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O FIM DA VANTAGEM

COMPETITIVA

O FIM DA VANTAGEM
COMPETITIVA

O FIM DA VANTAGEM
COMPETITIVA

Voc me arrancou da complacncia no meu empreguinho


burocrtico e seguro.

Disse que o diploma de doutorado s teria algum valor se fosse


de uma das cinco faculdades mais conceituadas.

Formamos uma famlia, largamos a cidade que ambos


amamos, mudamos para longe de nossos amigos e fizemos
um financiamento imobilirio.

Foi difcil. Transies nunca so fceis.

Mas seguimos em frente e construmos algo incrvel... juntos.

Para John, na expectativa do que nos aguarda em nosso


prximo captulo.

Sobre a autora

Rita Gunther McGrath, professora da Columbia Business School,


expert em estratgia em ambientes incertos e volteis. Suas recomendaes so altamente conceituadas por leitores e clientes, que
incluem a Pearson, a Coca-Cola Enterprises, a General Electric, a
Alliance Boots e o Frum Econmico Mundial. Ela uma educadora popular e uma palestrante requisitada, alm de prestar consultoria para equipes de liderana snior. Foi reconhecida como uma
das 20 mais proeminentes pensadoras gerenciais pelo prmio de administrao global Thinkers50 em 2011. Tambm foi considerada
uma das 10 melhores professoras de Administrao para se seguir
no Twitter. Em 2009, foi nomeada fellow da Strategic Management
Society, honra agraciada apenas aos que demonstraram considervel
influncia na rea. Em 2013, servir como decana dos fellows.
McGrath escreveu outros trs livros em coautoria: DiscoveryDriven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize
Opportunity (2009), Estratgias arrasadoras (Elsevier, 2005) e The
Entrepreneurial Mindset (2000), todos publicados nos Estados Unidos pela Harvard Business Review Press. Estratgias arrasadoras foi
traduzido para 10 idiomas e nomeado um dos melhores livros de negcios de 2005 pela strategy+business. Foi apresentado por Bill Gates no Encontro de CEOs da Microsoft de 2005, cujo tema, Novos

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caminhos para o crescimento, foi extrado do principal tema do


livro.
McGrath publicou muitos artigos na Harvard Business Review,
inclusive o best-seller Discovery-Driven Planning (1995), hoje reconhecido como uma das primeiras articulaes do movimento das
startups enxutas. Tambm uma pesquisadora extremamente respeitada, cujo trabalho ganhou prmios dos mais prestigiosos peridicos de administrao.
McGrath convidada regular em programas de televiso e rdio
e citada com frequncia na imprensa, tendo sido tema de artigos do
Wall Street Journal, New York Times, Financial Times, BusinessWeek,
Fast Company, e Inc., entre outros.
McGrath juntou-se ao corpo docente da Columbia Business
School em 1993. Antes da vida acadmica, foi diretora de tecnologia
de informao, trabalhou na arena poltica e fundou duas startups.
Recebeu seu PhD da Wharton School, University of Pennsylvania, e
tem diplomas da Barnard College e da Faculdade de Relaes Pblicas e Internacionais da Columbia. casada e me orgulhosa de dois
maravilhosos filhos, j adultos.
Para mais informaes sobre McGrath, visite o site www.ritamcgrath.com ou siga-a no Twitter em @rgmcgrath.

Apresentao

Este livro chegou no momento certo. Qualquer lder que esteja


tentando decidir o que fazer para vencer nos implacveis mercados
competitivos que a maioria de ns enfrenta hoje se beneficiar de
sua leitura. Nos meus 32 anos de carreira no varejo (tendo comeado
com um bico na rede de farmcias Boots em Glasgow, na Esccia),
testemunhei em primeira mo uma acentuada acelerao da mudana e a subverso das premissas que costumvamos aceitar como
naturais. O comportamento de compra est mudando radicalmente.
Estamos testemunhando o fim das vantagens que fizeram da Boots,
de 163 anos, uma marca icnica. Os consumidores esto dando s
empresas menos permisso de errar do que nunca e a marca Boots
no est imune a essa transformao.
Fomos apresentados s ideias de Rita quando o Boots Group realizou uma fuso com a Alliance UniChem em 2006 para formar a
Alliance Boots, e o espao de manobra nos permitiu abrir o capital da
empresa recm-formada em 2007. Na ocasio decidimos transformar a
organizao para possibilitar operaes em um estilo bastante diferente: colocando nossos clientes em primeiro lugar. Trabalhando com Rita,
uma estrategista original e talentosa, buscamos incorporar muitos dos
princpios apresentados neste livro mentalidade da liderana de nossa
nova organizao. E continuamos fazendo isso hoje. Procuramos ser

