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Orientao para formatao de artigos 2008

UERJ/FEN/DEIN - Disciplinas do professor Flavio da Silveira Bruno

Perfil psicolgico ideal para o sucesso das empresas


familiares
Bruno Ciraco1
Diego Pimenta2
Filipe Verssimo3
Raissa Fonseca4
Flavio da Silveira Bruno5

Resumo
Este trabalho tem por objetivo tratar da discusso conceitual existente em torno das
relaes entre os perfis psicolgicos de empreendedores, o sucesso de empresas
familiares e sua relevncia econmica, defendendo, ao mesmo tempo, a sua
permanncia, porm redefinindo-a em funo da racionalidade moderna de
administrar, conhecida como processo de profissionalizao. Buscou-se traar, por
meio de pesquisas realizadas diretamente com uma amostra de empreendedores
bem-sucedidos, o formato organizacional-comportamental das empresas familiares
existentes e identificaram-se as dificuldades frente aos processos econmicos
globais atuais. Fica evidenciado, em linhas gerais, que os esforos empreendidos
pelos fundadores para a continuidade do negcio nem sempre so compreendidos.
Os mitos existentes em torno desse tipo de empresa so muitos e no retratam a
realidade. Dessa forma, procurou-se mostrar que as empresas familiares tm
condies estruturais e comportamentais de se adaptarem s mudanas, quando
so administradas por gestores com perfis favorveis a essas mudanas. Nosso
objetivo foi encontrar um perfil predominante nos empreendedores que obtiveram
sucesso com a criao de suas empresas e, para tal, utilizamos o modelo MBTI com
o intuito de identificarmos o tipo psicolgico ideal para o sucesso de uma empresa
familiar frente s dificuldades globais e principalmente quando houver a sucesso
administrativa.
Palavras chave: Tipos psicolgicos. MBTI. Empresas familiares. Sucesso.
1

UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Aluno da disciplina: EMPREENDEDORISMO,


turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: ciriaco13@hotmail.com
2

UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Aluno da disciplina: EMPREENDEDORISMO,


turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: dipimenta@hotmail.com
3

UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Aluno da disciplina: EMPREENDEDORISMO,


turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: filipeverissimo@globo.com
4

UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Aluno da disciplina: EMPREENDEDORISMO,


turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: raissa_fonseca@yahoo.com.br
5

UERJ. Faculdade de Engenharia. Departamento de Engenharia Industrial. Mestre em Engenharia de Produo, Professor da
disciplina EMPREENDEDORISMO, turma 2008, do Curso de ENGENHARIA DE PRODUO. E-mail: flavioeana@uol.com.br

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UERJ/FEN/DEIN - Disciplinas do professor Flavio da Silveira Bruno

