Comisin Intersecretarial para la

Implementacin de una Gestin Pblica

para Resultados

Sistema Integral de Evaluacin de la Gestin Pblica

del Estado de Sonora
<SIEGESON>
EVALUACIN DEL DESEMPEO INSTITUCIONAL

Hermosillo, Sonora a Junio/Julio de 2011

METODOLOGA PARA EVALUAR EL DESEMPEO INSTITUCIONAL

Toda evaluacin de resultados es un ejercicio para conseguir nueva informacin y para

aprender. El entender y aprender son la razn de ser de la evaluacin de resultados

Para evaluar el desempeo es posible hacer uso de diferentes instrumentos dependiendo

del alcance o cobertura temtica deseada, recursos y tiempo disponible, y uso potencial,
entre otros factores. No obstante, las herramientas ms comnmente usadas son los
Indicadores de Desempeo y las Evaluaciones.
Las evaluaciones, distinguindolas del concepto ms general, corresponden a estudios,
exmenes o revisiones tcnicas, las que haciendo uso de un conjunto de informacin
ordenada y relacionada segn un marco metodolgico, tienen por finalidad construir
valoraciones de aspectos concretos de un mbito del quehacer de las polticas pblicas,
como un programa o un proyecto, as como encontrar factores explicativos a estas
valoraciones o juicios evaluativos.
De esta forma las Evaluaciones se diferencian de los procesos de monitoreo, los que
suelen ser parte de procesos internos de gestin programtica, ms regulares, y que
utilizan mediciones a travs de indicadores, principalmente acerca de los procesos y
productos.
Por su parte, los Indicadores de Desempeo, como se vio en los Talleres para
Construccin de Indicadores de Resultados realizados durante el 2010, corresponden a
algoritmos matemticos o formulas de medicin, que entregan una valoracin cuantitativa
del desempeo, pero que por s solos no explican ese resultado.
Como mediciones, los indicadores siempre son parte de una evaluacin, pero tambin
juegan un rol fuera de ella. Son parte de una evaluacin, cuando el propsito es mostrar
de un modo cuantitativo los logros, complementndose los anlisis con otro tipo de
informacin. Las mediciones a travs de indicadores de desempeo deben considerar el
2

momento en que los diferentes resultados deberan ocurrir, y por lo tanto comenzar a
medirse. Este momento depende no obstante de la naturaleza de los bienes y servicios y
del mbito de control que se evala a travs de medicin (procesos/productos/resultados).

I. Tableros de Control Gerencial

Para asegurar el logro de los objetivos correspondientes a la esfera de su competencia,
cada unidad administrativa de las dependencias y entidades pblicas deber establecer sus
correspondientes mecanismos de control, de manera que les faciliten detectar a tiempo las
posibles desviaciones e introducir las medidas correctivas pertinentes. Se integrar as un
Tablero de Control Gerencial, con tres subsistemas bsicos de control:
1. Evaluacin de resultados
Con base en las orientaciones del Plan Estatal de Desarrollo y los Programas Sectoriales e
Institucionales, en la percepcin de las demandas del entorno y en el direccionamiento
estratgico, los niveles directivos en el mbito institucional se plantearon una serie de
objetivos expresados en resultados a lograr, de manera que el control a este nivel de la
cpula organizacional se focalizar en verificar dichos logros, los que generalmente
corresponden a los impactos esperados o a las transformaciones deseadas en el entorno
institucional. Esta es la instancia denominada Evaluacin de Resultados en el Tablero de
Control.
Para que se generen los resultados institucionales, deber verificarse que se estn
entregando los productos, bienes y servicios que los nutren. Esta preocupacin lleva a la
siguiente instancia del control.
2. Control de procesos
Cada institucin deber atender las demandas o, mejor, satisfacer en lo posible las
expectativas de sus usuarios - beneficiarios. Estas demandas se atienden mediante la
entrega de productos, los cuales pueden ser bienes o servicios. Los productos son el
resultado de los procesos clave determinados en cada dependencia/entidad. La esencia del
control de procesos radica, entonces, en la verificacin y retroalimentacin sobre los
productos (con su utilidad para el usuario) y sobre los procesos que los generan.

