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Liderana

na Era da Complexidade: Do Heri


para o Anfitrio
Margaret Wheatley e Debbie Frieze
Por muito tempo, muitos de ns fomos fascinados por heris. Talvez seja
o nosso desejo de ser salvo, de no ter que fazer o trabalho duro, de
depender dos outros para resolver as coisas. Constantemente somos
bombardeados por polticos que se apresentam como heris, aqueles que
vo resolver tudo e fazer que os nossos problemas desapaream. uma
imagem sedutora, uma promessa tentadora. E ns continuamos
acreditando. Em algum lugar h algum que vai tornar tudo melhor. Em
algum lugar, h algum que visionrio, inspirando, brilhante, confivel,
e todos ns vamos segui-lo felizes. Em algum lugar ...
Bem, est na hora de todos os heris irem para casa, como o poeta
William Stafford escreveu. Est na hora de abrirmos mo destas
esperanas e expectativas que apenas geram dependncia e passividade,
e que no trazem solues para os desafios que enfrentamos. Est na
hora de parar de esperar que algum nos salve. Est na hora de encarar a
verdade da nossa situao - de que estamos todos juntos nisto, de que
todos ns temos voz - e descobrir como mobilizar os coraes e as
mentes de todos em nossos locais de trabalho e comunidades.
Por que continuamos esperando por heris? Parece que assumimos
certas coisas:
Os lderes tm as respostas. Eles sabem o que fazer.
As pessoas fazem o que lhes dito. Elas s tm que receber bons planos
e instrues.
Alto risco exige alto controle. Quando as situaes se tornam mais
complexas e desafiadoras,o poder precisa ser deslocado para o topo (com
lderes que sabem o que fazer.)
Estas crenas do origem aos modelos de comando e controle
reverenciados nas organizaes e governos em todo o mundo. Aqueles na
base da hierarquia se sujeitam a viso maior e a experincia daqueles
acima. Lderes prometem nos tirar dessa confuso; e ns
voluntariamente entregamos a nossa autonomia individual em troca de
segurana.

A nica conseqncia previsvel das tentativas dos lderes de assumir o


controle de uma situao complexa, at mesmo catica, que eles criam
mais caos. Eles se isolam com apenas alguns poucos assessores chave, e
tentam encontrar uma soluo simples (e rpida) para um problema
complexo. E as pessoas os pressionam para fazer justamente isso. Todo
mundo quer ver o problema a desaparecer; gritos de "consertem-no!"
surgem do pblico. Os lderes se esforam para que parea que tudo est
sob controle.
Mas as causas dos problemas de hoje so complexas e interligadas. No
h respostas simples, e nenhum indivduo sozinho pode saber o que
fazer. Parece que somos incapazes reconhecer estas realidades
complexas. Em vez disso, quando o lder no resolver a crise, ns o
demitimos, e imediatamente comear a procurar pelo prximo (mais
perfeito). No questionamos as nossas expectativas dos lderes, no
questionamos o nosso desejo por heris.
A iluso do controle
Liderana herica se baseia na iluso de que algum pode estar no
controle. No entanto, vivemos em um mundo de sistemas complexos cuja
prpria existncia significa que eles so inerentemente incontrolveis.
Ningum est no comando de nossos sistemas de alimentao. Ningum
est no comando das nossas escolas. Ningum est no comando do meio
ambiente. Ningum est no comando da segurana nacional. Ningum
est no comando! Estes sistemas so fenmenos emergentes - o
resultado de milhares de pequenas aes locais que convergiram para
criar poderosos sistemas, com propriedades que podem ter pouca ou
nenhuma semelhana com as aes menores que deram origem eles.
Estes so os sistemas que agora dominam a vida, eles no podem ser
transformados trabalhando a partir de padres antigos, concentrando-se
apenas em algumas causas simples. E certamente eles no podem ser
transformados pelas mais ousadas vises dos nossos lderes mais
hericos.
Se quisermos ser capazes de fazer com que esses sistemas complexos
funcionem melhor, precisamos abandonar nossa dependncia do lder-
como-heri, e convidar o lder-como-anfitrio. Precisamos apoiar aqueles
lderes que sabem que os problemas so complexos, que sabem que para

