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Revista da ESPM Janeiro/Fevereiro de 2002

Marcos Amatucci

As organizaes duram, contudo, na proporo da


largueza da moralidade pela qual so governadas.
CHESTER I. BARNARD

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Revista da ESPM Janeiro/Fevereiro de 2002

tualmente, profissionais de Recursos Humanos encarregados


da seleo de novos profissionais para empresas aplicam diversos
testes e dinmicas no intuito de detectar competncias requeridas pela empresa. Nesse af, ignoram a formao
bsica dos candidatos, principalmente
no recrutamento de trainees ou profissionais em incio de carreira: no importa se o candidato administrador,
psiclogo, engenheiro ou socilogo
importa, sim, se possuir as competncias encomendadas pelo empregador.
Mas o que faz do administrador administrador? O que o diferencia dos demais profissionais? Quais so as competncias que o profissional adquire (ou
deveria adquirir) exclusivamente em
funo de sua formao em Administrao?
Muito da literatura administrativa
ora fala de Administrao sem preocupar-se do administrador, ora fala do
administrador sem dizer de maneira
precisa o que ele , em que lugar trabalha e de que se ocupa. Sero administradores somente os gerentes e diretores? Sero somente os proprietrios? Quem administra a Produo
administrador? E quem administra o
departamento de Recursos Humanos?
E o departamento de Vendas? Ser que
estas categorias guardaro elementos
de perfil de habilidades comuns? Este
artigo visa lanar alguma luz sobre estas
questes, baseando-se no que os tericos
clssicos da Administrao tm a dizer
sobre elas.
Verificamos o que os monstros consagrados da Administrao tm a dizer
sobre as caractersticas do administrador, a delimitao de seu mbito do profissional e a formao do administrador.
Buscamos ainda estabelecer, a partir
das caractersticas levantadas, competncias universais para o administrador
no as nicas que ele deve possuir hoje,
mas as especificamente requeridas em
qualquer lugar e em qualquer tempo por
aqueles que realizam a atividade de administrar.

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O administrador
precisa
desincumbir-se
destas atividades
integrando-se para
cima e para os
lados, bem como
integrando o
trabalho de seus
subordinados.

O Administrador
em Fayol
Vamos iniciar com aquele que sistematizou o conceito e os conhecimentos bsicos da Administrao. Quando F AYOL (1970) caracterizou a funo administrativa, em 1916, ele o fez
no contexto da definio do conjunto
de operaes ou funes essenciais
da empresa, conjunto este que envolveria operaes tcnicas (ou funo
tcnica), operaes comerciais (ou
funo comercial, etc.), financeiras,
de segurana, de contabilidade e operaes administrativas ou funo administrativa.
Com isso distingue ele a funo administrativa das operaes normais
da empresa, sem confundir estas com
aquela. E em que consiste essa funo
especial, que no est diretamente ligada s operaes produtivas da organizao? Fayol discorre sobre essa funo:
Nenhuma das cinco funes precedentes tem o encargo de formular o
programa geral de ao da empresa,
de constituir o seu corpo social, de

coordenar os esforos, de harmonizar os atos. Essas operaes no fazem parte das atribuies de carter tcnico, nem tampouco das funes comercial, financeira, de segurana ou de contabilidade. Elas
constituem outra funo, designada
habitualmente sob o nome de administrao, cujas atribuies e esfera de ao so muito mal definidas.
A previso, a organizao, a coordenao e o controle fazem parte,
no h dvida da administrao, de
acordo com o conceito corrente desse termo. necessrio incluir tambm entre elas o comando? No imprescindvel; poder-se-ia estud-lo
parte. No obstante, decidi-me a
incorpor-lo administrao (...)
Adotei, pois, as seguintes definies:
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar ...
(F AYOL , 1970:20)
Do que se poderia inferir que as atividades diriam respeito apenas aos nveis mais altos da organizao; entretanto, Fayol refere-se a uma funo
que abrange toda a empresa, isto , ao
conjunto de operaes administrativas.
Mais adiante, ele democratiza as tarefas administrativas:
Assim compreendida, a administrao no nem privilgio exclusivo
nem encargo pessoal do chefe ou dos
dirigentes da empresa; uma funo
que se reparte, como as outras funes
essenciais, entre a cabea e os membros do corpo social. (idem, ibidem)
A cada uma das funes deveria,
segundo Fayol, corresponder uma
capacidade humana. Assim, qualquer dos trabalhadores da empresa
deveria ter cada uma das cinco capacidades, distribudas segundo
uma proporo, de acordo com a
posio que ocupasse. Com a pacincia dos anos, Fayol desenha a
nanquim a distribuio das capacidades segundo os cargos, num
grfico de barras como o reproduzido a seguir (Fig.1):