1. Introduo
Neste artigo, pretende-se discutir aspectos que caracterizem e que relacionem os
perfis psicolgicos e as empresas familiares e, por meio de um esboo analtico e
conceitual da teoria dos tipos psicolgicos (MBTI), a fim de esclarecer as expresses
comumente utilizadas para caracterizar empresas iniciadas por pessoas com esprito
empreendedor, que trabalham amparadas por membros de sua prpria famlia e que
no so necessariamente familiares. Assim, considera-se empresa familiar como
sendo aquela organizao empresarial que tem sua origem e sua histria vinculadas
a uma mesma famlia h pelo menos duas geraes, ou aquela que mantm
membros da famlia na administrao dos negcios, ou seja, empresa que
controlada e/ou administrada por membros de uma famlia. No se incluem nessas
aquelas em que a famlia apenas investe o dinheiro (simples investidor) e aquelas
em que o fundador no tem herdeiros.
Dentre estes estudos destacam-se os referentes ao perfil psicolgico do
empreendedor. Eles demonstram que certas variveis psicolgicas envolvidas no
processo diferenciam os empreendedores do restante da populao. Porm, grande
parte desses estudos limita-se a uma s dimenso psicolgica do fenmeno o que
impossibilita uma viso completa do perfil psicolgico, de todas as dimenses, e
variveis, envolvidas no processo. O presente estudo foi motivado pela idia de
explorar, e concentrar, as principais variveis psicolgicas envolvidas no processo
empreendedor, permitindo, assim, traar o perfil psicolgico de empreendedores
familiares brasileiros e com negcios instalados em diversos ambientes de negcio.
Muito embora os resultados tenham sido surpreendentes, no foi possvel traar um
perfil psicolgico do empreendedor. A variedade de frmulas estudadas em cada
pesquisa, neste aspecto pode citar as inmeras combinaes de tipos de perfis, e
podem levar identificao de certos problemas. As pessoas mudam segundo os
contextos e as circunstncias s quais so expostas: os perfis de comportamento
no so necessariamente estticos. Por exemplo, as amostras que estudam o perfil
de trabalhadores autnomos, recm ingressados nos negcios, so
necessariamente diferentes daquelas dos empreendedores j estabelecidos, cujos
negcios vm crescendo h mais de 20 anos. Ademais, difcil elaborar perfis-tipo
sem antes estabelecer distines entre as categorias e tipologias empreendedoras.
Por exemplo, cabe distinguir entre empreendedores, artesos e empreendedores do
mundo dos negcios, entre empreendedores operadores e empreendedores
visionrios, entre trabalhadores autnomos e dirigentes de empresas familiares.
Freqentemente associa-se o empreendedor criatividade.
Atravs deste estudo, pretende-se, portanto, descobrir o comportamento dos
empreendedores que obtiveram sucesso, associando-os a um tipo psicolgico ideal.
Para dessa forma, identificar um possvel sucessor com caractersticas semelhantes
que ser o responsvel pela continuao da gesto.
Este artigo est estruturado da seguinte forma: na seo 2, descreve-se a
metodologia escolhida para a realizao do presente estudo.

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A seo 3 discute os fatores crticos de sucesso nas empresas familiares e o grande


dilema da sucesso.
A seo 4, por sua vez, abordar os tipos psicolgicos inicialmente estudados por
Carl Jung e o Myers Briggs Type Indicator (MBTI), indicador desenvolvido pelas
executivas Katherine Briggs Myers e Isabel Briggs Myers (me e filha) para a
classificao das pessoas por tipos psicolgicos.
A seo 5 ser a anlise dos questionrios feitos com alguns membros de empresas
familiares bem sucedidas, evidenciando qual o tipo de perfil predominante nas
organizaes pesquisadas.
A seo 6 relatar as concluses obtidas relatando o perfil predominante nas
empresas estudadas e suas caractersticas essenciais para o sucesso.

2. Metodologia:
Por meio de uma pesquisa de campo, alguns empresrios empreendedores bem
sucedidos sero entrevistados com o intuito de tentar encaixar seus perfis em algum
tipo pr-determinado de empreendedor. Essa descoberta ser feita atravs de um
teste psicolgico utilizado para identificar caractersticas e preferncia pessoais, com
auxlio do MBTI (Myer-Briggs Type Indicator). Esse indicador tambm muito
utilizado em reas de aconselhamento de carreira, pedagogia, dinmica de grupo,
orientao profissional, treino de liderana, aconselhamento matrimonial,
desenvolvimento pessoal entre outros. Contudo, cabe ressaltar que, devido ao
nmero de entrevistados ser relativamente pequeno, composto por 9
empreendedores, acreditamos que a pesquisa no possa ser aplicada de forma
ampla, ou seja, ela no poder representar a realidade. Essa metodologia possui
respaldo na comunidade cientfica, ao se observar a quantidade de artigos escritos a
partir deste tema, sendo que a metodologia pode ser utilizada como estrutura de
pesquisa em diversos ambientes de negcios, como o caso da avaliao dos perfis
dos empreendedores residentes em incubadoras, no estudo de Mallmann, Borba e
Ruppenthal (2005).
Sendo assim, a finalidade do uso desta ferramenta ser identificar qual o perfil ideal
para a gesto ser bem sucedida em uma empresa familiar, fazendo a correlao
entre os desafios da organizao, dentre eles a sucesso, com as caractersticas
essenciais para a superao desses obstculos e relacionando-as com um
determinado perfil.

