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UNIVERSIDADE ANHANGUERA
POLO CAMPUS MARTE SP

CURSO - GESTO EM PROCESSOS GERENCIAIS (EAD)


TUTORA EAD: DEISY FRANCIELLEN MARTINS DA SILVA

LAURA FERREIRA MENDES GENGO


RA 8944176770

PROCESSO GERENCIAIS
MATEMTICA

SO PAULO-SP
2014

INTRODUO

Nesse trabalho falaremos da reestruturao organizacional da empresa Hortedan


hipermercados, montando assim um plano de ao para motivar e capacitar os
integrantes da mesma, atingindo assim todas as hierarquias, para alcanar nossos
objetivos e dessa forma conseguir fazer com que a mesma volte a ter sua
produtividade adequada.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Primeiramente a empresa tem que ter bastante definido seus valores, misso e
viso, para que ela possa ter uma base de seu funcionamento, ou seja, para que ela
possa dirigir suas atividades dentro do mercado, sendo assim suas estratgias
estar mais clara e objetiva.
A estrutura organizacional de uma empresa nada mais e do que hierarquia, ou seja,
seus cargos e funes, a forma de como a empresa funciona, desta forma a
empresa e dotada por: diretor, gerentes e colaboradores.

Planejamento Estratgico
Os planos Estratgicos envolvem uma viso global de toda a empresa, possui um
contedo genrico e bastante sumarizado e so de longo prazo. Este tipo de plano
elaborado pela alta administrao ou pelos empreendedores e proporcionam aos
demais gerentes um senso de direo para o futuro da organizao.
A viso global deste plano faz com que exista uma unidade em torno de objetivos de
longo prazo comuns a todas as divises, independentemente de quo autnomas
elas sejam. No geral, o plano estratgico tenta responder questes do tipo: Porque a
empresa existe, o que ela faz e como faz. Levam-se em considerao as
competncias organizacionais e os desafios que pretende atingir no longo prazo. O
processo de concepo do plano Estratgico d origem e/ou valida misso, a
viso, os valores, as crenas e princpios da organizao.
Planejamento Ttico.
Os planos Tticos envolvem os objetivos intermedirios de cada unidade
organizacional, seja unidade de negcios ou departamento. Estes planos so menos
genricos do que os Estratgicos, so um pouco mais detalhados, so elaborados
pela gerncia mdia e cobrem um horizonte de mdio prazo, geralmente de um a
dois anos. Os planos Tticos devem estabelecer uma coordenao e integrao
entre si e devem estar alinhados com o plano Estratgico.
Um plano Estratgico d origem a vrios planos Tticos. So planos mais
especialistas, de acordo com as funes desempenhadas pela diviso ou
departamento. Existe ainda uma subclassificao dos planos Tticos, chamada de
Polticas. As polticas so como guias gerais de ao, renem orientaes genricas
que levam as pessoas a tomar as melhores decises, pois definem fronteiras e

limites dentro dos quais as pessoas podem estabelecer cursos de ao. Assim,
existem as polticas de recrutamento de pessoal, polticas de relacionamento com
clientes, polticas de segurana, entre outras.
Planejamento Operacional.
Os planos Operacionais so bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados
pelos executores operacionais da empresa, abordando cada operao do
departamento em separado em um horizonte de tempo de curto prazo, de um ano
ou menos. So planos que se preocupam com o que fazer e como fazer as
atividades cotidianas da organizao.
Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar
constitudos tambm por sub-planos, com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, estes planos simplesmente asseguram que todos executem as tarefas e
operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim
de que esta possa alcanar seus objetivos.
Como cada plano elaborado por nveis distintos na escala organizacional,
importante que a harmonia seja mantida em todo o processo, pois cada um, dentro
de sua especialidade pode no estar em consonncia com os objetivos da empresa.
PLANO DE CAPACITAO DE DIRETORES E GERENTES
Para o melhoramento gerencial preciso primeiramente destacar seus reais
objetivos para se alcanar as determinadas metas. Saber dialogar com seu superior
e aps entrar em um consenso, desenhar um plano de ao para agir sobre tal
situao/problema e encontrar algum modo de seguir o caminho que foi
estabelecido. Alcanando seus objetivos ter uma gerencia eficaz. Desenvolver
Lderes: So atividades vivenciais, que so desenvolvidas no formato de Dinmicas
de grupo, tem como objetivo capacitar profissionais para a prtica de liderana,
desenvolvendo atitudes que permitam influenciar os membros do grupo;
Primeiro Plano: Liderana Individual: Tem como misso melhorar sua prpria vida,
no transmitindo ao outro, o que no possui.
Segundo Plano: Liderana em Grupo: A capacidade do lder em influenciar o grupo
que pertence, a partir de seu desempenho e valores, as pessoas sempre buscam
como referncias pessoas que so capazes de solucionar seus prprios problemas.
Terceiro Plano: Liderana Situacional: Desempenha seu papel de conduo, em
qualquer tipo de tarefa, apresentam habilidades comunicao, negociao e tomada
de deciso, aplicado a diferentes situaes.
Quarto Plano: Liderana Organizacional: Implica na capacidade de suas
competncias funcionais, o lder organizacional vai alm do domnio do grupo,
desenvolvendo a viso e misso da empresa gerando adeso, o compromisso e o
alinhamento dos recursos.

