Afinal, o que Business Process Management (BPM)?

Um novo conceito para um novo contexto

(artigo submetido em 8/11/2008)
Manoel Veras Sousa Neto
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
manoelveras.ufrn@yahoo.com.br

Josu Vitor Medeiros Junior

Programa de Ps-Graduao em Administrao
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
josuevitor@yahoo.com.br
ABSTRACT
Business processes result in products or services being delivered by organizations. Their importance
results from the fact that they integrate different activities that are developed in distinct functional areas,
involving workers, customers and business partners with a common objective. However, many
organizations are structured and guided by specific functions, which makes it difficult for this thorough
understanding of processes to be developed. In addition to that, Information Technology tools have
historically been based on a data management perspective and not a business process one. Business
Process Management (BPM) tries to bring together IT concepts and management theories that deal with
managing the life cycle of processes, enabling the design, execution, control, monitoring and analysis of
processes by means of methodologies and technologies that can be adapted to change situations in a
diligent way, making the objectives of the business more tangible to all those involved. BPM uses
concepts that had previously been developed and made popular in business administration, such as
reengineering and total quality management, and technologies such as ERP (Enterprise Resource
Planning) and workflow, in addition to new concepts that are integrated to the organizations IT structure,
such as SOA (Service Oriented Architecture). This paper presents such concepts and explains how they
are directly or indirectly related to BPM, so that the academic and professional communities can better
understand their importance.
Key-words: business process management; service oriented architecture; processes; management.
RESUMO
Processos de negcios resultam em produtos ou servios entregues pelas empresas. Sua importncia
nas organizaes se mostra principalmente por integrarem diferentes atividades em reas funcionais
distintas, envolvendo funcionrios, clientes e parceiros de negcios, com objetivo nico. No entanto,
muitas organizaes so estruturadas e orientadas por funes especficas, o que acaba dificultando esta
viso unificada dos processos. Alm disso, historicamente as ferramentas de Tecnologia da Informao
(TI) tm sido desenvolvidas e implantadas baseadas no gerenciamento dos dados e no dos processos
de negcios. O Business Process Management (BPM) uma juno entre as teorias de gesto e TI que
prov o gerenciamento do ciclo de vida dos processos, facilitando a descoberta, projeto, execuo,
controle, monitoramento e anlise dos processos atravs de metodologia e tecnologias que possam se
adaptar s situaes de mudana mais rapidamente e tornar os objetivos de negcios mais palpveis. O
BPM se utiliza de conceitos anteriormente popularizados na administrao, como reengenharia e
qualidade total e de tecnologias como ERP (Sistemas Integrados de gesto) e workflow, alm de novos
conceitos para se integrar estrutura de TI existente na empresa, como SOA (Arquitetura Orientada a
Servios). O presente artigo objetiva apresentar estes conceitos relacionados direta e indiretamente ao
BPM, de maneira a esclarecer a comunidade acadmica e profissional a cerca de sua importncia.
Palavras-chave: business process management; arquitetura orientada a servios; processos, gesto.

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9

Introduo

As organizaes possuem atividades que se relacionam e de diversas

maneiras entregam produtos e servios
a vrios interessados. Setores ou filiais
geograficamente distantes realizam atividades interdependentes que possibilitam organizao relacionar-se com
seus fornecedores e parceiros comerciais e entregar produtos e servios aos
seus clientes.
O fato que todo produto ou
servio principal ou secundrio oferecido por uma empresa necessariamente
o resultado de um conjunto de atividades (WESKE, 2007). Estas atividades
interligadas, denominadas de processos, ocorrem em diferentes nveis organizacionais, desde os operacionais, como acompanhamento de um pedido de
clientes, at aqueles de natureza estratgica, como efetivao de aquisies e
parcerias.
Dessa forma, no existe um produto ou servio oferecido por uma
empresa sem que um processo exista,
caracterizado por um conjunto de atividades inter-relacionadas, para tornar
este produto ou servio possvel (GONALVES, 2000).
Madison (2005) ressalta a importncia dos processos descrevendo que
a maioria dos problemas nas organizaes decorre dos processos, mecanismos de controle e estrutura mal elaborados. Ele destaca que, ao contrrio do
que se pensa e de como se comportam
os gestores, a minoria dos problemas
se relaciona s questes relacionadas a
pessoas, como habilidades, motivaes,
treinamento etc.
Portanto, compreender como processos ocorrem nas organizaes e buscar potencializar os benefcios advindos
de sua adoo racionalizada colabora na
percepo de valor de produtos e servios entregues aos clientes e implica em
maior competitividade da organizao.
2

Muitos autores se preocuparam em

definir processo. De Sordi (2008), por
exemplo, destaca que processos de
negcios so fluxos de trabalho que
permitem atender a um ou mais objetivos
da organizao e que agregam valor do
ponto de vista do cliente. Processo pode
ser definido tambm como um conjunto
estruturado de atividades relacionadas
atravs de uma sequncia lgica no
tempo e no espao, com um comeo,
meio e fim claramente definidos, executadas para alcanar um resultado definido
para um cliente ou mercado especfico
(WEIKE, 2007; GONALVES, 2000;
SMITH e FINGAR, 2002).
Gonalves (2000) descreve exemplos de processos nas organizaes,
segundo uma classificao baseada
nos setores ou departamentos de uma
empresa, tais como desenvolvimento de
lideranas (administrao geral), planejamento da capacidade (manufatura),
planejamento de propaganda (marketing), gesto de caixa (financeiro), avaliao de desempenho, alm de outros.
Em virtude da diversidade na natureza dos processos existentes, muitas
classificaes so encontradas na literatura. Uma destas classificaes diz respeito matriz de classificao dos
processos (SMITH; FINGAR, 2002), que
pode ser usada para se compreender
melhor a natureza dos processos nas
organizaes. Ela se baseia no nvel de
complexidade e no nvel estratgico dos
processos.
O nvel de complexidade se baseia
no fato de que processos mais complexos se caracterizam por mais dinamicidade, pois esto mais expostos a alteraes e adaptaes ao longo do tempo.
Por outro lado, processos mais simples,
apresentam caractersticas estticas e
tendem a no sofrer grandes alteraes
ao longo do tempo.
Por outro lado, o nvel estratgico
das atividades envolvidas no processo

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pode ter um maior impacto estratgico e

se envolver com questes de longo
prazo ou maior impacto operacional e
se envolver com questes dirias da
organizao. Esta classificao pode
ser contemplada na tabela 1 a seguir.

