España Lean Startup 2014

EDICIN AMPLIADA
ELS
2014
El estado del arte del

emprendimiento lean en
Espaa
Editado por:
Mario Lpez de vila Muoz
Jos A. de Miguel Visa
Ideas are easy.

Implementation
is hard.
Guy Kawasaki
2 Edicin, febrero de 2014

Editado por:
Mario Lpez de vila Muoz (@nodosenlared)
Jose Antonio de Miguel (@yoemprendo)
Diseo y maquetacin:
Jos Lpez Gonzlvez (@jofralogo)
Lean Startup es una marca registrada por Eric Ries.
de las fotografas:
Ben Spark, flickr.com: p1
Lee Cullivan, flickr.com: p28
Jacinta Lluch Valero, flickr.com: p112
Katherine Lim, flickr.com: p142
Este obra est bajo una licencia de Creative Commons

Reconocimiento - NoComercial - Sin Obra Derivada 4.0 Internacional.
NDICE
#TrueLeanEntrepreneurs
Prefacio por Manuel Cao
#EVENTO
Sobre el evento
Enlaces
#CONTENIDOS
2
3
4
5
Introduccin por Jose A. de Miguel y Mario Lpez de vila
10
Hiptesis por Jess Candn
14
Entrevistas por Jose A. de Miguel
28
Prototipado por Nestor Guerra
53
Mtricas por Justo Hidalgo
84
6
7
Traccin por Marta Domnguez
109
Crecimiento por Javier Megas
125
8
9
Design Thinking por Juan Gasca
143
Customer Experience por Consuelo Verd
173
Investor Discovery Mario Lpez de vila
194
10
#COMUNIDAD
Reconocimientos
216
#EVENTO - #TrueLeanEntrepreneurs
#TrueLeanEntrepreneurs
Jose A. De Miguel
@yoemprendo
Mario Lpez de vila

@nodosenlared
Javier Megas
@jmegias
Nestor Guerra
@nestor_guerra
Justo Hidalgo
@justohidalgo
Juan Gasca
@juangasca
Consuelo Verd
@consueloverdu
Alexis Roqu
@alexisroque
Marc Florit
@CramTirolf
Marta Domnguez
@marta_dominguez
Jess Candn
@jesus_candon
Javier Garca
@javiCIES
lvaro Cuesta
@emprendercuesta
May Escobar
@mayescobar
Masa K. Maeda
@masaKmaeda
Guillermo Marqueta
@guillemarqueta
#ELS2014 Prefacio
PREFACIO
por Manuel Cao
Me ha pedido Mario Lpez de vila que escriba el prefacio del libro colaborativo Espaa
Lean Startup 2014. Se lo agradezco de corazn, y de forma breve voy a tratar de comentar que
significado tiene para m este libro colaborativo en el contexto del emprendimiento en espaol.
Creo que un emprendedor tiene, en sntesis, tres medios propios con los que tiene que
conseguir sus objetivos:
nn Su personalidad (energas, inteligencias, principios, valores, cualidades...).
nn Sus competencias profesionales (conocimientos, habilidades, actitud y aptitud).
nn Su red de relaciones (contactos, conocidos, amigos, familiares, etc.) y su capacidad
para relacionarse (comunicar, dialogar, conversar, exponer, difundir, compartir, etc.).
Estas tres caractersticas no tienen el mismo peso. Las dos ltimas (competencias y
relaciones) son acumulables, y con el tiempo pueden llegar a ser considerables. Sin embargo es
la primera la que moviliza el resto. La primera, con matices, viene de fbrica, aunque se puede
mejorar. Pero los conocimientos y las relaciones necesarios para emprender requieren tiempo y
esfuerzo. No son inmediatos y el emprendimiento y la innovacin requieren velocidad... mucha.
Un emprendedor, suele iniciar su emprendimiento en algn rea que conoce o con la que
est familiarizado. Pero pronto descubre que necesita nuevos conocimientos en otras reas.
Un proceso de descubrimientos continuos que deben ser rpidos y seguros. Equivocarse tiene
consecuencias. Siempre. El conocimiento validado y conocer las etapas de su viaje, son aspectos
crticos, y casi nunca disponibles al inicio.
Adems de descubrir que necesita conocer mucho ms de lo que ya conoce, se da cuenta
que necesita generar relaciones nuevas (clientes, inversores, equipo, etc.), y todo ello igual de
rpido.
Pero la rapidez produce errores, desequilibrios. Hay que saber que tengo que conocer y hay
que saber cuales son y como se hacen las buenas relaciones. Y eso en parte, lo proporcionan los
libros colaborativos de Espaa Lean Startup.
Los captulos del libro ELS2014 forman un cuerpo de conocimiento considerable y ms que
#ELS2014 Prefacio
suficiente con intencin de mejorase ao tras ao, y adems me permiten establecer relaciones
ptimas en cada una de las reas de inters o captulos, con las personas ms representativas e
interesadas en esos temas.
As pues, este libro representa una buena herramienta para adquirir conocimiento y
buscar y conseguir relaciones en las reas que un emprendedor no sabe an que necesita. Para
ser honestos, probablemente lo primero que un emprendedor har seguramente es conseguir
identificar que reas son las que necesita tener en cuenta, y cuales son las personas relevantes en
ese rea, que le van a llevar a toda velocidad en la adquisicin (sin riesgos) del conocimiento
previo necesario antes de pasar a la accin.
Y todo ello con la velocidad que cada uno quiera imprimir al proceso.
Otro elemento, ms sutil, que se ha conseguido en este libro colaborativo, es su estructura
emergente. Los captulos son el resultado de un proceso en el que nadie ha forzado los contenidos
sino que han surgido en funcin de las necesidades detectadas por personas que aportan valor
de forma continua a este mundo del emprendimiento. Por tanto, no ha sido una estructura creada
a partir de un nico sesgo individual, ha sido un sesgo colectivo.
Espero que Mario Lpez de vila, desde la Asociacin Agile Entrepreneurship Spain,
siga utilizando su personalidad para ofrecer conocimiento y relaciones a las personas de habla
hispana que quieran emprender. Algunos vamos a seguir ayudndole a ello en lo que podamos...
y muchas gracias a los que, a pesar de todo, segus intentndolo.
Espero de todo corazn que haya una nueva edicin en ELS2015, mejorada y aumentada,
tanto en contenidos tiles como en lectores.
Manuel Cao
Madrid, enero de 2015
#EVENTO - Sobre el evento
SOBRE EL EVENTO
por Mario Lpez de vila Muoz
Fue un caos, lo reconozco. Pero mejor empiezo por el principio

El 3 de octubre de 2014 se reunieron, en la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros
Industriales de la Universidad Politcnica de Madrid, 131 #TrueLeanEntrepreneurs para participar
en un experimento editorial sin precedentes. Algunos de los mejores profesionales de nuestro
pas en el mbito del Emprendimiento Lean compartiran con los asistentes a lo largo del da las
ideas, opiniones y experiencias sobre los que luego escribiran durante dos meses y medio, en un
proceso abierto, participativo, iterativo e incremental, para crear entre todos la segunda edicin
del libro Espaa Lean Startup.
El evento fue diseado con el mismo espritu, valores y metodologas que aplicamos en el
desarrollo de nuestras iniciativas emprendedoras. Sabamos que trabajbamos en un prototipo
[de mierda, aadira Nstor Guerra] y que tendramos que estar preparados para responder
sobre la marcha a los problemas, previstos o imprevistos, que intuamos se nos iban a presentar.
Tendramos que ser flexibles. Tambin tenamos muy claro que no queramos hacer otro evento
ms de emprendedores. Queramos que los asistentes no se limitaran a consumir de manera
pasiva el conocimiento experto aportado por los ponentes, como ocurre en la mayora de foros
y congresos. De hecho, tenamos claro que ms bien sera al revs: los ponentes traeran las
preguntas y los asistentes aportaran las respuestas. Diseamos un evento en que todos los
asistentes trabajaran en los temas de su eleccin junto con los autores de los captulos, todava
por escribir, de la nueva edicin del libro ELS. Queramos que la comunidad propusiera y
ayudara a seleccionar las ideas clave que se desarrollaran en cada uno de ellos. La palabra
ms repetida durante el diseo fue Co-Creacin.
Para ayudar a los asistentes a la hora de decidir en qu temas participar, acordamos que los
ponentes haramos un pitch de 4 minutos a manera de resumen de lo que queramos trabajar en la
sesin de Co-Creacin. Fue durante los pitches que Murphy nos record que el Universo obedece
puntualmente sus leyes y que todo lo que pueda salir mal, saldr mal en algn momento. Los
retrasos en que incurrimos, a pesar de estar preparados, descalabraron la agenda hasta el punto
que algunos autores nos vimos obligados a renunciar a nuestro pitch. Los trasiegos entre aulas
situadas en diferentes edificios de la Escuela nos hicieron perder un tiempo precioso e irritaron
a ms de un asistente. Pero fue en esos momentos en el que el verdadero espritu del evento y
de los participantes brill con luz propia. Rediseamos el evento, comunicamos los cambios y
se implantaron sobre la marcha, al ms puro estilo #TrueLeanEntrepreneur. Como resultado, el
evento cumpli con el horario previsto y con el 95% de los contenidos programados. Pivotamos,
#EVENTO - Sobre el evento

s - y lo hicimos, entre todos, con xito..
En perspectiva, creo que el diseo es bsicamente acertado. Me gusta mucho el formato
Pitch (4 min.) Sesin de Co-Creacin (40 min.) Talleres (4 horas) y voto por mantenerlo. Creo
que hemos creado una variacin de unconference con personalidad propia, que merece la pena
seguir explorando en futuras ediciones.
En un evento como este hay muchas ancdotas que compartir. Por ejemplo, conseguimos
que #ELS2014 fuera trending topic en nuestro pas durante 6 horas consecutivas. Tuvimos la
oportunidad de reconocer pblicamente la inventiva y el esfuerzo de los #TrueLeanEntrepreneurs
de este pas en las personas de Enrique Mendoza, Antonio Huerta y Santiago Casado. Hubo
tambin un reconocimiento a la labor que Carmen Bermejo est desarrollando al frente de Tetun
Valley. Y anunciamos los resultados preliminares del Estudio de Ecosistemas Emprendedores
Urbanos en nuestro pas [y s, Oviedo nos dio la sorpresa].
Algunos de los asistentes relataron en sus blogs o pginas personales su experiencia.
Por ejemplo, Juan Luis Jimeno hizo una Crnica de Espaa Lean Startup bien estructurada
y detallada, cuya lectura os recomiendo. Como recomendable es tambin el artculo de Javier
Lzaro Gaspar, ELS2014 El Estado del Emprendimiento Lean. S que hay ms testimonios como
estos y pido disculpas de antemano por no citarlos a todos. Lo que quiero destacar de cualquier
modo es la generosidad de los participantes en el evento, de la comunidad del Emprendimiento
Lean espaola, que aparece tan bien reflejado en esos artculos.
En efecto, el evento fue un Caos. Pero fue NUESTRO Caos. Y eso supuso un mundo de
diferencia.
Gracias a todos los que hicisteis posible una experiencia maravillosa. Nos vemos en
#ELS2015.
Mario Lpez de vila Muoz

Madrid, enero de 2015
#EVENTO Enlaces
ENLACES
PRESENTACIONES
nn http://j.mp/els2014-presentaciones
VDEOS
nn http://j.mp/els2014-presentaciones
1
Introduccin
#ELS2014: El experimento contina
Jose Antonio
de Miguel
Mario
Lpez de vila
10
1. Introduccin - Jose A. De Miguel & Mario Lpez de vila

Hace aproximadamente un ao y como cierre de la Introduccin del primer Espaa Lean
Startup 20131 anuncibamos que:
En septiembre de 2014 los mejores profesionales de nuestro pas en el mbito del
emprendimiento Lean se reunirn para compartir con todos los interesados, en un evento sin
precedentes en Espaa, las lecciones aprendidas en la aplicacin de los conceptos, metodologas
y herramientas de las Lean Startups. Estos mismos profesionales participarn despus en la
creacin de la edicin 2014 de Espaa Lean Startup en un proceso iterativo, incremental,
transparente y abierto. Esto slo ha sido el principio.
Quedaba por tanto un largo camino desde ese compromiso hasta su ejecucin en el que
hemos aprendido algunas cosas que nos van a servir de hilo conductor de esta introduccin.
Partamos de la hiptesis de que exista un inters real por participar en un evento de
este tipo tanto por parte de los autores como por parte de los emprendedores. Del lado de los
emprendedores estas hiptesis se sustentaban en el nmero de descargas de las iteraciones del
libro y en el feedback que recibamos cuando hablbamos del proyecto. Aunque no hubo como
tal una gira de presentacin del libro s que se celebraron sesiones de difusin entre las que
destacamos las celebradas en el Area 31 del Instituto de Empresa, la aceleradora Plug & Play
o el Talud Eria de Oviedo Emprende y en cada una de ellas podamos testar el inters por la
propuesta contenida en Espaa Lean Startup.
Del lado de los autores tenamos dos grandes retos. El primero, identificar temas de inters
en el emprendimiento lean que no hubiesen sido abordados en el primer libro o que diesen pie
a una ampliacin de contenidos y el segundo identificar a profesionales que dominasen esos
temas y tuviesen la generosidad necesaria como para compartirlos con la comunidad y luego
trabajar en iteraciones quincenales con entregas de sus captulos.
Nos pusimos en marcha y conseguimos involucrar a diecisis profesionales que encajaban
con el perfil propuesto en nuestro diseo.2
El lector de esta edicin de enero de 2015 podr comprobar que no contiene diecisis
captulos sino siete. Aqu es donde nos gustara hablar de algunas lecciones aprendidas.
Y comenzamos esta reflexin agradeciendo a todos los autores su esfuerzo, compromiso
y entusiasmo hayan llegado o no con sus captulos finales a tiempo para ser publicados en esta
1
Puedes descargar el libro Espaa Lean Startup 2013 en https://app.box.com/s/4go0lk4zi1eb6kgxp7y4/
Puedes ver el listado inicial de autores en http://els2014.com/
11

edicin.
La primera leccin aprendida es la dificultad de conseguir que los deseos, las buenas
intenciones y compromiso por seguir el proceso de construccin iterativa del libro chocan de
frente con la realidad de los autores es decir, con su agenda.
En el diseo del calendario del libro asumimos como un hecho cierto que el ltimo trimestre
del ao era el mejor momento para que los autores tuviesen tiempo para escribir. Sin embargo no
tuvimos en cuenta la estacionalidad de su agenda. La mayora de los autores son profesionales y
los tres ltimos meses del ao su agenda est sometida a la tensin del cierre de proyectos.
La segunda leccin aprendida est relacionada con el propio proceso de construccin de
los captulos. Es ptimo un proceso de iteraciones quincenales?. Creemos que s. Sabemos que
exige un mayor esfuerzo por parte de los autores pero a cambio se obtienen unos contenidos
enriquecidos por los puntos de vista, experiencia y conocimiento de los lectores. Adems, se
trata de una sea de identidad del propio proyecto Espaa Lean Startup donde creemos en la
construccin colaborativa de los contenidos.
La tercera leccin aprendida es que hace falta un presupuesto mnimo para editar un libro
como este. La primera edicin se hizo con presupuesto cero que suplimos con entusiasmo y
muchas ganas pero con manifiesta falta de pericia en algunas reas como el diseo o maquetacin
que se vieron reflejadas en el resultado final.
Con respecto a los contenidos que vas a poder encontrar en esta edicin son los siguientes:
Hiptesis: en el que Jess Candn revisa las diferentes tcnicas y herramientas que nos
ayudan a identificar las hiptesis clave y a priorizarlas.
Entrevistas: en el que Jos Antonio de Miguel habla de la evolucin natural de una
entrevista de problema en el proceso de Customer Development hacia una conversacin y de
cmo gestionar los insights que obtengamos para transformalos en aprendizaje
Mtricas en el que Justo Hidalgo va ms all de la analtica web e introduce algunos de
los conceptos bsicos de la Ciencia de Datos, y sobre todo, intenta exponer los desafos y
oportunidades que ellos conlleva.
Traccin: en el que Marta Domnguez nos habla de los signos que nos indican que
existe traccin real en nuestra startup (ingresos, usuarios, clientes, etc.) aportando interesantes
reflexiones y alguna herramienta.
12

Crecimiento: en el que Javier Megas aborda el desafo a preguntas como: Qu sucede
tras las fases iniciales de nuestro proyecto? Cmo aceleramos y hacemos ms escalable el
crecimiento? Javier identifica, clasifica y comparte las diferentes estrategias y tcnicas que
ayudan a potenciar al mximo el crecimiento de una startup.
Customer Experience: en el que Consuelo Verd bajo el lema No es el producto. Es la
experiencia nos va a mostrar cmo crear un proceso sistemtico que nos permita disear la
estrategia de experiencia en nuestra startup.
Investor Discovery: en el que Mario Lpez de Avila desarrolla metodolgicamente,
ilustrando el proceso con casos prcticos, el eslabn perdido entre el Bootstrapping y la
financiacin de una iniciativa emprendedora por parte de un inversor profesional.
Todos ellos ya incluidos en la primera edicin de enero de 2015 y a los que debemos aadir
dos captulos nuevos que completan los contenidos y dan origen a la versin ampliada de
Espaa Lean Startup 2014.
Construir para descubrir: el prototipado rpido en el que Nstor Guerra profundiza en
diversas herramientas de prototipado, procesos y recomendaciones que nos permitan no slo
prototipar productos sino servicios y aplicaciones con el apoyo de tiles ejemplos de casos reales.
Desgin Thinking vs. Lean Startup: el diseo como generar y catalizador de ideas de
negocio en el que Juan Gasca nos habla del diseo como elemento clave en la generacin de
modelos de negocio.
Y para finalizar, esto no habra sido posible sin vosotros, los asistentes al evento y aquellas
personas que no asistiendo han participado activamente en las iteraciones aportando sus
reflexiones, y sin vosotros los autores que habis dedicado vuestro tiempo y conocimiento y a los
trueleansupporters del evento. Gracias a todos por acompaarnos en este proyecto.
Y ya estamos diseando el futuro Espaa Lean Startup 2015 en el que esperamos poner en
prcticas las lecciones aprendidas.
Jos Antonio de Miguel & Mario Lpez de vila Muoz

Madrid, Zaragoza, 31 de enero 2015
13
2
Hiptesis
Soy una hiptesis prubame!
Jess Candn
@jesus_candon
jesuscandon.com
Emprendedor. apasionado. Su faceta profesional gira ntimamente en

torno a la innovacin y al entrenamiento y facilitacin en mtodos giles.
14
2. Hiptesis - Jess Candn
ABSTRACT DEL CAPTULO

Cualquier proyecto innovador que se desarrolla en un contexto de alta incertidumbre se
platea en base a una serie de asunciones que creemos ciertas y hacen que el planteamiento inicial
que tenemos del negocio tenga sentido.
Estas asunciones no son hechos probados, sino meras hiptesis. Y puesto que el xito de
nuestro negocio depende de ellas, sera bueno poder identificarlas de cara a descubrir si son
ciertas o no, antes de invertir tiempo y recursos en lanzar el negocio a ciegas.
Durante este captulo revisaremos diferentes tcnicas y herramientas que nos ayudan
a definir estas hiptesis y a priorizarlas. Identificar bien nuestras hiptesis es un paso
indispensable para acelerar el ciclo de aprendizaje en el que se basa Lean Startup, ya que permite
que posteriormente podamos disear de manera adecuada nuestros experimentos, extraer
valiosas conclusiones y en consecuencia aumentar la probabilidad de tomar buenas decisiones
fundamentadas en datos.
15
EL MOMENTO 0
Con Lean Startup surge como con otras metodologas (sean giles o no): hay una fase inicial
y especial de enamoramiento en la que oyes y lees hablar maravillas del enfoque, te encuentras
con gente que lo aplica y est encantada, te presentan resultados abrumadores, y se comienza
a divisar una luz al final de ese oscuro tnel que a veces parece nuestro proyecto de negocio
innovador. Y en un momento dado la evangelizacin da sus frutos, la decisin se produce y te
planteas comenzar a aplicar Lean Startup.
Eso le pasa a Alex. Pero entonces llega el momento de la verdad. Se sienta a trabajar y
aparece un enorme signo de interrogacin sobre su cabeza. Por dnde empiezo?
Vamos a poner sobre la mesa algunas premisas de partida que Alex conoce:
nn
nn
nn
nn
El objetivo de Lean Startup es aprender lo ms rpido posible

Lean Startup trata de recorrer su loop de aprendizaje de forma rpida y sistemtica
El loop comienza por plantear sus IDEAS
Las ideas al inicio no son hechos probados sino que se basan en asunciones que
tomamos por ciertas pero que realmente desconocemos si lo son. Dicho de otro modo:
las ideas son meras HIPTESIS.
Ahora bien, al inicio Alex tiene una idea de negocio y las cosas que imagina sobre ella
tienen diferentes niveles de abstraccin y estn relacionadas con diferentes reas del negocio:
nn Tiene en mente un producto maravilloso que quiere crear
nn Tiene una lista de partners que podran fabricarlo
nn Ha dibujado la posible cadena de distribucin para ponerlo en el mercado.
La cuestin es que:
nn
nn
nn
nn
Tenemos muchas hiptesis diferentes

Nuestros recursos son limitados
Queremos que el negocio funcione
Queremos palmar la mnima pasta indispensable para que esto suceda
Entonces, tenemos que usar de manera eficiente nuestros recursos (de los que el ms crtico
suele ser el tiempo) para aprender lo mximo posible y crear un negocio que funcione antes que
nos quedemos sin ellos.
16
LA VERDADERA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Tendemos a pensar que existe negocio si tenemos una buena idea de producto. Sin embargo,
slo existe negocio si existe oportunidad y esto es cierto antes, durante y despus de que ese
producto exista.
Podemos definir la oportunidad de una forma sencilla:
nn Hay un grupo de clientes al que puedes llegar y es lo suficientemente grande
nn Estos clientes tiene un problema / necesidad que es relevante para ellos
nn Actualmente pueden resolver o reducir este problema / necesidad a travs de alternativas
que tienen a su disposicin pero no les satisfacen completamente porque tienen una
serie de problemas y/o deficiencias.
Entonces tiene sentido que Alex plantee una SOLUCIN que resuelva el PROBLEMA
/ NECESIDAD a su CLIENTE y que necesariamente ha de aportar un valor aadido a las
ALTERNATIVAS que actualmente tienen a su disposicin.
Ojito con esto porque, aunque parece evidente, esconde un matiz que se suele pasar por
alto. Imagnate que Alex tiene una tecnologa que permite diagnosticar la causa del llanto de un
beb procesando el sonido. En su mente tiene crear una app para Android y iPhone que con un
clic pueda captar unos segundos de llanto y dar una respuesta con la causa de forma inmediata.
Planea llamar a su producto TransBabyX9000. Suena bien, verdad?
Vale, ahora vamos a tratar de abstraernos de las dulces mieles del enamoramiento del
producto para analizar la oportunidad un poco ms en detalle:
Quin podra ser su cliente? Bien, l piensa que los padres primerizos (son relativamente
fciles de identificar y el tamao de este mercado parece considerable y creciente).
Cul es el problema / necesidad? Esos padres primerizos tienen que cuidar y procurar
bienestar al beb y lo cierto es que en muchas ocasiones el beb llora y no saben qu le ocurre.
Esto les lleva a la frustracin y a veces hasta a la desesperacin. Responder a la necesidad del
beb y que est feliz es algo de primera prioridad para ellos.
Hasta aqu todo perfecto. Y verdaderamente podra ser una oportunidad de negocio
estupenda siempre que no nos olvidemos de pensar en las alternativas.
Siempre habr quin le diga: Ey, Alex! Este proyecto es estupendo!! No tiene
17

competencia!! No hay ninguna app que haga esto Vamos a suponer que efectivamente no
hay ninguna app que haga lo que pretende hacer la de Alex. Significa esto que va a tener un
xito abrumador? No, no y mil veces no. Este tipo de conclusiones precipitadas y sin ningn
fundamento se suelen hacer sin tener en cuenta el verdadero espritu del concepto de alternativa.
Las alternativas no est relacionadas con la solucin que queremos darle al problema, las
alternativas estn ntimamente ligadas al problema y son formas que actualmente tienen los
clientes de resolver o reducir el problema/necesidad que queremos atacar. Y estas alternativas
no tienen por qu ser anlogas tecnolgicamente a nuestra solucin.
Piensa esto: qu alternativas tienen los padres actualmente (sin que exista la app de lex)
para resolver la necesidad de saber dar una respuesta adecuada al llanto del beb? A m se me
ocurren algunas:
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Las abuelas
Amigos y familiares con nios
Foros de padres en internet
Grupos de lactancia / maternidad
Libros especializados
Consultar a un profesional
Si por un solo instante pensamos que competimos slo con otras apps, estamos perdidos.
Competimos contra todas las alternativas! Por tanto, nuestra solucin, adems de resolver el
problema, tiene que ofrecer un VALOR DIFERENCIAL respecto a todas estas alternativas,
que hagan que nuestra solucin sea sustancialmente ms valiosa a ojos del cliente (esto no
necesariamente implica ser tcnicamente mejor).
Es importante tambin que la solucin que proponemos NO GENERE NUEVOS
PROBLEMAS. Mientras escribo estas lneas estoy en casa de mis suegros en Santander. Les
acaban de instalar una caldera y un termostato nuevo para la calefaccin de casa. El termostato
tiene un nico botn que es a la vez una rueda y dispone de un display donde se muestra toda la
informacin acerca del funcionamiento de la caldera. Muy sencillo de usar, les dijo el instalador.
Mis suegros ya le han llamado para cambiarlo.
El termostato que tena antes era sencilla una rueda con los grados pintados en ella. Cuando
se encenda y apagaba haca clic (como la rueda de volumen de un transistor) y lo colocabas a la
temperatura que queras que la calefaccin saltara.
La nueva solucin tiene un montn de presuntos valores diferenciales: una pantalla en la
18

que te muestra informacin sobre el estado de la caldera, un centro de mando desde el saln
para encenderla y apagarla, regular la temperatura del ACS (agua caliente sanitaria) y de la
calefaccin, etc. Valores que son diferenciales para el fabricante y para el instalador. Para mis
suegros (los clientes) no lo son en absoluto. La nueva solucin les genera un problema muy
grande y es que han cambiado la extrema sencillez del termostato antiguo por una cosa que no
saben ni por dnde meterle mano.
En general, una buena oportunidad de negocio se basa en estas premisas, aprendidas con
dolor por muchos emprendedores (entre los que me incluyo):
nn Nuestra solucin debe dar respuesta a un problema / necesidad del cliente.
nn El cliente dispone actualmente de diferentes alternativas para reducir / solucionar el
problema que no tienen por qu ser anlogas tecnolgicamente a nuestra solucin.
nn Nuestra solucin debe tener un valor diferencial sustancial respecto a estas alternativas
que hagan que sea la mejor solucin posible para el cliente.
nn El valor diferencial lo tiene que percibir el cliente, no nosotros. Si no lo percibe el cliente,
ese supuesto valor diferencial no existe.
nn Nuestra solucin no debe generar nuevos problemas.
Todo lo dems que tengamos en mente acerca de nuestro negocio es absolutamente
accesorio (en este punto inicial). No deberamos invertir nuestros limitados recursos en pensar
nada que no est relacionado con la oportunidad, por una razn bien sencilla: el resto de elementos
del negocio lo construimos alrededor de la oportunidad. Si finalmente la oportunidad se invalida,
todo lo que hayamos invertido en pensar en lo accesorio lo habremos tirado directamente al
sumidero.
As que seamos realmente Lean y ocupmonos de las cosas que verdaderamente tienen
valor en cada momento. Prioricemos con criterio y seamos rigurosos con este principio. Nuestro
foco en ese momento 0 est en testear la oportunidad de negocio. Si no hay oportunidad, no hay
negocio. Si hay oportunidad, puede haber negocio si aprendemos rpido cmo aprovecharla.
Cito a Ash Maurya (autor de Running Lean): La vida es demasiado corta para construir algo
que nadie quiere. Nuestra misin principal es asegurarnos que alguien quiere lo que estamos
dispuestos a construir.
DEFINICIN DE HIPTESIS
Hemos pensado en clientes, en problemas / necesidades, en alternativas y en soluciones. Y
aunque consigamos que todo encaje en nuestra cabeza, siguen siendo slo hiptesis y tenemos
19

que salir a la calle para probar si son ciertas o no.
La forma en la que definamos estas hiptesis impacta directamente en la capacidad para
sacar buenas conclusiones de nuestros experimentos. Hay muchas formas, tcnicas y herramientas
para identificarlas. Tantas como opiniones acerca de cul es la mejor.
Desde mi punto de vista, lo realmente importante no es qu opcin elijas para definirlas,
sino que las definas y las testees.
Formato de una hiptesis

Las hiptesis son asunciones, cosas que creemos pero que no estn probadas. La forma ms
sencilla de formularlas es la siguiente:
Nosotros creemos que [asuncin]
Podrs encontrar muchos ms formatos, plantilla para hiptesis de problemas, para
hiptesis de solucin, para hiptesis relacionadas con el crecimiento de nuestra base de clientes,
etc. pero esta es la ms simple, la ms potente y la ms usada.
nn Nosotros: hace referencia al equipo directivo de la Startup, quien debe tomar decisiones
las estratgicas.
nn Creemos: hay una diferencia psicolgica abismal entre creemos y sabemos. Explicitar
que una asuncin es algo que creemos es aceptar la incertidumbre y predisponerse a
hacer algo para probar o descartar esa creencia.
nn Asuncin: es el cuerpo de la hiptesis, ese supuesto hecho que debemos probar.
Cuando te habitas a trabajar con hiptesis, generalmente obvias escribir la parte de
Nosotros creemos que y pasas directamente a la asuncin. Pero yo suelo aconsejar en los
primeros compases de uso de Lean Startup que se escriba explcitamente, porque de forma
inconsciente nos mueve al mindset crtico necesario (en el que diferenciar hecho de hiptesis es
vital) para que Lean Startup funcione.
Voy a repetir uno de los mantras LeanStartupero: nuestras ideas son hiptesis y por tanto
tenemos que probarlas. Esto tiene dos derivadas muy simples y exageradamente importantes
que sin embargo se pasan por alto de forma sistemtica y que tiene un impacto brutal en la
eficacia y eficiencia del resto del proceso:
20

Debe ser posible demostrar que una hiptesis es falsa (o cierta).
Esto est relacionado con El GRADO DE CONCRECIN con la que la definimos.
Piensa en Alex, emprendedor del proyecto TransBabyX9000. Fjate en la gran diferencia
entre estas dos definiciones de hiptesis de problema y cliente:
nn Creo que los padres aman a sus hijos y quieren procurarles bienestar.
nn Creo que los padres con hijos de 0 a 3 aos tienen el problema de que se frustran cuando
el beb llora y no saben qu le pasa.
Podemos hacer 4000 entrevistas para probar la primera de las hiptesis y las conclusiones
que sacramos no nos serviran para nada.
Sin embargo, en la segunda de las definiciones, conocer la certeza de esta informacin
es fundamental para que el negocio tenga xito. Su secreto es que es concreta respecto a los
elementos que debemos probar.
Es normal que al inicio del proyecto no tengamos ni conocimiento ni capacidad para llegar
a esta concrecin, pero a raz de las primeras entrevistas se obtiene informacin relevante para
afinar mucho ms nuestras hiptesis y conseguir un mayor rendimiento de nuestros experimentos.
Debe ser necesario demostrar que una hiptesis es falsa (o cierta).
Esto est relacionado con:
nn CRITICIDAD: Impacto de la hiptesis en el negocio. Es crtica si es una asuncin que
en el caso de ser falsa, peligrara el negocio.
nn INCERTIDUMBRE: Grado de desconocimiento acerca de si la hiptesis es falsa o cierta
Tiene una alta incertidumbre cuando no disponemos de datos ni evidencias empricas
que nos hagan siquiera tener una idea.
Pongamos sobre la mesa la idea de Alex y esta suposicin: Creo que los padres aman a
sus hijos y quieren procurar bienestar. Esta hiptesis es crtica, porque si fuera falsa, el negocio
dejara de tener sentido. Sin embargo, crees que es necesario demostrar que los padres aman a
sus hijos? No tienes suficientes evidencias reales de personas dentro de ese segmento de clientes
como para considerar que esto no es necesario probarlo? Puedes continuar con tu planteamiento
de negocio y el riesgo asociado a que esta hiptesis pueda ser falsa? Evidentemente disponemos
de muchas evidencias empricas en nuestro entorno, el mnimo riesgo de que sea falsa hace que
21

no sea necesario hacer esta demostracin.
Otro ejemplo extraordinariamente usual que se da muchsimo en momentos iniciales en
aquellas startups que ya han iniciado la construccin de su producto: quiero probar que mi cliente
prefiere una esta caracterstica nueva antes que esta otra, cuando ni siquiera hemos validado
quin es el cliente. Es crtico probar esa caracterstica del producto en este momento? No ser
ms crtico en este punto descubrir quin es mi cliente?
Hablaremos de nuevo de estos temas en el apartado de priorizacin de las hiptesis.
Herramientas Visuales
Cuando asumimos ese Nosotros creemos qu, inherente en la definicin de las hiptesis
y no es necesario escribirlo para entender y asumir que son asunciones, podemos utilizar
herramientas visuales que nos permitan ir definiendo y desgranando nuestras hiptesis.
Estas herramientas tienen el gran reto y la enorme capacidad de hacer fcil lo difcil, es decir,
de ayudarnos a pensar, a cuestionar y a evolucionar nuestras hiptesis, y sobre ellas podemos
ir viendo cmo van cambiando a medida que vamos haciendo experimentos y adquiriendo
conocimiento y aprendizaje del mercado.
Son herramientas muy potentes, pero hay muchas y a veces el emprendedor novel (y el no
tan novel) se pierden en el mar de lienzos, en las arenas movedizas de querer comenzar a trabajar
con mucha energa y quedarse embarrado con la decisin de con cul trabajar y por qu.
Estas herramientas visuales se pueden clasificar en base al grado de abstraccin de las
hiptesis que pueden albergar. Podemos distinguir tres mbitos principales:
1. Caracterizacin del cliente
2. Oportunidad
3. Modelo de Negocio
He preferido ordenarlos de lo particular a lo general, atendiendo al proceso de aprendizaje
humano, aunque particularmente me gusta comenzar por el mbito de la Oportunidad e ir
haciendo zoom-in y zoom-out en los otros dos mbitos segn lo voy requiriendo en el proyecto.
Voy a hablar un poco de cada uno de estos mbitos y presentar algunas de las herramientas
principales. No es objeto de este captulo explicar al detalle cada una de ellas (puedes encontrar
en Internet y en tu librera favorita muchsimas referencias excelentes: entradas de blogs (algunos
de ellos de los autores de este libro), artculos y obras completas dedicados a tal fin). El verdadero
objetivo es ayudarte a no bloquearte y darte el conocimiento necesario para que puedas decidir
22

cul/cules te aportan valor.
Caracterizacin de clientes
En este mbito, las hiptesis hacen referencia a las asunciones que hacemos respecto a las
caractersticas y comportamiento de nuestros clientes.
nn El Mapa de Empata es la herramienta visual por excelencia para meternos en la piel
de nuestro cliente. Es extraordinariamente til para tratar de comprender su contexto,
entender qu le influye, qu le frustra, qu le motiva y cul es su comportamiento.
nn Con una filosofa parecida, tambin con la idea de conocer sus motivaciones, problemas
y comportamientos, podemos encontrar otras herramientas visuales cuyo uso est
mucho menos extendido, como Personas Canvas o Persona Development.
Oportunidad de Negocio
La funcin principal de estos diagramas es ayudarnos a conseguir el encaje adecuado entre
nuestro producto y el mercado.
nn Product/Market Fit Canvas: Se trata de un diagrama diseado por la comunidad
internacional de emprendedores Lean Startup que tiene por objeto crear una herramienta
de uso libre que ayudara a los innovadores a gestionar el proceso de bsqueda del encaje
producto / mercado. Se trata de un diagrama de 8 bloques dispuestos en dos columnas
donde se trata de definir las hiptesis de la oportunidad de negocio y confronta los
bloques relacionados con el producto con los relacionados con el mercado con la idea
de ilustrar el encaje entre ambos.
nn Value Proposition Canvas: Una herramienta creada por Alex Osterwalder y su
equipo, inspirada en el Mapa de Empata, que sirve para encontrar el encaje entre
los componentes de nuestra propuesta de valor con las necesidades, frustraciones y
motivaciones del cliente.
Modelo de Negocio
Las herramientas en este mbito te ayudan a definir y a explicar los mecanismo que harn
que tu negocio cree, entregue y capture valor (gane dinero).
23

nn Business Model Canvas: Creado por Alex Osterwalder y su equipo, explicado en la obra
Business Model Generation, es el precursor de todos estos lienzos y prcticamente se ha
convertido en un estndar a la hora de disear, evolucionar y comunicar los mecanismos
de cualquier negocio. Es una herramienta de uso libre. Est compuesta por 9 bloques
que se corresponden con las 9 reas claves del negocio.
nn Lean Canvas: Con la idea de adaptar el Business Model Canvas al enfoque Lean Startup,
Ash Maurya, autor de Running Lean, cre un lienzo inspirado en el Business Model
Canvas, cambiando y aadiendo algunos bloques. Lean Canvas lo podemos situar a
caballo entre el mbito del Modelo de Negocio y de la Oportunidad de Negocio. El
proceso de construccin de este canvas es muy metdico y ayuda a seguir un camino
lgico a la hora de definir las hiptesis de tu modelo.
ALGUNAS CLAVES SOBRE LAS HIPTESIS DE PARTIDA

Estas claves que vamos a ver a continuacin a modo de checklist son cuestiones relevantes
que se repiten independientemente del tipo y del sector de la startup. Me centro en el mbito de
la oportunidad de negocio como eje central e inicial del trabajo con hiptesis y que a buen seguro
forman parte de cualquier buen conjunto de hiptesis de partida.
Sobre los clientes

nn
nn
nn
nn
Puedo identificar a mis clientes?

Puedo llegar a ellos?
El tamao del mercado es suficiente para el crecimiento que quiero para mi negocio?
Tienen disponibilidad para pagar lo que pretendo pedirles?
Sobre el problema
nn El problema que quiero resolver es importante para mis clientes?
nn El problema que quiero resolver es algo que ocurre o se da de forma muy puntual? Se
trata de un problema recurrente, con el que el cliente se enfrente todos los das de su
vida?
nn El cliente est invirtiendo actualmente recursos (tiempo, esfuerzo, dinero, curva de
aprendizaje) en resolver el problema? [Este hecho generalmente es un indicativo
objetivo del grado de importancia del problema].
24
Sobre las alternativas

nn
nn
nn
nn
nn
Cmo est resolviendo actualmente el cliente el problema?

Qu valor le aporta cada una de estas alternativas?
Qu est pagando el cliente por esas alternativas?
Qu nuevos problemas generan esas alternativas para el cliente?
Qu echa en falta en la solucin que estas alternativas no cubren?
Sobre la solucin
nn Cul es el conjunto de caractersticas mnimas que aportara valor al cliente y por las
que estra dispuesto a pagar?
nn Cul es el valor diferencial que el cliente quiere percibir de mi solucin respecto a las
alternativas?
PRIORIZACIN DE LAS HIPTESIS

Ya tenemos materia prima para comenzar un ciclo de aprendizaje. Seguramente tenemos
una buena lista de hiptesis que representan todo lo que debemos aprender para evolucionar
nuestro negocio. Pero nuestros recursos son limitados y probablemente no podremos probarlas
todas a la vez. En este punto nos encontramos en uno de los problemas ms recurrentes a la hora
de usar Lean Startup: cmo priorizo mis hiptesis?
La realidad es que no hay recetas mgicas, al final esta es una decisin personal, pero s que
disponemos de algunos criterios importantes que nos ayudan a tomar mejores decisiones. Para
priorizar nuestras hiptesis, debemos tener en cuenta los siguientes parmetros:
nn CRITICIDAD: Es el grado por el que una hiptesis es esencial para el negocio. Si una
hiptesis es crtica, si se demostrara que es falsa, peligrara nuestro negocio.
nn INCERTIDUMBRE: El grado de ausencia de datos y evidencias empricas respecto a si
la hiptesis es cierta o falsa.
En una aproximacin inicial, las hiptesis ms prioritarias seran aquellas de mayor
criticidad e incertidumbre.
Permteme hacer algunas consideraciones extradas de la experiencia:
nn Respecto a las hiptesis CRTICAS con una ALTA INCERTIDUMBRE: En este caso, no
25

hay duda posible, hay que atacarlas, tratando de plantear experimentos que nos permita
obtener la informacin necesaria para probarlas o descartarlas.
nn Respecto a las hiptesis CRTICAS de BAJA INCERTIDUMBRE: El mayor problema
que existe en este caso est relacionado con cmo valoramos la incertidumbre. Si somos
capaces de afirmar que existe una baja incertidumbre, debera ser fcil referenciar
evidencias empricas que as lo demuestren. Decir que una hiptesis es de baja
incertidumbre puede ser utilizado de forma consciente o inconsciente para evitar hacer
el trabajo de campo, costoso y difcil de probar y descartar una hiptesis, pero si nos
equivocamos en esta percepcin, pondremos en peligro muchos ms recursos (tiempo,
esfuerzo, dinero, salud, contactos, familia, etc.) sobre unos cimientos mal asentados. Por
esta razn, en caso de duda: ALTA INCERTIDUMBRE.
nn Respecto a las hiptesis NO CRTICAS, no es necesario (ni conveniente) atacarlas
mientras no probemos o descartemos las otras.
Cuando se estn planificando y diseando experimentos, existe un elemento ms que
conviene meter a la ecuacin a la hora de priorizar, y es el coste (o esfuerzo) necesario para
testear esa hiptesis. Esta consideracin est heredada de la forma de priorizar el trabajo de las
metodologas giles, dirigida por el concepto de Retorno de la Inversin (ROI) definido como la
relacin entre el Valor y Esfuerzo:
ROI = VALOR / ESFUERZO

En este caso el VALOR hace referencia al valor de aprendizaje. De forma intuitiva podemos
definirlo como CRITICIDAD * INCERTIDUMBRE.
El ESFUERZO podemos medirlo en cualquiera de nuestros recursos crticos (como tiempo
y coste).
La idea subyacente de priorizar de este modo es obtener el mximo valor de aprendizaje
con el menor esfuerzo y coste, de modo que podamos avanzar lo mximo posible en la evolucin
de nuestro negocio haciendo un uso inteligente de nuestros limitados recursos.
Priorizacin de las hiptesis de clientes

Quiero hacer mencin especial a las hiptesis que tienen que ver con la segmentacin de
26

clientes. A continuacin te planteo algunos criterios que te ayudarn a priorizar entre varios
segmentos:
nn ACCESIBILIDAD: Da igual que aspires a un mercado grande con gran potencial de
crecimiento si no puedes o si te es muy complejo acceder a este mercado. Este parmetro
es de todos el que mayor impacto tiene en el desarrollo del negocio.
nn TAMAO: Puede que el segmento elegido haga referencia a un grupo de clientes
reducido, que te d para que el negocio sea viable, rentable y sostenible, pero es posible
que el crecimiento est limitado y no te permita ser escalable. Por tanto, es importante
que pienses qu tipo de negocio quieres que tu proyecto sea. El tamao del mercado
tiene que posibilitar el potencial de crecimiento que esperas de tu negocio.
nn DISPOSICIN PARA PAGAR: Es importante que el mercado al que te diriges tenga
posibilidad y disponibilidad para pagar por tu solucin. No tiene sentido vender piezas
exclusivas de oro y diamantes con precios muy altos a un sector de la poblacin con
pocos recursos econmicos, a pesar de su tamao o su accesibilidad. De aqu no se
infiere que debas dirigir tu negocio a gente con pasta, sino que debe haber un encaje
entre capacidad adquisitiva de tu cliente, el valor percibido, su disponibilidad y el
posible precio de tu producto.
COLOFN
Creo que es extraordinariamente sano cuestionar las asunciones que damos por ciertas,
preguntarnos por qu y tratar de testearlas, y lo creo firmemente aplicable a todos los mbitos
de la vida.
El espritu crtico, la capacidad emptica y la facultad de escuchar son factores determinantes
a la hora de trabajar con hiptesis. Asumir que una hiptesis tuya puede no ser cierta parece fcil
sobre el papel pero somos consciente e inconscientemente reacios a admitir que nos hemos
equivocado de planteamiento. Curiosamente en un mbito de alta incertidumbre poca cosas
tienes seguras excepto que te que vas a equivocar. Tuya es la eleccin de cundo hacerlo y con
qu consecuencias.
Permteme terminar el captulo con un mantra propio:
No creo en nada que no pueda cuestionar
27
#
3
Entrevistas
Ttulo
Conversando con los

Subttulo
clientes. Ms all de las
entrevistas en Customer Development
ANEXO:
Una aproximacin al enfoque antropolgico en
el proceso de entrevistas
por lvaro M. Rodrguez Rodrguez
Jose Antonio de Miguel

@yoemprendo
yoemprendo.es
Responsable de la revisin al espaol de The Startup Owners Manual.

