estion globale de la performanc

Prsents par :
KONATE KOUDEDIA
CISSE AMINATA
ISSAKA MOHAMED MAIGA
SOUMANA HAMIDOU MALIKI

Le plan
Introduction
I. Gestion globale de la performance
1. Dfinition?
2. Les types de performance
II. Les concepts
1.
ERP/PGI
a. Dfinition
b. Caractristique
c. Rle de lERP
d. Les domaines fonctionnels de lERP
e. ERP et la performance
f. Avantages et Inconvnients

2.

PDCA

a. Dfinition
b. Signification de l'acronyme PDCA
c. Exemples

3.

DATA WAREHOUSE

a. Historique
b. Dfinition
c. Les lments
d. Architecture
e. Lutilit du DATA WAREHOUSE dans la gestion
globale de la performance
f. Son apport dans gestion globale de la
performance

Conclusion

Introduction
L'entreprise est comme une montre. l'origine celle-ci tait conue avec des engrenages,
ressorts, protections et un concept le tout sous une marque gage de qualit. Le challenge tant
que tout fonctionne pour suivre l'volution du temps. La source d'nergie a chang, les
matriaux aussi, voici venu le temps des NTIC et nanotechnologiesLe challenge est
pourtant toujours le mme. Chaque poste, service de lentreprise est comme un lment d'une
montre. Mais c'est dans l'intelligence individuelle et la coopration que le rsultat fait la
diffrence. Pour que lengrenage fonctionne, il est indispensable que les rouages soient
adapts et relis les uns aux autres!
En effet, on peut voir cela comme une philosophie, dans laquelle toutes les units dune
entreprise (Marketing, Commercial, Production, Achat, Vente, Administration, Logistique) se
doivent dtre troitement lies pour former un processus collaboratif efficace. Et donc la
Gestion Globale de la performance est un processus issu de cette philosophie de gestion.
La gestion globale de la performance doit concevoir et mettre en place la modlisation
informatique (ERP, rseaux), de stockage et restitutions de donnes (Datawarehouse,
ETL).Elle doit aussi dfinir les processus pour les diffrents acteurs (Workflow, BPMS) en
valorisant chaque fonction par la formation, la motivation (empowerment, teambulding). Le
but recherch (Dcisionnel): Tendre vers les objectifs fixs. (Marges, cration de valeur,
diversification, etc.)
Dans cet expos on va essayer de dabord bien vous expliquer lobjectif de la gestion globale
de la performance et ensuite vous parler de ses diffrents concepts.

I. Gestion globale de la performance

1. Quest-ce que cest ?
En effet, comme il a t dit plus haut la GGP repose en premier lieu sur une philosophie
mettant en avant des principes fondamentaux trs anciens mais disposant de mthodes de
gestion actualises renforces par les nouvelles technologies (TIC). Aussi, Il utilise les
mthodes d'analyse les plus pousses possdant la matrise des processus mtiers informatiss
(BPMS, Olap, etc.). Il sait galement tirer les enseignements de toutes les fonctions et actions
de l'ensemble des collaborateurs et mtiers (Travail collaboratif, Empowerment, Kaizen) pour
raliser des prvisionnels et simulations. Ces principes appliqus permettent de modifier la
stratgie en agissant sur les mthodes et les moyens.
D'un autre point de vue la GGP s'appuie sur des principes prenant en compte :
- Des valeurs fondatrices : Responsabilisation, circulation et exploitabilit de l'information,
qualit du relationnel, ractivit.
- Des innovations de gestion reposant pour l'essentiel sur des volutions technologiques et
de mthodes : linformatique et tic permettent ce jour de traiter rapidement et de manire
instantane et dynamique, selon des axes multiples, des informations diverses, issues de
sources diffrentes. Elles permettent aussi des changes d'informations, ultra rapide et
scurises, vers tout destinataire sdentaire ou mobile. Non seulement linformation est
identifie et donc elle peut tre traite mais en plus grce aux techniques (ex : forage de
donnes et danalyse multidimensionnelle) il est possible de comprendre des faits passs et de
simuler des situations venir.
2.