Segundo a tabela, atividades de

suporte realizadas atravs de processos
simples tm um baixo valor para a
empresa e devem ser automatizadas e
padronizadas. O processo de cadastramento de novo cliente em um varejo de
eletrodomsticos, por exemplo, tem essa classificao.

Tabela 1: Matriz de Classificao dos Processos

Atividades de suporte realizadas

atravs de processos complexos devem
ser deixadas sob responsabilidade de
terceiros. Um varejo de pequeno porte
que deseje fazer parte do comrcio
eletrnico normalmente terceiriza o processo de vendas pela Internet atravs
da contratao de uma estrutura de TI
para manuteno do site.
As atividades estratgicas envolvidas em processos simples tm um
valor moderado para a empresa e normalmente se referem colaborao
entre organizaes. Processos relacionados compra de produtos por um
supermercado se adequam neste perfil.
Atividades estratgicas envolvidas
em processos complexos caracterizamse como de misso crtica para a empresa e devem ser gerenciadas com
uma abordagem de melhoria contnua,
j que a otimizao destes processos
gera alto retorno para a empresa. Como
exemplo, pode-se citar o gerenciamento
e anlise dos tipos de planos de sade
existentes em relao demanda e
aceitao de mercado por uma empresa
desta rea.
Smith e Fingar (2002) complementam as definies descritas acima

caracterizando os processos atuais nas

organizaes como:
Extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de
fluxos de materiais e informaes com escopo cada vez maior
e, com isso, envolvendo vrios
setores de uma organizao,
alm de outras organizaes
distintas. Isto caracteriza muitos
processos como distribudos
(geograficamente) e customizados, ou seja, desenhados para
cada realidade empresarial;
Dinmicos, tendo em vista a
necessidade de adaptao s
alteraes de mercado. Novos
produtos e servios so constantemente redefinidos, regulamentaes governamentais so
impostas, concorrncias ou novos entrantes passam a fazer
parte do mercado. Estes fatos
demandam que a empresa redefina seus processos para torn-los mais adaptados s novas
realidades;
Duradouros, podendo perdurar
por meses ou at anos. Um
processo de pesquisa e desenvolvimento (P&D), por exemplo,

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pode ter prazos longos, sendo

necessrio um controle constante;
Dependentes das pessoas, que
tm um papel fundamental nas
decises, gerenciamento e melhoria dos processos;
Muitas vezes, difceis de ser
visualizados em sua total extenso. Principalmente para as pessoas que se encontram limitadas
aos setores/departamentos da
organizao e que participam
apenas de parte da execuo
de um processo. Esta dificuldade torna-se ainda mais clara
pelo fato de que muitos processos envolvem diferentes organizaes.
Diante destas caractersticas dos
processos, faz-se necessrio utilizar
ferramentas tecnolgicas que dem
suporte s mais variadas atividades
envolvidas no seu gerenciamento.
Smith e Fingar (2002) ainda adicionam outras duas caractersticas
advindas deste fato: os processos so
cada vez mais automatizados, sendo
executados atravs de ferramentas de
software e, por isso, passam a ter uma
natureza tcnica e de negcios, pois
envolvem tanto questes tecnolgicas
como as regras de negcios embutidas
neles.
Neste contexto, uma diversidade
de tecnologias suporta as atividades
estratgicas ou operacionais, tornando
a arquitetura mais disseminada e diversificada medida que a organizao se
relaciona com outras organizaes e
clientes. Em funo do aumento da
complexidade, sistemas de informaes
esto cada vez mais sendo utilizados no
suporte e automatizao dos processos.
Assim, novas necessidades de
mercado, sejam geradas pelos clientes
ou por regulamentaes governamentais demandam que as organizaes
4

adaptem seus processos de maneira

rpida, flexvel e segura.
O grande problema que, em
decorrncia da grande dependncia da
tecnologia da informao pelas organizaes e da maneira como grande parte
das aplicaes foi concebida, mudanas
como estas so realizadas de maneira
lenta e a um custo alto, em funo da
diversidade de sistemas de informaes
existentes e da ausncia de uma
orientao para processos incorporada
a estas tecnologias.
Com isto, a organizao tem dificuldades em se adaptar a um mercado
dinmico e repleto de exigncias e
situaes novas. Faz-se necessria
uma maior orientao para os processos de negcios mais importantes e
para o seu gerenciamento, de maneira
explcita.
O Business Process Managament
(BPM) possibilita s organizaes alcanarem seus objetivos atravs da
melhoria, gerenciamento e controle de
seus processos de negcios essenciais.
Jeston e Nelis (2006) enfatizam
nesta definio cada um dos termos
envolvidos, como o fato de que a
melhoria dos processos significa tornlos mais eficientes e eficazes e, como
nem todos os processos contribuem
diretamente para os objetivos estratgicos da organizao, o foco deve se
concentrar nos processos essenciais.
O BPM tem suas razes e influncias a partir de conceitos e tecnologias
das reas de negcios e TI. Jeston e
Nelis (2006) apontam fatores determinantes para que as empresas adotem
ou passem a considerar o BPM incorporado ao seu sistema de gesto.
No aspecto organizacional, estes
fatores so o rpido crescimento, aquisies e fuses e maior agilidade para
aproveitar novas oportunidades de mercado. Quanto gesto, fatores como