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100%
90%
80%
70%
60%
50%
Administrativa
Tcnica
Comercial
Financeira
De segurana
De contabilidade

40%
30%
20%
10%
00%

Diretor

Chefe do
Servio
Tcnico

Chefe de
Diviso

Chefe de
Oficina

Contra-mestre

Operrio

Figura 1 Importncia relativa das diversas capacidades necessrias ao pessoal das empresas industriais. Fonte: Fayol (1970:29).

Alm do cargo, a proporo das capacidades deve variar com o tamanho da


empresa (o que, na escala de Fayol, vai de

rudimentar a menor at do Estado


a maior). A Figura 2, abaixo, tambm
reproduzida daquela desenhada por Fayol,

representa essa escala de propores das


capacidades do Chefe da empresa, segundo o tamanho da organizao:

100%
90%
80%
70%
60%
Administrativa
Tcnica
Comercial
Financeira
De segurana
De contabilidade

50%
40%
30%
20%
10%
00%

Empresa do
Estado

Empresa de
Prim.
Grandeza

Empresa
Grande

Empresa
Mdia

Empresa
Pequena

Empresa
Rudimentar

Figura 2 Capacidades necessrias aos chefes de empresas industriais de todas as grandezas. Fonte: Fayol (1970:29).

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ainda de interesse notar que Fayol
preocupa-se com as qualidades e conhecimentos nos quais, em termos genricos, aquelas capacidades devero apoiar-se. So elas qualidades e conhecimentos de seis naturezas, listadas no Quadro 1, abaixo:

O Administrador
em DRUCKER
Esta falta de uma definio mais precisa do administrador ser motivo de

Quadro 1 Qualidades e conhecimentos sobre os quais repousam


as capacidades do pessoal da empresa.
1o. - Qualidades fsicas: sade, vigor, destreza.
2o. - Qualidades intelectuais: aptido para compreender e aprender, discernimento, fora e agilidade intelectuais.
3o. - Qualidades morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa, deciso, tato, dignidade.
4o. - Cultura geral: conhecimentos variados, que no so exclusivamente do domnio da funo exercida.
5o. - Conhecimentos especiais: relativos unicamente funo, seja
ela tcnica, comercial, financeira, administrativa, etc.
6o. - Experincia: conhecimento resultante da prtica dos negcios.
a lembrana das lies que os fatos proporcionam a todos
ns.

Fonte: FAYOL (1970:23).

Portanto, Fayol sistematiza a Administrao, colocando-a entre as funes


essenciais da empresa, descreve esta funo, afirmando que ela desempenhada
por todos na empresa, cada um segundo
sua posio. Para fazer isso, o funcionrio deve contar com uma capacidade administrativa correspondente a essa posio, capacidade esta que repousar em
qualidades e conhecimentos conforme
descrio acima. Acima de tudo, estava
interessado em separar as atividades de
administrao daquelas da direo geral da empresa (separando administrar
de ser proprietrio), e de colocar esta
funo no rol dos saberes que podem ser
aprendidos (para isto justamente sistematiza estes saberes), no que contribui
para diminuir o rol das habilidades humanas inatas.
Entretanto, no falar ainda sobre
um administrador, isto , um profissional que tenha uma relao privilegiada
com esta funo.

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discusso de Peter DRUCKER (1975a).