Les types de performance

La performance de lentreprise rsulte de sa capacit rpondre aux attentes non seulement

des actionnaires, mais aussi des salaris, des donneurs dordre, et des clients, des fournisseurs,
etc. Depuis plusieurs annes, la performance tend tre aborde dans une logique plus
globale que la seule apprciation de la rentabilit pour lentreprise ou pour lactionnaire. La
performance de lentreprise rsulte aussi de son intgration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de matriser les rgles du jeu.

a. La performance organisationnelle
Inspire des tudes de Taylor et de Fayol, cette approche a domin le premier demi-sicle.
Elle a nourri les travaux de lcole dite de lOST (organisation scientifique du travail),
introduite en Europe lissue de la premire guerre mondiale.
La performance organisationnelle concerne la manire dont lentreprise est organise pour
atteindre ses objectifs et la faon dont elle parvient les atteindre.
Il ya quatre facteurs de lefficacit organisationnelle :

le respect de la structure formelle,

les relations entre les composants de lorganisation (logique dintgration
organisationnelle), On pourra pour cela se rfrer lanalyse de P. Lawrence et J.

Lorsch.
la qualit de la circulation dinformations,
la flexibilit de la structure.

Dans cette conception, la performance de lentreprise rsulte de la valeur de son organisation.

Cette dernire est dterminante et cest elle qui impose ses exigences au systme social. Elle
structure lemploi et lensemble des postes, lesquelles dterminent leur tour les requis
professionnels. Dans cette thorie, la performance a eu assez spontanment tendance
sidentifier la productivit, elle-mme a ramen sa version (rductrice) de productivit
apparente du travail (quantit produite/nombre dheures travailles).

b. La performance stratgique et la performance

concurrentielle
Cette cole nat aux tats-Unis, la fin des annes 50, de lobservation dun certain nombre
dchecs du modle taylorien : des entreprises lorganisation thoriquement parfaite
obtiennent de mauvais rsultats parce quelles nont pas t capables de prvoir par exemple
la transformation de leur march.
Lapproche de la performance par la stratgie a commenc se rpandre partir des annes
60 et est reste dominante jusquaux annes 80.
Contrairement aux visions court terme de la performance guide par lapprciation boursire
de la valeur de lentreprise, certaines entreprises ont tout mis sur la performance long
terme, garante de leur prennit. Les socits qui sont arrives un leadership global au

cours des vingt dernires annes ont toutes dbut avec des ambitions qui taient sans
proportion avec leurs ressources et capacits. Mais elles ont utilis une obsession de gagner
tous les niveaux dorganisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt
ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession
strategic intent (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989).
La performance est alors celle du maintien dune distance avec les concurrents au travers
dune logique de dveloppement long terme entretenue par une forte motivation (base du
systme de rcompense) de tous les membres de lorganisation.
La performance long terme est donc associe la capacit remettre en cause des avantages
acquis pour viter lchec dun bon concept, la dfinition dun systme de volont visant le
long terme et, en fin, la capacit de lentreprise trouver des sources de valeur cratrices de
marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dpend plus de la seule action de la

firme, mais aussi de ses capacits saccommoder, voire sapproprier, les rgles du jeu
concurrentiel dans un secteur.
La nature du systme concurrentiel dtermine la manire dont la performance peut tre
obtenue, compte tenu des modes de comptitions qui sont de rgle.
Cest en dtectant suffisamment finement les caractristiques changeantes des systmes
concurrentiels de chacune des activits dentreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles
de diffrenciation (cration de valeur) que les entreprises peuvent sapproprier des sources
potentielles de performance.
La performance peut-tre la fois lexploitation dun potentiel existant (qui permet de
conserver une position favorable) et le dveloppement de nouvelles formes davantages
concurrentiels par anticipation/construction des rgles du jeu qui prvaudront dans lavenir.
La performance concurrentielle dpend largement de lanalyse stratgique des rgles du jeu
concurrentiel.
Mettant laccent sur la qualit de la stratgie, et donc du stratge, axe sur la comprhension
de lenvironnement, cette approche a eu spontanment tendance identifier la performance
globale la comptitivit.

c. La performance humaine
Il est de plus en plus reconnu que lentreprise nest pas durablement performante
financirement si elle nest pas performante humainement et socialement. Les questions lies
aux comptences, la capacit dinitiative, lautonomie, ladhsion des salaris, la

ralisation des objectifs, voire au projet et donc la culture de lentreprise, constituent des
lments dterminants.
En 1985, reprenant son compte la clbre formule dEinstein, E=MC, J. M. Descarpentries,
alors prsident-directeur gnral du groupe Carnot, suggrait de considrer lefficacit
humaine (Eh) comme rsultant toujours du rassemblement de collaborateurs :

motivs,
comptents,
communiquant bien entre eux par le moyen dune langue et de valeurs communes (ce
que lon dsigne en anthropologie par le concept de culture).