3. Fatores crticos de sucesso na sucesso de empresas familiares:


De acordo com Macedo (2008), o processo de transio de liderana em uma
empresa familiar, que a transferncia de poder do dirigente mximo para outro
lder da mesma famlia ao longo das geraes, depende do tipo de empresa e do
contexto em que est inserida, onde se devem respeitar os critrios objetivos com
relao ao perfil desejvel do sucessor.
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Segundo Lodi (1998) apud Santana et al. (2004), a sucesso determinada em


longo prazo de acordo com o modo pelo qual os pais constituram e educaram a
famlia, preparando-a para o poder e a riqueza, sendo que um requisito fundamental
para o sucesso de empresas familiares aquele em que a famlia se atenta
possvel sada do fundador.

Oliveira (1999) apud Santana et al. (2004) identificou dois tipos de processos de
sucesso em empresas familiares: a sucesso familiar e a sucesso profissional.
Segundo Rocha e Pimenta (2003), a profissionalizao da gesto pode ser
entendida como a evoluo do processo de gesto empresarial, sempre no intuito de
tornar a organizao mais eficaz. Em paralelo, ainda segundo o autor, muitas
empresas fizeram alteraes radicais em seu processo de produo, modernizandose tecnologicamente e adotando novas formas de organizao do trabalho,
compatveis com as necessidades de qualidade, custo e flexibilidade exigidas pelo
mercado e, desse modo, as empresas familiares passaram a conviver com desafios
como a profissionalizao da gesto, os investimentos em tecnologia e a
implementao de novas formas de organizao do trabalho e da produo.
Diversos autores ressaltam os contrastes entre a sucesso familiar e a profissional.
Oliveira (1999) apud Santana et al. (2004) no tendencioso ao pontuar que
embora a sucesso familiar tenha recebido maior nfase nas empresas familiares,
deve-se considerar a evoluo na sucesso profissional. De acordo com o autor, h
vantagens e desvantagens nos dois processos, as quais so compiladas no quadro
abaixo:

Vantagens

Desvantagens

Sucesso familiar
Sucesso profissional
Continuidade do comando Maior
facilidade
de
familiar;
recrutamento e seleo de
um executivo com perfil
Processo decisrio gil com
desejado;
elevado grau de flexibilidade;
Otimizao dos resultados Flexibilidade para alterao
de executivos;
devido a haver dirigente com
interesse societrio;
O sucessor pode receber,
mais rpida e efetivamente,
Treinamento
com
maior
as
experincias
e
os
possibilidade de ser mais
conhecimentos
de
um
intenso e extenso.
executivo profissional;
A empresa pode receber
novos estilos e filosofias de
administrao.
Possvel disputa de poder Possibilidade de a empresa
entre membros da famlia;
familiar receber e incorporar
estilos
e
filosofias
de
Dificuldades
em
se
administrao que fogem de
desempenhar
diferentes
sua maneira de ser;
papis (na famlia e na
empresa).
Maior possibilidade de a
empresa perder o executivo.
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Quadro 1 Comparao entre sucesso familiar e sucesso profissional


Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Oliveira (1999) apud Santana et al. (2004)

Adachi (2008) afirma que a sucesso costuma ser um tabu nas empresas familiares
especialmente por estar comumente associada morte do fundador, sendo que isso
ocorre em virtude da confuso entre a figura do herdeiro e a do sucessor. Conforme
o autor, o herdeiro aquele que herdar a parcela de patrimnio de algum que
faleceu e o sucessor a pessoa preparada para assumir e desempenhar as funes
realizadas por algum que se afasta de um cargo. De acordo com Macedo (2008),
preciso saber distinguir entre herdeiro e sucessor, pois as competncias requeridas
de cada um so distintas. Freitas (2006) apud Macedo (2008) constata que o
herdeiro pode possuir um desejo de realizao pessoal diferente dos anseios do
fundador. A realizao pessoal do fundador no pode ser feita custa da frustrao
dos herdeiros.
Tanto a questo do herdeiro indevidamente preparado quanto a daquele que no
possui desejo de dirigir o negcio de seu pai podem levar reflexo a acerca de
uma sucesso profissional, que pode envolver parentes do fundador ou executivos
contratados do mercado.
O quadro a seguir apresenta as principais diferenas entre geraes:

Quadro 2 Diferenas mais comuns entre geraes


Fonte: Amendolara (2005) apud Macedo (2008)