3. Control de proyectos
Los procesos son el resultado de la institucionalizacin de los proyectos. La fase de
operacin de los proyectos se materializa en la realizacin de procesos de carcter
permanente y repetitivo, es decir, durante un horizonte amplio de tiempo, de varios o
muchos aos. Para que los proyectos puedan funcionar con continuidad y de manera
sostenible requieren contar con una capacidad operativa. La fase de inversin (ejecucin,
instalacin) tiene precisamente como objetivo dotar al proyecto de la capacidad necesaria
para operar. La esencia del control de la ejecucin de los proyectos es asegurar que se
entrega una capacidad operativa dentro de las especificaciones, plazos y presupuestos
predeterminados.
Asimismo, para garantizar una buena inversin en el proyecto se requiere previamente su
formulacin y evaluacin, con miras a garantizar una decisin ptima en la asignacin de
los recursos. El resultado de la formulacin es un proyecto aprobado al que se le
asignarn recursos presupuestarios para ejecutarlo. La evaluacin en consecuencia, se
apoya principalmente en indicadores de eficiencia econmica que justifiquen la bondad
del proyecto. El control de avance, entonces, verifica que la ejecucin del proyecto se
lleve a cabo dentro de los plazos y a los costos predefinidos. En suma, los responsables
de los proyectos, para verificar su adecuada realizacin en las fases de formulacin y
ejecucin, previas a la operacin, se apoyarn en la fase de Control del Proyecto, tercer
componente del Tablero Gerencial.

Estrategias de la Divisin

Hay dos instrumentos adicionales de control y evaluacin que refuerzan y

complementan de manera importante el control y por ello tambin deben ser
incorporados:
4. La Evaluacin Expost
La Evaluacin expost est llamada a cumplir una doble finalidad. Por una parte, reforzar
la evaluacin en el nivel institucional, mediante el anlisis de la informacin para verificar
los impactos en el nivel de los proyectos; retroalimentar a posteriori los proyectos y los
procesos y aprender de la experiencia para mejorar los procesos y proyectos futuros. En
el trnsito de conversin de proyecto a proceso el objetivo principal es comprobar si el
proyecto es ejecutado en trminos de:
El cumplimiento de las metas de la instalacin,
Que el proyecto haya iniciado la fase de operacin de acuerdo con lo previsto, y
Que rena las condiciones propicias para garantizar su sostenibilidad. Esta evaluacin
arroja informacin para aprender de la experiencia hacia proyectos futuros y para

introducir los ajustes que permitan consolidar los procesos destinados a entregar
productos para la satisfaccin de los usuarios.
La otra finalidad es la de contribuir a la evaluacin mediante la verificacin del impacto de
los programas de mayor alcance, y la reformulacin de polticas pblicas e instrumentos
de desarrollo derivadas de los anlisis y la evaluacin de los programas. Esta verificacin
se da en el umbral del trnsito de la rbita institucional (mesoevaluacin) a la
metaevaluacin, conceptos, mtodos e instrumentos que pueden ser tiles a la gerencia
pblica para la Evaluacin Expost de sus proyectos y programas.
5. La Evaluacin Estratgica Global.
La Evaluacin estratgica global se deber realizar en el punto de unin entre los
resultados institucionales con el Plan Estatal de Desarrollo. Esencialmente se realiza en el
nivel de la metaevaluacin y se propone verificar los logros e impactos del plan y los
programas derivados de este, adems, de identificar el grado de contribucin efectiva de
los objetivos institucionales y de los resultados con relacin a los propios planes y
programas que los comprenden.
Los mbitos de control y las dimensiones del desempeo se entrecruzan cuando se hace
un adecuado seguimiento al desempeo, pudiendo tener varias combinaciones Lo
importante es que un proceso de evaluacin del desempeo tenga la posibilidad de
identificar dichas combinaciones entre mbitos y dimensiones y que estas sean las ms
relevantes considerando la naturaleza del objeto evaluado y las demandas de
informacin.

Generalmente la dependencia o entidad pblica forma parte de un sector ms amplio, (Eje

Rector) y tiene la responsabilidad por varios programas pertenecientes a los PSMP, que
son de mayor alcance, en cuyo caso, es necesario verificar el nivel de contribucin a las
metas de los sistemas superiores que la comprenden. De esta forma, la cspide de la
dependencia o entidad pblica coincide con el umbral de entrada a un sistema superior de
planeacin, donde se verifican las articulaciones del mesoespacio con el metaespacio y
se entra a este ltimo a comprobar los grados de los logros alcanzados y los impactos del
plan estatal. Esto es funcin de la Evaluacin Estratgica o Metaevaluacin.
Con todo lo anterior, los mandos superiores a nivel institucional disponen de los
elementos suficientes para aplicar de manera interactiva e integrada el Tablero de Control.
Y as, la autoridad del ms alto nivel contar con las bases para incorporar los resultados
globales a su auto evaluacin estratgica. La doble direccin de las flechas verticales del
Tablero de Control (ver figura) tiene el siguiente significado:
De arribaabajo, se indica que el nivel superior de objetivos determina las orientaciones
conceptuales para la definicin del nivel inferior.