LEfficacit humaine, Eh, susceptible dtre libre par un groupe humain sexprimerait donc
par : Eh=M.C.C.
M : motivation volont dagir et de russir, adhsion dynamique de chacun
C : comptence professionnalisme, savoir et savoir-faire (cest la condition de lefficacit
individuelle)
C : culture, langage commun, valeurs partages, reconnaissance mutuelle (cest la condition
de lefficacit collective).
Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont t raliss pour mieux cerner cette
notion de lefficacit ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
vidence que la comptence, son acquisition, son dveloppement, sa gestion, simposent
dsormais comme un facteur dcisif pour lobtention de lefficacit humaine, quelle quen soit
la forme.
Rflchissant sur lobtention de la performance dans une organisation, S. Michel et M. Ledru
considrent que si les comptences sont toujours une source de performance, elles ne suffisent
pas elles seules en dterminer le niveau.
comptence gale, les performances peuvent tre diffrentes. Cest que si la comptence est
un savoir-faire, la performance prsuppose toujours lexistence dun vouloir-faire ou
motivation. Cette motivation (cest--dire ce qui va conduire lacteur sengager
effectivement dans laction qui lui est propose par lentreprise) dtermine les stratgies
dactions choisies par lacteur, stratgies soumises aux donnes de lenvironnement de travail
qui rendent plus ou moins possible la ralisation de laction (pouvoir-faire). Cet

environnement peut lui-mme tre caractris par des donnes dorganisation (rles prescrits,
injonctions, moyens,...) et des donnes de culture (reprsentation dominante).

II.

Les concepts

1. ERP/PGI
a. Historique de linformatique dentreprise
Durant ces trente dernires annes, linformatique de gestion a subi des Bouleversements
considrables. Les avances technologiques du traitement de Linformation ont eu des
consquences capitales sur le rle de loutil informatique. Si les premires applications ont
permis dautomatiser les activits oprationnelles des Organisations (gestion de production,
gestion commerciale et financire, ressources Humaines), aujourdhui les systmes
dinformation prennent en charge des niveaux de Gestion de plus en plus stratgiques.

b. Dfinition d'un ERP

L'ERP vient de langlais Enterprise Ressource Planning .
On utilise parfois dans le monde francophone la dnomination PGI (Progiciel de gestion
intgr) mais la terminologie anglo-saxonne prime. Un Enterprise Ressource Planning (ERP
ou Progiciel de Gestion intgr) est un logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus
d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des fonctions comme la gestion des ressources
humaines, la gestion comptable et financire, la relation client, les achats, la gestion des
stocks, la distribution, l'approvisionnement, le commerce lectronique. Un progiciel ERP
induit gnralement une rponse rapide (time to market) aux besoins des entreprises.
LERP est bas sur la construction des applications informatiques de lentreprise
(comptabilit, gestion de stocks, etc.) sous forme de modules indpendants. Ces modules
partagent une base de donnes commune, permettant la communication de donnes entre les
applications.

Un ERP se caractrise galement par l'usage systmatique dun moteur de workflow

(Systme permettant dautomatiser un flux dinformation au sein dune organisation) pas
toujours visible par lutilisateur, il permet, lorsqu'une donne est entre dans le systme

dinformation, de la propager dans tous les modules du systme qui en ont besoin, selon une
programmation prdfinie.