Ayudo a emprendedores a validar su modelo de negocio. Leanstartup
mentor. Premio INTEF 2012.
28
3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
ABSTRACT
Las entrevistas se conforman como una de las herramientas ms potentes para validar o
rechazar las hiptesis de problema y solucin de nuestros proyectos.
Nos permiten salir rpido del edificio y tener esos primeros contactos con los que suponemos
que van a ser nuestros clientes.
En el texto del ao pasado habl de algunas de sus caractersticas y de mi enfoque particular
que se basa en que las entrevistas son un tipo especial de experimentos.

Trat aspectos relacionados con su diseo y ejecucin mediante ejemplos de casos reales.
Este ao, en Lean Start-up 2014 voy a hablar de la evolucin natural de una entrevista que para
m no es sino la conversacin y de cmo vamos a gestionar los insights que obtengamos de ellas
para transformarlo en aprendizaje.
29
LA IMPORTANCIA DEL CUESTIONARIO

Si nuestro objetivo es llegar a transformar las entrevistas en conversaciones de donde
extraigamos revelaciones importantes para nuestro proyecto el punto de partida no puede
ser ms que un cuestionario de preguntas. Alguno de vosotros podis pensar que esto es una
contradiccin ya que no queremos hacer una batera de preguntas pero os voy a contar cmo lo
hago con los proyectos con los que trabajo.1
El proceso de construccin y depuracin del cuestionario
El primer paso consiste en disear un primer cuestionario en un formato como el que
muestro a continuacin:
N
Pregunta
Qu quiero aprender
Cuntas veces al ao te
regalan cosas?
Saber cuntas veces le hacen

regalos, y por qu eventos y cul
es el perfil de las personas que le
regalan
Texto de la pregunta n
Descripcin de las cosas que

quiero aprender con la pregunta
n
Me gusta trabajar en un formato de tres columnas para poder visualizar toda la informacin
de una manera cmoda.
nn El nmero de la pregunta. Un dato importante para poder gestionar bien la informacin
que vayamos obteniendo en el proceso de entrevistas.
nn El texto de la pregunta
nn La descripcin a la derecha de cada pregunta de las cosas que quiero aprender con ella.
Mario Murillo me ha planteado un comentario en post de la primera iteracin de este captulo que dice:
creo que sera interesante que el emprendedor intentase, a la hora de plantearse una entrevista, llevarla a
cabo a travs de una conversacin guiada y no de una batera de preguntas no crees?
30

El segundo paso es someter este primer cuestionario a la revisin de personas que no hayan
participado en su diseo para comprobar dos cosas:
nn Que las preguntas se entienden. Tienen una formulacin fcil de contar y de entender
por el entrevistado
nn Que las preguntas nos van a permitir aprender lo que hemos puesto en la columna de
la derecha. En muchas ocasiones me encuentro con desajustes entre las preguntas y lo
que queremos aprender.
El resultado es un nuevo cuestionario como el que muestro a continuacin:
N
Pregunta
Cuntas veces al ao te
regalan cosas?
Qu quiero aprender
Saber cuntas veces le hacen regalos, y
por qu eventos y cul es el perfil de las
Cuntas veces sueles recibir

regalos?, con qu motivo? ,
quin te hace los regalos?
personas que le regalan

Con la redaccin original no somos
capaces de recoger toda la informacin
prevista
Texto de la pregunta n
Descripcin de las cosas que quiero

aprender con la pregunta n
Revisin de la versin inicial del cuestionario de entrevista
Como podis ver en el cuadro anterior basado en un cuestionario real haba

incongruencias entre las preguntas y lo que queramos aprender. Con esta primera revisin las
detectamos y conseguimos un cuestionario mucho mejor.
Las preguntas de confirmacin y frecuencia
Es fundamental que nuestro cuestionario contenga preguntas de confirmacin para ver si
realmente el problema existe y es importante para las personas con las que hablamos.
Estas preguntas siempre van orientadas a conocer si ha puesto medios para solucionar el
problema.
31

Por otro lado, siempre debemos intentar averiguar la frecuencia con la que se presenta el
problema. Este dato es clave a la hora de definir nuestro modelo de negocio. Por norma general
buscamos solucionar problemas importantes y frecuentes de nuestros clientes.
Un ejemplo:
PP:
RR:
PP:
RR:
Tienes un problema X?
S, padezco este problema
Cmo lo has solucionado?
Pues la verdad es que de ninguna manera. No lo hago por pereza.
La ltima vez que te ocurri

En los ltimos proyectos con lo que he colaborado hemos introducido una pregunta o ms
bien abierto la conversacin hacia la rememoracin del entrevistado hacia el ltimo momento en
el que sufri el problema.
Intentar ponerlo en un momento concreto ya sea hace unas horas, das o meses- ayuda
a que el entrevistado con cuente su experiencia y nos da pie a ir preguntando y obteniendo
informacin que puede ser muy valiosa para nuestros proyecto.
PP: Cundo has tenido tu ltima lesin importante?
RR: Fue aproximadamente hace un mes. Estaba tirando bolas en el campo y me lesion un
abdominal oblicuo. Sent que me haca dao pero segu jugando a las pocas horas
tena bastante dolor en el costado busqu informacin por Internet y vi que tena una
recuperacin larga acud al mdico para su diagnstico y me mand reposo y algn
calmante fui a un fisioterapeuta y me compr una faja especial estaba hecho polvo
porque iba a estar mucho tiempo sin poder practicar y para m, practicar es sinnimo de
desconectar de mi trabajo me ayuda a ser ms productivo.
Estas conversaciones existen en la realidad. Podemos extraer mucha informacin de ellas y
adems, confirma la regla de que a las personas les gusta hablar de sus problemas. Por cierto, el
entrevistado era la persona que escribe estas lneas.
Veamos qu hacemos cuando tenemos nuestras primeras versiones de cuestionarios.
32
DEL CUESTIONARIO A LA CONVERSACIN

Mi recomendacin para conseguir pasar de un cuestionario a una conversacin fluida es
aplicar la regla de las 3Ps, es decir: Preparacin, Preparacin y Preparacin. Siento no poder
ofreceros un atajo pero no lo conozco.
Probando el cuestionario y la toma de notas: role playing
Con el cuestionario revisado en la siguiente fase asignamos a cada miembro del equipo
un rol. A continuacin os planteo la estructura de un equipo ideal pero soy consciente de que
no siempre somos cuatro o ms personas. Por tanto, tendremos que adaptar esta estructura a
nuestra realidad.
nn
nn
nn
nn
Entrevistador
Entrevistado
Tomador de notas
Un observador
No os voy a explicar aqu cmo funciona un role play 2 pero s que os quiero recalcar la
importancia de hacer bien este trabajo. S que es divertido o incmodo segn los casos pero sobre
todo debemos hacerlo de manera seria. Si no, no vamos a aprender nada y no conseguiremos
transformar nuestro cuestionario en una conversacin.
En muchas ocasiones veo una asignacin del rol de entrevistador a la persona que los
miembros del equipo consideran ms comunicativa o abierta y la de tomador de notas a aquella
que no quiere estar en primera lnea. Probad varias configuraciones y recordad que el trabajo de
tomar notas es tan importante y difcil como el de entrevistador.
Es muy recomendable que registremos en audio o mejor incluso si es posible en vdeo cada
una de las sesiones de rol play para ir puliendo detalles. Tenemos que automatizar la entrevista
para que:
nn
nn
nn
nn
No parezca una entrevista

Fluya como una conversacin
Guiemos a los entrevistados hacia las cuestiones importantes para nosotros
Seamos capaces de reconducir la conversacin si perdemos el foco
Remito al lector que quiera saber ms sobre las tcnicas de role playing a esta entrada de la Wikipedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Role-playing
33

En definitiva, estamos hablando de una secuencia como la de la siguiente imagen en la que
vamos mejorando tanto la fluidez de la entrevista como su contenido y toma de notas.
Para crear un ambiente de conversacin debemos evitar en la medida de lo posible (si

tenemos otra persona para tomar las notas ) estar hablando con un guin delante o
cualquier aparato (tablet, ordenador, etc.) estos elementos dificultan el contacto visual con
el entrevistado y crean interrupciones y distracciones.
Debemos recrear la accin con la mayor fidelidad posible!.
LA TOMA DE NOTAS
La toma de notas de las entrevistas en Customer Development, que yo enmarco en la fase
de ejecucin3 es crucial para la correcta toma de decisiones posterior. Sin unas buenas notas,
sin una buena informacin de partida es imposible tomar buenas decisiones.
En las siguientes lneas voy a intentar compartir con el lector algunas lecciones aprendidas
durante los ltimos aos de mi experiencia con startups.
La primera de ellas tiene que ver con la actitud y es el leitmotiv de este captulo; debemos
pensar ms en modo conversacin que en modo entrevista.
Este enfoque tiene una relacin directa con el modo en el que vamos a plantearla, de hecho
siempre mi recomendacin es que vamos a escuchar ms que a hablar y de ah surgen algunas
Para m, las entrevistas son un tipo especial de experimentos y, por tanto, constan de las siguientes fases:
diseo, ejecucin, medicin y toma de decisiones.
34

pautas de las que habl ya el ao pasado entre las que destaco que; en una entrevista nunca
hacemos un interrogatorio o lanzamos un pitch.
Una entrevista tiene que ser fluida, tiene o debera converger hacia una conversacin en la
que dos personas hablan de un tema concreto que les preocupa en el caso de las entrevistas de
problema y en la que el emprendedor toma el rol de conductor de la conversacin.
Esto no es fcil, nada fcil y mi nico consejo es aplicar la reglas de las 3Ps (practicar,
practicar y practicar).
Y qu pasa con las notas, cmo las tomo si estoy conversando con la otra persona?. Si por
cada insight que recibo me paro y tomo nota rompo el flujo de la conversacin, si introduzco
elementos como una grabadora o cmara de vdeo, entonces coarto la libertad de mi interlocutor.
Mi consejo es claro, no vayas solo a hacer las entrevistas. Ve con un miembro de tu equipo y si no
lo tienes engaa a alguien para que te acompae.
Para m, la estructura ideal es: una persona conversa y la otra va tomando las notas.
Tomar notas en una entrevista de Customer Development NO es hacer un resumen de
lo que nos han contado.
Habitualmente NO sabemos tomar notas en el proceso de entrevistas. No estamos

entrenados salvo que seamos periodistas o antroplogos lo nico que sabemos hacer, para lo
que se nos ha entrenado es para hacer resmenes.
Pues, aunque te parezca raro, cambia el chip porque hacer resmenes significa hacer
elecciones de lo que es ms importante y lo que no y esto est asociado a un sesgo de percepcin
y t, como emprendedor ansioso por validar tus hiptesis eres un serio candidato a tener sesgos
de percepcin.
Como digo siempre, una de las reglas de oro de las entrevistas es salir a la calle a escuchar
cosas que no nos van a gustar sobre el problema que creemos que hemos identificado o sobre
nuestra propuesta de solucin. Esto es fcil de decir pero muy difcil de hacer correctamente y si
no lo hacemos bien no vamos a escuchar bien, escucharemos slo lo que queramos y buscaremos
inconscientemente reafirmar nuestras hiptesis de partida. Un error muy grave en el proceso de
entrevistas.
Enfrntate a una toma de notas de una entrevista con la mente en blanco sin tener ninguna
35

prioridad de lo que va a ser importante.
No sabes que algo es importante para tus clientes hasta que ese algo sale a la luz una y
otra vez en tus conversaciones con ellos.
Por tanto y derivada de la reflexin anterior debemos capturar cuanta ms informacin
mejor ya que nunca sabemos dnde estn las revelaciones que nos van a dar las claves para
continuar o pivotar.
Pero como no vamos a grabar ni a hacer un curso de taquigrafa para transcribir todo lo que
nos cuentan entonces tenemos que tener un buen diseo de la conversacin y unos objetivos muy
claros prestando atencin a aquellas cosas que validan o invalidan nuestras hiptesis, aquellas
cosas que nos sorprenden nosotros no habamos pensado desde ese enfoque y, por ltimo en
las partes emocionales de la entrevista cambios de entonacin, palabras desde el sentimiento,
etc.
La emocin sea positiva o negativa es una de las claves para saber que eso es
importante y tiene que estar en nuestras notas.
Y toda las notas las vamos a pasar a un formato estructurado que nos permita trabajar de
una forma cmoda en la siguiente fase, en la de toma de decisiones. Si no tengo la informacin
estructurada me va a costar mucho recopilarla y, adems seguro que pierdo insights clave por el
camino.
Si vas solo a la entrevista practica para no romper el flujo de la conversacin en la
toma de notas. Si decides tomarlas al final hazlo nada ms acabar con la entrevista.
Recuerda que la memoria es frgil y selectiva.
El conversation timeline
Recientemente estoy probando lo que yo llamo el conversation timeline con el cual intento
reflejar de manera grfica la evolucin de la conversacin.
En el eje y del conversation timeline ponemos la intensidad del problema o frecuencia y en
el eje x cada una de las preguntas que vamos haciendo4.
4
Contestando a la pregunta realizada en el proceso de iteracin 02 por parte de Jos Javier Puga.
36
Os muestro un fragmento de un conversation timeline real. El fragmento corresponde a

cuatro preguntas:
nn P1 Pregunta sobre la frecuencia del problema
nn P2 Pregunta sobre la importancia del problema
nn P3 y P4 Preguntas de control sobre las soluciones que est buscando.
Como podemos observar este es un caso tpico en el que el entrevistado nos dice que tiene
un problema (manifiesta que lo tiene con mucha frecuencia y que adems no le gusta y se repite
con las mismas personas) pero, sin embargo no hace nada para solucionarlo porque le da pereza.
Las preguntas de control 3 y 4 nos permiten descartarlo como persona que realmente tiene
el problema que queremos solucionar.
Aunque lo uso en fase experimental creo que trazar grficas a partir de las conversaciones
puede ser de gran ayuda a la hora de identificar arquetipos de comportamientos y de tomar
decisiones.
37

En la siguiente imagen os muestro como a lo largo del transcurso de la conversacin s que
se detectaron algunos problemas que el entrevistado nos puso de manifiesto y que para l eran
importantes.
Las preguntas 6 (problema) , 7 (control) y 8 (control/solucin) nos sirvieron para confirmar

algunas de las hiptesis de partida del proyecto.
Puede externalizarse este proceso?
Jos Luis Tascn @digitalbourne me preguntaba en su comentario al post que recoga la
primera iteracin de este captulo si el proceso de entrevistas puede externalizarse. Mi respuesta
es contundente: NO.
Los insights del proceso de entrevistas deben ser recogidos por el equipo emprendedor
de primera mano ya que esta es la nica forma de construir el aprendizaje validado una de las
palancas del enfoque leanstartup -.
Las cinco primera entrevistas
Cuando trabajo con emprendedores siempre les pido que hagamos un anlisis previo del
proceso tras las cinco primeras entrevistas e incluso, si alguna de ellas va a ser realizada con una
persona de confianza pedirle autorizacin para grabar el audio. Soy consciente de que con la
entrevista grabada en audio vamos a perder espontaneidad pero la uso para otras cuestiones que
os voy a contar a continuacin.
Por qu las cinco primeras entrevistas? Porque considero que es un nmero suficiente para
que los emprendedores puedan darse cuenta de las preguntas que funcionan, de aquellas que
no son bien entendidas por los entrevistados y de otros aspectos relacionados con el desarrollo
de la conversacin. De hecho, lo ms habitual es que tras estas primeras entrevistas hagamos
38

una revisin del cuestionario y obtengamos un salto cualitativo tanto en el fondo del mismo
(preguntas que queremos hacer), como en los objetivos (hiptesis que queremos validar) y en la
forma (flujo de la conversacin).
Por qu pido que graben una entrevista en audio? Porque escuchar una entrevista grabada
mientras tenemos las notas delante nos permite dos cosas importantes en este momento: ver la
fidelidad de las mismas y comprobar el flujo de la conversacin.
Cuando hacemos una escucha detallada de la grabacin me refiero a escuchar un
fragmento, parar, ir hacia atrs y volver a escuchar y lo comparamos con las notas nos damos
cuenta en la mayora de los casos que nos hemos saltado insights importantes. Esto suele causar
una cierta frustracin en el encargado de tomar las notas pero es normal y el ejercicio se hace
para eso, para pulir estos pequeos defectos y obtener la destreza suficiente para detectar los
cambios de tono, de lenguaje, etc,.. que nos permitan decir ah hay algo importante. Por otro
lado, con esta escucha detallada comprobamos si la conversacin fluye o va a tirones. Buscamos
lo primero, de lo contrario estamos haciendo una batera de preguntas y tambin algo importante:
el nivel de conduccin del entrevistador. Me refiero a si es capaz de conducir una conversacin
hasta llegar a esa fluidez y en ello tiene mucho que ver el grado de preparacin y conocimiento
tanto del cuestionario como de los objetivos de la entrevista como el nivel de intromisin o sesgo
del entrevistador. Para m, lo ideal es que hable poco, que lance cuestiones al entrevistado
pero que no argumente. Si hacis el ejercicio comprobaris lo difcil que es. Me encuentro con
entrevistas en las que el entrevistador habla tanto como el entrevistado. Esto es un error que hay
que pulir con la prctica. Paralelamente en este fluir y conduccin las escuchas detalladas nos
permiten comprobar si perdemos el foco de la conversacin y nos vamos a temas colaterales que
no nos interesan para nuestros objetivos y cmo somos capaces de reconducir estas situaciones.
Hace poco escuchaba una grabacin de este tipo en el que en un momento el entrevistado se
fue de la pregunta durante unos minutos perdiendo el flujo y el entrevistador no fue capaz de
reconducirlo.
Cuando se nos de este caso, con mucha educacin volvemos a encarrilar la conversacin
hacia donde nos interesa. No hay que ser brusco, hay que hacerlo con suavidad, como si
condujsemos sobre una pista de hielo, suave pero hacia nuestra direccin.
39
ANALIZANDO LA INFORMACIN
Para m, uno de los momentos claves del proceso de entrevistas es cuando tenemos que
empezar a analizar la informacin que hemos recopilado en la fase de ejecucin.
Esta situacin en la que tenemos un gran nmero de fichas de entrevistas y no sabemos

por dnde empezar es ms habitual de lo que me gustara. Por tanto, os voy a dar una pautas que
a m, me funcionan.
La primera es ser conscientes de que trabajamos en mucho casos con informacin cualitativa
y sta no es susceptible en muchas ocasiones de ser tabulada y tratada como una hoja de clculo.
Por tanto, debemos buscar otras soluciones.
Me gusta trabajar con tableros o pizarras que permitan ver a todo el equipo la informacin
a un golpe de vista para poder reflexionar de manera grupal.
40

En la siguiente imagen muestro la secuencia que uso y que explico con detalle en los
siguientes prrafos. Para simplificar trabajo slo con dos arquetipos de clientes.
En el paso 1 vamos a leer cada una de las fichas y a darles un nmero o referencia para poder
trazar si hace falta de dnde vino la informacin. En la lectura vamos a ir extrayendo los insights
y los vamos a escribir en postits que colocaremos alrededor del arquetipo al que correspondan.
Podemos usar postits de diversos colores para distinguir tipos de hiptesis, etc,..
El paso 2 muestra el hecho de que algunos de los insights se van a repetir. Para no tener que
poner muchos postits que digan lo mismo o casi lo mismo yo uso puntos de los que se pegan que
pongo en los postits iniciales.
Me gusta que este trabajo se haga en equipo. Que haya consenso al considerar que una
respuesta es muy similar o asimilable a otras. Recordad que los matices son muy importantes!!
Y en el paso 3 dejamos nicamente los insights que se han revelado como ms frecuentes
o importantes para trabajar con ellos.
Una recomendacin prctica es hacer fotos de todos estos tableros y guardarlas para poder
recuperarlas en un momento dado.
No nos quedemos con la ancdota de los postits o pizarras. Para m, lo realmente
importante es que el equipo visualice toda la informacin y sta desencadene un
proceso de reflexin sobre la informacin recolectada en el proceso de entrevistas que
nos permita descubrir insights importantes para nuestro modelo de negocio
41

Bloqueo mental: sobreinformacin
El bloqueo mental debido a la sobreinformacin en esta
parte del proceso de entrevistas es algo normal y me atrevera
decir que recomendable. Todava no me he encontrado con un
equipo emprendedor que no lo sufra las primeras veces que
aborda el anlisis de toda la informacin recogida en la fase de
ejecucin de las entrevistas.
Para m, lejos de ser algo negativo nos permite aprender
a afilar el instinto y a separar lo importante de lo accesorio.
Usando la metfora de la imagen es como si tuviramos
un tremendo atasco de ideas, insights, notas, etc,.. que
colapsaran nuestras autopistas de la toma de decisiones.
Hay tcnicas para priorizar como las vistas en la seccin anterior pero esto, como digo en
algunas ocasiones, es ms arte que tcnica, es ms experiencia que algo que podamos leer en un
libro.
Mi recomendacin bsica insisto de nuevo- es hacerlo siempre que sea posible de manera
guiada y en grupo de tal manera que podamos ir aprendiendo en cada iteracin cules son esas
escapatorias, esos atajos que nos van a permitir evitar el atasco de la informacin.
Pero, podemos hacer algo ms en la fase de diseo que nos ayude a evitar el exceso de
informacin desde la fase de diseo. En el texto de Espaa Lean Startup de 2013 hablaba de una
serie de reglas de oro para conseguir buenas entrevistas y una de ellas es la necesidad de poner
foco y priorizar la conversacin en lo que realmente es importante y sobre lo que queremos
aprender. Si somos capaces de hacer esto, priorizar y poner foco, de entrada vamos a filtrar una
gran cantidad de informacin. S que no es fcil. Es un error comn de muchos de los equipos
con los que trabajo. Pasad una y otra vez la regla bsica de que menos es ms por vuestros
cuestionarios. Mi experiencia me dice que en la simplicidad tanto de forma como de objetivos
est la primera piedra para conseguir aprender de los clientes.
Mi recomendacin de nuevo es practicad una y otra vez, someted a estrs a esos primeros
cuestionarios, priorizad desde el principio aquellos aspectos clave para vuestro modelo de
negocio para evitar esa congestin derivada de la sobreinformacin.
42
LA TOMA DE DECISIONES
Somos ms propensos a minimizar los hechos que a contradecir nuestras creencias (Cindy
Alvarez) y debemos ser conscientes de que esto es as. Es lo que se llama confirmation bias o
sesgo de la confirmacin.
Hemos puesto nuestro corazn, nuestra ilusin, en algunos casos tiempo y dinero en
esas hiptesis que vamos a someter a juicio. Mezclamos as aspectos emocionales con hechos
objetivos como los costes hundidos y nos resulta difcil contradecir nuestras propias creencias.
Es normal, somos humanos!!
Siempre les digo a los emprendedores que piensen en un viejo proverbio jinete, no
confundas el latir de tu corazn con el cabalgar de tu caballo. Intenta objetivizar, compartir,
debatir, racionalizar las decisiones que vas a tomar con la informacin que has obtenido hasta
este momento.
Es duro ver cmo aquellas hiptesis que creamos que iban a cambiar el mundo no salen
bien paradas de un proceso de entrevistas pero es ms duro malgastar nuestra vida en cosas que
no le interesan a nadie.
Tomad vuestro tiempo en el proceso de toma de decisiones, si no lo tenis claro o sea
con pruebas inequvocas volved hacia a atrs, volved a preguntar, preguntad a ms gente,
buscad nuevos enfoques, pedid ayuda. Recordad que cuanto ms avanzamos en el proceso ms
costes emocionales y econmicos vamos hundiendo y, por tanto, ms difcil ser reconocer que
estbamos equivocados.
43
ANTES DE ACABAR
Soy consciente de que me dejo muchas cosas por contar y de que las cosas que he
compartido no son siempre fciles de ejecutar. Hablar desde la distancia, desde la asepsia al
hablar de procesos genricos en los que no tengo una implicacin personal es mucho ms fcil
que cuando estamos involucrados en ellos.
Para m es un placer poder compartir con todos vosotros algunas de las experiencias que
he vivido estos aos con el objetivo de que os puedan ayudar a ser ms eficientes en la bsqueda
de vuestro modelo de negocio.
Ya sabis dnde encontrarme para seguir la conversacin. Gracias a todos por participar
en este proyecto.
44
ANEXO
UNA APROXIMACIN AL ENFOQUE ANTROPOLGICO EN EL
PROCESO DE ENTREVISTAS
por Alvaro Manuel Rodrguez Rodrguez
Ingeniero Superior Industrial con 9 aos de experiencia en sectores industriales. Doctorando en Organizacin de
Empresas y tambin licenciado en Antropologa Social y Cultural. CEO de Tip Tea (tiptea.com).
En teora Antropolgica, la estructura social es el conjunto de personas que estn

relacionadas y cuyas relaciones obedecen a ciertas regularidades estando el comportamiento
de sus integrantes regulados por la propia estructura social. Estas regularidades son las que
permitirn definir rasgos generales caractersticos del grupo social. Un segmento es una parte
de la estructura que presenta unos rasgos comunes en las personas que lo forman siendo la
organizacin social la accin real entre las personas, el estudio de la dinmica de la accin
humana que explica cmo funciona el esqueleto de la estructura social cuando los individuos
ocupan sus posiciones o roles dentro de la misma.
As, los conceptos de Estructura Social y Organizacin Social son distintos pero se
entremezclan de forma continua. La Organizacin forma parte de la Estructura Social y, a travs
del comportamiento en la Estructura Social, se puede llegar a conocer mejor el perfil psico-social
del individuo y su respeto y adscripcin al comportamiento que de l se espera como miembro
de ese grupo que es.
El cliente, objetivo final de toda empresa y/o StartUp, es aquella persona fsica o jurdica
a la que estn orientados todos los esfuerzos con el fin de lograr vender algn tipo de producto
o servicio. As, el conocimiento del cliente es ms que bsico y primordial debido a la gran
importancia que ste adquiere en el diseo de todo el entramado de la empresa.
Por todo lo anterior, el cliente ha de pertenecer y pertenece a un grupo social con unas reglas
marcadas de comportamiento esperables para cada individuo del grupo asociadas a un status
dentro del mismo. Salvo que el cliente de una empresa sea nico, situacin estadsticamente
inusual, el objetivo pasa por definir las caractersticas del grupo que componen los clientes de
la empresa para as, poder llegar a ellos y ofrecerles aquello que realmente estn buscando y
necesitando, aunque an no lo sepan. As, la definicin del grupo puede ser, tal vez, ms compleja
de lo que pueda aparentar en un inicio pues, en no pocas ocasiones, un cliente pertenece a un
grupo social sin saberlo. Esto es, aquellas personas que son usuarios de un determinado software,
de un determinado medio de transporte o de una especial app de sus telfonos o tablets adquieren,
todos ellos, unas caractersticas comunes por el mero hecho de sus usos y costumbres cotidianas
45

que logran una integracin en un grupo social sin hacerlo de forma consciente. Cuntas veces
has entablado una conversacin con alguna persona que le gusta tu mismo equipo de ftbol,
utiliza tu mismo telfono mvil, tiene tu misma marca de coche, es originario de tu mismo
pueblo o le gusta practicar tu deporte favorito y, consecuentemente, surge una cierta sensacin
de agrupamiento con esa persona que no sucede con otras? Cada ser humano es parte de un
tejido de relaciones interpersonales. Estas pueden ser categorizadas de acuerdo con los tipos de
organizaciones a las que pertenece. (Pelto, 1978).
As, se generan diferentes tipos de culturas dentro de una misma sociedad. Es importante
no confundir la cultura con la sociedad pues una sociedad se refiere a un grupo de personas
que actan entre s en mayor grado que con otros individuos y que cooperan unas con otras
para alcanzar determinados fines. Una cultura se refiere a los modos de vida de ese grupo de
personas. Una cultura es un almacn de los conocimientos reunidos de un grupo (Kluckhohn,
1949).
Consecuentemente, el trabajo del emprendedor, consistir en la observacin y descripcin,
durante un cierto perodo de tiempo, de estas unidades sociales. El procedimiento de obtencin
de la informacin (en realidad, una metodologa que utiliza un conjunto de tcnicas ( Rossi, I., &
OHiggins, E.,1980), se denomina Trabajo de Campo. El proceso de la vida social que se observa
y describe en este trabajo de campo es una inmensa multitud de acciones e interacciones de
seres humanos, actuando individualmente o en combinaciones o grupos: influencias mutuas y de
acciones combinadas (Radcliffe-Brown, 1940). De manera genrica, se denomina esta descripcin
como una Etnografa. Asimismo, Marc Aug (1979) formula que la antropologa tiene como objeto
de investigacin unidades sociales de amplitud reducida a partir de las cuales intenta elaborar
un anlisis de alcance ms general, aprehendiendo desde un cierto punto de vista la totalidad de
la sociedad donde estas unidades se insertan.
Existen muchas formas de clasificar y analizar a los diferentes grupos segn diferentes
rasgos que los caracterizan (funcin, identidad, reclutamiento, admisin, cohesin, duracin,
formalidad, identificacin, grado de integracin, orden interno, orden externo, subgrupos,
segmentos y sectores, acciones, tradiciones, rituales, comportamientos, grupidad o groupness,
componentes simblicos, etc.) pero para lograrlo se ha de llegar a establecer una relacin con
ellos con el objetivo de extraer la mayor y ms fiable informacin posible de los mismos.
Esta obtencin de la informacin directamente de los integrantes del grupo, clientes al
fin y al cabo si la definicin se ha realizado correctamente, se realizar a travs de diferentes
entrevistas con algunos de ellos que, elegidos al azar, han de ser una muestra representativa del
grupo y de cada segmento del grupo de clientes. As, se puede definir la entrevista como una
conversacin con un propsito (Kahn y Cannell, 1957), el cual no es otro que la obtencin de esa
46

tan preciada informacin para nuestra empresa.
No obstante, se ha de diferenciar entre la entrevista y la conversacin comn en que la
entrevista es una conversacin con una finalidad fijada a partir de unos objetivos de investigacin,
en la entrevista, la participacin del entrevistador y el entrevistado es asimtrica: el entrevistador
hace las preguntas y el entrevistado habla sobre sus experiencias, y, finalmente, el entrevistador
es el encargado de organizar y mantener a la conversacin hasta conseguir toda la informacin
necesaria.
Desde la perspectiva de la investigacin social, existen dos puntos de vista de la misma
realidad sociocultural que han de ser contempladas a la hora de realizar las entrevistas que
permitan la obtencin de la esperada informacin que tan til va a ser para nuestro proyecto de
empresa. As, se ha de recurrir al uso de la tcnica denominada observacin participante en donde
el investigador comparte con los investigados (objetos de estudio segn el cnon positivista)
su contexto, experiencia y vida cotidiana, para conocer directamente toda la informacin que
poseen los sujetos de estudio sobre su propia realidad, o sea, pretender conocer la vida cotidiana
de un grupo desde el interior del mismo. As, toda la informacin recogida en este sentido se
ha de evaluar desde dos perspectivas totalmente diferenciadas: la perspectiva del participante
y la perspectiva del observador. Para diferenciar estas dos visiones de un mismo hecho social,
Marvin Harris (1996) se apoya en la diferenciacin lingstica realizada por Kenneth Pike entre
los aspectos emic y etic. As, Harris considera como emic las descripciones y explicaciones que
son razonables y significativas para el participante, mientras que etic son las descripciones y
explicaciones consideradas apropidadas por la comunidad de observadores cientficos. As, se
ha de mantener esa diferenciacin clara debido a que un mismo hecho o comportamiento puede
tener y tiene explicaciones y justificaciones diametralmente opuestas segn la perspectiva
con la que se observe sea la del participante o la del observador externo. Ambas perspectivas
son necesarias para obtener una explicacin de los aspectos mentales y del comportamiento
humano del grupo que se est analizando. Cada uno tiene una serie de influencias, justificaciones
y perspectivas que hacen que su entendimiento del mismo hecho sea muy diferente al del otro.
Con esto, se ha de mantener la clara visin doble de las perspectivas emic-etic con el fin de
obtener un nivel ms profesional, ms a fondo y ms real de la informacin que los clientes
entrevistados van a ofrecernos en las entrevistas que con ellos se mantengan.
Las entrevistas pueden ser de muchos tipos y caractersticas siendo la clasificacin ms
habitual aquella que diferencia cada tipologa de entrevista por su Estructura (pudiendo ser
entrevistas no estructuradas, entrevistas estructuradas y entrevistas totalmente estructuradas),
por su Direccin (entrevista no directiva, entrevista directiva y entrevista estandarizada) o por su
Tipologa (entrevista abierta, entrevista focalizada y encuesta).
47

Al margen de las diferentes tipologas de entrevistas ms apropiadas a cada momento
o estadio de la recogida de informacin acerca del cliente tipo de cada empresa (que sera
suficiente para escribir varios tomos) se ha de hacer hincapi en determinados aspectos muy
importantes y muchas veces olvidados a la hora de llevar a cabo una excelente entrevista. Dado
que una entrevista es una interaccin social entre dos personas gracias a la cual se va a generar
una comunicacin de significados, los aspectos ms destacados de la interrelacin social que
tienen lugar entre el entrevistador y el entrevistado son la relacin interpersonal entrevistadorentrevistado y el proceso tcnico de recogida de la informacin.
En la entrevista se efecta un intercambio de comunicacin, a travs de la cual el
entrevistador ha de transmitir confianza e inters, y el entrevistado ha de corresponder con
informacin personal. Sin embargo, tal y como recuerdan Taylor y Bogdan, la relacin que se
establece entre entrevistador y entrevistado es en gran medida unilateral. Es evidente que el
entrevistador obtiene alguna recompensa por la realizacin de la entrevista: obtener una valiosa
informacin para su empresa. Pero, no est claro qu recompensa es la que obtiene el informante,
salvo la satisfaccin de que alguien piense que sus vidas y sus modos de ver tienen inters. Aunque
las recompensas tangibles son muy pocas, se les pide que dediquen un tiempo ms o menos
largo, energa y esfuerzo. Esta es la razn por la cual el entrevistador debe trabajar intensamente
para mantener durante el transcurso de la entrevista la motivacin de los informantes (Taylor y
Bogdan, 1990).
La primera norma que ha de seguir el entrevistador es iniciar su trabajo explicando los
objetivos de su trabajo y la forma en la que ste se va a desarrollar. Si quiere conseguir la entrevista,
ha de motivar al entrevistado y hacerle comprender la importancia que su informacin tiene para
el trabajo. Slo cuando el entrevistado acepte participar en la investigacin es posible comenzar
la entrevista.
Los primeros momentos de la entrevista suelen ser los ms complicados y, como suele
leerse con frecuencia, estn caracterizados por una cierta dosis de angustia que hay que resolver,
aunque la forma de hacerlo no est pautada. La estrategia que ofrece mejores resultados en estos
momentos conflictivos es la de procurar que el entrevistado hable y perciba que lo que est
diciendo es interesante y responde a lo que el entrevistador est buscando.
La realizacin de la entrevista requiere de un adiestramiento tcnico que incremente el
volumen de informacin significativa, as como la calidad de sta, y reduzca los efectos de la
presencia del entrevistador sobre el entrevistado. Previamente a la realizacin de la entrevista
el investigador tiene que realizar los preparativos que faciliten la recogida efectiva de los datos.
Estos preparativos incluyen la seleccin de los entrevistados ms capaces y dispuestos a dar
informacin relevante de acuerdo con los objetivos de la investigacin, la elaboracin de una gua
48

para realizar las entrevistas y la eleccin del tiempo y el lugar ms apropiado para la realizacin
de la entrevista.
De manera especial, se ha de tener gran cuidado a la hora de seleccionar a los entrevistados
de modo que stos sean representativos del grupo que se pretende analizar. As, se clasifican a
los potenciales entrevistados en:
nn Claves: Son informantes ms que entrevistados; esto es, no aportan informacin sobre
los objetivos de la entrevistas sino que dan informacin sobre la situacin local donde
se realiza el estudio.
nn Especiales: cualquier persona que da informacin relevante sobre los objetivos del
estudio y que es seleccionado porque ocupa una posicin nica dentro de la comunidad,
grupo de estudio o institucin.
nn Representativos: gente comn, distintos grupos de edad, profesin. Tambin dan
informacin relevante para los objetivos de la entrevista (Gorden, 1975).
Otro aspecto realmente importante es el propio desarrollo de la entrevista ya que puede
considerarse que est estructurada en tres fases:
nn Fase inicial.- Para empezar la entrevista, lo ms adecuado es formular preguntas que no
se presten a controversia y que se refieran a comportamientos, opiniones, actividades o
experiencias del presente. Lo ms recomendable es un tipo de pregunta que sea general
y abierta, de este modo, tiene lugar un primer intercambio de informacin, que sirve
para conocerse, para centrar el tema y orientar la conversacin. En la medida de lo
posible deben evitarse las preguntas que puedan ser contestadas con un s o un no.
nn Fase intermedia.- Se puede centrar la entrevista en opiniones, interpretaciones y
comportamientos manifestados por el sujeto. El objetivo es conseguir informacin y, para
ello, una buena estrategia es la que se conoce con el nombre de lanzadera-embudo. Esto
es una pregunta general que se va concretando en pasos sucesivos. Ms concretamente
consiste en pasar de lo ms amplio a lo ms concreto; de lo ms superficial a lo ms
profundo; de lo ms impersonal a lo ms personalizado; de lo ms informativo a lo
ms interpretativo; de datos a la interpretacin de los mismos (Ruiz e Ispizua 1989:
138). A medida que la entrevista avanza es conveniente ir efectuando resmenes de
la informacin, relacionando unas partes con otras, sistematizando la informacin de
manera que vaya surgiendo una interpretacin de todo lo dicho.
49

nn Fase final.- Se recomienda dejar para esta parte las preguntas ms concretas que se
puedan contestar con un s o un no, que permitan obtener informacin adicional o
contrastar datos ya mencionados. Tambin en esta parte final de la entrevista se pueden
hacer preguntas de control sobre fechas, y sobre aquellos otros aspectos que aunque
sean coherentes, no hayan sido explicados con suficiente claridad y precisin.
Una vez finalizada la entrevista formal resulta conveniente mantener una conversacin
informal con el entrevistado. Esta conversacin resulta til por varias razones: para agradecer
su colaboracin y comunicar al entrevistado que la entrevista se ha desarrollado de forma
conveniente y que su informacin ha sido de gran utilidad, para explicarle, si as lo desea el
entrevistado, ms detalladamente los propsitos y el alcance de la investigacin, para recoger
algn tipo de informacin adicional que el entrevistado no haya mencionado durante la entrevista
y para que el entrevistado se sienta satisfecho con su participacin en la investigacin y facilite
el acceso si es necesario a otros posibles entrevistados.
Obvia aadir que la actitud del entrevistador es de vital importancia para lograr los
objetivos marcados en la entrevista de modo que ha de crear un clima en el cual las personas se
sientan cmodas para expresar libremente sus opiniones. Su actitud durante toda la entrevista
podra ser calificada como de escucha-comprensiva. Aunque no hay ninguna frmula simple que
garantice el xito de la entrevista, s que hay una serie de actitudes que el entrevistador debe
atender. Siguiendo el esquema propuesto por Taylor y Bogdan, se pueden resumir del modo
siguiente: Permitir que la gente hable libremente, no emitir juicios sobre el entrevistado ni sobre
sus comentarios, prestar atencin y transmitir al entrevistado la sensacin de que lo que est
diciendo es muy interesante (pues realmente lo es) y ser sensible, amable, atento pero sin tratar
al entrevistado con condescendencia (Taylor y Bogdan, 1990).
Una vez finalizada la entrevista, se ha de proceder a la transcripcin de la misma. La
transcripcin de la entrevista es un trabajo de vital importancia para el anlisis posterior de la
informacin. No debe pasar mucho tiempo entre la realizacin de la entrevista y la transcripcin,
puesto que en la investigacin cualitativa las tareas de recogida y anlisis de datos han de
realizarse de forma casi simultnea. El anlisis de la entrevista persigue un fin especfico: la
compresin del mundo tal como el propio entrevistado lo construye. Y es tan importante porque
nuestro objetivo es lograr introducir nuestro producto o servicio en su mundo y vida cotidianos.
El empleo de esta tcnica presupone que el objeto temtico de la investigacin, sea cual
fuere, ser analizado a travs de la experiencia que de l poseen un cierto nmero de individuos
(Blanchet et al, 1989). Con respecto a otras tcnicas de investigacin, la entrevista presenta
algunas ventajas y tambin algunas limitaciones que es preciso conocer y tener en cuenta:
50

Potencialidades
nn La entrevista comparte con otras tcnicas cualitativas la posibilidad de captar mucha
informacin en profundidad y tambin en detalle, en las palabras y con los enfoques de
las personas que comparten un mismo escenario social. Puede desvelar aspectos que
subyacen en las acciones humanas, y al mismo tiempo permite una comprehensin
global de los puntos de vista del entrevistado.
nn Se puede utilizar como complemento de la tcnica de observacin, en la medida en
que permite describir y sobre todo interpretar aspectos de la realidad que no son
directamente observables: sentimientos, impresiones, pensamientos, as como aquellos
acontecimientos que han ocurrido en el pasado y que lgicamente no se pueden
observar.
nn Es una tcnica que resulta muy til en los momentos iniciales de cualquier investigacin
porque permite recoger informacin vlida para formular hiptesis y plantear el diseo
de la investigacin.
nn Tambin se puede emplear en la fase final de una investigacin cuantitativa, con la
finalidad de facilitar la comprensin de los datos obtenidos mediante encuesta.
Limitaciones
nn El inconveniente que se cita con ms frecuencia es el tiempo. Sobre todo cuando se
compara con la encuesta, y de modo especial con la encuesta telefnica, es evidente que
la aplicacin de esta tcnica requiere ms tiempo por entrevistado, tanto en la recogida
de datos como en el anlisis de la misma.
nn Junto con otras tcnicas cualitativas, la entrevista comparte los problemas de la
reactividad, fiabilidad y validez.
nn Frente a la observacin, la entrevista presenta el inconveniente de la falta de observacin
directa de los escenarios en los que se desarrolla la accin social. El punto de partida
es el informe del propio sujeto. As, el investigador ordinariamente puede conseguir
solamente la informacin que el entrevistado puede o quiere aportar.
En ciencias sociales, los estudios cualitativos poseen caractersticas que los hacen
especialmente susceptibles de ser abordados desde una mirada tica. El desafo del abordaje tico
51

en la investigacin cualitativa est dado por la manera en que puedan establecerse puentes entre
la tica procedural (determinada por los grandes problemas ticos o bioticos) y la microtica
de la prctica investigativa considerando los cdigos y valores del investigador. Por lo tanto, la
dimensin tica de la investigacin cualitativa no debiera considerarse slo como un elemento
externo dependiente de las opiniones de un comit y ajeno al proceso mismo, sino ms bien
como un factor constitutivo del diseo, es decir: la tica entendida tambin como parte esencial
de la metodologa. Consecuentemente, se han de tener en cuenta siempre los aspectos ticos
mnimos en el diseo de la investigacin acerca de nuestros clientes por su propia situacin
ticamente pragmtica.
BIBLIOGRAFA
nn Aug, M. (1979). Symbole, fonction, histoire. Les interrogations de lanthropologie.
nn Blanchet, A, Ghiglione, R. y otros,(1989) Tcnicas de investigacin en ciencias sociales,
Madrid: Narcea.
nn Fontana, A. & Frey, J.H. (1994) Interviewing: The Art of Science en Denzin, N.K.&
Lincoln, Y.S. (eds.) HandBook of Qualitative Research, Sage, Thousand Oaks, California.
nn Gorden, Raymond L.( 1975) Interviewing: Strategy, Techniques, and Tactics. Homewood,
IL: Dorsey Press.
nn Harris, M. (1996). El desarrollo de las teoria de la teoria antropologica. Historia de las
teorias de la cultura. Siglo veintiuno.
nn Kahn, R. L., & Cannell, C. F. (1957). The dynamics of interviewing; theory, technique, and
cases. New York: Wiley.
nn Kluckhohn, C. K. (1949). Mirror for man: the relation of anthropology to modern life.
Berkeley, CA: Whittlesey House.
nn Kluckhohn, C. K. (1951). Values and value orientations in the theory of action. In T.
Parsons and E. A. Shils (Eds.), Toward a general theory of action. Cambridge, MA:
Harvard University Press.
nn Pelto, G. H. (1978). Anthropological research: The structure of inquiry. Cambridge
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nn Radcliffe-Brown, A. R. (1940). On social structure. Journal of the Anthropological
Institute of Great Britain and Ireland, 1-12.
nn Ramrez, J.P. (2012) Mtodos y Tcnicas de Investigacin en Antropologa Universidad
Catlica San Antonio de Murcia, UCAM. Murcia.
nn Rossi, I., & OHiggins, E. (1980). Theories of culture and anthropological methods. People
in culture: A survey of cultural anthropology, JF Bergin, New York.
nn Taylor, S. J. & Bogdan, R.(1990): Introduccin a los mtodos cualitativos de investigacin.
Barcelona, Editorial Paids.
52
#
4
Prototipado
Ttulo
Construir
Subttulo
para descubrir
Nestor Guerra
@nestor_guerra
nestorguerra.com
Entrepreneur & business school professor, creative and proactive.

impulsive communicator of customer development
53
4. Prototipado - Nestor Guerra
ABSTRACT
Los emprendedores llevbamos aos trabajando en construir productos perfectos.
Pensbamos que solo as los clientes percibiran el valor real de lo que queramos entregarles.
Nos dedicbamos a aadir funcionalidades, a trabajar detalles e intentar por todos los medios
dar la sensacin de que ramos fabricantes de un producto consolidado. Nada ms lejos del
enfoque Lean Startup.
Hoy sabemos que era camino equivocado. La clave es descubrir de la manera ms rpida
qu es lo que realmente resuelve el problema del cliente.
El prototipado no es nada nuevo, pero es ahora cuando los emprendedores tenemos
al alcance un gran nmero de herramientas que nos permiten materializar nuestras ideas en
diferentes niveles de fiabilidad. Hoy podemos llevar a la mxima el construir para descubrir.
En #ELS2013 profundice en el concepto de prototipado en papel. Vimos lo poderosa y
sencilla que puede ser esta forma de aproximar nuestras soluciones al cliente. En esta edicin,
pretendo profundizar en otras herramientas de prototipado, procesos y recomendaciones que nos
van a permitir no solo prototipar productos sino servicios e incluso aplicaciones. Adems sobre
cada tcnica mostrar ejemplos donde la creatividad, la rapidez y el coraje han permitido ya a
muchos emprendedores desarrollar los MVP para encontrar, su siempre aorado, aprendizaje
validado.
54
QU DEBEMOS TENER EN LA CABEZA ANTES DE PROTOTIPAR:

PRINCIPIOS DEL PROTOTIPADO
El mayor reto que tenemos como emprendedores en este punto es no confundir el prototipado
con el camino para validar tcnicamente nuestro producto. Prototipar es una herramienta o grupo
de herramientas que forma parte del proceso de aprendizaje. El objetivo del prototipo es acabar
construyendo un experimento para validar nuestras hiptesis o supuesto.
En cada paso que damos para buscar nuestro modelo de negocio es importante no perder
este foco. Si esto ocurre pasaremos de buscar un modelo a ejecutarlo. Pasaremos de realizar
experimentos con prototipos a desarrollar un producto. Entender esto es importante para no
confundir prototipar con empezar a construir nuestra visin del producto. En ocasiones puede
serlo, en otras no, depende de nuestras hiptesis.
Prototipar es un proceso para descubrir. Esto es fcil decir, pero en el da a da perdemos
este foco con mucha facilidad y hablamos de prototipos, de MVP o de versin beta como si fuera
un producto y no un experimento.
Si entendemos esto como nuestro camino para buscar el modelo de negocio de nuestra
idea, prototipar tienen sentido.
Los prototipos nos puede ayudar mucho en el proceso de experimentacin y bsqueda de
nuestro modelo de negocio. Podemos tener prototipos para:
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Entender el problema del cliente.