Para este, a definio clssica do administrador (que afirma que este o
responsvel pelo trabalho de outros

O gerente de
nvel mdio
aquele que tem
sob sua
responsabilidade
outros gerentes,
e implementam
polticas da
organizao.

cf. DRUCKER, 1975a:426), uma definio problemtica e sujeita a muita confuso, suficiente apenas para distinguir
as funes do gerente das funes do
dono do negcio. Entretanto, sempre
existiram pessoas pertencentes administrao que, entretanto, nunca administraram, bem como o oposto.
DRUCKER ctico em relao possibilidade de descobrir uma definio
isenta de problemas, mas prope-se a
melhor-la. Para DRUCKER, as funes
desse profissional so estabelecer objetivos, organizar, motivar e transmitir (ou
integrar-se) e avaliar. No so muito diferentes daquelas atividades descritas
por Fayol, e so ainda bastante prximas ao que hoje popularmente se estabelece (planejar, organizar, liderar e controlar). DRUCKER descreve as funes e
as habilidades abstratas necessrias sua
consecuo:
Estabelecer objetivos significa determinar quais sero eles, estabelecer metas para cada rea do objetivo, e o que
se deve fazer para alcan-los, e estende-se at tornar efetivos estes objetivos
pela sua comunicao s pessoas adequadas. A essncia dessa atividade consiste em manter equilbrios entre variveis inversamente proporcionais (como
resultado e princpios, curto e longo prazos, desejos e meios). Tal atividade exige habilidades analticas e de sntese.
Organizar significa analisar as atividades, decises e relaes, classificar
o trabalho, dividi-lo em atividades afins
e agrup-las numa estrutura. Estende-se
at a escolha das pessoas adequadas para
os lugares da estrutura e para os trabalhos a serem executados. Exige economia de recursos que so escassos, bem
como integridade, pois estar organizando recursos humanos. Portanto, demanda habilidades analticas e morais (integridade).
Motivar e transmitir significa formar
equipes, exercendo relacionamento humano, e decises sobre salrios, colocaes e promoes. Comunica-se com
pessoas acima, abaixo e dos lados de sua
prpria posio. O princpio bsico a

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justia, sendo a economia o segundo.
Para isso, dever portar habilidades de
cunho social, principalmente a de
integrao de pessoas, habilidades morais (mais uma vez, a integridade), e capacidade de sntese.
Avaliar significa estabelecer padres
ou normas, cuidando para que cada funcionrio disponha de padres de avaliao em sintonia com o desempenho da
organizao. Analisa e interpreta a
atuao de todos os subalternos, informando os nveis superiores. Para
isso, dever, antes de qualquer coisa, exercer habilidades analticas,
morais e de autocontrole para no
utilizar o controle como instrumento de abuso de autoridade.
O
administrador
precisa
desincumbir-se dessas atividades integrando-se para cima e para os lados,
bem como integrando o trabalho de seus
subordinados.
DRUCKER pondera que um supervisor
de primeira linha (como um chefe de seo) faz tudo isso e no , normalmente, considerado como algum que faz
parte da administrao da empresa. Argumenta que a razo de ele estar de fora
da administrao est no fato de no
assumir muita responsabilidade pela sua
prpria contribuio, nem pelos resultados. O supervisor age de acordo com
objetivos alheios.
Tendo em vista sua anlise, DRUCKER,
considerando que a definio clssica
de administrador privilegia o secundrio,
acrescenta a ela o critrio de responsabilidade pela contribuio que presta
(significando compromisso com os resultados). Insiste em dizer que isso no resolve o problema, apenas o diminui.
DRUCKER no formula uma verso
final de definio, porm podemos entender que o administrador druckeriano
o profissional que faz as funes descritas, com o uso daquelas capacidades,
responsabilizando-se pela contribuio
e resultados seus e de sua equipe (equipe que deve possuir para atender definio clssica de ser responsvel pelo
trabalho de outros).