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mais rpidos e mais decididos. Procuramos ser mais francos, de forma


que as informaes at as notcias negativas sejam rapidamente
transmitidas, permitindo uma reao imediata. Procuramos passar mais
tempo do que nunca refletindo sobre o futuro. Procuramos romper silos de forma que nossa organizao seja apropriadamente estruturada
para identificar oportunidades e agir como uma entidade unificada. E,
principalmente, procuramos desenvolver lderes corajosos, lderes que
se empolgam com o ritmo acelerado do cenrio competitivo e se engajam plenamente na criao de uma organizao capaz de identificar as
oportunidades e se distanciar com ousadia de estratgias e prticas de
negcio que no mais representam oportunidades.
Quando demos incio nossa evoluo, muitos observadores assumiram uma postura ctica. A Boots era uma marca cansada e subavaliada, diziam, e a estratgia era mal explicada e no to bem executada.
Alm disso, nosso novo modelo de negcio, que combinava uma operao de atacado business-to-business com um negcio de varejo focado
no cliente, raramente se provava um sucesso. No entanto, os resultados
mostraram que os crticos estavam enganados. Avaliaes do reconhecimento de nossa marca, da satisfao de nossos clientes e do engajamento de nossos funcionrios atingiram nveis recorde e a lucratividade
da Alliance Boots aumentou pelo menos 10% todos os anos desde a
abertura de seu capital. E tudo isso apesar da recesso global.
Nossa evoluo, como a sua, est longe de chegar ao fim. Contudo, acreditamos que o conceito de estratgia apresentado neste
livro tem um valor inestimvel. A estratgia precisa mudar porque
os clientes e os mercados esto mudando mais rapidamente do que
nunca. As ideias que voc encontrar nestas pginas proporcionam
um guia providencial para sobreviver num mundo de vantagens
competitivas transitrias.
Alex Gourlay
CEO da Diviso de Sade e Beleza da Alliance Boots
Nottingham, Reino Unido, janeiro de 2013

Prefcio

A estratgia chegou a um beco sem sada. Se voc participar de qualquer discusso de um conselho de administrao ou reunio de uma
equipe executiva, provavelmente ouvir muitos argumentos fundamentados em um pensamento estratgico baseado em ideias e modelos desenvolvidos em uma era diferente e para uma era diferente.
Os grandes conceitos, como a anlise das cinco foras de Michael
Porter, a matriz de crescimento/participao do BCG para a anlise
de portflios corporativos e a competncia essencial da empresa de
acordo com Hamel e Prahalad, so todos conceitos extremamente
importantes.1 Muitas estratgias continuam se fundamentando neles. No entanto, praticamente todos os modelos estratgicos e ferramentas utilizados hoje se baseiam numa ideia dominante: o objetivo
da estratgia atingir uma vantagem competitiva sustentvel. Essa
ideia constitui o conceito mais fundamental da estratgia. o Santo
Graal de toda empresa. E deixou de ser relevante para um nmero
cada vez maior de empresas.
Neste livro, argumento que os executivos devem parar de embasar suas estratgias no conceito da vantagem competitiva sustentvel. Para substitu-lo, ofereo uma nova perspectiva da estratgia
baseada na ideia da vantagem competitiva transitria: para vencer
em ambientes volteis e incertos, os executivos devem aprender a

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explorar oportunidades efmeras com rapidez e determinao. Argumento que as estruturas e os sistemas profundamente enraizados
dos quais os executivos passaram a depender, a fim de extrair o mximo valor de uma vantagem competitiva, representam riscos (obsoletos e at perigosos) num ambiente competitivo de rpida evoluo.
Parece que todo mundo j sabe disso. Mas por que as prticas estratgicas bsicas no mudaram? A maioria dos executivos, mesmo
quando percebe que as vantagens competitivas sero efmeras, continua utilizando modelos e ferramentas estratgicas concebidas para
atingir uma vantagem competitiva sustentvel e no para explorar e
abandonar rapidamente as vantagens.
Esta obra trata desse problema. Nela, recomendo um novo conjunto de prticas fundamentado na noo da vantagem competitiva
transitria, e no sustentvel. Voc encontrar um novo manual de
estratgia (um playbook com base num novo conjunto de premissas
sobre o funcionamento do mundo) e ver como algumas das empresas de maior sucesso do mundo usam esse novo playbook para
competir e vencer com as vantagens competitivas transitrias.