c. Caractristiques d'un ERP

Il est issu dun concepteur unique.
Une modification sur un module provoque une mise jour en temps rel des autres modules
lis.
Un ERP garantit lunicit des informations, grce la centralisation des donnes dans une
base unique, accessible tous les modules applicatifs.
Un ERP facilite laudit en cas de dysfonctionnement, permettant didentifier facilement le ou
les modules concerns; il est facile de retrouver et danalyser lorigine de chaque information.
Un ERP peut suffire couvrir la totalit des besoins de lentreprise en termes de systme
dinformation (la nature modulaire de lERP permet galement de limplmenter
progressivement, module par module, selon les besoins).
Il garantit lunicit, la cohrence des informations quil contient puisquil na quune seule
base de donnes au sens logique.
Le concept dERP (Enterprise Resource Planning) a t introduit il y a maintenant environ
une quinzaine dannes. Il rpondait notamment aux attentes des responsables financiers et
logistiques des grandes entreprises qui se trouvaient confronts dune part des besoins de
ractivit exprims par leurs Directions et/ou leurs Clients et dautre part des systmes
dinformation composs de nombreuses applications ne communiquant pas toujours entre
elles et parfois installes sur des plateformes htrognes.

Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en profitant de
lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de lan 2000 puis pour la
mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de remplacer tous les logiciels de gestion
de lentreprise par un intgr offrant ltat de lart plutt que dengager des corrections des
programmes existants plus ou moins anciens. Prsent aux Informaticiens et futurs utilisateurs
comme le systme unique quils attendaient, lERP fut pour tous une bonne nouvelle, car il
allait enfin leur permettre de disposer et de partager des informations fiables, mises jour en
temps rel et ainsi dtre plus efficace dans leur travail. Mais les premiers projets
dimplmentation, pousss par la peur du bogue de lan 2000, leur fit dcouvrir que si lERP
tait un progiciel intgr, sa mise en uvre sous-entendait que toutes les fonctions impliques
dans un processus devaient travailler ensemble, communiquer franchement et faire tomber les
cloisons bties entre les services.
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits dune
entreprise (activits dites verticales telles que la production, lapprovisionnement ou bien
horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines,

etc.) autour dun mme systme dinformation. Ils offrent lentreprise, une solution globale
et transversale.
Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une intgration totale
dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure spcifique et donc des cots
importants dingnierie. Dautre part, sa mise en place dans lentreprise entrane des
modifications importantes des habitudes de travail dune grande partie des employs. Ainsi on
considre que le cot de loutil logiciel reprsente moins de 30% du cot total de mise en
place dun tel systme.
Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications informatiques (paie,
comptabilit, gestion de stocks, des achats, des ventes) de manire modulaire (modules
applicatifs indpendants entre eux gnralement signs par le mme diteur) tout en
partageant une base de donnes unique et commune (Donnes de base). Adopter un ERP
implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce mariage
Comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy entrer. Dans la
classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous les secteurs, toutes
les fonctions des entreprises industrielles comme de services; les adaptations ncessaires se
faisant par paramtrage.
Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants (ils proposent
de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de rgler des problmes
dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante par sa qualit et sa cohrence se
rvle lusage plus risque que lon avait pu limaginer : elle ne peut tre efficace que si lon
accepte les contraintes quelle impose. Sa mise en uvre comporte des difficults et des
piges.
d. Le rle dun ERP
A la fois pour les concepteurs et pour les fabricants, lERP reste essentiel, car il est capable
dintgrer les diffrents processus oprationnels et les ressources ncessaires la fabrication
des produits.
Les progiciels de gestion intgrs (ou les ERP) sont aujourdhui lpine dorsale du systme
dinformation de toute grande entreprise et dun nombre croissant de PME. Cest un sujet "en
vogue" dans ces entreprises. Cest un symbole de "modernisation et de progrs.
La mise en uvre dun ERP est un projet dentreprise dont la finalit est latteinte des
objectifs stratgiques retenus et non la russite du projet SI. Le but est de construire ou
renforcer son avantage concurrentiel grce la dmarche de mise en uvre du SI intgr. De
nombreuses directions dentreprises et de nombreux informaticiens considrent les PGI
comme un systme dinformation "prfabriqu" qui, en vitant les dveloppements