O Administrador
ensinado na
escola

mente diviso tradicional da empresa


em operacional, ttico e estratgico.
O gerente de primeira linha definido como o nvel mais baixo em que indivduos so responsveis pelo trabalho
de outros (note-se a presena da definio clssica), o que significa que
este administrador tem como subordinados somente funcionrios de execuo,
e no outros gerentes. Isso inclui os
supervisores (exemplo que os autores citam), coisa que DRUCKER queria evitar.
Claramente relacionam-se com o nvel
operacional.
O gerente de nvel mdio aquele
que tem sob sua responsabilidade outros
gerentes, e implementa polticas da organizao; e os administradores de topo
so responsveis pela administrao geral da organizao, estabelecendo as polticas e responsabilizando-se pelas relaes da organizao com o ambiente
externo da organizao. Essa relao
com o exterior justamente uma das caracterizaes das atividades estratgicas, conforme REBOUAS DE OLIVEIRA
(1995).

STONER E FREEMAN (1997) um livro


representativo de sua classe, de livros didticos para estudantes. Esses autores
caracterizam o administrador pelo exerccio das atividades planejar, organizar,
liderar e controlar. Tratando-se de um
livro que introduz o assunto para estudantes, os autores (adequadamente)
simplificam a discusso, omitindo os
problemas levantados por
D RUCKER que, no
obstante, continuam presentes no texto. Entretanto, os autores oferecem
uma tipologia de nveis e
mbito do trabalho do administrador que pode ser-nos
til. Em termos de nveis, o
administrador pode encontrar-se numa posio de gerente de primeira linha, gerente de nvel mdio ou administrador de topo. Pela descrio dos autores,
esses nveis correspondem aproximada-

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Em termos de abrangncia, STONER
FREEMAN (1997) distinguem entre administradores (ou gerentes) funcionais
e administradores (ou gerentes) gerais.
Os administradores funcionais
gerenciam reas funcionais da organizao (como departamentos de
Marketing, Finanas, Produo, etc.);
enquanto que os administradores gerais
so responsveis por uma unidade mais
complexa da organizao.
Se, de um lado, a taxionomia de
STONER E FREEMAN no consegue separar o pessoal da administrao dos
outros funcionrios, como exigiu
DRUCKER, por outro lado esclarece-nos
algo sobre nossas perguntas iniciais: os
gerentes funcionais (gerente de
Marketing, gerente de Produo etc.) so
administradores, assim como o presidente da empresa.
E

O Administrador
de BARNARD
Chester BARNARD (1971), a partir de
sua concepo de organizao como um
sistema cooperativo, estabeleceu as principais funes do executivo, que j se
tornaram paradigmticas na teoria administrativa, e que do nome ao seu livro.
Nesta concepo organizacional,
Uma organizao passa a existir
quando (1) h pessoas aptas a se comunicarem entre si (2) que esto desejando contribuir com sua ao (3) para a
realizao de um propsito comum. Os
elementos de uma organizao consistem, portanto, em (1) comunicao; (2)
desejo de servir; e (3) propsito comum.
Esses elementos so condies necessrias e suficientes inicialmente, e so encontrados em todas as organizaes. O
terceiro elemento, o propsito, est implcito na definio (B ARNARD ,
1971:101).
O executivo deve manter a organizao em funcionamento. Suas funes,
da decorrentes, so a manuteno das
comunicaes na organizao, o

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Suas funes, da
decorrentes, so a
manuteno das
comunicaes na
organizao, o
asseguramento dos
servios essenciais
dos indivduos e a
formulao de
propsitos e
objetivos.

asseguramento dos servios essenciais


dos indivduos e a formulao de propsitos e objetivos.
A comunicao para BARNARD (assim como na Ciberntica1 ou na Bioqumica), uma conseqncia da forma de
organizao estrutural e dos elementos
(no caso, humanos) inseridos na estrutura. Ento, a manuteno das comunicaes na organizao um problema,
basicamente, de desenhar as posies
executivas (que denomina primeira fase
do processo de manuteno da comunicao); e de obter o pessoal executivo
(a segunda fase) colocando adequadamente cada executivo na sua posio.
Este um processo dinmico e permanente no equilbrio da organizao.
O asseguramento de servios essenciais do indivduo exige que se atraiam
as pessoas situao de colaborao, e
que se extraiam delas os servios essenciais organizao. Tambm um processo dinmico, e que apresenta um espectro de matizes referentes ao grau de
colaborao, isto , proximidade do indivduo ao cerne dos propsitos
organizacionais e uma quantidade e qualidade de servios essenciais proporcionais a esta proximidade. Assim, no basta colocar pessoas dentro das fronteiras
organizacionais, mas traz-las para si-