entender toda a complexidade de qualquer questo, todas as partes do


sistema precisam ser convidadas participar e contribuir. Ns como
seguidores, precisamos dar tempo, ter pacincia, e perdoar os nossos
lderes, e precisamos estar dispostos a dar um passo a frente e contribuir.
Estes lderes-anfitries so sinceros o suficiente para admitir que no
sabem o que fazer; eles percebem que pura tolice confiar apenas neles
mesmos para obter respostas. Mas tambm sabem que podem confiar na
criatividade e compromisso de outras pessoas para realizar o trabalho.
Eles sabem que outras pessoas, no importa onde estejam na hierarquia
organizacional, pode ser to diligentes, motivadas e criativas quanto o
lder, dado o convite certo.
A jornada do heri para o anfitrio
Lderes que fazem a jornada do heri para o anfitrio conseguem
enxergar alm das dinmicas negativas da poltica e da oposio que as
hierarquias geram, eles ignoram os organogramas e cargos que confinam
o potencial das pessoas. Em vez disso, eles se tornam curioso. Quem faz
parte desta organizao ou comunidade? Que habilidades e capacidades
eles poderiam oferecer se fossem convidados a trabalhar de forma plena?
O que eles sabem, que insights eles tm que podem conduzir a uma
soluo para este problema?
Lderes-anfitries sabem que pessoas voluntariamente apoiam as coisas
que ajudaram a criar, que voc no pode esperar que as pessoas
'comprem' os planos e projetos desenvolvidos em outro lugar. Lderes-
anfitries investem em conversas significativas entre pessoas de diversas
partes do sistema, como a forma mais produtiva para gerar novos
conhecimentos e possibilidades de ao. Eles confiam que as pessoas
esto dispostas a contribuir, e que a maioria das pessoas anseia encontrar
significado e possibilidade em suas vidas e trabalho. E esses lderes sabem
que anfitriar os outros a nica maneira de resolver problemas
complexos e difceis.
Lderes-anfitries no apenas abrem mo com benevolncia e confiam
que as pessoas vo fazer um bom trabalho por conta prpria. Estes
lderes tm muitas coisas para cuidar, mas estas so bastante diferentes
do trabalho dos heris. Lderes-anfitries devem:
proporcionar condies e bons processos de grupo para as pessoas a

trabalharem juntas.
fornecer recursos de tempo, o mais escasso recurso de todos.
insistir que as pessoas e o sistema aprendam com a experincia,
freqentemente.
oferecer apoio inequvoco - pessoas sabem que o lder est ali para elas.
conter a burocracia, criando osis (ou espaos seguros), onde as
pessoas so menos sobrecarregadas com demandas absurdas para
relatrios e detalhes admistrativos.
jogar na defensiva com outros lderes que querem retomar o controle e
criticam a liberdade excessiva dada as pessoas.
espelhar para as pessoas regularmente como eles esto se saindo, o
que esto conquistando, o quanto progrediram na jornada.
trabalhar com as pessoas para desenvolver mtricas de progresso
relevantes, tornando visveis as suas conquistas.
valorizar o convvio e a moral - no falsas atividades entusisticas, mas
o esprito que surge em grupos que realizam trabalhos difceis em
conjunto.
Desafios dos Superiores
importante notar como lideres fazem a jornada do heri para anfitrio
usando o poder da sua posio. Eles tm que trabalhar todos os nveis da
hierarquia; normalmente mais fcil conseguir suporte e respeito das
pessoas eles lideram do que dos seus superiores. A maioria dos lderes
seniores nas grandes hierarquias acredita na sua superioridade inerente,
que provada pela posio que alcanaram. Eles no acreditam que as
pessoas comuns so to criativas ou motivadas como eles so. Quando
participao sugerida como um meio de colher da equipe insights e
idias sobre um problema complexo, lderes seniores freqentemente
bloqueiam essas atividades. Eles justificam a sua oposio afirmando que
as pessoas usariam essa oportunidade para tirar vantagem da
organizao; ou que as pessoas se sentiriam confidentes de mais e
exceder os seus papeis. Na verdade, muitos lderes seniores vem o
engajamento de todo o sistema como uma ameaa ao seu poder e
controle. Eles consistentemente escolhem o controle, e o caos resultante,
ao invs de convidar as pessoas para resolver problemas difceis e
complexos.