A evoluo da estratgia
Para incio de conversa: Como a ideia da vantagem competitiva sustentvel pde ficar to arraigada nas organizaes? Vamos analisar como o
conceito evoluiu e, ao mesmo tempo, ver como o meu trabalho, tanto
acadmico quanto na administrao prtica, acabou resultando neste
livro.

A vantagem competitiva sustentvel

Historicamente, a estratgia e a inovao tm sido consideradas disciplinas separadas, tanto nas pesquisas quanto na prtica. A estratgia dizia respeito a encontrar uma posio favorvel em um setor

Prefcio

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bem definido e explorar uma vantagem competitiva de longo prazo.


J a inovao se referia criao de novos negcios e era vista como
algo distinto do conjunto essencial de atividades de uma empresa.
Comecei estudando o processo de inovao corporativa, sendo que
grande parte das constataes dos meus estudos foi apresentada nos
meus livros anteriores, que escrevi em coautoria.2 Na poca, relativamente poucos acadmicos srios estudavam o corporate venturing,
com algumas poucas excees, como Bob Burgelman, Kathy Eisenhardt e, claro, meu coautor, mentor e colega Ian C. MacMillan.3
Na verdade, a maioria dos meus colegas PhD estava ocupada estudando a dinmica posicional em setores especficos, com o objetivo
de descobrir como atingir vantagens competitivas sustentveis.
Meu trabalho acadmico na poca se concentrou principalmente
no desenvolvimento do comportamento empreendedor em grandes
empresas. Em minhas pesquisas conclu que quando uma empresa
tenta entrar em reas nas quais ainda no possui ampla experincia
(em outras palavras, reas nas quais a razo entre as premissas feitas
e o conhecimento existente alta), um conjunto diferente de disciplinas precisa ser empregado. Ian MacMillan e eu sugerimos uma
abordagem para lidar com esse dilema em um artigo best-seller intitulado Discovery-Driven Planning (Planejamento orientado para
descobertas), publicado na Harvard Business Review e que se tornou
um texto comum em cursos de empreendedorismo e inovao.4 Na
poca no percebemos que estvamos constituindo as bases para
uma nova abordagem estratgia, na qual a vantagem competitiva
sustentvel deixava de ser o foco principal.

A crescente lacuna entre as abordagens tradicionais


estratgia e o mundo real

Tive a chance de aplicar muitas dessas ideias no meu trabalho de consultoria no qual buscamos ajudar os clientes a desenvolver a proficincia

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em inovao. Nesse ponto, comeou a ficar claro para ns que a maioria das empresas estava com dificuldades com sua estratgia bsica
para competir em seus negcios essenciais. Clientes atuando em reas
diversificadas, como DuPont, 3M, Nokia, Intel e IBM, comeavam a
reconhecer que as abordagens tradicionais estratgia e inovao no
estavam conseguindo acompanhar a velocidade dos mercados nos quais
competiam.
No entanto, mesmo com a proliferao de ferramentas administrativas supostamente criadas para ajud-los a lidar com a velocidade da concorrncia, os executivos no as utilizavam. Segundo a
consultoria Bain, os executivos afirmavam que a velocidade da nova
economia levou pessoas e empresas a acreditar que elas no tm
tempo para implementar ferramentas e as empresas, especialmente
as americanas, sentiam que eram foradas a operar com carncia
de pessoal e, em consequncia, tendiam cada vez mais a se ater a
ferramentas com as quais j tinham experincia. Ironicamente, na
poca, apesar das inovadoras ferramentas e abordagens de administrao, as empresas se voltavam cada vez mais para ferramentas
estratgicas herdadas do passado.5 Assim, embora falassem de abordagens cada vez mais sofisticadas, uma olhada no que as empresas
de fato estavam utilizando revelava que continuavam trabalhando
com anlises SWOT, anlises setoriais e anlises competitivas bastante convencionais.6
No obstante estivessem cientes da necessidade de novas abordagens estratgia, os executivos continuavam utilizando abordagens
antigas ou, pior ainda, nenhuma abordagem.
Paralelamente a essa crescente lacuna na prtica, alguns acadmicos comearam a questionar a ideia da vantagem competitiva
sustentvel. Ian MacMillan foi um dos primeiros a investigar as implicaes especficas dessa mudana para a estratgia. Argumentou
que seria mais interessante pensar na vantagem competitiva em termos de ondas, de forma que o trabalho do estrategista passasse a ser
o de tomar a iniciativa estratgica lanando ondas sempre novas.7