tuaes cada vez mais prximas em


termos de comprometimento. Essa atividade envolve o gerenciamento de todo
o arsenal de recompensas, estmulos e
incentivos de que a organizao dispe;
bem como sua habilidade de persuaso,
ambos para configurar a troca que caracteriza a relao de colaborao.
A formulao de propsitos abrange
a formulao e definio das finalidades da organizao, seus objetivos, o
detalhamento destes objetivos, a tomada de deciso e implementao das aes
que levaro sua consecuo, at a definio de responsabilidades e delegao de autoridade. Tem interseo, portanto, com a funo de comunicao, no
que tange ao desenho das posies; esse
o que BARNARD chama de aspecto potencial da formulao de propsitos. Isso
porque est preocupado com que os propsitos efetivamente realizem-se em
aes, para o que se necessita de deciso e ao, j dentro do terreno de assegurar as contribuies. O imbricamento
desta funo nas outras duas que levou BARNARD a colocar a ressalva na definio de organizao, conforme citada acima (O terceiro elemento, o propsito, est implcito na definio): estas trs funes tm grau de liberdade
dois.
Entendemos as funes do executivo, mas, para aproveitar este conhecimento, deveremos estabelecer a relao
que o executivo de BARNARD guarda
com nosso administrador. BARNARD
no define formalmente executivo; teremos que inferir a partir de suas pistas.
Quando fala do trabalho executivo,
BARNARD separa-o do trabalho que no
executivo, realizado pelas mesmas pessoas em posio executiva o que comea a situar seu executivo em nossa
discusso.
importante observar, contudo, que
nem todo trabalho realizado por pessoas que ocupam posies executivas est
relacionado com as funes executivas,
ou coordenao das atividades de outras. Algum do trabalho de tais pessoas,
embora seja trabalho de organizao,

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no trabalho executivo. Por exemplo,
se o presidente de uma corporao sai
pessoalmente para vender produtos para
sua companhia, ou se engaja em algum
dos trabalhos de produo, esses servios no so executivos. Se o presidente
de uma universidade d aulas ou pronuncia conferncias para uma classe de
estudantes, no se trata de servio executivo. Se o chefe de um departamento
governamental gasta tempo com queixas ou discusses a respeito de servios
feitos pelo departamento, isso no necessariamente servio executivo. Trabalho executivo no o de uma organizao, mas sim o trabalho realizado que
mantm a organizao em operao
(BARNARD, 1971:214).
BARNARD coloca pessoas em posio executiva aproximadamente da
mesma forma como DRUCKER refere-se
ao pessoal da administrao; a funo
executiva intercalada no conjunto de atividades de uma pessoa, como uma atividade especial em meio a outras, como
FAYOL coloca a funo administrativa ao
longo das posies que delineia nos grficos; e, finalmente, em termos de nveis,
BARNARD parece restringir-se ao administrador de topo, e ao gerente de nvel mdio, de STONER E FREEMAN, excluindo, para
alegria de DRUCKER, o supervisor de primeira linha. Essa afinidade com os nveis superiores de DRUCKER tambm fica
bem estabelecida pelo grau de comprometimento do executivo, uma vez que
deve formular propsitos e assegurar os
servios essenciais, o que seguramente
mais do que responsabilizar-se pelo
trabalho de outros, incluindo responsabilizar-se pela contribuio efetiva e pelos resultados.
Se isso o que o executivo deve fazer, de acordo com
BARNARD, o que deve ser ou ter
este executivo para faz-lo de
maneira eficaz? Ao contrrio
de DRUCKER, BARNARD no relaciona diretamente um conjunto de habilidades a cada funo,
nem desenha explicitamente um perfil para seu executivo. Entretanto,

fornece valiosas indicaes nas entrelinhas.