Lderes que sabem o valor do engajamento pleno e confiam naqueles que


lideram, tm que defender a sua equipe constantemente dos lideres
snior que insistem em mais controle e mais burocracia para cercear suas
atividades, mesmo quando essas mesmas atividades esto produzindo
excelentes resultados. estranho dizer, mas muitos lderes seniores
escolhem o controle ao invs da efetividade; eles esto dispostos a
arriscar criar mais caos, ao continuar exercendo o seu estilo de liderana,
baseada em centralizao, comando e controle.
Re-engajando pessoas
Aqueles que foram limitados em papis confinadores, aqueles que foram
enterrados na hierarquia, eventualmente vo aflorar e se desenvolver na
companhia de lder anfitrio. Entretanto, leva um tempo para que os
empregados que o seu chefe diferente, que este lder realmente quer
que eles contribuam. Pode levar mais de um ano em sistemas onde as
pessoas foram silenciadas e levadas s submisso por uma liderana
autocrtica. Hoje em dia a maioria das pessoas tem uma atitude de
esperar para ver, no mais interessadas em participar, pois os convites
passados no foram sinceros, ou no os engajaram em trabalhos
significativos. O lder precisa provar-se continuamente, insistindo que o
trabalho no pode ser realizado, nem os problemas resolvidos, sem a
participao de todos. Se a mensagem for sincera e consistente, as
pessoas gradualmente retornam vida mesmo pessoas que morreram
no trabalho, que esto somente esperando pela aposentadoria, podem
reavivar na presena de um lder que os encoraja e cria oportunidades
para que contribuam.
Lderes-anfitries precisam ser convocadores habilidosos. Eles percebem
que a sua organizao ou comunidade rica em recursos, e que a forma
mais fcil de descobri-los juntar pessoas diversas em conversas que
importam. Pessoas que no se gostavam, pessoas que se desmereciam e
ignoravam, pessoas que se sentiam invisveis, negligenciadas, excludas
estas so as pessoas que podem emergir de suas caixas e rtulos para se
tornarem colegas e cidados interessantes e engajados.
Anfitriar conversas significativas no se trata de fazer com que as pessoas
se gostem ou se sintam bem. Trata-se de criar os meios para que os
problemas sejam resolvidos, para que times funcionem bem e para que

as pessoas se tornem ativistas enrgicos. Lderes-anfitries criam


mudanas substanciais ao contar com a criatividade, o compromisso e a
generosidade de todos. Eles aprendem da experincia direta que essas
qualidades esto presentes em praticamente todo mundo e em todas as
organizaes. Eles estendem convites sinceros, fazem boas perguntas e
tm a coragem de apoiar a atitude de assumir riscos e a experimentao.
Voc um heri?
Muitos de ns podemos acabar agindo como heris, no motivados por
poder, mas por boas intenes e desejo de ajudar. Voc est agindo
como heri? Eis como saber. Voc est agindo como um heri quando
voc acredita que apenas trabalhando mais duro voc vai consertar as
coisas; que apenas se tornando mais esperto, ou aprendendo novas
tcnicas, voc ser capaz de resolver os problemas para os outros. Voc
est agindo como heri se voc assumir mais e mais projetos e causas e
tiver menos tempo para as relaes. Voc est bancando o heri se
acredita que voc pode salvar a pessoa, a situao, o mundo.
Nossos impulsos hericos freqentemente nascem das nossas melhores
intenes. Ns queremos ajudar, ns queremos resolver, ns queremos
consertar. Porm esta a iluso de querer ser especial. De que ns somos
os nicos que podem oferecer ajuda, servios ou habilidades. Se no o
fizermos, ningum vai. Este caminho do heri tem apenas um destino
garantido ns acabamos nos sentindo sozinhos, exaustos, no
apreciados.
hora de todos os heris irmos para casa, porque se formos, vamos
perceber que no estamos sozinhos. Estamos cercados por pessoas
exatamente como ns. Eles tambm querem contribuir. Eles tambm tm
idias. Eles querem ser teis para os outros e resolver seus prprios
problemas.
Verdade seja dita, eles nunca quiserem que os heris os salvassem, de
qualquer maneira.