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Parte

Seis Sigma Implementao


e Gerenciamento

Captulo 1

Captulo 3

Construindo a Empresa Seis Sigma que


Responde Prontamente

O Gerenciamento Direcionado Informao

Captulo 2

Maximizando Recursos

Descobrindo Oportunidades

Captulo 4

CAPTULO
Construindo a Empresa Seis Sigma
que Responde Prontamente
O Que Seis Sigma?
Seis Sigma uma implementao rigorosa, focada e altamente eficiente das tcnicas e princpios de qualidade comprovados. Incorporando elementos de trabalho de vrios pioneiros
da qualidade, Seis Sigma visa ao desempenho dos negcios praticamente sem erros. Sigma, ,
uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatsticos para medir a variao em qualquer
processo. O desempenho de uma empresa medido pelo nvel sigma dos seus processos de
negcios. Tradicionalmente, as empresas tm aceitado trs ou quatro nveis de desempenho
sigma como norma, apesar do fato de que esses processos criaram entre 6.200 e 67.000 problemas por milhes de oportunidades! O padro Seis Sigma de 3,4 problemas por milho de
oportunidades* uma resposta crescente expectativa dos clientes e ao aumento da complexidade dos produtos e processos atuais.
Apesar do seu nome, o milagre Seis Sigma no reside na agitao estatstica ou tecnolgica. Seis Sigma baseia-se em mtodos testados e reais, que vm sendo utilizados h dcadas. Considerando-se certas medidas, Seis Sigma descarta grande parte da complexidade
que caracterizava a Gesto da Qualidade Total (TQM Total Quality Management). Seis
Sigma rene alguns mtodos comprovados para treinar um pequeno grupo de lderes tcnicos internos conhecidos como Seis Sigma Black Belts, para a proficincia na aplicao
dessas tcnicas. Como garantia, alguns dos mtodos utilizados pelos Black Belts incluindo
programas de computador atualizados so extremamente avanados. Porm, as ferramentas so aplicadas com um modelo simples para melhoria de desempenho, conhecido como
Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar (DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control). A metodologia DMAIC descrita sucintamente abaixo:
D Definir os objetivos da atividade de melhoria.
M Medir o sistema existente.
A Analisar o sistema para identificar maneiras de eliminar a distncia entre o desempenho atual do sistema ou processo e o objetivo desejado.
M Melhorar o sistema.
C Controlar o novo sistema

*Nota dos estatsticos: a rea sob a curva normal alm do Seis Sigma vale 2 partes por bilho. Ao calcularmos o ndice de falhas para o Seis Sigma, assumimos que o desempenho obtido pelos clientes durante a vida til do produto
ou processo ser muito pior do que as estimativas internas que profetizam para o curto prazo. Para compensar, uma
transferncia de 1,5 sigma da mdia adicionada antes de calcularmos as falhas em longo prazo. Dessa forma, voc
encontrar 3.4 partes por milho como rea alm de 4,5 sigma na curva normal.

Captulo Um

Por que Seis Sigma?


Quando uma empresa japonesa assumiu a fbrica da Motorola que produzia os televisores Quasar
nos Estados Unidos, nos anos 1970, eles decidiram implementar mudanas imediatas na forma
como a fbrica operava. Sob a gesto dos japoneses, a fbrica logo passou a produzir televisores com
20 vezes menos defeitos do que na antiga gesto. Eles obtiveram esses resultados utilizando a mesma
mo-de-obra, tecnologia e mesmos recursos projetos. Alm disso, reduziram custos e provaram que
o problema residia na gesto da Motorola. Demorou um pouco, mas, enfim, at mesmo os executivos da Motorola admitiram: Nossa qualidade uma droga (Main, 1994).
At meados dos anos 1980, a Motorola ainda no sabia como tratar o assunto. Bob Galvin, o CEO da Motorola na poca, implementou na empresa uma metodologia de qualidade
conhecida como Seis Sigma e tornou-se um cone do mundo dos negcios com o xito que
a Motorola alcanou em qualidade. Atravs do Seis Sigma, a Motorola tornou-se conhecida
como lder em qualidade e lucratividade. Depois que a Motorola ganhou o prmio Malcolm
Baldrige National Quality Award em 1988, o segredo do seu sucesso veio tona. Iniciava-se,
ento, a revoluo do Seis Sigma. Atualmente, o Seis Sigma est mais em alta do que nunca!
Embora a Motorola venha passando por dificuldades nos ltimos anos, empresas como a
GE e a AlliedSignal adotaram a metodologia Seis Sigma, utilizando-a para lev-los a novos
patamares de produtividade e atendimento ao cliente.
Seria um erro imaginar que o Seis Sigma aborda a qualidade no seu sentido tradicional. A
qualidade tradicionalmente definida como conformidade aos requisitos internos , pouco
tem a ver com o Seis Sigma. O Seis Sigma tem seu foco direcionado em ajudar a empresa a ser
mais rentvel, dando mais valor ao cliente e aumentando sua eficincia. Se quisermos fazer uma
ligao entre o objetivo do Seis Sigma e a qualidade, precisamos redefinir o que qualidade:
o valor agregado originado por um esforo produtivo. Essa qualidade pode ser definida como
qualidade potencial e qualidade real. Qualidade potencial o valor agregado mximo possvel
conhecido por unidade includa. Qualidade real o valor agregado atual por unidade includa. A diferena entre qualidade potencial e qualidade real o desperdcio. Seis Sigma foca no
aumento da qualidade (ou seja, na reduo do desperdcio), ajudando as empresas a fabricarem
seus produtos e servios de forma melhor, mais rpida e mais barata. H uma correlao direta
entre os nveis de qualidade e os nveis sigma de desempenho. Por exemplo, um processo operando com Seis Sigma apresentar no conformidade aps cerca de 3 transaes por milho.
Uma empresa comum costuma funcionar no nvel quatro sigma o equivalente a aproximadamente 6.210 de erros por milho de transaes. O Seis Sigma est voltado para os requisitos do
cliente, a preveno de defeitos, a reduo do tempo de ciclo e dos custos. Portanto, os benefcios do Seis Sigma vo direto ao ponto principal. Diferentemente de programas ineficazes para
a reduo de custos, que tambm reduzem o valor e a qualidade, Seis Sigma identifica e elimina
custos que no agregam valor aos clientes: custos com desperdcio.
Geralmente, nas empresas que no utilizam o Seis Sigma, esses custos so extremamente
altos. Empresas que funcionam com trs ou quatro sigma gastam, tipicamente, entre 25%
e 40% da sua receita consertando problemas. A isso denominamos custo da qualidade, ou,
mais adequadamente, custo da m qualidade. Empresas que utilizam o Seis Sigma gastam em
mdia menos de 5% da sua receita consertando problemas (Fig 1.1). Os valores de custos da
m qualidade (COPQ Cost Of Poor Quality) mostrados na Fig 1.1 esto na extremidade
mais baixa da faixa de resultados levantados em vrios estudos. O custo em dlar dessa distncia pode ser enorme. A General Electric estimou que a distncia entre o trs ou quatro
sigma e o Seis Sigma lhe custava entre 8 bilhes e 12 bilhes de dlares por ano.
Uma razo para que os custos estejam diretamente relacionados aos nveis sigma muito
simples: os nveis sigma so medidas para taxa de erros e custa dinheiro corrigir erros. A
Figura 1.2 mostra o relacionamento entre erros e os nveis sigma. Observe que a taxa de erros diminui exponencialmente quando o nvel sigma aumenta, e que isso est perfeitamente
representado nos dados empricos para custos mostrados na Fig. 1.1. Note ainda que os

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente


50%
% Qualidade, vendas

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Nvel Sigma
Figura 1.1 Custo da m qualidade versus nvel sigma

erros so exibidos por milho de oportunidades, no como percentuais. Essa outra conveno introduzida com o Seis Sigma. No passado, costumvamos aceitar taxas de erros em
percentual (erros por centena de oportunidades), mas o cenrio mudou.

A Filosofia Seis Sigma


Seis Sigma a aplicao do mtodo cientfico para o projeto e operao dos sistemas de gerenciamento e processos de negcios, os quais do condies aos funcionrios de entregarem
mais valor aos clientes e empregadores. O mtodo cientfico funciona conforme abaixo:
1. Observe algum aspecto importante do mercado ou do seu negcio.
2. Desenvolva uma explicao experimental ou hiptese compatvel com suas observaes.
3. Baseando-se nas suas hipteses, faa previses.

Erros por milho de oportunidades

70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000

3.00

3.25

3.50

3.75

4.00

Nvel sigma do processo atual


Figura 1.2 Taxa de erro versus nvel sigma

4.25

4.50

Captulo Um

4. Teste suas previses realizando experimentos ou fazendo observaes mais cuidadosas. Armazene suas observaes. Modifique suas hipteses baseando-se nos novos
fatos. Se houver variaes, utilize ferramentas estatsticas para ajud-lo a separar o
joio do trigo.
5. Repita os passos 3 e 4 at que no haja mais discrepncias entre as hipteses e os resultados dos experimentos ou observaes.
A esta altura, voc ter uma teoria vivel que explica um importante relacionamento no
seu ramo de atividade ou na sua empresa. A teoria a sua bola de cristal, a qual voc usa para
prever o futuro. Como voc pode imaginar, uma bola de cristal extremamente til para
qualquer empresa. Alm disso, sempre acontece da sua teoria explicar fenmenos distintos
daqueles que voc estudou inicialmente. A teoria de Isaac Newton sobre a gravidade pode
ter comeado com a observao de uma ma caindo no solo, mas as leis de Newton explicavam muito sobre como os planetas giram em torno do sol. Aplicando o mtodo cientfico
durante um perodo de anos, voc desenvolver um profundo conhecimento sobre como o
seu cliente e seu negcio funcionam.
Quando este mtodo utilizado em toda a organizao, minimiza-se a influncia poltica
que emperra as empresas, prevalecendo a atitude mostre-me os dados. Enquanto polticas
corporativas jamais sero eliminadas onde exista interao humana, polticas tm menor influncia em empresas que adotam o Seis Sigma do que nas empresas tradicionais. As pessoas
geralmente se surpreendem com os resultados dessa simples mudana de atitude. A essncia
desses resultados foi definida sucintamente pela lei de Pyzdek:
A maioria do que voc sabe est errado!
Como todas essas leis, essa afirmao um exagero. Porm, voc se surpreender com a
frequncia com que as pessoas deixam de fornecer informaes que suportem problemas simples quando solicitadas. Por exemplo, o CEO pediu que o gerente da central de atendimento
de suporte tcnico demonstrasse que os usurios se preocupavam muito com o tempo de espera. Ao investigar, o gerente descobriu que os usurios se preocupavam mais com o tempo
que eles levavam para encontrar um tcnico e se seu problema havia sido resolvido ou no. O
sistema de informao da central de atendimento media como tempo de espera o tempo que o
tcnico atendia ao telefone e o tempo que o cliente aguardava enquanto o tcnico pesquisava
pela resposta. O cliente dava pouca importncia a este tempo de espera, pois eles reconheciam o valor da resoluo do problema. Essa mudana fundamental de foco fez uma grande
diferena na forma como a central de atendimento operava.
O que ns sabemos
Todos sabemos que houve exploso de nascimentos nove meses aps o apago na cidade
de Nova Iorque em Novembro de 1965, certo? Afinal, o New York Times publicou um
artigo a respeito no dia 8 de Agosto de 1966. Se isso no o bastante para que voc, considere que a fonte da matria citada pelo Times era o renomado Hospital Monte Sinai.
O que os dados mostram
O jornal comparava os nascimentos em 8 de Agosto de 1965 com os de 8 de Agosto
de 1966. Essa comparao de um dia realmente revelava um aumento anual. Porm, J.
Richard Udry, diretor do Carolina Population Center, da Universidade da Carolina do
Norte, estudou o ndice de nascimentos em diversos hospitais entre 27 de Julho e 14 de
Agosto de 1966. Sua descoberta: o ndice de nascimentos nove meses aps o blecaute
foi ligeiramente menor que a mdia dos ltimos cinco anos.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

A filosofia Seis Sigma direciona sua ateno para os stakeholders (partes interessadas),
motivo da existncia da empresa. uma mentalidade de causa e efeito. Sistemas de gerenciamento bem desenvolvidos e processos internos desempenhados por funcionrios felizes
fazem com que clientes e patres sintam-se satisfeitos e contentes. Obviamente, nada disso
novidade. A maioria dos lderes de empresas tradicionais acredita honestamente que isso
o que eles j fazem. O que distingue o modelo tradicional do Seis Sigma o grau de rigor e
comprometimento com os princpios fundamentais.

Seis Sigma versus Desempenho Tradicional Trs Sigma


O modelo tradicional de qualidade da capacidade dos processos difere do Seis Sigma em dois
aspectos fundamentais:
1. Ele era aplicado apenas em processos de produo, enquanto o Seis Sigma utilizado
em todos os processos importantes de negcios.
2. Ele estipulou que um processo capaz era aquele cujo desvio padro no ultrapassava
1/6 da disperso total permitida, enquanto o Seis Sigma exige que o desvio padro do
processo seja de, no mximo, 1/12 da disperso total permitida.
Essas diferenas so bem mais profundas do que algum possa imaginar. Ao abranger todos os processos de negcios, o Seis Sigma no s considera a produo como parte de um
nico sistema, ele deixa de lado o foco estreito e limitado do mtodo tradicional. A preocupao com cliente vai alm de saber se o produto bem produzido. Preo, servio, condies de
financiamento, estilo, disponibilidade, frequncia de atualizaes e melhorias, suporte tcnico e vrios outros itens tambm so relevantes. Alm disso, Seis Sigma beneficia no somente
os clientes. Quando as operaes se tornam eficientes do ponto de vista financeiro e o ciclo
de vida para a concepo do produto diminui, proprietrios e investidores tambm lucram.
Quando os funcionrios tornam-se mais produtivos, eles podem obter aumento de salrio. O
escopo abrangente do Seis Sigma resulta em benefcios para todos os stakeholders da empresa.
H um segundo ponto tambm com implicaes que no so bvias. Seis Sigma , basicamente, um objetivo de qualidade de processo, onde sigma uma medida estatstica para a
variao de determinado processo. Assim sendo, ele se enquadra na categoria de tcnica de
capacidade dos processos. O paradigma tradicional da qualidade definia um processo como
capaz se a sua disperso normal, mais ou menos trs sigma, fosse menor que a tolerncia planejada. Em condies normais, esse nvel de qualidade trs sigma significa 99,73% de sucesso
para o processo. Um estudo posterior considerava o posicionamento do processo, alm da sua
disperso, e reduzia o critrio de aceitao mnima para que a sua mdia fosse, pelo menos
quatro sigma a partir da exigncia mais prxima do planejado. Seis Sigma requer que processos operando nessa faixa de exigncia da engenharia sejam, pelo menos, Seis Sigma a partir da
mdia do processo.
Uma das contribuies mais importantes da Motorola foi mudar a discusso sobre qualidade, substituindo aquela em que os nveis de qualidade eram medidos em percentual (partes
por centena) pela que considera partes por milho (PPM), ou at mesmo partes por bilho.
A Motorola ressaltou corretamente que a tecnologia moderna era to complexa, que pensamentos ultrapassados sobre nveis aceitveis de qualidade no poderiam mais ser tolerados.
Negcios modernos demandam nveis de qualidade beirando perfeio.
Uma informao surpreendente da literatura oficial Seis Sigma diz que um processo
funcionando com Seis Sigma produzir 3,4 ppm de no conformidades. Porm, ao se consultar uma tabela especial de distribuio normal (poucas so criadas para Seis Sigma), descobrimos que as no conformidades esperadas so 0,002 PPM (2 partes por bilho, ou PPB).