Validar si nuestra visin resuelve el problema.
Aprender el proceso de venta.
Descubrir el canal y los costes que tienen el canal.
Testar con nuestros primeros clientes (earlyvangelists) que estn dispuestos a pagar.
Ensear a nuestros socios clave y que te den presupuestos de costes de desarrollo.
En definitivas los prototipos podemos englobarlos dentro de las piezas que necesitamos
para experimentar. As que para concretar qu es lo que pretendemos en este captulo vamos
a plantear primero la definicin que ms nos puede ayudar en este contexto. Se que existen
muchas otra definiciones, y la nuestra no se escapa mucho del resto, pero tiene matices que dan
sentido dentro del enfoque Lean Startup.
Un prototipo es un artefacto o grupo de artefactos construido sobre iteraciones
rpidas que nos ayudan a realizar los experimentos para descubrir puntos clave en
55

nuestro modelo de negocio
Cuando digo puntos clave de nuestro modelo de negocio no solo me refiero al encaje
problema-solucin, sino como hemos visto al canal, a la captacin, a los recursos y socios clave y
por supuesto al modelo de ingresos.
As que con esta definicin en la cabeza, vamos a proponer algunos puntos que nos marcan
el contexto del prototipado, algunas reglas que nos ayudarn a desarrollar nuestro primeros
prototipos.
1. Hazlo todo visible y tangible: El objetivo del prototipado es tangibilizar hacindolo
simple y claro, as que sea lo que sea que tengas en la cabeza como solucin, nuestra
misin ahora es materializarlo.
2. Entiende el problema del cliente antes de ponerte a prototipar: Es importante
realizar entrevistas del problema para tener una base, para descubrir sobre los job to
be done, los dolores y las ganancias. En ocasiones aprenderemos sobre el problema
cuando mostremos la solucin, pero es mucho ms eficiente realizar entrevistas para
entender el problema antes.
3. No te enamores de tus prototipos: Y esto es difcil, ya que ser la primera vez que veas
tu idea tangible. Sentirs que en poco tiempo has avanzado mucho, pero esta es una falsa
sensacin. Si no aprendes, no avanzas. Tener pasin por tu idea pero al mismo tiempo
no enamorarte de ella es una paradoja en s misma. Yo no he encontrado la solucin, as
que mi recomendacin es: se asptico, usa tu prototipo para hacer experimentos con
el fin de aprender, pero no, repito, no para engaarte a ti mismo con tu primera versin
del producto. Lo ms probable es que entre manos tengas algo que no quiera nadie.
4. Ten una mentalidad abierta y adaptativa: Existen infinidad de posibilidades de
prototipar productos, servicios, infraestructuras, procesos hasta sistemas. Usando
creatividad sers capaz de llegar donde no pensabas que era posible. Parte de vuestro
trabajo consiste en explorar estas tcnicas, hibridar las o inventar soluciones nuevas
para el prototipo que quieres construir. Este proceso es mucho ms abierto de lo que
os podais imaginar. El objetivo es tener una mente abierta para descubrir y adaptativa
para avanzar.
5. Empieza con prototipos de baja fidelidad, despus mejorarlos: Pero mejorarlos de
manera iterativa e incremental basado en el feedback constante con clientes. Empieza
rpido, no pierdas mucho tiempo en el primer prototipo, mi recomendacin es que no
tardes ms de 1-2 dias y nos gastes ms de 100. Sea lo que sea que tengas en la cabeza.
56
6. Prototipa solo lo que necesites: No seas perfeccionista, pero tampoco cutre. No quiero
decir con esto que tenga que ser bonito o feo el prototipo. Un prototipo cutre es aquel
del cual no he aprendido nada. Ser cutre es una actitud que impregna todo, ser barato
es una opcin, as que elige ser barato. Pero aunque pueda parecer raro, con barato
no quiero decir gastar poco dinero, sino aprender rapido. Si para aprender rpido
necesitamos gastar ms dinero tendremos que hacerlo, la buena noticia es que no lo
tenemos. Si tardamos mucho en aprender el gasto ser infinitamente mayor. Aprender
pronto y rpido da como consecuencia eliminar desperdicios y reducir nuestros costes.
7. Se ordenado en los prototipos: Es fcil caer en el caos, sobre todo en las primeras fases,
no te vengas abajo por que salgan mal los primeros, es normal. Esto es una curva de
aprendizaje en s mismo. Se metdico para aprender y contabilizar ese aprendizaje para
utilizarlo en tu modelo.
57
FASES DEL DESARROLLO DE UN PROTOTIPO: PASO A PASO.

Prototipar no es ponerse a hacer prototipos sin ton ni son. Es necesario un orden, unos pasos
que ayuden a obtener el mximo aprendizaje. Bajo mi experiencia realizando prototipos en mis
startup y en otras siendo mentor, he podido resumir el proceso de prototipado en siete pasos :
1. Entendimiento del problema: Tenemos que tener hechos con respecto al problema del
cliente, ya sea por observacin, inversin o entrevistas en profundidad. Este es el punto
de partida. Entendiendo el problema podremos pivotar o iterar a la solucin. Salir sin
haber hablado antes con los posibles clientes acaba siendo, generalmente, una prdida
de tiempo.
2. Definicin de la solucin: Tenemos que definir o ms bien, redefinir nuestra solucin.
Todos partimos de una visin que estamos poniendo a prueba. Con las entrevistas
quizs hemos tenido que tomar decisiones difciles, como pivotar en el segmento de
clientes, en el problema a resolver en primera instancia o incluso en parte la solucin
original. El objetivo en este paso es que todos estos hechos nos ayuden a ajustar nuestra
solucin original. Esta parte puede ser muy compleja porque tenemos que buscar la
solucin mnima para nosotros, pero que sea viable e importante para nuestros clientes.
Vers que es muy difcil pensar en una solucin mnima cuando en nuestra cabeza
tenemos la visin de un producto final.
3. Desarrollar el prototipo:
(a) Sabiendo que solucin mnima vamos a prototipar elegimos una tcnica de prototipado,
o como vamos a construir el prototipo.
(b) Reunimos material, recursos, herramientas y personas que necesitamos para desarrollar
el prototipo. Empieza primero contigo y con tu equipo de fundadores, despus si quieres
busca gente que te pueda ayudar, mentores, desarrolladores de interaccin, UX...
(c) Planificamos que vamos a realizar en una tabla Excel, donde pongamos qu recursos
necesitamos para desarrollarlo en un plazo mximo de 2 dias y con un presupuesto
mximo de 100 euros.
(d) Cada tcnica tiene sus pasos, aprender sobre cada una te dar mayor capacidad para
prototipar.
5. Preparar entrevistas con tus prototipos: Una vez que tengas acabado el prototipo,
salo en el experimento diseado en funcin de las hiptesis a validar. Haz un listado
de clientes o personas que requieras para interactuar con el prototipo. Prepara la agenda
y el espacio donde ser mostrado el prototipo: en vuestras oficinas, online, en casa del
cliente, en su oficina deja lo menos posible al azar. Despus, eso s, veremos que salen
58

cientos de problemas y situaciones que no tenamos contempladas. No te preocupes, a
esto se le llama descubrimiento.
6. Recoger y analiza el feedback: Esto lo repetimos cientos de veces pero le hacemos
poco caso. Define muy bien qu estructura y acciones necesitas para recoger el
feedback: grabando, anotando, midiendo esto no se hace solo y en muchas ocasiones
es ms compleja la recogida de feedback que el propio desarrollo del prototipo. As que
no dudes en dedicar tiempo y recursos a esto. Pero despus analzalo con tu equipo y
comparte conocimiento validado. Piensalo bien, sin feedback y sin lecciones aprendidas
no tiene sentido nada de lo que hemos hecho.
7. Intera sobre el prototipo basado en el feedback: siempre que el experimento lo
requiera. El objetivo es que lo aprendido me lleve hacia lo que el cliente quiere. Prioriza
los feedbacks y realizar mejoras en el prototipo.
8. Volver al punto 3 y mantener este proceso hasta que validemos o invalidemos las
hiptesis requeridas. Pero recuerdo que hay un momento en el cual tenemos que
empezar a dar funcionalidades al prototipo y moverlo en fidelidad. Es el momento de
empezar a conocer las tecnologas que requerimos para seguir iterando. En este ejemplo
podemos ver como evoluciona el famoso prototipo de las Google Glass
Evolucin de los prototipos de las Google Glass.

(http://www.blogcdn.com/www.engadget.com/media/2013/05/googleglass-prototyping.jpg)
59
OBJETIVOS DEL PROTOTIPADO: PROTOTIPAR PARA PENSAR.

PROTOTIPAR PARA COMUNICAR. PROTOTIPAR PARA VALIDAR
Un prototipo nos ayuda a pensar, comunicar y validar, lo cual se vuelve indispensable para
ser certero con nuestro producto y resolver un problema real del cliente.
Prototipar nos ayuda a pensar sobre nosotros mismos, nuestro producto, qu queremos
conseguir, cmo lo queremos conseguir y con quin. Un prototipo nos ayudar a cuestionarnos
cada paso pero tambin nos ayudar a obtener respuestas que posteriormente validaremos.
Prototipar para pensar es algo que podemos hacer solos o con nuestro equipo. Nos surgirn
dudas acerca de nuestro producto, descubriremos cuales son nuestros puntos fuertes, nuestras
flaquezas, e incluso descubriremos lo que no sabemos hacer, qu debemos aprender y cmo nos
organizaremos.
Otro objetivo del prototipado es comunicar, mostrar nuestra idea a los clientes, contarles
nuestro fn, los beneficios, el funcionamiento, las ventajas que obtendrn y cmo les resolver
su problema. Es aqu donde comprobaremos ciertas hiptesis, escucharemos al cliente y nos
ayudar a mejorar nuestro producto, adaptarlo y ajustarlo a las necesidades reales, y no supuestas,
planteadas por el cliente. El objetivo principal es obtener un dilogo con el cliente que nos ayudar
a tener feedbacks sobre nuestro producto, aunque debemos tener claro que este dilogo est
basado principalmente en percepciones, por eso es importante tener una comunicacin fluida y
mantenida en el tiempo con el fin de convertir las percepciones en hechos.
Un prototipo nos tiene que ayudar a pensar, comunicar y validar nuestra solucin
60

Prototipar tambin nos ayudar a validar hiptesis que han surgido tras pensar y comunicar
nuestra idea. La validacin debe centrarse no tanto en palabras como en hechos. Debemos
centrarnos en los comportamientos del cliente en relacin con nuestro producto y no tanto en
las promesas y propsitos. Iremos observando segn vayamos recibiendo feedbacks y mtricas,
y modificando nuestro prototipo al cliente segn su comportamiento se acerca a sus promesas,
hasta unificar las dos en un hecho: la venta. En caso de no ser as, quiz debamos iterar o incluso
plantearnos pivotaje en nuestro modelo de negocio.
Es importante que cuando estemos prototipando, entendamos cual es el fin ltimo que
planteamos. El objetivo es descubrir, aprender, pero en este camino el enfoque que queramos dar
al prototipo va a mostrarnos la validez o no de nuestros supuestos.
61
TRINGULO DEL
PROTOTIPADOR
AMOR:
PROTOTIPANTE,
PROTOTIPO,
Las tres piezas claves durante cualquier proceso de pensamiento, conversacin o validacin
para prototipar son:
1. El prototipador: persona o equipo que desarrolla y construye el prototipo. En este caso
seremos nosotros mismos, los encargados de desarrollar de forma rpida, sencilla y
econmica un prototipo de nuestro producto, con el fin de validar su impacto ante el
cliente y de modificarlo fcil y rpidamente ante los feedbacks del mismo.
2. El prototipo: no tiene porque ser la representacin barata de nuestro producto, el fn
del prototipo es mostrar una solucin lo antes posible a un cliente y recibir los feedback
oportunos y necesarios para aprender, descubrir y convertir nuestro prototipo en un
producto final que resuelva de manera real un problema y realicen una demanda del
mismo.
3. Prototipante: persona que hemos identificado que tiene el problema, que nuestra
solucin pensamos que resuelve y vamos a interactuar con l para buscar los hechos
que nos gue hacia la construccin de nuestra siguiente iteracin. Generalmente los
prototipantes son clientes, usuarios o consumidores, pero en otras ocasiones pueden
ser parte del equipo, socios, inversores, canales, etc.
Vigila, coordina y acuerda quien es quien durante tus validaciones. En ocasiones esta parte
nos llevar tiempo para preparar los escenarios donde queremos validar nuestros prototipos.
Quien desarrollar el prototipo? Cmo y con qu tcnicas?

Qu recursos?
Qu prototipo nos ayudar a validar nuestros supuestos en el modelo de negocio?
Quienes sern los primeros clientes que vamos a poner delante del prototipo?
Qu esperamos validar con ellos? Cmo sern la sesiones con el cliente?
Estas preguntas deben estar resueltas antes de empezar el proceso de prototipado.
62
En este workshop donde se pretende validar un prototipo de aplicacin mvil, tenemos

en la foto las tres piezas claves: el prototipador: que esta presentando el prototipo, el
prototipo: que se encuentra en la pantalla y el prototipante: que esta de espaldas
viendo el prototipo que nos dar feedback.
63
APRENDE A HACERLO T: TCNICAS DE PROTOTIPADO.

Construir nuestro primer prototipo no es algo que debamos externalizar, o por lo menos
en la primeras iteraciones. Por eso todas las tcnicas de prototipado de este captulo son lo
suficientemente sencillas como para que cualquier emprendedor, sea cual sea su producto o
servicio, pueda prototipar sin conocimiento a priori de las tecnologas de construccin finales.
El objetivo es aprender nosotros mismos. Ver como responde el cliente ante nuestra solucin.
Pero mucho ojo, con eso no quiero decir que el prototipo sea suficiente. No slo es clave
el proceso de Desarrollo de Clientes sino tambin el proceso de Desarrollo gil. Es importante
para esto que el equipo fundador dedique tiempo en conocer la tecnologa sobre la cual se quiere
basar la construccin de su solucin, ya sean productos o servicios. Steve Blank1 aconseja a los
fundadores que sean capaces de evolucionar los primeros prototipos de MVPs de baja fidelidad
en MVPs de alta fidelidad.
Es un problema que he podido ver en varias ocasiones en startups: construir una solucin
usando tcnicas de prototipado pero no ser capaz de evolucionar gilmente en un MVP por no
conocer la tecnologa que necesitan.
Con esto no quiero decir que no podamos empezar a validar cosas, lo que digo es que es
importante conocer algo ms que la propias tcnicas de prototipado que vamos a presentar.
Adems, stas no son todas la tcnicas de prototipado que existen, ni mucho menos,
pero son las que me han mostrado mejores resultados en mi experiencia para validar el encaje
problema-solucin.
He tenido la oportunidad de iterar durante decenas de talleres de prototipado estas tcnicas
y esto me ha permitido plantear un orden que, por ahora, mejor ayuda en el aprendizaje de estas
herramientas. No es que siga una lgica especfica, de hecho lo normal es acabar hibridando las
diferentes tcnicas, pero seguro que te ser sencillo cagorizalas y recordarlas en tu cabeza. Estn
divididas en tres grandes bloques: tcnicas para prototipar productos, tcnicas para prototipar
servicios (tambin procesos) y tcnicas para prototipar aplicaciones.
Voy a realizar descripciones de cada una de ellas, con ejemplos y enlaces.
http://steveblank.com/2014/09/03/should-founders-know-how-to-code/
64
1. Prototipado de productos fsicos

En esta seccin mostraremos algunas de la tcnicas para prototipar productos fsicos, fuera
del entorno online. Esta tcnicas vienen muy influidas por el prototipado industrial, pero caben
otras posibilidades muy interesantes:
(a) Prototipado en servilletas, papel o cartn:
Tcnica muy utilizada, sencilla y rpida que consiste en usar papel para prototipar. Sobre esto
no voy a hablar mucho ya que en la edicin #ELS2013 escrib un captulo entero de prototipado
en papel. Te recomiendo que hagas click y lo leas. Para m, sin lugar a duda, una de las tcnicas
de prototipado ms flexibles y tiles.
Pero aqu no hay nada nuevo, todo lo que es el dibujo o sketching esta dentro de esta tcnica
de prototipado y hay mucho escrito. Un libro que me ayud mucho en el tema del dibujo fue La
Clave es la Servilleta de Dan Roan2. Pero sectores como el del software o el de la arquitectura lo
llevan usando desde hace mucho tiempo.
Un ejemplo que ya coment en la edicin de ELS anterior es el de prototipado de una smart
city usando cajas de carton. En una de las startups donde trabajo, pude aprender de manera
excepcional gracias a esta tcnica. En muy poco tiempo diseamos una ciudad y pudimos
mostrar soluciones al personal de ayuntamientos para que nos dieran feedback. Esto nos ayud
a encontrar lo que realmente era importante para ellos en muy poco tiempo. No habamos escrito
una sola lnea de cdigo an.
Con los tcnicos nos tirbamos, literalmente, por el suelo y entre los edificios de cartn
proponamos soluciones usando figuras. En el mismo momento nos daban ideas sobre los
problemas que debamos resolver.
Ejemplo de soluciones de Smart Cities usando prototipado en papel.
http://www.amazon.es/clave-servilleta-The-Back-Napkin/dp/9584520210
65
(b) Prototipado en impresora 3D:

La democratizacin de la manufactura es un movimiento sin vuelta atrs. En unos aos todos
tendremos impresoras 3D en nuestra casa como uno objeto ms. Las habr de tinta compactando
polvo, por deposicin con polmeros, estereolitografa, por lser, por laminado hasta por haz de
electrones, las posibilidades se muestran casi infinitas. Ya somos capaces no slo de imprimir
en plsticos, sino adems, metales, textiles, cermicas y empezamos a explorar la impresin de
componentes electrnicos, alimentos y material orgnico, como piel y vasos sanguneos.
El futuro es prometedor, pero el presente es una gran solucin para prototipar. Hoy ya existen
impresoras 3D por menos de 400, dentro de poco podremos comprar cualquier impresora 3D
en una gran superficie. Pero si no quieres gastar dinero en tu impresora 3D existen empresas3 y
startup que te lo hacen a un precio muy razonable.
Impresora 3D modelo PRUSA I3 / P3STEE por 399
http://www.fablabbcn.org/
http://makerspace.com/
66

El pasos para realizar un prototipo usando una impresora en 3D son:
1. Dibuja tu producto en papel
2. Usa herramientas de modelado en 3D, como SketchUp14, FreeCAD15, Blender16,
AutodeskTM Inventor Fusion17 y ejemplos de aplicaciones web para el modelado 3D:
3Dtin22, ShapeSmith23, si no sabes usarlos puede recurrir a un diseador.
3. Genera un archivo en el formato correcto (por lo general STL )
4. Si nuestro modelo no ha sido diseado cuidadosamente, puede salir con algunos
defectos: debemos tratar de corregirlos con software (correccin de malla).
5. Enva el modelo a la empresa de impresin en 3D.
6. Intenta no gastar ms de 100en el primer prototipo.
Recuerda que el objetivo de todo prototipo es realizar un experimento para validar hiptesis.
Antes de ponerse a imprimir en 3D hazte la pregunta de qu quieres aprender con todo esto. Se
que queda moln tener en nuestro mesa un modelo 3D de nuestra visin del producto, pero esto
amigos, sin aprendizajes se llama desperdicio.
En funcin del experimento a realizar y lo que queramos aprender, realizaremos un prototipo
ms realista, ms funcional, ms a escala o lo que corresponda.
Un buen ejemplo de como el prototipado en 3D nos puede ayudar a aprender sin que sea
la visin del producto final el prototipo, es el caso de Vinofarma, una startup del sector de la
salud, los cuales estaban sintetizando en laboratorio algunos de los principios activos del vino
muy beneficiosos para la salud. No era un medicamento sino un complemento nutricional
que protega de posible dolencias cardiacas. Dentro del programa de aceleracin de Lazarus
estuvimos validando el modelo de negocio.
Prototipo de caja de presentacin del producto Vinofarma
67

El equipo de emprendedoras Margot Roig y Almudena Zamorano realizaron un buen
volumen de entrevistas de problemas. En uno de los experimentos que disearon para entender
el problema realizaron un prototipo en 3D de una caja donde presentaban su producto (el cual
an no estaba desarrollado) para realizar entrevistas de solucin con personas hospitalizadas
con patologas cardiacas. En este caso la caja tena forma de corazn, para transmitir los valores
que detectaron que eran importantes en las entrevistas de problema.
Durante esta entrevista recibieron un feedback negativo con respecto a la caja y la frivolidad
de que fuera un corazn. El cliente esperaba una caja en formato clsico, a la hora de entender
que era importante.
El prototipo les ayud a entender mejor el problema y les di pie a realizar ms entrevistas
con respecto a la solucin, ya que tenan tangibilizado parte de su idea. Adems de aprender que
esperaban los clientes con respecto al formato del producto, lo hicieron en una semana. Un buen
ejemplo de aprendizaje rpido y barato.
(c) Prototipado con Lego Serious Play:

Lego Serious Play es una las tcnicas ms de moda ltimamente. LSP es una herramienta
diseada para desarrollar productos o servicios basada en el uso de las piezas de Lego. Las piezas
que tienen LSP no son las tpicas de juegos convencionales, se dispone de piezas muy especificas
que ayudan al prototipado. Pero LSP no solo se usa para el prototipado, tambin se usa para la
mejora de trabajo en equipo, la resolucin de problemas, la definicin de estrategia, etc
Para prototipar productos o servicios lo que hacemos son los siguientes pasos:
1. Haz grupos de 3 a 5 personas.
2. Calienta durante 30 min: construir cada uno una torre, por ejemplo y despus explicar
porque esa torre. Esto nos ayuda a empezar a pensar con las manos.
3. Una vez calentado, que cada uno disee una parte del servicio o del producto (o
versiones). Acordarlo al principio.
4. Explica cada uno su aproximacin y porque esta forma de resolver el problema. Busca
las metforas durante el proceso.
5. Integra con el resto de la soluciones para construir una nica solucin. Comparte, co-
68

crea4 y se generoso...
6. Explica en grupo el producto o el servicio.
7. Busca clientes y muestra la solucin para recoger feedback.

Prototipo de servicios y productos desarrollado en el Master de Emprendimiento de

CISE
Tcnica muy divertida que nos permite explorar de una manera radicalmente diferente al
resto: jugando. Nos sentimos nios durante una horas y siempre aparece grandes reflexiones en
los prototipos.
Recomiendo la pagina oficial de LSP5 donde podrs ver ms ejemplos. Adems los dos libros
que ms me gustan para estas tcnicas de prototipado son LEGO SERIOUS PLAY OpenSource
y Building a better business using the LEGO SERIOUS PLAY method.
Es tambin una opcin muy recomendable tener un cliente en la fase de creacin con LSP, no porque
tengamos que hacer caso de lo que dice que le gustara sino porque podemos aprender mucho de su
visin del problema.
5
http://www.lego.com/es-es/seriousplay/
69
2. Prototipado de servicios
En esta seccin mostraremos algunas de la tcnicas para prototipar servicios fsicos o
online. Aunque parezca raro, es posible prototipar servicios e incluso validar muchas hiptesis
de startup basadas en servicios de manera sencilla. Voy a exponer algunas de las tcnicas que
nos permite construir soluciones en dos das y con menos de 100.
(a) Customer Journey Maps:
Se trata de un diagrama o esquema que muestra los puntos de contacto que existen entre el
cliente y nuestra startup antes del servicio, durante el servicio y despus del servicio. El objetivo
es visualizar la percepcin de la entrega de valor, as como las necesidades del servicio con las
expectativas del cliente en un nico lienzo.
Es quizs una las herramientas ms usada en los entregables de diseos de servicios y es
un prototipo para pensar y comunicar.
Es una tcnica perfecta para visualizar por primera vez nuestro servicio, los pasos son lo
siguientes:
1. Identifica quienes son tus clientes. Realiza entrevistas y ten ya validado el problema
que pretendes resolver con tu servicio.
2. Categoriza las diferentes fases de la relacin con el cliente. La fase del antes del
servicio, la fase del durante el servicio y la fase de despus del servicio.
3. Identifica los puntos de contacto donde tu startup (ya sea a travs de una app, web, o
personal) toca al cliente, por ejemplo llamadas, correos, atencin cara a cara, delivery
del servicio
4. Marca los momentos de la verdad durante el servicio. Puntos de contacto donde
te lo juegas todo con respecto al valor entregado al cliente, por ejemplo los primeros 30
segundos que el cliente usa mi app.
5. Describe el backend del servicio. Qu tienes que hacer de puertas para adentro para
entregar el valor al cliente.
6. Distingue y monitoriza los pains y los gains del cliente durante el servicios
La primera vez que lo hagas te recomiendo coger un gran lienzo o flipchart y aade los
puntos con post-its, te resultar infinitamente ms cmodo mover post its que llenar de borrones
el flipchart.
Tambin podemos usar los Service Blueprint, que son una variable tambin muy til donde
70

cruzamos en este caso el eje de los puntos de contacto con el frontend (lo que hacemos de cara
al cliente) y el backend (lo que hacemos internamente para realizar el servicio). En ocasiones
podemos trabajar con ambos enfoques en el mismo lienzo.
Ejemplo de una adaptacin de un Customer Journey Map para entender cmo el cliente
resuelve el problema en una startup de sector de la alimentacin
Un ejemplo de esto es el caso que usamos para analizar los hbitos a la hora de comer del
segmento de cliente que queramos entregar una propuesta de valor completamente disruptiva.
Una de las herramientas que usamos mucho para realizar Customer Journey Maps es
TouchPoint Dashboard6 herramienta sencilla que te ayudar a cuadrar tu mapa y adems permite
un entregable bastante presentable.
http://www.touchpointdashboard.com/
71

(b) Prototipado en storyboards:
Esta tcnica consiste en realizar un conjunto de ilustraciones o vietas a modo de cmic
donde representamos la secuencia de cmo ser el servicio o producto que queremos disear.
En definitivas es una forma de previsualizar la vida del cliente con nuestra solucin a modo de
dibujos.
El storyboard no es nada nuevo, se viene usando desde los aos 30 en la industria del cine,
Walt Disney de hecho fue uno de los primeros en usarlo.
Esta tcnica es rpida y sencilla y adems nos puede ayudar como guia para la mejora de
muestra soluciones.
A la hora de que construyas tu primer prototipo usando storyboards tienes que tener en
cuenta los siguientes puntos claves:
nn La narrativa: Qu historia quieres contar? Lo mejor siempre es describir un dia en la
vida del cliente: El problema que tiene y quieres resolver, como vive con ese problema
y como cambia su vida despus con nuestra solucin. Es importante que los gains y los
pains queden bien reflejados y resueltos.
nn Escena: lo que dibujamos, es la accin que sucede en el dibujo con los objetos que
estamos animando. que se vern en cada vieta.
nn Secuencia: es la relacin que hay entre una vieta y la siguiente, es lo que da la lgica a
la historia, muestra el ritmo y el tiempo de cmo queremos que vaya la narrativa.
nn Comentarios: lo que cada personaje (o voz en off) dice durante las vietas para explicar
la narrativa.
Es posible que muchos de los que estis leyendo este captulo pensis: esto esta muy bien
pero a mi se me da falta dibujar.
Bueno para aquellos que no se animen a dibujar les ser muy til: https://www.storyboardthat.
com/
StoryBoardThat es una herramienta para realizar storyboards desde un navegador de
manera sencilla y rpida. En cuestin de un da y la versin free puedes tener tu prototipo hecho.
72
Construccin de prototipo usando StoryBoardThat
No hace falta saber dibujar para poder prototipar con esta herramienta ya que los
escenarios, personajes y objetos estn prediseados, lo nico que tenemos que hacer es
arrastrarlos e ir construyendo escena a escena.
Sin lugar a duda una herramienta de prototipado muy usada en diferentes contextos.
Un buen ejemplo de esto es el caso de Zeus Eyes una startup de Wayra (y que tambin ha
pasado por Lazarus) que se dedica al diseo de impresoras 3D.
Explorando su modelo de negocio y nuevas propuestas de valor decidieron validar
un supuesto sobre servicios de prototipado rpido en 3D. Para esto el equipo de Jos
Manuel Gonzlez disearon en cuestin de horas una landing page y describieron un
storyboard sobre cmo era los servicios de prototipado.
Lanzaron los servicios para testar en su entorno cercano, principalmente
emprendedores. El aprendizaje fue muy util y rapido, pero nosotros vamos a quedarnos
con el diseo de su prototipo y el storyboard que en una secuencia de 4 pasos disearon.
Prototipo de Zeus Eye para validar servicios de impresin 3D
73

(c) Prototipado en video:
Es tambin una de las tcnicas de prototipado ms usadas, consiste bsicamente en
realizar un video de nuestros servicios. Quizs el caso ms famoso fuera el de Dropbox,
pero existen innumerables prototipos realizados con esta tcnica que han permitido a sus
emprendedores aprender rpido.
La base terica es la misma que storyboard, y de hecho te recomiendo que si vas a
usar esta tcnica realices un previo storyboard de gua.
Pero es posible que no tengas ni conocimientos ni recursos para coger una cmara
al hombro y ponerte a grabar tu video, para esta situacin te presento dos herramientas
muy interesantes:
Powtoon (http://www.powtoon.com/)
Un aplicacin online que te permitir disear tu video en dibujos animados en cuestin de
horas. Sencillo de usar, aunque limitado, en cuestin de ver dos video tutoriales vas a ser capaz de
montar tu video sin ningn problema. Si eres capaz de montar un powerpoint eres capaz de usar
powtoon. El entorno de trabajo es muy amigable y consiste en coger personajes y arrastrarlos
para ir montando las secuencias. La lnea inferior te ayuda a encontrar cada escena y personaje.
Es muy til para empezar que elijas alguna de las plantillas ya creadas, aprenders ms rpido y
tendrs tu vdeo en una tarde. Es una aplicacin que engancha enseguida.
Te doy una recomendacin, primero graba el audio y despues monta el video, te vas a
ahorra horas para cuadrar las secuencias.
Zona de trabajo de Powtoon
74

GoAnimate (http://www.goanimate.com/)
Competencia de Powtoon, es ms potente y ms posibilidades, pero solo tiene una versin
trial de 15 dias, asi que si quieres hacer un video bootstrapping tienes dos semanas, en caso
contrario debers pasarte a la versin de pago.
Zona de trabajo de Goanimate
Un buen ejemplo de como usar un video como prototipo e iterar con el es el caso de billeta.
co una herramienta que permite poner alarmas en los vuelos para saber cuando bajan de precio.
Prototipo en vdeo de billeta.co
El objetivo que se pretendia con el prototipo en vdeo era validar si las personas estaban
dispuestas a incluir alarmas de sus vuelos para seguir sus precios. Para el experimento, que se
bas en un Mago de Oz, se dise una landing page y un video explicando el servicio. Se lanz
con un poco de publicidad en Google Ads. El resultado fue razonablemente bueno, con un CTR
por encima de la mtrica que estimamos para dar por vlida la hiptesis. Pero en el experimento
se descubri algo inslito, muchos usuarios tambin incluian alarmas de otros productos y no
75

solo de vuelo de avin tales como televisores, ordenadores, electrodomsticos, zapatos, bolsos
Lo que realizamos en en el segundo experimento fue una iteracin muy sencilla sobre el
video, incluimos y ahora tambin para Amazon.
Volvimos a lanzar el experimento. El CTR se duplico.
3. Prototipado de aplicaciones.
(a) Prototipado de software, aplicaciones web/servicios online:
Existen un gran volumen de herramientas de prototipado para webs y aplicaciones. Una de
las cosas que he aprendido es que cada una tiene sus cosas buenas y cosas malas. As que no voy
a profundizar en ninguna en especial, mi recomendacin es que te lances a usarlas y elige la que
ms te encaje y te guste.
Te recomiendo que empieces por algunas con las que he trabajado y me han gustado mucho,
como Axure RP, Proto.io, Justinmind, Fluid software, Protoshare, Balsamiq o Prototyper.
Si me preguntaras cuales suelo usar o me gustan ms seran: Balsamiq, porque es muy
rpido y sencillo, da un look muy de prototipo y nos permite validar funcionalidades del producto
y Axure RP, con un look muy realista que en ocasiones nos permite validar hiptesis relacionadas
con el precio o el canal.
Pero en cualquier caso lo dicho, usalas y busca la que ms te encaje.
(b) Prototipado de apps:
Aqu tambin dispones de una gran oferta de aplicaciones para prototipar app pero en este
caso voy a profundizar en dos que me gustan especialmente y son radicalmente diferentes.
La primera es Como7 una herramienta online que te permite disear tu propia app sin
necesidad de saber programar nada, y encima soporta iOS y Android. Es de una extrema simpleza
y en cuestin de tres pasos puede tener una app funcionando. Pero como puedes imaginar tiene
inmensas limitaciones y no es posible hacer de todo.
http://www.como.com/
76

Esta muy orientada a pequeos negocios que quieran tener presencia en mviles
como restaurantes, e-commerces, peluqueras.... Dispone de diferentes estilos y
navegaciones que puedes probar y ver como quedan en el emulador de movil. Tambin
tienen funcionalidades como, acceso a redes sociales, agenda, acceso a amazon, incluir
mens, cupones, formularios, m-commerce, fotos, videos, documentos, mapas y as un
largo etctera.
Men principal de Como, herramienta para prototipar apps
Pero, para qu nos puede ser til una herramienta como esta? pues,dentro de sus
limitaciones es posible tener un app sin tener ni idea de programar en muy poco tiempo, aunque
solo sea para mostrar lo que quieres hacer. Con paciencia, imaginacin y destreza se pueden
conseguir alguna cosas muy tiles para testar el inters de tu posible cliente.
Te recomiendo que veas la versin gratuita e intentes probar las diferentes opciones.
Lo bueno que tiene, es que acabas teniendo una app operativa en muy poco tiempo y la
puedes subir al app store y al google play.
Un buen ejemplo de lo til de esta herramienta es el experimento de Lean Startup Toobox:
Una herramienta para ayudar a los emprendedores Lean Startup con un set de herramientas.
Nos permiti en muy poco tiempo testar muchos de los supuestos que tenamos con
respecto a los problemas que tienen los emprendedores cuando aplicaban Lean Startup, que
77

herramientas eran de su inters y que funcionalidades realmente apreciaban los emprendedores.
Despus de varias interacciones hicimos despliegues continuos sin escribir una sola lnea
de cdigo.
Escanea el cdigo y mira por ti mismo lo que fuimos capaces de hacer en un par de das. Se
que no es gran cosa, pero nos ayud a validar muchos de los supuestos antes de empezar:
Lean Startup Toobox
Otra herramienta de gran interes es POP8. Ya habl de ella en ELS2013 y es una de la

herramientas de prototipado que siempre uso cuando existen mviles o tablets por medio. POP
sorprende tambien por su simpleza, consiste en simular el uso desde el propio dispositivo movil
de nuestra app simplemente dibujando y dando funcionalidad de movimiento entre ventanas

La mecanica es bien simple:

1. Dibujamos las diferentes ventanas y menus en papeles, vamos, como siempre.
2. Realizamos fotos desde la aplicacion a todas las ventanas.
3. Una vez tomadas estas fotos se tratan desde la aplicacion pudiendo seleccionar algunas
zonas (en color verde) para que si el usuario hace clic sobre ella le lleve a otra ventana
dibujada.
4. Una vez realizados todos los links usamos nuestro prototipo desde el movil teniendo
una experiencia de uso mas realista que solo con el papel en la mano.
5. Sobre la marcha y con el cliente podemos ir cambiando menus, realizando nuevos links
o incluso nuevas funcionalidades y probarlas desde el movil.
6. Sin duda una herramienta a probar antes de escribir ni una sola linea de codigo.
POP est pensado para prototipar en papel y es verdad que en muy poco tiempo puedes tener
algo para ensear a tus clientes, pero si le dedicas un poco ms podrs tener un prototipo ms
8
https://popapp.in/
78

realista. Lo nico que tienes que hacer es coger el Photoshop, algunas capturas de pantalla de
otras app mviles y puedes montar tu apps con un nivel de realismo como en este ejemplo:

Se trata de Sapiens un proyecto de Alberto Gil Garca y Mara Calero Acua donde
quieren usar la proximidad para encontrar gente con gustos afines. Su prototipo en POP era de
tal realismo que en ocasiones resultaba difcil de diferenciar, segn para quien, si es un prototipo
o un producto final. En este caso hibridaron con otra tcnica de prototipado: Videos.
El resultado merece la pena verse: http://vimeo.com/115919308

79
RECOMENDACIONES (O LECCIONES APRENDIDAS)

PROTOTIPAR CON XITO [LOS TUITEABLES].
PARA
He tenido la suerte de poder trabajar9 con decenas de startups diseando prototipos y

experimentos. En la mayor parte de los primeros prototipos cometimos errores garrafales, obvios
al final, ocultos al principio. Con el tiempo hemos ido mejorando la forma con la que aprendemos
a validar la soluciones y cmo encontrar hechos de manera rpida y sencilla. No todo vale para
todo.
Pretendo con esto mostrar algunas lecciones aprendidas. Estas me sirvieron a mi mucho,
pero eso no significa que sean inmutables, ms bien todo lo contrario. Lo que para mi ha sido un
aprendizaje quizs no lo sea para ti. En cualquier caso estas son algunas de las que ms me han
ayudado:
1. Antes de empezar con el #prototipo identifica cual es el problema ms importante
para el cliente #ELS2014. disea tu valor viable. Cntrate en tu valor ms diferencial, y
descarta por el momento los detalles, tu producto debe resolver el problema del cliente.
2. Recuerda que tu trabajo es este, disear un prototipo que evolucionara en tu MVP, y es
posible que tu MVP poco tenga que ver con tu primer prototipo, pero cuantas ms
iteraciones realices tras los feedback del cliente ms probabilidades tendrs de
tener un producto de xito en tus manos #ELS2014.
3. Es difcil encontrar el #MVP cuando lo que tienes en la cabeza es tu producto final
#ELS2014. Debes aprender a desmitificar tu idea sobre el producto final, tienes una
idea? pues demuestra su validez con el mtodo cientfico. Crear un producto final sin
validar la idea es como tirarse de un avin sin comprobar si llevas el paracadas puesto.
4. Mira a otros e inspirate. Copia de otros prototipos y as no perders mucho tiempo
en el tuyo #ELS2014, busca, observa y saca lo que te pueda orientar, es posible que tu
primer prototipo nada tenga que ver con el ltimo.
5. El buen prototipo es rpido, barato y fcil de aprender #ELS2014. Haz un prototipo
sencillo, que recoja de forma clara la solucin principal que propones y no intentes
plasmar toda tu idea con detalles, lo importante es mostrar lo principal y relevante para
9
Tambin he tenido la suerte de impartir taller de prototipado en aceleradoras, MBA y compaas donde
he aprendido mucho sobre que tcnicas funcionan mejor para trabajar en el encaje problema-solucin.
Por si te puede servir de complemento al captulo, esta es la presentacin que uso durante estos talleres:
https://prezi.com/ftmtlosumi3u/taller-de-prototipado-y-diseno-de-mvp/
80

poder aprender con el feedback de los clientes. No debes olvidar que tu idea es una
hiptesis que tienes que validar.
6. No siempre tu prototipo es una versin barata de un producto final #ELS2014.
7. No pierdas el tiempo con prototipos cuando puedes hacer en el mismo tiempo el
producto final #ELS2014, por ejemplo en servicios.
8. Todo es testable mientras tengamos un cliente y un prototipo #ELS2014. Da igual
lo compleja que sea tu ideas, es cuestin de imaginacin y trabajo.
9. Cuando muestres tu prototipo no ayudes al cliente ni lo orientes, no estas
vendiendo, estamos aprendiendo #ELS2014 si nuestra solucin resuelve el problema
o entendiendo el problema de cliente. Estamos en el momento de escuchar y no de
hablar, tenemos que tener clara nuestro papel en las entrevistas, muestras tu prototipo y
observa y escucha la reaccin de tu cliente, si realizas las preguntas adecuadas tendrs
las respuestas adecuadas.
10. Siempre, siempre, siempre entrevista en profundidad durante y despus de
mostrar el prototipo #ELS2014. Conoce la opinin del cliente de cada punto de tu
prototipo, e investiga cmo le resuelve los problemas que tiene.
11. Pidele al cliente que sea sincero, incluso ms brusco y directo de lo normal. No deben
asustarte las crticas, de hecho debes buscarlas, es la mejor forma de afinar con tu
producto, de tener la solucin que resuelve el problema del clientes. Para eso, necesitas
que el cliente sea sincero, scale toda la informacin que puedas y no dejes que sea
condescendiente contigo #ELS2014.
12. Siempre hazlo con cliente reales, no con tu madre o hermanos, cliente real es cliente
real #ELS2014. Si existe una implicacin emocional con tu cliente, lo ms probable es
que se distorsionen los feedbacks, obteniendo unos resultados mucho ms positivos de
lo que debieran, que agradecern nuestros odos y nos alejar de la realidad.
13. Que el prototipo no funcione o no se entienda nunca es culpa de cliente #ELS2014
o del usuario. Los errores, los malentendidos, los fallos, son siempre, culpa tuya y de
nadie ms. Lo bueno, es que con todo aprendes, mejoras y perfeccionas.
14. Itera de cada grupo de feedbacks que se repitan, si no iteras no tienen sentido lo que
haces #ELS2014. Si te obcecas con tu idea y no eres capaz de iterar tras un feedback,
81

no conseguirs el objetivo final y seguirs anclado en el pensamiento tradicional.
15. Durante el uso del prototipo con el cliente mide, apunta y observa todo todo
todo #ELS2014. Con tu prototipo te has convertido en un investigador, y toda
buena investigacin parte de una hiptesis, sigue con un experimento y acaba con
la observacin y medicin de los resultados. Y no se te olvide documentar todo este
aprendizaje, esto es lo que Eric Ries llama la contabilidad de la innovacin ;-)
16. No confundas tus prototipos con campaas de marketing, son cosas diferente con
fines diferentes #ELS2014. Tu papel con un prototipo es aprender, en una campaa
de marketing es vender. Ten claro cul es tu fin en cada momento.
82
Y PARA FINALIZAR: LA BIBLIOGRAFA. TODO LO IMPORTANTE

EST EN LOS LIBROS :-)
Un resumen de algunos de los libros que me inspiran y me ayudan, aunque ya sabes que no
hay nada como la vida misma para aprender ;-)
1. Snyder, C. (2003). Paper Prototyping: The Fast and Easy Way to Design and Refine User
Interface. Morgan Kaufnann Publishers.
2. Ginsburg, S. (2010). Designing the iPhone User Experience: A User-Centered Approach
to Sketching and Prototyping iPhone Apps. Addison-Wesley.
3. Stickdorn, M. ,Schneider, J (2010). This is Service Design Thinking:Basics Tools Cases.
Bis B.V., Uitgeverij(BIS Publishers)
4. Gothelf J. , Seiden J. (2013). Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User
Experience. The Lean Series. CA: OReilly.
5. Savoia, A. (2011). Pretotype It. Alberto Savoia.
6. Sibbet, D. (2012). Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can
Transform Group Productivity. John Wiley & Sons, Inc.
7. Dan, R. (2009). The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with
Pictures. KWF Printing PTE Ltd.
8. Dan, R. (2011). Blah Blah Blah: What To Do When Words Dont Work. KWF Printing PTE
Ltd.
9. Osterwalder, A. Value Proposition Design. How to Create Product and Services
Customer Want. John Wiley & Sons, Inc.
83
#
5
Mtricas
Ttulo
Pon un CientificoSubttulo
de Datos en tu vida, o vete
cerrando tu startup
Justo Hidalgo
@justohidalgo
24symbols.com
Socio fundador de @24symbols. Antes en @denodo (Data Science).