spcifiques et en rduisant lhtrognit des environnements, peut rduire les cots

informatiques. Ils souhaitent donc les mettre en uvre vite et pas cher. Quelle erreur !
La mise en uvre dun PGI cote gnralement cher. Un prix lev qui trouve toute sa
justification si la mise en uvre dun PGI est accompagne dune dmarche stratgique et un
travail sur lorganisation visant mieux satisfaire les clients.
Un PGI nest pas seulement une solution pour rduire les cots, mais une solution pour
survivre et amliorer sa performance globale (qualit, dlais, cots).Ce sont les gains de
qualit et de dlais, essentiels pour survivre en affaires aujourdhui, qui sont la vraie valeur
ajoute apporte par un PGI.
Pourquoi les entreprises sont-elles passes dun systme dinformation constitu de diffrents
logiciels distincts, des solutions de type MRP, DRP, comptabilit, ressources humaines puis
vers le tout intgr ? Pourquoi sont apparus les PGI ?
Parce que de lorganisation verticale par fonctions (commercial, production, recherche
-dveloppement, comptabilit - finances, ressources humaines) nous sommes passs
lorganisation horizontale par processus (chane logistique et flux transversaux en parcourant
plusieurs fonctions) oriente Client. Ce nouveau modle suppose lintgration de principaux
processus de lentreprise pour mieux servir le Client. Intgration des processus de lentreprise
ralise avec un Progiciel de Gestion Intgr et Intranet / Extranet.
Le modle dorganisation a chang car lenvironnement a chang; il sest complexifi,
internationalis, mondialis ; les changements sacclrent ; les conomies deviennent inter
dpendantes, les marchs instables et les clients exigeants, la concurrence sexacerbe...
Il y a 10-15 ans les choses taient encore relativement simples. La demande tait croissante
selon des lois prvisibles et la problmatique principale tait de faire des conomies dchelle
pour augmenter les marges contributives. Il fallait donc assurer un meilleur rendement pour
chaque fonction de lentreprise. Un systme dinformation existait pour chaque fonction et il
rpondait des objectifs de rendement : des logiciels de MRP pour la production, des logiciels
de DRP pour la distribution, des logiciels de

comptabilit, des logiciels de ressources

humaines,... La chane de la valeur tait oriente vers lamlioration des produits et

loptimisation des directions fonctionnelles.
Le Client est aujourdhui au cur du modle conomique.

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Domaines fonctionnels :
Finance / Comptabilit
Facturation
Saisie critures journaux
Mouvements journaux
Mouvements comptes
Mouvements bancaires
Rconciliation
Produits
Politique prix
Gestion inventaire (Stocks)
Livraison marchandises
Rception produits
Mouvements internes
Ordre de livraison
Gestion des achats
Ordre d'achat
Facture fournisseur
Gestion de production
Ordre de fabrication
Ordre d'approvisionnement
Gestion des ventes
Commande client

11

 Facture client
Livraison marchandises

e. LERP et la performance de lentreprise

Pour avoir une ide prcise des avantages que lentreprise peut attendre de l'implmentation
dune solution ERP de gestion d'entreprise, il faut tout d'abord comprendre l'impact des
problmes actuels sur les rsultats de lorganisation, ainsi que les objectifs pour
l'implmentation de lERP. Par exemple, il est possible que la socit veuille rduire les
erreurs de facturation et acclrer l'acquisition de comptes clients ou simplifier le processus
des ventes pour accrotre le revenu par client. En quantifiant ces avantages, nous obtenons une
ide plus claire du retour sur investissement.
Voici quelques-uns des avantages types :
Productivit la simplification des processus mtiers peut permettre vos employs d'tre
plus efficaces et plus rapides.
Cot de main-d'uvre l'automatisation de certaines applications peut rduire le nombre
de personnes ncessaires pour supporter votre entreprise.
Performance financire une cration de rapports plus prcise peut acclrer l'acquisition
de comptes clients ou vous donner un aperu plus prcis de votre bilan court terme et long
terme.
Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut acclrer leur rotation et
rduire le budget que vous devez consacrer aux produits difficiles vendre.
Tarification une gnration de rapports financiers en temps rel peut vous fournir un
aperu plus prcis de vos cots globaux et vous aider amliorer les marges sur vos produits
ou services.
Revenu par client en utilisant la gestion de la relation client pour identifier les besoins des
clients, vous pouvez accrotre le revenu par client ou rduire le taux de renouvellement des
clients.