Captulo Um

A diferena ocorre porque a Motorola presume que a mdia do processo pode tender 1,5
sigma para cada lado. A rea de uma distribuio normal que esteja 4,5 sigma acima da mdia
, de fato, 3,4 PPM. Como os grficos de controle facilmente detectaro qualquer mudana
de processo dessa magnitude em uma nica amostra, o valor 3,4 PPM representa um limite
superior da taxa de no conformidade bastante conservador.
Contrastando com a qualidade Seis Sigma, o antigo padro de qualidade trs sigma de
99,73% significa 2.700 PPM de falhas, mesmo se assumirmos tendncia zero. Para processos
com vrias etapas, a produo final o produto das produes de todas as etapas. Por exemplo, se tivssemos um processo simples realizado em duas etapas, onde a etapa 1 tivesse uma
produo de 80% e a etapa 2 tivesse uma produo de 90%, sua produo final seria 0,8 x
0,9 = 0,72, ou 72%. Note que a produo final de um processo que tenha vrias etapas ser
sempre menor que a produo da etapa com a menor taxa de produo. Se obtivermos nveis
de qualidade trs sigma (99,97% de produo) em cada etapa de um processo que tenha 10
etapas, o nvel de qualidade no final do processo conter 26.674 defeitos por milho. Considerando-se que o grau de complexidade dos processos modernos geralmente ultrapassa 10
etapas, fcil notar que a qualidade Seis Sigma no opcional; ela vital para a sobrevivncia
da empresa.
A exigncia pela qualidade extremamente alta no se limita aos processos de mltiplos
estgios. Veja o que representaria a qualidade trs sigma se aplicada a outros processos:




Praticamente nenhum computador moderno funcionaria.


10.800.000 pedidos mal atendidos de assistncia mdica por ano.
18.900 ttulos pblicos do governo americano perdidos todo ms.
54.000 cheques perdidos por noite em cada grande instituio bancria.
4.050 faturas emitidas incorretamente por ms em empresas de telecomunicaes de
pequeno porte.
540.000 registros detalhados incorretos de ligaes a cada dia em uma empresa regional de telecomunicaes.
270.000.000 (270 milhes) de transaes erradas efetuadas com carto de crdito
por ano nos Estados Unidos.
Com nmeros to expressivos, fcil notar que o mundo moderno demanda por nveis extremamente altos de desempenho livre de erros. Seis Sigma surgiu como resposta
a essa necessidade.

Faa!
importante ressaltar que as empresas Seis Sigma no so instituies acadmicas. Elas competem no agitado mundo dos negcios e no podem se dar ao luxo de passar anos estudando
todos os aspectos de um problema antes de decidir que caminho seguir. Uma importante habilidade esperada do lder de uma empresa Seis Sigma ou do patrocinador de um projeto Seis
Sigma decidir quando foram obtidas informaes suficientes para garantir determinado
plano de ao. O lder Seis Sigma deveria ser conservador ao gastar o dinheiro dos stakeholders. Em razo disso, a pesquisa para o projeto tende a estar fortemente focada na obteno
de informaes teis para os gerentes tomadores de deciso. Uma vez alcanado o nvel de
confiana, os gestores devero convocar o Black Belt para levar o projeto da fase de Anlise
para a Melhora; ou da Melhora para a fase de Controle. Projetos so encerrados e os recursos
transferidos para outros projetos assim que possvel.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

As empresas Seis Sigma no so infalveis; elas tambm cometem erros e perdem oportunidades. Mesmo assim, estudos revelam que elas cometem menos erros que seus concorrentes tradicionais e apresentam desempenho muito superior a longo prazo. Elas so capazes de
aprender com seus prprios erros, o que resulta em aprimoramentos sistemticos.

O Que Importante?
Quando trabalhava com um cliente do ramo aeroespacial, eu estava ajudando um executivo a
configurar um sistema que identificava potenciais projetos Seis Sigma na sua rea. Eu perguntei Quais so seus indicadores cruciais? Qual o foco do seu trabalho?. fcil, respondeu.
Como acabamos de finalizar nosso relatrio operacional mensal, posso lhe mostrar.
Ele ligou para a sua secretria e solicitou que ela trouxesse as cpias do relatrio operacional. Ela entrou carregando trs enormes fichrios repletos de slides em PowerPoint. Esse
executivo e sua equipe passavam um dia inteiro do ms revisando todos aqueles indicadores,
na esperana de encontrar alguma luz que os ajudasse nos planejamentos futuros. Isso no
foco, tortura!
Infelizmente, isso no foi um caso isolado. H anos, venho trabalhando com milhares de
pessoas em centenas de empresas, e o pesadelo das medies lugar comum, tpico. A mente
humana no est preparada para lidar com tamanha informao. Os corvos podem seguir
trs ou quatro pessoas; acima disso, eles perdem a conta*. Assim como os corvos, ns s conseguimos armazenar um nmero limitado de fatos em nossas mentes a cada vez. Ns ficamos
simplesmente sobrecarregados quando tentamos reter muita informao. Um estudo acerca
da sobrecarga de informaes concluiu o seguinte (Waddington, 1996):
Dois teros dos gerentes reportam ter problemas com seus colegas de trabalho e perda da satisfao pelo trabalho por causa do estresse associado com a sobrecarga de
informaes.
Um tero dos gerentes apresenta problemas de sade como consequncia direta do
estresse associado ao excesso de informaes. O nmero salta para 43% entre os gerentes seniores.
Cerca de dois teros (62%) dos gerentes declararam que seus relacionamentos pessoais sofrem influncia direta devido sobrecarga de informaes.
43% dos gerentes acreditam que decises importantes so proteladas, e a capacidade
de tomar decises afetada como resultado de ter muita informao.
44% acreditam que o custo de se comparar informaes excede seu valor para o negcio.
Est claro que muita informao nem sempre o melhor.
Quando pressionado, quase todo executivo ou gerente admitir que apenas cerca de meia
dzia de indicadores so realmente importantes. Os demais ou so derivados, ou esto ali
para encher linguia. Quando eu perguntei qual era seu real interesse, meu cliente prontamente me mostrou um nico slide no meio do fichrio. Havia dois slides principais que
ele realmente se importava. Os itens de segundo nvel possuam meia dzia de informaes
importantes. Os seres humanos e no os corvos! , so capazes de lidar com esse nmero
de mtricas. Com esse foco mais concentrado, o executivo conseguiu reunir um sistema para
escolha de bons projetos Seis Sigma e membros de equipe.
As atividades Seis Sigma concentram-se em alguns fatos de maior relevncia para trs
principais grupos: clientes, acionistas e funcionrios. O foco principal o cliente, mas o
*Acesse Corvus brachyrhynchos, de Joe Wortham em http://www.geocities.com/jswortham/corvus.html.

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Captulo Um

o interesse dos acionistas no menos importante. Obviamente, as exigncias desses dois


grupos so determinadas com a utilizao de mtodos cientficos. Alm disso, a cincia que
identifica as necessidades de clientes e acionistas ainda no est perfeitamente madura. Portanto, as informaes so obtidas atravs de muito contato pessoal em todos os nveis da empresa. Busca-se muito atender s necessidades dos funcionrios. Funcionrios bem tratados
permanecem por mais tempo na empresa e fazem um trabalho melhor.
O foco vem de duas perspectivas: de cima para baixo com os objetivos mais importantes, e debaixo para cima com os problemas e as oportunidades. As oportunidades atingem
os objetivos do projeto Seis Sigma, cuja escolha e cujo desenvolvimento tornam-se aspectos
crticos no alcance dos objetivos da empresa. Os projetos Seis Sigma ligam as atividades da
empresa com seus objetivos de melhorias. A ligao to forte que, em empresas maduras,
as pessoas engajadas em projetos Seis Sigma so capazes de dizer quais objetivos da empresa
sero impactados pelo seu projeto, e os lderes seniores conseguem medir o impacto do Seis
Sigma na empresa em termos claros e significantes. Os custos e benefcios do Seis Sigma so
monitorados atravs da utilizao de sistemas de acompanhamento que podem decompor
e analisar os dados de formas distintas. A qualquer momento, um executivo ser capaz de
afirmar se o Seis Sigma est fazendo a parte dele. Em muitos programas de TQM do passado,
as pessoas no conseguiam apontar os principais benefcios, o que fazia com que o interesse
diminusse gradualmente, levando os programas a serem engavetados quando o prazo apertava. Empresas Seis Sigma sabem com preciso o que elas obtero com seu investimento.
Seis Sigma tem ainda um benefcio indireto raramente medido nas empresas: seu impacto no comportamento humano. Seis Sigma no funciona no vazio. Quando os funcionrios
notam os resultados fabulosos do Seis Sigma, eles mudam o comportamento no trabalho de
forma natural. O gerenciamento pelo cheiro no cheira bem (desculpem-me o trocadilho!)
em empresas Seis Sigma que alcanaram a massa crtica. A massa crtica ocorre quando a
cultura da organizao muda como resultado da implementao bem-sucedida do Seis Sigma em uma rea de grande relevncia da empresa. O confronto inicial de culturas resolveu-se
por si s, e aqueles que divergiam do Seis Sigma ou saram, ou passaram a defend-lo, ou
aprenderam a ficar quietos.
Ao implementar o Seis Sigma, importante no reprimir a criatividade em benefcio da
eficincia operacional. Por exemplo, um programa de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
de sucesso requer muito pensamento criativo e originalidade. A pesquisa pode, de fato, sofrer
com o rigor excessivo e foco na preveno de erros. A pesquisa moderna necessariamente
tentativa e erro, demandando grande tolerncia a falhas. O caos da busca por novas ideias
deve ser gerenciado pelo sistema; esperado e deve ser encorajado. Em virtude de envolver
o desenho de processo e o teste de produtos, incluindo o conceito de fabricabilidade, Seis
Sigma certamente contribuir com a parte de desenvolvimento do P&D. O objetivo aplicarmos o Seis Sigma naqueles setores onde ele trar benefcios.
Se pararmos para pensar, um negcio uma tarefa complexa e exige criatividade, inovao e intuio para a liderana bem-sucedida. Embora seja bom ser orientado a dados, os
lderes devem, de fato, question-los, especialmente j que alguns dos mais importantes componentes do sucesso nos negcios no tm limite e no podem ser medidos. Duvide de dados
obscuros e submeta-os a uma verificao detalhada. Pode ser que esses dados representem um
avano surpreendente no conhecimento, mas podem simplesmente estar errados.
Considere este exemplo: uma empresa de software possua uma central de atendimento
de suporte tcnico para auxiliar seus clientes, a resolverem seus problemas com o software.
Foi realizada uma pesquisa de satisfao com os clientes, e o estatstico fez uma curiosa descoberta: o tempo de espera no era importante! A pesquisa mostrou que a satisfao do cliente
era a mesma para clientes atendidos imediatamente e para aqueles que estiveram aguardando

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

por mais de uma hora. A partir dessa nova informao, iniciaram-se discusses acerca da
reduo de pessoal. Foram previstas economias magnficas.
Felizmente, o gerente de suporte era ctico. Ele solicitou mais informaes e notou que
a taxa de abandono aumentava de forma constante conforme as pessoas ficavam em espera.
A pesquisa era feita somente com aqueles que haviam ficado na fila de espera. Essas pessoas
no se importaram em ter aguardado. J aqueles que desligaram antes de serem atendidos,
aparentemente, no gostaram. Alis, quando uma amostra significativa foi colhida, o tempo
longo de espera foi o campeo de reclamaes.

As Mudanas Indispensveis
Em empresas tradicionais, a funo da gerncia projetar sistemas capazes de criar e entregar
valor aos clientes e acionistas. No entanto, infelizmente, grande parte dessas empresas no
percebe que essa uma tarefa que no tem fim. Os concorrentes esto constantemente inovando, esforando-se para conquistar os seus clientes. Clientes mudam continuamente de
ideia acerca das suas necessidades. O mercado de capitais oferece a seus investidores novas
formas de retorno de seus investimentos. O resultado uma obrigao de mudana constante dos sistemas de gesto.
Apesar da necessidade de mudanas, a maioria das empresas resiste em mudar at perceber sinais bvios de que os sistemas atuais esto deixando de atender a um ou mais grupos de stakeholders. Talvez a perda de market share seja um forte indcio de que seu produto ou servio no mais to competitivo quanto antes. Os clientes podem at permanecer
leais, mas os ndices de reclamaes alcanaram nveis inaceitveis. Ou talvez o valor de
mercado valor que a sua empresa vista pelo mercado , esteja descendo ladeira abaixo. Empresas tradicionais observam esses indicadores e reagem a eles. A mudana
acontece como era de se esperar , mas ocorre em uma atmosfera de crise e confuso.
Perdas substanciais podem ocorrer antes mesmo que a reestruturao seja finalizada. Pessoas podem perder seus empregos, ou terem suas carreiras arruinadas. Muitas empresas que
utilizam essas tticas reativas no sobrevivem ao choque.
Lamentavelmente, enquanto escrevo esta pgina, a indstria automobilstica dos EUA est
amargando os efeitos da competio global, uma crise mundial de crdito e um longo perodo
de altos custos de combustveis. Embora alguns possam argumentar que esses eventos eram previsveis, est provado que o esforo dos seus concorrentes reside basicamente na sua habilidade
de se adaptarem. Uma pesquisa mundial recente revelou que mais de 60% dos entrevistados
concordam que a principal vantagem competitiva de uma empresa a sua capacidade de se
adequar a mudanas (Blauth, 2008). A capacidade de atender demanda dos clientes, seja ela
fixa ou dinmica, o principal foco dos projetos Seis Sigma. Aplicados em nvel de processo, os
princpios Lean, implementados dentro desses projetos diminuram estoques com ciclos de vida
reduzidos para satisfazer rapidamente a mudana de demanda do cliente. Como uma estratgia
organizacional, esses princpios resultam em empresas mais geis, que investem em adaptabilidade em vez de em volume de produo. Os recursos so desenvolvidos somente quando necessrio, o que possibilita um redirecionamento constante de foco de forma a atender os valores
atuais dos clientes.
Dessa forma, a empresa Seis Sigma encara as mudanas proativamente, incorporandoas aos seus sistemas de gesto. So criadas posies de agente de mudanas para atuarem
em meio perodo e perodo integral, com uma infraestrutura de suporte que ajude na
integrao das mudanas com a rotina da empresa. So implementados sistemas que iro
monitorar as mudanas das necessidades dos clientes, acionistas e funcionrios, e integrar
de forma rpida a nova informao nos processos de negcios revisados. O mtodo
pode exigir uma sofisticada modelagem de dados, ou uma anlise estatstica mais bsica,