Product Manager, Doctor en Informtica, profesor universitario. De
tecnologa a estrategia de negocio. Le encantan los libros ;)
84
5. Mtricas - Justo Hidalgo
ABSTRACT
Has creado una startup con una gran idea. Y sabes que los datos son cruciales, as que ya
has llenado tus pginas web de etiquetas de Google Analytics, y has creado un precioso cuadro
de mandos desde el que controlas las visitas, el ratio de rebote, las conversiones macro y micro, ...
eres un crack, con esto ya lo tienes todo controlado. Hasta que te das cuenta de que eso ya lo hace
todo el mundo, y por tanto no te da ninguna ventaja competitiva. Hasta que observas que hay
un nuevo concepto-palabro, el Cientfico de Datos, del que habla todo el mundo, y con muchas
startups empezando a meterse en ello.
Los datos no acaban con la analtica web; los fundamentos de estadstica, matemtica
discreta o aprendizaje automtico se utilizan ms y ms en los negocios digitales para comprender
al detalle el comportamiento explcito e implcito de los usuarios, optimizar los procesos internos
de la compaa, y, en definitiva, tomar mejores decisiones a partir de la informacin y anlisis
producidos a partir de los miles o millones de eventos que se realizan sobre nuestros servicios
cada da. Lo que hasta hace poco solo era posible por parte de grandes corporaciones, se convierte
en una realidad -y por tanto en una obligacin-, para las pequeas startups del mundo. Este
artculo introduce algunos de los conceptos y procesos bsicos de la Ciencia de Datos, y, sobre
todo, intenta exponer los desafos y oportunidades que ello conlleva.
CO-AUTORES
Han colaborado con sus comentarios y crtica constructiva al artculo, y por tanto son coautores (en orden alfabtico por apellido):
nn Henry Hernndez
nn Diego Semprn
nn Juliett Surez
85
LA ANALTICA WEB NO ES SUFICIENTE

En el artculo Mide o S Irrelevante publicado en el Espaa Lean Startup del 2013 [1],
resuma algunas metodologas y definiciones comnmente aceptadas por la comunidad de
empresas de base tecnolgicas. Qu es una mtrica, o cmo medirlas utilizando metodologas
iterativas e incrementales tales como la definida por Dave McClure, AARRR [2] son temas que
poco a poco se han convertido en lenguaje estndar. Mientras que hace dos o tres aos hablar de
AARRR era abrir una puerta a lo desconocido para muchas startups, me alegra ver cmo en la
actualidad cuando comienzo a definir cada uno de los puntos veo muchas caras de asentimiento,
y escucho muchos comentarios acerca de las experiencias de muchos de los asistentes.
Esto nos tendra que hacer sentir orgullo y satisfaccin. Pero lo cierto es que el mundo de
los negocios digitales va a toda velocidad. Y lo que ayer era innovador, hoy es algo obsoleto.
El marco AARRR no exige centrarse en servicios web. Y sin embargo, fue concebido casi
exclusivamente para este tipo de negocios, lo cul ha provocado que prcticamente todos los
ejemplos que uno puede encontrar (a menos que indague un poco) son sobre cmo medir datos
procedentes de las herramientas de analtica web ms tpicas, como Google Analytics, MixPanel,
o KissMetrics.
Es esto malo? En absoluto. Es necesario? Claro que s. Y suficiente? Pues no, amiguito,
pues no. No lo era en el 2012, mucho menos en el 2013, y en el 2014 hay muchas empresas para
las cules la analtica web es tan solo una pequea parte de todo el procesamiento analtico
realizado.
En mi opinin, hay dos vas principales que se estn empezando a abrir:
1. Existe una gran cantidad de datos web (es decir, piezas de datos obtenidas de
la interaccin web entre usuarios, proveedores y la propia empresa) que no se ha
considerado de manera habitual como parte de la analtica web. Es decir, aunque nada
en la analtica web terica impeda tener en cuenta esta informacin, el conocimiento
compartido y las herramientas disponibles restrigan implcita o explcitamente su
acceso. Por ejemplo, la creacin de cohortes (organizando usuarios a partir de su fecha
de registro) no suele ser una tarea fcil en muchas herramientas de analtica, por lo que
muchos usuarios se vean obligados a crear sus propias hojas de clculo para obtener
esta informacin. Hasta hace poco, muy pocas herramientas ofrecan capacidades de
marketing de atribucin, que permite asignar pesos a cada canal comercial para as
entender mejor la utilidad y xito de cada uno de ellos a la hora de captar potenciales
clientes. La medicin de KPIs no estndar como, en el caso de mi startup 24symbols,
86

el nmero de pginas de libros ledas por lector activo y mes se antojaba en muchos
casos demasiado compleja como para realizarlo en una herramienta al uso, por lo que la
decisin final fue procesar esta informacin directamente desde nuestros sistemas de
data warehousing.
2. Hay muchsima ms informacin disponible que la existente en tu propia pgina
web. Y las infraestructuras y herramientas disponibles para poder sacar jugo a esta
informacin, son cada vez ms sencillas y baratas. Estamos hablando de productos de
computacin en la nube [3][4], gestin de esa nube [5], herramientas de web scraping
[6], etc. Muchsimos servicios web ofrecen desde hace aos APIs (interfaces de acceso
programtico) que los desarrolladores pueden utilizar para integrar sus propios datos
con informacin meteorolgica, de geolocalizacin, fotogrfica o de lo que sea. Existe a
su vez desde hace mucho tiempo un directorio de APIs [7] que simplifica la bsqueda
e ingestin de estas capacidades. Pero lo ms importante es que, poco a poco, casi sin
darnos cuenta, nuestros competidores estn haciendo uso cada vez ms rpidamente
y de manera masiva de estas posibilidades. Con precios ms bajos y ms ancho de
banda y memoria, es posible para una pequea compaa tecnolgica de 4 o 5 personas
realizar procesamientos de datos que hasta hace unos pocos aos solo eran imaginables
en departamentos de grandes corporaciones, con millones de euros de presupuesto.
Y as nos enteramos de que no solo Amazon utiliza algoritmos propietarios de recomendacin
de productos, sino que Netflix (una startup en su momento) dedic gran parte de su presupuesto
de I+D a mejorar algoritmos de recomendacin para optimizar su capacidad de enganche con
sus usuarios cuando no contaban con suficiente catlogo de calidad: no busques cosas que no
vas a encontrar, sino que yo te enseo pelculas de mi catlogo que te van a interesar. Poco a
poco, empresas cada vez ms pequeas hacen uso de estas capacidades de procesamiento de
datos. La aparicin del concepto de servicio permite que empresas como Colbenson o Strands
puedan ofrecer capacidades de bsqueda y recomendacin de alta calidad a coste econmico.
Empresas como Denodo1 [8], centrada durante aos en medianas y grandes empresas, ya ofrece
una versin gratuita de su suite de virtualizacin de datos.
En resumen, ya no hay excusa para no aprovechar la explosin de datos disponibles y
procesarlos para nuestro beneficio.
Pero adems, ya no hay otra posibilidad. Todos tus competidores estn hacindolo ya. Los
que no lo hagan, dejarn de competir en breve.
1
Descargo de responsabilidad: el autor principal de este artculo trabaj en Denodo durante bastantes
aos (1996-2002, 2004-2011). Ya no lo hace, pero an as cree que tienen un gran producto.
87
EL NUEVO SEMIDIS DE LA JERGA STARTUP: EL CIENTFICO

DE DATOS
Durante muchos aos (creo que desde que existe la humanidad ;) ), si decas en una fiesta
que eras estadstico o matemtico, tus posibilidades de ligar o de convertirte en el centro de la
fiesta eran nulas, o negativas. Sin embargo, desde hace apenas unos pocos aos, el Cientfico de
Datos (Data Scientist en ingls) se ha convertido en el trabajo ms sexy del siglo XXI [9]. Ms
all de las modas (las empresas tecnolgicas tienden a caer en esto), la Ciencia de Datos se ha
convertido en una oportunidad enorme para gran cantidad de expertos que pueden proveer un
valor inusitado a los nuevos negocios digitales2.
Pero qu es un cientfico de datos? Si nos atenemos a lo que leemos en la prensa y en
algunos artculos, no podemos menos que asemejarlo a un semidis. Como podemos ver en este
famoso diagrama de Swami Chandrasekaran [10], existen decenas de elementos a conocer e
incluso dominar: desde temas de estadstica y matemticas a aprendizaje automtico, Big Data,
o Minera de Textos3.
Existe alguien que domine todas estas reas? Lo dudo. Pero de la misma manera que un
Arquitecto Software ha de conocer multitud de disciplinas aunque no las domine todas, la idea es
que un cientfico de datos sea consciente de las diferentes formas en las que un conjunto de datos
puede ser adquirido, procesado, analizado y visualizado. Y contar con un equipo de cientficos
de datos que tengan conocimientos especficos de las reas de inters para nuestra empresa, y
puedan sacar jugo de esos datos.
Hasta cierto punto, me recuerda a cmo la aparicin del Design Thinking hacia 2004-2005 motiv un
inters inusitado por parte de la industria de internet y tecnolgica hacia los antroplogos de profesin.
3
Hay otro artculo muy interesante, de Vincent Granville, que enlaza la Ciencia de Datos con las disciplinas
acadmicas y tecnolgicas ms comunes: http://www.datasciencecentral.com/profiles/blogs/17-analyticdisciplines-compared
88
Ilustracin 1 - La omnisciencia del Cientfico de Datos perfecto

(http://nirvacana.com/thoughts/becoming-a-data-scientist/)
CAPACIDADES BSICAS: TECNOLOGA, INFORMACIN, NEGOCIO

Desgraciadamente tengo malas noticias para vosotros, queridos lectores. Y es que ni
siquiera lo que describen Chandrasekaran o William Cleveland [11] es suficiente, pues nos falta
un tema fundamental: su enfoque con respecto al negocio.
Y es, en mi opinin, lo que diferencia a un cientfico de datos de lo que siempre se ha
denominado analista de negocio (business analyst). En business analytics, el experto
es capaz de recibir una encomienda de marketing, ventas o del equipo ejecutivo y aplicar las
tcnicas estadsticas y de gestin de datos adecuadas para devolver un informe o un resultado.
Pero ahora se espera an ms de un experto en datos, ya que es necesario que no solo entienda
las necesidades de negocio, sino que se adelante a ellas a partir de los propios datos y su propio
conocimiento del sector.
89

Una vez ms, se confirma que no es posible que una nica persona rena todas estas
caractersticas. Por ello, en el 2013, Harlan Harris, Sean Murphy y Marck Vaisman tras un anlisis
y entrevistas a diversos roles relacionados [12], llegaron a la conclusin de que existan cuatro
categoras principales de profesionales de datos:
1. Data businesspeople. Profesionales de datos centrados en producto y negocio. No
es un perfil tcnico, pero s un conjunto de profesionales sin miedo a tratar y lidiar con
datos, y con una alta comprensin de su utilidad.
2. Data creatives. Un perfil tcnico pero hbrido que son capaces de cacharrear con
diferentes herramientas y tcnicas.
3. Data developer. Es el ingeniero de software que sabe ms estadstica que un ingeniero
tpico, y ms de desarrollo que un estadstico medio.
4. Data researcher. El rol ms acadmico, centrado en los algoritmos y utilizacin
profunda y avanzada de las herramientas disponibles.
La imagen que aparece a continuacin, proveniente del artculo de OReilly previamente
mencionado [12], describe someramente las capacidades que ha de tener cada uno de estos
perfiles, dividindolo en:
nn Business: capacidad de pensar en qu problemas de negocio resuelve la manipulacin,
procesamiento y visualizacin de datos.
nn ML/Big Data: conocimientos tcnicos de Aprendizaje Automtico (ML, Machine
Learning) y Big Data.
nn Math/OR: conocimientos tcnicos de matemticas y Operations Research
(investigacin operativa).
nn Programming: conocimientos de programacin.
nn Statistics: y, por supuesto, conocimientos de la rama de las matemticas ms utilizada
en estos temas, la estadstica.
90
Ilustracin 2 - Organizacin de la Data Science

(http://radar.oreilly.com/2013/06/theres-more-than-one-kind-of-data-scientist.html)
De una manera un poco ms elaborada, esto significa que un Cientfico de Datos ha de

tener capacidades en las siguientes reas:
nn Comprensin del problema de negocio. Ha de conocer el idioma de negocio, las razones
por las que el proyecto en cuestion es necesario. Es decir, ha de poder comprender,
analizar y, si es necesario, discutir, el problema en cuestin y si merece la pena ser
resuelto (con o sin la ayuda de los datos).
nn Trabajo en equipo y metodologa. Porque, como creo que ya ha quedado claro, un
Cientfico de Datos por s solo, poco puede hacer, y es necesario trabajar en un equipo
que aglutine diferentes perfiles tcnicos y de negocio. Por tanto, el poder formar parte
de un equipo, y seguir adecuadamente metodologas giles de trabajo (como Lean
Analytics [13] en el caso concreto de Lean Startups) se convierte en algo fundamental.
91

nn Programacin. La adquisicin y procesamiento de datos exige un nivel mnimo de
programacin en diferentes lenguajes. Desde lenguajes declarativos como R, hasta de
alto nivel como Ruby on Rails. No es normal que a un cientfico de datos se le obligue a
crear aplicaciones profesionales para el usuario final, pero ha de ser capaz de crear un
back end de buen nivel, y un frontal suficientemente atractivo como para demostrar la
utilidad del trabajo realizado.
nn Estadstica y Matemticas. Del cientfico de datos se dice que sabe programar mejor
que un matemtico, y sabe ms estadstica que un ingeniero. Pues eso. Saber adquirir
datos y proponer modelos a partir del conjunto estndar de distribuciones existentes,
evaluar falsos positivos, o realizar inferencias estadsticas, son elementos mnimos
de la caja de herramientas de un cientfico de datos en la actualidad. Para modelos
estadsticos complejos se podr tirar de expertos en estadstica. Para todo lo dems...
nn Tcnicas de Aprendizaje Automtico y Minera de Datos. Porque un cientfico de
datos no solo realiza consultas complejas a bases de datos para entender bien el pasado,
sino que tiene que elaborar experimentos y actuaciones que nos dejen apostar por
posibilidades futuras.
nn Visualizacin de Datos. Lo peor que puede hacer un cientfico de datos es entregar
como resultado de su trabajo un lpiz USB con un archivo CSV con 10 millones de
resultados, y una conclusin en un prrafo de un fichero de texto. Vivimos en una poca
de sobrecarga informativa [14] y por tanto hemos de minimizar el esfuerzo requerido
para, al menos, entender el alcance de lo que se ha realizado. Afortunadamente, la
importancia de la visualizacin de datos, gracias a expertos como Hans Rosling [15] o
David McCandless [16].
Ilustracin 3 - Information is Beautiful, o cmo la visualizacin lo es todo para mejorar
92

la comprensin de los datos.
nn Presentacin de las conclusiones. Aunque esto es vlido para cualquier profesin,

cuando tu trabajo es escarbar en millones de piezas de informacin para sacar algo
relevante, el cmo se presentan los resultados es la diferencia entre una ms de las
miles de presentaciones acadmicas, aburridas y sin acciones posteriores o conseguir
que la audiencia abra los ojos y reaccione. El ejemplo ms conocido de esto, y sin entrar
en consideraciones polticas o de recursos econmicos, es el documental de Al Gore,
Una verdad incmoda. Otro ejemplo menos conocido pero igualmente impactante
para un servidor es este vdeo del anteriormente mencionado Hans Rosling en el que
explica el crecimiento poblacional global... con cajas de plstico [17].
Ilustracin 4 - Fotograma del vdeo de Hans Rosling sobre crecimiento poblacional
93
HERRAMIENTAS PARA LA NUEVA ANALTICA DE DATOS

Hasta hace pocos aos, si tenamos una web y pensbamos en analtica, el resultado era
Analtica Web :) Buscaramos un Google Analytics, un Coremetrics, un Omniture o un WebTrends,
nos iramos a la Web Analytics Association (ahora Digital Analytics Association [18]) para
ver cules de las mtricas estndar necesitamos, y a trabajar. Esto era un avance con respecto
a aos anteriores en los que la mayor parte de las empresas web se vean obligadas a medir
comportamientos y tomar decisiones mirando las trazas de sus servidores. Pero ahora mismo
esto es insuficiente. La analtica web sigue siendo crucial, pero es parte de un todo mucho ms
grande, complejo, pero tambin emocionante y con un potencial no visto hasta ahora. Tal y como
se ha comentado anteriormente, los datos son cruciales a la hora de tomar decisiones de negocio
informadas.
El problema? Pues que hacen falta muchas ms herramientas para sacar jugo a los datos
que nos llegan. Desde herramientas muy tecnolgicas, hasta herramientas que habrn de ser
utilizadas por los ejecutivos de las empresas. Tras haber buscado infructuosamente un listado
con estas caractersticas, este apartado pretende, de manera humilde, mostrar algunas de las
herramientas de anlisis de datos que puede necesitar una startup en sus primeros aos de vida.
Aunque mencionar herramientas comerciales de calado, tambin incluyo otras herramientas
de empresas ms pequeas, SaaS o de bajo coste de licencia, o herramientas gratuitas. Para saber
ms sobre las grandes herramientas corporativas siempre es posible irse a consultoras o analistas
como Gartner y echar un vistazo a algunos de sus cuadrantes mgicos [19]. La organizacin,
siguiendo los comentarios de los asistentes al evento Espaa Lean Startup 2014, y haciendo
uso de la tipologa de expertos en datos descrita en el apartado interior, ser de menor a mayor
dificultad de uso... es decir: desde herramientas para el CEO, hasta herramientas para el friki de
datos... perdn, el Data Researcher ;)
He tenido que dejar muchas herramientas en el tintero. El razonamiento ha sido muy simple:
he intentado aadir siempre las herramientas, comerciales o de cdigo abierto, o gratuitas, ms
utilizadas. Para ello me he basado en mi propia experiencia en algunas de las reas, y en la
investigacin a travs de firmas de analistas (p.e. Gartner, IDC o Forrester), listas de sitios web de
prestigio, etc. Como me he podido equivocar, se me han podido pasar herramientas importantes,
y como adems aparecen nuevos productos constantemente, que el lector no dude en ponerse en
contacto conmigo si tiene informacin de utilidad para siguientes ediciones.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, un Cientfico de Datos no ha de ser evaluado
por su conocimiento de herramientas sino, por encima de todo, por su conocimiento de las bases
acadmicas y tcnicas que le permiten poder seleccionar y utilizar aquellas herramientas y
productos que mejor se amolden a las necesidades de cada proyecto o investigacin.
94
Tipos de usuarios
nn Herramientas para el CEO. Poco nivel tecnolgico, inters por los datos. Que ningn
CEO/Director General se sienta herido en su orgullo :)
nn Data Businessperson. Nivel tecnolgico algo ms alto, capacidad para utilizar
herramientas de alto nivel
nn Data Creative. Nivel tecnolgico alto, capacidad para utilizar herramientas de alto
nivel y cacharrear con herramientas de complejidad media.
nn Data Developer. Nivel tecnolgico alto/muy alto, sin miedo a utilizar cualquier tipo de
herramienta.
nn Para el friki de datos: Data Developer avanzado/ Data Researcher. Utilizacin de
APIs, paquetes de programacin especficos, alto nivel de especializacin.
Dnde coloco cada herramienta? En el nivel ms alto que considero que se puede utilizar.
Por ejemplo, Excel es una herramienta con un potencial enorme, y que el ms friki puede
aprovechar. Pero tambin un CEO puede abrirla y tocar cuatro cosas. Por ello, va en el apartado
de Herramientas para el CEO. Sin embargo, el conjunto de paquetes SciPy para Python exigen
saber programar Python, conocer bien temas de aprendizaje automtico, ... as que decid meterlo
directamente en Para el friki de datos. Evidentemente todo es discutible, as que... feedback,
por favor! ;)
Tipos de herramientas
Esta es la parte ms difcil. No existe (o no conozco al menos, y he buscado bastante) una
organizacin relativamente estndar de todas las capacidades necesarias para un cientfico de
datos. As que, basndome en mi experiencia y tomando otros intentos como el arriba mencionado
en [10], he realizado la siguiente estructura bsica:
nn Adquisicin de Datos
nn Procesamiento y Anlisis de Datos
nn Visualizacin de Datos
Creo que en esto todos estaremos de acuerdo. Como sala una cantidad ingente de
95

herramientas en cada elemento de la estructura, he ido aadiendo otras:
nn Adquisicin de Datos
ETL y Virtualizacin de Datos
Web Scraping
nn Procesamiento y Anlisis de Datos
Anlisis y Modelado de Datos

Herramientas de workbench
Aprendizaje Automtico
Procesamiento de Lenguaje Natural
Interactive Analytics
Business Analytics
Analtica Web/Digital
Personalizacin/Recomendacin
Social Media Monitoring / Marketing
nn Visualizacin de Datos
Reporting (informes)
Cuadros de Mando
Y adems he aadido la categora Gestin de Proyectos de Datos que tan importante es
para cualquier tipo de proyecto.
Como podeis observar, no menciono ninguna solucin, sino herramientas que permiten
la creacin de servicios y productos que aprovechan los datos. Existen miles de empresas,
pequeas y grandes, que ofrecen soluciones utilizando estas y otras tecnologas y herramientas
internamente (Siri es un buen ejemplo de asistencia personal). Si ya es mucha pretensin por mi
parte elaborar la tabla de herramientas que tenis a continuacin, pretender mostrar soluciones
verticales sera ya una locura ;)
96

Rol objetivo / Tipo
de herramienta
CEO
Data
Businessperson
Data Creative
Adquisicin de
Datos
Friki de
datos
LabView,
MATLAB
ETL y
Virtualizacin de
Datos
Pentaho Kettle
Denodo,
Composite,
Microstrategy,
Talend
Ab Initio,
Apache Flume,
Amazon Kinesis,
Datastage, IBM
Denodo,
Kapow
Web Scraping
Procesamiento de
Datos
Data Developer
Microsoft
Excel
IBM Watson
Analytics
import.io,
Scrapy
Hive
Numenta
Anlisis y
Modelado de Datos
Azure Data
Factory,
Denodo
Express, Weka
Apache Tika
Berkeley Data
Analytics Stack
(Spark, Shark,
MLbase)
Apache
UIMA,
SciPy
para
Python,
Herramientas de
Workbench
Matlab,
Octave, R
Aprendizaje
Automtico/
Minera de Datos
IBM DB2
Intelligent
Miner, Oracle
DataMining,
RapidMiner,
DataRPM
Azure
Machine
Learning,
Context
Relevant,
Orange, Weka
Apache Mahout,
H20.ai, Mallet,
MLBase,
Prediction.io,
Spark MLLib
ScalaNLP
Procesamiento de
Lenguaje Natural
Cortical.io, HP
Autonomy,
Oracle Endeca,
Smartlogic
Bitext,
Luminoso
AlchemyAPI,
Apache
OpenNLP
NLTK,
Stanford
CoreNLP
Azure Stream
Analytics,
Intercom.io
Apache Chukwa,
Apache Storm,
BigQuery,
CitusDB,
ELK stack
(Elasticsearch,
Logstash,
Kibana),
HortonWorks,
Impala
Interactive
Analytics
97

Rol objetivo / Tipo
de herramienta
Data
Businessperson
Data Creative
Data Developer
Business Analytics
Pentaho,
Platfora
Microstrategy,
SAP Business
Objects, SAS
IBM SPSS,
QlikTech,
Tableau
Analtica Web/
Digital
Adobe Analytics
(Omniture),
IBM Digital
Analytics
(Coremetrics),
OpenText Web
and Social
Analytics1
Piwik,
WebTrekk,
Webtrends
CEO
Google
Analytics,
KISSMetrics,
MixPanel
Visualizacin de
Datos
Segment.
io
Liftigniter,
Colbenson,
Strands
Personalizacin/
Recomendacin
Social Media
Monitoring /
Marketing
Friki de
datos
Hootsuite,
Nielsen
BuzzMetrics,
Salesforce
Marketing
Cloud,
SocialBro,
Spredfast,
SproutSocial
Microsoft
Excel
Wolfram Alpha
Reporting
(informes)
Eclipse BIRT,
Pentaho
Visualization,
QlikView, SAP
Crystal Reports
Cuadros de
Mandos
Chartbeat,
Geckoboard,
Leftronic,
WebTrekk
Gestin de
Proyectos de Datos
Loom, Mercurial,
Wakari,
Google
Charts,
CartoDB,
Kibana, R,
Weka
InfoVis Toolkit,
OpenLayers
D3.js,
jQuery
Visualize
Jasper Reports
Git, GitHub
98
TIENE SENTIDO
PLANTEAMIENTOS
UN
CIENTFICO
DE
DATOS
LEAN?
El sentido de esta pregunta est relacionado con la reflexin acerca de las diferencias
fundamentales entre el negocio y la tecnologa. Un diagrama del informe de Gartner Integrating
the Transformation of Business and IT, de Mayo de 2009 [20] desmuestra de una manera muy
grfica el problema inherente que existen entre estas dos grandes reas en cualquier industria.
El ritmo de cambio que exige el negocio a los departamentos tecnolgicos es mucho ms rpido
que el que esos departamentos pueden proveer. Aunque las nuevas metodologas y procesos
ligeros han ayudado, lo cierto es que las dinmicas externas siguen siendo caticas: nuevos
proyectos, necesidades cambiantes, modelos de negocio que hay que probar de un da para otro...
Ilustracin 5 - Dinmicas de IT, Negocio y Externas (Gartner [20])
Ah se encuentra la disyuntiva existente entre los Cientficos de Datos y las necesidades

de negocio dependientes de esos datos. Se puede ser un Cientfico de Datos ligero, capaz de
acomodarse a las necesidades cambiantes de los negocios actuales? O, por el contrario, la
naturaleza de la gestin, el procesamiento y el anlisis de datos requiere unos tiempos y una
metodologa ms pausada?
Hay cierto inters en resolver este problema [21] y parece que el dilema fundamental es
hacer la pregunta correcta. Incluso durante el evento ELS 2014, y aunque solo sirva de ancdota
no significativa estadsticamente, los cientficos de datos all presentes apuntaban que durante
99

su trabajo diario s consideraban que, dada una pregunta correctamente planteada, ellos podan
ofrecer soluciones rpidas que iterativamente fuesen mejorando su calidad. De esa forma, se
podan tomar decisiones en cualquier momento aunque, obviamente, con cada vez menores
posibilidades de error. Mi propia experiencia en proyectos de integracin y anlisis de datos
apoyan esta postura.
Sin embargo, es aqu donde la formacin previa del Cientfico de Datos se antoja crucial.
Tal y como se describe acertadamente en el post de Cheng-Tao Chu, Why Building a Data
Science Team is Deceptively Hard [22], un cientfico de datos ha de (1) comprender y saber cmo
interactuar con complejos sistemas software ya existentes; (2) evitar errores de malinterpretacin
de los datos y de errneas asunciones a la hora de aplicar los cientos o miles de algoritmos
existentes en reas como Procesamiento de Lenguaje Natural, Aprendizaje Automtico, etc. y
(3) comprender lo suficiente de la naturaleza del producto que se est creando, y de su negocio
asociado, como para tomar las decisiones adecuadas. Es decir, volvemos al primer apartado de
este artculo: los cientficos de datos completos son UNICORNIOS. Habeis visto alguno? Yo
tampoco.
Por ello, no se puede hablar de Cientfico de Datos, sino de Equipo de Cientficos de
Datos, que trabajen conjuntamente y aprovechando sus caractersticas y fortalezas para entender
el producto, obtener la mejor informacin de los datos, tomar las mejores decisiones tcnicas e
ingenieriles y, todo ello, de manera ligera, iterativa e incremental. Si el responsable de negocio
de datos es capaz de encontrar ese problema, s parece factible que su equipo tcnico sea capaz
de elaborar hiptesis inicialmente sencillas para ir obteniendo resultados que puedan guiar al
proyecto.
An as, creo que existen unos cuantos desafos que no son siempre fciles de resolver:
nn Adquisicin y estandarizacin de datos. Los datos suelen provenir de lugares muy
complejos y en formatos muy heterogneos. Un alto porcentaje de todo proyecto de
datos se destina a esta primera fase de acceso y procesamiento bsico. En un proyecto
Lean, aunque se pueda limitar el conjunto de datos a una muestra estadstica fiable,
no podremos evitar este tratamiento. En Denodo, una empresa en la que trabaj durante
bastantes aos, era el responsable de ingeniera de preventa y, por tanto, de la creacin
de pruebas de concepto y demostraciones de las capacidades de los productos que
vendamos. Sin duda alguna, la creacin, adquisicin y procesamiento de conjuntos de
datos reales/realistas para su utilizacin estos desarrollos era siempre lo que llevaba
ms tiempo.
nn Tiempo de ejecucin. En algunas ocasiones la complejidad de la gestin de los datos
100

(debido a la heterogeneidad de sus fuentes y formatos, o de los algoritmos a ejecutar
sobre ellos en la fase de anlisis) es alta y se requieren horas y horas de ejecucin. El
planteamiento prueba y error no es tan vlido aqu, cuando un error puede requerir
horas, o das, de re-procesamiento.
nn Los errores ya mencionados de malinterpretacin de datos. Concretamente aqu me
interesan los errores causados por las prisas. Aunque toda Lean Startup ha de estar
constantemente en fase beta, tomar malas decisiones debido a una falta de comprensin
de los datos en los que se basaron, no es la mejor opcin.
No hay duda de que el concepto Cientfico de Datos es un palabro o buzzword. Pero
tiene una base mucho ms slida que la mayor parte de esas palabras de moda: un fondo acadmico
de decenas de aos (cientos en el caso de la estadstica); una necesidad existente y corroborada
por decenas de revistas de alto impacto acadmico; con la aparicin de tecnologas de bajo coste
que permiten a gran cantidad de empresas e instituciones ofrecer soluciones basadas en datos,
o tomar decisiones informadas a partir de estos; y, por supuesto, internet y la web, que abren
la posibilidad de acceder a grandes cantidades de informacin fcilmente procesable va APIs,
conjuntos de datos y servicios.
As que, si no quieres cerrar tu startup en breve, vete poniendo a un cientfico de datos a tu
lado, querido lector.
101
REFERENCIAS
[1] http://nodosenlared.com/espana-lean-startup-2013/
[2] http://500hats.typepad.com/500blogs/2007/06/internet-market.html
[3] http://aws.amazon.com/es/
[4] https://gigas.com/
[5] http://newrelic.com/
[6] http://scrapy.org/
[7] http://www.programmableweb.com/
[8] http://www.denodo.com
[9] http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century/
[10] http://nirvacana.com/thoughts/becoming-a-data-scientist/
[11] Cleveland, W. S. (2001). Data science: an action plan for expanding the technical areas of
the field of statistics. International Statistical Review / Revue Internationale de Statistique, 2126
[12] http://www.oreilly.com/data/free/analyzing-the-analyzers.csp
[13] http://www.leanalyticsbook.com
[14] http://www.informationdiet.com
[15] http://www.gapminder.org
[16] http://www.informationisbeautiful.net
[17] http://www.ted.com/talks/hans_rosling_on_global_population_growth
[18] http://www.digitalanalyticsassociation.org/
[19] http://www.jenunderwood.com/2014/03/16/analyzing-gartners-2014-magic-quadrant-for-biand-analytics-platforms/
[20] Gartner. Integrating the Transformation of Business and IT. John Mahoney, Ellen Kitzis.
ID#G00167927. 15 Mayo 2009
[21] M. Shcherbakov et al. Lean Data Science Research Life Cycle: A Concept for Data Analysis
Software Development. 11th Joint Conference, JCKBSE 2014 Volgograd, Russia, September 1720 2014 Proceedings, pp. 708-716.
[22] http://www.codecademy.com/blog/142-why-building-a-data-science-team-is-deceptivelyhard
102
ANEXO I: RECURSOS UTILIZADOS PARA EL ARTCULO

nn http://www.allenai.org/Content/Publications/Etzioni--Data_Scientists_Guide_to_
Start-Ups.pdf
nn http://blog.gnip.com/data-scientist-vs-data-tools/
nn http://cds.nyu.edu/wp-content/uploads/2014/05/What-I-Learned-AsPandora%E2%80%99s-First-Data-Scientist.pdf
nn http://www.codecademy.com/blog/142-why-building-a-data-science-team-isdeceptively-hard
nn Coursera /Johns Hopkins Specialization Track on Data Science: https://www.coursera.
org/specialization/jhudatascience/1
nn http://www.datasciencecentral.com/profiles/blogs/17-analytic-disciplines-compared
nn https://www.dynamicyield.com/2014/07/startup-data-science/
nn https://gigaom.com/2013/09/28/notice-to-startups-you-are-doing-data-science-wrong/
nn http://mlwave.com/ycombinator-2014-data-science-start-ups/
Principales recursos utilizados para la elaboracin de la tabla de herramientas

nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
http://www.creativebloq.com/design-tools/data-visualization-712402
http://www.datasciencetoolkit.org/
https://github.com/okulbilisim/awesome-datascience
http://www.jenunderwood.com/2014/03/16/analyzing-gartners-2014-magic-quadrantfor-bi-and-analytics-platforms/
http://www.kdnuggets.com/faq/learning-data-mining-data-science.html
https://medium.com/@shivon/the-current-state-of-machine-intelligence-f76c20db2fe1
http://www.predictiveanalyticstoday.com/top-15-free-data-mining-software/
http://www.predictiveanalyticstoday.com/top-data-mining-software/
http://www.quora.com/What-tools-do-you-find-the-most-useful-for-data-mining-dataanalysis-i-e-data-science
http://radar.oreilly.com/2013/03/fast-easy-to-use-scalable-data-science-tools.html
http://techcrunch.com/2013/01/25/yc-backed-segment-io-lets-developers-integratewith-multiple-analytics-providers-in-hours-not-weeks/
103
ANEXO II: GLOSARIO DE HERRAMIENTAS

nn Ab Initio (http://www.abinitio.com/). Procesamiento de datos e integracin de
aplicaciones. Comercial.
nn Adobe Analytics (Omniture) (http://www.adobe.com/solutions/digital-analytics.
html). Analtica web y digital. Comercial.
nn AlchemyAPI (http://www.alchemyapi.com/). Aprendizaje Automtico. SaaS.
nn Amazon Kinesis (http://aws.amazon.com/es/kinesis/). Procesamiento de datos en
streaming. Comercial.
nn Apache Chukwa (https://chukwa.apache.org/). Monitorizacin de sistemas distribuidos.
Gratuito.
nn Apache Flume (http://flume.apache.org/). ETL de grandes datos. Gratuito.
nn Apache Mahout (http://mahout.apache.org/). Biblioteca software de aprendizaje
automtico. Gratuito.
nn Apache OpenNLP (https://opennlp.apache.org/). Biblioteca software de procesamiento
de lenguaje natural. Gratuito.
nn Apache Storm (https://storm.apache.org/). Procesamiento de eventos en tiempo real.
Gratuito.
nn Apache Tika (http://tika.apache.org/). Extraccin y gestin de metadatos. Gratuito.
nn Apache UIMA (https://uima.apache.org/). Marco de gestin de analtica de contenidos.
Gratuito.
nn Azure
DataFactory
(http://azure.microsoft.com/en-us/services/data-factory/).
Composicin y orquestacin de servicios de datos. SaaS.
nn Azure Machine Learning (http://azure.microsoft.com/en-us/services/machinelearning/). Servicio de aprendizaje automtico en la nube. SaaS.
nn Azure
Stream
Analytics
(http://azure.microsoft.com/en-us/services/streamanalytics/). Gestin de eventos en la nube. SaaS.
nn Berkeley Data Analytics Stack (https://amplab.cs.berkeley.edu/software/). Stack de
cdigo abierto que integra diferentes tecnologas creadas por AMPLab (p.e. Mesos,
Tachyon, Spark, SparkSQL, MLib, ...). Gratuito.
nn BigQuery (https://cloud.google.com/bigquery/). Anlisis de datos en la nube. SaaS.
nn Bitext (http://www.bitext.com/). Anlisis textual, procesamiento del lenguaje natural.
Comercial.
nn CartoDB (http://cartodb.com/). Mapas. SaaS.
nn Chartbeat (https://chartbeat.com/). Cuadro de mandos y analtica web. SaaS.
nn CitusDB (http://www.citusdata.com/). Base de datos para analtica interactiva. Gratuito.
nn Colbenson (http://www.colbenson.com/). Bsqueda y recomendacin. SaaS.
nn Composite SW (http://www.compositesw.com). Virtualizacin de Datos. Comercial.
104

nn Context Relevant (http://www.contextrelevant.com/). Aprendizaje automtico.
Comercial y SaaS.
nn Cortical.io (http://www.cortical.io/). Procesamiento del Lenguaje Natural. SaaS.
nn D3.js (http://d3js.org/). Biblioteca javascript de manipulacin de documentos. Gratuito.
nn DataRPM (http://datarpm.com/). Aprendizaje automtico y procesamiento de lenguaje
natural. Comercial.
nn Denodo (http://www.denodo.com). Virtualizacin de Datos y Automatizacin Web.
Comercial.
nn Denodo
Express
(http://www.denodo.com/denodo-platform/denodo-express).
Virtualizacin de Datos y Automatizacin Web. Versin gratuita.
nn Eclipse BIRT (http://eclipse.org/birt/, http://www.actuate.com/). Informes. Cdigo
abierto, versin comercial de Actuate.
nn ELK Stack (http://www.elasticsearch.org/overview/). Stack de ElasticSearch, plataforma
de analtica (logtash, kibana, marvel). Gratuito.
nn Geckoboard (https://www.geckoboard.com/). Cuadro de mandos e integracin de
fuentes. SaaS.
nn Git (http://git-scm.com/). Sistema de control de versiones. Gratuito.
nn GitHub (https://github.com/). Servicio web de repositorio para Git. SaaS.
nn Google Analytics (http://www.google.com/analytics/). Analtica Web/Digital. Versin
gratuita y enterprise.
nn Google Charts (https://developers.google.com/chart/). Informes. Gratuito.
nn H20 (http://0xdata.com/). Aprendizaje automtico. Gratuito.
nn Hive (https://hive.apache.org/). Data warehouse para grandes conjuntos de datos.
Gratuito.
nn Hootsuite (https://www.hootsuite.com). Gestin de social media. SaaS.
nn HortonWorks (http://hortonworks.com/). Distribucin de Hadoop. Comercial.
nn HP Autonomy (http://www.autonomy.com/). Procesamiento de lenguaje natural.
Comercial.
nn IBM Datastage (http://www-03.ibm.com/software/products/en/ibminfodata). ETL,
parte de IBM Infosphere. Comercial.
nn IBM DB2 Intelligent Miner (http://www-01.ibm.com/software/analytics/solutions/
data-mining/). Minera de datos. Comercial.
nn IBM Digital Analytics (Coremetrics) (http://www-03.ibm.com/software/products/en/
digital-analytics). Analtica web y digital. Comercial.
nn IBM Analytics (http://www.ibm.com/analytics/watson-analytics/). Procesamiento de
lenguaje natural y analtica de datos. Comercial.
nn Impala (http://www.cloudera.com/content/cloudera/en/products-and-services/cdh/
impala.html). Motor SQL para Hadoop, cdigo abierto. Gratuito.
nn import.io (https://import.io/). Web scraping. Comercial.
105

