Nota 11

Las estrategias planteadas no

justifican los clculos numricos en
el Excel.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN (PEE)

CURSO
PROFESOR
TITULO

DIRECCION
Manuel Acevedo Riquelme
LABORATORIOS G6 SA

Integrantes:
Kenneth Hidalgo
Frank Peralta
Johann Donayre-Hart
Silvana Landeo
Mabeli Tamayo
Jesus Ramos
Ricardo Moreno

LABORATORIOS G6 SA

Objetivo:
Plantear estrategias para el crecimiento de la empresa. Proyectar una mejor rentabilidad en
las utilidades de la empresa, planteando nuevas estrategias como la incursin en nuevos
mercados, nuevas inversiones y un mejor uso de los ratios de la empresa.

Datos del sector

Laboratorios G6 por ms de 20 aos se ha dedicado a la comercializacin y suministro de
reactivos y medicamentos lideres en el mercado peruano. Adems comercializa equipos y
soporte tcnico a laboratorios de salud, industria y educacin en el Per. Actualmente
tambin cuenta con presencia comercial en Chile y Colombia.
Nuestros proveedores son principalmente fabricantes de medicamentos y equipos de
reconocido prestigio nacional.
En los ltimos anos Laboratorios G6 ha diversificado su modelo de negocio y ha creado
una nueva unidad de negocio basada en la investigacin y tecnologa para la produccin y
comercializacin de una nueva lnea de productos farmacuticos derivados de la una de
gato, planta peruana con propiedades medicinales en el tratamiento contra el cncer.
Laboratorios G6 apuesta a mediano y largo plazo a posicionarse con estos nuevos
productos a nivel global, incursionando en los mercados de Norteamrica y Europa a
travs de otros distribuidores de la industria farmacutica. En los ltimos anos ha destinado
recursos importantes a la investigacin, registro de patentes, aprobaciones de la EMA
(European Medicines Agency) y la FDA (Federal and Drug Administration), adquisicin,
adecuacin y equipamiento de sus reas de manufactura y almacenamiento; orientando su
estrategia de crecimiento en esta nueva modalidad del negocio sin descuidar el core
business original que por aos le ha permitido ser una empresa lder en su sector.

ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS 1996 -1998

Balance general
Anlisis del 2009 al 2010
Se ha evaluado, el proceso evolutivo por ao del balance general, separando los USOS de
las Fuentes, y analizando como se utiliz el dinero.
En el siguiente cuadro se muestra los saldos que quedaron en las cuentas del 2009 al 2010.
Comenzamos a pagar a las cuentas a corto plazo a proveedores, los pagos diferidos y a
nuestros proveedores a largo plazo. Asimismo hicimos una inversin en la cuenta de inm,
maquinaria y equipo.
En total cancelamos en ese ao 1828,000Ns aproximadamente entre proveedores e
inversiones, por la cual nuestras fuentes a corto plazo se vieron disminuidas en 1235000ns,
adems, de la utilizacin de los resultados acumulados, de ejercicio entre otras, la empresa
se dedica a cancelar deudas con proveedores.
Cuadro 1
2010 vs 2009
FUENTES
Caja-banco
Ctas. Por cobrar
comerciales
Mercaderas

Tributos por pagar

Remunerac y Partic por
pagar

USOS
354,198
486,281

Otras Cuentas por Cobrar

Ctas por cobrar Accionistas y
Personal

713,401
3,167

394,922

Entregas a rendir

34,952

1,235,4
01

Cuentas por Cobrar L.P.

1,058,00
0

183,400

Inm maq y equipos Neto

1,153,4
38

89,073

Proveedores Corto Plazo

Cuentas por pagar diversas
C.P.

222,453

Proveedores a L.P.
Cuentas por pagar diversas
931,932 L.P.

154,458

Result Acumulados

569,931

Result del Periodo

89,528

2,167,3
33

Beneficios Sociales
Trabajadores

238,463

59,336
23,112

3,660,7
80
(-) Deprec Acumulada

-1,493,44
8

Mayor Liquidez

1,418,80
1

Inversin IME

-1,153,43
8

Otras Cuentas por

Cobrar

713,401

Cuentas por Cobrar L.P.

1,058,00
0
1,771,4
01

Anlisis del 2010 al 2011

En estos aos, se observa que se realiza una gran inversin en inmueble maquinaria y
equipo de 7129,334NS, la cual ha sido beneficiada por un prstamo a largo plazo que opto
en ese mismo ao de aproximadamente 3500,000 ms la liquidez de corto plazo que tenia
la empresa.
Adems se nota que la empresa vuelve a dejar de pagarles a sus proveedores al corto y
largo plazo. Su cuenta de Valores tambin se ve aumentada en medio milln
aproximadamente, lo cual tambin sirvi para saldo de su inversin.
Cuadro 2.
2010 vs 2011
FUENTES
Caja-banco
Cuentas. Por cobrar
comerciales
Otras Cuentas por Cobrar

USOS
45,878

Mercaderas

8,293

938,384

Entregas a rendir
Valores

94,850

1,088,91
4
Cuentas por cobrar
Accionistas y Personal
Cuentas por Cobrar L.P.