 De abajoarriba, significa que el nivel inferior necesariamente debe concurrir como un

insumo del nivel superior.

Tablero de control gerencial

Evaluacin Estratgica Global

5

Evaluacin de Resultados

Control de Procesos
Evaluacin Ex Post 4

3
Control de Proyectos

6. El diseo bsico del Tablero de Control Gerencial

El diseo bsico del Tablero de Control Gerencial comprende la definicin y
desarrollo de seis conceptos: objetivos, indicadores, rangos de alerta, nivel de
agregacin, frecuencia y fuente, donde:
a) Los objetivos, segn lo dicho, se expresan en trminos de los resultados esperados:
es una descripcin anticipada de la situacin a la que se desea llegar con el logro de la
finalidad.
b) Los indicadores son la expresin del valor de los resultados esperados. En lo posible,
y cuando varios indicadores intentan medir complementariamente un resultado,
se deber fijar una ponderacin para cada indicador, de acuerdo con la
percepcin o verificacin que se tenga de su incidencia o importancia en el
resultado.
8

c) Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el desempeo de

los objetivos estratgicos, en funcin de los valores que adopten los indicadores. En
todos los casos es recomendable fijar metas analizando el comportamiento histrico o
valores estndares predefinidos que sirvan de referencia para medir las metas reales
alcanzadas.

El sistema de alertas funciona como un semforo:

Rojo: es seal de incumplimiento o de una situacin marcadamente negativa: la

dependencia o entidad est distante de lograr los resultados esperados.
Amarillo: indica un nivel de cumplimiento apenas cercano al aceptable. Es el color de
transicin entre los otros dos.
Verde: denota un cumplimiento satisfactorio (y ms que satisfactorio) del resultado
esperado. Es el rango en el que se supera el valor aceptable del indicador
Para cada indicador se define el nivel de agregacin en que se expresa el objetivo de
acuerdo con la cobertura o jurisdiccin de la entidad: nacional, estatal o municipal y
por categoras de atencin: Ejemplo: rgimen subsidiado y rgimen contributivo en la
evaluacin de impacto en los programas de salud.
d) La frecuencia de produccin del indicador depender, en cada caso de la periodicidad
de su requerimiento para la evaluacin, siendo esta ltima una funcin de la velocidad
del cambio

en el resultado medido: anual, semestral, trimestral, mensual. De la

periodicidad de provisin de los datos que lo sustentan, y generalmente, mientras

mayor es el alcance del impacto examinado, menor es la frecuencia de la evaluacin
de resultados.
Las variables que no cambian significativamente en el corto plazo no exigen procesos
de anlisis y decisiones de inmediato plazo y por lo tanto no requieren produccin
frecuente durante el ao, adems porque muchas de ellas tampoco son provistas en
9

perodos cortos por los sistemas de informacin que las sustentan, como son los
indicadores de educacin y salud por ejemplo.
Por el contrario, las variables que tienen una alta dinmica se deben captar y producir
igualmente con alta periodicidad, ya que exigen toma de decisiones sobre perodos
cortos como son los indicadores de seguridad pblica y procuracin de justicia por citar
algunos.
e) La fuente implica precisar para cada indicador dnde se encuentra disponible el
indicador o los datos a partir de los cuales se calcula, y cul es su origen formal o
procedimental, en qu medio se encuentra la informacin fuente (medios impresos,
medios magnticos, bases de datos, red) y quin es la persona responsable de
proporcionar la informacin del indicador o de los datos fuente para procesarlo. De no
existir en la situacin actual el indicador o los datos fuente, es necesario definir los
mecanismos previstos para su generacin y las fechas estimadas en que estar
disponible. Debe disponerse del valor actual o del valor obtenido en el ltimo perodo
como referencia, ya que casi siempre uno de los objetivos es superar dicho valor.
De manera general, las comparaciones inter temporales permiten examinar tendencias,
sobre las cuales se pueden corregir desviaciones o seguir estimulando los niveles de
logro. Cuando se trata de indicadores territoriales o geogrficos, la comparacin
interespacial es un buen elemento para el anlisis de los resultados. Lo mismo para los
enfoques interinstitucionales. O sea: adems del anlisis del indicador segn su ubicacin
dentro de los rangos de alerta, es muy conveniente el anlisis comparativo en tres planos
de interrelacin: a)- Intertemporal: comparacin con un momento determinado b)Interterritorial: comparacin entre resultados de divisiones poltico-territoriales, y, c)Interinstitucional: comparacin entre resultados de entidades afines o competidoras.
De esta manera, las comparaciones con los resultados de otros constituyen un
instrumento eficaz para aprender del xito o del fracaso. Del primero, para asimilar
factores de optimizacin y mejora, y, del segundo, para evitar cometer errores del pasado.
Para ello es recomendable propiciar de manera sistemtica intercambios con los
protagonistas de acciones similares.
Los programas de gobierno normalmente suelen presentar aspectos tanto cualitativos
como cuantitativos.