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 Maintenance et support technologiques vous aurez peut-tre la possibilit de consacrer

moins d'argent la maintenance de systmes hrits obsoltes, amliorant ainsi vos rsultats.
Amlioration des processus vous aurez peut-tre la possibilit d'liminer certains cots
par le biais de l'automatisation. Par exemple, la facturation lectronique peut rduire le
volume de factures sur papier, les cots de publipostage et mme certains frais de dpt
bancaires.

Avantages et Inconvnients
Avantages
Fiabilit
Prennit
Assistance support
Fonctionnalits
Puissance
Standardisation

Inconvnients
Dpendance diteur
Flexibilit, Adaptabilit
Couts
Mise en uvre

Conclusion
Les ERP soulvent nombre de problmes organisationnels et conceptuels. Lorsque leur
installation est un succs, ils bousculent ncessairement une partie des usages inscrits dans le
fonctionnement des organisations et sont la source de nouvelles pratiques et de nouvelles
conceptions des fonctions. Le dcloisonnement induit remet en cause le rle du contrle de
gestion traditionnel et ses tches et responsabilits. Ainsi la collecte, la gestion des donnes
et laspect calculatoire de travail sont banaliss par lautomatisation des procdures.

13

2.

LE PDCA

a. Dfinition :
Le PDCA est un principe universel de

conduite

managriale il se rvle comme un outil

puissant,

modle parfait de la Gestion, dont la

dclinaison sur

le

le management devient un formidable principe daction.

Cette mthode cre par le statisticien William Edwards Deming comporte quatre tapes,
chacune entranant l'autre, et vise tablir un cercle vertueux. Sa mise en place permet
d'amliorer en continue la qualit d'un produit, d'un service etc.
.

b. Signification de l'acronyme PDCA :

P
= Plan
ou
Planifier
:
dfinir

ce

que

l'on

va

faire

Dfinir le plan projet, l'existant, les objectifs, les acteurs, les moyens, les jalons...
Dans un projet informatique classique, c'est le rle des utilisateurs et de la maitrise
d'ouvrage.
D = Do ou Dvelopper : faire ce qui a t dfini
La ralisation de l'uvre. Durant cette tape, le responsable est la maitrise d'uvre.
C = Check ou Contrler : contrler que le travail (Do) correspond bien ce qui
tait prvu (Plan).
Cette tape utilise des moyens de contrle divers, tels qu'indicateurs de performance...
Cette tape est gre par une cellule QA.
A = Act ou Ajuster
Dresser un bilan du projet. Lister les avantages et inconvnients de la solution,
identifier les axes d'amlioration consiste rechercher et mettre en uvre les points
14

d'amliorations. L'tape Act entraine un nouveau projet et donc une nouvelle

planification.

PDCA dans les dtails :

Plan :
L'objectif est de poser le vrai problme, trouver les causes racines et choisir les solutions
optimums.
Dfinir le projet

Identifier le problme existant

Construire un groupe de travail - Dfinir le RACI.

Formaliser le problme - Dfinir les QQOQCCP

Mesurer la situation actuelle grce la dfinition d'indicateurs reprsentatifs du

problme

Dfinir l'objectif
Identifier les causes

Rechercher les causes (brainstorming)

Visualiser les causes -

Hirarchiser les causes

Valider les causes principales - Loi de Pareto.

2.

Choisir des solutions optimums

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Rechercher les solutions (brainstorming)

Slectionner les solutions

Do :
L'objectif est d'tablir le plan daction, mettre en place toutes les actions indiques.
Mettre en uvre la solution retenue

Dfinir le prototype, la zone d'exprimentation

Rdiger le plan d'action

Raliser toutes les actions dfinies

Check :
L'objectif est de vrifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent
lobjectif dfini.
Mesurer les rsultats des solutions mises en place et les comparer la situation initiale.
Act :
L'objectif est de vrifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps.
Valoriser la solution

Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systmes antierreur,

Gnraliser les solutions si possibles

Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en uvre les actions.

a. Application lamlioration dun produit :

Le cycle PDCA ne sapplique pas seulement lamlioration des processus mais aussi
lamlioration de produits. Lancienne manire pratique dans lindustrie consistait
concevoir un produit, puis le fabriquer, puis essayer de le vendre. Maintenant, la
conception prend compte systmatiquement du pass des produits. La nouvelle manire peut
se dfinir ainsi :
16

 Concevoir le produit (et le reconcevoir).