Segundo Macedo (2008), por se tratar de empresa familiar, na maioria delas um


dos filhos que substitui o pai no comando da empresa, pois geralmente foi o pai
quem iniciou a organizao. Por tudo isso, tanto um quanto o outro deposita grande
expectativa em relao ao futuro da organizao. Mas criar expectativa no
planejar (...), ter expectativa deixar de viver o presente e projetar o futuro de uma
maneira incerta, sem saber qual ser seu alcance. (...) Mas planejar viver o
presente delineando aonde se quer chegar, no futuro, e definindo como chegar l.
Da a necessidade de se planejar, e deve-se comear pelo planejamento estratgico
pessoal do sucessor, a fim de determinar os seus objetivos de vida, procurando
saber onde se encontra, aonde quer chegar e determinar a maneira de como chegar
l.

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Macedo (2008) afirma que o planejamento para a transio deve ser elaborado com
antecipao para que ela ocorra de forma menos traumtica e que importante
haver o envolvimento das pessoas, o desejo de que isso acontea, fazendo com
disciplina e perseverana e se apercebam das mudanas que ocorrero em funo
da transio.
Passos (2006) apud Macedo (2008) afirma que o primeiro momento crucial desse
processo , sem dvida, a transio da primeira para a segunda gerao. Mas esse
um desafio que se renovar posteriormente a cada transio entre geraes.
Assim, Macedo (2003) conclui que uma sucesso bem conduzida na empresa
familiar uma condio fundamental para a sua perpetuao.
Macedo (2008) afirma que um dos problemas relacionados com a transio de
liderana que o empresrio, na maior parte das vezes, no consegue ou no quer
perceber a necessidade de planejar a sua sucesso.
Amendolara (2005) apud Macedo (2008) cita duas razes para definir o momento
propcio da primeira transio de liderana na empresa familiar, que so a
necessidade de reduzir a jornada de trabalho do fundador ou ainda a presena de
dvidas acima do normal quanto ao xito do empreendimento.
De acordo com Macedo (2008), para que a sucesso acontea de forma eficaz,
necessrio que em todas as etapas da transio haja concordncia das partes
envolvidas; para que isso ocorra, deve haver negociao constante entre o
empresrio e os herdeiros de sua famlia. Amendolara (2005) apud Macedo (2008)
cita uma tcnica para conduzir tais negociaes:

Convencer os envolvidos de que necessrio negociar;


Separar problemas pessoais da questo central: a sucesso;
Conduzir as reunies familiares de maneira profissional;
Concentrar-se nos objetivos principais;
Listar os provveis conflitos para negoci-los;
Ter criatividade e flexibilidade.

Para Macedo (2008) um dos maiores problemas da transio de liderana a falta


de discernimento entre poder e autoridade, o que pode criar um mal-estar entre o
sucedido e sucessor. Segundo o autor, comea uma disputa velada que, se no for
corrigida a tempo, poder comprometer o clima organizacional, levando as pessoas
da organizao a ficarem confusas, no sabendo qual lder devem seguir.
Macedo (2008) cita que uma caracterstica necessria para o sucessor ao controle
da gesto de uma empresa familiar a de ser generalista e no especialista, pois o
lder deve ter uma viso sistmica e no somente uma viso particularizada. O autor
afirma que alm de ser criativo e fazer uso de sua experincia, o novo lder deve
buscar sempre se atualizar para acompanhar a dinmica do mercado adequando-se
aos novos paradigmas.
Macedo (2008) enfatiza que a elaborao do planejamento estratgico requer que
se conheam, previamente, os problemas da organizao. Para isso, devem-se

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diagnosticar seus pontos fortes e fracos e as ameaas e oportunidades que podem


influenci-la de alguma forma.
Macedo (2008) afirma que se define com eficincia a transio de liderana ao se
determinar o que imprescindvel no perfil do sucessor para que ele venha atender
s expectativas de seu antecessor e as necessidades requeridas pela empresa para
bem conduzi-la durante o processo de transio e aps a transferncia de
comando.
A seguir, encontra-se um quadro que procura mostrar pontos positivos e negativos
para se traar o perfil do sucessor que, conforme Amendolara (2005) apud Macedo
(2008), influenciaro acentuadamente na futura gesto do sucessor, no caso de ele
ser membro da famlia.