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controle maior dos processos por parte

dos gestores, corte de custos e a necessidade de uma cultura de alto desempenho so destacados.
Ainda neste contexto, Smith e
Fingar
(2002)
descrevem
sete
tendncias que esto pressionando as
empresas a entregarem produtos e
servios cada vez mais rpidos,
melhores e mais baratos.
Estas tendncias se relacionam ao
maior poder por parte dos clientes, que
inclusive demandam solues mais
completas, necessidade de substituir
a produo em massa por uma customizao em massa, dificuldade em se
identificar concorrentes e fornecedores
pela dinamicidade nos mercados,
maior importncia das cadeias de suprimentos mais integradas, substituio
das formas tradicionais de competio
pela cooperao e a coopetio e s
mudanas cada vez mais incertas.
2

Modelos de Maturidade e
Estruturas Organizacionais
Orientadas a Processo

Apesar da importncia da orientao por processos, muitas empresas

mantm em sua estrutura uma forte orientao funcional que acaba tornando a
viso por processos fragmentada nas
mais diversas funes dentro da empresa. Consequentemente, perde-se a
viso geral das atividades envolvidas
em um processo, havendo uma nfase
maior na realizao das atividades das
funes de maneira independente.
De Sordi (2008) caracteriza esta
abordagem administrativa funcional como reducionista, pois direciona a ateno e as decises dos gestores para
indivduos e atividades agrupados em
reas funcionais, dificultando uma viso
mais sistmica dos processos.
O processamento de pedidos de
um cliente, que envolve os setores

comercial, contbil, financeiro e estoque, apesar de representar uma mesma

macro-atividade, pode ocorrer de forma
fragmentada, em que cada um dos
envolvidos est isolado e localmente
interessado em realizar seu prprio trabalho, dando pouca ateno aos outros.
O melhor resultado em relao a
custo, tempo e qualidade depende da
maneira como cada rea funcional
realiza suas atividades e como interage
com as demais reas nos vrios pontos
do processo. Os processos precisam
ser otimizados globalmente e no apenas localmente em cada rea funcional.
Naturalmente, a maioria dos processos em uma empresa so repetitivos
e, principalmente, envolvem uma diversidade de setores e funes que precisam no apenas realizar seu trabalho
com eficincia e eficcia, mas necessitam interagir de maneira otimizada.
Uma orientao funcional enfatiza
muito mais a diviso de tarefas e a
otimizao no funcionamento de cada
rea levando a estruturas organizacionais rgidas e verdadeiras caixas pretas em cada rea hiper-especializada
(GONALVES, 2000).
A nfase nos processos, por outro
lado, possibilita que haja um maior
trabalho em equipe e maior autonomia
por parte dos funcionrios, que passam
a compreender melhor as consequncias de suas aes e decises em outras reas funcionais.
As principais diferenas entre a
gesto por processos organizacionais e
a gesto por funes tradicional que a
primeira emprega objetivos baseados
em expectativas externas (principalmente dos clientes), sendo os recursos
da empresa agrupados para realizar
toda uma sequncia de atividades interligadas (um processo com incio e fim,
independente das reas funcionais envolvidas). Alm disso, no h um filtro

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da hierarquia influenciando no fluxo de

informaes, tornando-o mais fluido
(GONALVES, 2000).
Outra caracterstica que difere
estas abordagens diz respeito alocao de pessoas. Na abordagem funcional, ocorre uma distribuio das
pessoas por departamentos funcionais,
que se responsabilizam pelas tarefas
daquele setor. Por outro lado, na abordagem por processos, as pessoas
podem fazer parte de uma equipe
responsvel pelas tarefas de um
processo multifuncional. Neste contexto,
surge o papel do gerente de processos,
que diferente do perfil gerencial
tradicional, devendo-se exercer a liderana atravs da colaborao e influncia (DE SORDI, 2008; JESTON e
NELIS, 2006).
Para compreender melhor estas
diferenas, Gonalves (2000) props
uma classificao baseada no nvel de

maturidade em que uma empresa se

encontra em relao a sua orientao
aos processos, contendo cinco estgios
principais, desde o puramente orientado
por funes at as organizaes tipicamente voltadas a processos (GONALVES, 2000).
Um outro modelo proposto foi o
Business Process Maturity Model
(BPMM), desenvolvido para orientar as
empresas a compreenderem seu nvel
de maturidade na adoo dos modelos
de negcios em suas estruturas para
que possam buscar nveis mais altos e
maior expertise em gesto por processos (CURTIS e ALDEN, 2006; HARMON, 2006).
Este modelo consiste em cinco
nveis de maturidade, cada um deles
envolvendo um grupo de atividades,
objetivos e prticas desenvolvidos para
se alcanar o nvel em questo. A
figura 1 a seguir apresenta este modelo.

Figura 1: Modelo de maturidade de processos de Negcios

Fonte: Harmon (2006)

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O primeiro nvel se caracteriza

pela inexistncia de um modelo de gesto por processos, de maneira que as
pessoas no so conscientes de que
fazem parte de processos e comumente
a carga de trabalho alocada para unidades de negcios envolve decises sem
nenhum tipo de embasamento nos processos inter-relacionados, nem uma viso global.
Os atos hericos e individuais para
resoluo de problemas se sobrepem
a qualquer tentativa em disciplinar e
gerenciar os processos existentes. A
maneira que a empresa realiza suas
atividades e os resultados que apresenta muitas vezes so inconsistentes.
No segundo nvel de maturidade, a
empresa realiza um controle sobre
reas de negcios ou setores especficos. Existe um controle dos processos
local e os funcionrios de um setor
realizam as atividades repetitivas de
maneira consistente e padronizada.
Diferente do nvel de maturidade anterior, neste j h um controle em nvel
local dos processos.
O terceiro nvel de maturidade
expande a gesto do nvel anterior para
as inter-relaes entre as reas ou
setores de negcios. Neste nvel, as
melhores prticas realizadas localmente
podem ser adotadas por toda empresa
em uma escala mais expandida. H um
processo de medio do desempenho
dos processos e estes passam a ser
gerenciados desde seu incio at o final,
com suas atividades realizadas entre
setores diferentes da empresa.
Neste nvel nem todos os processos esto mapeados, mas principalmente aqueles que representam maior
importncia para a empresa.
O quarto nvel de maturidade possibilita que a empresa possa compreender e prever o impacto dos processos
existentes de maneira quantitativa e