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12

Captulo Um

de forma a minimizar o cuidado desnecessrio separando o joio do trigo. Essas tcnicas


analticas so aplicadas nas informaes dos stakeholders e nas mtricas organizacionais e
dos processos em todos os nveis.
A principal inteno da implementao do Seis Sigma a mudana de comportamento,
assim como uma eficincia e eficcia organizacional mais bvias. O conhecimento convencional respeitosamente questionado: a pergunta Como voc sabe? ouvida repetidamente.
Joan, timo relatrio sobre as entregas que fizemos dentro do prazo, mas mostre-me
por que voc acha que isso importante para o cliente. Se for, eu gostaria de ver um
grfico do ltimo ano. E no esquea os limites de controle.
Este relatrio de variao oramentria no faz distino entre a variao esperada e o
que realmente mudou no sistema! Gostaria de ver o desempenho em funo do tempo,
com os limites de controle, para que saibamos como responder efetivamente.
Estes resultados de pesquisa de funcionrios foram validados? As perguntas so confiveis? Quais so os principais agentes de satisfao dos funcionrios? Como voc sabe?
Como esses painis de indicadores internos se relacionam com os painis gerenciais,
que so importantes para os acionistas?
Mesmo assim, confrontar prticas j institudas arriscado. A pessoa que confronta pode
sentir-se isolada; os que so confrontados podem sentir-se ameaados. Isso representa um
custo comportamental para o advento da mudana. O resultado lquido desse confronto, em
ltima anlise, a necessidade de mais informao, que leva a perdas financeiras e risco de
oportunidade para a empresa. Esses riscos e custos devem ser muito bem gerenciados.
Gerenciando Mudanas
Trs objetivos das mudanas podem ser resumidos conforme abaixo:
1. Mudar a forma como as pessoas pensam dentro da organizao. Ajudar as pessoas a
reconsiderarem os seus conceitos uma atividade fundamental do agente de mudanas. Toda mudana comea com o indivduo, em nvel pessoal. Mudanas reais s
acontecem quando o indivduo est disposto a mudar seu comportamento. A mudana de comportamento requer uma mudana no pensamento. Em empresas onde
as pessoas utilizam o raciocnio, as aes das pessoas so guiadas pelos seus pensamentos e suas concluses. aqui que se inicia o trabalho do agente de mudanas.
2. Mudar as normas. Normas consistem em padres, modelos ou estilos que orientam
o comportamento em grupo. Toda empresa possui normas ou expectativas dos seus
funcionrios. Mudanas no acontecero enquanto as normas organizacionais no
mudarem. Em empresas Seis Sigma eficazes, a norma desejada a tomada de deciso
orientada a dados, focada em oferecer o mximo valor aos stakeholders.
3. Mudar os sistemas e processos da empresa. Eles so o combustvel da mudana. Basicamente, todo trabalho um processo, e a melhoria da qualidade requer mudanas
em nvel de processo e sistema. Porm, ela no vingar enquanto no houver mudana de atitude dos indivduos e das normas da empresa.
Fundamentalmente, os agentes de mudanas alcanam os objetivos acima vendendo esses conceitos aos principais stakeholders, que sero afetados pela mudana. Se isso parece um
desafio em nvel de processo, ainda pior em nvel organizacional, conforme ser discutido
na prxima seo.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

A presso diria dentro de uma empresa, aliada s dificuldades inerentes s mudanas, gera
facilmente uma perda de tempo sem progresso significativo. Manter as operaes em funcionamento um trabalho rduo, e os problemas atuais so to urgentes que eles podem no esperar
pela realizao de uma meta futura. Sem os constantes avisos dos agentes de mudanas de que
os objetivos no foram atingidos, os gestores podem simplesmente ignorar as transformaes.
funo do agente de mudanas tornar-se a conscincia dos lderes e adverti-los sempre que
se perder o foco dos objetivos.

Implementando o Seis Sigma


Aproximadamente, aps duas dcadas de existncia do Seis Sigma, h atualmente um slido
grupo voltado s pesquisas cientficas, cujo xito da implementao est focado no reduzido
nmero de itens de alta alavancagem. As atividades e os sistemas necessrios para uma implementao bem-sucedida do Seis Sigma esto bem documentadas.
1. Liderana. A principal funo dos lderes criar uma viso clara para o sucesso do Seis
Sigma, e comunicar sua viso de forma clara, constante e repetida dentro de toda a empresa. Em outras palavras, os lderes devem liderar os esforos. Sua principal responsabilidade garantir que as metas, os objetivos e o progresso do Seis Sigma estejam corretamente alinhados com toda a empresa. Isso se consegue fazendo com que os funcionrios
da empresa passem a buscar o Seis Sigma naturalmente, como parte da sua rotina normal de trabalho. Novos departamentos e postos de trabalho devero ser criados, e os
sistemas de recompensa, reconhecimento, incentivo e compensao devero ser modificados. Essas questes decisivas so discutidas ao longo deste captulo. A implementao
do Seis Sigma ser iniciada com um treinamento dos lderes seniores sobre a filosofia, os
princpios e as ferramentas que eles precisam para preparar a empresa rumo ao sucesso.
2. Infraestrutura. Com seu conhecimento recm-adquirido, os lderes seniores conduzem o desenvolvimento e o treinamento de uma infraestrutura para gerenciar e dar
suporte ao Seis Sigma.
3. Comunicao e conscincia. Aes so tomadas em conjunto para criar ligaes
amenas na empresa e cultivar um ambiente capaz de suportar mudanas, propcio
inovao e criatividade. Um projeto DMAIC de alto nvel focado na iniciativa de
mudana e na comunicao necessria para estimular a adeso, conforme ressaltamos
adiante neste captulo.
4. Sistemas para feedback do stakeholder. So desenvolvidos sistemas para se estabelecer
uma comunicao mais prxima dos clientes, funcionrios e fornecedores. Isso inclui
o desenvolvimento de mtodos rigorosos de levantamento e avaliao de informaes do cliente, proprietrio, funcionrio e fornecedor. So conduzidos estudos sobre
a linha de base para determinar o ponto de partida e identificar os obstculos culturais, polticos e de procedimentos que impeam o sucesso. Esses mecanismos sero
discutidos mais detalhadamente adiante neste captulo.
5. Sistemas de feedback de processos. Uma estrutura de melhoria contnua de processos
desenvolvida em conjunto com um sistema de indicadores para o monitoramento do progresso e do sucesso. As mtricas do Seis Sigma focam nos objetivos estratgicos, agentes e
principais processos de negcios da empresa, conforme abordado no Captulo 2.
6. Seleo do projeto. Projetos Seis Sigma so propostos para a melhoria dos processos
de negcios por pessoas com conhecimentos de processos nos vrios nveis da empresa. Os projetos Seis Sigma so selecionados com base nos regulamentos estabelecidos

13

14

Captulo Um

Fases para implantao do 6


Seis Sigma
planejamento inicial

Personalizar treinamento
do BB
Plano de reteno do BB
Identificar candidatos a BB
Treinar Black Belts
Revisar documentao de
gerenciamento de
processos
Treinar liderana

Identificar o lder 6
Plano preliminar do
Seis Sigma aprovado
Identificar membros da
equipe principal

Trim.1

Seis Sigma Fase 2A


desenvolvimento
do programa

Trim.2

Trim.3

Seis Sigma fase 1


alinhamento

Criar um comit executivo


Contratar consultor
Divulgar poltica 6
Detalhar planejamento

Identificar processos de gesto

Seis Sigma fase 3


implementao
Certificar BB
Elaborar as prticas Seis Sigma
Treinar Green Belts
Identificar futuros projetos
Treinar os instrutores
Treinar os instrutores
Divulgar documentao de
gerenciamento de processos
Reconhecimento/recompensa

Trim.4

Trim.5

Seis Sigma fase 2B


desenvolvimento
do programa
Estabelecer critrios de aceitao
do projeto
Continuar treinamento do BB
Identificar BB especialistas
Iniciar prticas Seis Sigma

Levantar conhecimentos
Realizar pesquisa de
disponibilidade

Trim.6 - Trim.8

Seis Sigma fase 4


maturidade da
implementao
Preparar plano detalhado
dos prximos passos
Treinar funcionrios
Treinar 2 leva de Black Belts
Treinar demais Green Belts
Identificar projetos adicionais

Figura 1.3 Fases e atividades tpicas de uma implantao.

pelos gestores seniores para alcanar as metas de desempenho do negcio ligados a


resultados financeiros mensurveis, conforme abordamos no Captulo 4.
7. Implantao do projeto. Os projetos Seis Sigma so conduzidos por equipes de projetos, lideradas por Black Belts (ou Green Belts com assistncia tcnica de Black Belts).
A implantao do projeto discutida em detalhes na Parte II deste livro.

Calendrio
A Figura 1.3 mostra um conjunto tpico de atividades de implantao para alcanar a maturidade do sistema no perodo de 2 anos. Os benefcios resultantes dependem do ritmo de implantao do projeto e dos nveis iniciais de qualidade da empresa. Uma meta comum uma
taxa de melhorias de aproximadamente 10 vezes a cada dois anos, medida em termos de erros
(ou defeitos) por milhes de oportunidades (DPMO Defects Per Million Opportunities)*.
Por exemplo, uma empresa que inicia com um tpico nvel sigma de 3.0 procuraria reduzir
sua taxa de erros global de cerca de 67.000 para algo em torno de 6.700 (ou aproximadamente nvel sigma 4.0) em dois anos. Na Figura 1.4, encontramos o rascunho de um procedimento para identificar quando voc chegar ao Seis Sigma baseado no nvel de qualidade inicial,
assumindo 10 vezes de melhorias a cada ano. Para a empresa tpica que est comeando no
trs sigma, a Figura 1.4 indica que eles alcanaro o nvel Seis Sigma de desempenho cerca de
cinco anos aps terem implantado o Seis Sigma. Considerando-se o tempo de implantao

*Isso cerca de duas vezes a taxa de melhorias reportada pelas empresas que utilizam o TQM. Por exemplo, a Milliken
& Co vencedora do prmio Baldrige , implementou um programa de melhorias dez por quatro, que exigia redues
nos principais indicadores negativos, com fator de dez a cada quatro anos .

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente


Tempo para alcanar o Seis Sigma
Considerando 10x melhorias a cada dois anos

5.0
4.8
4.6
4.4
Anos

4.2
4.0
3.8
3.6
3.4
3.2
3.0
3.00

3.25

3.50
3.75
4.00
Nvel sigma atual para o processo

4.25

4.50

Figura 1.4 Tempo para alcanar nveis de desempenho Seis Sigma

$2,500

$2,500

$2,000

$2,000

$1,500

$1,500
Benefcios

$1,000

$1,000

$500

$0

$500

Custos

1996

1997

Figura 1.5 Custos da GE com Seis Sigma versus benefcios

1998

1999

$0

Benefcios (Milhes)

Custos (Milhes)

mostrado na Figura 1.3, levar sete anos a partir do incio do programa, aproximadamente.
Obviamente, os resultados comearo a aparecer um ano aps a implantao.
At mesmo quando a empresa alcana o nvel cinco ou Seis Sigma de desempenho, podero existir processos funcionando em nveis sigma mais baixos, demonstrando a vulnerabilidade do ndice DPMO, especialmente quando interpretado em todas as reas da empresa.
Clientes distintos avaliam sua empresa de acordo com suas experincias distintas. E a expectativa do cliente um alvo mvel, como j mencionamos.
A Figura 1.5 mostra os dados publicados pela GE sobre o seu programa Seis Sigma. Note
que havia economias suficientes para cobrir custos durante o primeiro ano. No ano seguinte e

15

16

Captulo Um

nos demais, os benefcios alcanaram os custos, apresentando uma taxa de benefcio por custo
aumentando de forma constante, enquanto os custos se nivelavam. Esses resultados conferem com aqueles encontrados nas pesquisas acadmicas para empresas que implementaram
com sucesso o TQM.
As economias anuais que determinada empresa obteve esto intrinsecamente ligadas a
sua qualidade inicial, assim como ao comprometimento dos seus recursos. O nmero de funcionrios que atuam em horrio integral no Seis Sigma relativamente uma pequena parte
do total de funcionrios. Em programas Seis Sigma maduros, como os da GE, Johnson &
Johnson, AlliedSignal e outros, os Black Belts representam cerca de 1% da fora de trabalho,
mas esse nmero pode variar muito. Geralmente, h apenas um Master Black Belt para cada
10 Black Belts, ou cerca de um Master Black Belt para cada 1.000 funcionrios. Um Black
Belt completar, em mdia, 5 a 7 projetos por ano, geralmente trabalhando com equipes. As
equipes de projetos so lideradas ou por Black Belts, ou em alguns casos por Green Belts,
os quais, ao contrrio dos Black Belts e Master Black Belts, no se dedicam integralmente ao
programa Seis Sigma. Green Belts dedicam entre 5% e 10% do seu tempo aos projetos Seis
Sigma.
Estima-se que as economias por projeto variam de acordo com a organizao, mas a
mdia fica entre 150 mil e 243 mil dlares, conforme nmeros publicados. Alguns setores
j comearam seus programas Seis Sigma, com uma economia mdia de 700 mil dlares
por projeto, embora esses projetos geralmente sejam mais longos. Note que esses no so os
megaprojetos de reengenharia. Mesmo assim, ao completar de 5 a 7 projetos por ano por
Black Belt, a empresa economizar 1 milho de dlares por Black Belt. Mostramos abaixo a
demanda por recursos e a previso de economia para uma empresa com 1.000 funcionrios:
Master Black Belts:

Black Belts:

10

Projetos:

50 a 70 (5 a 7 por Black Belt)

Previso de economia:

US$ 9 milhes a US$ 14,6 milhes (ou seja,


economia de US$ 14.580 por funcionrio)

O que sua empresa economizar pode ser facilmente estimado da mesma forma. Lembre-se da economia em potencial (cerca de 25% da receita) da Figura 1.1, que existe em
uma empresa trs sigma tpica, e fica fcil de verificar que existem muitos projetos em potencial disponveis dentro de uma organizao comum. Uma vez que as economias com o
Seis Sigma diferentemente da reduo de custos tradicional impactam apenas os custos
que no agregam valor, elas tocam na parte principal da sua empresa. A reduo de custos
tradicional, baseada na declarao da renda, inevitavelmente, afeta as atividades que agregam valor. Como resultado, as economias raramente atingem s expectativas e as receitas
frequentemente sofrem tambm. O impacto previsto no resultado final no chega a ser
percebido. Empresas que utilizam essas prticas prejudicam sua esperana por um futuro
de sucesso, atrasando sua recuperao.