Quadro 3 - Perfil do sucessor


Fonte: Amendolara (2005) apud Macedo (2008)

Para Macedo (2008), o sucessor deve estar devidamente qualificado para assumir o
cargo, devendo observar certos parmetros, alm de:

Saber diferenciar propriedade herdada com capacidade de gerenciar;


Considerar as regras de mercado com relao remunerao dos familiares;
Saber diferenciar gesto, de controle;
Ter autoconfiana de forma equilibrada, e;
Acima de tudo, ter paixo pelo negcio que est assumindo.

Entretanto, alm de competncia, segundo Macedo (2008), necessrio que o


sucessor esteja atento ao desenvolvimento de sua carreira, visto que, para Freitas
(2006) apud Macedo (2008), transformar algum em um grande lder de empresa
familiar exige uma formao complexa; os conceitos no podem ser apenas
ensinados, mas vivenciados.

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A seguir, encontra-se o quadro 4, elaborado por Macedo (2008), o qual pressupe


quatro estgios de crescimento das empresas familiares, sendo eles caracterizados
por seis variveis. Essas variveis vo se modificando medida que a empresa
evolui em seu ciclo de vida.
ESTGIOS
DE CRESCIMENTO

SISTEMA
ORGANIZACIONAL

VARIVEIS DOS ESTGIOS DE CRESCIMENTO


ESTILOS
CRISES
FORMAS
ETAPAS
DE
DECORDE
DO
LIDERANRENTES
GESTO
NEGCIO
A

PROCESS
O
SUCESSRIO

1 ESTGIO:
INICIAL

Tcito

Orientada
para o
Produto

Implantao

Direo

Limitaes
executivas

Precoce

2 ESTGIO:
EM
EXPANSO

Incipiente

Orientada
para o
Mercado

Ampliao

Treinamento

De controle

Pouco
Provvel

3 ESTGIO:
EM
ORGANIZAO

Em
implantao

Orientada
para
Processos

Reconhecimento

Apoio

De
burocracia

Difcil

4 ESTGIO:
NA
PLENITUDE

Implantado

Orientada
para
Resultados

Consolidao

Delegao

Transio
de liderana

Esperado e
Vivel

Quadro 4 Modelo de Ciclo de Vida para Empresas Familiares


Fonte: Macedo (2008)

Cada processo de transio de liderana um momento crucial para a vida da


empresa familiar, sendo que a sucesso a causadora das maiores crises
enfrentadas pelas organizaes. Os dirigentes de organizaes familiares devem dar
o mximo de sua ateno a algumas regras bsicas para bem administrar o
processo de transio, tais como:

Ter uma escala de valores bem definida para a empresa;


Avaliar a empresa com relao ao mercado;
Implantar um sistema funcional de gerenciamento que seja eficiente e eficaz;
Dispor de mecanismos adequados para planejar e colocar o planejamento em
prtica;
Dispor de um nmero razovel de provveis sucessores, evitando a
concentrao em um nico candidato.

Por fim, segundo Ward (2003), os princpios que podem contribuir para que uma
transio ocorra naturalmente so:
A sucesso no um ato isolado e sim um processo que deve ser trabalhado de
forma consciente e natural;
Iniciar o quanto antes as conversaes sobre a possibilidade de ocorrer a
sucesso e planej-la adequadamente;
Para que um plano de sucesso seja seguro, preciso que o fundador da
empresa tenha um futuro econmico garantido;

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O sucessor da empresa deve encarar o fato como um gesto voluntrio e nunca


obrigatrio;
Experincias obtidas em outras organizaes so fundamentais para o sucesso
nas empresas familiares;
Um planejamento de sucesso executado com segurana e solidez, aumenta o
valor da empresa;
Antes de se retirar, necessrio um perodo para que os sucedidos cultivem
algumas atividades pessoais que realmente se interessem;
No geral, os filhos sentem mais dolorosamente a sucesso do que os prprios
proprietrios.