mais previsvel. So inseridas anlises

estatsticas para se definir processos
estveis que gerem bons resultados
para a empresa. Tcnicas de controle
estatsticos como Seis Sigma so
adotadas neste nvel de maturidade.
A estabilidade conseguida atravs
do terceiro nvel e a previsibilidade
alcanada pelo quarto nvel ainda no
so suficientes para que a empresa
possa se utilizar de todos os benefcios
advindos da gesto orientada por processos.
O quinto e ltimo nvel de maturidade prope atividades de melhorias
proativas para permitir que as capacidades atuais da empresa possam ser
maximizadas a fim de se atingir seus objetivos estratgicos. A melhoria contnua
torna-se um processo institucionalizado
em todos os nveis organizacionais
visando ao alcance dos objetivos organizacionais.
Pode-se compreender que alm
das ferramentas e tecnologias, este
modelo de maturidade pressupe uma
poltica organizacional que institucionalize o papel dos processos no dia-a-dia
das pessoas e uma maior conscientizao destas em toda a cadeia de
atividades em que esto envolvidas,
independente dos setores de que fazem
parte.
Similarmente a este modelo de maturidade de processos, Madison (2005)
apresenta os estilos de gesto e o
impacto de cada estilo na estrutura
organizacional das empresas. Para
justificar os estilos, ele defende que
85% dos problemas organizacionais
esto relacionados a processos, mecanismos de controle e estrutura enquanto
15% dizem respeito s pessoas. Partindo dos estilos menos desenvolvidos
aos mais desenvolvidos, as decises
passam a ser mais participativas e a
orientao para processos maior.

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O estilo tradicional de gesto de

trabalho pode ser representado atravs
dos organogramas tradicionais tpicos.
Os tomadores de deciso encontram-se
na parte superior do organograma,
enquanto os executores na parte
inferior. Neste estilo de gesto, a causa
para a maioria dos problemas atribuda s pessoas. Treinamento e reestruturao organizacional atravs de
mudanas de responsabilidades so
normalmente formas adotadas para
resolver os problemas, que esto a
cargo exclusivo dos gestores da empresa. Este estilo de gesto existe em
mercados pouco desenvolvidos ou com
pouca concorrncia. A figura 2 exibe a
estrutura tpica deste estilo tradicional.
Madison (2005) ainda descreve
uma modificao do estilo de gesto
tradicional, chamando-a de estilo de

gesto baseada em envolvimento. Este

estilo caracterizado pelo reconhecimento das idias de alguns funcionrios
nos nveis hierrquicos mais baixos, de
forma que so formadas equipes e
foras de trabalho especficas para
identificao e soluo de problemas.
No entanto, estes dois estilos de
gesto sofrem pela falta de interao
entre setores diferentes da empresa. As
iniciativas so isoladas e no h um
compartilhamento estruturado de informaes.
Nos estilos de gesto baseados
em processos, h uma mudana na
forma de pensar e resolver problemas:
ao invs de identificar a causa dos
problemas nas pessoas, estas causas
so relacionados aos processos malestruturados e mal elaborados existentes.

Figura 2: Estilo Tradicional de Gesto

Fonte: Madison (2005)

Nesta nova perspectiva, parte dos

processos deixa de pertencer a cada
departamento ou setor da empresa e
passa a ser compartilhado entre os
diversos departamentos em uma viso
unificada.
8

importante enfatizar que nenhum dos estilos deve se sobrepor

totalmente ao outro. Empresas eminentemente funcionais perdem a capacidade de otimizar seus processos de
negcios pela separao de pedaos

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dos processos em cada setor ou

departamento. Empresas eminentemente orientadas a processos perdem a
necessidade de especializaes funcionais (SMITH, 2007) Dessa forma,
importante que haja um estilo de gesto
composta por processos e funes.
Jeston e Nelis (2006) descrevem
as responsabilidades que um gerente
de processos deve ter. Dentre estas
responsabilidades, pode-se citar: especificar os objetivos, metas e medidas
relacionados aos processos e comunic-los de maneira constante aos envolvidos, monitorar e gerenciar o progresso
dos processos em relao aos objetivos, metas e medidas e verificar se
estes continuam vlidos.
De Sordi (2008) enfatiza que o
aspecto mais visvel entre as organizaes tradicionais e aquelas orientadas a
processos a existncia do gerente (ou
gestor) do processo. Alm das responsabilidades apontadas anteriormente, o
autor complementa algumas habilidades
necessrias para esta funo, como o
bom relacionamento com as reas funcionais distintas, boa articulao entre
estas reas e entendimento crtico dos
processos da empresa em relao aos
seus objetivos estratgicos.
3

Perspectiva histrica no desenvolvimento do conceito de BPM

O conceito de processo no
novo na histria da administrao.
Frederick Taylor, no incio da administrao cientfica, desenvolveu tcnicas
modernas de engenharia industrial e
melhoria de processos industriais e
outros trabalhos manuais. Este pode ser
considerado o incio de uma gesto
considerando processos, muito embora
centrada em atividades especficas e
operacionais.
Durante o desenvolvimento e
implantao da onda dos programas de
qualidade total, o conceito Taylorista de