Infraestrutura
Uma implantao bem-sucedida do Seis Sigma demanda uma infraestrutura organizacional
para a gesto e o suporte das vrias atividades j abordadas neste captulo. Seis Sigma a estratgia principal para a melhoria dos processos de negcios em toda a empresa; para garantir o
sucesso necessrio institucionaliz-la como uma forma de fazer negcios. No basta treinar
os recursos para atuarem fora das funes normais da empresa. Pelo contrrio, tal atitude

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

praticamente garante a falha, ao colocar as atividades do Seis Sigma em um lugar que no seja
a corrente principal. Em vez disso, a melhoria de processos deve ser uma parte natural do negcio para atender s dinmicas condies do mercado e o que o cliente entende como valor.
interessante observar que empresas que institucionalizaram os princpios do TQM obtiveram excelentes resultados, comparveis com aqueles reportados pelas empresas que implementaram o Seis Sigma. Aquelas que invariavelmente no falharam em alcanar resultados
duradouros. Seis Sigma oferece um conjunto de diretrizes para implantao semipadronizadas, resultando em uma taxa de sucesso muito superior. Embora cada organizao prefira
desenvolver seu prprio mtodo Seis Sigma, til revisar as prticas de sucesso das empresas.
O mais importante, uma implantao Seis Sigma de sucesso vem sempre de cima para
baixo. Para que o Seis Sigma cause um impacto maior no desempenho de toda a empresa,
ele deve ser abraado totalmente e conduzido ativamente pela alta direo. Esforos isolados
em nvel de diviso ou departamento estaro fadados runa. Como um jardim de flores no
deserto, eles precisam florescer e produzir belos resultados com o tempo, mas manter esses
resultados requer um imenso esforo dos heris locais, que se arriscam em constante conflito
com a cultura principal da empresa. Cedo ou tarde, o deserto castigar o jardim. Seis Sigma
no deveria requerer esforo herico nunca h heris o bastante a nossa disposio. Uma
vez que a alta direo aceite a responsabilidade da sua liderana, o processo de transformao
da empresa poder ser iniciado.
Uma deciso importante se os Black Belts iro se reportar a um grupo Seis Sigma centralizado ou a gerentes localizados em alguma outra parte da empresa. A experincia da maioria
das empresas Seis Sigma mais bem-sucedidas revela que a prestao de contas centralizada
mais eficiente. Estudos internos realizados por uma empresa que experimentou ambos os
modelos, apresentaram os resultados mostrados na Tabela 1.1. O principal motivo de problemas no modelo descentralizado foi o no comprometimento das pessoas com a rotina de
trabalho e o apagar incndio. Seis Sigma se dedica s mudanas, mas parece que as mudanas
tendem a se sujeitar aos problemas atuais. Para evitar que isso acontea, o Black Belt possui
um conjunto de conhecimentos que pode ser bastante til na hora de apagar incndios. Os
Black Belts tambm costumam se superar em tudo o que fazem. Essa combinao de fatores
torna difcil resistir ao apelo de retirarmos o Black Belt das suas funes s por um momento. Alis, em algumas empresas, problemtico retirar o Black Belt do seu departamento
atual para assumir a organizao central. Certa vez, o CEO precisou intervir pessoalmente
em defesa dos Black Belts para que eles pudessem ser liberados. Tais fatos so testemunhos das
dificuldades encontradas quando fazemos mudanas culturais drsticas.
O processo de transformao envolve novos papis e novas responsabilidades de muitos
funcionrios da empresa. Alm disso, novos cargos de agentes de mudanas devero ser criados. A Tabela 1.2 relaciona alguns papis e algumas responsabilidades tpicos. Em uma empresa Seis Sigma, mudanas e melhorias so o trabalho principal de um percentual reduzido,
mas crtico, de funcionrios. Esses agentes de mudanas que atuam em perodo integral so
os catalisadores que institucionalizam as mudanas.

A quem o Black Belt se reporta

Black Belts
Certificados

Departamento local

40%

Departamento Seis Sigma


centralizado

80%

Tabela 1.1 Certificao Black Belt versus modelo de prestao de contas

17

Atua nas unidades locais para levantar os requisitos dos Black Belts e Green Belts conforme as
necessidades do negcio
Desenvolve e implementa sistemas para a certificao dos Green Belts e Black Belts
Certifica os Black Belts

Garante que os representantes


do Comit de Black Belts incluam
Master Black Belts e os principais
lderes Seis Sigma

Comit de
Certificao Seis
Sigma

Campeo Seis Sigma da empresa


Desenvolve a implantao Seis Sigma da empresa
Responsvel pelo processo de seleo e priorizao dos projetos Seis Sigma da empresa
Garante que as estratgias e os projetos Seis Sigma estejam ligados atravs da QFD e os planos de negcios
Executa a reduo de defeitos e os alvos para reduo de custos atravs de atividades Seis Sigma
Membro do Conselho Executivo Seis Sigma
Lidera e avalia o desempenho dos Black Belts e Master Black Belts
Divulga o progresso do Seis Sigma entre os clientes, fornecedores e a empresa
Defende as polticas de remunerao e reconhecimento Seis Sigma apropriadamente

Transmite a viso
Remove as barreiras formais e informais
Delega a modificao dos sistemas de remunerao, incentivos, recompensas e reconhecimento

Transformao cultural

Fornece recursos
Acompanha e controla o andamento em direo aos objetivos
Revisa os resultados das equipes de melhorias (BB, GB, Lean, Supply Chain, outros)
Revisa a eficincia da implantao Seis Sigma: sistemas, processos, infraestrutura etc

Garante o andamento

Gerencia a infraestrutura e os
recursos Seis Sigma

Garante que os objetivos Seis Sigma estejam alinhados aos objetivos da empresa
Desenvolve novas polticas conforme necessrio
Alinha os esforos pela excelncia dos processos dentro da empresa
Sugere projetos de alto impacto
Aprova a estratgia para a seleo de projetos

Responsabilidades

Papis

Liderana estratgica

Diretor Seis Sigma

Conselho Executivo
Seis Sigma

Grupo
Responsvel

18
Captulo Um

Agente de mudanas
temporrio e em perodo
integral (retorna as suas
funes aps completar perodo
de 2 a 3 anos atuando como
Black Belt)

Especialista tcnico Seis Sigma

Black Belt certificado


especializado ou com
experincia em implantao
Seis Sigma na empresa

Agente permanente de
mudanas em perodo integral

Especialista Seis Sigma da


empresa

Agente de mudanas em meio


perodo

Equipe Interdepartamental Seis


Sigma

Tabela 1.2 Papis e responsabilidades Seis Sigma

Black Belt

Master Black Belt

Equipe Principal
Seis Sigma

Lidera projetos de melhorias de processos corporativos onde Seis Sigma seja indicado
Finaliza com xito projetos cruciais que resultem em benefcios tangveis para a empresa
Demonstra conhecer a fundo as boas prticas Black Belt
Demonstra proficincia em obter resultados utilizando a metodologia Seis Sigma
Consultor de Melhoria dos Processos Internos para as reas da empresa
Coach/mentor de Green Belts
Indica Green Belts para certificao

Altamente qualificado na metodologia Seis Sigma para alcanar resultados corporativos tangveis
Especialista tcnico com conhecimentos alm do nvel Black Belt em uma ou mais reas da melhoria de
processos (anlise estatstica avanada, gerenciamento de projetos, comunicao, administrao de programa,
ensino, coaching em projetos)
Identifica oportunidades na empresa onde o Seis Sigma possa ser aplicado
Treinamento bsico Black Belt
Treinamento Green Belt
Coach/mentor de Black Belts
Participa do Comit de Certificao Seis Sigma para certificar Black Belts e Green Belts

Colabora na criao de polticas e procedimentos para implementao bem-sucedida Seis Sigma na empresa
Ajuda nas atividades Seis Sigma como treinamento, nos eventos de reconhecimento, testes para os
Black Belts etc.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

19

Green Belt

Primeiro recurso da empresa


para a obteno das melhorias
Seis Sigma

Campees Seis Sigma

Equipe de
Melhoria Seis
Sigma

Lderes e
Gerentes da
empresa

Campeo Seis Sigma da sua


rea

Realiza suas funes


normalmente enquanto atua na
equipe de projetos Seis Sigma

Agente de mudanas Seis


Sigma em meio perodo

Lidera projetos Seis Sigma

Papis

Origina projetos Seis Sigma

Grupo
Responsvel
Responsabilidades

Garante que o fluxo de informaes sobre objetivos e estratgias chegue a todos os nveis da empresa
Planeja projetos de melhoria
Autoriza ou promove o processo de autorizao
Identifica equipes e pessoas necessrias para auxiliar na implantao do Seis Sigma
Integra Seis Sigma e o processo de avaliao de desempenho identificando metas, objetivos e resultados Seis
Sigma mensurveis
Identifica, patrocina e dirige projetos Seis Sigma
Mantm as anlises regulares dos projetos de acordo com o termo de abertura do projeto
Inclui as demandas Seis Sigma nas despesas e oramentos
Identifica e elimina barreiras culturais e organizacionais que ameacem o sucesso do Seis Sigma
Reconhece e recompensa as realizaes individuais e em equipe (formalmente e informalmente)
Transmite a viso da diretoria
Monitora e reporta a evoluo do Seis Sigma
Valida os resultados dos projetos Seis Sigma
Indica candidatos altamente qualificados a Black Belts e/ou Green Belts

Finaliza projetos Seis Sigma autorizados que entregam resultados tangveis


Identifica projetos candidatos metodologia Seis Sigma

Demonstra conhecer a fundo as boas prticas Green Belt


Demonstra proficincia em obter resultados utilizando a metodologia Seis Sigma
Indica projetos Seis Sigma
Participa das equipes de projetos Seis Sigma
Lidera equipes Seis Sigma em projetos locais de melhorias
Trabalha em sintonia com outros lderes de melhorias contnuas aplicando mtodos de anlise de dados aos
projetos
Ensina equipes locais, compartilhando seu conhecimento em Seis Sigma
Completa com sucesso pelo menos um projeto Seis Sigma por ano para manter sua certificao Green Belt

20
Captulo Um

Aprende e aplica as
ferramentas Seis Sigma nos
projetos

Tabela 1.2 Papis e responsabilidades Seis Sigma (continuao)

Membro da
Equipe de
Melhorias Seis
Sigma

Gerencia os recursos Seis


Sigma dedicados a uma
determinada rea (por exemplo,
equipes de Black Belts em
atividades especficas)

Gerente de
Projetos
Matriciais

Defende a equipe de Black


Belts Seis Sigma

Autoriza e d suporte s
equipes de projetos Seis Sigma

Patrocinador do
Projeto

Participa ativamente das atividades em equipe


Comunica-se bem com os demais membros da equipe
Demonstra conhecimentos bsicos das ferramentas de melhorias
Aceita e executa tarefas conforme determinao da equipe

D orientaes do dia a dia das atividades do Black Belt e da equipe em projetos Seis Sigma
Fornece suporte administrativo local, equipamentos e materiais
Conduz a reviso peridica dos projetos
Participa das avaliaes de desempenho do Black Belt
Toma/implementa decises baseadas nas recomendaes dos Black Belts Seis Sigma

O patrocinador ser sempre o responsvel pelo sucesso dos projetos que patrocina
Participa ativamente dos projetos
Garante aos projetos os recursos adequados
Acompanha pessoalmente o progresso
Identifica e supera barreiras e problemas
Avalia e d aceite s entregas

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

21

22

Captulo Um

Educao e treinamento so importantes recursos para mudarmos a percepo e o comportamento das pessoas. Nessa discusso, existe uma diferena entre treinar e educar. Treinar
a elaborao de instruo e prtica para ensinar uma pessoa a realizar uma ou mais tarefas.
Treinar baseia-se na execuo de tarefas concretas. Educao se refere instruo do pensamento. A educao foca-se na integrao de conceitos abstratos at onde se conhece sobre o
mundo. Uma pessoa que tenha sido educada ver o mundo de uma maneira diferente. Isso
uma parte essencial do processo de mudana.
O treinamento Seis Sigma um subprojeto do seu plano de implantao, cujas agendas devem estar sincronizadas. O treinamento muito cedo, ou muito tarde, um equvoco.
Quando o treinamento dado muito cedo, o indivduo esquecer muito do que foi aprendido antes de utiliz-lo. Quando dado muito tarde, a qualidade do trabalho do funcionrio
ficar comprometida. Quando o assunto for treinamento, o melhor ser oferec-lo no momento certo.
O custo com treinamento deve estar includo nas estimativas de custo/benefcio Seis Sigma discutidas anteriormente e inclui:





Salrio do instrutor
Custos com consultoria
Sala de aula e material didtico
Improdutividade pela ausncia do trabalho
Salrio da equipe
Espao do escritrio da equipe de treinamento

Os benefcios estimados com o treinamento incluem as entregas dos projetos subsequentes, em geral, avaliados anualmente. Como os Black Belts e os Green Belts frequentemente
atuaro em vrios projetos durante o ano, melhor considerar esses custos e benefcios por
programa, em vez de consider-los por turma ou por projeto.