Conceitos:
A proposta implica na transmisso de conceitos e experincias, onde determinadas
situaes do exerccio de liderana, possam ser vivenciadas e apreendidas,
servindo de combustvel para o processo de mudana de um lder.
Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas necessitam de
profissionais capacitados, que se enquadrem cultura corporativa e atendam s
expectativas do negcio. No entanto mesmo que a organizao consiga captar e
contratar esses talentos deix-los deriva quase um suicdio. Isso porque cada
um poder tomar um rumo em suas atividades e divergirem para objetivos
completamente opostos. Resultado: est formada uma organizao deriva, sem
rumo algum.
Para que isso no ocorra hoje s empresas competitivas convidam profissionais que
podem dar um norte aos profissionais e transformar grupos em equipes.
justamente nesse momento que entra em cena um personagem de destaque: a
liderana. Entenda-se aqui por liderar, no o simples ato de delegar tarefas, mas sim
de preparar profissionais para tomar decises nas situaes consideradas
estressantes e estimular o desenvolvimento de novas competncias, sejam tcnicas
quanto comportamentais. Contudo, para ser liderar uma equipe no basta apenas
assumir um cargo e tampouco ter boa vontade. fundamental estar preparado para
ser lder. Esse um dos motivos que tem levado muitas empresas a estruturarem
programas direcionados para quem est frente das equipes, do comando do
barco..
1.O papel dos lideres
Um bom lder aquele que consegue bons resultados, atravs do desempenho de
sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do
grupo.

Desempenho e bem estar, eram conceitos que at alguns anos atrs eram
considerados antagnicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se
modificando. As empresas se humanizaram, e passaram a dirigir os holofotes para o
capital humano, assim que perceberam que so as pessoas que fazem diferena e
que esse capital no lhe pertence, apenas est sua disposio, enquanto for
capaz de gerenci-lo de maneira eficaz.

O papel do lder fundamental no gerenciamento do capital humano e por esse


motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse
profissional.

Nesse contexto, o treinamento em liderana tornou-se um campo frtil do


conhecimento. Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas ferramentas
interessantes foram desenvolvidas.

Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de treinamento de
liderana. O primeiro, o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada
subordinado como uma pessoa "nica", com caractersticas, expectativas, ambies,
desejos e necessidades prprias. O segundo, como consequncia do primeiro, o
entendimento de que, para cada tipo de colaborador, necessrio que se aplique
um estilo de liderana apropriado.

Percebemos que o colaborador pe a disposio da empresa o melhor de suas


potencialidades quando est motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente
organizacional oferece condies para que ele realize seus desejos: de ser ativo e
participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que bem
acolhido e respeitado, de desenvolver suas competncias, de realizar, de ser
reconhecido e de se sentir importante.

Numa anlise bem superficial, possvel extrair algumas dicas para que o Lder seja
eficaz:

1 - Nunca perder o foco de suas metas


"apresentar bons resultados fundamental"
2 - Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus subordinados, para
saber quais so suas expectativas, analisar seus pontos fortes, seus pontos a
desenvolver, conversar sobre suas metas, sobre a empresa.
" importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar".

3 - Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado


"eles so humanos (como o lder) e tm competncias que podem disponibilizar para
o cumprimento das metas, casos se sintam motivados"

Liderana uma competncia que, com bons propsitos e determinao, se


desenvolve a cada dia. Os programas de Treinamento, a literatura especfica e o
coaching, aceleram esse desenvolvimento.