nn InfoVis Toolkit (http://philogb.github.io/jit/). Toolkit de generacin de grficos.
Gratuito.
nn Intercom.io (https://www.intercom.io/). Anlisis de soporte online. SaaS.
nn JasperReports
(https://community.jaspersoft.com/project/jasperreports-library).
Reporting de cdigo abierto. Gratuito.
nn jQuery Visualize (https://github.com/filamentgroup/jQuery-Visualize). Plugin de
jQuery para reporting. Gratuito.
nn Kapow (http://www.kapowsoftware.com/). Automatizacin web. Comercial.
nn Kibana (http://www.elasticsearch.org/overview/kibana/). Visualizacin de trazas.
Gratuito.
nn KISSMetrics (https://www.kissmetrics.com/). Analtica web y digital. SaaS.
nn LabView (http://www.ni.com/labview/). Adquisicin y visualizacin de datos.
Comercial.
nn Leftronic (https://www.leftronic.com/). Cuadros de mando. SaaS.
nn Liftigniter (http://www.liftigniter.com/). Aprendizaje automtico para gestin de
clientes. Comercial.
nn Loom (http://www.revelytix.com/?q=content/loom). Gestin de proyectos de datos.
Comercial.
nn Luminoso (http://www.luminoso.com/). Procesamiento de lenguaje natural. SaaS.
nn Mallet (http://mallet.cs.umass.edu/). Paquete Java de procesamiento de lenguaje
natural y aprendizaje automtico. Gratuito.
nn MATLAB (http://es.mathworks.com/products/matlab/). Paquete software de
computacin numrica. Comercial.
nn Mercurial (http://mercurial.selenic.com/). Herramienta de control de versiones.
Gratuita.
nn Microsoft Excel (http://www.microsoft.com/excel). Hoja de clculo multipropsito.
Comercial.
nn Microstrategy (http://www.microstrategy.com/). Suite de inteligencia de negocio.
Comercial.
nn MixPanel (https://mixpanel.com/). Analtica web y digital. SaaS.
nn MLBase (http://www.mlbase.org/). Aprendizaje automtico. Gratuito.
nn Nielsen BuzzMetrics (http://www.nielsen-online.com/products_buzz.jsp). Social Media
Marketing. Comercial.
nn NLTK (http://www.nltk.org/). Paquete Python de Procesamiento de Lenguaje Natural.
Gratuito.
nn Numenta (http://numenta.com/). Plataforma de Aprendizaje Automtico e Inteligencia
Artificial. Comercial.
nn Octave (https://www.gnu.org/software/octave/). Lenguaje de computacin numrica,
GNU. Gratuito.
106

nn OpenLayers (http://openlayers.org/). Mapas, cdigo abierto. Gratuito.
nn OpenText Web and Social Analytics (http://www.opentext.com/what-we-do/products/
customer-experience-management/web-content-management/opentext-web-&-socialanalytics). Analtica web y digital. Comercial.
nn Oracle DataMining (http://www.oracle.com/technetwork/database/options/advancedanalytics/odm/index.html). Minera de datos. Comercial.
nn Oracle Endeca (http://www.oracle.com/us/solutions/business-analytics/businessintelligence/endeca/overview/index.html). Procesamiento de lenguaje natural.
Comercial.
nn Orange (http://orange.biolab.si/). Minera de datos y aprendizaje automtico, cdigo
abierto. Gratuito.
nn Pentaho (http://www.pentaho.com/). Suite de inteligencia de negocio. Comercial.
nn Pentaho Visualization (http://www.pentaho.com/product/business-visualizationanalytics). Visualizacin de datos. Comercial.
nn Pentaho
Kettle
(http://community.pentaho.com/projects/data-integration/).
Integracin de datos. Comercial.
nn Piwik (http://piwik.org/). Analtica web y digital, en cdigo abierto. Gratuito.
nn Platfora (http://www.platfora.com/). Analtica y visualizacin de datos sobre Hadoop.
Comercial.
nn Prediction.io (http://prediction.io/). Aprendizaje automtico en cdigo abierto.
Gratuito.
nn QlikTech (http://www.qlik.com/). Suite de inteligencia de negocio. Comercial.
nn QlikView
(http://www.qlik.com/us/explore/products/qlikview).
Reporting
y
visualizacin de datos. Comercial.
nn R (http://www.r-project.org/). Lenguaje de computacin numrica. Gratuito.
nn RapidMiner (https://rapidminer.com/). Aprendizaje automtico. Comercial.
nn Salesforce Marketing Cloud (Radian6) (http://www.salesforce.com/marketing-cloud/
overview/). Social Media Marketing. Comercial.
nn SAP Business Objects (http://www.sap.com/pc/analytics/business-intelligence.html).
Suite de Inteligencia de Negocios. Comercial.
nn SAP Crystal Reports (http://www.crystalreports.com/). Informes. Comercial.
nn SAS (http://www.sas.com). Paquete de software estadstico. Comercial.
nn ScalaNLP (http://www.scalanlp.org/). Procesamiento de lenguaje natural y aprendizaje
nn Segment.io (https://segment.com/). Integracin de herramientas de analtica web y
digital. SaaS.
nn SmartLogic (http://www.smartlogic.com/). Procesamiento de lenguaje natural.
Comercial.
nn SocialBro (http://www.socialbro.com) . Gestin de comunidad twitter. SaaS.
107

nn Spark MLLib (https://spark.apache.org/mllib/). Biblioteca para Spark de aprendizaje
nn SPSS (http://www-01.ibm.com/software/analytics/spss/). Paquete de software
estadstico. Comercial.
nn Spredfast (https://www.spredfast.com). Social Media Management. SaaS.
nn SproutSocial (http://www.sproutsocial.com). Social Media Management. SaaS.
nn Stanford CoreNLP (http://nlp.stanford.edu/software/corenlp.shtml). Procesamiento de
lenguaje natural. Gratuito.
nn Strands (http://recommender.strands.com/). Recomendacin. SaaS.
nn Tableau (http://www.tableausoftware.com/). Suite de inteligencia de negocio. Comercial.
nn Talend (https://www.talend.com/). Suite de cdigo abierto de inteligencia de negocios
e integracin de datos. Gratuito.
nn SciPy para Python (http://www.scipy.org/). Biblioteca de cdigo abierto en Python
para computacin numrica. Gratuito.
nn Scrapy (http://scrapy.org/). Web scraping. Gratuito.
nn Wakari (https://wakari.io/). Procesamiento de datos para Python en la nube. SaaS.
nn WebTrekk (https://www.webtrekk.com). Analtica web y digital. Comercial.
nn Webtrends (http://webtrends.com/). Analtica web y digital. Comercial.
nn Weka (http://www.cs.waikato.ac.nz/ml/weka/). Aprendizaje automtico. Gratuito.
nn Wolfram Alpha (http://www.wolframalpha.com/). Motor de computacin numrica.
Gratuito.
108
#
6
Traccin
Ttulo
All you need is Traction
Subttulo
Marta Domnguez
@marta_dominguez
the-i-thread.com
Asesora de estrategia e innovacin, experta en el desarrollo de negocios

digitales, profesora de escuela de negocios para startups y empresas.
109
6. Traccin - Marta Domnguez
TODO LO QUE NECESITAS ES TRACCIN!

La traccin es un estado sobrevenido. Un da viene un inversor y te dice de forma
dramtica que no tienes traccin. No te explicar nada, pero sabrs que tu proyecto ha quedado
automticamente rechazado.
Existen diferentes signos que destapan la existencia de traccin, incluidos la presencia de
ingresos, de usuarios o clientes, la firma de importantes acuerdos de distribucin o la atencin
hacia tu producto en titulares de prensa. Aunque en alguna medida todos son ciertos, he escrito
este captulo asumiendo una idea superior de la traccin, la que explica esta frase: Casi cada
startup muerta tiene un producto, lo que no tiene son suficientes clientes1.
As, la traccin, en sentido amplio significa que la cosa se mueve, y en sentido concreto
que hay pruebas de que tu producto est siendo capaz (gerundio) de atraer suficientes clientes.
Ojo! no hablo de atisbos en tendencias (MVP), sino de evidencias cuantitativas de la existencia
de demanda de clientes.
El periplo de la traccin consta de varias etapas. En todas ellas hay un sinfn de subidas
engaosas y otro tanto de cadas descorazonadoras, algunas con peligro real de muerte de la
startup.
RESPUESTAS SIN IMPACTO

Esos comportamientos de los que nadie se jacta en pblico: Acciones que consumen tu
tiempo y recursos, por no hablar de tu buen nimo, pero que dan un impacto cero. Son lo
que llamo acciones o,0.
DEBE IMPORTARTE LA TRACCIN?

Hay varios lugares en los que pensara para entender la traccin. Cualquier situacin creativa
en la empresa o de puesta en marcha de algo, en la que se pase de cero (comienzo de la nada) a
uno (funciona y adems se mueve!), te llevar, ms tarde o ms temprano, a cuestionarte por la
traccin. En las startups ese ciclo es extremadamente corto. Imagnate qu ocurre si adems la
idea de negocio se somete a una criba de experimentacin y validacin en una aceleradora.
La existencia de frases hechas acerca de la traccin es escasa. Considero que esta es una interesante
peculiaridad. Me top con ella en un libro de herramientas de traccin, Traction: A startup guide to
getting customers.
110

En el ltimo ao me he adentrado con varias de las startups de SonarVentures, un nuevo
concepto de lanzadera en la que participo como inversora y asesora, en las primeras etapas de
la traccin (s, la fase de traccin en una startup tiene varias etapas). Tambin he podido
avanzar con ellas en los siguientes tramos de crecimiento. Incluso ha habido un pivotaje del
negocio inicial, tras varios trechos.
Si tuviera que ofrecer un sinnimo del trmino traccin me acogera a la sabidura popular
del sector de Internet. Que dice: traccin es tirar para adelante. Y que uso, por ejemplo diciendo,
espero que mi marketplace de cursos formativos consiga situarse a la altura de Lynda.com en el
prximo trimestre.
Si atiendo a aspectos clave de negocio, los dos sinnimos de traccin que elegira seran:
crecimiento y escala bien.
ENCUESTA: PARA QU LA TRACCIN?

Algunos emprendedores han pensado antes sobre la importancia que la traccin tiene o ha
tenido en sus proyectos de nueva creacin. Puedes analizar esta lista con tu co-fundador o hacer
que tu equipo obtenga la suya. Coinciden las respuestas?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Para tener crecimiento y escalabilidad

Porque la recurrencia es clave
Para conseguir ventas: Sin ingresos, no hay negocio
Ser sostenible
Encontrar el momentum (en forma de oportunidad)
La accin es tu mejor profesor
Porque hay una idea de negocio que funciona en experimento / MVP y pudiera funcionar
ms all.
8. Porque no la tengo, ya que vendo muy poco, tengo muy pocos clientes,
9. Para seguir aprendiendo (sobre mi producto, nuevo mercado o idea de negocio)
10. Para poder preguntarte, qu significa realmente que mi idea no est creciendo?
Fuente: Respuestas a una encuesta informal que realic a los participantes a una de
mis conferencias una sesin colectiva de co-creacin- sobre el tema de traccin en el
marco de las herramientas lean. La encuesta tuvo lugar en Madrid, el 3 de octubre.
111
HERRAMIENTAS DE TRACCIN
Parece ilgico aplicar acciones que no van a tener impacto. Si sirve de consuelo dir que el
sentido comn ms fuerte sucumbe ante el ingente nmero de herramientas de traccin.
Evita las aventuras intiles

Algunas veces aparecen englobadas en la categora de growth hacking, pero el caso es
que las herramientas de traccin que se ponen a tu disposicin con sus cantos de sirenas forman
un amplio catlogo. La razn principal es que hoy en da estamos hablando de instrumentos web
muy atractivos y fciles de conseguir gratis o con precios muy asequibles.
Por eso es importante pensar en trminos de rendimiento. Estas son algunas claves para
mejorar tu efectividad en el uso de herramientas de traccin:
Saca mejor rendimiento al A/B Testing
nn Opcin o,0: CAMBIOS IRRELEVANTES. A/B testing para probar el efecto del cambio
de un botn de azul a verde.
nn Alternativa: PON EN PRCTICA. No todos los cambios en tu pgina web, supuesto
que ese es el canal principal de entrada de tus clientes, son significativos. Obviamente
el color de un botn no es significativo para traer ms clientes a tu puerta. S lo es, por
ejemplo, variar el pack de precios y oferta de productos includos.
Echa un vistazo primero a tu cifra de usuarios
nn Opcin o,0: HACER CAMBIOS SIN USUARIOS. Estoy empleando el trabajo intenso
de dos semanas en hacer un A/B testing cuando tengo slo 60 clientes insuficientes
para mi negocio B2B. Hacer el equivalente con 300 o 400 usuarios para un producto de
consumo y usuarios en el rango de varios cientos de miles.
nn Alternativa: PRUEBA CON CIFRAS DECENTES DE USUARIOS. Uno de los proyectos
marketplace de SonarVentures, por ejemplo, prob una versin de esta opcin en
una landing page de producto para probar entre dos modalidades de precios (con
descuento vs gratis). El problema es que un modelo marketplace hay dos variables:
necesita una cifra decente de usuarios, y una tasa de usuarios que traigan a otros
usuarios, igualmente decente, para empezar a probar.
112

Decide si es el momento de hacer SEO o de contratar PR
nn Opcin o,0: DEMASIADO PRONTO. Hacer SEO o contratar un publicista demasiado
pronto.
nn Alternativa: CREA TU MARCA PASO A PASO. Es importante distinguir entre
estrategias para principiar vs estrategias escalables. SEO tiene sentido en el trecho de la
fase de traccin donde ya cuentas al menos con un nicho donde tu marca es reconocida.
[El momento ms oportuno para SEO o SEM es un debate abierto incluso entre los
expertos del marketing online]
MS HERRAMIENTAS
Hay otras herramientas de marketing que los emprendedores utilizan habitualmente. A
modo de ejemplo, la lista que aparece a continuacin incluye nueve de las ms comunes para
pymes y negocios web.
La herramienta en s es lo de menos. La primera experiencia que tengamos para atraer
usuarios con cualquiera de ellas, casi con toda seguridad, nos devolver a los famosos cantos de
sirena. La promesa de xito fcil e infalible- no se cumple.
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Campaa de Street Marketing

Acuerdo de colaboracin en web de partner reconocido
Mailing a base segmentada de datos (2.500 usuarios)
Folleto en farola
Marketing online: Twitter
Incentivo de ventas a red de comerciales
Eventos
Plan de medios
App en Facebook
ESTA MTRICA S. ESTA MTRICA NO

Hay una pregunta que marca de forma inequvoca el paso de una startup del laboratorio de
las hiptesis y los prototipos al siguiente nivel, la fase de traccin.
Es esta: Cunto debera de crecer mi startup semanalmente?
La pregunta es idntica sea cual sea el producto que quieras comercializar, siempre que
113

sea una startup. La permanencia en la divisin, por usar un smil deportivo, se demuestra siendo
capaz de ir llevando a la puerta de tu innovador producto, de forma rpida, grupos de gente cada
vez mayores. Dejo aparte, por el momento, el grado de compromiso que estas personas pueden
tener con tu producto, para comprarlo o recomendarlo.
PORCENTAJE AL QUE DEBE CRECER UNA STARTUP

Esta cifra es universalmente conocida y est disponible para todo el mundo. Toda startup
debe crecer a un ritmo del 5-7% semanalmente2.
Sin embargo, el porcentaje es slo una respuesta parcial. Te habrs dado cuenta que falta
el numerador al que aplicarlo.
Al principio, tu producto no es conocido y es difcil que la gente asome por tu pgina web
en nmero superior al que forman el puado de curiosos espontneos y ese pequeo grupo de
gente, los early adopters, a los que con el producto mnimo viable y otros experimentos tu
novedosa idea ha conseguido interesar.
Entonces es cuando empiezas a probar diversas formas de aproximarte a ms gente.
CASO: ACTIVO LECTOR DE NEWSLETTER

En SonarVentures, por ejemplo, he conocido una idea para un negocio B2B2C, que ofrece a
proveedores un canal de distribucin (marketplace) con el que llegar a un segmento de clientes
interesado en startups y tecnologa. Esta startup ha trabajado el contacto a travs de la bandeja
del correo, con newsletter peridicas y publicaciones en blog que usan para promocionar las
funciones ms interesantes del producto. Tales como servicios de hosting en la nube o kits de
creatividad.
El equipo de esta startup meda las estadsticas de apertura y lectura de la newsletter. Cada
semana saba as: la evolucin del compromiso de la cohorte de lectores, el incremento semanal
de nuevos lectores, la tasa de abandono de la suscripcin, etc. Tambin podan ver si las visitas
a la pgina web su canal principal- crecan o no.
Como tantas otras cosas sobre el sector de las startups de Internet, este dato se ha convertido en una
especie de axioma. Su autor es Paul Graham, de YCombinator. Ubicada en Silicon Valley es quiz la mayor
y mejor aceleradora del mundo.
114

El marketplace es un caso especial. Conseguir muchas visitas a la pgina web es la mitad
del xito del modelo de negocio. Se trata de garantizar a los proveedores un lugar donde se
congregar mucha gente. En la mayora de los casos -a no ser que te vayas a dedicar al negocio
de la publicidad- el nmero de usuarios no importa. O lo hace muy poco. Tampoco importan los
usuarios que parecen pasar ms tiempo leyendo la newsletter o navegando en tu pgina.
ELIGE BIEN LAS MTRICAS DE TU NEGOCIO EMPRENDEDOR

Medimos lo que podemos y no lo que debemos. Justificamos esta solucin por su
pragmatismo pensando que es mejor una mal estrategia que ninguna estrategia. El problema
es que con una mal estrategia tendremos muchas probabilidades de caer en trampas que nos
retrasen de manera forzosa. Las alternativas estn ah y tampoco requieren esfuerzos importantes.
Son estas:
Identifica los usuarios que ms se involucran
nn Opcin o,0: QUE HAGAN LO QUE YO QUIERO. Quin no se ha preguntado (cada da),
cmo consigo que mis clientes hagan lo que yo quiero en esta pgina? El problema es
que la pregunta est equivocada. Por eso la poca actividad que puedas recoger en tu
pgina web.
nn Alternativa: LO QUE LES PIDES. Esto no va de cuntos usuarios tienes. Ni siquiera de
saber el nmero de usuarios activos. La clave es otra diferente: Sabras decir cuntos
usuarios se involucran en hacer algo que les has pedido?
Recupera del cajn tu modelo de negocio
nn Opcin o,0: LO QUE HACEN TODOS. Si has decidido seguir la corriente y medir
los mismos parmetros de actividad que recoge cualquier otra startup -ahora mismo
usuarios; ya ir viendo despus- el resultado de las mtricas dir poco de la salud de tu
idea.
nn Alternativa: ACTIVIDAD PRIORITARIA. El modelo de negocio es una variable
importante. El tipo de audiencia, de masas o temtica; el factor que ms predomina en tu
modelo de negocio, si el nmero de visitas (modelo publicitario), el nmero de usuarios
(modelo Premium, modelo larga cola) o el nm de clientes (modelo de suscripcin); y
otros condicionantes especficos de tu modelo de negocio definen de forma unvoca el
tipo de mtrCicas y la actividad que debe ser tu prioridad.
115

Selecciona tus usuarios ms importantes
nn Opcin o,0: TODO USUARIO SUMA. Cualquier nuevo usuario me interesa.
nn Alternativa: UNOS MS QUE OTROS. Es cierto que cada usuario cuenta, pero no
de igual forma. Al arrancar, cada negocio tiene una pequea cohorte de usuarios ms
interesante que las dems. Han hecho algo especial por ti. Le has pedido que te traiga
otras personas a ver lo magnfico que es tu nuevo producto y lo han hecho. Puede que
estn usando determinadas funciones de tu producto, que ni siquiera estaban en tu
prioridad promocionar. No esperes que este grupo sea muy numeroso inicialmente:
dentro del conjunto de todos tus usuarios es probable que apenas representen el 5%3.
CNTRATE EN TU 5%
Encontrar el 5% de tus usuarios que importan es relativamente fcil. Puedes empezar
identificando aquellos usuarios que han tenido una interaccin seria con tu producto. Esto
incluye, aunque no est limitado, aquellos usuarios que te han trado un nuevo usuario a travs de
la pgina de fans o de una promocin; los usuarios que se han decantado por una funcionalidad
particular de tu producto.
En los siguientes pasos se trata de proponer nuevas interacciones, cosas que hagan que
el usuario pase cada vez ms tiempo disfrutando en tu proyecto. Es importante que los puedas
marcar de algn modo, como se hace con las aves durante su migracin, para ver qu han hecho
pasados tres o cuatro meses.
ENTRE INTROSPECTIVAS Y RETROSPECTIVAS

En las reuniones que mantengo con emprendedores sobre el futuro de las ideas de nuevos
productos que usan Internet y que prometen beneficios incontestables para el cliente, ya sea
cliente particular o empresa, detecto la tendencia que todo este talento tiene al productismo.
Una corriente de personas que veneran el producto que han creado con sus manos, que confan
3
La estimacin del 5 % se la escuch primero a Jean-Denis Greze, director de estrategias de

crecimiento en Dropbox. Esta cifra confirma los datos - sin objeto estadstico - que he podido reunir
de mis experiencias en la construccin de diversos tipos de proyectos startup, algunos similares
en su concepto a Dropbox, otros con modelos de ingresos radicalmente diferentes. En esta
conferencia en video grabada para la red de inversin 500Startups se explican algunos ejemplos
de la estrategia del 5% de usuarios que son aplicables a cualquier negocio freemium: Choosing
Metrics, Running Experiments & Deciding When To Charge (http://youtu.be/8p6pXtLSqn0)
116

en que una solucin tan magnfica se vender sola.
Hay incursiones en modelos de suscripcin Premium en la distribucin de servicios de todo
tipo, de los juegos digitales a la popularizacin de pedidos sorpresa de artculos de conveniencia.
Cuando me preguntan a cerca del primer paso que habran de tomar para encarar la fase de
traccin, y les respondo que todo comienzo pasa por encontrar tu particular 5% de usuarios,
la mayora piensa en que existen frmulas estndar que aplicar a un servicio Premium, a un
Marketplace u otros tipos de modelos de producto. Les llama mucho la atencin que les cuente
que la respuesta est en otros temas que slo ellos, como creadores de la idea, deberan conocer:
saber cul es el problema al que corresponde su producto solucionador.
Este paso es complicado porque este ingeniero talentoso o ese innovador magnfico pierden
pie. Que te digan que debes aparcar el producto para conocer lo que tienes, la esencia del
negocio que has creado, es ms difcil de lo que se pueda pensar. Es como quitarse la ropa.
Y tiene un momento de temor: descubrir que tu idea es un fiasco; constatar que no es tan
buena como pensabais.
CRISIS DE IDENTIDAD?
Alex Grijelmo cuenta dos magnficos ejemplos acerca de la importancia de dar el nombre
preciso a las cosas; porque las consecuencias de vender un nombre u otro en la reaccin del
cliente usuario de los servicios ofrecidos por ese negocio no pueden tomarse a la ligera.
Si alquilamos un cuarto en una pensin y lo llamamos hotel, tarde o temprano (los clientes)
pediremos el desayuno en la cama; y si alquilamos una habitacin de hotel y la denominamos
pensin, en algn momento (como clientes) nos parecer excesivo el precio por noche (Alex
Grijelmo, La punta de la lengua, El Pas Domingo, 2.11.14, pg 12).
Lo relevante de estas situaciones no est en destacar la mayor o menor creatividad del
responsable de producto, el elemento que verdaderamente destapan es una de las causas que
ms he conocido que pueden estropear el arranque de cualquier producto novedoso: la falta de
correspondencia entre lo que dices solucionar y la realidad.
CASO: LAS COSAS QUE HACEN FUNCIONAR LA IDEA

Soy una startup que ha llegado a varios miles de usuarios utilizando el servicio preconfigurado para tiendas online de Shopify. Mi CTO todava no ha tenido que escribir lnea de
cdigo alguna. Cuando nos preguntan decimos que somos una tienda. Distribuimos productos
en varias secciones. Desde contratos de suministros a artculos de papelera para creativos. El
nmero de referencias en catlogo aumenta al ritmo que lo hace nuestra lista de proveedores.
117
Exacto, hemos ido a la misma escuela!: el producto es el instrumento ms importante.

Pregntate: Conoces las cosas que hacen funcionar la idea? La startup de esta historia, la
conozco muy bien, experiment con todo tipo de bases de usuarios (las consegui a travs de
acuerdos con diversas entidades). Pens que el selecto segmento de personas se interesara por
los productos. Pero los resultados no dijeron lo mismo.
A pesar de la preocupacin que les causaba se lanz a simplificar la idea. Volver a la
esencia. Entonces se dieron cuenta que lo que hacan tena como destinatario primordial un tipo
particular de proveedores. Y que era a ellos a los que deban llegar primero. No a los usuarios
finales. Haban montado otra cosa diferente a lo que haca funcionar su negocio.
EL MOMENTO DE PIVOTAR?
La pivotacin es un trance por la que no todas las ideas deben pasar. La pivotacin es
un instrumento que guarda una estrecha relacin con la fase de traccin. Es el proceso de
crecimiento el que nos dar las pistas que necesitamos para saber si la mejor salida es pivotar o
cerrar. Aunque antes deberamos aprender cmo hacerlo. Una de mis escritoras favoritas acerca
de Internet y la actualidad de sus startups (algo que hace diariamente desde Silicon Valley),
Sarah Lacy, nos advierte sobre algunos aspectos menos conocidos: Critico eufemismos como
pivotar, por el hecho de que muy pocos lderes (de startups) son capaces de reconocer los errores
y decir que lo sienten.
CASO: SESIN RETROSPECTIVA

En el ao largo que he colaborado estrechamente en SonarVentures con las startups que
ha acogido, vi mutar, de forma radical, el concepto de empresa aceleradora. En los comienzos,
SonarVentures se defini lanzadera de proyectos Internet. Pona en marcha startups a partir de
ideas conocidas y probadas en otros mercados que no fueran el espaol. Su objetivo principal fue
la mxima rentabilidad para inversores privados.
Pasados algunos meses, el encaje entre el producto de SonarVentures y el mercado espaol
de aceleradoras reforz ms el concepto de pre-aceleracin sobre el de aceleracin de ideas de
negocio. Ideas nuevas e ideas adaptadas. Adems descubri que tena mucho sentido ofrecerse
a financiar las primeras cantidades que necesita una idea para producirse de forma rpida
(entre diez y veinte mil euros). Entonces SonarVentures pas a autodenominarse productora de
startups. Este valiente cambio fue el culmen de un intenso periodo de sesiones retrospectivas
118
RESUELVE LAS DUDAS DE IDENTIDAD

Para finalizar esta seccin he resumido dos situaciones relacionadas con la traccin y las
dudas de identidad. En primer lugar aparece la forma en la que inconscientemente actuamos, a
continuacin te indico una alternativa para que logres un mayor impacto:
Comienza haciendo una sola cosa
nn Opcin 0,0: PRODUCTO FRANKESTEIN. Si aades alternativas dispares -a modo de
parches- con el objetivo de alcanzar el xito de un producto a toda costa, slo obtendrs
una suerte de producto Frankestein muchas piezas, poca consistencia.
nn Alternativa: SLO UNA COSA. La diversificacin de lneas de producto es una
estrategia de crecimiento en compaas establecidas. Pero su uso es contraproducente
cuando se hace durante el proceso de creacin de una nueva idea. Para ver algunos
ejemplos es interesante echar la vista atrs: las hoy grandes empresas de Internet
comenzaron haciendo slo una cosa: Google fue hacer posible las mejores bsquedas;
Amazon fueron los libros; y Facebook tuvo al hecho de hacer amigos sus foco empresarial.
Dedica tiempo a revisar tu idea
nn Opcin 0,0: GANAR TIEMPO. Si piensas que ya has dedicado suficiente tiempo a tu
idea y consideras que revisar la idea en marcha -en la fase de crecimiento- slo sirve
para despistarte del objetivo de crecer.
nn Alternativa: INTROSPECCIN. La introspeccin para alcanzar la esencia
de eso que hemos creado es una herramienta muy valiosa. Conocer la lista
de cosas que nunca formaran parte de lo que quieres que sea tu producto.
La declaracin de WhatsApp de no incluir publicidad en sus servicios de
mensajera (aunque a los consumidores nos parezca una decisin cuestionable
en cuanto a su aplicacin real) responde a una estrategia muy bien definida.
Adems es interesante saber que la estrategia que describe lo que no es, y no va a
ser, el producto en el proceso de su desarrollo es un instrumento que ayuda en la
comunicacin con nuestro equipo de trabajo. Con ello el talento suma esfuerzo en una
misma direccin.
119
ESCALAR: CANAL DE DISTRIBUCIN

Llega un momento en el proceso de traccin donde dar a conocer el producto no es
suficiente. Es necesario escalar los canales de distribucin. Piensa, dnde debe aparecer una
startup con un producto novedoso?
Veamos los lugares: Bsquedas de pago, SEM. Marketing de contenidos, sin duda. Mailing
y newsletters, van con lo anterior. Tambin blogs. White papers, ebooks gratuitos, guas tiles:
sin dudarlo, todo el mundo las ofrece. Redes sociales: s, qu otra herramienta amplifica mejor los
mensajes Estas cosas engrosan el tiempo de nuestras acciones sin impacto.
ENCUENTRA TU MEJOR CANAL DE DISTRIBUCIN

La frmula de ir probando y aadiendo canales segn van apareciendo en la lista de
herramientas, seccin novedades, es como la lotera. No es imposible ganar, basta con jugar
todos los nmeros.
Es tambin una solucin automtica. Despus de todo, pensamos, la mayor parte de
nuestros usuarios no se han dado de alta todava. La conclusin lgica es que no es el momento
de ser quisquillosos. Sacando toda la artillera a la calle, entre tanto ruido, algn usuario caer.
Ve adonde estn tus clientes
nn Opcin 0,0: BOCA A OREJA GLOBAL. Si confas en el boca a oreja mejor asegrate
que el canal que elijas tiene odos para el producto.
nn Alternativa: BOCA A OREJA DENTRO DE TU CANAL. Un ejemplo es la cafetera
de la plaza de una pequea ciudad. El mejor reclamo es una pizarra a la puerta del
establecimiento. La pizarra es el primer canal que ver la gente que pasea por all.
CASO: CAMBIO EL CANAL

El mismo Marketplace del caso anterior utiliz envos peridicos de descuentos y ofertas
para los profesionales de su segmento. La tasa de apertura de los correos fue alta y las visitas a
la pgina aumentaron. Para convertir el inters en las noticias de ofertas en inters de compra,
su equipo de marketing cre en primer lugar packs de productos con cierta marca, que ofreca
como oferta. El canal principal era su web y todava no tenan mucha marca, as que los packs de
ofertas pasaron sin pena ni gloria. Despus optaron por seleccionar contenidos. De esta manera,
120

ahora s, podan colocar el producto en los canales donde se mova su segmento de inters.
Sintoniza modelo de negocio con el canal
nn Opcin 0,0: CAF PARA TODOS. Piensas que en Internet existe una frmula global de
distribuir productos.
nn Alternativa: AJUSTA TU CANAL. El modelo de negocio (audiencia, cualquier
consumidor vs concreta; nmero de visitas vs. Nmero de usuarios vs. Nm de clientes)
es una variable importante.
Una startup cuyo modelo de negocio est basado en publicidad probablemente encuentre
en Facebook un lugar apropiado para amplificar acciones, en las que congrega a fans,
promete regalos por hacer clic o mostrar a otro amigo, etc. Si este modelo vira hacia un
negocio de pago, las visitas de usuarios no son tan importantes, y, en cambio, s lo es
comprar clientes o trabajar los socios.
Airbnb y Dropbox
AirBnb comenz su servicio de alojamiento alternativo con cierta popularidad en San
Francisco. Pero el conocimiento que tena la gente de su marca fuera de ciertos ambientes tekis
era todava limitado. Dnde estaba la comunidad mayor, y ms activa, de gente en busca de una
habitacin, entre los cuales muchos eran asiduos comentaristas de los lugares que alquilaban?
La respuesta fue la seccin de alquiler de una web concurrida, y muy conocida, Craiglist.
Por su parte Dropbox tena sus propios retos. Su producto no era el primero. Tampoco
el que ms nmero de funciones tena. Para distribuir el producto pens lo siguiente: la forma
de crecer era que cualquier usuario, aqul que no iba a comparar listas de especificaciones con
su competencia, usara el producto, viera lo que haca y fuera ste y la curiosidad de su red de
conocidos por ver qu era eso que haba usado para mandarle las fotos del ltimo fin de semana,
lo que haran el resto.
En esos ejemplos, est claro que la herramienta del boca a oreja (digital o en persona)
es algo que funciona. Siempre funciona. Pero lo que muestran es que la recomendacin social
funciona siempre dentro del canal de distribucin adecuado.
El canal que funcion para Dropbox (mailing), no es el mismo que funcion para AirBnb
(Craiglist). Todas las startups que han conseguido traccin han encontrado su propio canal de
distribucin. Cul es el tuyo?
121
CONCLUSIN Y CONSEJOS
En este captulo no he pretendido exponer nuevas teoras que llenen el hueco que existe
en la traccin. La gestin de una etapa tan importante para la creacin de nuevas empresas. Es
una verdad incontestable la carencia de teoras y metodologas que hablan de traccin. Nuevas
tcnicas de las que el growthhacking, por ejemplo, es slo un recin llegado a una lista que est
por construir.
Lo que s s -por experiencia- es que el proceso de traccin trasciende ms all del uso de
una u otra herramienta que sirva para que aumente el nmero de clientes que abrazan felices tu
idea de producto. Dar luz a lo que hay detrs del proceso de traccin ha sido mi objetivo principal.
El resultado ha sido un texto eminentemente prctico.
Por un lado, una gua de viaje con las experiencias y los obstculos que puedes encontrar,
para ayudarte a ti y a tu equipo en la fase no de preparacin. Aunque estoy de acuerde con que
el crecimiento es una tarea en la que nunca acabas, el proceso de traccin es algo con un inicio
y un fin.
As est la etapa principiante, donde lo que importa es dar a conocer el producto entre
los clientes y por eso hay acciones de marketing. No tienes una marca pero empiezas a registrar
los primeros resultados. Lo que te conduce a la etapa de eleccin de mtricas: significa que
debes quedarte con unos y desechar otros porque no son relevantes con el tipo de actividad de
la idea. Luego viene una tercera etapa, que es la de la etapa de crisis de identidad. Quiz la idea
no sea tan buena. O tan original. La cuarta, y para m- ltima etapa, la etapa de escalar, donde
aparecen muchas tareas propias de canal de distribucin.
Y por otro lado, el texto incluye una lista de consejos que puedes utilizar durante el desarrollo
del proceso de traccin para ser ms eficaz.
122
HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Evala tus peores acciones de traccin
Utiliza esta lista durante la etapa de traccin e identifica cuntas de las acciones que
realizas son en realidad acciones que no reportan resultado positivo alguno o tan escaso que este
es despreciable, y por tanto, no traen nuevos usuarios.
Qu porcentaje del tiempo dedica tu equipo a estas acciones 0,o?
Utiliza las filas en blanco de la lista para mejorar el resultado de tu proceso de crecimiento
anotando otras acciones o,0 -especficas a tu actividad, por ejemplo- que encuentres.
SI/NO
Sobre aventuras con herramientas intiles
Utilizas A/B testing para cambios irrelevantes?
Haces cambios y pruebas cuando todava no hay usuarios?
Inviertes en SEO demasiado pronto?
Sobre la eleccin de mtricas
Te empeas en que los usuarios hagan lo que quieres?
Utilizas las mtricas que otros hacen?
Cuentas todos los usuarios igual?
Sobre crisis de identidad
Construyes productos Frankestein?
Piensas que revisar no revisar ideas equivale a ganar tiempo?
Sobre el canal de distribucin
Esperas el boca a oreja incluso donde no estn tus clientes?
Piensas que hay una forma global de distribuir?
123
Resumen de consejos para crecer ms eficazmente

Utiliza esta lista para preparar el inminente proceso de traccin de tu negocio emprendedor.
Comprtela con tu equipo en reuniones de estrategia conjunta.
Consulta esta informacin tambin durante el proceso de crecimiento y anota en la columna
si ha sido efectiva o no.
Utiliza las filas en blanco de la lista para completar la lista de consejos que puedas encontrar.
S/NO
Evita aventuras con herramientas intiles
Pon en prctica A/B testing para probar rendimientos
Consigue un nmero de usuarios decentes antes de probar nuevos cambios
Crea tu marca paso a paso
Elige bien las mtricas
Identifica aquellos usuarios que hacen los que les pides
Selecciona la mtrica que marca la actividad prioritaria en tu negocio
Qudate con tus usuarios ms importantes: usa la regla del 5%
Resuelve crisis de identidad
Crea productos que hagan slo una cosa
Usa la introspeccin para revisar ideas
Encuentra tu mejor canal de distribucin
Una vez tengas tu canal, fomenta el boca a oreja
Ajusta tu canal a tu modelo de negocio. Resintoniza si es necesario
124
7
Crecimiento
Aqu hay dragones
Javier Megas
@javiermegias
javiermegias.com
Experto en estrategia y modelos de negocio empeado en cambiar el

mundo. Consejero de varias startups y fondos de inversin. Asesor de
empresas y organismos. Business angel. CEO de Startupxplore.
125
7. Crecimiento - Javier Megas
ABSTRACT
Mucho se ha escrito sobre las fases iniciales de una startup: cmo descubrir a los clientes
apropiados e identificar sus problemas, cmo disear el mejor modelo de negocio para resolverlos...
etc. pero. qu sucede despus? Cmo aceleramos y hacemos ms escalable el crecimiento de
nuestra startup?
El ELS2013 hicimos una introduccin a los diferentes motores de crecimiento que existan
y cmo funcionaban cada una de ellos pero este ao queremos ir un paso ms all: queremos
identificar, clasificar y compartir diferentes estrategias y tcnicas que ayudan a potenciar
el elemento ms importante en una startup cuyo modelo de negocio ya ha sido validado: el
CRECIMIENTO.
En este captulo vamos a adentrarnos en tierra desconocida (donde, segn los mapas
antiguos haba dragones - hic sunt dracones) y vamos a tratar de explorar tcnicas de crecimiento
evaluando diversas ideas para aplicar en cada una de las reas afectadas en la startup: producto
/ marketing / mtricas / analtica / trabajo offline / creatividad, etc.
COLABORADORES
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Anah Carmody
Pedro Prez
Elena Benito Ruiz
Justo Hidalgo
Pedro Rincn
Manuel Agudo
126
1. QU SON (Y QUE NO) LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN

STARTUPS?
A menudo leemos sobre startups que, aplicando una tcnica creativa consiguen multiplicar
varias rdenes de magnitud su crecimiento y creemos que esto va de recetas mgicas. De
trucos, cuando nada ms alejado de la realidad:
Growth is a mindset not a toolkit
Aaron GINN
Enfocarse al crecimiento en una startup no trata de encontrar una bala de plata, sino de una
forma de pensar con algunas caractersticas clave:
nn Decisiones basadas en datos, ya que para poder adoptar una u otra estrategia debemos
utilizar criterios cuantitativos es decir, necesitamos MEDIR.
nn Escalabilidad embebida, dado que cualquier decisin de producto debe tener en cuenta
el crecimiento, tanto para acelerarlo (referencia de usuarios, mejora de la velocidad de
crecimiento) como para eliminar aspectos que lo empeoran (procesos manuales o que
generan friccin).
nn Creatividad, ya que estamos en un espacio en el que existe una increble competencia
por la atencin de los usuarios, por lo que tcticas de ms de lo mismo no van a
funcionar.
nn Cuestionar reglas establecidas, muy de la mano del punto anterior. Si queremos
conseguir crecimientos explosivos s o s tenemos que dar un paso atrs y preguntarnos
el porqu de la forma en la que hacen ahora mismo las cosas. y si es necesario,
saltrnoslas.
Estos principios evidencian que el crecimiento no es una responsabilidad de marketing,
sino que requiere una aproximacin completa desde TODA la startup y con foco especial en 3
aspectos:
127
Este esquema evidencia algo que es la base para generar crecimiento en una startup: es
imprescindible que producto y marketing trabajen de la mano e integrados, y que todas las
decisiones relacionadas con estos mbitos estn soportados en nmeros medibles y comparables.
2. CUNDO ENFOCARSE EN EL CRECIMIENTO?