Campees e Patrocinadores
Os campees Seis Sigma so os profissionais de alto padro que compreendem o Seis Sigma
e esto comprometidos com o seu sucesso. Em empresas maiores, Seis Sigma ser liderado
por um campeo de alto padro, que atue em horrio integral, tal como um vice-presidente
executivo. Em todas as organizaes, os campees tambm so os lderes informais que utilizam o Seis Sigma nas suas atividades dirias e passam a mensagem Seis Sigma a cada oportunidade. Patrocinadores so aqueles que detm os processos e sistemas que ajudam a iniciar e
coordenar as atividades de melhorias Seis Sigma nas suas reas de responsabilidade.
Lderes devem ser treinados na arte de ser visionrio. Ser visionrio a capacidade de
mentalizar a empresa em um tempo futuro; sem viso, no h estratgia. A empresa imaginada dever se aproximar da empresa ideal, onde ideal define aquela empresa que alcana totalmente os seus valores organizacionais. A estrutura organizacional mudar? Quais papis e
responsabilidades mudaro? Quem sero os principais clientes? Como a empresa se comporta diante dos seus clientes, funcionrios e fornecedores? Imaginar claramente essa organizao ajudar o lder na realizao da sua tarefa principal: transformar a empresa atual. Sem esta
ideia na cabea, o executivo liderar a organizao como se estivesse em um labirinto com mil
becos sem sada. Por outro lado, com uma viso orientando-o, a transformao ocorrer da
forma esperada. Isto no significa dizer que uma transformao seja sempre fcil. Porm,

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

quando existe um lder de viso, como se a empresa estivesse seguindo um escoteiro experiente em territrio desconhecido. A chegada certa, ainda que a jornada seja difcil.
Lderes precisam ser mestres na arte da comunicao. Felizmente, a maioria dos lderes j
possui excelentes habilidades em comunicao; poucos chegariam ao topo sem ela. Porm,
algum treinamento em comunicao eficaz uma deciso inteligente, mesmo que seja s
para relembrar. Quando o treinamento dado em uma empresa grande, devemos utilizar
equipamentos de mdia em massa, tais como vdeo, rdio e mdia impressa. A comunicao
com clientes, investidores e fornecedores deve ser diferente daquela aplicada para funcionrios e colegas de trabalho, e exige-se um treinamento especial.
Transmitir a viso muito diferente de transmitir instrues ou ideias concretas. Vises
de empresas que expressam valores abstratos so, por natureza, abstratas. Para realizar o que
foi idealizado, o lder precisa converter o que abstrato em concreto. Uma forma de se conseguir esse feito vivenciando a viso. O lder demonstra seus valores em cada ao que realize,
cada deciso que tome, cada reunio da qual participa ou no, quando ele presta muita ateno, ou quando, distraidamente, faz anotaes em seu bloco de notas. Aqueles que tentarem
entender a viso do lder prestaro mais ateno ao comportamento dele.
Outra forma de transmitirmos ideias abstratas por meio de histrias. No mundo empresarial, existe um constante vaivm de casos envolvendo clientes, funcionrios e fornecedores. Muitas vezes, acontece algo que transmite a essncia da viso do lder. Um assistente que
presta um servio excepcional a um cliente, um engenheiro que assume um risco e comete
um erro, um fornecedor que consegue manter o prazo mediante um grande esforo. Esses
so exemplos concretos que o lder quer para a sua empresa no futuro. Ele deve passar essas
histrias adiante, citando publicamente as pessoas que a criaram. Ele tambm deve criar suas
prprias histrias, ainda que seja preciso alguma encenao. No h nada de desonesto em
criarmos uma situao com forte significado simblico e us-la para transmitir a nossa viso.
Por exemplo, a Nordstrom tem uma histria de um balconista de loja que aceitou a devoluo de um pneu defeituoso por um cliente. A histria tem um apelo simblico fortssimo,
j que a Nordstrom no vende pneus! A histria ilustra a poltica da Nordstrom de permitir
que os funcionrios usem seu bom senso em todas as situaes, ainda que eles cometam erros, fazendo algo mais para a satisfao dos seus clientes. Porm, h dvidas de que esse fato
tenha acontecido mesmo. Mas isso irrelevante. Quando os funcionrios ouvem a histria
no seu treinamento, a mensagem fica clara. A histria atende proposta de comunicar claramente algo abstrato que possa parecer confuso.
Lderes precisam de treinamento em resoluo de conflitos. Como donos dos processos
em uma empresa tradicional, os lderes so responsveis pela hierarquia baseada na prestao
de contas, tentando entregar valor atravs dos processos que envolvem vrias reas funcionais. O resultado inevitvel a competio por recursos limitados, que gera conflito. bvio
que a soluo ideal resolver o conflito criando empresas onde no existam essas competies destrutivas. At l, o lder pode esperar encontrar uma rpida demanda por seus servios
de resoluo de conflitos.
Por fim, os lderes devem demonstrar aderncia irrestrita aos princpios ticos. Liderana
tem a ver com confiana, e confiana no dada a quem viola um cdigo moral que permite
s pessoas conviverem e trabalharem juntas. Honestidade, integridade e outras virtudes morais devem correr nas veias do lder.

Black Belts
Candidatos ao cargo de Black Belt so profissionais tecnicamente orientados e respeitados
por seus companheiros. Eles devem estar ativamente envolvidos no processo de mudana e

23

24

Captulo Um

desenvolvimento da empresa. Os futuros Black Belts podem ter as mais diferentes formaes
e no precisam ser estatsticos ou analistas formalmente treinados. No entanto, em virtude
de se esperar que eles conheam a fundo variadas ferramentas tcnicas em um perodo relativamente curto de tempo, os candidatos a Black Belt provavelmente possuiro formao de
nvel superior em matemtica, a ferramenta principal para anlises quantitativas. Trabalhos
complementares em mtodos estatsticos deveriam ser considerados um diferencial, seno
um pr-requisito. Black Belts recebem de trs a seis semanas de treinamento nas ferramentas
tcnicas do Seis Sigma. Black Belts atuando em empresas bancrias, de servios, administrativas ou financeiras recebem, geralmente, um currculo escolar de trs semanas. Um programa
de quatro semanas o mais comum para ambientes industriais. Um treinamento de seis semanas ideal para Black Belts que atuem em empresas de P&D ou afins. A Figura 1.6 mostra
os currculos usados nos cursos da General Electric para profissionais com conhecimentos
em finanas e que utilizaro o Seis Sigma nos processos financeiros, e-commerce e negcios
em geral. A Figura 1.7 nos mostra o currculo da GE para as reas de produo mais comuns.
Semana 1
As estratgias de melhoria DMAIC e DFSS (design for Six Sigma)
Seleo de projetos e escopo (definio)
QFD (quality function depoyment)
Princpios de amostragem (qualidade e quantidade)
Anlise de Sistemas de Medio (tambm chamado Gage R&R)
Capacidade de processos
Grficos bsicos
Teste de hipteses
Regresso

Semana 2
Projeto de Experimentos (DOE) (foco em fatorial com dois nveis)
Ferramentas DFSS
Desenvolvimento de requisitos
Fluxo ascendente de capacidade (previso)
Pilotagem
Simulao
Anlise de Modo e Efeito de Falha (FMEA)
Desenvolvendo planos de controle
Grficos de controle

Semana 3
Potncia (o impacto do tamanho da amostra)
Impacto da instabilidade dos processos na anlise de capacidade
Intervalos de confiana (versus testes de hipteses)
Implicaes do Teorema do Limite Central
Transformaes
Como detectar mentiras com a estatstica
GLM (General linear model)
Projeto de experimentos fatorial fracionado.
Figura 1.6 Exemplo de currculo para Black Belts da rea financeira. De Hoerl (2001). P. 395. Reimpresso com
autorizao da ASQ.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente


Contexto1
- Por que Seis Sigma?
- Processos DMAIC e DFSS (estudo de casos sequenciais)
- Fundamentos em gerenciamento de projetos
- Fundamentos sobre a eficincia da equipe

Definir1
- A seleo do projeto
- O escopo dos projetos
- Desenvolver o plano do projeto
- Projetos de diversas geraes
- Identificao de Processos (SIPOC)

Medir1
- QFD
- Desenvolver Elementos Crticos para Qualidade (CTQ) mensurveis
- Amostragem (quantidade de dados e qualidade de dados)
- Anlise de Sistemas de Medio (no somente Gage R&R)
SPC - Parte I

- O conceito de controle estatstico (estabilidade do processo)

- As implicaes da instabilidade nas medidas de capacidade
- Anlise de capacidade

Analisar2
- Principais ferramentas grficas de melhoria (Magnificent 7)
- Ferramentas para gerenciamento e planejamento (Affinity, ID, etc,)
- nfase em intervalos de confiana
- Teste de hipteses (resumido)
- ANOVA (resumido)
- Regresso
- Desenvolver projetos conceituais com DFSS

Melhorar3,4
- Projeto de experimentos (nfase em fatoriais com dois nveis, screening design e RSM)
- Pilotagem (em melhoria DMAIC)
- FMEA
- Correo de erros
- Ferramentas de projeto DFSS

- Desenvolvimento de CTQ

- Fluxo ascendente de capacidade

- Simulao

Controlar4
- Desenvolver planos de controle
- SPC Parte II

- Grficos de controle
- Pilotagem em novos projetos em DFSS
Figura 1.7 Exemplo de currculo para Black Belts atuando na indstria. (Os nmeros em destaque se referem
semana). De Hoerl (2002). P. 399. Reimpresso com permisso da ASQ.

25

26

Captulo Um

Embora algumas empresas de treinamento ofeream super pacotes, condensados em


duas semanas, eles no so recomendados. Existem at cursos de seis semanas que os alunos
recebem o equivalente a dois semestres de ensino superior de estatstica aplicada em apenas
alguns dias. O ser humano precisa de certo perodo de gestao para fixar conceitos novos e difceis; tanto material em to pouco tempo improdutivo. Os candidatos devero
ter familiaridade com computadores. No mnimo, devero ter conhecimentos avanados
em um ou mais sistemas operacionais, planilhas eletrnicas, gerenciadores de bancos de
dados, apresentaes e processadores de texto. Como parte do seu treinamento, eles tambm devero ter profundos conhecimentos no uso de um ou mais pacotes avanados de
software para anlise estatstica e, provavelmente, software de simulao. Black Belts Seis
Sigma trabalham para extrair conhecimentos da base de informaes da empresa. Para
garantir o acesso s informaes necessrias, as atividades Seis Sigma devero estar fortemente integradas com os sistemas da empresa. Obviamente, os conhecimentos e o treinamento dos Black Belts Seis Sigma devem ser viabilizados com investimentos em software
e hardware. No faz sentido tirar esses especialistas das suas funes e economizar alguns
trocados em computadores ou software.
Como profissional que atua integralmente como agente de mudanas, o Black Belt precisa ter excelentes habilidades interpessoais. Alm de conhecer a fundo vrias ferramentas
tcnicas, Black Belts devem:




Possuir boa comunicao verbal e escrita


Ter facilidade de se comunicar em fruns pblicos e privados
Ter facilidade de atuar em grupos pequenos, tanto como participante, como lder
Ter facilidade de trabalhar em dupla
Entender e seguir as instrues recebidas dos lderes e patrocinadores

Um agente de mudanas sem estas habilidades no tcnicas quase sempre ineficaz.


Eles geralmente sero almas frustradas e infelizes perguntando-se por que sua proposta
supostamente brilhante de mudana no causa aderncia instantnea de todos os setores.
A boa notcia que, se a pessoa estiver disposta a dedicar seu tempo e esforo na obteno
e domnio dessas habilidades no tcnicas, conforme fizeram para afiar seus conhecimentos
tcnicos, eles sero capazes de alcanar a proficincia.
Em geral, Black Belts so pessoas com habilidades prticas escolhidas justamente por
sua capacidade de resolver problemas. Ferramentas e tcnicas so oferecidas como suporte.
O treinamento d nfase prtica, no teoria. Alm disso, muitos Black Belts iro atuar
em projetos nas reas onde possuem amplo domnio do assunto. Portanto, o treinamento
de um Black Belt elaborado com base em projetos relacionados s suas reas especficas.
Isso significa que Master Black Belts ou instrutores com vasta experincia em projetos sero
questionados sobre assuntos especficos. Quando esses profissionais no esto disponveis,
usam-se exemplos que se aproximem ao mximo do trabalho do Black Belt. Por exemplo,
se no conseguirmos um instrutor experiente em recursos humanos, os exemplos devero
vir de outras reas semelhantes; exemplos da rea de produo devem ser evitados. Outra
alternativa comum seria a utilizao de consultores no treinamento. Consultores com ampla experincia na empresa ou em outras organizaes podem, eventualmente, oferecer suas
percepes.
Black Belts devem atuar em projetos enquanto estiverem em treinamento. Geralmente, as aulas so ministradas com intervalos mensais e os projetos so conduzidos entre as
aulas. Uma das diferenas principais entre Seis Sigma e outras iniciativas a nfase na utilizao de novos conhecimentos para a obteno de resultados tangveis. relativamente

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

fcil sentar na sala de aula e absorver os conceitos de forma suficiente para passar em uma
prova. completamente diferente aplicar o novo mtodo nos problemas do mundo real.
Black Belts tm de ser capazes de utilizar suas habilidades de agente de mudanas para
recrutar patrocinadores e membros de equipe e fazer com que estes trabalhem juntos em
um projeto com objetivos desafiadores e cronograma apertado. Apesar de os instrutores
oferecerem coaching e treinamento em um projeto especfico, a melhor ocasio para iniciarmos o processo durante o treinamento.
O processo de escolha dos Black Belts deve ser definido claramente. Isso garante consistncia e minimiza a possibilidade de ser tendencioso ou em favor de algum. A Figura 1.8
apresenta uma lista com sete fatores de sucesso, com seus respectivos pesos de importncia,
que pode ser usada para comparar os Black Belts candidatos.
Os pesos so, obviamente, subjetivos e apenas aproximados, so usados como base em exerccios com grupos de consultores ou Master Black Belts. As empresas podero identificar facilmente seus prprios critrios e pesos, conforme mostrado por Keller (2005). O importante
determinar um critrio e, ento, desenvolver um mtodo de avaliao dos candidatos em cada
um deles. A soma da nota do candidato em cada critrio, multiplicada pelo seu peso, resultar
em um valor numrico global para classificao dos candidatos Black Belts. claro que uma
avaliao numrica no deve ser a nica fonte para a deciso, mas extremamente til.
Observe o peso relativamente baixo atribudo aos conhecimentos matemticos. A explicao que os Black Belts recebero 200 horas de treinamento, com nfase na aplicao prtica
de tcnicas estatsticas utilizando softwares, exigindo-se pouqussima matemtica. Softwares
automatizam a anlise, tornando os conhecimentos matemticos no to necessrios. A teoria
40%