1.1 Lideranas situacionais


Vrios tipos de liderana se destacam no ambiente organizacional, algumas para o
bem, outras nem tanto, mas certo que a figura do lder fundamental no processo
de gesto de pessoas e no alcance de grandes resultados. E dentre esses vrios
modelos existentes e as diversas formas de liderar, destacamos a Situacional.
Mas voc sabe o que Liderana Situacional?
Liderana Situacional consiste na liderana que moldada pela situao
apresentada, ou seja, o lder tem a capacidade de adequar-se ao momento, e dentro
desta dinmica, ele consegue delegar e motivar seus colaboradores para que
reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados esperados.
A forma de gesto do lder situacional diferenciada, pois este consegue ditar as
tarefas de forma flexvel, dando aos colaboradores a oportunidade de realizarem seu
trabalho ao mesmo tempo em que monitora seus desempenhos. De acordo ainda
com o nvel de maturidade do profissional, este lder confere apoio emocional e a
motivao necessria para que seu desempenho atenda as demandas
apresentadas.
Maturidade Profissional
Nesse sentido, a Maturidade pode ser considerada como a capacidade do
profissional em adequar-se a situao, assumir a responsabilidade, e gerir seu
trabalho efetivamente, mesmo sem precisar da interferncia direta do lder.
Quando o colaborador alcana esse nvel, sua produtividade maior e ele consegue
lidar melhor com mudanas, inovar e apresentar resultados expressivos mesmo nos
momentos de crise. Do contrrio, o lder ter que assumir o papel de acompanhar
todo o desenvolvimento de seu trabalho, motiv-lo continuamente e apoi-lo na
construo do resultado, uma vez que este profissional ainda no capaz de
adequar-se com rapidez as situaes novas e as demandas no programadas.
Como o Lder Situacional deve agir?
Em todas as organizaes vamos nos deparar com todos os tipos de profissionais,
cada um com seu prprio perfil e modo distinto de lidar com as diversas situaes
que se apresentam no ambiente de uma empresa. Essas diferenas podem ser
ainda melhor visualizadas atravs da pesquisa sobre Dominncia Cerebral, do
americano Ned Hermann (19221999), que apresenta nossos quatro modelos de
comportamentos mentais.
Na pesquisa conhecida pela comunidade cientfica em 1989, e publicada em 1995,
em seu livro The Creative Brain (O Crebro Criativo), Ned ilustra as caractersticas

dos quadrantes dos hemisfrios cerebrais, e de acordo com cada um dos lados,
mostra como as pessoas utilizam seu crebro.
Trazendo a pesquisa para o ambiente organizacional, podemos afirmar que os
profissionais que utilizam mais o lado esquerdo do crebro tendem a ser mais
analticos e organizados, enquanto que os que utilizam o lado oposto so mais
criativos e emocionais.
Seguindo este pressuposto, o lder situacional deve procurar conhecer cada um dos
estilos de pensar e agir para entender os comportamentos de seus liderados, de
modo a potencializar as caractersticas de cada um, objetivando atender o que lhes
foi proposto, de forma efetiva.
Ainda assim, bom ressaltar que a maturidade no est ligada a um tipo especfico
de profissional, ou a um dos quatro perfis, mas as suas experincias e
conhecimentos, como tambm a sua forma de lidar com as mudanas sem que
estasinterfiram negativamente em seus resultados.
Competncias do lder situacional
Direcionamento nesta abordagem, o lder deve ensinar ao colaborador como
executar suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas at a concluso,
como tambm at que o profissional tenha plena confiana para execut-la sozinho.
Orientao aqui o lder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa ao
colaborador, sua importncia, contribuir com novas ideias, ensin-lo quando precisar
de ajuda e motiv-lo para que a execute do modo planejado.
Apoio o apoio do lder fundamental para que o colaborador adquira confiana,
busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contnua.
assim o lder apoia, mas no precisa supervisionar efetivamente seu liderado, pois
este consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interferncias.
Delegao neste caso o lder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar
acompanhar seus colaboradores de to perto, pois estes tm mais autonomia e
liberdade para trabalharem e, muitas vezes, at autoridade para tomar decises e
fazer mudanas.

CONSTRUO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO


Objetivo:
O principal objetivo desenvolver e instrumentalizar o lder para que possa
construir uma equipe de alto desempenho. A construo se inicia pelo seu jeito de
liderar e seu modo de aperfeioar as competncias e talentos da equipe.