melhoria de qualidade foi enriquecido

por tcnicas estatsticas por meio da
contribuio de vrios pesquisadores,
como Deming e Juran, dentre outros.
O conceito de gesto da qualidade
total ou Total Quality Management
(TQM) envolvia trs aspectos principais.
O primeiro era a recomendao de se
realizar uma abordagem sistemtica
dos processos. Isto significa que a
nfase era na melhoria contnua e este
conceito se utilizou de ferramentas
qualitativas e quantitativas, alm de
mtodos estatsticos para avaliao dos
dados para verificao da melhoria dos
processos (SMITH, 2007).
Alm disso, o TQM tambm
pressupunha o envolvimento de todos
na empresa, desde a alta diretoria at
cada um dos funcionrios responsveis
pela execuo dos processos, que
passaram a ter maior autonomia para
que tivessem a iniciativa de melhorarem
os processos com os quais estavam
envolvidos.
Por fim, o TQM inovou ao enfatizar
a importncia do cliente enquanto principal beneficirio dos processos. Isso
significou mudar a nfase de aspectos
internos para resultados externos dos
produtos e servios entregues ao cliente
(SMITH, 2007; JESTON e NELIS, 2006).
A Toyota adotou este modelo de
gesto e desenvolveu o Sistema Toyota
de Produo, consagrado e utilizado
mundialmente por inmeras outras
empresas. Convm lembrar, contudo
que nem todos os seguidores conseguem os mesmos resultados obtidos na
Toyota, em funo do elevado grau de
disciplina necessrio para a eficiente
aplicao do sistema (JESTON e
NELIS, 2006). Alm disso, o alto custo e
a complexidade para se justificar projetos de TQM, somados falta de
conhecimento das ferramentas estatsticas e da sua aplicao aos processos
no produtivos foram alguns outros

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aspectos que contriburam para o insucesso da implantao da filosofia da

Toyota em muitas outras empresas
(SMITH, 2007).
Na Dcada de 1990, foi disseminada a reengenharia de processos,
enfatizando a mudana radical dos
processos, focando processos abrangentes que percorriam funes diversas
na empresa e que tinham grande
visibilidade. Embora muitas empresas
tenham implantado projetos de reengenharia, raros so os casos de sucesso
com esta abordagem, em face dos
ambiciosos objetivos perseguidos e da
dificuldade de implant-los. Muito embora a reengenharia tenha despertado
um interesse muito grande, o risco na
implantao destes projetos tambm
era grande, o que afastou muitos potenciais adeptos (JESTON e NELIS, 2006).
Pela complexidade inerente aos
processos que seriam mudados radicalmente, e consequentemente a diversidade de pessoas de reas funcionais
diferentes envolvidas no processo, a
reengenharia causou muita dificuldades
para aceitao de mudanas por parte
das pessoas. Ao invs de considerar os
processos de trabalho existentes e
tentar solucionar problemas nestes
processos, a equipe de reengenharia
descartava todos os benefcios dos
processos em andamento e comeava
um novo processo (normalmente, muitos novos processos). As pessoas
passaram a sentir-se margem e a
reengenharia tornou-se sinnimo de
corte de pessoal (SMITH, 2007). Isto
ocorreu principalmente devido ao
descompasso existente entre a forma
como a reengenharia considerava que
os processos deveriam ocorrer e a
forma como eles de fato ocorriam, exigindo a substituio do processo conhecido pelo novo processo (SMITH e
FINGAR, 2002).

10

A abordagem de reengenharia
trouxe como benefcios a necessidade
de ter ferramentas tecnolgicas para
suportar processos mais extensos e
inter-funcionais, alm de demonstrar que
mudanas inovadoras devem ocorrer
nas empresas, e no apenas a melhoria
contnua inerente ao TQM.
Para dar respaldo tecnolgico e
justificar projetos de reengenharia, os
sistemas integrados de gesto (ERPs)
prometiam orientar as empresas para
processos atravs do acesso de um
sistema com mltiplos mdulos orientados aos diversos setores da empresa.
Outra tecnologia surgida para dar
suporte reengenharia de processos foi
o sistema workflow (fluxo de trabalho).
Este sistema permitiu que os processos
fossem desenhados por meio de um
ambiente computacional e executados
envolvendo diferentes aes realizadas
de maneira colaborativa entre os setores.
A teoria de gesto proposta por
Taylor, em que os processos eram
implcitos e no automatizados, representou uma primeira onda no desenvolvimento de organizaes orientadas
a processos. A reengenharia representou a segunda onda, atravs do redesenho radical dos processos de negcios,
que passaram a ser suportados, em determinadas circunstncias, por ferramentas automatizadas como os sistemas
integrados de gesto (ERPs) e Workflows. (SMITH e FINGAR, 2002).
O Business Process Management
(BPM) aproveita todos os benefcios
advindos das metodologias, ferramentas
e tecnologias dos ciclos anteriores para
implantar, gerenciar e melhorar processos de maneira madura, sendo denominado, em funo disto, de terceira onda.
O BPM est se tornando mais
popular entre as empresas tambm em
funo da maturidade tecnolgica e de
gesto atingidas atualmente. A figura 3

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exibe as diferentes ondas na gesto por

processos, tendo alm das 3 ondas

descritas uma quarta, relaciona ao movimento pela gesto da qualidade total.

Figura 3: Perspectiva Histrica na Gesto por Processos

Fonte: Elaborada pelos autores

Quanto mais recente a perspectiva histrica, maior a importncia dos

processos. A onda BPM representa uma
empresa centrada nos processos, sendo
os seus processos completamente automatizados e todo ciclo de vida dos processos gerenciados constantemente.
4

Ciclo de vida dos processos

Apenas definir ou desenhar um

processo no suficiente para que a
organizao tenha os benefcios da
gesto por processos. preciso que
todo ciclo de vida de um processo seja
gerenciado para obter uma maximizao de resultados de maneira contnua
e constante.
O BPM est relacionado ao
gerenciamento de oito atividades ou
capacidades inerentes ao ciclo de vida
dos processos: descoberta, projeto,
implantao, execuo, interao, controle, otimizao e anlise dos processos (SMITH e FINGAR, 2002; WEIKE,
2005). Estas atividades tambm podem

ser compreendidas como uma metodologia de gesto BPM.