35%

Importncia relativa

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
Supera
obstculos

Postura

Raciocnio
lgico

Habilidades de
comunicao
Fatores de sucesso

Figura 1.8 Fatores de sucesso para Black Belts e pesos de importncia

Orientado
a dados

Experincia
em equipe

Habilidades
matemticas

27

28

Captulo Um

matemtica por trs de determinada tcnica se restringe ao nvel necessrio para ajudar de
forma suficiente o Black Belt na utilizao da ferramenta. Black Belts que precisam de ajuda
em uma ferramenta especfica devem recorrer ao Master Black Belt ou a outros Black Belts,
consultores, instrutores e outros profissionais. A maioria das tcnicas estatsticas utilizadas no
Seis Sigma relativamente simples e quase sempre grfica; apontar erros bvios geralmente
tarefa simples para Black Belts treinados. Projetos dificilmente falham em virtude da falta de
conhecimentos matemticos. Em contrapartida, os Black Belts tero de confiar com frequncia nas suas prprias habilidades para lidar com os obstculos que inevitavelmente encontraro. A dificuldade em superar obstculos geralmente levar runa todo o projeto.
A Figura 1.9 nos d uma viso geral do processo de seleo de um candidato a Black Belt.
Iniciativas anteriores para melhorias, como a TQM, tm muito em comum com o Seis Sigma. O TQM tambm tinha a figura dos campees em gerenciamento, projetos de melhorias,
patrocinadores etc. Uma das principais diferenas na infraestrutura do Seis Sigma a criao
da funo do agente de mudanas definida mais formalmente. Alguns observadores criticam
essa prtica como a criao de corporaes de elite, especialmente os Black Belts e os Master
Black Belts. Vamos examinar as alternativas geralmente propostas quanto criao de pequenos grupos de especialistas altamente qualificados:
Treine as massas Esse o mtodo dos crculos de qualidade, onde os profissionais
nos nveis mais baixos na hierarquia da empresa recebem treinamento na utilizao
das ferramentas bsicas e tornam-se independentes para resolver problemas sem
a orientao explcita de um lder. Quando esse mtodo foi utilizado nos Estados
Unidos nos anos 1970, os resultados foram desastrosos. Os criadores da ideia dos
crculos de qualidade, os japoneses, afirmavam que o mtodo era de grande sucesso.
No havia dvidas quanto a isso, j que os japoneses incluam os crculos nas
atividades de melhoria de processos em toda a empresa dcadas atrs, ao passo que
as empresas norte-americanas implementaram os crculos sozinhas. De fato, quando
uma implantao Seis Sigma atinge um nvel elevado de maturidade, um treinamento
mais abrangente geralmente bem-sucedido.
Treine os gerentes Ou seja, treine os gerentes seniores e intermedirios em conhecimentos sobre agente de mudanas. Isso no chega a ser uma m ideia. Porm, se a estrutura bsica da empresa no sofre mudanas, no h uma forma clara para aplicao
dos conhecimentos recm-adquiridos. O treinamento por si s no traz mudanas
para o ambiente da empresa. Historicamente, aps o treinamento, os gerentes voltam
para o mesmo cargo. Com o passar do tempo, seus conhecimentos atrofiam e sua
autoconfiana diminui. Se surgem oportunidades para a aplicao dos seus conhecimentos, eles geralmente no conseguem identific-las ou, se conseguem, falham na
aplicao correta do mtodo. Isso natural para uma pessoa que tenta fazer algo diferente pela primeira vez. Os agentes de mudanas Seis Sigma que atuam em perodo
integral aprendem fazendo. Ao final do treinamento, eles podero aplicar a metodologia Seis Sigma em uma ampla variedade de situaes, confiantemente.
Use os especialistas em outras reas As ferramentas Seis Sigma no so novidade. Alis, estatsticos industriais, Engenheiros de Qualidade certificados pela ASQ,
Engenheiros de Confiabilidade certificados, Tcnicos de Qualidade certificados, Engenheiros de Sistemas, Engenheiros Industriais, Engenheiros de Produo e outros
especialistas j detm um respeitvel nvel de expertise em muitas ferramentas Seis
Sigma. Alguns tm conhecimentos avanados em certas reas que superam aquelas
dos Black Belts. Porm, ser um agente de mudanas bem-sucedido requer muito mais
que conhecimentos avanados em ferramentas tcnicas. Black Belts, Green Belts, e Mas-

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente


Requisitos Mnimos
Escolaridade Nvel Superior no mnimo
Experincia No mnimo, 3 anos de experincia gerencial, tcnica ou em negcios, alm de experincia tcnica prtica e experincia como membro ou lder em equipes de projetos funcionais
ou multifuncionais.
Habilidades Tcnicas Experincia em gerenciamento de projetos altamente desejvel. Entender os princpios bsicos do processo de gerenciamento. Proficincia em lgebra bsica de Nvel
Superior, conforme demonstrado em exame.
Conhecimentos Avanados em Informtica Pacote Microsoft Office.
Comunicao Possuir excelente domnio na comunicao oral e escrita.
Habilidades em Equipe Facilidade em conduzir reunies, dar assistncia a pequenos grupos e
resolver conflitos de forma bem-sucedida. Habilidade em mentoring e na motivao de pessoas.

Seleo Final do Candidato


Para garantir que os Black Belts sero capazes de resolver problemas e processos da empresa,
o Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma determinaro o nmero de Black Belts
que sero treinados em cada rea funcional, diviso, departamento etc. Os candidatos a Black
Belts sero classificados atravs de um sistema de pontuao durante o processo de classificao. As listas com a classificao dos candidatos sero preparadas de acordo com as reas e
apresentadas aos gestores seniores da rea para a seleo final. Os gestores da rea nomearo
os candidatos de acordo com as vagas disponibilizadas pelo Diretor Seis Sigma e o Conselho
Executivo Seis Sigma.

Comprometimento com a Funo Black Belt


Os candidatos selecionados devero ser submetidos a um treinamento Black Belt de 200 horas
(veja no Captulo 4 o contedo do treinamento). Aps um ano de treinamento, o candidato a Black
Belt dever obter a certificao por meio de uma prova escrita e a concluso com xito de pelo
menos dois projetos importantes (veja o Apndice 15 para informaes detalhadas sobre o processo de certificao Black Belt).O Black Belt passa a atuar em perodo integral no Seis Sigma como
Black Belt por pelo menos 2 anos completos, contados a partir da data de certificao.

Reintegrao dos Black Belts Empresa


Black Belts so empregados no papel de Black Belts por 2 ou 3 anos. Aps esse perodo, eles deixam a equipe Seis Sigma e retornam s suas funes. Realizar essa transio responsabilidade
do Black Belt, do Diretor Seis Sigma e dos gerentes do antigo departamento do Black Belt. Para
o Black Belt, este grupo denominado Equipe de Transio. Porm, os lderes seniores devem
aceitar, em ltimo caso, a responsabilidade de garantir que os Black Belts no fiquem sem teto
depois de conclurem a viagem do dever Black Belt.
O Diretor Seis Sigma informar ao Black Belt, com pelo menos seis meses de antecedncia, a data
do seu retorno. O Black Belt dever manter contato com a sua rea de origem durante sua permanncia no Seis Sigma. Se for notado que haver uma vaga disponvel prxima ao retorno do Black
Belt, devero ser feitos arranjos de forma a finalizar os projetos Seis Sigma do Black Belt ou passlos para outro profissional. Se nenhuma vaga aparecer, a Equipe de Transio dever desenvolver
planos alternativos. Como alternativas, podemos ter a extenso do perodo de permanncia nos
projetos Seis Sigma, a busca de vagas em outras reas, ou outras acomodaes temporrias.
Figura 1.9 Processos e critrios para a seleo do candidato a Black Belt.

ter Black Belts aprendem ferramentas e tcnicas no contexto do mtodo DMAIC para
conduzir a mudana organizacional. Isso bem diferente de usar as mesmas tcnicas na
rotina diria de trabalho. Analistas de qualidade, por exemplo, geralmente atuam no departamento de qualidade como funcionrios permanentes e em tempo integral. Eles se
reportam a um nico chefe e possuem responsabilidades bem definidas. Os Black Belts,
em contrapartida, vo em busca de projetos ao invs de ficarem presos rotina. Eles se
reportam a vrias pessoas, que usam critrios diferentes para a avaliao do desempenho

29

30

Captulo Um

do Black Belt. Eles so responsveis pela entrega de resultados mensurveis e crticos. Obviamente, aquela pessoa que desempenha bem uma funo pode no se sair bem em outra.
Crie funes permanentes de agente de mudanas. Outra opo para a posio de Black
Belt torn-la permanente. Afinal, por que no utilizar ao mximo o treinamento
mantendo o profissional na funo por tempo indeterminado? Alm disso, conforme
os Black Belts adquirem experincia, eles se tornam mais eficientes na entrega de
projetos. Existem, no entanto, argumentos contra esse mtodo. Possuir Black Belts
temporrios permite que mais pessoas aspirem pela posio, aumentando-se, assim, o
nmero de gerentes com experincia Black Belt. Como os Black Belts trabalham em
projetos que impactam diferentes reas de toda a empresa, eles tm uma viso mais
ampla e orientada a processos, que extremamente valiosa em posies gerenciais
superiores. O fluxo contnuo de sangue novo nas funes de Green e Black Belts
renova os pensamentos e evita aquela sensao de cada um por si, que frequentemente
surge dentro das reas da empresa. Novos Black Belts possuem uma rede de contatos
diferente dentro da organizao, que leva a projetos em reas que, em outra ocasio,
poderiam ficar esquecidas. Black Belts permanentes provavelmente seriam muito mais
influenciados pelos seus chefes que atuam em perodo integral do que os Black Belts
temporrios, construindo, dessa forma, um enfoque mais limitado.

Green Belts
Green Belts so lderes de projetos Seis Sigma capazes de criar e facilitar equipes Seis Sigma e gerenciar projetos Seis Sigma do incio ao fim. O treinamento Green Belt ministrado em 5 dias em sala
de aula e conduzido com projetos Seis Sigma (em alguns casos, o treinamento dado em 10 dias,
aumentando-se a carga horria para software e exerccios). O treinamento engloba gerenciamento de
projetos, ferramentas para a gesto e controle da qualidade, resoluo de problemas e anlise de dados
descritivos. Campees Seis Sigma devem participar do treinamento Green Belt. Geralmente, Black
Belts Seis Sigma ajudam os Green Belts na escolha dos projetos antes do treinamento, assistem s
aulas com seus Green Belts e os ajudam nos projetos aps finalizado o treinamento.
Green Belts so agentes de mudanas que atuam em meio perodo na melhoria de processos. A maior parte do tempo dos Green Belts dedicada s suas tarefas normais de trabalho.
Embora a maioria dos especialistas defenda que os Green Belts dediquem de 10% a 20% do
seu tempo em projetos, na maior parte dos casos esse nmero varia de 2% a 5%. Geralmente,
um Green Belt conclui um ou dois projetos grandes ao longo do ano, mais como membro
de equipe do que como lder. Como o Green Belt no treinado em todas as ferramentas
necessrias no ciclo DMAIC, quando eles lideram projetos, devem ser assistidos de perto por
um Black Belt. Poucos so os projetos Green Belts que afetam processos em toda a empresa.
Porm, como geralmente existem mais Green Belts do que Black Belts (cerca de 2 para 5), os
projetos Green Belts podem representar um enorme impacto na empresa. A Figura 1.10 nos
d uma viso geral do processo de seleo dos candidatos a Green Belt.

Master Black Belts


Este o nvel mais alto de proficincia tcnica e organizacional. Master Black Belts representam a liderana tcnica no programa Seis Sigma. Eles devem estar amplamente familiarizados com as boas prticas do Black Belt, assim como devem ter conhecimentos adicionais, incluindo a teoria matemtica que forma a base dos mtodos estatsticos, de gerenciamento de
projetos, de coaching, de ensino, e de organizao do programa em toda a empresa. Master
Black Belts devem ser capazes de ajudar os Black Belts na aplicao dos mtodos corretos em
situaes inesperadas. Sempre que possvel, o treinamento em estatstica deve ser conduzido
somente por Master Black Belts qualificados ou por consultores com conhecimentos equiva-

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente


Requisitos Mnimos
Escolaridade Ensino Mdio ou equivalente.
Experincia No mnimo, 3 anos de experincia gerencial, tcnica ou em negcios.
Habilidades Tcnicas Proficincia em lgebra em nvel de Ensino Mdio, comprovada atravs
de aprovao na matria.
Conhecimentos Avanados em Informtica Processador de textos, software para apresentaes
e planilha eletrnica.
Habilidades em Equipe Interesse em liderar reunies, dar assistncia a pequenos grupos e resolver conflitos de forma bem-sucedida. Habilidade em mentoring e na motivao de pessoas.

Seleo Final do Candidato


Com base na necessidade de organizao da empresa por Green Belts, conforme determinado
pelo Diretor Seis Sigma e o Conselho Executivo Seis Sigma, a carga horria de treinamento do
Green Belt fornecida pelos Master Black Belts, Black Belts e/ou Gerentes Gerais. A candidatura
a Green Belt requer o consentimento dos gestores do candidato.

Comprometimento
Cada candidato Green Belt selecionado dever cumprir um treinamento Green Belt de 40 horas
e liderar com xito pelo menos um projeto Seis Sigma a cada 12 meses, ou participar de pelo
menos dois projetos Seis Sigma de sucesso a cada 12 meses. O Apndice 16 mostra o roteiro da
certificao Green Belt.
Figura 1.10 Processos e critrios para a seleo do candidato a Green Belt.

lentes. Se houver necessidade de que os Black Belts ou Green Belts deem treinamento, eles
devero faz-lo sob a superviso de Master Black Belts. Seno, o conhecido fenmeno da
propagao do erro poder ocorrer. Ou seja, Black Belts instrutores transmitem o erro para
os Black Belts trainees que, por sua vez, os passaro aos Green Belts, os quais iro pass-los
para os membros da equipe. Por causa da natureza das funes do Master, todos os Master
Black Belts devem possuir excelentes habilidades como comunicadores e instrutores.
Os Master Black Belts so recrutados conforme a classificao dos Black Belts. O processo geralmente menos formal e menos definido que aqueles para Black Belts e Green
Belts e h grande variedade entre as empresas. Os candidatos a Master Black Belt geralmente
comunicam seu interesse aos lderes Seis Sigma. Os lderes escolhem os candidatos baseados
na demanda da empresa e no papel do Seis Sigma em atingir tais necessidades. Por exemplo, nos estgios iniciais da implantao, os candidatos a Master Black Belt com excelentes
habilidades organizacionais e facilidade em transmitir a viso dos lderes Seis Sigma podem
ser preferidos. As fases intermedirias da implantao podem favorecer os candidatos com
domnio na seleo de projetos e coaching para Black Belt. Programas Seis Sigma maduros
podem buscar por Master Black Belts com habilidades em treinamento e conhecimentos estatsticos avanados. Master Black Belts costumam possuir conhecimentos tcnicos avanados e maior experincia como Black Belts. Muitas empresas oferecem aos Master Black Belts
treinamento adicional. Os requisitos para a certificao Master Black Belt variam conforme
a empresa. Muitas empresas no certificam Master Black Belts.

Remunerao e Reteno dos Agentes de Mudanas


H uma grande demanda por Master Black Belts e Black Belts em todos os setores de
servios e produo*. Em razo dos seus talentos comprovados na realizao de mudanas

*Embora Green Belts sejam tambm agentes de mudanas altamente qualificados, eles no atuam em tempo integral
como agentes de mudanas e no abordaremos sua remunerao aqui.