10

Por ejemplo, en el caso de un programa de apoyo, asistencia tcnica y capacitacin para

y en el trabajo en un proyecto de reconversin laboral, los aspectos cuantitativos se
referirn a temas como el porcentaje de trabajadores egresados del programa, la tasa de
empleo post egreso del programa, el porcentaje de empleo formal e informal, la duracin
del primer empleo encontrado, el ingreso promedio del trabajador, etc.
Los aspectos cualitativos en cambio se relacionarn con temas como la actitud de
trabajadores frente al programa, la satisfaccin con la asistencia recibida, la percepcin
de los trabajadores respecto de sus posibilidades de reconversin laboral, etc.
Ambos aspectos son necesarios de conocer y forman parte de la evaluacin del
desempeo de un programa. Es por eso que comnmente las evaluaciones consideran
ambos rubros, tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos, aplicando para esto las
herramientas -cualitativas y/o cuantitativas- que corresponda para recolectar la
informacin.
Es por ello importante considerar que las mediciones como herramientas cuantitativas,
pueden ser utilizadas para abordar tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos de
los programas. Por ejemplo, se puede construir un indicador de satisfaccin del usuario
-aspecto cualitativo- a travs de la informacin recolectada en una encuesta de seleccin
de alternativas de estados de satisfaccin. La informacin de la encuesta permite
construir indicadores -es decir, mediciones cuantitativas del aspecto cualitativo, el ndice
de satisfaccin del usuario- expresando los resultados de la encuesta en trminos
porcentuales. Ejemplo; un 50% se declara muy satisfecho; un 30% medianamente
satisfecho, un 15 % insatisfecho y un 5 %, no dio una respuesta.
En muchas ocasiones puede no ser suficiente analizar la informacin cuantitativa
requirindose generar informacin complementaria para interpretar los resultados, o bien
para la construccin de las herramientas cuantitativas como en una encuesta se podra
requerir de antecedentes para precisar sus focos. En stas y otras situaciones las
tcnicas

cualitativas,

sin

duda,

contribuyen

un

proceso

de

evaluacin,

complementariamente a las herramientas cuantitativas.

En efecto las herramientas cualitativas son apropiadas para recolectar informacin de los
elementos endgenos que rodean la implementacin de un programa tales como; los
conflictos explcitos o implcitos que forman parte del contexto del programa,
comportamientos sociales y organizacionales, valores, expectativas, creencias, etc.
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Las herramientas cualitativas ms comunes son mtodos tales como focus group y las
entrevistas en profundidad a informantes claves, existiendo sin embargo, tambin,
derivaciones de stas. Las principales ventajas de las tcnicas cualitativas son su
flexibilidad y su rapidez de aplicacin. Como desventajas sobresale la subjetividad que
caracteriza el proceso de recoleccin de la informacin y la carencia de representatividad
estadstica, lo que impide generalizar conclusiones a toda la poblacin relevante. Tales
desventajas deben estar presentes al momento de utilizar y procesar la informacin

II. La evaluacin del desempeo Institucional

En la cpula institucional se encuentran los objetivos de la misinvisin perseguidos por
los mandos superiores y niveles directivos y los objetivos estratgicos del Plan Estatal de
Desarrollo. En este punto de encuentro se debe verificar el grado de contribucin de los
resultados institucionales a los objetivos estratgicos del PED. En el nivel global, son
evaluados estratgicamente por el rea responsable de la planeacin del desarrollo.
(Subsecretara de Planeacin de la STEE) En el mbito territorial, se verifica la
contribucin de los resultados institucionales a la planeacin territorial (programas
regionales o municipales). Los resultados de la Gestin del Desempeo Institucional
corresponden a las facultades y atribuciones conferidas a la Secretara de la Contralora
General del Estado.