Discorrendo sobre o pessoal a ser selecionado, na primeira fase do processo
de assegurar a comunicao, BARNARD
coloca no topo da lista a lealdade e a
responsabilidade, como expresso da
aceitao da dominao da personalidade da organizao; em seguida, cita habilidades ou aptides pessoais divididas
em duas categorias: habilidades gerais,
que seriam inatas e desenvolvidas atravs de experincia geral, e, portanto
mais raras (a saber: vigilncia geral,
compreenso de interesse, flexibilidade,
faculdade de ajustamento, ponderao,
coragem, etc.); e uma categoria de habilidades especializadas, mais tcnica e
mais comum, desenvolvida pela prpria
especializao do trabalho dentro da organizao, ou atravs de educao e treinamento.
BARNARD afirma que as capacidades
mais gerais so tanto mais necessrias
quanto mais a pessoa se encontra em
posies do topo da organizao.
Quando fala da natureza da responsabilidade do executivo, BARNARD destaca (como fizera FAYOL) os aspectos morais do comportamento
do dirigente; que, para ele,
dizem respeito capacidade de adequao a diversos e complexos cdigos de conduta2:
As posies
executivas implicam em
uma

moralidade complexa, e exigem uma


alta capacidade de responsabilidade,
sob condies de atividade, necessitando proporcionais habilidades tcnicas,
gerais e especficas, como um fator moral. (...), alm disso, h necessidade da
faculdade de criar moral para os outros (BARNARD, 1971:261).
Em consonncia com isto, a responsabilidade adquire o significado de fornecer ao sujeito a capacidade de submeter sua conduta aos cdigos morais, ainda que contra seus impulsos psicolgicos. As condies de atividade que menciona dizem respeito ao enfrentamento
dos conflitos oriundos dessa determinao moral, que impe, aos que tm fraqueza de responsabilidade, a fuga para
o conforto psicolgico da inatividade.
A liderana do executivo, fator de
coeso da cooperao, tambm conceituada desta forma moral: a liderana ser
eficaz se o executivo conseguir separar
sua moralidade pessoal da moralidade
demandada pela organizao, e colocarse totalmente a servio desta ltima, recriando-a onde ela faltar (criar moral),
e dirigindo desta forma no s os subordinados para a cooperao, mas tambm
exercendo influncia em todos os mbitos da organizao.

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As habilitaes
de KATZ
Uma das referncias para a construo de perfis de egressos de cursos de
Administrao hoje em dia o texto As
Habilitaes de um Administrador Eficiente, de Robert KATZ (1986).
KATZ comea a discusso fornecendo uma definio de administrador que
atende aos requisitos de DRUCKER:
Pressupe-se aqui que um administrador seja algum que (a) dirige as atividades de outras pessoas e (b) assume
a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de
esforos (KATZ, 1986:61)
KATZ afirma que, para exercer tal atividade, uma pessoa deve possuir trs habilitaes: habilitao tcnica, habilitao humana e habilitao conceitual.
Para KATZ, a habilitao a capacida-

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de de transformar conhecimentos em
ao.
A habilitao tcnica trata da proficincia em determinado tipo de atividade, envolvendo mtodos, processos, e
procedimentos isto , tcnica.
A habilitao humana diz respeito
a uma capacidade de percepo de si
prprio e do outro, e a compreenso das
sentimentos, convices e pontos de
vista, de maneira a conseguir-se uma
compreenso de atitudes, atos e mensagens; e ao mesmo tempo conseguir
fazer-se entender em termos de seus
prprios atos e mensagens.
A habilitao conceitual trata da habilidade de considerar a empresa como
um todo, isto , compreender a
interdependncia entre as diversas funes, bem como a dinmica deste interrelacionamento, coordenando e integrando as atividades e os interesses.
Em termos de nveis de atuao do
administrador, KATZ
distribui a proporo de habilitaes,
de maneira anloga
que vimos em
FAYOL. Os nveis inferiores necessitam
mais de habilitao
tcnica e humana
a primeira pela proximidade das atividades operacionais,
a segunda pelo nmero de relacionamentos diretos.
Nos nveis intermedirios (que KATZ chama de altos),
predominam a humana e a conceitual, e
no topo, a conceitual.
O texto original de KATZ foi escrito
em 1956; vinte anos depois, o prprio
autor faz um comentrio retrospectivo
reavaliando a validade de suas proposies.
Nessa reavaliao, em primeiro lugar, reafirma a validade dos trs conjuntos de habilidades tratando apenas de
atualiz-los. A atualizao que Katz