Una de las causas principales de muerte de una startup es enfocarse en el crecimiento
demasiado pronto, empearse en optimizar un producto que realmente no cubre las necesidades
de los clientes y como sabemos, el peor pecado que podemos cometer en una startup es
desperdiciar recursos en algo que no sirve de nada.
El ciclo correcto que deberamos abordar en nuestra startup es:
VALOR RETENCIN CRECIMIENTO GROWTH HACKING
El objetivo no es conseguir usuarios, sino usuarios retenidos que acabarn trayendo a mas
usuarios
Valor
El objetivo es identificar qu es lo que ms valor aporta a los usuarios y poner el foco en ser
capaz de entregarlo de la forma que ellos quieren.
Retencin
El objetivo es identificar estrategias que mejoren el uso, valor y monetizacin mientras los
128

usuarios utilizan y obtienen cada vez ms.
Crecimiento
El objetivo es identificar los mejores canales y estrategias de crecimiento de la base de
usuarios y generar crecimiento orgnico, lo que a menudo implica adoptar estrategias que al
principio no son escalables y no pasa nada. Se dice que los 1000 primeros usuarios no tienen
por qu ser escalables. Es una fase de descubrimiento.
Do things that dont scale
Paul GRAHAM
Growth Hacking
El objetivo es identificar las palancas de crecimiento ms escalables con una aproximacin
analtica y creativa pero slo una vez hemos identificado qu produce crecimiento orgnico.
Aqu ya s debemos enfocarnos a la optimizacin y en las decisiones basadas en mtricas:
I prefer the discipline of knowledge to the anarchy of ignorance. We pursue knowledge the way a
pig pursues truffles
David OGILVY
Es fcil entender el porqu de todo esto con dos sencillos

grficos, que nos muestran el embudo de conversin en
una startup que esta en la fase Valor o Retencin y que
ms bien deberamos llamar el plato de conversin (mucho
desperdicio).
Sin embargo, una vez hemos pasado por todas las fases
deberamos haber conseguido crear una estrategia de captacin
de usuarios/clientes correctamente segmentados, y un producto
pegajoso que hace que cada vez quieran ms, de forma
que nuestro embudo de conversin casi parezca un tubo de
conversin:
129

Es importante comprender que, a pesar de que el crecimiento siempre es importante en una
startup, la aproximacin que a l hagamos depender del motor de crecimiento de la startup
algo que analizamos en ELS2013 pero que recordamos brevemente. Hay 3 tipos de motores de
crecimiento en una startup.
nn PAGADO: Es el que tienen el 95% de los negocios, y se basa en utilizar tcnicas de
captacin de usuarios que cuestan dinero. Nuestro objetivo es que el coste de atraer
usuarios sea menor que el margen que sacamos de cada cliente.
nn PEGAJOSO: En este caso, aunque desde luego hay que atraer usuarios, el objetivo no es
tener muchos, sino un producto tan bien enfocado que haga que cada vez lo usen ms
hasta que se quemen y dejen de usarlo (churn) o se conviertan en usuarios de pago (es
el ms habitual en modelos freemium).
nn VIRAL: El objetivo es disear un producto que haga que sean los propios usuarios los
que nos traigan ms usuarios, lo que implica un coste de captacin que debe tender a
cero, y donde debemos poner el foco en las mtricas relacionadas con el coeficiente y la
velocidad viral
Entonces cuando nos deberamos empezar a centrar en serio en el crecimiento?. En mi
opinin, cuando empecemos a tener usuarios de pago y empecemos a percibir un crecimiento
orgnico de nuestra base de usuarios.
3. GROWTH FUNNEL Y CANALES DE ADQUISICIN

Tradicionalmente en el mundo de las startups existen dos formas de modelar y medir cmo
los usuarios se relacionan con nuestro producto
1. MTRICAS PARA PIRATAS (AARRR)
Un embudo en 5 pasos que contempla desde que Adquirimos usuarios, los Activamos,
los Retenemos, los monetizamos (Revenue) y conseguimos Referencias.
2. EMBUDO DOBLE (Marketing Funnel)
Se trata de un embudo con 3 fases principales: Conseguir clientes, Mantener clientes y
Crecer clientes.
Ambos enfoques son estupendos para modelar el crecimiento, en mi opinin dan pesos
similares a fases diferentes en cuanto a importancia por eso en mi opinin cuando hablamos de
130

growth realmente slo nos deben preocupar 3 grandes bloques y sobre todo, preocuparnos de
cmo innovar en ese embudo:
Foco en hacer crecer el nmero de usuarios que

descubren nuestro producto, ya sean trados por
nosotros o por otros usuarios
Foco en conseguir que los usuarios empiecen a usar el
producto, que lo prueben o hagan una accin significativa
para nosotros
Foco en hacer que los usuarios se enganchen a nuestro producto,

cada vez lo usen ms y sean ms proclives a pagar.
A expensas de que ms adelante nos centraremos en ideas para trabajar cada una de estas
fases, es importante entender que el crecimiento suele empezar por una eleccin correcta de
canales: al principio, en lugar de focalizarnos en probar los mximos posibles deberamos buscar
unos pocos canales mnimos viables (MVC) que nos permitan medir e identificar los canales en
los que debemos invertir ms agresivamente (es decir, canales donde el ratio entre el valor del
ciclo de vida del cliente y el coste de adquisicin es mayor).
Para poder valorar un canal debemos considerar un nmero de aspectos importantes:
nn Volumen: El nmero de usuarios que podemos adquirir por un canal es clave, y se
relaciona con el tamao mximo de mercado que podemos conseguir.
nn Segmentacin: Cuanto mejor segmentados y ms acorde al perfil de cliente que
buscamos, mejor ser la conversin. Por tanto la clave no es slo buscar volumen, sino
saber segmentarlo lo mejor posible (la clsica discusin si es mejor Adwords o blogs
temticos).
nn Tiempo: Es clave comprender cunto tiempo tardan en atravesar todo el proceso de
conversin los usuarios segn el canal del que vienen ya que impacta, y mucho, en la
velocidad de crecimiento.
nn Atribucin: Cuanto mejor podamos trazar a los usuarios y ms informacin tengamos
de ellos, mejor ser nuestra toma de decisiones y ms podremos ajustar el crecimiento.
131

Tambin es clave conocer el tiempo que tardaremos en conseguir datos de cada canal,
lo que tiene implicaciones en nuestra toma de decisiones.
nn Coste: Aunque la clave realmente no es el coste sino el valor de los usuarios adquiridos
a travs de un canal, cuanto ms bajo, mejor.
nn Escalabilidad: Cada canal tiene un punto de saturacin a partir del cual aunque te
gastes ms el nmero de usuarios nuevos no crece igual, o simplemente crece el coste de
adquisicin con el tiempo. Es clave medir este tipo de efectos e intentar contrarrestarlos
con tcnicas de crecimiento, efectos de red o viralidad.
Adems, es importante comprender que existen diferentes tipos de canales que debemos
balancear ya que aunque algunos produzcan resultados rpidos debemos balancearlos con
estrategias de ms largo plazo:
CANALES DE SALIDA: Canales donde somos nosotros los que hacemos el esfuerzo de
ir a por los clientes, y que suelen implicar un coste superior. Son canales ms intrusivos, pero
tambin de respuesta ms directa y rpida.
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Publicidad + SEM
Relaciones pblicas PR
Afiliados/embajadores
E-Mail
Venta directa / fuerza comercial
Eventos, Ferias
CANALES DE ENTRADA: Canales en los que trabajamos en que sean los clientes quienes
se vean atrados hacia nosotros. Son canales que funcionan a medio/largo plazo mediante la
entrega masiva de valor. pero que a cambio de este periodo de espera permiten bajar de forma
importante el coste de adquisicin.
nn
nn
nn
nn
SEO
Estrategias de contenidos
Blog
Social Media
132

CANALES INTERNOS: Aquellos que han sido integrados dentro de nuestra aplicacin o
producto y que ayudan a que los usuarios actuales atraigan nuevos usuarios
nn Referencia
nn Generacin de leads.
La eleccin del canal no slo debe venir motivada por el coste de adquisicin puro o por
la tasa de activacin sino por el valor de ese cliente a lo largo de su ciclo de vida y su conversin
en bloques posteriores del embudo (por ejemplo monetizacin, lo que implica trazarlo a lo largo
de todo el embudo y en mltiples sesiones).
Esto supone que no slo nos tenemos que preocupar de la famosa conversin en cada
fase, sino de la velocidad a la que atraviesan el embudo (o la friccin que se produce) y otros
aspectos importantes como la rentabilidad de cada segmento y canal.
Cules son las mtricas claves en cada fase?

Aunque la eleccin de las mtricas clave en cada fase es algo que depende absolutamente
del modelo de negocio (no se comportan igual un marketplace que un ecommerce o un freemium),
he intentado incluir algunas que suelen ser habituales en varios modelos de negocio:
1. ADQUISICIN (Y REFERENCIA)
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
# Visitas sin rebote

% visitas de calidad (por tipo de usuario o por origen)
Visitas a la pgina de registro
Coeficiente viral
# invitaciones enviadas de media
% gente que invita a otros usuarios
% gente aceptan invitacin
Duracin ciclo viral
2. ACTIVACIN
nn
nn
nn
nn
Se registran / dejan sus datos

Estn x tiempo
Hacen click en x productos
Ven ms de x pginas en cada visita
133

3. RETENCIN (Y MONETIZACIN)
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Visitas repetidas (diferentes periodos) Anlisis de cohortes

usuarios activos por periodo (DAU,WAU,MAU..)
% apertura y click de mails
Uso de caractersticas clave / interaccin con la plataforma
Coste adquisicin CAC / Valor del ciclo de vida del cliente CLTV
ARPU (Ingreso medio por usuario)
MRR (Ingreso recurrente mensual)
4. CLASIFICACIN DE LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO... Y ALGUNAS TCNICAS
Aunque es cierto que la mayora de las estrategias orientadas al crecimiento pasan por
hacer foco en la adquisicin de usuarios, la realidad es que no siempre esa es la respuesta: por
ejemplo, con motores de crecimiento pegajosos, suele ser ms interesante focalizarse en crear un
producto con una gran activacin y una retencin altsima (pegajoso) antes que poner el foco en
traer ms usuarios (que implica invertir en usuarios a corto plazo que al final puede que no se
conviertan en usuarios de pago).
Adquisicin (y referencia)
1. SEGMENTACIN
Identificar a los usuarios activos (y tambin idealmente a los PAUs -Powerful Active
Users- es decir, aquellos usuarios activos que utilizan mucho y a menudo la plataforma),
evaluar qu tiene en comn, qu pasos dieron antes de convertirse en usuarios activos
y potenciarlo.
Tambin implica adaptar la oferta/copy y navegacin al segmento de usuarios.
EJEMPLO: Pipedrive ajusta no slo el idioma sino tambin los testimonios que muestra
en su pgina en funcin del pas del que proviene el usuario de forma absolutamente
transparente, utilizando georeferenciamiento por IP.
En el caso del sitio de citas OKCupid el precio que se ofrece del algunos de sus productos
depende de la edad declarada por el usuario.
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2. FOCO EN CANALES
Identificar los porcentajes % de activacin en funcin los canales por los que vienen
los usuarios, pero no slo quedndonos con el primer nivel del embudo sino evaluando
el % de conversin en los niveles internos, sobre todo en retencin y monetizacin.
Una vez hecho el anlisis de rendimiento de cada canal a lo largo del embudo, tomar
decisiones para fortalecer los mejores y abandonar o disminuir el esfuerzo en los que
peor convierten.
EJEMPLO: Imaginemos que tenemos una plataforma donde los lectores de libros de
misterio pueden registrarse, utilizarla para discutir sobre sus libros favoritos (gratis)y,
los usuarios Premium pueden subir su biblioteca.
Ahora vamos a hacer un experimento de adquisicin en dos canales diferentes, por un
lado con anuncios segmentados en Facebook a amantes de los libros y por el otro, con
un post patrocinado y banner en uno de los principales blogs de libros de misterio, y
vamos a imaginarnos que el coste de ambos es el mismo.
Con Facebook hemos atrado 1.000 visitas, de las cuales se han registrado 200. Con
el blog hemos atrado slo 300, de las cuales se han registrado 60. A priori si slo
tuviramos en cuenta este dato nos decantaramos por Facebook, pero si tenemos
correctamente etiquetados a los usuarios, descubrimos que de los 200 que ha trado
Facebook slo 35 son usuarios activos y 10 se han hecho Premium, mientras que de los
60 usuarios del blog, 40 son usuarios activos y 16 son Premium.
Conclusin: donde realmente debemos poner el foco (mientras siga siendo escalable) es
en el canal blog, ya que convierte mucho mejor en donde nos importa, en la monetizacin.
3. CROSS-CHANNELS
Una de las mejores estrategias para crecer es utilizar el trfico de un tercero que ya tiene
suficiente volumen de usuarios y visibilidad, e integrar nuestro producto en su ciclo de
crecimiento.
Esta estrategia de vampirizar trfico ha sido usada en algunas de las tcticas de
crecimiento ms conocidas de la historia, y aunque tiene detractores que la denominan
spam, la realidad es que resulta muy efectiva.
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EJEMPLO: AirBnB utiliz esta estrategia en una de las tcticas de crecimiento ms
conocidas de los ltimos tiempos. AirBnB necesitaba ms trfico y visibilidad, y
Craiglist era uno de los sitios nmero uno del mundo en anuncios clasificados, as que
sus fundadores decidieron utilizar esto parar su provecho.
Para ello, crearon una funcionalidad Enviar a Craiglist en su producto, de forma que
cualquiera que quisiera alquilar su apartamento poda ponerlo tambin en Craiglist de
forma muy sencilla, incluyendo una URL que llevaba a los visitantes a AirBnB. Para ello
crearon una integracin a base de ingeniera inversa del proceso de inclusin de un
nuevo anuncio en Craiglist, ya que la plataforma no tena ninguna API ni mtodo que
permitiese hacer este proceso.
4. REFERENCIA
Implementar por defecto el proceso de invitar, a ser posible como parte del proceso de
activacin o de uso de la herramienta. Es una de las tcnicas ms habituales, y suele
tener dos enfoques, dependiendo del producto:
nn Para plataformas transaccionales, se basa habitual en ofrecer mejores condiciones o
descuentos a cambio de invitar a amigos.
nn
nn En plataformas de comunicacin o sociales en descubrir quin utiliza ya la
herramienta, e invitar a los que todava no la usan.
EJEMPLO: LinkedIn es un ejemplo de obligada mencin en este punto, dado que tiene
un ciclo viral muy interesante: por un lado cuando un usuario se da de alta en LinkedIn
en uno de los pasos se le ofrece la posibilidad de conectar e invitar a todos los contactos
de su agenda, y por otro lado a los usuarios existentes se les avisa cada vez que un
nuevo contacto de su agenda entra en la red (lo que potencia la retencin).
En el primer caso, el mejor ejemplo al que podemos acudir es el de Dropbox, que desde
sus primeros das ofrece espacio adicional de almacenamiento si un usuario invita a
otro y consigue que ste se registre.
5. CRECER SOBRE USUARIOS ACTUALES
En casos donde el producto que desarrollamos permite a otros usuarios o negocios
desarrollar su actividad online, podemos utilizar una estrategia para crecer con ellos.
136

Esto implica subvencionar o incluso regalar el producto si el usuario mantiene una
referencia al mismo (desde el habitual powered by hasta aplicaciones que nos bonifican
si las mencionamos).
EJEMPLO: La aplicacin para la gestin de mtricas en aplicaciones Mixpanel utiliza
como forma de medir su uso data points, y por defecto en la versin gratuita se incluyen
25.000 al mes. Si optamos por convertirnos gratuitamente en partners y poner un
badge de Mixpanel en el pie de nuestra pgina, nos regalan 200.000 adicionales.
Esta tcnica tambin la utilizan sitios como Wordpress, Mailchimp, etc.
6. EMBEDS / PLUGINS
Una excelente forma de optimizar visitas y conseguir trfico es mediante el uso de
widgets, plugins, badges o elementos embebibles. La idea es que el usuario se pueda
llevar parte de su contenido a otros sitios (su blog, pginas de empresa, agregadores)
pero manteniendo el enlace al sitio original.
EJEMPLO: Aunque ahora nos parece de lo ms normal, la explosin de trfico de
Youtube tuvo mucho que ver con su capacidad para llevarse de forma muy cmoda sus
videos, y poder integrarlos en cualquier parte (de hecho, muchas bandas utilizaron esta
estrategia para incluir sus videos en MySpace).
Otro ejemplo muy interesante es el de Optimizely, que cuando alguien busca ab
testing en Google es capaz de mostrar embebido en los resultados un anuncio de
Adwords donde el usuario puede probar la su servicio metiendo la direccin a analizar.
7. AFILIACIN / ACUERDOS
Conseguir atraer a usuarios convenientemente segmentados es a menudo complicado,
dado que implica invertir mucho en captacin y generar estrategias de contenido a largo
plazo. Sin embargo, existen redes de afiliacin donde podemos conseguir rpidamente
y de forma escalable trfico bien segmentado siempre que estemos dispuestos a ceder
un % de los ingresos generados (CPA, Coste por Adquisicin) o pagar por cada potencial
cliente (CPL, Coste por Lead).
Otra lectura de esta estrategia puede ser generar acuerdos con sitios con productos
complementarios y disear campaas cruzadas de forma que a los usuarios de ambos
sitios se les planteen paquetes conjuntos.
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Activacin
1. ONBOARDING
Una de las mejores formas de potenciar la activacin (extremo a extremo) y hacer
que los usuarios se conviertan en usuarios activos es realizar procesos guiados que
simplifiquen el alta, expliquen el valor del producto y den pasos claros para comenzar
a utilizarla.
EJEMPLO: Tras analizar en detalle los datos de nuevos registros en Twitter y el
comportamiento posterior que tenan los usuarios, se dieron cuenta de que el factor
clave que haca que un usuario comenzara a utilizar activamente Twitter y se convirtiese
en usuario era que tena que seguir al menos a 5-10 usuarios.
Una vez identificado el elemento, se introdujo como paso clave en el proceso de
onboarding el ofrecer al usuario seguir a cuentas que pueden ser de su inters, ya sea por
mbito geogrfico o sectorial y se trata de un onboarding obligatorio, es decir, aunque
el usuario quiera no puede dejarlo a medias, debe acabarlo (ya sea saltndose pasos o
completndolos, pero debe llegar hasta el final).
Pinterest hace algo similar, pero a travs de seguir a algunos usuarios escogidos por la
plataforma automticamente.
2. BONIFICACIN
Una de las estrategias ms clsicas para conseguir que un usuario potencial se registre
pasa por establecer algn tipo de recompensa que para conseguirla es necesario
registrarse (desde muestras de producto hasta descuentos, infoproductos tales como
guas, ebooks, informesetc).
Un enfoque similar pasa por ofrecer informacin parcial si el usuario no est registrado
o no ha pagado (no mostrar enlaces como hacen algunos foros o mostrar slo parte de
la informacin de un perfil, como hacen redes sociales).
EJEMPLO: Varios sitios de informacin empresarial como Infocif, Axesoretc.
muestran informacin parcial de las empresas en su base de datos, pero si el usuario
quiere informacin adicional habitualmente debe registrarse y luego pagar.
138

3. EXCLUSIVIDAD
Pocas cosas hay que generen ms ganas de registrarse a un usuario que la exclusividad,
ya sea sta generada artificialmente o se base en la necesidad de que el aporte de nuevos
usuarios sea gradual y controlado.
EJEMPLO: Muchsimos productos han conseguido aprovechar de forma exitosa esta
tcnica, sea mediante procesos de uso slo por invitacin, (como hizo Pinterest en
sus primeros tiempos), mediante colas de espera (aprovechado magistralmente por
Mailbox), o incluso mezclando las colas con la posibilidad de saltarse puestos en la
cola si se traen nuevos usuarios o se realizan tweets promocionales.
4. FOCO
A menudo una de las mejores formas de atraer usuarios de calidad es con una estrategia
de contenido pero desgraciadamente es complicado mantener la atencin del usuario
si el contenido no est perfectamente ajustado a lo que est buscando en ese momento.
Por ello, una estupenda estrategia es generar un gran nmero de landing pages sobre
el mismo producto pero que resuelvan una nica duda cada una, y al final incentiven
el alta/uso del producto lo que combinado con una buena estrategia SEO mejora de
forma muy importante la activacin.
EJEMPLO: Una de las compaas que mejor han sabido aprovechar esta tcnica es
Mint, el software de gestin financiera, que crearon varias landing, cada una enfocada
a una funcionalidad o problema que podran tener sus potenciales usuarios y una
llamada a la accin para resolverlo mediante el uso de su software clara y bien diseada.
5. FACILIDAD
Todo lo que suponga eliminar friccin en el uso de un producto es algo absolutamente
recomendable, sobre todo si tiene que ver con uno de los pasos ms complejos: el de
la activacin/registro. Por ello es clave identificar (midiendo) y probar (mediante tests
A/B) distintas estrategias para hacer ms sencillo el proceso de registro.
EJEMPLO: El uso de redes sociales para el acceso y registro a los sitios tiene como
principal motivo ste: el nmero de campos a rellenar disminuye de forma dramtica, lo
que mejora mucho la conversin (se habla de que cada campo adicional en un formulario
de registro degrada la conversin entre un 3% y 5%).
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6. CONFIANZA Y PRUEBA SOCIAL
Es un hecho probado que la activacin mejora de forma importante (se habla de ms
de 12x!) cuando el uso del producto o plataforma ha sido recomendado por alguien
de confianza. Con esta idea en mente, se han diseado diversas estrategias enfocadas
en generar confianza en el usuario durante el proceso de alta: testimonios, opiniones,
prueba social o widgets.
EJEMPLO: La forma tradicional de generar confianza es a travs de uso de testimonios,
a ser posible de personas cercanas a nuestra red o de influenciadores, as como de
aprovechar la prueba social (cuanta ms gente utiliza el producto o habla de el, mayor
confianza).
Sin embargo, ltimamente se estn utilizando cada vez ms widgets, como facepile
de Facebook, que permite ver qu amigos de tu red (con sus fotografas, si estamos
conectados a Facebook) junto al botn de registro lo que mejora de forma importante
la activacin.
Retencin (+ Monetizacin)
1. PATRONES DE USO BASADOS EN DATOS
Para poder potenciar de forma importante la retencin es absolutamente clave
comprender primero qu sucede con los usuarios antes y despus de darse de alta
y cmo usan el producto, e identificar patrones que permitan analizar qu tienen en
comn los usuarios que se convierten en usuarios ms activos.
EJEMPLO: Uno de los mejores ejemplos de esto es lo que hicieron en Groove con las
mtricas de bandera roja. Aunque conseguan que los usuarios se dieran de alta, se
encontraron con un problema importante: tenan unas tasas de abandono de usuarios
al mes que no paraban de crecer (churn >4,5%), pero no saban por qu y tras analizar
el comportamiento de sus usuarios activos, descubrieron que los usuarios que NO
se daban de baja durante el primer mes tenan dos factores en comn: un tiempo de
primera sesin mucho ms largo que los que s se daban de baja (3:18 vs. 0:35) y el
nmero de login al da era muy superior (4.4 veces vs 0.3).
Cuando descubrieron que el motivo era que no tenan muy claro el uso del producto,
mejoraron sus procesos de onboarding y flujo de la aplicacin y sus mtricas mejoraron
de forma importante.
140

2. ELIMINAR FRICCIN EN USO
Para potenciar la retencin, uno de los aspectos clave es identificar todos los puntos
donde se genera friccin en el ciclo de vida de usuario, y mejorarlos. Es un proceso
clave y continuo, pero si conseguirnos disear una UX/experiencia de uso optimizada
al flujo que considera natural el usuario veremos mejoras importante en las mtricas de
uso.
Otra posible estrategia, no tanto desde un punto de vista de soporte sino de gestin
de usuarios es disear una serie de reglas proactivas de forma que, antes que el propio
usuario tenga el problema la aplicacin le preste ayuda, incluso mediante la intervencin
de una persona de soporte (por ejemplo, si tarda un 50% ms de lo habitual en el proceso
de incorporar una compaa a su ficha, se le muestran indicaciones en su propia ficha
sobre cmo y por qu se hace el proceso).
3. PERSONALIZACIN MASIVA POR USO
Una de las mejores formas de generar retencin es hacer que los clientes no deseen
dejar de utilizar nuestro producto. Para conseguirlo, nada como hacer que el uso del
producto se adapte/personalice cada vez ms al usuario, de forma que cuanto ms
tiempo invierte en l, ms valor recibe. Otra forma de enfocarlo es que cuanto ms
contenido y tiempo compromete, ms difcil ser dejar de usar el producto (es decir, el
usuario se autogenera barreras de salida)
EJEMPLO: A pesar de que tcnicamente Google + es un producto ms slido que
Facebook, no ha tenido el xito que se esperaba algo fcil de entender en clave de lo
anteriormente descrito: cuanto ms se usa Facebook mayor es la barrera de salida (ya
que implica crear de nuevo la red, personalizar el perfil, aprender cmo funciona y sobre
todo, crear una nueva reputacin).
Adems de todos los ejemplos anteriores existen mltiples recursos en los que conocer
y estudiar las principales tcticas para generar crecimiento explosivo, como:
nn GrowthHackers
nn Petithacks
nn Growth.digital
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5. PREGUNTAS QUE PUEDEN AYUDAR A ENFOCAR EL

CRECIMIENTO
A menudo para identificar las mejores estrategias de crecimiento es buena idea tomar
cierta distancia de la actividad diaria de la startup y cuestionarse algunos aspectos:
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Cul es la funcionalidad base de mi producto?

Cul es la que atrae el crecimiento?
Cmo puedo embeber el crecimiento en el uso del producto?
Dnde estn mis usuarios y dnde me puedo integrar para escalar?
Cul es el mejor sitio para atraer usuarios y conseguir crecimiento exponencial
gastando lo menos posible?
Qu est haciendo que mis usuarios se resistan a registrarse?
Qu puedo hacer para que mis usuarios me encuentren por s mismos?
Qu funcionalidad es la que ms se usa?
Qu tipos de usuarios tengo segn cmo usan mi producto?
Por qu cada tipo lo usa de esa forma? qu espera conseguir?
Qu hicieron los usuarios de mejor calidad al registrarse? qu los diferencia de los
dems en cuanto a cmo usan el producto?
142
#
8
Design
Thinking
Ttulo
Design Thinking vs Lean Startup:

Primeros pasos de un encuentro afortunado
Subttulo
Juan Gasca
@JuanGascaTC
thinkersco.com
Designpreneurship expert and Creativity Angel. Beyond design thinking,

focus on Agile and Customer Development management. Forever a
curious boy.
143
8. Design Thinking - Juan Gasca
ABSTRACT:
El auge del modelo Lean Startup ha llevado muchas startups a cometer el error comn
de confundir emprender con crear, sobre todo, experimentos con mtricas y la bsqueda de la
validacin. Un ansia por validar que finalmente hace que el modelo Lean Startups se convierta
paradjicamente en la metodologa menos Lean. La principal causa, no haber pensado y fijado
la base de un buen producto-servicio, as como enfrentarse a experimentos con variables ms
cualitativas que KPIs claros.
Al respecto, mi apuesta, es que el Design Thinking (DT) debe primar en el estadio ms temprano
del proyecto como perspectiva que nos ayude a conceptualizar con cierta propiedad. A tal efecto
pensar tambin que el Diseo de Producto-Servicio no equivale per se a un Diseo de Modelo
de Negocio, a la par que su validacin y concepcin tampoco.
1. PROLOGO: PRIMEROS APRENDIZAJES Y REFLEXIONES DESDE

LA EXPERIENCIA
Pasado el periodo dulce que viv tras fundar La Mamba Studio (www.lamamba.es) fui
encorsetado por mi entorno bajo la categora de diseador de producto. Hace tres aos empez
una aventura que bautizamos como Thinkers Co., con la que constantemente me veo obligado
a responder a la pregunta A qu te dedicas? Y no es fcil contestarla. Cada da me descubro
haciendo una cosa diferente: desde conceptualizar un servicio, pasando por consultora de
negocios y estrategia, tareas de formacin o incluso el diseo de comunicacin corporativa. Sin
embargo, todas estas actividades tienen una base comn: aportamos soluciones mediante el uso
del Design Thinking o Pensamiento de Diseo.
El Design Thinking (DT) es, en pocas palabras, la aplicacin del proceso de diseo
como enfoque holstico para la resolucin de problemas, afrontando los desafos de gestin,
comunicacin, de desarrollo de negocio, desarrollo de servicios, etc, desde la misma perspectiva
y sistemtica con la que un diseador enfrenta y resuelve proyectos. Por ello, es importante
entender el diseo como el proceso de proyectar, y no meramente como la definicin de la belleza
y la funcionalidad. Steve Jobs lo define magistralmente en su frase Design is not just what it
looks like and feels like. Design is how it works [Diseo no es solo cmo parecen y se sienten las
cosas. Diseo es cmo funcionan].
El diseo puede aportar al mundo algo ms que sillas y mesas; esta es la hiptesis que he
intentado validar desde los inicios de Thinkers Co. Con este propsito me he forzado desde el
principio a hacer cosas diferentes y sobre todo a desarrollar nuevos negocios.
144

En los primeros momentos mis armas para crear eran fuertes. Tanto que generamos
grandes ideas que ganaron incluso premios (vase Bikini Tour https://vimeo.com/25022520),
pero lleg un punto en el que necesit de nuevas herramientas y me vi inmerso en el mundo de
Lean Startup y Customer Discovery. Lo curioso de todo, es que volv a retomar o profundizar en
la forma en cmo desarrollaba los muebles en mi estudio: prototipo a prototipo, con fases e hitos
de validacin, El entorno era diferente y, aunque ya no hablaba de productos sino de negocios
o empresas, la praxis me era bien conocida.
Finalmente, un cameo en el mundo agile me ayud a mejorar mi Project Management
y sirvi para crear (o por lo menos intentarlo) unas cuantas startups (vease www.bydsea.com o
www.dovase.com) y comenzar a experimentar con decenas de Startups, a las que he contribuido
en la mayora de ocasiones desinteresadamente a poner foco o levantar. Toda esta vivencia ha
forjado mi forma de pensar, que fui desarrollando y volcando en Thinkers Co y orientndola
a PYMES y corporaciones, moldendola con mis socios y compaeros. Pero para ser sinceros,
el camino ha sido arduo, y en no pocas ocasiones he sentido que todo se me escapaba, que no
consegua entender cmo hilar con cierto sentido todo lo comentado.
Juntar las piezas del puzzle que suponen Design Thinking y Lean Startup (LS) es complejo.
Divergen y se oponen en algunos puntos, pero tambin comparten nomenclaturas, muchas con
significados diferentes. A lo que hay que sumar que en primer trmino ambas perspectivas surgen
alrededor de practitioners con backgrounds diferentes y crean divergencias que enriquecen el
dilogo pero que a la vez entorpecen la comunicacin o conexin entre ambas.
De eso va este captulo, de cmo puede ser un dilogo estable entre los aportes que ofrece
de un lado DT y del otro el LS. Un mindset que he desplegado y despliego cada da cuando
me enfrento a un reto o nuevo proyecto y que aunque es fruto de una reflexin personal se ha
materializado en una perspectiva aplicable/replicable condensada en nuestra Designpedia y
nuestra forma de poner en marcha nuevas soluciones.
No obstante, quede claro, que no pretendo postular ni establecer dogmas sobre cul es
la forma correcta de montar o desarrollar un nuevo negocio. Tan slo voy a trasladar al lector
algunos aprendizajes que he podido obtener de mi experiencia como emprendedor, consultor en
innovacin para diferentes compaas (grandes, medianas y pequeas) y de mi propia aventura
personal por levantar productos o servicios dentro del contexto de Thinkers Co., agencia de
diseo e innovacin.
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2. CLAVES PARA ENTENDER EL NUEVO CONTEXTO

2.1 Situacin actual
Pese a la apariencia conceptualmente novedosa del DT, ya a mediados del siglo XX Charles
Eames, uno de los iconos del diseo de mobiliario de la historia, defina los lmites del diseo
como los lmites de los problemas (The boundaries of design are the limits of the problems).
Hablo de un pensamiento sistemtico centrado en el usuario cuya inclusin en entidades de
primer nivel acadmico internacional es una realidad en los inicios de este siglo con Stanford
como precursora junto a la consultora IDEO o la Rotman School of Management y su decano
Roger Martin.
Pero, por qu no es hasta el s.XXI que el DT da el salto a la primera lnea? Por una razn
sencilla y compleja a la par. La principal ventaja del DT es que es una herramienta vlida (no
exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones alcanzando puntos ptimos para la toma
de decisiones. Idnea en contextos complejos como los actuales, con demasiada informacin
que tratar y digerir, junto a una situacin de incertidumbre. Pero lo es, adems, porque une el
pensamiento racional y lgico con la intuicin, y da lugar a un marco de trabajo que va ms all
del pensamiento deductivo tradicional (soluciones vlidas a escoger) y explora el pensamiento
abductivo (soluciones a explorar, no descubiertas o planteadas previamente). Bajo diferentes
modelizaciones o representaciones, de las que el modelo Stanford es el ms famoso, ofrece tal
permeabilidad que su entrada en el mundo de los negocios ha desembocado en el Business
Design. Una nueva disciplina abanderada por Osterwalder y su Business Model Canvas y que
est orientada a la creacin de empresas o a la definicin de nuevas lneas de negocio.
En base a lo comentado arriba, podemos afirmar que el principal desarrollo del DT se ha
producido en el seno de grandes corporaciones como SAP, P&G, entre otras, con una fuerte
orientacin o nfasis en la innovacin adoptndola desde inicios de siglo. La entrada en el
entorno emprendedor ha sido ms tarda, principalmente por su propia naturaleza exploradora
o inquieta que lo lleva a la bsqueda de nuevas soluciones ya de por s. Nuevas perspectivas que
han dado pie a soluciones iniciales que han constituido las grandes compaas de nuestra era
como Google, Facebook, Youtube, etc., con un crecimiento enorme en los ltimos 15 aos.
Lo que ha cambiado en esencia es que antes todo era complejo a la vez que sencillo, y en la
fase de generacin de la idea se parta de una visin o posibilidad inicial, lo que dejaba mucho
margen por hacer dentro del entorno empresarial. Hoy hay que sumar a la incertidumbre de
partida, la presencia de usuarios ms complejos de entender y empoderados (prosumidores) o
curvas de construccin de productos decrecientes y curvas de adopcin tecnolgica ms cortas.
Demandamos mejor y ms tecnologa, de forma ms rpida, ms econmica y eficiente, pero
146

tambin ms personal.
Por ello el emprendimiento cada vez se est volviendo menos tecnolgico y ms centrado
en las personas. Y lo hace, por ejemplo, con la incorporacin de empresas de diseo y de
perfiles humanistas en las grandes empresas de Silicon Valley. Capacidades necesarias y que se
reclaman en fases iniciales a un emprendedor: empata y habilidades etnogrficas, ms all de
sus conocimientos tecnolgicos.
Hace tiempo, adems, que sabemos que en muchas ocasiones las empresas fallan porque
en lugar de preocuparse por BUSCAR se obcecan en EJECUTAR. Es decir, se centran en la parte
de construccin funcional pero no en la de identificacin y de construccin de mercado. As, por
ejemplo, el UX o las metodologas agile estn centrados en el usuario pero que apuestan sobre
todo por su presencia activa o directa en el proceso de desarrollo del producto o del servicio
(hablamos de Project Management), razn por la que, sin embargo, carecen de un enfoque
centrado a la conversin de usuarios en clientes. Es decir, a la indefectible necesidad de monetizar
(vender, al fin y al cabo).
Para entenderlo mejor, tomemos como marco de referencia la curva de ciclo de adopcin de
innovaciones de Roger Bell. Un buen desarrollo realizado con una metodologa finalista orientada
a la construccin/gestin de proyectos termina en la mayora de ocasiones satisfaciendo a
los innovadores o early adopters, pero adolece de una capacidad de entrada en los siguientes
estamentos de usuarios. No por un fallo en desarrollo de producto o servicio sino por no haber
dispuesto de los mecanismos y ajustes necesarios para su correcto asentamiento entre nuevos
segmentos de clientes o usuarios.
Bsicamente hablamos de una situacin en la que definido un primer modelo de negocio
(Business Model Canvas) nos enfrentamos ante la construccin de un cmulo de hiptesis que
deben ser testadas y comprendidas, con objeto de asegurar la viabilidad del proyecto. Porque
adems del desarrollo de producto/servicio, existen mucha ms variables como son los canales,
relacin con el cliente, mala identificacin de los segmentos, etc.
Fuente: Rogers bell curve, Innovation Adoption LifeCycle
147

Es en este contexto es donde emergen las metodologas o procesos de desarrollo de cliente
giles englobadas en la filosofa Lean Startup, donde por encima de la implementacin de un
producto de forma satisfactoria prima la construccin de un ecosistema o nicho claro y conciso.
Su funcin es facilitarnos y proveer la capacidad de que nuestro producto vaya ms all de una
primera adquisicin por parte de los early adopters y facilitar su asentamiento en el mercado.
Por otro lado, el concepto Startup tiene un claro arraigo y asociacin a entornos y proyectos
de emprendedores tecnolgicos, con un claro foco hacia la innovacin. En este sentido empieza
incluso a haber una cierta intoxicacin semntica por la que en algunos sectores se utiliza de
forma indistinta emprendedor, startup o innovacin.
Las grandes compaas, por su parte, tambin estn amoldando el concepto para
acomodarlo en sus propias culturas pesadas en un momento en el que la innovacin es un factor
clave para la competitividad empresarial. As se habla de intraemprendimiento, o en su defecto
Lean Corporate Innovation abstrayendo incluso ms all el movimiento al denominado Lean
Thinking.
Con lo expuesto lneas arriba, podemos decir que puestas la una al lado de la otra (DT/LS),
se ven puntos comunes de aplicacin (innovacin - emprendimiento) y de discurso o cercana
(enfoque en personas no en producto, carcter exploratorio). Pero tambin divergencias al estar
una ms enfocada a la creacin (DT) frente a la construccin-validacin (LS).
Quizs la mejor definicin para entender el tipo de relacin que mantienen ambas
perspectivas es la que me dio un da mi amigo Mario Lpez vila: Design Thinking te ayuda
a encontrar la meta, Lean a encontrar el camino. Es decir, ambas ayudan al emprendedor o la
empresa a llegar a su destino (punto convergencia), pero mientras que LS te ayuda a trotar DT te
gua/indica por dnde es mejor hacerlo.
148
Por ello, la suma y complementariedad de ambas lleva un tiempo siendo explorada y

reflexionada por profesionales individuales y compaas en base a los diferentes aspectos
que aportan en el desarrollo de la innovacin y su impacto en nuevos negocios. De todo ello
se empiezan a ver primeros encuentros del que quizs el ms relevante fue el del pasado julio
(Google mediante) entre Tim Brown, CEO de IDEO, y Eric Ries, autor de Lean Startup.
Sin embargo, lo ms enriquecedor es sin duda las nuevas lecturas que sobre estas dos
disciplinas o reas ya emergen y que postulan sobre procesos integradores. Sirva de ejemplo, el
caso de NORDSTROM Innovation Labs, que nos ayuda a visualizar cmo introducirnos en ciclos
concretos y concisos que nos lleven a desarrollar nuestros proyectos.
149

Parece pues, que estamos ante un dilogo prometedor entre DT y LS que apunta a compartir
por momentos ciertos territorios como comunes, por momentos cierta convergencia o por
momentos incluso una cercana que no vaya ms all de ciertas incursiones espordicas a ambos
lados y con una convivencia orgnica.
En este punto que parece estar todo ms o menos claro, no obstante, reto al lector a volver
a abrir el foco:
nn Existe una proximidad y conjugacin real?
nn Existe novedad en todo ello?
nn Estamos reinventando la rueda en busca de una excelencia en el proceso?
Quizs un poco de memoria nos sirva para responder a los interrogantes planteados.
Los principios del movimiento Lean se establecen en los 70s-80s por Toyota para optimizar
sus procesos en sus plantas de produccin, se trata del lean manufacturing. En sntesis, su
valor era reducir cualquier tipo de mermas o desperdicio a lo largo del proceso, ya se tratase de
recursos o de actividades que no aportaran ningn valor.
El Design Thinking, por su parte, tiene sus orgenes en los estudios de las interacciones
hombre-mquina, que empiezan su andadura con la BauHaus y la industrializacin y alcanza
notoriedad y madurez con el desarrollo de los ordenadores a finales de los aos sesenta. Hoy est
presente en empresas de diversa ndole y se imparte como disciplina en diferentes universidades
y escuelas de negocio.
No hablamos, por lo tanto, de dos jovenzuelos alocados o de una moda pasajera, sino que
estamos ante disciplinas que atesoran aos de praxis y de reflexiones sobre sus contenidos
con una cierta crianza como la de cualquier buen caldo. As pues, debemos comprender que
la novedad no est en las metodologas en s mismas, si no en la madurez o msculo que ya
disponen para desplegarlas.
Sin embargo, lo que lastra la dificultad de dilogo entre ambas no es nada ms que el hecho
de haber emergido y haber sido desarrolladas de manera aislada y por diferentes principios. El
haber estado de espaldas, la una con la otra, durante demasiado tiempo. De ah que estemos en
los estados iniciales de lo que podra ser una buena convergencia ya que an quedan demasiadas
zonas oscuras para entender hasta qu punto son conjugables o no. O bien si al hacerlo el
resultado es mayor que la suma de las partes dando lugar a algo con mayor entidad.
Por otro lado, al hacerlo corremos tambin en el riesgo de que en esa bsqueda de la excelencia
150

no generemos una nueva entidad si no de nuevo recaigamos en procesos y procedimientos que
entendamos como irrompibles.
2.2 Puntos de friccin Design Thinking vs. Lean Startup

Dicen que viajar es aprender a soportar al otro. En el caso concreto de DT y Lean Startup
hay tics que pueden punto de friccin o de desesperacin entre ambos compaeros de viaje. A mi
juicio los puntos de conflicto pueden aparecer en cuatro reas especficas:
1. Personas vs Clientes. Por tener diferente concepcin o comprensin sobre quin est al
otro lado.
2. Experimentos. Por disponer de acepciones diferentes para un mismo trmino en un
lado y otro.
3. Test/Prueba. Por la divergencia de enfoques de acercamiento/validacin
4. Prototipo. Por un uso diferente de un mismo concepto.
Vemoslo con algo ms de detalle:
El Design Thinking se centra en entender a la persona como entidad que tiene unas necesidades,
se mueve y vive en un contexto en bsqueda de necesidades que yo puedo satisfacer mediante
una solucin an no contemplada. El Lean Startup, por su parte, tiene como objetivo el mercado
y pese hablar en algunos momentos personas, sobre todo lo recoge siempre desde la perspectiva
de cliente.
As el , LS se orienta a probar si un modelo de negocio es vlido y sostenible y busca adaptarlo a
las necesidades del mercado. Mientras que el DT se enmarca en un paso anterior y pone foco en
levantar necesidades incipientes, sin preocuparse en un momento en la rentabilidad o en la fase
final del embudo de innovacin.
Ambos, trabajan en la complejidad y en la incertidumbre, pero su divergencia en la concepcin del usuario
tiene un gran potencial porque una buena convergencia de ambas concepciones construye un modelo ms potente.
151
Con marcado carcter experiencial y orientados a la accin, es la propia concepcin de la

palabra aquello que las separa y difiere en gran medida. El LS se aplica sobre un idea y busca
validar hiptesis; ser eficaces, en definitiva. Para el DT, en cambio, experimentar es un proceso
puro de aprendizaje secuencial. Uno busca la confirmacin (LS), otro la consideracin (DT).
La prueba emerge como otro punto de cierta divergencia. El DT toma decisiones en base a
evaluaciones cualitativas y pocas veces se apoya en mtricas, ya que cuando eso sucede hablamos
ya de implementacin de Diseo, no de Design Thinking. El LS , por su parte, se orienta desde
sus fases ms tempranas a la evaluacin cuantitativa. Un enfoque que marca una gran distancia
en cmo se gestiona la incertidumbre:
nn DT es una mezcla de pensamiento racional e intuicin, y su poder radica en la inferencia
y en evaluaciones para, mediante la reflexin, tomar una decisin que asume sin
ambages y de forma explcita que no es contrastable al 100%.
nn LS se mueve como en en el vals. Se base en pivotaciones en las que el experimento se
puede repetir, replicar, y el alcance es una constatacin de evidencias discutibles, pero
s totalmente enmarcadas.
Si nos referimos a innovacin y nuevas soluciones, lo dicho arriba remarca el potencial
de cada uno en diferentes fases: DT trata de creacin, y en ella nos movemos fluyendo por
convicciones inciertas; LS de validacin de evidencias que nos guan en el camino.
152
Una metfora quizs lo explique mejor. Si leemos o tomamos cualquier entrevista a un gran
cocinero, los platos o creaciones surgen primero en el back de la cocina o en casa con la familia.
Ese momento es la tpica prueba del est salado?, etc., y se da entrada a la interpretacin libre
o subjetiva. De ah, una nueva creacin entra en la carta porque unos pocos dan su aprobacin,
lo que da pie al test de ver si la gente la prueba. Una verificacin que se hace mediante modelo
LEAN antes de meter en carta, con un aadido a la misma antes de tocar nada, o bien con un
tapa del dia, Os suena?
Lo explicado es un experimento de mtricas bajo modelo LS. Cocinar y tomar la decisin de
presentar el nuevo plato al cliente es puro DT.
Pese a diferencias, lo importante es que ambos, no obstante, consideran importante las
pruebas o experimentos, pero tambin su medicin.
En ese contexto de experimentacin, emerge un concepto comn a ambos modelos : el

prototipo. La principal diferencia que existe es, por un lado, que en LS se trata de la herramienta
que pone en valor el concepto con objeto de recoger mtricas. En cambio, en DT no es nada ms
que un elemento de partida sobre el que volcar la conversacin y poder generar co-creacin e
incluso una primera imagen mental.
Es cierto, que en ciertas fases en LS se parte con un primer prototipo bsico (shit prototype).
La diferencia es que DT no suele ir ms all, en ocasiones ante evidencias cualitativas fuertes ya
da por validado, se arriesga y salta antes, o evoluciona hacia un estadio donde LS puede recoger
el testigo.
153
3. SNTOMAS DE CARENCIAS DEL DESIGN THINKING