Les informations tant rassembles et analyses par le dpartement marketing, les rsultats
des tudes en clientle sont prises en compte par un dpartement technique dont la mission est
damliorer constamment la conception du produit. Les modifications sont ensuite appliques
la production.
Le raliser et le tester en production.
Cette tape concerne la fabrication, les approvisionnements et les services. Les dossiers de conception
doivent tre respects et les problmes soigneusement nots pour tre pris en compte ltape de
reconception qui suivra.

Le mettre sur le march.

Les vendeurs nont pas seulement pour mission de vendre le plus et le mieux possible pour
raliser un bon chiffre daffaires, mais aussi dtudier le comportement des utilisateurs en
interaction avec un nouveau produit ou un nouveau service.
Le tester en service.
Les chances de russir amliorer un produit sont faibles si le produit nest pas test en
service. Le marketing nest efficace que sil travaille en quipe avec toute lentreprise.

Conclusion :
Pour un management plus efficace, une dmarche de progrs doit sappuyer sur des outils,
plus ou moins pratiques, plus ou moins stratgiques. Ceux-ci trouvent leur place dans la
mthodologie de Deming, voire sinspirent sans toujours le savoir, du PDCA.

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3. DATA WAREHOUSE
a. Historique
Lorigine du concept

Data Warehouse D.W (entrept de donnes en franais)

remonte aux annes 80, durant lesquelles un intrt croissant au systme dcisionnel a vu le
jour, d essentiellement lmergence des SGBD relationnel et la simplicit du modle
relationnel et la puissance offerte par le langage SQL.
Au dbut, le Data Warehouse ntait rien dautre quune copie des donnes du systme
oprationnel prise de faon priodique, ddie un environnement de support la prise de
dcision. Ainsi, les donnes taient extraites du systme oprationnel, stockes dans une
nouvelle base de donnes concept dinfocentre , le motif principal tant de rpondre aux
requtes des dcideurs sans pour autant altrer les performances des systmes oprationnels.
Le Data Warehouse, tel quon le connat actuellement, nest plus vu comme une copie ou un
cumul de copies prises de faon priodique- des donnes du systme oprationnel. Il est
devenu une nouvelle source dinformation, aliment avec des donnes
consolides des diffrentes sources internes et externes.

Entrept de
donnes
Infocentre

Base de
donnes
oprationnelle
s
1970

1980

1990

Evolution des bases de donnes dcisionnelles.

18

recueillies et

b. Dfinition
Le lieu de stockage intermdiaire des diffrentes donnes en vue de la constitution du systme
d'information dcisionnel est appel entrept de donnes (en anglais data warehouse).
Le data warehouse est ainsi le lieu unique de consolidation de l'ensemble des donnes de
l'entreprise. Le crateur du concept de Data WareHouse, Bill Inmon, le dfinit comme suit :
Un data warehouse est une collection de donnes thmatiques, intgres, non volatiles et
historises pour la prise de dcisions.
c. Les lments dun Data Warehouse
Lenvironnement du Data Warehouse est constitu essentiellement de quatre
composantes :
Les applications oprationnelles, la zone de prparation des donnes,

la

prsentation des donnes et les outils daccs aux donnes.

Les applications oprationnelles : ce sont les applications du systme oprationnel de
lentreprise et dont la priorit est dassurer le fonctionnement de ce dernier et sa
performance. Ces applications sont extrieures au Data Warehouse.
Prparation des donnes : la prparation englobe tout ce quil y a entre les
applications oprationnelles et la prsentation des donnes. Elle est constitue dun
ensemble de processus appel ETL, Extract, transform and Load , les donnes sont
extraites et stockes pour subir les transformations ncessaires avant leur chargement.
Un point trs important, dans lamnagement dun entrept de donnes,
est dinterdire aux utilisateurs laccs la zone de prparation des donnes, qui ne fournit
aucun service de requte ou de prsentation [Kimball, 2002].
Prsentation des donnes : cest lentrept o les donnes sont organises et stockes. Si
les donnes de la zone de prparation sont interdites aux utilisateurs, la zone de
prsentation est tout ce que lutilisateur voit et touche par le biais des outils daccs.