ento faz de seu prprio texto consta de


acrescentar uma diviso na habilitao
humana, em liderana dentro do grupo,
e habilidade de relacionamento entre
grupos, ressaltando que as diferenas de
valores e critrios dentro de cada grupo
na empresa exigem esta separao. Informa tambm que nos nveis inferior
ou mdio, a liderana dentro do grupo
mais importante, enquanto a qualidade
de relacionamento entre grupos cresce
com a posio.
A habilidade conceitual revisitada
pormenorizada em termos de capacidades mais detalhadas:
Esse ponto de vista administrativo geral, como ficou conhecido, sempre significa pensar em termos do seguinte: importncia e prioridade relativas entre objetivos e critrios divergentes; tendncias relativas e probabilidades (em vez de certezas); correlao e
padres imprecisos entre elementos (em
vez de relacionamentos exatos de causa
e efeito) (idem:88)
A caracterizao da habilitao
conceitual de considerar a empresa
como um todo, incluindo interdependncias e inter-relacionamento dinmico entre as partes, pode ser entendida
hoje como viso sistmica, da qual
estas capacidades de raciocinar considerando o divergente, em termos
probabilsticos e imprecisos, faz parte (v.
SENGE, 1990). Dessa maneira, pode-se
concluir que as trs habilitaes de KATZ,
em essncia, resistem ao tempo, afirmao que corroborada por sua larga utilizao ainda hoje.

Concluso:
atributos
especficos do
Administrador
Em concluso, os elementos que definem a o Administrador para a teoria
administrativa so: a responsabilidade

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pelo trabalho de outros (D RUCKER ,
1975a; K AT Z , 1986; e S TO N E R E
FREEMAN, 1997), atributo que implica
as atividades de motivar (Drucker,
1975a), comandar (FAYOL, 1970), buscando o resultado de assegurar a colaborao (BARNARD, 1971), para o que
necessitar de habilitao humana
(KATZ, 1986); a responsabilidade pelos
resultados ou objetivos da organizao
(DRUCKER, 1975a; KATZ, 1986), que implica as demais atividades: de prever
(FAYOL, 1970); organizar (FAYOL, 1970;
DRUCKER, 1975a); controlar (FAYOL, 1970)
ou avaliar (DRUCKER, 1975a); coordenar
ou manter a comunicao (FAYOL, 1970;
BARNARD, 1971 embora, neste, a manuteno da comunicao tambm tenha o sentido de organizar, pois a comunicao inicia-se com o estabeleci-

mento de posies executivas adequadas); e o estabelecimento ou formulao de objetivos (B ARNARD , 1971;


DRUCKER, 1975a). A consecuo dessas
atividades determinar a necessidade
das habilitaes de K ATZ (1986): a
conceitual, e, secundariamente, a tcnica.
Note-se ainda que, em consonncia
com a importncia da responsabilidade na definio da atividade do administrador, e ainda com o carter de contato humano desta atividade profissional, FAYOL (1970) e BARNARD (1971)
falam em qualidades morais,
moralidade complexa, energia, firmeza e coragem (dentre os outros atributos menores j citados). A Figura 3,
abaixo, hierarquiza estas caractersticas
num modelo lgico.

Figura 3 Hierarquia das caractersticas invariantes do administrador na literatura administrativa.

Administrador

Comandar

Formular ou
estabelecer
objetivos

: Implica principalmente em

Essas caractersticas invariantes devem ser traduzidas para um conjunto de


Competncias.
Com suas habilitaes, KATZ pretende j definir, de uma forma bastante genrica, capacidades necessrias consecuo
da atividade administrativa; esse seu conceito, portanto, compete com nossas
competncias; de sorte que, delas, vamos

Organizar

Habilitaes humanas

Prever

Habilitaes conceituais

Habilitaes tcnicas

: Implica secundariamente em

Controlar ou
avaliar

Assegurar a
colaborao

Motivar

Responsabilidade pelos
resultados

Responsabilidade pelo
trabalho dos outros

aproveitar sua clara e preciosa definio de


habilitao humana, e mais o aspecto
sistmico de sua habilitao conceitual.
As habilitaes tcnicas, tal qual conhecimentos especficos, so as mais perecveis, devendo ser objeto de constante atualizao; o que h de invariante nela o
fato de sempre existir algum conhecimento
necessrio ao exerccio da profisso.