A figura 4 exibe todas as atividades constantes do ciclo de vida dos
processos gerenciadas pelo BPM e
seus relacionamentos. importante ressaltar que esta figura em si representa
um processo.
Inicialmente a atividade de descoberta tem por objetivo tornar explcitos os
processos existentes, internamente ou
externamente, a partir da viso dos
diferentes envolvidos. Esta atividade
pode ser automatizada ou manual, desde
que transforme as atividades que eram
realizadas de maneira implcita em
processos explicitamente documentados.
importante ressaltar que nesta atividade os processos que ocorrem atualmente na empresa so explicitados, de
maneira que funcionrios, clientes, parceiros comerciais, ou seja, os envolvidos
se conscientizem de seus papis e do
papel dos outros envolvidos, na maneira
como as atividades so realizadas.

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11

Figura 4: Atividades do ciclo de vida dos processos gerenciadas pelo BPM

Fonte: Smith; Fingar (2002)

Uma vez explicitados os processos, pode-se analis-los para descobrir

inconsistncias e problemas existentes
na maneira como esto estruturados. O
projeto visa a modelar, manipular e
reestruturar os processos que foram
explicitados anteriormente durante a atividade de descoberta e que a organizao tem necessidade de modificar a
partir de presses externas, por exemplo. A composio, decomposio,
combinao, reestruturao e transformao dos processos fazem parte
desta atividade.
A idia que os processos sejam
modelados, representados de uma maneira clara atravs de modelos. Os
modelos dos processos de negcios
expressos em uma notao grfica
facilitam a comunicao sobre os processos de maneira que diferentes envolvidos podem mais facilmente analis-los
12

e melhor-los. Definio de medidas de

desempenho e uso de simulaes para
anlise de possibilidades alternativas
nos processos so tarefas realizadas
nesta atividade.
A implantao significa colocar no
ambiente de produo os processos
que foram explicitados e reestruturados
nas atividades anteriores, para todos os
participantes, incluindo pessoas, aplicaes e outros processos. Atravs do
BPM, esta atividade pode ser realizada
totalmente, de maneira automatizada.
A implantao possibilita que sejam alocados e distribudos recursos
para os processos, que estes sejam
divididos para diferentes sistemas de
informaes e envolvidos. uma atividade de contextualizao dos processos mapeados no ambiente em que
sero executados posteriormente.

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Como na maioria das vezes,

aspectos tecnolgicos esto envolvidos,
aspectos como interaes entre um
sistema de BPM e os sistemas legados
e demais tecnologias existentes na
empresa ou em empresas parceiras
devem ser considerados nesta atividade. Componentes de software a partir
de uma arquitetura chamada de SOA
(Service Oriented Architecture) podem
ser adotados para agilizar esta atividade
(esta arquitetura ser descrita no prximo tpico).
As quatro atividades seguintes
ocorrem paralelamente e garantem que
os processos possam ser executados
de maneira confivel e previsvel do
ponto de vista de tecnologia e de negcios.
A atividade de execuo visa a
garantir a execuo e armazenamento
apropriados dos processos, sem que os
usurios finais possam visualizar estes
detalhes tcnicos. Sistemas que se
encontram distribudos entre duas empresas parceiras, por exemplo, mas que
participem de um mesmo processo ou
da interao entre processos e sistemas
de informaes existentes so apresentados para o usurio final de maneira
nica e transparente. Esta atividade
naturalmente tcnica, estando sob responsabilidade do pessoal de TI.
As pessoas podem interagir com
os processos atravs da atividade de
interao. Esta permite que o usurio
possa visualizar a interface de um
processo (telas, inter-relacionamentos
entre atividades de um processo etc.),
realizando alteraes quando necessrio, como a entrada de dados para
execuo do processo, visualizao de
relatrios, a partir dos processos em
andamento ou finalizados.
As atividades de monitoramente
e controle so aplicadas tanto aos
processos quanto aos sistemas de
gerenciamento de processos. Elas per-

mitem que intervenes humanas ou

tecnolgicas ocorram para manter o
processo em andamento, como por
exemplo, alterar o nmero de participantes de um processo ou lidar com
situaes excepcionais como uma sobrecarga na capacidade tecnolgica
demandada pelos processos em execuo.
Portanto, so atividades que
possibilitam que intervenes sejam
realizadas caso algo fora do padro
ocorra (erros ou excees) e ainda
permitem que informaes sobre os
processos sejam exibidas atravs de
interfaces grficas. As intervenes podem ser alteraes nos recursos
alocados ou nos participantes envolvidos nos processos.
Para medir o desempenho dos
processos, a atividade de anlise permite que sejam realizadas avaliaes
inteligentes de maneira a tornar os
processos estrategicamente mais relevantes e descobrir oportunidades de
inovao. possvel assim, visualizar
recursos alocados e tempo consumido
nos processos existentes, alm de
realizar anlises atravs de simulaes.
A otimizao permite que sejam
realizadas melhorias nos processos,
fazendo uma ligao entre as atividades
de projeto e anlise dos processos. Ela
pode ocorrer de maneira automatizada,
a partir da deteco automtica de
gargalos ou de inconsistncias nos processos.
5

Tecnologias e ferramentas
relacionadas ao BPM

Tradicionalmente, o pessoal da
rea de TI e o pessoal da rea de
gesto de negcios tm interesses
conflitantes em relao aos sistemas de
informaes ou aplicaes existentes
ou a serem desenvolvidas.