4. Tipos psicolgicos e o MBTI


Aps vinte anos de estudos Carl Jung publicou na dcada de 20 um livro sobre os
tipos psicolgicos, demonstrando que cada indivduo tem diferentes caractersticas
comportamentais, aptides, atitudes, habilidades e motivaes, e que o conjunto
destas caracteriza por sua vez um tipo psicolgico.
Jung a princpio estabeleceu que uma pessoa pode ser introvertida quando
orientada para seu interior ou extrovertida quando se orienta para o exterior. Todavia
Jung percebeu que alm dos dois tipos de atitude existia tambm uma diferena
entre as pessoas de um mesmo grupo, ou seja, um introvertido poderia diferir muito
de outro introvertido.
Para Carl Jung, essas diferenas entre as pessoas eram causadas pelas funes e
ou processos mentais preferencialmente utilizadas para se relacionar com o mundo
externo ou interno. As funes psquicas juntamente com as atitudes de introverso
e extroverso, representaram os tipos psicolgicos.
Jung percebeu que existiam quatro funes psquicas: sensao, intuio,
pensamento e sentimento. Sendo que h duas formas de se notar as coisas
sensao e intuio; e outras duas que nos baseamos para julgarmos e tomarmos
decises que so pensamento e sentimento.
J na dcada de 50, Katherine Briggs Myers e sua filha Isabel Briggs Myers, que
eram diretoras de uma fbrica nos EUA, tiveram a necessidade de conhecer o perfil
das pessoas que estavam contratando. J conhecendo o trabalho de Jung se
aprofundaram um pouco mais e juntando a experincia com a prtica criaram um
indicador que pudesse captar os tipos psicolgicos nos indivduos. Para que dessa
forma pudessem encaix-los dentro dos diferentes tipos psicolgicos, entendendo
assim suas expectativas, comportamento, dentre outras caractersticas descritas por
Jung. Esse indicador recebeu o nome de MBTI (Myers Briggs Type Indicator) e hoje
conhecido mundialmente, sendo usado por milhes de empresas para os mais
diversos fins.
O MBTI classifica quatro pares opostos de maneiras de pensar x agir, chamados
dicotomias (dimenses), sendo dezesseis combinaes possveis resultantes. As
preferncias so normalmente indicadas por letras maisculas que indicam cada
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uma destas quatro preferncias, por exemplo: ISTJ - Introvertido, Sensorial, Racional
(Thinking), Julgador. Os pares de dicotomias esto representados no quadro
abaixo.

Quadro 5 As dicotomias segundo o MBTI


Fonte: Adaptado Wikipdia

O quadro 6 descreve minuciosamente algumas das caractersticas de cada


preferncia.

Quadr
o 6 Quatro pares de preferncias
Fonte: Adaptado de Bayne(1990)

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Myers desenvolveu tambm o conceito de que o componente inicial relaciona a


dominncia do processo de julgamento (T-F) ou percepo (S-N), ou seja, um
indivduo sendo classificado como intuitivo pode agir de duas formas: pelo
pensamento ou pelo sentimento. J quando o respondente se encaixa no perfil
sensitivo prefere obter informaes atravs dos sentidos. Sendo assim os perfis
em um nvel intermedirio de complexidade se classificam em NT, NF, SP e SJ.
O quadro 7 relaciona esses perfis com a caracterstica de trabalho que cada grupo
mais gosta.

Quadro 7 Temperamento e aspectos do trabalho que mais gosta


Fonte: Adaptado de Bayne(1990)

5 Anlise dos resultados obtido na pesquisa


A anlise dos resultados obtidos atravs da pesquisa de campo com os
empreendedores pode ser dividida em dois grupos. O primeiro o da anlise das
preferncia e o segundo sobre os tipos mais freqentes.

6 Anlise das preferncias


a) Preferncias E extroverso e I - introverso
Na pesquisa realizada, foi percebido que a maioria das pessoas tem o perfil de se
relacionar com o mundo exterior. Essa preferncia fica clara j que 89% dos
entrevistados possuem preferncia por atividades do tipo E, enquanto somente 11%
demonstram suas preferncia por atividades do tipo I. Essa ser a maior diferena
entre as dimenses e preferncias analisadas no presente estudo. A figura 01
demonstra esse resultado.