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As competncias
especficas do
administrador
Significa isto que as escolas de Administrao deveriam ajudar os seus alunos a adquirirem as competncias3, de-

rivadas das caractersticas discutidas


acima. Estas competncias so listadas
na Tabela 1 a seguir.
As competncias aqui arroladas
no esgotam o perfil do administrador prtico de hoje em dia longe
disso. Elas apenas caracterizam o
que diferencia o administrador dos
demais profissionais (como psiclogos e engenheiros, por exemplo). O

administrador brasileiro do sculo


XXI dever ainda possuir competncias prprias de nossa poca, das
caractersticas culturais do Brasil,
aquelas especificamente demandadas pela empresa onde ir trabalhar,
e aquelas fornecidas pela personalidade da escola onde estudou. Estes outros conjuntos de competncias sero objeto de artigos futuros.

Tabela 1 Competncias especficas do administrador


CAPACIDADES o egresso
dever ser capaz de:

Agir de acordo com normas


Comunicar-se em termos de
Contedo, Sentimentos e Valores
Estabelecer objetivos.
Planejar arranjos organizacionais
Produzir planejamentos e oramentos organizacionais
Produzir resultados atravs de
outras pessoas
Promover atividades dentro de
padres
Traar parmetros de valor ou
normas

ATITUDES
o egresso dever possuir:

Compreenso de sentimentos,
convices e pontos de vista
Inclinao para o aprendizado con
tnuo
Iniciativa
Pensamento de Longo Prazo
Pensamento Sistmico
Responsabilidade
Moralidade
Sensibilidade para percepo de
si prprio e do outro

CONHECIMENTO o egresso
dever conhecer:

Arranjos Organizacionais
Planejamento Empresarial
Estratgia Organizacional
Teoria de Sistemas
Teoria tica
Teorias de Comunicao
Teorias de Liderana
Teorias de Motivao

Notas
1 Consta que Barnard teria lido Design for a Brain, de Ross Ashby (um dos fundadores da Ciberntica), cinco vezes.
2 BARNARD chama a ateno, particularmente, para a capacidade de suportar uma carga comprometimento com muitos cdigos simultaneamente: a fora de responsabilidade.
3 Utilizamos aqui a formulao de Competncias de Formao (AMATUCCI:2000), teis s escolas de Administrao, conforme desenvolvida em nossa tese de doutoramento; elas so
compostas por Capacidades, Atitudes e Conhecimentos. Capacidades so aes que o indivduo est apto a ensejar; Atitudes so caractersticas afetivas que o indivduo deve desenvolver; e Conhecimentos so aspectos tericos e conceituais que deve dominar.

Referncias Bibliogrficas
AMATUCCI, Marco. Perfil do administrador brasileiro para o sculo XXI: um enfoque metodolgico. So Paulo: FEA/USP, 2000. Tese doutoramento.
BARNARD, Chester I. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1971.
DRUCKER, Peter F. Administrao: tarefas, responsabilidades, prticas. So Paulo: Pioneira, 1975, 1 v.
DRUCKER, Peter F. Administrao: tarefas, responsabilidades, prticas. So Paulo: Pioneira, 1975(a), 2 v.
FAYOL, Henry. Administrao industrial e geral. So Paulo: Atlas, 1970.
KATZ, Robert L. As habilitaes de um administrador eficiente., in Coleo Harvard de Administrao. So Paulo: Nova Cultural, 1986, v.1, pp. 57-92.
STONER, James A . F., e Freeman, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985 (5 ed. 1997).
REBOUAS DE OLIVEIRA, Djalma P. Excelncia na administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1995.

Marcos Amatucci Diretor Nacional dos Cursos de Graduao em Administrao de


Empresas da ESPM. Doutor em Administrao de Empresas pela FEA/USP.

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