Mapeadas las diferencias, similitudes y bonanzas de un posible sinergias entre DT y LS, y
cmo la adopcin de este matrimonio puede inseminar de forma positiva al mundo emprendedor
e intraemprendedor.
Sin embargo, como en la vida misma, ms all de un noviazgo lo importante es saber cmo
es la convivencia diaria. Desde mi experiencia, hay fricciones ya que en ocasiones la orientacin
a la accin del emprendedor hace que se lance hacia delante, eso si con mtodos cada vez mas
giles sin la pausa previa que requiere el DT. No obstante, en ocasiones, una reflexin inicial
de mayor profundidad que la que en ocasiones LS permitira en la mayora de los casos una
mejor toma de decisiones, de orientacin de objetivos y de desarrollo del trabajo. A su vez cabe
mencionar que procesos pesados de DT tampoco disponen de un enfoque adecuado siendo
mucho peso el que le otorgamos cuando las cuestiones no son tan profundas.
En esa lnea me gustara compartir con vosotros una breve reflexin sobre algunos proyectos
en los que tom parte con objeto de mostrar tres situaciones en las que la aplicacin del DT en
etapas tempranas hubieran aportado un gran valor. En los casos que os voy a exponer tuvimos
que volver atrs o aplicar de una manera demasiado gil con objeto de fortalecer o mejorar las
soluciones y las posteriores vas de desarrollo.
3.1. - What was the PLAN?; - PLAN? Which Plan? (el caso de Nerion)
Con una experiencia y vida madura como PYME, Nerion constituye una referencia en el
sector espaol como empresa de hosting y dominios. Basada en productos cloud, su modelo de
negocio se construa bajo un canal 1.0, es decir, la presencia de su equipo comercial en cliente.
Por ello, ms all Durante 1 mes como actividad colateral a la actividad diaria de Nerion, es decir,
con recursos limitaos.lexiremisa inicial, un de la mejora de su canal online, se plantearon el
154

desarrollar figuras comerciales de despliegue 1.0 las cuales pudieran cubrir todo el territorio
espaol. La idea era desarrollar una red Activa que pudiera atraer nuevos clientes. Como premisa
inicial, un cliente de Barcelona fue convertido en un primer nodo, con objeto de aprender de la
experiencia.
Pese haber tenido una buena entrada inicial as como conversaciones interesante, el
nodo no terminaba de arrancar. Por ello comenzamos un proyecto de reflexin retomando la
conceptualizacin de este despliegue comercial. La conclusin fue rpida: no haba un plan. Es
decir, no se haba reflexionado sobre la figura del embajador o nodo Nerion, sobre sus posibles
necesidades de formacin y material de la compaa, sobre la relacin de dilogo deseada con
el ncleo duro de la compaa, por ejemplo. La reflexin tuvo lugar ante la oportunidad vista,
pero previo a un despliegue de recursos, lo que tuvo lugar en el momento adecuado para poder
reorientar las cosas.
Durante dos meses, y de manera no intrusiva en la actividad diaria de Nerion, el trabajo
se centr en la identificacin de Stakeholders, la recategorizacin de los mismos estipulando
clientes tipo, la definicin de necesidades y objetivos de negocio y la necesidades de los nodos
para atacarlos y darles un servicio homogneo.
Todo este anlisis desemboc en diferentes miniproyectos de reestructuracin y cierto
empaquetamiento de la oferta, cambios en las presentaciones comerciales, desarrollo de
brouchures y la definicin de acciones de capacitacin y apoyo al nodo. En su conjunto, se
comprendi la oportunidad y se defini una meta as como los pasos iniciales para alcanzarlo: se
dispuso un roadmap y los medios para avanzar.
Primera moraleja:
Sin meta es difcil evaluar la verdadera adecuacin de las acciones que desarrollamos,
dejando faltos de contextos los experimentos. DT ayuda a desgranar las necesidades,
definir objetivos concretos y escenarios donde comenzar la parte de actuacin y validacin.
3.2 WAIT, WAIT, WAIT, I NEED BREATHE!! (el caso StartupsMansion)

Cuando me sum al proyecto de enviar treinta emprendedores tres meses a Nueva York,
todo era validacin, oportunidad e inters de considerables dimensiones. El proyecto recoga una
inquietud que beba de la fascinacin por emprender en Nova York, como marco mtico, y que se
alimentaba del incipiente auge de la cultura emprendedora en Espaa. Una simple landing page
155

sirvi para validar que una propuesta como StartupMansion tena clientes/usuarios.
Sin embargo lo que comenz como una validacin inicial cogi quizs demasiado rpido
la velocidad de crucero. La respuesta al inters, la organizacin de los mnimos requerimientos,
el filtrado de la inmensidad de solicitudes, haba relegado a un segundo plano algo claro y
sencillo: qu se iba hacer all?Cmo llenar el da a da de treinta emprendedores con perfiles
variopintos y con expectativas diferentes sobre la experiencia en la que se haban enrolado?
El trabajo que se realiz fue el de la comprensin de las inquietudes, la identificacin de
posibles perfiles y la conjuncin de un primer borrador de programa que diera respuesta, de
forma equilibrada, a las expectativas de todos los participantes.
Sin embargo, la rapidez con la que se tubo que poner en marcha no pudo evitar los vacos
experienciales y de programa, y que fueron solucionados con relativa agilidad pero con una
evidente imposibilidad parar a pensar en las mejores opciones, y no slo en las ms rpidas.
Era, no obstante, los momentos en los que se daban pequeos huecos, en los que la empata
y la escucha de los participantes eran las mejores armas para redisear respuesta.
Segunda moraleja:
Utilizar el DT y pararse a reflexionar en profundidad al inicio permite una definicin
de escenarios que nos ayuda en la gestin inicial y posterior. Si conozco o vislumbro el
terreno desde un punto elevado, podr estar al menos algo ms preparado para actuar en
consecuencia. Buscar huecos de reflexin en puntos concretos supone a su vez la capacidad
de reaccin en momentos crticos.
3.3 Who is MY Fucking USER? Stop & RESET (el caso de Yupaipi)
Yupaipi es una Startup que desarrolla un editor de video para entrenadores amateur; una
definicin inicial que fue perdindose por el camino.
Tras meses de desarrollo de producto, sobre todo en la parte back, y del concepto hasta una
fase cercana al alcance del ltimo sprint, Yupaipi no solo no tena claro el modelo de negocio,
sino que tampoco vea con claridad cul era el producto final.
Al atacar el reto, pronto vi que el problema era tan profundo como sencillo y difcil: no
estaba claro el usuario. Tomando como segmento al entrenador, se desarroll un concepto que
156

fue evolucionando donde al entrar en contacto con posibles stakeholders (como el jugador, por
ejemplo) deriv en un ente extrao que no responda a ningn fin ni usuario. Al querer abrazar
tambin las necesidades (deseos/oportunidad) del jugador de acceder a los videos y compartir
sus jugadas (por ejemplo), se generaba una herramienta totalmente distanciada de la bsqueda
de lo sencillo en herramientas de alto coste y complejidad destinadas al entrenador.
El caos inicial era evidente, y por ello se diagnostic un mes de parn y reseteo, para intentar
recuperar la visin inicial del proyecto: ser una herramienta indispensable para el entrenador.
Lo que les hice ver era que el jugador jugaba un rol secundario, y que agentes como las
asociaciones, en cambio, eran claves en la comercializacin. Reflexin que se pudo hacer con una
sencilla herramienta: stakeholders map. Cul fue el problema? Se dio por hecho, y no se defini,
cul era el mapa de actores principales y qu papel jugaban. El resultado ya lo he comentado:
caos por no jerarquizar a los mismos y establecer sus iteraciones, entre ellos y con el producto.
El mero hecho de volcarlo en la pared permiti explicitar/emerger oportunidades y
entender los roles de todos los players implicados. En base a ello se reestructur el producto,
se elimin el ruido de la insercin de funcionalidades que no aportaban valor y se defini un
modelo de negocio claro y conciso. Ahora era cuestin de retomar el desarrollo y de validar el
Modelo de Negocio de forma cuantitativa, pues las hiptesis planteadas, rpidamente de una
forma cualitativa se dieron por ptimas.
Tercera moraleja:
Fijar mi cliente, su escenario y su contexto es fundamental para no perder el rumbo.
Hablamos de principios etnogrficos en los que el DT se perfila y erige con potencial mayor
que las breves incorporaciones de mtodos y modelos que posee Lean. Antes de validar,
necesitamos crear, un proceso activo pero reflexivo previo a la accin. Con buen punto de
partida y una correcta preparacin, alcanzar la cima es ms sencillo.
157
4. CREACIN VS. VALIDACIN PUNTOS DE INTERSECCIN

ENTRE DT Y LEAN STARTUP (UNA VISIN BY THINKERS CO)
Ahora s, espero que el lector comparta conmigo las caractersticas de ambas metodologas
y que pueda apreciar puntos comunes y divergencias. Sin embargo, en mi opinin lo crucial es
entender la interseccin y la relacin que pueden mantener y el potencial del conjunto derivado
de su buen entendimiento.
Desde la perspectiva que aplicamos en Thinkers Co. (mi compaa) la resolucin a la
incgnita de cmo coexistir es clara: delimitando con claridad los momentos de aplicacin de las
mismas y en su base ser capaces de responder con claridad a la pregunta previa sencilla de si
estamos creando o validando.
Cualquier actividad de desarrollo de una nueva iniciativa Startup as como de un proyecto
con alto contenido innovador en el seno de una compaia, dispone por definicin de dos fases
claras y diferenciadas:
nn Creacin: para germinar y levantar la idea y el concepto. Es en esta fase en la que
fijamos qu queremos, cmo debera ser, o qu esperamos. Definimos escenarios, y lo
importante es que al definir uno, dejamos otros de lado pero que podrn ser retomados
ms tarde si los estimamos necesario.
nn Validacin: centrado en ver que nuestro escenario es posible y viable, primero por
inters y ajuste Problema-Solucin de manera final. Pero tambin por el Ajuste real
Solucin Mercado.
Esta distincin matiza y enmarca las reas de accin donde ambas emergen con fuerza,
Design Thinking nace con una perspectiva con vocacin de crear y Lean Startup con la necesidad
de desarrollar algo con sentido y el objetivo de que sea exitoso.
Si lo representamos grficamente, el inicio del proceso es catico y el DT nos ayuda a
coger perspectiva y definir una visin y objetivo claros. No obstante, en la puesta en marcha de
la idea de nuevo se generan muchas dudas. No se trata, pues, de un proceso lineal, si no con idas
y venidas en las va ajustndose en cada pivot o iteracin.
158
Generalmente el caos al que me refiero parte de una pequea necesidad u oportunidad que
nos motiva a investigar, la tcnica y las personas. Debemos recordar a menudo quin es nuestro
usuario y porque hacemos esto. La ms de las veces la nica manera de tenerlo siempre presente
es una buena fijacin inicial del problema y el perfilado del mismo donde el DT juega un rol
fundamental.
Antes de comenzar a pensar en Modelo de Negocio (final del encaje problema - solucin
e inicio del encaje solucin con el mercado) debemos tomarnos tiempo para disear la solucin
en si misma, es decir el producto o servicio per se. Una vez fijado, es momento de crear modelos
de negocio y ver cmo llevarlos a cabo mediante validacin y LS, para convertir tu modelo de
negocio en tu producto. El riesgo de no hacer buen uso del DT en los momentos iniciales implica
grandes turbulencias y caminos mal seleccionados al iterar o pivotar. Pues la fijacin de mi cliente
y su contexto determinar el foco o cristal sobre el que mirar el feedback de fases posteriores.
Si modelamos en fases secuenciales concretas encontramos que un proceso tiene cuatro
macro-fases con sus derivadas y procesos internos:
1.
2.
3.
4.
La generacin de la idea, es decir, cmo identificar problemas y darles una solucin.

El desarrollo de la idea, su prototipado y cocreacin con el cliente.
La definicin de un modelo de negocio que enmarque la idea en un contexto de mercado.
La implantacin de un roadmap de validacin que nos guie en su puesta en marcha.
Las cuatro fases se pueden ordenar de manera lineal, aunque en realidad no sean secuenciales,
pero al fallar en una fase se puede o debe volver atrs y replantear lo realizado. Es cierto que
los lmites fronterizos son confusos, no obstante, desde mi perspectiva tengo claro cmo se
estructuran o priman el uso de ambas metodologas en el contexto de un flujo establecido.
159
En el grfico de arriba, las fases de en medio constituyen las fronteras difusas en las que
ambas se solapan. La separacin tiene sentido, en el momento que asumimos que hablar del
Modelo de Negocio es un primer estadio del proceso de la validacin. Sin embargo, es en los
extremos donde apreciamos los lmites de cada metodologa as como su mximo potencial.
LS ayuda a construir proyectos, pero encuentra grandes limitaciones por no decir que no es
til en absoluto si lo que se necesita es generar ideas. De hecho el LS parte de una primera idea,
lo introduce rpidamente en la lgica del embudo de validacin.
El DT, en cambio, tiene serios problemas en la puesta en marcha de las ideas, al estar muy
centra en lo deseable, carente de herramientas de validacin de mercado.
No obstante, pese a estas premisas siempre habr que atender a las particularidades de
cada proyecto. Por ello, desde hace tiempo, ms all de modelos y mtodos hablamos de un bucle
infinito, es decir, un proceso iterativo de creacin-validacin constante. El mismo se articula
siempre en torno al modelo de negocio (intra-emprendedores) o en base a la definicin de nuevos
modelos (startups spinoff).
160

Ahora bien, Cmo se ponderan o apoyan en la prctica? Depende, sinceramente la magia
de su combinacin es que no hay una regla establecida, si no un marco sobre el que construir
diferentes realidades. Me explico.
La naturaleza del proyecto, el contexto y su sector as como la posibilidad a explorar son
los factores que determinarn la aplicacin concreta y real de metodologas y herramientas. En
contextos empresariales o departamentos, se puede identificar un esbozo modelo de actuacin
bsico en base a determinar proyectos semejantes. Mejor lo ilustro con un par de ejemplos.
4.1 El caso de Alzhup ( http://www.alzhup.com/)

En el ao 2012 ayudamos a arrancar un proyecto que a da de hoy ha recibido financiacin
pblica y est en fase de construccin. Cuando comenzamos, en s mismo no era ms que una
aproximacin muy tentativa de lo que las nuevas tecnologas podan hacer por los enfermos de
Alzheimer.
Empezamos con un concepto bsico cuidar+ Ipad+ Enfermo (1+1+1). Tras ocho meses de
trabajo se perfil la solucin definitiva, hoy en desarrollo: una herramienta de entrenamiento
a travs de la reminiscencia basada en modelo de actuacin validado (PACID) e integrando a
familiares en el proceso.
En este caso, nos encontramos ante un proyecto de Ideacin Slida y pesada previa
validacin gil, en el cual prim el DT para el descubrimiento de las necesidades y la definicin
de la solucin. Una vez delimitada, validar fue realmente sencillo as como seguir construyendo
y validando. El reto actual es el desarrollo final del software y su puesta en el mercado.
4.2 El caso Bydsea (www.bydsea.com)

En el ao 2013 ante la necesidad de vender su velero, Max Neira CEO y fundador de
ByDsea comenz a ver lo doloroso que era la utilizacin del recurso, que pasaba la mayora de su
tiempo til de vida amarrado en el puerto. Partimos del reto inicial de cmo maximizar el recurso
orientada hacia lo que podramos decir un Airbnb de los barcos. Sin embargo, una pequea
profundizacin mediante un conocimiento usuario bsico y reflexin en equipo dio lugar a una
mejor comprensin de la realidad: el problema es que en la mayora de ocasiones no dispones
con quin navegar.
Con estas premisas nos orientamos a validar el concepto y el modelo de negocio, navegando
4.500 millas bajo el modelo peer to peer sin plataforma. En la actualidad tenemos construida una
161

herramienta que est en proceso de lanzamiento y validacin final.
En este caso hablamos de ideacin gil y puesta rpida en validacin/construccin con
ciclos y avances variados.
5. CONCLUSIONES
Las similitudes y diferencias entre ambos procesos y metodologas ofrecen la posibilidad
de aprender de ambos mtodos, crear un marco comn de accin en la definicin y desarrollo de
ideas innovadoras (ya sea contexto startup o corporate). Sin embargo, es importante comprender
que ambos mtodos tienen su propio pblico objetivo o practitioners con diferentes capacidades,
y que maximizan su potencial en proyectos concretos ms afines a la naturaleza de cada uno.
As, por ejemplo, con mucha creacin mejor DT y para escenarios de mucha incertidumbre en la
solucin mejor LS.
No se trata, pues, de combinarlos de manera arbitraria, si no de comprender la idiosincrasia
del proyecto. Visto desde otra perspectiva, si alguien parte de una idea de negocio, el Lean Startup
ser en principio ms adecuado, mientras que si el punto de partida es un problema o necesidad
de mercado a descubrir se recomienda utilizar el Design Thinking como palanca de arranque.
Ello tiene, por otro lado, un impacto principal en cmo construir equipos y liderarlos, ya
que el perfil creador y el de validacin no tiene por qu ser el mismo. Desde mi perspectiva lo
mejor es mezclar personas afines con caracteres marcados, y el liderazgo demanda un nuevo
practititoner ms plural y acostumbrado a saber balancear en base a necesidades del proyecto, y
no de su propia capacidad.
Pero ms all de mis propias creencias y vivencias, analizando clientes, compartiendo con
amigos, etc., estamos seguros (mi equipo y yo mismo) de que s o s en el seno de los negocios
ms all de los procesos y metodologas tendremos que acabar hablando, en lneas generales, de
cambiar:
1. Pensar en previsiones en lugar de provisiones. Es decir, cunto puedo aguantar en
lugar de cunto espero ganar.
2. Ser flexibles total o parcialmente, en funcin de la situacin en lugar de rgidos a la
hora de enfrentarse en todos los mbitos que afecten a nuestro producto/servicio.
3. Proactividad tangible por la que soy yo quien mueve ficha, no espero a clientes,
proveedores y agentes varios, en lugar de una actitud reactiva por la que espero que me
162

busquen.
4. Probar cosas nuevas, abrazar la incertidumbre como variable del ecosistema y vivir
en beta constante, en lugar de la parlisis/incapacidad o la negacin por experimentar.
5. Covertirnos en compaeros de viaje de nuestros clientes en lugar de un mero
proveedor de servicios de producto. Acortar la distancia con nuestros clientes con un
trato ms cercano y un conocimiento ms profundo de los mismos.
6. Utilizar procesos iterativos, aquellos que nos permiten vivir en el contexto de
incertidumbre en lugar de los procesos y mtodos lineales.
Slo si se asume de forma natural el cambio de perspectiva propuesto estaremos en
la disposicin necesaria para poder desplegar el mindset con el que nos provee el Design
Thinking y Lean Startup, siendo indistinto en ocasiones cual de ellas es la filosofa que estamos
desarrollando o aplicando. El abrazar este contexto y modelos de actuacin nos llevar en su
desarrollo a abrazar ambas, desdibujando las fronteras y realizando una integracin total.
163
9
Customer
Experience
Its not the product, Its the experience
Consuelo Verd
@consueloverdu
consueloverdu.com
Apasionada del mundo del cliente, de los negocios y de la vida. Buscando

siempre maneras de innovar y reinventar. En estado de aprendizaje
continuo en Customer Experience. Docente y emprendedora incansable.
164
9. Customer Experience - Consuelo Verd
implificando, mi visin es ms o menos de Customer Experience

equals User Experience Meets Service Design y cada vez ms,
todo eso multiplicado por [a lot of] DataCX = (UX,SD) * Data.
Algunas personas tratan de igualar UX con CX pero en mi opinin lo
primero es un subconjunto del segundo. Y la importancia de los datos [a lot
of] en el diseo y, sobre todo, en la mejora de la experiencia de usuario est
creciendo, como se dice vulgarmente, de manera exponencial, especialmente
en el entorno Mobile. El apellido Lean en CX debera reforzar el carcter
adaptativo del manejo de la experiencia de cliente, as como recomendar el
uso de Customer Discovery [hiptesis, entrevistas, prototipos de baja fidelidad,
experimentos, pivots y vuelta a empezar] como marco metodolgico para el
diseo.
Posdata escrita en Meetup AES por Mario Lopez de vila Muoz.
165
LEAN CUSTOMER EXPERIENCE FOR STARTUPS CX4STARTUPS

Cmo mapear, disear y validar la estrategia de la experiencia de cliente en tu
startup.
To really win their loyalty, forget the bells and whistles and just solve.
Stop trying to delight your customers Mathiew Dixon
Disear una experiencia de cliente es una de las claves estratgicas de nuestra startup.
Las empresas que enamoran a sus clientes tienen tres aspectos en comn: una, hacer que
parezca sencillo para el cliente conseguir lo que necesitan, dos , a los clientes les gusta lo que las
marcas les hacen sentir y tres, consiguen que sus clientes sean sus verdaderos earlyadopters
evangelistas de su marca
Customer experience es una disciplina que se est empezando a implantar en las empresas
ya consolidadas con el compromiso de involucrar ms a los clientes en la marca, haciendo que
stos pasen de clientes satisfechos, a clientes promotores y finalmente se conviertan en clientes
fans. En el caso de las startups lo que hacemos es disear y validar cmo queremos que sea la
experiencia del cliente con nuestra marca.
Encuentra en los clientes lo que verdaderamente quieren.
El pasado 6 de julio, doce mil admiradores de Harley-Davison de todo el mundo tomaron
las calles de Barcelona con sus potentes y atronadoras monturas. Los informativos se hicieron
eco de la noticia y mostraron a algunos de los participantes diciendo frases como Es mucho ms
que una moto. Sin duda, cualquier empresa estara dispuesta a pagar mucho por una publicidad
as. Semejante grado de afinidad entre marca y cliente es el sueo de cualquier profesional que
busque diferenciar su compaa del resto y fidelizar -ms an, enamorar- a sus clientes. Alcanzar
ese vnculo, en un entorno como el actual en el que manda la libertad y la capacidad de eleccin
de los clientes, es el gran reto de las startups que aspiran al xito.
La estrategia de negocio recoge la visin top-line de toda compaa. Es el por qu de la
existencia de las empresas y lo que asegura el crecimiento a largo plazo. La estrategia identifica
cuales son los principios que guan el crecimiento de la empresa y cmo esto permitir
posicionarla para conseguir sus objetivos. Para que esto ocurra, la estrategia de negocio deber
continuamente identificar cual es su ventaja competitiva y apalancarse en ella.
En el libro Competitive Advantage de Michael E. Porter, expone las dos formas ms comunes
166

para lograr una ventaja competitiva: el liderazgo en costes y la diferenciacin. La ventaja del
liderazgo en costes consiste en ofrecer el precio ms bajo para productos servicios en una
industria en particular, ya sea el coche ms barato, la televisin la hamburguesa esta es la
forma tradicional por la que ciertas empresas dominaron el mercado. Pero , que ocurre cuando los
precios tocan fondo ? Pues que la batalla entonces se centra en quien puede hacer el producto
mejor (bienes servicios).
Esto nos lleva al segundo tipo de ventaja competitiva: la diferenciacin. Con la diferenciacin
, la ventaja se basa en un nuevo nico producto por el que los clientes estn dispuestos a pagar
una prima por el valor percibido. Ese valor percibido es lo que permite transformar una pequea
tienda de caf en la historia de xito de Starbucks.
Hoy en da , la diferenciacin es el factor de cambio y cambia la forma de comunicarse con
el mundo. Recordamos como el micro-blogging y twitter fue ridiculizado por el lmite de 140
caracteres que impona a los usuarios en los tweets. Esta limitacin de escoger las cosas con
cuidado se ha convertido en una ventaja valiosa sobre todo en lo relativo a la actualizacin de
titulares de noticias. Por ejemplo la boda real entre Will y Kate la noticia de la muerte de Bin
Laden fue dada por twitter.
167

Otra de las herramientas que utiliza la diferenciacin como ventaja competitiva era la
aplicacin Waze en el que se combinaba el trfico real con la navegacin GPS. Si los usuarios
conducan con la aplicacin Waze abierta, contribuan de forma pasiva a informar sobre datos
de trfico. Si los usuarios queran tomar un papel ms activo podan informar sobre accidentes
, radares cualquier otro peligro en el camino. En junio del 2013 Waze (una startup israel) fue
adquirida por Google por $1,1 B. Waze sigue ofreciendo esta experiencia a sus clientes pero sus
datos se canalizan por Google maps.
Tradicionalmente el propsito de la ventaja competitiva es hacer que el producto servicio
de tu startup sea capaz de generar un ingreso recurrente que permita validar el modelo de
negocio. En el mundo de las startups , la estrategia de negocio gira entorno a lograr el productmarket fit para conseguir financiacin. En una compaa madura , la estrategia de negocio pasa
por poner el foco en el core de la propuesta de valor mientras la infraestructura y los procesos se
mantienen controlados.
Entonces, por qu es tan importante disear un framework estratgico en nuestra startup?
Lo primero de todo es que la estrategia es una manera de pensar, no consiste en formular
ejecutar el plan perfecto, pero s nos permite buscar qu es lo que hay ah fuera , analizar las
oportunidades, probar experimentos, fallar, aprender e iterar hasta que puedas divisar algo de
valor en lo que la gente realmente quiere.
Valor! Valor! Valor!
El valor se puede crear por ejemplo consolidando funcionalidades dentro de una solucin
ya existente ( e.j. Meetup y Evite) y resolviendo un problema de los usuarios de una forma ms
intuitiva ( e.j. eventbrite) , el valor puede ser creado uniendo posibilidades ( e.j Google Maps +
Crowdsourcing= Waze) y por supuesto puede ser creado a travs de la experiencia.
168
En definitiva, no nos resignemos a ser commodity, si abrimos los ojos, en cualquier sector
veremos que hay empresas que despuntan por su experiencia, consiguiendo mejores precios y
atrayendo a los mejores clientes. Y la Experiencia de Cliente es sin duda una de las claves del
xito.
Bien diseada, la experiencia de cliente nos permitir potenciar nuestra propuesta de valor
y buscar aliados del lado del cliente, convirtindolo en nuestro mejor vendedor .
2. POR QU LEAN CX?

Disearemos la experiencia a travs del customer journey map y luego haremos investigacin
y entrevistas con clientes para poder validar la hiptesis del diseo de experiencias y saber si
tenamos razn no.
Como todo proceso lean, necesitamos minimizar el tiempo total de aprendizaje.
Lean Cx est centrado en el cliente y sita a ste en el centro del diseo de la experiencia
3. COMO NOS PUEDE LEAN CX AYUDAR A CONSEGUIR NUESTRO

OBJETIVO: ATRIBUTOS DE KANO Y CUSTOMER EFFORT.
Starbucks te hace sentir que ests en tu tercer sitio (tu casa, tu oficina y Starbucks); Steve
Jobs tena el sueo de hacernos sentir que la tecnologa es una parte natural en nuestras vidas;
Nike nos impulsa para que nos sintamos unos atletas Y nosotros, en nuestras startup, cules
son las emociones y el recuerdo que queremos transmitir? Son relevantes y diferenciales? Est
nuestro equipo formado para transmitirlas? Estn los productos, servicios e interacciones
revisados para ser totalmente consistentes?
Para satisfacer las necesidades de los clientes, en muchas ocasiones nos esforzamos
demasiado en intentar superar sus expectativas, cuando en el fondo quizs el cliente lo nico
que quiere es encontrar una solucin satisfactoria al problema que tiene.
Para satisfacer las expectativas del cliente, debemos anticipar y disear la experiencia
funcional y emocional que nuestro cliente va a tener a travs de todas las interacciones que tenga
con nuestro producto / servicio en nuestra startup.
169

Existen 3 tipos de expectativas del usuario:
nn Expectativas implcitas (adecuado): son las que se suponen cubiertas por el producto/
servicio, por lo que el consumidor no las expresa y su presencia pasa inadvertida, pero
su ausencia genera decepcin y frustracin y el cliente , no volvera. (ej. los aseos de un
restaurante deben estar limpios.)
nn Expectativas explcitas (deseado): son las buscadas por el cliente, en un producto
servicio es lo que se espera de l. Su presencia o ausencia genera satisfaccin o
insatisfaccin en funcin de lo que el cliente busque (ej. Una educacin en valores para
sus hijos, un solomillo al punto en un restaurante) y posiblemente es lo que motive la
decisin final de compra.
nn Expectativas latentes ( inesperado): no son expresadas por el cliente, ni siquiera sabe
que existen, por lo que si no se cubren no le va a generar insatisfaccin, pero si se le
cubriesen, su satisfaccin generara el encantamiento del cliente por el atractivo de la
prestacin (es el famoso Wow!).
Kano describi estas expectativas en tres tipos
diferentes de atributos.
Atribuos BSICOS : No se notan si estn pero
si no estn la satisfaccin decrece .
Ej: Limpieza en los baos de un restaurante.
Atributos de DESEMPEO: Es un plus que
estn y es lo correcto. Por ejemplo que tu
solomillo del restaurante est apunto como
lo has pedido.
http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Kano
Atributos WOW: Elementos sorprendentes y que causen experiencias. (ej: que te inviten a una
botella de Champan si los camareros saben que es una cena romntica).
Otro aspecto muy ligado a las expectativas es el concepto de customer effort. Que no es
otra cosa que facilitarle la vida al cliente y ser capaces de reducir el esfuerzo que tiene que hacer
el cliente para incrementar la probabilidad de que nos compren, vuelvan a comprar y que adems
nos recomienden.
170

En periodos posteriores, escuchar, aprender de los clientes descontentos y tener una
sistemtica viva en la resolucin de los problemas ser tambin la clave.
Los clientes solo se acordarn de cmo les hemos hecho sentir y por eso queremos que
sean nuestros mejores vendedores, ejemplos como Harvey davinson o Apple son sin duda un
gran ejemplo.
Foto extraida de Adaptative Paths Guide to Experience Mapping
171
4. DIFERENCIAS ENTRE CX Y UX
Qu es UX ?
nn
Qu es CX?
User experience experiencia de usuario

se relaciona con la bsqueda, el diseo y
el desarrollo de un producto.
nn
El objetivo pasa por hacer que el producto

sea ms fcil y amigable en su uso.
nn
No solo se limita al mbito digital como

diseo de apps, sites sino que tambin
puede ser off line- papelera, elementos
de marketing
El profesional de UX se asegura
que un usuario/ cliente es capaz de
completar la tarea deseada.
nn
Customer experience experiencia de

cliente , describe la experiencia que
un cliente tiene a lo largo de todos los
puntos de contacto con nuestra marca.
nn
Estos puntos de contactos son telfono,

email, tiendas, web
nn
Puede ser on line y offline.
nn
Lo importante es disear los atributos que

queremos para nuestra marca: bsicos,
de desempeo o Wows y elaborar una
estrategia diseando la experiencia del
cliente en cada uno de los momentos de
la verdad
El profesional de CX disea
estrategia que alinea las decisiones
de negocio con las experiencias de
cliente.
En ambos casos los profesionales de CX y de UX utilizan la misma

herramienta de customer journeys. Esto es el motivo por el que quizs
existe cierta superposicin y confusin en los trminos. El customer
journey nos da el contexto en el que nosotros entendemos cmo y por qu
el usuario interactua con nuestro producto servicio.
Fuente :uxmas.com
172
5. CMO DISEAR CX EN NUESTRA STARTUP: CUSTOMER

JOURNEY MAP.
5.1 Customer circlelife: Captar momentos a lo largo del Customer Journey
El concepto de journey mapping es simple: identificar y diagramar cada momento de la
vida del cliente, identificar las interacciones que mantendremos con ellos a travs de los puntos
de contacto y cmo queremos que se sienta. Al final del da intentaremos cultivar la empata
hacia el cliente andar una milla en sus zapatos como deca Brian Curran , vicepresidente de
estrategia de cliente de Oracle.
Ayudaremos a los lectores a descubrir los momentos que importan ,dentro del diseo de
la experiencia en tu startup, sentir como el cliente se siente, y determinar exactamente cuales son
las necesidades , tanto funcionales como emocionales, justo en el momento correcto.
Si no ests familiarizado con esta herramienta, quiero compartir contigo que el Customer
Journey que, es un poderoso ejercicio para ayudar a tu startup a ilustrar los procesos, necesidades
y percepciones a travs de la interaccin y la relacin del cliente con nuestra startup.
El uso de grficos y otros elementos visuales, nos van a dar pistas para disear todas las
interacciones que vamos a tener con nuestro cliente en el antes, durante y despus de su viaje
con nosotros.
173

As pues, el Customer Journey Map es una herramienta que permite mejorar la experiencia
de tu cliente a travs de :
nn Comprensin y diagnstico de las experiencias.
nn Diseo de experiencias ( nuevas rediseo)
nn Comunicacin ( alineamiento, formacin y orientacin)
Documentamos la experiencia desde el punto de vista del cliente ( siempre en primera
persona) y de su perspectiva, ayudando as a un mejor entendimiento de cmo estos interactan
con nosotros y as, identificar las reas de mejora.
174
5.2 Cmo empezar?

Pasos del Customer Journey Map
CX Tips: Antes de empezar...

nn
nn
nn
nn
nn
Indetifica un arquetipo de cliente de tu segmento de clientes.

Traba del punto A al B: mapea el camino del cliente.
Hazlo colaborativo: usa post-its, lienzos...
Enfocate en los momentos que importan.
Redacta hiptesis para luego validar y tener ms datos
Algunos puntos importantes

nn
nn
nn
nn
Mapea para entender y diagnosticar los problemas.

Usa los mapas para disear e imaginar experiencias.
Redisea experiencias para influir en actitudes.
Apalncate en el mapa para conectar, colaborar & alinear.
175
5.3 OBJETIVOS DEL JOURNEY CUSTOMER MAP: PROCESO DE

IDENTIFICACIN DE LAS 4 IS
A lo largo del diseo de la estrategia de experiencia de cliente, vamos a tener en cuenta lo
que denominamos las 4 is, que tienen dos perspectivas:
Desde el punto de vista del cliente:

nn Problemas/Oportunidades Qu ocurre en el camino o en la vida del cliente , que
puede ser mejorado para conocer cuales son las necesidades del cliente.
nn Insights Entendimiento de las necesidades del cliente.
Desde el punto de vista de la startup:

nn Impacto Focus claro en los resultados de negocio
nn Innovacin Diseo de soluciones que entregan valor al cliente y a la startup.
176
6. FASES DEL DISEO DE LA EXPERIENCIA. EJEMPLO: DISEO DE

SERVICIOS.
El cliente siempre est en el centro y disearemos la experiencia de cliente teniendo este
punto siempre presente.
Las fases son las siguientes :
1. Observar : entender al cliente y empatizar.
2. Disear y enfocar nuestra ecuacin de valor.
3. Prototipar , identificar e innovar
4. Testar y pivotar.
5. Validar y seguir.
6.1 Observar, entender al cliente y empatizar

Planteamos la observacin del cliente siempre en primera persona la interpretacin de
un proceso holstico a travs del ciclo de vida de un cliente, entendiendo que hay 8 puntos
distribuidos en el antes, el durante y el despus de la vida de ese cliente.
Para hacer este primer caso, nos inventaremos posibles escenarios en el viaje del
cliente.
El ciclo del vida del Cliente
177
Ejemplo de CX para una empresa de servicios.
Parte 1: Compra
Escenario 1: The Storytelling
Buscando un coche
NUESTRA CLIENTE, BETTY
178

EL PROBLEMA DE BETTY
179

SU BSQUEDA
180

... Y LA COMPRA
181
Parte 2: Compra
El da de la boda
EL USO
182

SU RECEPCIN
183
184
185
Parte 3: Compra
Servicio post-venta
MANTENIMIENTO: RECLAMACIN
186
nn Dibuja el customer journey del cliente incluyendo :

nn Las acciones/ comportamientos que hace el cliente ( siempre en primera persona)
nn Las personas y cosas con las que SI interacta el cliente en el lo que hemos llamado
escenario
nn las personas y cosas con las que NO interacta directamente en el backstage.
nn Las emociones que ha sentido el cliente.
187

Lneas de comportamiento y acciones
nn Qu: qu es lo que el cliente piensa y siente durante el viaje en sus propias palabras
nn Por qu: comienza a entender las necesidades satisfechas a travs de sus emociones.
188
6.2 Observar, entender al cliente y empatizar

Evala y prioriza el foco y los momentos de la verdad
El momento de la verdad* es el preciso instante en que el cliente se pone en contacto con
nosotros y sobre la base de este contacto se forma una opinin acerca de la calidad del mismo.
Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano. Cuando
el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento de la empresa
(infraestructura, sealamientos, oficinas, etc.), es tambin un momento de la verdad.
Para poder ofrecer un experiencias, se requiere controlar cada momento de la verdad.
189
Calcula el impacto que ese momento tendra en tu startup (coste econmico personal,
relevancia, recomendacin). Qu ocurrira si ese momento de la verdad fuese una experiencia
negativa.
Determinar el impacto
nn Qu: Elige mtricas financieras que puedan influir en este momento.

nn Por qu: Determina el impacto de entregar aqu una nueva experiencia.
190
6.3.- Prototipa : Explora, identifica e innova

Pirmide de Maslow
NECESIDAD EMOCIONAL
Bety necesita tener confianza de que ella es la invitada a la fiesta ms guapa.
Brainstorming: Innovacin
nn Qu: Brainstorming, diseo de nuevas experiencias que encajan con las necesidades de
los clientes, considerando los posibles problemas y oportunidades que pueden surgir.
nn Por qu: Necesitamos tener un volumen amplio de ideas con las que plantear la
hiptesis.
191

Checklist real
nn Qu: Las innovaciones tiene que pasar el test de ser factibles, deseables y viables.
nn Por qu: Elimina las innovaciones que no aporten ninguna experiencia al cliente.
192
Disea nuevas experiencias: CX Hiptesis
7. BIBLIOGRAFA
nn Does Your Customer Engagement Create an Ah Feeling?
7.1.1.1 By Christina McKeon on Aug 08, 2014
nn http://www.asociaciondec.org/
nn Experiencia de usuario para lean startup de Laura Klein.
nn http://blogs.forrester.com/kerry_bodine/13-10-04-how_does_service_design_relate_
to_cx_and_ux
nn https://www.youtube.com/watch?v=pogDFIhBY34
nn https://www.youtube.com/watch?v=HHc04o4d5vg
nn http://www.callcentreclinic.com/MyFiles/Files/misc/Harvard%20Business%20
Review%20-%20Stop%20Trying%20to%20Delight%20%20Your%20Customers.pdf
193
#
10
Investor
Discovery
Ttulo
'Never' is the rightSubttulo

time to take on VC money
Mario Lpez de vila

@nodosenlared
nodosenlared.com
Consultor, emprendedor e inversor. Co-fundador de UEIA, Porfesor

asociado de IE Business School. Fundador AES Meetup.
194
10. 194 - Mario Lpez de vila
INTRODUCCIN
Este captulo desarrolla metodolgicamente, ilustrando el proceso con casos prcticos, el
eslabn perdido entre el Bootstrapping y la financiacin de una iniciativa emprendedora por
parte de un inversor profesional. Llamo a este proceso Investor Discovery, porque nace como una
adaptacin del Customer Discovery de Steve Blank para ayudar al emprendedor en sus inicios a
identificar, acceder y establecer una relacin profesional con el tipo de inversor que necesita y
que, a su vez, necesita de proyectos como el suyo. Investor Discovery trata de cmo establecer
unas bases slidas para una asociacin eficaz entre emprendedor e inversor.
195
NEVER IS THE RIGHT MOMENT TO TAKE ON VC FUNDING

En el transcurso de los cafs que tomo con emprendedores cada lunes por la tarde del ao
en la Plaza de Chamber, una de las preguntas que escucho con ms frecuencia es:
Cundo es el mejor momento para pedir dinero a inversores profesionales?
...y mi primera respuesta suele ser:
Para la mayor parte de nosotros, el mejor momento es nunca.
Es un hecho que la mayora de las Startups jams reciben inversin profesional. La buena
noticia al respecto es que la mayora de las que consiguen sobrevivir no llegan a echarlo en
falta. Sospecho que hay muchos ms casos de iniciativas que llegan a convertirse en negocios
millonarios sin llegar a tomar dinero de inversores que al contrario, pero es evidente que las que
s lo hacen, hacen ms ruido!
Soy un convencido de la necesidad y de la conveniencia del trampeo [boostrapping] como
estrategia de financiacin [o supervivencia] hasta alcanzar el Santo Grial del Product - Market
[PM] Fit. Siempre que el equipo promotor tenga un techo bajo el que dormir, dinero para comer,
sangre fra y disciplina, mi opinin es que deben evitar distraerse con la bsqueda de financiacin
externa, especialmente si todava no han cerrado ninguna venta. Especialmente en ese caso.
Dicho esto, si los promotores tienen claro que, una vez cruzada la frontera del PM Fit, van
a necesitar financiacin externa para conseguir sus objetivos de negocio [en la forma y plazo
deseados], lo que s les recomiendo es que comiencen a construir relaciones profesionales en la
comunidad de inversores con antelacin suficiente.
Y de eso va todo esto, ms o menos.
DINERO, ES SLO DINERO?