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Comumente, gestores criticam a

falta de flexibilidade das aplicaes
desenvolvidas, as quais mesmo quando
implantadas de forma a se adequarem
realidade da organizao, no conseguem se adaptar s diversas mudanas
necessrias ao longo do tempo, de maneira rpida o suficiente (WEIKE, 2005).
Isto sempre ocorreu porque a
estrutura de TI existente e desenvolvida
ao longo dos anos nas empresas foi
projetada para que uma nova aplicao
fosse desenvolvida e construda a partir
de uma linguagem extremamente tcnica, sob o domnio do pessoal de TI.
Nenhum gestor podia requisitar
alteraes em um sistema de controle
de vendas, por exemplo, e este sistema
no podia ser alterado sem que um
desenvolvedor ou analista de TI intervisse no processo para especificar, em
uma linguagem computacional, a alterao que precisava ser feita.
O tempo para realizao destas
alteraes ou construes de novos
sistemas lento, em funo do gargalo representado pela necessidade de
interveno da TI, comprometendo a
competitividade de uma empresa. Assim, dois mundos diferentes, que falam
linguagens diferentes, precisam trabalhar com um mesmo fim. Por um lado,
pessoas de gesto precisam de uma
estrutura flexvel de TI, que possa se
adaptar s demandas ambientais e
tomadas de decises. De outro lado,
tcnicos de computao se utilizam
uma estrutura que na realidade demanda tempo para ser alterada.
Smith e Fingar (2002) ainda ressaltam que o paradigma adotado no
desenvolvimento de sistemas de informaes ao longo dos anos sempre foi
baseado no gerenciamento, armazenamento e recuperao de dados. Este
paradigma dificulta que os processos de
negcios, naturalmente horizontais, se14

jam incorporados aos sistemas baseados em dados, naturalmente verticais.

Na verdade, os processos so naturais ao dia-dia das empresas e so
eles que do sentido aos dados armazenados e recuperados, em funo das
necessidades da empresa. As aplicaes
computacionais desenvolvidas tradicionalmente so difceis de serem alteradas
e adaptadas s presses competitivas s
quais as empresas esto expostas e
normalmente tomam muito tempo.
As tecnologias e metodologias
envolvidas com o BPM surgiram principalmente para tornar mais pragmticas,
flexveis, rpidas e confiveis as mudanas necessrias da estrutura de TI
para as necessidades da empresa.
O conjunto de tecnologias responsvel por gerenciar e realizar as atividades de ciclo de vida dos processos
so chamadas de Business Process
Management Suites (BPMS).
Estas tecnologias so fornecidas
por diversas empresas, seja de maneira
independente e voltadas apenas para
os processos, seja incorporadas a
tecnologias j existentes, como ERPs,
CRMs etc. O que difere basicamente
um BPMS de outro o escopo com que
cobre as atividades do ciclo de vida dos
processos (TANRIKORUR, 2007).
Estas so ferramentas baseadas
no paradigma orientado a processos
que permitem que o ciclo dos processos
seja gerenciado e alterado mais naturalmente pelos gestores e pessoal de
negcios, em funo das necessidades
do negcio.
A idia que a empresa possa
desenhar, construir, melhorar, analisar,
controlar e simular processos sem que
detalhes tcnicos tornem estas atividades lentas e dependentes da TI. O pessoal de TI, por sua vez, passa e
responder mais rapidamente s necessidades da empresa.

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Para padronizar a linguagem de

representao dos processos, bastante
til nas atividades de ciclo de vida que
envolvem representao de fluxos de
atividades de um processo, inclusive
definio de processos paralelos, pontos de deciso e eventos externos, foi
criada a BPMN (Business Process

Modeling Notation), conforme Smith e

Fingar (2002).
Esta notao permite que haja
uma padronizao na representao
dos processos principalmente visando a
facilitar a comunicao entre processos
de empresas distintas. A figura 5 apresenta um exemplo de um processo
mapeado atravs do BPMN.

Figura 5: Exemplo de um processo atravs da notao BPMN

Fonte: Borges (2008)

O exemplo representado pela figura 5 exibe um processo de solicitao

de autorizao de pagamento, em que
uma loja requisita uma autorizao
operadora de carto, a partir do setor
de vendas. A operadora ento se responsabiliza por autorizar a transao
financeira e a loja d continuidade ao
processo, envolvendo o setor de logstica para a entrega do pedido.
Vale observar que quanto mais
complexo, interconectado e abrangente
um processo de negcio para uma
empresa (ou para as empresas envolvidas neste processo, como no caso da
operadora de carto e a loja), maior a
necessidade de acessar informaes
existentes em sistemas e tecnologias
diversas, j desenvolvidas anteriormente
e existentes no ambiente de produo.

Uma livraria que passe a comercializar livros on-line, atravs do comrcio eletrnico, precisa integrar este novo
sistema web (interface) para o cliente
com toda sua arquitetura de sistemas j
existentes. Caso ela queira tornar o
processo de vendas mais confivel e
gil, precisa ainda integrar e expandir o
processo aos seus fornecedores, como
a empresa que gerencia fisicamente
seu estoque atravs de depsito prprio
ou a empresa de verificao de
confiabilidade de crdito. Neste caso, o
processo de atendimento ao pedido do
cliente que acessa o site da livraria
iniciado com base nas informaes
selecionadas e cadastradas pelo usurio, que realiza a compra atravs de
carto de crdito, por exemplo. O processo tem continuidade atravs da
verificao e validao do carto de

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crdito do cliente, por meio do sistema

de anlise de crdito da empresa dona
da bandeira do carto de crdito e, caso
haja aprovao, o processo faz a
verificao da disponibilidade do livro
(ou livros) para entrega imediata, a
partir do estoque controlado por uma
terceira empresa. Este processo representado de maneira simplificada na
figura 6.

O problema que, normalmente,

processos como estes envolvem a
comunicao com tecnologias diversas,
muitas vezes em empresas diversas e
que exigem a interao entre sistemas
distintos e, mais importante ainda, que
se baseiam em regras de negcios que
podem ser alteradas e em novas tecnologias que podem ser adicionadas ou
eliminadas do processo de comunicao.