31

32

Captulo Um

significativas em um ambiente complexo, isso no nos surpreende. Como as empresas vivem


em um mundo competitivo, algumas aes devem ser consideradas para proteger o investimento nesses qualificados agentes de mudanas, ou eles sero fisgados por outras empresas.
Talvez at um concorrente. A atitude mais comum (e eficiente) envolve a remunerao e
outros incentivos financeiros, tais como:




Bnus
Aquisio de aes da empresa
Participao nos resultados
Reembolso de despesas com associaes profissionais
Aumentos de salrio

Existem muitas outras recompensas no financeiras e semifinanceiras. Por exemplo, Black Belts que retornam para as suas funes aps o treinamento, geralmente assumem posies
cujos salrios so significativamente mais elevados que os pagos antes de se tornarem Black
Belts. Alis, em algumas empresas, a posio de Black Belt vista como um passo adiante
em busca de posies gerenciais superiores. Alm disso, mudana novidade, e natural
que os Master Black Belts e Black Belts envolvidos com iniciativas de mudanas de maior
envergadura recebam publicidade considervel no site da empresa, em newsletters, eventos
de reconhecimento, feiras de projetos etc. Ainda que no recebam reconhecimento formal,
os projetos Seis Sigma frequentemente geram muita animao e muitos debates dentro da
empresa. O Black Belt de sucesso costuma achar que o seu trabalho ir transform-lo em um
produto raro no momento em que encerrar sua carreira de Black Belt.
Existem, claro, inmeras complexidades e diversos detalhes a serem decididos e resolvidos. Geralmente, essas questes so resolvidas por uma equipe de profissionais com membros das reas de Recursos Humanos, Equipe Principal Seis Sigma e outras reas da empresa.
A equipe lidar com questes tais como:
Qual a faixa salarial de um Black Belt e de um Master Black Belt?
A faixa salarial deve ser determinada com base na faixa salarial do candidato antes de
se tornar um Black Belt?
A faixa salarial do Black Belt deve ser mantida aps deixar a funo de Black Belt para
retornar empresa?
Como determinaremos a elegibilidade para as recompensas existentes? Por exemplo,
existem eventos principais como ser aceito como candidato a Black Belt, concluso
do curso, concluso do primeiro projeto, certificao e da por diante?
O que fazer com os Black Belts que foram certificados em outras empresas ou fornecedores?
Tambm possumos benefcios para os Green Belts? Se sim, quais e como?
Quem administrar o pacote de benefcios?
O plano ser de grande interesse para os candidatos a Black Belt. Se no for conduzido
corretamente, ser difcil para a empresa recrutar os melhores profissionais.

Integrando o Seis Sigma com Iniciativas Relacionadas


Em determinado momento, a maioria das empresas ter vrias atividades acontecendo
para melhorar suas operaes. Por exemplo, uma empresa pode ter reas dedicadas Im-

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

plementao Lean, Melhoria Contnua ou Reengenharia dos Processos de Negcios, s


para citar algumas.
Os lderes devem considerar cuidadosamente como as atividades que se sobrepem podem ser melhor organizadas para otimizar o desempenho e minimizar a confuso sobre jurisdio, recursos e autoridade. Um conceito guarda-chuva geralmente oferece a orientao
necessria para integrar com sucesso os esforos diferentes, porm afins. Um conceito que
particularmente til a Excelncia de Processos (EP).
As empresas geralmente so organizadas seguindo uma linha funcional, com funes tais
como engenharia, marketing, contabilidade e produo, cujas responsabilidades por tarefas
especficas frequentemente correspondem aos programas universitrios. Pessoas com ensino
superior em uma rea especfica se especializam em tarefas atribudas quela funo. Os recursos so alocados em funes baseados nas necessidades da empresa.
Se a empresa pretende ser bem-sucedida, as necessidades da empresa devem estar alinhadas s necessidades dos seus clientes. Porm, os clientes obtm valor de produtos ou servios criados a partir do esforo em comum e de recursos de diversas reas funcionais diferentes. A maioria dos clientes se preocupa em como a empresa cria os valores que eles esto
adquirindo*. Uma discusso semelhante aplica-se a proprietrios e acionistas. Existe uma corrente forte entre especialistas em gesto que defendem que focar nos problemas funcionais
internos pode ser prejudicial para a empresa como um todo. Uma alternativa seria focar no
processo ou na corrente de valor que cria e entrega o valor.
O foco em processos significa que os valores do stakeholder esto identificados e as atividades so classificadas como ou relacionadas criao do valor final (atividade de valor
agregado), ou no (atividades sem valor agregado). Os processos so avaliados conforme sua
eficincia e eficcia na gerao de valor. Eficincia definida como a entrega do que o cliente
deseja, ou o que excede as suas expectativas; envolve qualidade, preo, entrega, pontualidade
e tudo o mais que percebido como valor. Eficcia definida como ser eficiente usando o
mnimo de recursos; alm das expectativas. Processos excelentes so eficazes e eficientes.
A Tabela 1.3 ilustra o contraste entre a maneira como a equipe costumava se comportar
no sistema de gerenciamento tradicional e como eles podem atuar efetivamente.
A EP o conjunto de atividades desenvolvidas especialmente para criar processos excelentes. A EP orientada a mudanas e abrange todos os departamentos. Ela inclui o Seis
Sigma, todas as iniciativas listadas anteriormente e muitas outras tambm. Ao criar uma posio de destaque EP, a liderana atribui uma responsabilidade clara para esse importante
trabalho. O lder EP, geralmente um Vice-Presidente, lidera a Equipe de Liderana em Excelncia de Processos (PELT), que inclui lderes funcionais assim como membros da EP que
atuam em perodo integral, tais como o Diretor Seis Sigma. O VP do EP no responsvel
por processos em particular, mas ele tem autoridade para identificar os principais processos
e nomear os donos para aprovao do CEO ou do PELT. Exemplos de processos incluem:



Atender pedidos
Coordenar atividades de melhorias Seis Sigma, Lean e outras.
Contato do cliente com a empresa
Lidar com as emergncias de relaes pblicas

*Existem excees. Muitos clientes grandes, como o Departamento de Defesa ou fabricantes de automveis e aeronaves,
tm um grande interesse nas operaes internas dos seus principais fornecedores.

33

34

Captulo Um
De

Para

Papel

Cliente para informao, evidncia e


prestao de contas de outros

Fornecedor de informao,
conhecimento e outros servios

Estratgia

Controle por imposio de polticas e


procedimentos e por auditoria e inspeo.

Suporte adequar esforos s


necessidades alheias
Autocontrole por cliente

Objetivos

Departamental obteno de objetivos


departamentais

Obteno coletiva dos objetivos


da empresa

Estilo de trabalho com


outros

Competitivo, contrrio

Integrador, colaborativo

Foco da ateno

Alguns aspectos dos resultados; por


exemplo, qualidade dos produtos, resultados
financeiros
Alguns pedaos do processo; por exemplo,
aderncia polticas e procedimentos

O relacionamento entre o
processo inteiro e a realizao de
todos os resultados esperados.

Imagem

Regulador, inspetor, policial

Educador, assistente, guia

Hutton (1994). P.220. Reimpresso com permisso.


Tabela 1.3 Como as funes em equipe esto mudando

Obter ideias para projetos de melhorias


Alinhar projetos de melhorias com as necessidades dos clientes
Inovar
Comunicao com o mundo externo
Comunicao interna
Identificar talentos
Tratar os problemas do cliente
Evitar disputas legais

Em outras palavras, o VP da EP tem uma responsabilidade meta-processo. Ele responsvel pelo processo de identificao e melhoria de processos. As atividades EP como Seis Sigma,
Lean etc. fornecem EP recursos direcionados aos objetivos de desenvolvimento de processos
internos que garantam empresa uma vantagem competitiva, obtendo os melhores funcionrios, entregando valor superior ao cliente e trazendo retorno aos seus investidores.

Implantao para a cadeia de suprimentos


No incio do sculo XX, o visionrio Henry Ford construiu o Ford River Rouge Complex*.
Em 1927, o Rouge j concentrava toda a produo dos veculos Ford. Era admirvel. Sozinho, o Rouge era o maior complexo industrial dos EUA, chegando a possuir 120 mil funcionrios. Aqui Henry Ford conseguiu integrar a autossuficincia e a integrao vertical na
produo automobilstica, num processo contnuo que ia das chapas de ferro e outras matrias-primas at o automvel concludo. O complexo inclua instalaes para atracao de
navios de carga, alto forno, fresa de ao de alta capacidade, fundio, um laminador, instala*Nota do Tradutor: localizado em Dearborn, Michigan, o complexo foi construdo s margens do Rio Rouge, recebeu
o nome de Ford River Rouge Complex, mas era conhecido como The Rouge.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

talaes para selagem de metal, fbrica de motor, um prdio para a produo de vidros, uma
fbrica de pneus e sua prpria unidade geradora de calor e energia.
Em 02 de Junho de 1978, o Rouge foi includo no National Historic Landmark: de maravilha no estado-da-arte a curiosidade histrica em apenas 50 anos.
Essa histria ilustra a ideia de que uma empresa pode produzir produtos ou servios de qualidade sozinha. Pode ter sido isso que ocorreu no apogeu do Rouge, quando uma supply chain
cadeia de suprimentos inteira tornou-se uma entidade gigantesca, nica e verticalmente integrada; porm isso, certamente, no mais verdade. No mundo moderno, 50% a 80% do custo
dos produtos manufaturados so gastos na aquisio de componentes e materiais. Quando um
cliente gasta o seu dinheiro na compra de um produto da sua empresa, ele no faz distino entre
voc e o seu fornecedor.
Voc vai me dizer que seu ramo no a indstria? Independentemente do segmento de mercado, a situao tende a ser a mesma. Seu cliente roda o seu software em um PC que no foi
montado na sua empresa, com um sistema operacional sobre o qual voc no tem controle. Eles
esto usando o seu software para acessar seus dados bancrios em suas instituies financeiras
para preencher o Imposto de Renda, o qual eles enviam para a Receita Federal, eletronicamente.
Quando o seu cliente clica no cone do seu programa, ele considera todos esses intermedirios
como parte do valor que eles esto pagando para receber.
A indstria de servios no diferente. Imagine uma empresa de corretagem de descontos, cujos clientes pretendem usar seus servios para comprar aes ordinrias, ttulos de
renda fixa, derivativos etc. Eles tambm querem cartes de dbito, tales de cheques, planos
de penso e uma variedade de outros servios, tais como consultoria financeira, anlise de
portflio de investimentos e anuidades. Quando o seu cliente deposita o dinheiro dele na
conta localizada na sua empresa, ele espera que voc faa todo o trabalho de terceiros funcionarem harmoniosamente.
Resumindo, voc nunca alcanar nveis de qualidade Seis Sigma trabalhando com fornecedores trs sigma.
Um dos principais objetivos com relao aos fornecedores conseguir nveis de qualidade
Seis Sigma com o mnimo de custos, atravs de projetos que envolvam os fornecedores. A organizao responsvel pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM Supply Chain Management) se encarregar de desenvolver o programa Seis Sigma para o fornecedor, que inclui a
elaborao do Plano de Implantao Seis Sigma para o Fornecedor, com os seguintes atributos:







Polticas para fornecedores Seis Sigma


Objetivos e entregas do programa Seis Sigma para fornecedores
Plano de comunicao com o fornecedor
Programao para implantao, incluindo as fases (por exemplo, implantao mais
rpida para os fornecedores mais crticos)
Procedimentos que definem a poltica para contato com o fornecedor, termo de
abertura do projeto para o fornecedor, acompanhamento e prestao de contas dos
projetos do fornecedor etc.
Requisitos e programao de treinamento
Mtodos de avaliao da eficincia Seis Sigma do fornecedor
Integrao do programa Seis Sigma para o fornecedor com as atividades internas

SCM recebe orientao do Conselho Executivo Seis Sigma e da empresa Seis Sigma. A
empresa Seis Sigma oferece com frequncia conhecimentos e outros recursos para a iniciativa
Seis Sigma para fornecedores.
SCM deveria patrocinar ou copatrocinar os projetos Seis Sigma para fornecedores. Em
alguns casos, o SCM liderar os projetos com a equipe do fornecedor atuando como colde-

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Captulo Um

res. Em outros, eles ajudaro os Black Belts ou Green Belts que trabalhem em outros projetos onde haja envolvimento de fornecedores. Costuma-se utilizar um patrocnio completo
SCM sempre que o foco principal do projeto o processo ou o produto do fornecedor. Por
exemplo, a reduo do nmero de entregas atrasadas de um produto importante. Projetos
envolvendo fornecedores, cujo foco principal no seja estes, podem ser copatrocinados pelo
SCM. Por exemplo, um projeto para redefinio do processo de preenchimento de pedidos que demande pequenas alteraes no formulrio online do fornecedor. A assistncia do
SCM pode se dar de diferentes maneiras, tais como:
Atuar como ligao entre os membros da equipe interna e os fornecedores
Negociar a autoridade para recursos e oramentos para os projetos Seis Sigma para
fornecedores
Realizar estimativas e reportar a economia oriunda dos projetos com o fornecedor
Renegociar termos de contratos
Resolver conflitos
Definir responsabilidades de execuo
Agendar visitas com os fornecedores
Definir procedimentos para tratamento das informaes proprietrias dos fornecedores
Responder s demandas dos fornecedores para suporte com o Seis Sigma
Alm do SCM, outros elementos dentro da sua empresa tm papel importante nas tarefas
de suporte. Geralmente, os Black Belts viro de grupos Seis Sigma, embora algumas grandes
empresas dediquem uma equipe de Black Belts para atuar nos projetos SCM em tempo integral. Green Belts geralmente vm de grupos que patrocinam os projetos relacionados aos
fornecedores. Os membros de equipe costumam vir de vrias reas, a exemplo do que acontece
em qualquer projeto Seis Sigma.
O cliente certamente quem dar a resposta final nas demandas de projeto e processos, mas
a responsabilidade mesmo sobre os processos em si deve permanecer com o fornecedor, que
detm e controla seus processos, assumindo responsabilidades e obrigaes quanto garantia.
A equipe Seis Sigma deve estar ciente de que apenas o SCM tem a autoridade para fazer solicitaes de mudanas oficiais. Isso pode ser embaraoso caso o Black Belt faa uma sugesto que
o fornecedor acredite ser uma solicitao formal de mudana. Devemos concentrar no SCM
as novas propostas, alteraes de preos, cartas de reclamao etc. do fornecedor, para evitar
tais mal-entendidos. O relacionamento com fornecedores quase sempre extremamente frgil.
Manuseie com cuidado! seria um bom lema para que toda a equipe Seis Sigma seguisse.
Alm de aceitar a responsabilidade dos seus processos, os fornecedores devem assumir
o papel de liderana das equipes Seis Sigma operando nas suas instalaes. Os gestores do
fornecedor devem prestar suporte ao Seis Sigma dentro das suas empresas. Os fornecedores
devem concordar em liberar os recursos necessrios para que os projetos sejam concludos
com sucesso, incluindo pessoal e verba.

Comunicaes e Percepes
Projetos Seis Sigma de alto nvel utilizando a metodologia DMAIC podem ser definidos
para se conseguir aceitao para as mudanas e criar percepes atravs da comunicao,
como segue: (Keller, 2005).

Definir
DEFINA o escopo e os objetivos da iniciativa Seis Sigma para mudanas, o que, geralmente,
tarefa da empresa.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

Defina os principais grupos de stakeholders que sero afetados pela mudana. Os principais stakeholders so aqueles grupos cujo envolvimento primordial para o sucesso da iniciativa de mudana, tais como:






Principais clientes
Acionistas e outros proprietrios
Gerentes seniores
Gerentes atuando em nveis intermedirios
Agentes de mudanas Seis Sigma
Funcionrios em geral
Fornecedores

Defina uma ou mais mtricas que possam ser utilizadas para o acompanhamento da cultura da qualidade atual na empresa, as quais so discutidas na seo Medir, em seguida.