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1; 11%
E (extrovertido)
I (introvertido)
8; 89%

Figura 1 Distribuio conforme as preferncias E (extroverso) e I (introverso)

b) Preferncias S sensorial e N intuio


Com relao busca de informaes, o perfil dos entrevistados ficou bem definido
com 78% destes demonstrando preferncias por atividades mais sensoriais na
busca de informaes. Isso demonstra uma falta de na capacidade dos
empreendedores na busca de novas oportunidades inovadoras que so mais
interligadas com a intuio - N.

2; 22%
S (sensorial)
N (intuio)
7; 78%

Figura 2 Distribuio conforme as preferncias S (sensorial) e N (intuio)

c) Dimenses T pensamento e F - sentimento


Analisando as preferncias com relao tomada de deciso, uma preferncia
tambm ficou mais claramente definida que foi o tipo T, com 67% dos entrevistados.
Porm, foi notado uma fatia considervel de empreendedores do tipo F sinalizando
uma ligao destes com valores sociais e emocionais, que podem ser empregados
dentro da organizao.

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3; 33%
T (pensamento)
F (sentimento)
6; 67%

Figura 3 Distribuio conforme as preferncias T (pensamento) e F (sentimento)

d) Dimenses J julgamento e P percepo


Com relao ao estilo de vida, ficou constatado que 78% dos empresrios tm
preferncia por desenvolver as atividades de forma controlada e com um
planejamento prvio. Isso demonstra uma caracterstica importante, j que um dos
fatores crticos de sucesso de empreendimentos a falta de um bom planejamento.

2; 22%
J (julgamento)
P (percepo)
7; 78%

Figura 4 Distribuio conforme as preferncias J (julgamento) e P (percepo)

7 Anlise dos tipos mais freqentes


Fazendo a anlise da distribuio dos diferentes tipos encontrados nos
empreendedores, foi constatado que quase 70% esto divididos em dois tipos de
perfis. Conforme apresentado na figura 5, vimos que 45% so do tipo ESTJ, que
considerado um bom administrador, pois tem o habito de organizar e dirigir
atividades. Geralmente objetivo, determinado e possui um processo de deciso
rpido. Outros 22% dos entrevistados so do tipo ESFJ, que costuma se destacar
como vendedor. Esse tipo possui um interesse em assuntos que podem afetar a vida
das pessoas, tem gosto para participao em comits e costuma ser afetuoso. Os
outros tipos encontrados no estudo foram os ENTP, ESTP e o ENFJ, todos com a
mesma representatividade de 11%.
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1; 11%
ESTJ

1; 11%
4; 45%

ESFJ
ENTP
ESTP

1; 11%

ENFJ
2; 22%

Figura 5 Distribuio dos empreendedores pela tipologia

8 Concluso
Analisando o resultado da pesquisa feita, foi possvel verificar que os perfis ideais
encontrado nos empreendedores foram os ESTJ e o ESFJ, j que agregaram quase
70% da pesquisa. Esses tipos apresentam caractersticas como para o ESTJ:
orientao para resultados, comprometimento, agressividade, planejamento,
necessidade de controle, iniciativa, necessidade de realizao. Para o ESFJ as
caractersticas so: desenvolvimento e redes de contato e criao de valor para a
sociedade. Porm, caractersticas geralmente ligadas a empreendedores como
criatividade, inovao, originalidade, liderana, flexibilidade e originalidade, foram
pouco detectadas nos empreendedores.
valido mencionar que uma limitao apresentada pelo estudo foi o tamanho da
amostra. Esta aumenta a chance de generalizao dos resultados apresentados.
Para a realizao de estudos futuros, aconselha-se que o estudo seja feito de forma
mais ampla e com uma amostra mais abrangente para que os resultados sejam mais
bem avaliados.

9 Referncias bibliogrficas
LICHT, R. H. G.; OLIVEIRA, P. S.; VENTURA, V. L. da S. Avaliao do Perfil de Empreendedores
utilizando a Teoria de Tipos Psicolgicos. So Paulo: RBGN, 2007
MALLMANN, T. D. M.; BORBA, B. W.; RUPPENTHAL, J. E. Avaliao da tipologia dos
empreendedores residents da incubadora tecnolgica de Santa Maria utilizando o teste Kersey
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