Figura 6: Processo de vendas em uma livraria on-line

Fonte: Elaborada pelos autores

Para lidar com este desafio que

a arquitetura SOA (Service Oriented
Architecture) ou arquitetura orientada a
servios foi criada. A SOA uma abordagem para desenvolver sistemas de TI
que permite s empresas alavancar
ativos existentes e facilmente permitir
as mudanas requeridas para suportar
o negcio (HURWITZ et al., 2007).
O objetivo existente neste conceito
a elaborao, controle e melhoria de
uma arquitetura de aplicaes (softwares) construda como servios que
devem ser usados e reutilizados, de
acordo com a necessidade do negcio.
Assim, se o departamento financeiro da empresa precisa de uma nova
aplicao de verificao de crdito e o
setor comercial j utiliza um servio
destes em alguma aplicao existente,
no h necessidade de se implementar
16

um novo sistema, se a arquitetura dos

servios (aplicaes de software) tiver
sido estruturada de acordo com a SOA.
A SOA permite que seja criada e
mantida uma arquitetura de TI flexvel a
ser usada de acordo com a necessidade da empresa. O principal objetivo
da SOA facilitar o gerenciamento da
complexidade dos ativos de TI (notadamente, bancos de dados e softwares),
favorecendo uma maior facilidade da
reutilizao destes ativos (chamados de
servios), a integrao entre eles, sem
a necessidade de se excluir o que j
existia de sistemas antes da implantao da arquitetura (BEA, 2006).
como se fosse uma estruturao
das aplicaes computacionais para serem usadas quando necessrias na
organizao. Estes pedaos (como
peas legos) bem definidos e com

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funcionalidades claras podem ser reorganizados para formar novas estruturas

de TI para suportar as operaes da
organizao.
E qual a relao da arquitetura SOA
com o BPM? Eles se complementam.
Enquanto a arquitetura SOA possibilita a construo independente de servios que podem ser combinados em
um contexto de negcios (ROSEN,
2006), o BPM pode se utilizar desta
arquitetura para acessar informaes e
realizar tarefas sem que seja necessria
a criao de novos sistemas ou complexas ligaes entre o processo de
negcios e a tecnologia j existente.
Em uma forma mais tcnica, os
processos so construdos como um
conjunto de atividades. Estas atividades
muitas vezes precisam de informaes
de sistemas j existentes (como no
exemplo da livraria virtual, a atividade

de verificao de crdito do cliente precisa acessar o sistema que realiza esta

funo). Caso os sistemas envolvidos
tenham sido estruturados de acordo
com a SOA, os processos podem
acess-los quando necessrio, deixar
de utiliz-los, se assim for definido, ou
reconect-los a outros sistemas (servios). Caso a empresa contrate uma nova
operadora de crdito, poder se utilizar
dos servios fornecidos pela operadora,
sem precisar reescrever linhas de cdigo
de seus sistemas de informao.
Portanto, a arquitetura SOA prov
a plataforma que realiza a ligao entre
os processos de negcios e os recursos
operacionais de TI, sejam eles sistemas
integrados de gesto (ERPs) ou sistemas legados. A figura 7 exibe, atravs
de camadas, a relao entre os processos e a estrutura de TI construda atravs da SOA.

Figura 7: Interao entre os processos e a arquitetura SOA

Fonte: Rosen (2006)
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A camada de processo, na parte

superior da Figura 7, denominada Processos de Negcios, exibe um processo
estruturado e o inter-relacionamento entre as suas atividades. Este processo
normalmente definido e compreendido
pela rea de negcios da empresa, que
se preocupa apenas em desenh-lo e
validar sua lgica, ou regras de negcios (condies, pontos de deciso,
eventos externos etc.). Portanto, esta
camada no se preocupa com os detalhes tcnicos das camadas inferiores,
apenas com a forma de representar os
processos, atravs da notao BPMN,
por exemplo.
As duas camadas seguintes,
denominadas Servios de Negcios e
Servios de Integrao, exibem a lgica
relacionada arquitetura SOA. So
responsveis pela traduo da camada de processos para as camadas de
mais baixo nvel, relacionadas arquitetura tecnolgica.
A camada Servios de Negcios
agrega os processos em servios especficos, como anlise de crdito, verificao de estoque, busca pelo endereo,
dentre outros, repassando as informaes dos servios para a camada
Servios de Integrao, que detalha em
nvel operacional os servios da camada superior, realizando a comunicao
com os sistemas e tecnologias da camada inferior, como bancos de dados,
servidores ou mainframes.
Por fim, a camada de Recursos
Operacionais disponibiliza os dados
necessrios para serem entregues s
camadas superiores, utilizados na camada de processos. Nesta camada se
encontra a infra-estrutura de tecnologia
das empresas, incluindo os bancos de
dados ou servidores de dados j existentes anterioremente.

18

Consideraes Finais

Muito embora a nfase em processos no seja um tema novo, tendo

sido popularizada pela reengenharia de
processos e pelo movimento pela qualidade total, somente nos ltimos anos se
tornou possvel uma implementao mais
factvel nas organizaes, de maneira a
transformar processos em tecnologia
incorporada ao dia-dia das pessoas nas
empresas.
O BPM surge como esta possibilidade real de se transformar mudanas
necessrias na forma como o trabalho
realizado nas empresas em processos
otimizados, analisados e validados de
maneira a proporcionar mudanas mais
rpidas, diante do mercado competitivo.
Alm disso, permite que as dificuldades
existentes entre o pessoal de negcios
e a rea de TI sejam minimizados, de
maneira que os gestores possam definir, controlar e otimizar os processos de
maneira mais rpida e a rea de TI tenha condies de atender e incorporar
as alteraes na estrutura mais rapidamente, fazendo uso da arquitetura SOA.
No entanto, para que haja um direcionamento verdadeiro para os processos, necessrio que estes estejam
relacionados estratgia organizacional, de maneira que este vnculo seja
constantemente validado para no se
perder os benefcios providos por tal
alinhamento.
Apesar na nfase tecnolgica, vale
a pena ressaltar que o BPM no deve
ser visto apenas como tecnologia, pois
isto faria com que se perdesse a
conexo necessria com as melhores
prticas de gesto para os processos.
Tampouco deve ser considerado meramente como uma prtica de gesto, j
que desconsiderar a TI impediria a
incorporao dos processos nas atividades dirias das organizaes.

Revista Eletrnica de Sistemas de Informao, v. 7, n. 2, artigo 9

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