537,795

1,667

Inm maq y equipos

Neto

7,129,33
4

680,392

Intangible

6,929

2,755,2
35

(-) Deprec Acumulada

-1,620,8
59

7,777,2
01

Cuentas por pagar diversas

C.P.

811,016

Tributos por pagar

Remunerac y Partic
por pagar
Proveedores Corto
Plazo

690,633

Proveedores a L.P.

126,672

Result Acumulados

562,637

Cuentas por pagar

diversas L.P.
Beneficios Sociales
Trabajadores

3,054,7
21

Result del Periodo

548,182

56,505
8,916

7,469
3,999,8
78

Anlisis del 2011 al 2012

Durante este periodo, la caja, los valores de la empresa aumentan. Del mismo modo las
cuentas por pagar a largo plazo tambin se ven en aumento.
Sin embargo las cuentas por pagar a corto plazo se ven disminuidas.

Cuadro 3
2012 vs 2011
FUENTES

USOS

Cuentas. Por cobrar

comerciales

455,479

Mercaderas

199,751

Entregas a rendir
Cuentas por Cobrar L.P.

(-) Deprec Acumulada

138,342

67,570

Caja-banco
Cuentas por cobrar
Accionistas y Personal
Gasto pagados por
anticipados

377,608

Valores

851,780

1,100,4
08

Inm maq y equipos Neto

764,646

Carga Diferidas

1,366,95
5

1,612,30
4

66,256
575,571

3,763,5
50

Tributos por pagar

Remunerac y Partic por
pagar

194,361

Proveedores Corto Plazo

1,528,87
3

14,795

Proveedores a L.P.

152,742

Cuentas por pagar

diversas C.P.
Cuentas por pagar
diversas L.P.
Beneficios Sociales
Trabajadores

1,751,05
8
Result. Acumulados

197,651

652,594
54,482
2,667,2
90

ESTADO DE RESULTADOS

Las ventas de reactivos se mantienen en crecimiento y notamos que sus cambios en una
reduccin son por la diferencia en tipo de cambio.
Las ventas en equipos mantienen un aumento considerable respecto del 2009, solo se ve
una gran cada en el 2011, ao que por ser un espordico no se est tomando en cuenta para
hallar las tasas de crecimiento en las proyecciones.

En este caso, las ventas las cambiamos a dlares, para poder obtener la verdadera variacin
en dlares, ya que nuestras ventas estn relacionadas a las variaciones del tipo de cambio.
Como se observa, las ventas en reactivos se mantienen en un aumento a excepcin del
2012.
Cuadro 4

2009

2010

2011

4.5%

2012

2.0%

-1.7%

Ventas Reactivos
(USD)

4,222,328

4,413,941

4,500,930

4,425,287

Tipo de Cambio

3.011

2.826

2.754

2.638

Los costos de ventas de los equipos del ao 2011 al 2012, tiene un alto crecimiento por la
gran cada que hubo en el 2011.
Los gastos administrativos, aumentan considerablemente en el 2010, por un aumento en
ventas.
Los gastos financieros aumentan debido al prstamo bancario que se realizar en estos aos.

PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS
Estrategia 1. Como primera propuesta, se toma la exploracin hacia nuevos mercados al
extranjero, de esta forma la inversin realizada en el 2011, generar mayores ventas a partir
del 2013, generando mayores exportaciones.
En este caso hallamos un porcentaje de nuestras ventas de reactivos y ventas de equipos
para realizar las proyecciones, tal como se observa en el cuadro 5.

Cuadro 5
2009

2010

2011

4.5%

2012

2.0%

-1.7%

Ventas Reactivos
(USD)

4,222,328

4,413,941

4,500,930

4,425,287

Tipo de Cambio

3.011

2.826

2.754

2.638

En este caso, para poder realizar la proyeccin nos basamos en la informacin del
crecimiento del sector. El sector est creciendo en el 2012 en un 20% anual. Bien.
La empresa empezar un crecimiento desde el 2014 con un 5 %, 2015 10%, y 2016 15%,
mantenindose hasta el 2017. Bien.
Los costos de ventas se basaron en una proyeccin histrica, como se observa en el cuadro
6, nos basamos en calcular nuestras proyecciones a partir del 2012, ya que las variaciones
sin contar las que se encuentran en rojo, tienden a bajar. Los porcentajes son de acuerdo a
las ventas.
Entonces se utiliza para la proyeccin en el costo de ventas del porcentaje
VENTAS/COSTO DE VENTAS del ao anterior para proyectarlo al siguiente ao.
Cuadro 6
Costo de Ventas
Reactivos
Costo de Ventas
Equipos
Costo de Ventas

-6,454,7
97
-306,160
-6,760,9
57

50.8 -6,538,7
% 33
64.6
% -521,255
-7,059,9
88

52.4 -6,100,7
% 70
57.4
% -29,713
-6,130,4
83

49.2 -5,577,1 47.8

% 76
%
32.3
46.4
% -431,276
%
-6,008,4
52

Estrategia 2:
La empresa trato de mejorar su ciclo de efectivo durante el 2012, reduciendo su rotacin de
inventarios y su rotacin de cuentas por cobrar. Sin embargo, tambin redujo en un mayor
nivel su rotacin de cuentas por pagar.

Lo que queremos lograr es mejorar este ciclo de efectivo, reduciendo la rotacin de

inventarios en 60 das para el siguiente ao.