A veces, cuando escucho hablar a emprendedores de su bsqueda de financiacin, me
sorprende hasta qu punto operan desde la creencia inconsciente de que el dinero es algo as
como una commodity, esto es, tan slo dinero, sin que su procedencia importe lo ms mnimo.
Pero el hecho es que s que importa, porque en realidad no es tanto el dinero el que ayuda al
emprendedor inteligente, sino la eleccin que hace del inversor del que toma el dinero. Pensad
por un momento en eso.
196

El dinero no es slo dinero, implica la incorporacin de un socio de pleno derecho al proyecto.
Otro agente, persona fsica o jurdica, con su propia agenda, entendimiento del negocio y formas
de hacer. Un socio que no slo trae dinero, sino conocimiento, experiencia y contactos. Al dar
entrada en el capital a un inversor, el emprendedor entra a su vez a formar parte del entorno de
relaciones y negocios de aquel.
Los emprendedores inteligentes valoran todos estos aspectos.
Los emprendedores inteligentes buscan dinero inteligente.
RE-ENCUADRANDO LA RELACIN CON INVERSORES

El emprendedor opera casi siempre desde una posicin de desventaja psicolgica frente
a los inversores. Despus de todo, es el que pide. Esa es la percepcin ms habitual de la
relacin [no slo entre los emprendedores, sino de muchos inversores], aun cuando se trata de
un intercambio bastante ms compensado de lo que parece. S, es cierto que el inversor arriesga
[cuando juega con su dinero] una parte [pequea] de su patrimonio, pero accede a cambio a una
oportunidad de ganar mucho [muchsimo] ms. Si bien la probabilidad es muy baja, dista de ser
cero. Hay datos fiables que corroboran esta afirmacin.
Por ejemplo, un estudio1 financiado por la Kauffman Foundation en 2007 conclua que los
inversores ngel consiguen un retorno medio sobre su inversin de 2.6 veces la cantidad invertida
en un plazo medio de 3.5 aos. Otro estudio2 publicado en 2012, partiendo de una muestra
mucho ms amplia, confirmaba que el retorno medio de inversin estaba en 2.5 mltiplos de la
inversin. En otras palabras, el inversor no regala su dinero, sino que lo invierte, como tambin
es cierto que el emprendedor no lo pide [y mucho menos lo mendiga], sino que ofrece en buena
fe una oportunidad de inversin [de negocio]. Y cuando el emprendedor es un emprendedor
lean, est ofreciendo una oportunidad bien fundamentada, construida a travs de un proceso
de aprendizaje validado, soportado con multitud de evidencias recogidas a travs de entrevistas,
experimentos y ventas.
El emprendedor, en su acercamiento al inversor, debe organizar su discurso alrededor de
lo que ofrece, esto es, de su Proposicin de Valor como producto de inversin. Y cualquier
emprendedor lean sabe que la proposicin de valor no tiene que ver con el producto [o, en
este caso, idea o proyecto], sino con el problema del cliente. Por lo tanto, el emprendedor lean
1
2
Ver: wwww.kauffman.org/pdf/angel_groups_111207.pdf
Este es un buen resumen de ese trabajo, hecho por el director del estudio: http://techcrunch.
com/2012/10/13/angel-investors-make-2-5x-returns-overall/
197

en su bsqueda de financiacin se centra en el Problema del Inversor, en el Pain, en el Job To
Be Done, y en averiguar si su Startup es realmente una Solucin mejor para dicho problema.
PRESENTANDO INVESTOR DISCOVERY

Investor Discovery es una metodologa para la minimizacin de los riesgos derivados de
la bsqueda de financiacin procedente de inversores profesionales en las etapas iniciales de una
Startup.
Investor Discovery parte de la base de que una Startup determinada [por ejemplo, la
vuestra] puede ser, para un segmento especfico de inversores, una solucin mejor a su Problema
concreto de inversin [que otras Startups competidoras]. Para descubrir [literalmente] a ese
segmento de inversores, utiliza la misma mecnica ideada por Steve Blank en el proceso de
Customer Discovery: establecimiento de hiptesis; testeo de las hiptesis de Problema; testeo de
las hiptesis de Solucin y, en funcin de los resultados, Pivotar o seguir avanzando en el proceso.
Investor Discovery ayuda al emprendedor a diferenciar, de entre el universo potencial de
inversores, aquellos que:
(a) estn realmente dispuestos a invertir,
(b) buscan proyectos como el suyo y
(c) son, al menos a priori, buenos compaeros de viaje,
Con el objetivo de conseguir el mejor encaje posible entre Startup e Inversor.
S, hablamos de un Startup - Investor Fit.
Investor Discovery es un proceso de aprendizaje [iterativo e incremental] que busca sentar
las bases para una asociacin entre emprendedor e inversor en la que ambas partes encuentren
lo que necesitan. Es decir, asegura no slo que la Startup sea el activo que resuelve el Problema
de inversin del inversor, sino que tambin garantiza que el emprendedor obtendr algo ms que
dinero en el canje: orientacin, contactos y soporte.
Investor Discovery, por ltimo, es un proceso que continua ms all del primer hito de
inversin. Pero de eso hablaremos otro da.
198
APRENDIENDO A VER TU STARTUP COMO UN PRODUCTO DE

INVERSIN
Una Startup determinada puede ser una Solucin a un Problema de Inversin concreto para
un segmento especfico de inversores en un momento dado. De ah que las primeras preguntas
que se plantea el emprendedor lean que inicia un proceso de Investor Discovery son
Para qu Segmento? y, lo que est ntimamente relacionado, Para qu Problema?
Para responder a estas preguntas considero muy conveniente que el emprendedor aprenda
en primer lugar a ver su Startup como un producto de inversin.
Una Startup no es un producto de inversin al uso como puedan serlo acciones de una
empresa del IBEX 35, bonos del Tesoro o un plan de pensiones. Cae dentro de la [amplia]
categora de activos alternativos, que es un gran cajn de sastre donde se coloca todo lo que
tradicionalmente se considera parte de un portafolio de inversin. Histricamente se han
considerado activos alternativos desde la inversin inmobiliaria a los metales preciosos como
el oro o la plata u objetos de coleccin como sellos, monedas, arte, coches clsicos o caballos
de carreras [verdico]. Ms recientemente, el trmino se adopt para referirse tambin a otros
activos institucionales como private equity, capital riesgo o hedge funds.
Por supuesto, una Startup es un activo alternativo donde los haya.
La principal ventaja que ofrecen es la de diversificar el portafolio de inversiones.
Diversificar reduce el riesgo del conjunto, que es algo que cualquier inversor busca siempre, en
este caso porque estos activos generalmente se mueven en una onda distinta de los activos
ms tradicionales [ej., acciones de empresas cotizadas en bolsa]. As, aunque las cosas vayan
mal en los mercados financieros, pueden ir bien, por ejemplo, en los mercados del arte y una cosa
compensa a la otra. Se da la paradoja de que un activo puede ser de alto riesgo y al mismo tiempo
contribuir a disminuir el riesgo global de la cartera de inversiones.
Por otro lado, debido a la naturaleza de estos activos, una valoracin precisa es, por lo
general, difcil de conseguir. Es fcil equivocarse al fijar un precio, tanto a la hora de comprar
como a la de vender. Es imprescindible hacer un trabajo riguroso [y caro] de due dilligence
[una especie de examen de la calidad del activo] antes de adquirirlo. Trabajar con ellos requiere
estar en posesin de un conocimiento especializado [y caro]. Y no suele disponerse de datos
histricos relativos a la rentabilidad o el riesgo, as que no es fcil determinar a priori si ests
frente a la oportunidad de tu vida o vas a perder hasta la camisa en el empeo.
199

Pero el principal problema que tienen estos activos desde el punto de vista de la inversin
es, en mi opinin, su falta de liquidez. En su mayora son ilquidos, es decir, su compra-venta no
es fcil, o al menos no lo es comparada con vender en bolsa acciones de, por ejemplo, Telefnica,
que es algo que puedes hacer en fracciones de segundo. Vender tu coleccin de sellos sin tener
que asumir grandes prdidas puede llevarte meses. En otras palabras, este tipo de activos se
convierten a menudo en una autntica trampa para el dinero [casi, casi como las preferentes de
Bankia]. En efecto: uno de los activos ms ilquidos del mundo son las participaciones en una
Startup.
Puesto que un inversor no puede ganar dinero a travs del cobro de dividendos3, slo le queda
esperar a que alguien compre su parte, preferentemente por una cantidad escandalosamente
mayor de la que pag en el momento de la compra. Es decir, un inversor en una Startup slo
gana dinero cuando se marcha [en ingls, cuando se produce el Exit o salida] y eso siempre
y cuando se haya producido un crecimiento alucinado [y rentable]. De ah la @#%& insistencia
en la escalabilidad de la que seguramente estis al tanto.
En resumen, vuestra Startup es un producto de inversin alternativo. Siempre seris una
parte muy pequea del portafolio de inversin del inversor [inteligente]. Sois un producto
ilquido, de muy alto riesgo, que considerado individualmente tiene ms probabilidades de
dar prdidas [un 52% de las veces] que otra cosa4. Lo lgico es que seis parte de una cartera
formada por al menos una docena de Startups, idealmente medio centenar de ellas. El inversor
slo ganar dinero si consigue que otro [un inversor con los bolsillos ms grandes, un fondo
de Capital Riesgo, una gran empresa tipo Google o, incluso, el propio fundador] le compre su
parte. Le pagarn ms cuanto ms haya crecido [rentablemente] la empresa. Cuanto mayor sea
el potencial para escalar [de forma rentable], ms atractiva ser vuestra Startup. Eso requiere
de una combinacin de elementos muy diversa - por ejemplo, una plantilla [proporcionalmente]
pequea, mnima inversin en infraestructuras, un alto grado de automatizacin de procesos
y/o presencia comercial en mercados globales. Y antes de que llegue el momento de hacer caja
pasarn varios aos, por lo que el inversor querr asegurarse de que est trabajando con el equipo
mejor capacitado para pilotar ese crecimiento.
Escalabilidad. Equipo. Thats it and thats why.
Cmo vais a dar dividendos, piltrafillas? En primer lugar, antes tendrais que dar beneficios, que no ser el caso, y, en segundo lugar, es una locura
distraer dinero que siempre tendr un mejor uso financiando el crecimiento.
4 Ver nuevamente http://techcrunch.com/2012/10/13/angel-investors-make-2-5x-returns-overall/
200
OS PROPONGO UN EJERCICIO:
Redactad un Tweet Pitch5 como si vuestra Startup fuera [que lo es] una solucin para un
problema concreto de inversin. Luego tuiteadlo. Si tenis espacio, ponedme en copia. Si
tenis ms espacio, utilizad el hashtag #ELS2014. Aviso: no es fcil.
CUNDO INICIAR EL PROCESO DE INVESTOR DISCOVERY

Todo lo que tiene que ver con emprender es complejo y enfrentados a lo complejo no hay
mejor prctica que valga. Pero s podemos hablar de algunas pocas reglas simples que son
aplicables en muchos casos.
1. Empieza mucho antes de necesitar el dinero.
2. Empieza lo ms cerca posible del PM Fit.
De acuerdo, vuelvo a empezar: Cundo iniciar el proceso de Investor Discovery?
Bien, Recordis cmo iba el tema ste de los ajustes en el emprendimiento Lean6? El
primero es el Problem - Solution [PS] Fit, que puede resumirse ms o menos as:
Hay un problema que merece la pena resolver y nosotros tenemos una
solucin mejor para hacerlo
El segundo, es el ya mencionado Product - Market Fit, que a m me gusta resumir con la
nada tcnica frase
Hemos aprendido a ganar dinero [ahora y en el futuro] con nuestra idea
Pues bien, Investor Discovery nunca debera comenzar antes de haber conseguido un
primer PS Fit y, a ser posible, preferentemente despus de tener un prototipo funcional validado
con usuarios [activos].
5
6
Usa la frmula ya clsica: We help X to do Y through Z

Para el que no los recuerde, un post del pasado: http://nodosenlared.com/blog/2011/05/02/los-
ajustes-v1_0/
201
REFLEXIONAD UNOS INSTANTES

Del 1 al 10, Cmo de cerca o lejos estis de iniciar un proceso de Investor Discovery?
INICIANDO EL PROCESO: HIPTESIS EN INVESTOR DISCOVERY

Ya sabis muchas cosas sobre el papel que juegan las hiptesis en Customer Development,
Lean Startup, Hypothesis-Driven Entrepreneurship o como queris llamar a esto que hacemos.
Hay mucha informacin sobre cmo documentar correctamente una hiptesis, as como sobre el
empleo de herramientas como el artefacto Persona [tambin llamado Arquetipo de Cliente] o el
Business Model Canvas, por citar slo algunos, para facilitar la explicitacin7 de hiptesis. Todo
eso es aplicable al Investor Discovery, as que no me extender sobre ello.
En todo caso, recordad que en este proceso debemos centrarnos en las hiptesis relacionadas
fundamentalmente con el Inversor, su Problema de inversin y nuestra Startup como Solucin a
dicho problema. En otras palabras, en el Segmento de Cliente y nuestra Proposicin de Valor.
Trataremos de dibujar a aquellos inversores que, a priori, puedan estar interesados en nuestra
Startup.
Por supuesto, es cierto que tambin deberis establecer hiptesis sobre la mejor forma de
conectar con los potenciales Inversores, cmo darles a conocer la existencia de vuestro proyecto,
cmo establecer contacto, conseguir una primera cita, despertar [an ms] su inters en ese
encuentro, conseguir una segunda, tercera o cuarta [etc.] citas, lograr que os recomiende a otros
potenciales inversores y, en definitiva, mantener el contacto e ir construyendo poco a poco una
relacin profesional satisfactoria para ambas partes. Si esto os trae a la memoria expresiones
como Get, Keep and Growth o Acquisition - Activation - Retention - Referral - Revenue es porque,
efectivamente, estoy hablando de algo que podramos llamar Investor Relationship.
De la misma manera, estableceris hiptesis sobre cules son vuestros aliados o partners
naturales en la bsqueda del inversor ideal, de los hbitos [rutinas, actividades] que necesitis
desarrollar para tener xito en este proceso [hay que ser tan disciplinado en Investor Discovery
como en cualquier otra cosa que hagis como emprendedores], os preguntaris por los recursos
con los que contis para ello o cunto os costar esta bsqueda. S, todo esto es cierto.
Pero como digo, empezad por el principio.
Existe esta palabra en espaol? Ahora s.
202

Todos los inversores tienen sus criterios de inversin, que es lo mismo que decir que
tienen una idea [ms o menos] clara del tipo de proyecto que da respuesta a sus necesidades y/o
capacidades inversoras. Si estudiis las inversiones que ya han realizado, podis deducir qu es
lo que buscan y, en consecuencia, qu es lo que le duele. Algunos inversores desarrollan una
actividad pblica considerable. Algunas de sus intervenciones estn disponibles en sitios como
Youtube. Seguidlos en Twitter, estudiad a quienes siguen, estudiad sus perfiles en Linkedin o
Facebook. Linkedin en particular es, en mi opinin, una herramienta invaluable en un proceso
de Investor Discovery, tanto que para m justifica la inversin en una cuenta premium, al menos
por algunos meses. Tambin deberais registraros y utilizad sitios como Angel.co, Gust o
Startupxplore.com [ste especialmente, claro].
A modo de ejemplo, si visitis la pgina de Linkedin de uno de los ms reputados
inversores de nuestro pas en el mbito web mobile como es Jose Martin Gtz de Cabiedes8,
encontraris mucha informacin de utilidad de cara a iniciar un proceso de Investor
Discovery. En el perfil de Jos aparecen, por ejemplo, todas las empresas en las que su
fondo participa. En la esquina superior derecha, Linkedin nos presenta una seleccin
de People similar to Jos, personas que como l se presentan como inversores, angel
investors, gerentes de redes de business angels o managers de fondos de inversin, por
citar slo algunos ejemplos. Inmediatamente debajo, el mdulo People also viewed nos
muestra una seleccin de personas relacionadas con el mbito del emprendimiento y
la inversin. Por ejemplo, en este caso aparece en primera posicin Francois Derbaix,
que es probablemente el SuperAngel en el mbito del emprendimiento en internet
en nuestro pas. Aparecen tambin Yago Arbeloa o Aquilino Pea, por citar alguno
ms de los ms reputados profesionales espaoles. Adems la pgina nos dice cmo
estamos conectados con Jos [a travs de qu personas] y en qu grupos coincidimos,
informacin en ambos casos muy valiosa de cara a plantearnos un posible contacto.
Es verdad que no todos los inversores son tan transparentes como Jos pero
desde luego Linkedin es una buena herramienta para empezar.
Haced los deberes, preocuparos por conocer a vuestro target.
La
primera hiptesis que te haces con respecto de alguien [persona fsica u organizacin]
que has identificado como potencial inversor es, precisamente, que dicho alguien invierte.
Lo pongo en negrita para recalcarlo, porque como ocurre con frecuencia cuando hablamos
de hiptesis o supuestos, sta es a menudo una creencia firmemente asentada en ninguna
evidencia real. No es inversor todo el que dice o parece serlo es inversor el que invierte.
8
es.linkedin.com/pub/jose-martin-gtz-de-cabiedes/17/4b0/33
203

En el proceso de Investor Discovery, probablemente la pregunta ms importante que debes
hacer es esa, si la persona con la que ests hablando, suponiendo que se haya presentado como
inversor, invierte o no. Un inversor profesional no tendr reparos en contestar a una pregunta
directa con una respuesta igualmente directa, pero es cierto que no todo el que invierte es un
inversor profesional. Un acercamiento indirecto, como por ejemplo preguntar en el momento
oportuno, cuando la conversacin os d pie a ello, o preparando con habilidad el terreno
Cundo hizo Ud. su ltima operacin?
Seguramente funcione mejor, en ms ocasiones, que muchas otras preguntas.
De acuerdo con todo lo anterior, algunos tipos de hiptesis a plantearse en los primeros
momentos de un proceso de Investor Discovery podran ser:
nn Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES es un inversor activo
[y seguir sindolo en un futuro, dentro de X SEMANAS / MESES, cuando NOMBRE
DE MI STARTUP sea un proyecto invertible9]
nn Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES invierte [y seguir
invirtiendo en el futuro] en proyectos de caractersticas muy similares a NOMBRE DE
MI STARTUP, en lo referente a MADUREZ DE LA INICIATIVA / EQUIPO / MERCADO
/ TECNOLOGA / CATEGORA DE PRODUCTO o SERVICIO / VALORACIN
aproximada
nn Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES puede liderar a un
grupo de co-inversores en la primera toma de participaciones que se produzca por parte
de inversores profesionales en NOMBRE DE MI STARTUP o, dicho de otra manera,
Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES puede atraer a otros
inversores para que inviertan en NOMBRE DE MI STARTUP
nn Creo que NOMBRE DE MI STARTUP aade valor al portfolio de NOMBRE DEL
INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES a travs de la DIVERSIFICACIN /
ESTABLECIMIENTO DE SINERGIAS CON OTRAS PARTICIPADAS / OTROS
nn Creo que NOMBRE DE MI STARTUP ofrece a NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO
DE INVERSORES unas posibilidades de salida [Exit] atractivas [p.ej., va adquisicin
por parte de un socio industrial con el que ya hemos contactado / OTROS]
9
S, esto son, en realidad, dos hiptesis distintas.
204
nn Creo que NOMBRE DE MI STARTUP ofrece, con respecto de proyectos competidores

como NOMBRE(S) DE COMPETIDOR(ES) a NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE
INVERSORES las siguientes VENTAJAS: V1, V2, V3
nn Creo que NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES encontrar que
su EXPERIENCIA / CONOCIMIENTOS / CONTACTOS pueden contribuir de
forma decisiva al xito de NOMBRE DE MI STARTUP, aumentando as su inters por
participar en ella
nn Creo que la mejor forma de acceder a NOMBRE DEL INVERSOR o GRUPO DE
INVERSORES es a travs de SOCIO / CEO participada / MENTOR / asistencia a
ESPACIO o EVENTO
nn Creo que la mejor manera de enfocar el primer encuentro con NOMBRE DEL
INVERSOR o GRUPO DE INVERSORES es
...etc.
Preparad una lista de 6 o 7 inversores que, en vuestra opinin, encajen mejor, a priori,
con vuestro proyecto. Preparad una lista de las 3 razones principales por las que vuestra
Startup es una solucin a sus problemas de inversin.
Haced los deberes, aprended todo lo que podis sobre ellos.
Decidid por cul queris empezar.
205
TESTEA EL PROBLEMA
El nfasis que hace Customer Development en las entrevistas a veces nos hace pasar por
alto que las hiptesis son testeadas de otras muchas maneras. Dicho esto, tengo que reconocer
que en el caso de Investors Discovery la herramienta por defecto debe ser la entrevista. Nada
reemplaza a la clsica conversacin de caf, cara a cara.
Cmo en el caso del Customer Development, cuando toca comenzar con las entrevistas
a clientes, el emprendedor se encuentra con el problema de cmo acceder al inversor que le
interesa. Como en el caso de la bsqueda de earlyvangelists en la bsqueda del PS Fit, casi
siempre hay ms de un camino y debemos seleccionar en funcin del target. De cualquier modo,
creo que10 las mejores formas de llegar a un inversor siguen siendo, ordenadas de mejor a no
tan buena, las siguientes:
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Otro inversor [un socio, alguien con el que participe en alguna otra empresa];
El o la CEO de una de las empresas en las que haya invertido [con xito, a ser posible];
Mentores y advisors de empresas participadas;
Un programa de pre-aceleracin o de aceleracin con el que colabore;
Espacios online como Angel.co, Gust o, mejor an, Startupxplore.com;
Eventos para emprendedores tipo demo days o similares y
Puerta fra [muy cerca del anterior].
Tratad, siempre que sea posible, que os introduzca alguien de confianza del inversor - y en
quien podis confiar.
Nunca paguis ni con dinero ni con ninguna otra especie un contacto con un inversor.
Recordad que no estis mendigando dinero - ofrecis una oportunidad de inversin. Adems,
ninguna persona tiene acceso exclusivo a otra en el mbito de la inversin de Startups. Al igual
que un emprendedor, un inversor profesional necesita de un montn de [buenos] amigos11.
Localizadlos y tratad de construir buenas, slidas relaciones, con algunos de ellos.
10
S, esto parece una hiptesis, pero puesto que acumulo algunas evidencias objetivas a favor en estos
ltimos aos, podramos elevarla a la categora de Teora.

11
Sin duda habris reconocido una de mis frases ms repetida: Un emprendedor necesita de un montn
de amigos
206

Uno de los emprendedores que colabora en la redaccin de este captulo, David
Navarro, de Wiquot, me coment una ancdota que tiene su gracia con relacin a este
tema de cmo acceder a un inversor. Una noche que haba salido con unos amigos,
ocurri que a uno de ellos se le antoj un perrito caliente al pasar por delante de un
local que tena fama de servir los mejores de Valencia - y, en efecto, haba una larga
cola de personas esperando a ser atendidas. David decidi acompaar a su amigo
en la espera. Cul no sera su sorpresa al descubrir que delante de l estaba uno de
los inversores, residente en Madrid, con el que llevaba tiempo tratando de hablar.
Pensando en la mejor manera de iniciar una conversacin con l, se le ocurri enviarle
un tweet en abierto haciendo un comentario divertido sobre la situacin. La jugada le
sali bien y consigui cerrar su primera entrevista.
Como en Customer Discovery, el emprendedor no se limita a entrevistar a su potencial
cliente [inversor, en este caso], sino que debe realizar entrevistas a representantes de los agentes
ms destacados del entorno de negocio. En Investor Discovery, adems de los Inversores es
imprescindible realizar entrevistas a los CEOs de empresas participadas y no slo porque sean
una magnfica entrada al inversor que nos interesa, sino porque a menudo nos proporcionarn
una informacin ms precisa sobre el proceso de decisin de inversin [y, por supuesto, sobre el
Problema real de inversin de nuestro target].
Otra consideracin importante es que, por lo general, hablaris con inversores que trabajan
habitualmente a travs de operaciones sindicadas, esto es, en compaa de otros inversores o
desde vehculos de inversin colectiva como fondos. A m me gusta decir que, en realidad, hoy
en da los nicos que invierten en solitario son los fools. S, fools como en Friends, Family and
Fools. Eso no significa que no os interese hablar con un inversor de este tipo, pero la relacin
ser completamente distinta. Cuando trabajis con una red de Angels Investors o con un fondo
semilla [seed] debis tener siempre presente que no hablis con una persona, sino con un grupo
en el que se desarrollan dinmicas particulares. Por ejemplo, vuestro interlocutor probablemente
deber consultar a sus jefes o partners cualquier decisin importante.
Las entrevistas de Problema a inversores potenciales en Investor Discovery deben ayudaros
a descubrir si vuestro interlocutor:
(a) Invierte;
(b) Invierte o est dispuesto [o al menos no se niega] a invertir en Startups de caractersticas
similares a la vuestra;
(c) Tiene previsto seguir invirtiendo en los prximos 18 meses [que puede ser el tiempo
que necesites para estar Investment Ready].
...y, en definitiva, si padece o no el problema o necesidad que vuestra Startup resuelve
207

y est buscando activamente una solucin al mismo.
Qu queris aprender en la entrevista a un inversor? En pocas palabras, todo lo posible.
Utilizad la siguiente lista de preguntas - tipo para establecer vuestros objetivos de
aprendizaje de cara a la entrevista y como orientacin general en la preparacin del guin12.
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
nn
Cundo hizo su ltima operacin?

En qu empresas ha invertido ltimamente?
Qu le llev a invertir en ellas?
Dnde concentra el grueso de su inversin?
Cmo le llegan o cmo encuentra esas oportunidades de inversin?
En quin confa a la hora de decidirse a estudiar una oportunidad de inversin?
Invierte slo o en grupo?
Si invierte en grupo, Cmo se toman las decisiones de inversin? Quin las toma?
Ests hablando con un decisor [partner], un analista - prescriptor o con algo
enteramente distinto?
Si invierte desde un fondo, En qu momento del ciclo de vida del fondo se encuentran
en estos momentos? Y cmo prev que evolucione en los prximos 6, 9, 12 meses?
Cules son [al menos en teora] las claves que utiliza para decidir si un proyecto es
invertible?
A qu da ms importancia?
De qu operaciones est ms satisfecho hoy en da? Por qu?
Cuando ha dicho que no a algn emprendedor en el pasado, Por qu lo hizo? Cules
fueron las razones por las que descart tal o cual proyecto?
Cunto tiempo le lleva, de media, tomar una decisin de inversin?
Tiene capacidad inversora para dar respuesta a vuestras necesidades en los prximos
aos? Tiene los bolsillos suficientemente grandes para acompaaros en sucesivas
rondas de inversin?
Es capaz de atraer, en el futuro, a ms inversores?
Son muy interesantes preguntas relacionadas con sus fortalezas o capacidades. Por
ejemplo, Cmo cree que contribuye al xito de sus empresas participadas? Contactos?
Apertura de mercados? Proyeccin internacional? Bsqueda de talento? Bsqueda
de otros inversores? Orientacin o consejo?
Desconfiad de aquellos que durante la entrevista den respuestas vagas, no sean capaces o
12
S, debis preparar un guin de entrevista y s, luego debis dejarlo en casa y tratar de mantener una
conversacin relajada con vuestro interlocutor, sin olvidar vuestros objetivos de aprendizaje.
208

no quieran poner ejemplos concretos, no deseen hablar de las operaciones realizadas en el pasado,
no aporten ancdotas personales [corroborables], pongan pegas a que hablis con empresas
participadas u os hagan sentir confusos o traten de situaros en una posicin de desventaja o
inferioridad psicolgica.
Como ancdota, hace aos viv como emprendedor una situacin surrealista con
un inversor de bastante renombre en nuestro pas. Este despreciable individuo nos
amenaz a mi socia y a m en nuestro primer encuentro, durante una comida [que
pagu yo, en un restaurante de su eleccin] con copiarnos la idea y lanzarla al mercado
para competir con nosotros y machacarnos si no accedamos a sus pretensiones.
Sobra decir que alguien que se comporta de esta manera no es el tipo de compaa
que queris a vuestro lado durante los siguientes 7 u 8 aos.
Lo que sigue son unas pocas reglas que os ayudarn en el desarrollo de las entrevistas de
problema:
nn Estableced claramente el contexto en el que se desarrolla la entrevista: aprendizaje.
nn Nunca, nunca, nunca se os ocurra decir que estis buscando financiacin. Para
empezar, no es cierto - estis inmersos en un proceso de Investor Discovery, que no es
lo mismo. Y para continuar, no es el momento.
nn No se trata de vosotros, ni de vuestro proyecto. Se trata de vuestro interlocutor y su
Problema de inversin. Responded abiertamente y con sinceridad si os preguntan, pero
volved cortsmente al tema que os interesa: su actividad como inversor profesional.
nn Plantead la entrevista como una conversacin relajada, pero no informal. Mostrad
respeto, sed corteses, no abusis del tiempo ni de la confianza de vuestro interlocutor.
nn Plantead preguntas que inviten a la otra persona elaborar su respuesta [preguntas
abiertas]. Huid de preguntas cuyas nicas respuestas posibles sean un s o un no.
nn Lo ms importante [lo ms difcil] es escuchar. Escuchad para conectar [escucha
emptica], escuchad para comprender, escuchad el doble de tiempo de lo que hablis,
como mnimo.
nn No tomis notas durante la entrevista - hacedlo al final, una vez os hayis despedido.
Durante la entrevista vuestro interlocutor debe sentir que cuenta con vuestra atencin
individida. Adems, debe sentirse cmodo y en libertad de hablar. En la misma lnea,
209

no grabis la entrevista - ni siquiera se os ocurra plantearlo.
nn No juguis con el telfono, no comprobis el email, ni respondis al whatsapp ni
nada de nada aunque vuestro interlocutor s lo haga. Si es un maleducado, es su
problema - no lo imitis para hacerlo tambin vuestro.
nn Tratad de aprender todo lo posible, que ser mucho, sobre el por qu, el cmo, el
cundo, cunto, dnde y con quin de su actividad como inversor.
nn No contis cotilleos de otros inversores, no critiquis, no hablis mal de nadie. Si
no porque es de mal gusto al menos hacedlo por vuestro propio inters. El mercado
de los inversores profesionales es muy pequeo en Espaa. Dicho de otra manera, se
conocen todos. Partid de la base de que todo lo que digis a vuestro interlocutor sobre
otro inversor se lo estis diciendo al interesado a la cara en ese mismo instante.
nn No deis por concluida la entrevista sin solicitarle permiso para volver a contactarle
ms adelante.
nn No deis por concluida la entrevista sin haberle solicitado a vuestro interlocutor que
os recomiende a o facilite el contacto con uno o dos [o tres] inversores con los que
podis continuar el proceso.
nn Dad las gracias.
Antonio Huerta, CEO de Origo.by, fue uno de los primeros emprendedores
en adoptar un enfoque Investor Discovery en la prctica. Despus de una serie de
entrevistas con inversores, comparti conmigo sus reflexiones sobre la experiencia.
Con su permiso, publiqu esas lecciones aprendidas en mi blog, donde podris
encontrarlas todava siguiendo el enlace que aparece en la nota a pie de pgina13. Os
recomiendo su lectura, pero si no tenis oportunidad de hacerlo ahora mismo, os dejo
una muestra de su testimonio a continuacin que me parece muy reveladora:
El simple hecho de estar realizando un ejercicio, sin el objetivo de conseguir
inversin, en el que el emprendedor no tiene que vender su proyecto ni el inversor tiene
que valorarlo, fomenta enormemente la comunicacin. Esto en el fondo provoca un
mayor entendimiento entre las partes, lo que a la larga estamos seguros de que va a
13
http://nodosenlared.com/blog/2013/07/24/investors-discovery-testimonio-de-un-emprendedor-con-
antonio-huerta-origo/
210

ser muy positivo.
Nuff said.
S, os lo habis imaginado bien. Haced una entrevista de Problema a un potencial inversor.
TESTEA LA SOLUCIN
Suelo decir que para las entrevistas de solucin slo necesitas dos cosas: algo que contar y
algo que ensear.
El algo que contar, evidentemente, es el pitch. O tal vez debera decir los pitches, en
plural. Hay mucha informacin en el dominio pblico sobre este punto, as que os remito a
Google. Ok, tambin podis echar un vistazo al libro Vender es Humano de Daniel H. Pink,
que incluye un fabuloso captulo sobre el tema. Trabajad bien vuestros pitches ms cortos: One
Word Pitch; High Concept Pitch; Twitter Pitch; Elevator Pitch [versin de Moore].
El algo que ensear, depende de lo que se trate, del momento en el que se encuentre tu
iniciativa, de lo que necesites aprender. En el caso de un Investor Discovery suele ser un montn
de diapositivas [slide deck] y un resumen ejecutivo [executive summary]. Lo normal es que
si hay inters por parte del inversor, se solicite un Business Plan o al menos unas proyecciones
financieras bien trabajadas. Recordad que todava no estis buscando financiacin, estis
aprendiendo sobre el proceso de financiacin va inversores profesionales, as que es muy posible
que todava no tengis ventas o que estas sean circunstanciales - algn piloto pagado por un
earlyadopter, por ejemplo. Eso descarta presentar proyecciones financieras bien fundamentadas.
Qu podis ensear a un Inversor para validar que vuestra Startup es la respuesta a su
Problema de Inversin si todava no habis alcanzado el PM Fit?
nn En primer lugar, deberais presentar evidencias de que habis encontrado un problema
que merece la pena atacar y que tenis una solucin mejor que las actuales para
resolverlo.. Y, ya puestos, de que sois capaces de construir esa solucin, lo que implica
justificar por qu sois el equipo idneo para sacar ese proyecto adelante.
211

nn Deberais (de)mostrar que el mercado es atractivo - suficientemente grande para
conseguir vuestros objetivos de negocio y creciendo a buen ritmo.
nn Deberais ser capaces de presentar un prototipo de alta fidelidad de vuestro producto,
algo que funcione [ms o menos bien] y que rena el conjunto mnimo de funcionalidades
por las que vuestro cliente est dispuesto a pagar14.
nn Deberais ser capaces de presentar un conjunto coherente de hiptesis, muchas de las
cuales estarn en proceso de ser (in)validadas, sobre como mnimo la parte derecha
de vuestro Business Model Canvas, especialmente sobre vuestro modelo de ingresos,
canales y relaciones con los clientes.
nn Deberais presentar usuarios registrados [y creciendo a una tasa de dos dgitos
semanales], usuarios activos y, si por casualidad los tenis, ingresos, algunos ingresos,
por pocos que sean. Pero repito, no os obsesionis con esto porque estis en Investor
Discovery, no levantando fondos [todava] de inversores profesionales.
nn En cuanto a mtricas, si bien Traction is King [y debera ser vuestra obsesin], hay
otras que habitualmente despiertan el inters de los inversores profesionales, como
son: Coste de Adquisicin de [Nuevos] Clientes [Customer Acquisition Cost]; Valor
obtenido del Cliente a lo largo de su Vida til [Customer LifeTime Value] o Tasa de
Gasto Mensual [Monthly Cash burn-rate], por citar las ms generales.
Si es necesario, pedid ayuda: abogados, financieros, mentores... ya sabais que un
emprendedor necesita de un montn de amigos, no? Ahora empezis a saber por qu!
Exactamente. Una vez hechas al menos tres o cuatro entrevistas de Problema, haced una
entrevista de Solucin.
14
Es decir, un Minimal Marketable Feature Set.
212
PIVOTA O SIGUE ADELANTE COMO UN

#TRUELEANENTREPRENEUR
Quiero abrir esta ltima seccin con otra de las lecciones aprendidas de Antonio Huerta,
CEO de Origo.by:
El emprendedor con el objetivo de conseguir ms fcilmente la inversin pude
sentirse tentado de modificar su discurso para adaptarlo a las necesidades del fondo
inversor. Desde nuestro punto de vista esto es un claro error que har perder tiempo
y foco en lo que realmente es necesario [encontrar el perfil inversor que realmente
encaja con tu proyecto].
En otras palabras, lo que nunca, nunca debes hacer es cambiar tu modelo de negocio
para adaptarlo al gusto de un inversor si no hay buenas razones de negocio para hacerlo.
Dicho esto, tambin es cierto que el proceso de Investor Discovery, correctamente ejecutado,
proporciona informacin de retorno til a la hora de introducir ajustes en el Modelo de Negocio
de vuestra Startup que, sin desvirtuar su esencia, pueden llevarla a ser ms rentable, ms escalable
y/o ms competitiva. Los inversores profesionales, especialmente los de la talla de Jos Martn
Cabiedes, Francois Derbaix o Aquilino Pea, que he citado anteriormente, interactan a lo largo
de un ao con literalmente centenares de emprendedores. Analizan decenas de iniciativas
emprendedoras y acumulan experiencia y conocimientos bien fundamentados sobre lo que
funciona y lo que no en buena parte de los casos. Siempre conviene escucharles cuando ofrezcan,
por lo general de forma desinteresada, algn consejo o avisen sobre algn riesgo que no hayamos
identificado.
Entonces, Qu es pivotar en Investor Discovery? Como en Customer Discovery, la
invalidacin de una hiptesis crtica en nuestro modelo [de negocio en ese caso, de partnership
con Inversores en el que nos ocupa] nos obligar a introducir cambios significativos en el mismo.
Estos cambios ataern, en primer lugar, al segmento de Inversor y al Problema de inversin.
Es de esperar que no acertemos a la primera [ni a la segunda] con el tipo de inversor para el que
nuestra Startup es una solucin a su problema. Ir refinando, profundizando en el detalle del
arquetipo de inversor, conocer mejor a quin y por qu debemos presentar nuestra Startup como
una oportunidad de inversin, es el primer resultado de un proceso de Investor Discovery bien
ejecutado y la primera causa de pivots.
En segundo lugar, las hiptesis invalidadas con respecto de nuestra proposicin de
valor, nuestra Startup como oportunidad de inversin, nos llevarn a replantearnos cambios en
aquellos componentes de nuestra Estrategia, Modelo de Negocio o Equipo que afecten en mayor
213

medida a las mtricas clave por las que nuestro proyecto ser evaluado por parte de los inversores
profesionales. Lo importante es que estos cambios obedezcan no ya al capricho particular de un
inversor, sino a una lgica de negocio bien fundamentada.
Cambios que contribuyan a mejorar la Competitividad del proyecto, que favorezcan
la Escalabilidad [rentable] o mejoren el rendimiento del Equipo, una vez considerados
cuidadosamente, deberan ser implantados con rapidez y reflejados puntualmente en la
documentacin y el resto de materiales que utilicemos para mostrar nuestra iniciativa. En este
caso es de utilidad contar con un procedimiento o protocolo de control de la documentacin
y materiales colaterales correctamente implantado. Algunas herramientas utilizadas por
desarrolladores para el control de la configuracin, como GitHub pueden ser de utilidad en este
punto.
Para terminar, las hiptesis invalidadas con respecto de las mejores formas de acceder a los
Inversores [Investor Relationship] o con respecto de otros aspectos que cobran progresivamente
ms y ms importancia, como el proceso [y resultado] de Valoracin de la Startup, la Due
Dilligence o las clusulas del Pacto de Socios, nos llevarn a introducir sucesivos cambios en
nuestra iniciativa y/o, ms frecuentemente, en la descripcin que hagamos de la misma a travs
del slide deck, executive summary y otros materiales.
Tened en cuenta que un pivot deseable, en un momento dado, puede consistir en
buscar inversores ms all de nuestras fronteras Reino Unido, Israel o USA, por poner
algunos ejemplos. Otro pivot posible es el de pasar de un modelo puro de inversin profesional
a un modelo mixto, por ejemplo con participacin de Crowdequity. Por ltimo, no he hablado en
ningn momento de la financiacin pblica, pero hasta cierto punto el acceso en condiciones
ventajosas a la misma conlleva tambin un proceso de descubrimiento que debera ser ejecutado
con el mismo rigor y disciplina metodolgica. Y ninguna de las anteriores excluye a las dems.
Lo mejor es buscar el financial mix adecuado.
En resumen, el proceso de Investor Discovery no pretende que hagas todo lo que los inversores
te digan que hagas, sino proporcionarte informacin de calidad que te ayude en la seleccin del
partner ms adecuado para tu proyecto. Pero tambin te ayudar a ganar perspectiva sobre el
mismo y a pensar sobre l de manera ms objetiva.
214
UNA REFLEXIN FINAL

Recordis cuando os ped que calificarais del 1 al 10 cmo de cerca o lejos estis de iniciar
un proceso de Investor Discovery?
Pues bien, ahora la pregunta es:
Por qu no disteis un nmero ms bajo?
COLABORARON EN ESTE CAPTULO, EN ORDEN ALFABTICO DE

NOMBRE
nn
nn
nn
nn
nn
Antonio Huerta, Origo

David Navarro Arnao, Wiquot
Jon Pittaluga, Imagine Through Software
Ral Ballester, PeopleArtFactory
Santiago Casado, RiderState
215
11
Comunidad
Agradecimientos
216
#COMUNIDAD
#GRACIAS
Los autores desean expresar su agradecimiento a todos los asistentes al evento y a las
sesiones de co-creacin (ordenados alfabticamente por apellido):
nn
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Manuel Agudo Blanquer

Jordi Agust
Daniel Almodvar Herraiz
Pablo Almunia Sanz
Aurora Barrero Lopez
Eduardo Basterrechea
Jose Manuel Beas
Carmen Bermejo Hernandez
Enrique Blanco
Fernando Burgos de la Fuente
Manuel Cao Gmez
Anah Carmody
Jos Manuel Castellano Delgado
Valvanera Castro Fernandez
Nicola Cerantola
Javier Criado Nesofsky
Juan Ignacio Cueva
Gerald Degrelle Garca
Juan Jos Daz
Francisco Javier Dominguez Palao
Marcos Eguillor Fernndez
Javier Escudero
Vicente Esteve Pascual
Anselmo Felipe Colado
Marina Fornes Mndez
Julio Fresno Torrado
Maria Soledad Garca Ruiz
Jos Mara Gimnez Vzquez
Ettore Giuliani
Juan Manuel Gmez Ramos
Alberto Gmez-Chacn Villalba
Jose Luis Gonzlez Pernia
Jorge Gutierrez
Israel Gutirrez Rojas
217
#COMUNIDAD
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Carlos Hernando Carasol

Antonio Huerta
Jos Ibez Martn
Juan Luis Jimeno Esteo
Dhruv Kumar
Alberto Lavandeira Corcho
Jos Antonio Leiva Izquierdo
Antonio Lpez
Marta Lpez
Luz Lpez
Ramiro Lpez Fernndez
Yeneko Lozano Arbea
Rubn Martn Pozo
Beatriz Martn Valcrcel
Ignacio Ms Casado
Celso Luis Masid Diguez
Enrique Mendoza Robaina
Javier Montaner
Guillermo Montoya Fanegas
Alejandro Morn Fernndez
Vicente Muoz Almagro
David Navarro Arnao
Daniel Ordax del Castillo
Daniel Ortube Garca
Manuel Pais
Omar Prez Castn
Pedro Prez Grande
Javier Prez Olivares
Jon Pittaluga Padovani
Sergio Pompa
Jos Javier Puga Martnez
Peter Quinlan
Flix Quintana Ortega
Luz Ramn
Jose Ramn Daz
Pedro Rincn
Jose Enrique Rodriguez Huerta
Ana Beln Rodrguez Manzaneque Escribano
Daniel Rodriguez Marco
218
#COMUNIDAD
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Rafael Rovira
Santiago Salas Romero
Miguel Santiago
Julio Segundo Gallardo
Samuel Seguro Florido
Dorothy Silva San Roman
Jose Luis Tascn Reoyo
Alberto Terol
Maria Esperanza Valds Lias
Flavio Veroli
Jones Lan Lasalle
ALANTIS SEED CAPITAL
ASESORAMIENTO LEGAL E INNOVACION S.L.L.
EMOZIONA FACTORY
219
11. Comunidad -
220

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EDICIN AMPLIADA

El estado del arte del

Ideas are easy.

2 Edicin, febrero de 2014

Este obra est bajo una licencia de Creative Commons

Prefacio por Manuel Cao

Introduccin por Jose A. de Miguel y Mario Lpez de vila

Hiptesis por Jess Candn

Entrevistas por Jose A. de Miguel

Prototipado por Nestor Guerra

Mtricas por Justo Hidalgo

Traccin por Marta Domnguez

Crecimiento por Javier Megas

Design Thinking por Juan Gasca

Customer Experience por Consuelo Verd

Investor Discovery Mario Lpez de vila

Mario Lpez de vila

#EVENTO - Sobre el evento

Fue un caos, lo reconozco. Pero mejor empiezo por el principio

#EVENTO - Sobre el evento

Mario Lpez de vila Muoz

1. Introduccin - Jose A. De Miguel & Mario Lpez de vila

Puedes descargar el libro Espaa Lean Startup 2013 en https://app.box.com/s/4go0lk4zi1eb6kgxp7y4/

Puedes ver el listado inicial de autores en http://els2014.com/

1. Introduccin - Jose A. De Miguel & Mario Lpez de vila

1. Introduccin - Jose A. De Miguel & Mario Lpez de vila

Jos Antonio de Miguel & Mario Lpez de vila Muoz

Emprendedor. apasionado. Su faceta profesional gira ntimamente en

2. Hiptesis - Jess Candn

ABSTRACT DEL CAPTULO

2. Hiptesis - Jess Candn

El objetivo de Lean Startup es aprender lo ms rpido posible

Tenemos muchas hiptesis diferentes

2. Hiptesis - Jess Candn

LA VERDADERA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

2. Hiptesis - Jess Candn

2. Hiptesis - Jess Candn

2. Hiptesis - Jess Candn

Formato de una hiptesis

2. Hiptesis - Jess Candn

2. Hiptesis - Jess Candn

2. Hiptesis - Jess Candn

2. Hiptesis - Jess Candn

ALGUNAS CLAVES SOBRE LAS HIPTESIS DE PARTIDA

Sobre los clientes

Puedo identificar a mis clientes?

2. Hiptesis - Jess Candn

Sobre las alternativas

Cmo est resolviendo actualmente el cliente el problema?

PRIORIZACIN DE LAS HIPTESIS

2. Hiptesis - Jess Candn

ROI = VALOR / ESFUERZO

Priorizacin de las hiptesis de clientes

2. Hiptesis - Jess Candn

Conversando con los

Jose Antonio de Miguel

Responsable de la revisin al espaol de The Startup Owners Manual.

3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel

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