A equipe bem alinhada e mobilizada pelo lder garante resultados mais


consistentes para a empresa, alm de aumentar a satisfao, o aprendizado e o
desenvolvimento contnuo.
Programa:
1. Descobrindo o lder
O inventrio de personalidade Big Five (ferramenta de assessment) permite ao lder
explorar o autoconhecimento, compreendendo bem o efeito de sua personalidade
em comportamentos e atitudes e como isso repercute na equipe. A reflexo muda
sua perspectiva de gesto da equipe, orientando para que foque no alto
desempenho.
Cinco traos marcantes da personalidade e repercusso no ambiente de trabalho
Competncias naturais e desempenho
Autoconhecimento e percepo das diferenas
Inter-relaes entre indivduos e suas diferentes personalidades
Estratgias para aumentar o desempenho na liderana a partir do perfil do lder
2. Alinhando a equipe
O alinhamento da equipe em relao misso, viso de futuro, aos objetivos e s
metas, significa colocar todos os colaboradores voltados na direo apontada pela
estratgia, transformando-a em tarefa para toda a equipe. O alinhamento propicia
que a equipe tenha noo mais precisa do impacto de suas responsabilidades e de
seu trabalho.
Equilbrio entre resultados humanos e operacionais
Alinhamento da equipe para estratgias da rea e da empresa
Clareza da viso, misso e objetivos
Produtividade planejada e controlada
Trabalhando com metas (priorizao e medio) e melhoria contnua
Indicadores de resultados, de processos e de recursos
Empreendedorismo: minhas atividades=minha equipe=meu negcio
Foco em resultados
Metas e determinao: transformando inteno em planejamento concreto
3. Mobilizando a equipe pelo top desempenho

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A mobilizao promove o engajamento e transforma as dificuldades em


oportunidades de repensar e melhorar o desempenho. O lder preparado com
ferramentas comportamentais para abordar abertamente os caminhos para o TOP
Desempenho.
Conhecendo a motivao e o que causa o comportamento
Como funciona a motivao na equipe e a diferena que faz nos resultados;
O que feedback e impacto no desenvolvimento da equipe;
Conceitos e definies prticas de feedback;
Feedback motivacional da atuao da equipe;
Delegao para a produtividade aumentar;
Delegao estratgica para capacitar e motivar;
Fazendo a equipe pensar e raciocinar para identificar problemas e solues;
Criando oportunidades de aprendizado contnuo;
Direcionamento e valorizao da iniciativa;
Valorizao do pensamento e da criatividade;
Reconhecimento como estmulo ao desenvolvimento.

PROGRAMA DE CAPACITAO / DESENVOLVIMENTO E MOTIVAO PARA O


PESSOAL OPERACIONAL. (HOTERDAN HIPERMERCADO).
Capacitao Profissional tornar habilitado para o desenvolvimento de uma funo,
qualificar a pessoa para determinado trabalho, visando atravs da formao bsica
e profissional, a construo de competncias e habilidades para que as pessoas
possam compreender e agir sobre sua prpria realidade, transformando-a,
adaptando-se assim para o mercado competitivo, uma vez qual a pessoa dever
estar pronta, com hbitos e atitudes condizentes s exigncias desse mercado.
(CHIAVENATTO, 1999).
um programa desenvolvido pelo RH para que colaboradores desenvolvam as suas
competncias e assim possam crescer e ajudar a empresa a crescer. O programa de
desenvolvimento e capacitao visa ao profissional operacional:
- Conhecimento;
- Relacionamento;
- Equilbrio;
- Satisfao;

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- Comunicao;
- Equipe;
- Resultado.

OBJETIVO:
Essa iniciativa de responsabilidade tem como principal objetivo a prtica do
desenvolvimento que se d atravs de esforos pela educao e formao de
colaboradores, lideranas e clientes.

Inovar as prticas de participao e atitude;


Promover a integrao;
Empreender projetos e aes do meio ambiente;
Motivar colaboradores quanto importncia da reciclagem de materiais e do
conhecimento;
Estimular e provocar as mudanas de hbitos de consumo atravs de palestras,
debates, entrevistas e campanhas informativas;
Estimular bem estar entre os colaboradores;
Promover cursos de reciclagem e aperfeioamento.