Medir
Mea a linha de base de aceitao para a iniciativa de mudana entre esses principais grupos
de stakeholders, assim como a linha de base da cultura da qualidade.
Aceitao pode ser medida de acordo com a seguinte escala (Frum, 1996), do nvel mais
baixo para o mais alto: Hostilidade, Divergncia, Engajamento, Suporte, Aceitao. Note
que o nvel desejado de aceitao ultrapassa o mero suporte; precisamos de entusiasmo para
uma aceitao perfeita. Pesquisas e grupos de trabalho, discutidos em detalhes no Captulo
2, so frequentemente utilizados para medir a aceitao, assim como as percepes quanto
qualidade.
Juran e Gyrna (1993) definem a cultura da qualidade na empresa como as opinies, crenas, tradies e prticas em torno da qualidade. Embora, algumas vezes, seja difcil quantificar, a cultura de uma empresa gera um efeito profundo na qualidade por ela produzida. Sem
a compreenso dos aspectos culturais da qualidade, as melhorias significativas e duradouras
nos nveis de qualidade so improvveis.
Dois dos principais recursos de avaliao da cultura de uma empresa so os grupos dedicados e os questionrios escritos. Essas duas tcnicas so discutidas em mais detalhes abaixo.
As questes abordadas geralmente envolvem atitudes, percepes e atividades dentro da empresa que impactam na qualidade. Em virtude da natureza sigilosa de uma avaliao cultural,
o anonimato geralmente necessrio. Acreditamos que cada empresa deva elaborar suas prprias perguntas. O processo em si de elaborao das perguntas requer cuidados. Um mtodo
para reunirmos as perguntas certas que tem produzido resultados favorveis conhecido
como tcnica do incidente-crtico. Ou seja, escolhemos uma pequena amostragem (n=20)
do grupo que pretendemos pesquisar e fazemos perguntas tais como:
Quais crenas, tradies e prticas da nossa empresa geram impacto positivo na
qualidade?
Quais crenas, tradies e prticas da nossa empresa geram impacto negativo
na qualidade?
As perguntas devem ser realizadas por entrevistadores no tendenciosos e aos entrevistados devemos garantir o anonimato. Embora geralmente seja realizada pessoalmente ou por
telefone, h ocasies em que as respostas so anotadas. A ordem na qual as perguntas so

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Captulo Um

feitas (impacto positivo ou negativo) devem ser aleatrias para evitar respostas tendenciosas.
Os entrevistadores so orientados a no influenciarem os entrevistados de nenhuma forma.
importante que as respostas sejam gravadas fielmente, utilizando as prprias palavras do
entrevistado. Os participantes so incentivados a responderem o mximo que puderem; um
grupo de 20 pessoas produzir, em mdia, de 80 a 100 respostas.
As respostas so de grande interesse e geralmente fornecem um elevado nmero de informaes. Alm disso, as respostas podem ser agrupadas em categorias, as quais sero examinadas de forma a reunir mais percepes sobre a dimenso da cultura da qualidade da
empresa. As respostas e suas categorias podem ser utilizadas no desenvolvimento de itens
vlidos de pesquisa e para preparar as perguntas destinadas aos grupos de trabalho. O acompanhamento requer poucas pessoas neste estgio a validao estatstica obtida durante a
fase da pesquisa.

Analisar
Analise as principais causas da resistncia aceitao, que podem ser questes e resolues
tais como (Forum, 1996; resolues por Keller, 2005):
Objetivos indefinidos Objetivos precisam ser claramente comunicados por todos
os grupos de stakeholders.
Nenhum benefcio pessoal Objetivos devem ser declarados em termos que ofeream uma ligao clara com os benefcios pessoais dos stakeholders, tais como diminuio das ocorrncias de desavena, ou melhores condies de trabalho.
Solues pr-determinadas Quando as equipes recebem a soluo sem a chance de
analisarem as alternativas, elas provavelmente questionaro o resultado. A principal
razo para isso geralmente a resistncia dos gestores ao livre pensamento ou experimentao da equipe de processos, ou a falta de foco no cliente, como abordado mais
a fundo no Captulo 2.
Falta de comunicao Anlises e resultados devem ser comunicados para todos os
grupos de stakeholders.
Muitas prioridades Equipes precisam estar focadas na obteno de resultados.
Foco em curto prazo Objetivos devem oferecer benefcios claros em curto e
longo prazos.
Falta de responsabilidade Patrocinadores de projetos, stakeholders e membros da
equipe claramente definidos fornecem responsabilidade.
Desentendimento na definio do cliente Para o sucesso do projeto, necessrio
que os grupos de stakeholders sejam definidos claramente. Isso tambm pode estar
associado s conhecidas disputas entre as vrias reas de uma empresa.
Baixa probabilidade de implementao O patrocnio e as aprovaes formais do
projeto fornecem um claro canal de implementao.
Recursos insuficientes Grupos de stakeholders precisam entender que o projeto
possui verba e recursos suficientemente alocados. O treinamento das equipes de projeto essencial.
Mudana de objetivo ou escopo Mudanas no escopo ou no objetivo do projeto
representam perda em potencial de aceitao. Mudanas devem ser comunicadas de
forma correta aos grupos de stakeholders de forma a prevenir essa perda de aceitao.

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

Melhorar
Melhore a aceitao tratando as causas da resistncia, tais como as sugeridas nas resolues
citadas acima. A comunicao o principal mtodo na busca por aceitao e pode ser
melhorada eficientemente com o desenvolvimento e gerenciamento de um plano de comunicao Seis Sigma. Uma implementao Seis Sigma bem-sucedida apenas acontecer
se a viso dos gestores e os planos de implementao estiverem claramente entendidos e
forem abraados pelos funcionrios, acionistas, clientes e fornecedores. Por envolver uma
mudana cultural, Seis Sigma amedronta muitas pessoas e a boa comunicao pode ser o
remdio contra o medo: sem ela, os boatos aumentam assustadoramente e o esprito moral
diminui. O comprometimento com o Seis Sigma deve ser entendido de forma clara e segura por toda a empresa. Ele no acontece por acaso; ele o resultado de um planejamento e
uma execuo cuidadosos.
Comunicar a mensagem Seis Sigma uma tarefa multimdia. A empresa moderna possui
variadas tecnologias de comunicao a seu dispor. Tenha em mente que a comunicao
uma faca de dois gumes; certifique-se de que a sua comunicao alcana todos os nveis da
empresa. Aqui vemos algumas sugestes para cumprir a misso da comunicao:
Almoo com os funcionrios, com pompa e motivo adequados
Item obrigatrio na agenda de reunies da equipe
Newsletters internas, revistas e websites, com links ao website interno Seis Sigma na
pgina inicial
Atualizaes Seis Sigma no relatrio anual
Atualizaes do analista financeiro sobre as metas Seis Sigma anunciadas publicamente
Fruns de discusso na intranet
Comunicao via correio eletrnico
Pesquisas
Caixas de sugesto
Apresentaes em DVD ou vdeo
Transmisses em circuito fechado para executivos, com perguntas e respostas
Fruns de discusses para todos os funcionrios
Psteres
Camisetas, mochilas, chaveiros, canecas e outros acessrios
Pronunciamentos e apresentaes
Memorandos
Eventos de reconhecimento
Cartazes no lobby
Cartas
Promover a conscincia Seis Sigma , na verdade, uma campanha de marketing interno.
Um especialista em marketing talvez da rea de marketing da sua empresa dever ser
consultado. Se sua empresa de pequeno porte, um bom livro sobre marketing poder dar
boa orientao [por exemplo, Levinson, etc (1995)].

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Captulo Um

Para cada grupo de stakeholders, as principais questes incluem:


1. Quem o principal responsvel pela comunicao com esse grupo?
2. Quais so as necessidades de comunicao para esse grupo? Por exemplo, clientes
importantes podem precisar saber como Seis Sigma ir benefici-los; funcionrios
podem querer entender o processo para concorrer a uma vaga de agente de mudanas, tal como Black Belt.
3. Quais ferramentas, tcnicas e mtodos de comunicao sero utilizados (reunies,
newsletters, e-mail, conversas pessoais, websites)?
4. Qual ser a frequncia da comunicao? Lembre-se, a repetio geralmente necessria para que nos certifiquemos de que a mensagem foi recebida e compreendida.
5. Quem o responsvel por atender aos requisitos de comunicao?
6. Como mediremos o grau de sucesso? Quem medir?
Os requisitos e as responsabilidades podem ser dispostos como na Tabela 1.4.
Grupo

Mtodo

Frequncia

Responsabilidade

Liderana Snior
Requisito

Reunies do
Estratgia de
grupo snior
programa,
objetivos e plano Treinamento da
liderana snior
de programa de
alto nvel
Mtricas/status
do desempenho
do plano de
programa

Reunies do
grupo snior

Pelo menos uma


vez por ms
Incio do programa

CEO
Diretor Seis Sigma
Departamento de
treinamento

Pelo menos uma


vez por ms

Diretor Seis Sigma

Gerentes de Nvel Intermedirio


Estratgia do programa, objetivos
e plano de programa em nvel
gerencial

Repassar
regularmente
o que foi
comentado
nas reunies
superiores.
Treinamento
gerencial

Pelo menos mensal


para reunies
da equipe;
newsletter a cada
2 semanas durante
a implementao
do programa;
conforme
necessrio dali em
diante
Antes da 1 onda de
projetos Seis Sigma

Liderana Snior para


passar adiante a ata
das reunies de equipe
Comunicao interna
via equipe principal
para a newsletter da
empresa
Departamento de
treinamento

Etc para clientes, proprietrios, analistas financeiros, agentes de mudanas, mesas de negociao, funcionrios
afastados, fornecedores ou outro grupo de stakeholder.
Tabela 1.4 Plano de Comunicaes e Matriz de Requisitos Seis Sigma

Construindo a Empresa Seis Sigma que Responde Prontamente

Quando a aceitao comprometida por causa da percepo de falta de suporte gerencial, necessria uma ao para aumentar o envolvimento da liderana. O tempo dos gerentes seniores anda escasso para muitas pessoas dentro e fora da empresa. muito fcil agendar
uma reunio semanal para discutir o Seis Sigma por uma hora e depois achar que voc fez a
sua parte. Alis, transformar uma empresa, grande ou pequena, requer um comprometimento extraordinrio do tempo dos lderes seniores, no apenas umas poucas horas por ms para
reunies de atualizaes.
Uma forma de maximizar o investimento de tempo de um executivo atravs do uso de
eventos simblicos, ou histrias, que transmitem a essncia do comprometimento gerencial
(ou a falta dele) com o esforo pela mudana. Stakeholders repetem e guardam histrias
muito melhor do que declaraes e normas internas. Por exemplo, h uma histria contada
por funcionrios de uma grande empresa automotiva norte-americana que diz o seguinte:
No comeo dos anos 1980, a empresa acabava de iniciar seu programa de melhoria da
qualidade. Na reunio entre os gerentes seniores e um famoso consultor de qualidade, algum casualmente mencionou que os nveis de qualidade eram sazonais a qualidade era
pior nos meses de vero. O consultor perguntou por que aquilo acontecia. Eram usados diferentes desenhos? As mquinas eram diferentes? E os fornecedores de matria-prima? A resposta para todas essas perguntas era No. Um estudo mais apurado revelou que o problema
era as frias: quando um funcionrio saa de frias, outra pessoa fazia seu trabalho, mas no
to bem. E aquele que cobria as frias tambm deixava uma vaga, que era preenchida por
outra pessoa etc. Descobriu-se que cada pessoa que saa de frias fazia com que seis pessoas
realizassem tarefas com as quais no estavam acostumadas. A soluo foi dar frias coletivas
por duas semanas. Isso reduziu drasticamente o nmero de pessoas em novas funes e levou
os nveis de qualidade durante o vero aos patamares alcanados no resto do ano. Funcionou
bem por alguns anos, considerando-se uma recesso na indstria automobilstica e excesso de
produo. Porm, num determinado vero, o departamento financeiro pediu diretoria que
reconsiderasse a poltica de frias coletivas. A demanda havia aumentado e a empresa venderia todo automvel que produzisse. Os contadores alertaram que a interrupo na produo
custaria 100 milhes de dlares por dia em perdas com vendas.
Quando o VP da diviso de veculos pesados perguntou se algo havia sido feito para
combater a causa da perda de qualidade durante o vero, a resposta foi: No, nada foi feito.
O presidente perguntou aos funcionrios: Se voltarmos com a poltica antiga, os nveis de
qualidade cairiam como caram antes?. Sim, eles cairiam, disseram. Ento, ns ficamos
com nossa poltica atual e fechamos a fbrica para frias, decidiu o presidente.
O vice-presidente financeiro contra-argumentou com o presidente: Eu sei que estamos
comprometidos com a qualidade, mas voc est seguro de que pretende perder 1,4 bilhes
de dlares em vendas em nome da demonstrao do nosso comprometimento? O presidente respondeu: Frank, no estou fazendo isso para demonstrar nada. Ns quase falimos
h alguns anos, porque nossos nveis de qualidade eram inferiores aos nossos concorrentes
internacionais. Se encararmos essa situao como uma perda de 1,4 bilhes em curto prazo,
estaremos, justamente, com o mesmo pensamento que quase nos arruinou h alguns anos.
Estou tomando essa deciso para economizar dinheiro.
Essa histria teve um impacto fulminante nos gerentes que a ouviram e se espalhou como
rastilho de plvora por toda a empresa. Ela demonstrava vrias coisas ao mesmo tempo:
comprometimento com a qualidade por parte da liderana snior, a poltica entre as reas
de operaes e financeira, como as polticas aparentemente simples podem causar efeitos
devastadores, exemplo de como o pensamento em curto prazo causou danos empresa no
passado e como o pensamento em longo prazo funcionou no exemplo especfico etc. Essa
uma histria que vale mais do que 100 pronunciamentos ou declaraes de viso.

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Captulo Um

Equipe
gerencial de
alto nvel

Patrocinador

Patrocinador
Equipe
departamental

Agentes de
mudanas

Figura 1.11 Os nveis de liderana. De Hutton (1994). Direitos reservados, 1994, por David W Hutton.

Controlar
Controle o esforo pela mudana com um plano capaz de manter a aceitao. Profissionais
treinados como agentes de mudanas podem ser alocados em posies estratgicas dentro
da empresa, como mostra a Figura 1.11. Isso d condies a eles de ajudarem no desenvolvimento e implementao (incluindo patrocnio) de projetos futuros para melhoria
da qualidade. A melhoria de qualidade em qualquer esfera quase sempre envolve diversas
reas e nveis dentro da empresa. Agentes de mudanas ajudam a organizar uma avaliao
da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos. As mudanas geralmente so implementadas para reduzir as reas de fraquezas ou explorar as reas fortes. A avaliao parte
do processo educativo. Conhecer as foras e fraquezas de algum til no mapeamento
do processo por mudanas.