Prefcio

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Ele e Rich DAveni cunharam o termo hipercompetio para caracterizar mercados nos quais a vantagem competitiva de uma empresa seria rapidamente diluda pela atuao da concorrncia.8
Tanto nas empresas quanto no mundo acadmico o sentimento
era que os modelos existentes no ajudavam os lderes a enfrentar a
maior velocidade da concorrncia. Ento, com o advento da internet
e da economia baseada no conhecimento, com as redues de regulamentaes comerciais protecionistas e com os avanos tecnolgicos, a velocidade pareceu aumentar ainda mais e, por alguma razo,
as empresas no conseguiram lidar com a acelerao. Max Boisot,
um querido e finado amigo, analisou as implicaes das vantagens
inconstantes em indstrias intensivas em conhecimento, concluindo, basicamente, que o ponto mais lucrativo da evoluo de uma
vantagem tambm era seu ponto mais frgil.9 No fim dos anos 1990,
a relao entre inovao e estratgia foi popularizada com a publicao do livro O dilema da inovao, de Clay Christensen (M.Books),10
que mencionou o planejamento orientado por descobertas como
uma ferramenta til para ajudar os estrategistas a inovar.11

Vantagem competitiva transitria

Os campos dspares da estratgia competitiva, da inovao e da


mudana organizacional comeavam a convergir. Isso, por sua vez,
implicava a necessidade de acrescentar alguns modelos novos e ferramentas estratgicas aos modelos e ferramentas tradicionais, como
a anlise das cinco foras e a matriz crescimento/participao. Nos
meus livros anteriores, artigos publicados na Harvard Business Review e em outros peridicos, palestras e trabalhos de consultoria,
tentei, ao longo dos anos, delinear essa nova maneira de praticar a
estratgia. A lgica das opes (options reasoning), por exemplo,
uma maneira de investir no futuro sem precisar arcar com o risco de
incorrer em grandes perdas.12 Fracassos inteligentes podem ajudar

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no aprendizado.13 O reconhecimento de oportunidades uma habilidade que pode ser sistematicamente reforada e desenvolvida.14
O processo de alocao de recursos talvez seja a maneira mais expressiva de influenciar o que feito na organizao e quem o faz.15
preciso pensar em termos de tarefas do cliente a serem realizadas em vez de mercados influenciados pela oferta e demanda.16 A
inovao do modelo de negcio to importante quanto o P&D ou
a inovao de produtos.17 Alm disso, a liderana deve apresentar
comportamentos diferentes em empresas com nveis diferentes de
maturidade.18
As implicaes de todas essas ideias convergem no que chamo
neste livro de um novo manual de estratgia, ou playbook. Esse novo
playbook se fundamenta em um novo conjunto de premissas sobre
o funcionamento do mundo, um conjunto de premissas diferentes
das que resultaram nos modelos e ferramentas que temos utilizado
nas ltimas dcadas. Nos dias de hoje, o manual de estratgia deve
passar a se basear na ideia da vantagem competitiva transitria, em
outras palavras, na noo de que fatores como onde vocs competem, como competem e como vencem so muito diferentes quando
a vantagem competitiva deixa de ser sustentvel.
A tarefa de fundamentar suas estratgias em um novo conjunto de premissas pode parecer intimidante, mesmo sabendo que o
certo a fazer. Ainda mais desafiador transferir o objetivo final de
sua estratgia de uma vantagem competitiva sustentvel para uma
vantagem competitiva transitria. Afinal, no d mais para planejar extrair o mximo de qualquer vantagem competitiva existente a
menos que voc j esteja bem avanado na explorao de uma nova
vantagem competitiva. No entanto, como ver nas histrias apresentadas neste livro, sobre empresas e lderes em todo o mundo que esto competindo com base em vantagens transitrias, uma vez que
se comece a trabalhar com o novo manual estratgico, as mudanas
na configurao de suas vantagens no sero mais intimidadoras.
Alguns executivos que entrevistei pareciam at estar se divertindo:

Prefcio

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em vez de ficarem na defensiva ou debilitados, usaram a busca das


vantagens competitivas transitrias como chamada para uma ao
convidativa e envolvente para seu pessoal assim como uma maneira
de instigar a inovao.
Estratgias em rpida evoluo tambm tm suas implicaes
para as carreiras dos gestores. Um amigo meu que trabalha em uma
empresa brasileira sugeriu uma ideia inusitada: No Brasil, ele disse, j passamos por tudo que possa imaginar: inflao, corrupo,
regulamentaes governamentais imprevisveis... E, quer saber? as
pessoas acabam se acostumando e ficando boas nisso. E observou
que os gestores que s tm experincia em ambientes competitivos
mais dceis ficariam desconcertados diante de alguns dos desafios
que sua gerao de lderes brasileiros teve de enfrentar no dia a dia.
Embora a desolao sofrida por empresas cujos lderes no estavam preparados para serem dinamicamente competitivos seja fcil
de ver, acredito ser importante reconhecer os benefcios da nova
realidade. Setores engessados e ineficientes so forados a melhorar
diante de ameaas competitivas autnticas. Por exemplo, ser que
algum gostaria de voltar poca em que uma companhia telefnica
pblica ditava os preos e as opes? Buscando encontrar a prxima
oportunidade, as empresas esto melhorando na identificao das
verdadeiras necessidades das pessoas (pelas quais esto dispostas a
pagar), em criar experincias melhores e em extrair novas eficincias de ativos existentes. Em muitos casos, o valor que uma pessoa
recebe pelo mesmo dlar, real ou euro muito maior do que o valor
recebido apenas uma ou duas dcadas atrs. E hoje em dia h mais
oportunidades do que nunca para novas ideias e jovens empresas
prosperarem.
Antes de concluir este prefcio, gostaria de agradecer a algumas
pessoas que foram fundamentais para transformar este livro em realidade. Jill S. Dailey, da Accenture, se mostrou uma questionadora
intelectual de valor inestimvel, uma grande fonte de novas ideias
e uma enorme ajuda para descobrir como essas ideias poderiam

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funcionar na prtica. O conceito de arenas e setores competindo


com setores uma ideia com a qual trabalhamos juntas com bastante intensidade. Ian MacMillan atuou como uma fonte inesgotvel de
opinies e sugestes, um crtico incisivo das ideias que achava que
no faziam sentido. Sou extremamente grata s sugestes e comentrios das vrias pessoas que entrevistei para escrever este livro. A
assistncia de pesquisa proporcionada por Alison Norman, Xi Zhang
e Sooreen Lee foi de enorme valor. Melinda Merino e a equipe da
Harvard Business Review Press ajudaram enormemente a elaborar e
definir as ideias apresentadas aqui.
Espero que voc se beneficie de conhecer, por meio das histrias
apresentadas neste livro, as pessoas e empresas que, acredito, representam o melhor do novo comportamento e pensamento estratgico
para vencer mesmo diante de vantagens competitivas efmeras. Elas
nem sempre acertam em tudo; na verdade, se as minhas ideias sobre
a vantagem transitria e o aprendizado com o fracasso forem corretas, quase impossvel que uma empresa acerte sempre. O que importa, contudo, quando pego de surpresa ou algo negativo ocorre,
o que decide fazer em seguida. As melhores empresas analisam os
acontecimentos corajosamente, identificam como melhorar na prxima vez e seguem em frente. um pouco como surfar numa onda:
voc pode cair feio, mas os melhores surfistas continuam tentando. O mesmo pode ser dito das melhores empresas. Elas passam de
uma onda de vantagens competitivas para outra, tentando no ficar
tempo demais numa s, porque sabem que inevitavelmente ficaro
exauridas, sempre em busca da prxima onda. Foi um enorme prazer
conhec-las.
Rita Gunther McGrath
Princeton Junction
New Jersey

Sumrio

Sobre a autora

vii

Apresentao

ix

Prefcio

xi

O fim da vantagem competitiva

A reconfigurao contnua: atingindo o equilbrio


entre a estabilidade e a agilidade

29

Um desligamento saudvel

57

A utilizao da alocao de recursos para promover


a destreza

O desenvolvimento da proficincia em inovao

A mentalidade das empresas e da liderana diante


das vantagens transitrias

81
109

145

As implicaes das vantagens transitrias em sua


vida pessoal

171

Notas

199

ndice

209