Aes do programa:
Criao da cartilha de benefcios e compromissos dos colaboradores;
Certificao dos participantes dos cursos;
Debates para discusso para soluo de problemas do cotidiano;
Uso do quadro de avisos para divulgao de informaes e depoimentos, visando
influenciar positivamente rea de trabalho;
Promoo de diversas aes, atravs de avaliao de desenvolvimento individual
por critrio;
Implantao do jornal mensal Hoterdan Hipermercado;
Trofu Gente que faz hipermercado Hoterdan.
O programa busca a promoo que leva ao crescimento. Que motiva o colaborador
consciente, o uso racional de bens naturais, a coleta seletiva, a diminuio de

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perdas no negcio e at a reciclagem que vai desde a reciclagem dos materiais at


a reciclagem do saber.
Para que a empresa continue crescendo com qualidade preciso contar com
pessoas tambm qualificadas e competentes.
Atravs de treinamentos, atividades e oficinas que priorizam a formao de
colaboradores, o hipermercado ajuda a promover uma nova cultura e a transformar
essas pessoas em canais de propagao de uma nova conscincia sustentvel.
Formando assim multiplicadores de boas prticas e melhores cidados.
Como funciona o programa? O funcionamento do Programa simples, pois quando
o funcionrio ingressa na empresa recebe a descrio do seu cargo e o que a
empresa espera dele. Dessa forma, a organizao apresenta as competncias,
sejam tcnicas ou comportamentais, que o colaborador necessita para desenvolver
e permanecer no cargo ou, ento, ter uma ascenso profissional promissora. Passa
ento, por vrios cursos e treinamentos, participa de vistas tcnicas e laboratrios.
So ministrados cursos internos de:
Gesto e liderana;
Capacitao tcnica;
Manipulao de alimentos.
Operao de loja em seus cinco pilares bsicos: Atendimento ao pblico, Aougue,
Padaria, Frios e Hortifrutigranjeiros.
Tudo atravs de aulas tericas e atividades laboratoriais e prticas na empresa
Hoterdan Hipermercados.
Curso da Casa.
Curso de capacitao tcnica de confeitaria e padaria;
Curso de capacitao tcnica para aougueiro e aes preventivas;
Cursos da Escola Nacional de Supermercados.
A empresa Hortedan Hipermercado far uma reserva mensal de caixa para ajudar
nos custos de cursos, que tragam novas tcnicas e aperfeioamento para a
prestao dos servios em funo de treina-los e desenvolve-los.
A ENS uma escola da ABRAS que reconhecida pelo MEC para formar
profissionais do varejo.
A psicloga do Hortedan hipermercados uma instrutora formada pela ENS e
credenciada a ministrar cursos internos de capacitao tcnica profissionalizante.
Uma vez ministrados os cursos a ENS emite certificados reconhecidos em todo
territrio nacional para aougueiros, padeiros, repositores, caixas e vendedores.

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Cursos mensais gratuitos de culinria.


Programa Cozinha Brasil;
Curso para como preparar um bom Churrasco;
Curso de Vinhos;
Curso de massas;
Curso para confeiteiras;
Concluso
Conclui-se que Hortedan Hipermercado executou o Programa de estruturas e
capacitao, com o objetivo de solucionar seus problemas, capacitando seus lderes
e colaboradores e ainda desempenhando papel fundamental em pontos como,
profissionalizao, gerao de saber, melhoria contnua de processos e
transformao cultural.
A empresa Hortedan Hipermercados visando o crescimento de sua estrutura, buscou
desenvolver e avaliar os procedimentos para a capacitao, desenvolvimento e
motivao, apontando as causas de seus problemas e tendo como finalidade, o
aperfeioamento no quadro de seus funcionrios, maior empenho institucional pelo
pessoal, diminuio de gastos com atividades burocrticas relacionadas
contratao e demisso, reduzindo assim o trabalho operacional ,efetivando dessa
forma, o trabalho assistencial de planejamento, orientao, execuo e avaliao.
No h, portanto qualquer conflito entre o objetivo da empresa e os objetivos j
solucionados, tendo em vista, que no plano estratgico h consolidao de ideais,
que por si s, no produzem resultado algum, todavia na implementao dessas
ideias que a organizao vai obter o melhor da estratgia, o que no impede da
mesma der reavaliada e reformulada, tanto quanto necessrio.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livros:
CHIAVENATO, Idalberto, PLT Administrao Teoria, Processo e Prtica.
OSTERWALDER, Alexander, Business Model Generation: Inovao em Modelos de
Negcios.
SIMON, Hermann, As Campes Ocultas: Estratgias de Pequenas e Mdias
Empresas que Conquistaram o Mundo.
Sites:
www.administradores.com.br
www.sebrae.com.br
www.caadufpa.blogspot.com
www.ufac.br
www.enap.gov.br