19

d. Architecture
Aprs avoir expos et dfini chacun des lments constituant lenvironnement dun Data
Warehouse, il serait intressant de connaitre le positionnement de ces lments dans une
architecture globale dun Data Warehouse :

Architecture globale dun Data warehouse.

e. Lutilit du DATA WAREHOUSE dans la gestion globale de
la performance
La gestion de la relation client (CRM) est lun des premiers champs dapplication de la
Business Intelligence.
Le contrle de gestion pour lanalyse des cots, lanalyse de la rentabilit, llaboration
budgtaire, les indicateurs de performance
La direction marketing pour le ciblage, le pilotage de gamme, les applications de
gomarketing, de fidlisation clients

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La direction commerciale pour le pilotage des rseaux, les prvisions des ventes,
loptimisation des territoires
Les ressources humaines pour la gestion des carrires,
La direction de la production pour lanalyse qualit, la prvision des stocks, la gestion des
flux, la fiabilit industrielle
La direction gnrale pour les tableaux de bord, indicateurs de pilotage, gestion dalertes
f. Lapport de DATA WAREHOUSE dans gestion globale de la
performance
Un Data Warehouse ncessite un suivi constant compte tenu des besoins
doptimisation de performance et ou dexpansion. Il est donc ncessaire dinvestir dans les
domaines suivants [Kimball, 2002] :
Support : assurer un support aux utilisateurs pour leur faire apprcier lutilisation
de lentrept de donnes. En outre, la relation directe avec les utilisateurs permet de dtecter
les correctifs ncessaires apporter.
Formation : il est indispensable doffrir un programme de formation permanant
aux utilisateurs de lentrept de donnes.
Support technique : un entrept de donnes est considr comme un
environnement de production. Naturellement le support technique doit surveiller avec la
plus grande vigilance les performances et les tendances en ce qui concerne la charge du
systme.
Management de lvolution : il faut toujours sassurer que limplmentation
rpond aux besoins de lentreprise. Les revues systmatiques certain point de contrle
sont un outil cl pour dtecter et dfinir les possibilits damlioration. En plus du suivi
et de la maintenance du Data Warehouse, des demandes dexpansion sont envisageables
pour de nouveaux besoins, de nouvelles donnes ou pour des amliorations.

Conclusion
Le concept

Data Warehouse est apparu comme une rponse des

besoins grandissants dans le domaine dcisionnel. Son adaptabilit et sa capacit de

fournir les donnes ncessaires une bonne analyse, ont fait de lui un atout majeur et
incontournable pour toute entreprise soucieuse du suivi de ces performances.
Afin de mettre en place ce genre de systme, il est ncessaire de choisir et
dadopter une dmarche prcise qui doit tenir compte des ralits de lentreprise et des
contraintes du projet. La modlisation de lentrept se fait dans tous les cas grce la

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modlisation dimensionnelle. Lalimentation en donnes constitue ltape laquelle il faut

accorder le plus dattention et de temps. En effet, elle est le garant de contenance de
lentrept en donnes fiables et correctes. Une fois lalimentation termine, lexploitation
des donnes peut alors se faire par diffrentes mthodes. Lutilisation doutil OLAP reste,
cependant, laspect le plus intressant dans cette exploitation permettant la navigation dans
les donnes de lentrept la demande.

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Conclusion gnrale
Enfin, nous pouvons dire quune stratgie dentreprise doit se mettre en place par les prises de
dcisions issues de croisements dinformations pertinentes les indicateurs cls . Pour cela il
est ncessaire que toutes les donnes de gestion de lentreprise ainsi que les processus de
traitement de celles-ci soient clairement dfinis. Et cest pourquoi la GGP est l pour valuer
en permanence.
En effet, cette philosophie GGP dont les applications sont parfois trs complexes a pourtant
donn naissance des outils trs performants adapts pour tout type d'entreprise de la TPE
(voir les logiciels de saisies simplifies incluant des documents modliss, des tats de gestion
et d'analyse. Ceux-ci accessibles aux nophytes de l'informatique et de la gestion financire
offrent en plus la possibilit d'intgrer les donnes bancaires et de transmettre toutes les
informations l'expert-comptable, tout cela via Internet.) Aux plus grandes entits soumises
de nouvelles normes et rglementations (IFRS, NRE, Ble II) et dont les impratifs de gestion
impliquent des consolidations nombreuses et frquentes.

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