12

Evaluacin de la Gestin
Pblica y Rendicin de Cuentas

La integralidad requerida en la organizacin del Estado debe lograrse con una clara
delimitacin de los espacios autnomos de accin de las entidades y con sus
compromisos para el logro de objetivos comunes que articulan un cmulo de entidades.
Esto implica establecer acuerdos interinstitucionales a travs de Contratos de Gestin
para Resultados con base en las responsabilidades de cada dependencia o entidad
pblica en cada uno de los programas o componentes del Programa en el que participa.
Estos acuerdos o convenios han venido tomando fuerza como mecanismos de
articulacin entre lo meso y lo macro, con diferencias en su modalidad de aplicacin.
Mientras en algunos pases se establecen como compromisos formales entre los mandos
superiores a nivel de las instituciones y los titulares del poder ejecutivo, en otros se
apoyan en la accin concertada entre los organismos vinculados a un sector determinado.

En el caso del Gobierno del Estado de Sonora y toda vez que dichos contratos sern
signados con el Ejecutivo Estatal, se requiere, como mnimo, de la concurrencia de cuatro
elementos:
13

Coordinacin interinstitucional
Claridad y precisin en los objetivos, metas e indicadores comprometidos
Responsabilidades delimitadas para cada dependencia o entidad, y
Evaluacin sistemtica de los resultados obtenidos en cada nivel de los acuerdos.

Al pensar sobre la estrategia ms apropiada para el desarrollo de la evaluacin, es

importante recordar que esta ltima no tiene como objetivo castigar gestiones ni censurar
a los funcionarios y servidores pblicos de las dependencias y entidades pblicas. Siendo
ello as, sera difcil imaginar implantar un programa de evaluaciones que tuviese xito si
esto se intentar imponer desde afuera y en forma directa. Lo indicado es, buscar los
mecanismos que incorporen la evaluacin integralmente al quehacer de las instituciones
pblicas.
Por gestin institucional se entiende la articulacin permanente de los procesos de
planeacin, ejecucin y evaluacin que se retroalimentan mutuamente y permiten el
rediseo continuo de las acciones gubernamentales, siempre orientadas hacia el
cumplimiento sistemtico del Programa Institucional de Mediano Plazo y del propio Plan
Estatal de Desarrollo. Lo anterior, obliga a la utilizacin de la evaluacin como un
elemento de aprendizaje que genere una retroalimentacin continua del proceso, lo que
supone, adems, necesariamente, la activa participacin ciudadana como garanta de que
tales acciones se dirijan a la satisfaccin de las necesidades de la sociedad y no se
diluyan en esfuerzos intiles y en desperdicio de recursos.
Dentro de este enfoque, las autoevaluaciones apuntan a que sean las propias
instituciones y sus propios directivos los que establezcan sus entornos de evaluacin y
sus maneras de correccin. El Incentivo, para ello, como se dijo antes, ser un mayor
acceso a los recursos presupuestarios y la flexibilidad de su ejercicio.

1. Matriz de Desempeo Institucional - MDI

Esta matriz ser el instrumento principal para efectuar el seguimiento y evaluar el
cumplimiento de los objetivos (compromisos) institucionales y su contribucin a los
programas institucionales y sectoriales derivados del Plan Estatal de Desarrol que los
enmarca. En esencia, la MDI tiene dos cuerpos en su estructura vertical (columnas):
A) Cuerpo izquierdo, constituido por cuatro columnas:
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 Objetivos (o acciones estratgicas)

Indicadores (criterios de evaluacin)
Ponderaciones (peso de los criterios)
Valor actual del indicador (o criterio)

B) Cuerpo derecho, configurado por las metas o escalas de evaluacin

CUADRO: Modelo de la Matriz de Desempeo Institucional (MDI)
Conceptos a/
Objetivo
(o
accin
estrat
gica)

Indicado
res

Pondera
cin
(peso %
del
Indicado
r)

Escala de Evaluacin
valor
actual
del
indicado
r (Lnea
base)

Excelen
te

Muy
Buen
o

Bueno

Regul
ar

Mal
o

Este cuerpo tiene diferentes versiones, en funcin de los aosmeta que se establezcan y
de las escalas de valoracin que se adopten.

Objetivos (o acciones estratgicas)

Corresponden a los objetivos estratgicos o a las acciones clave que desarrolla la

dependencia o entidad pblica para cumplir su misin institucional y contribuir al
cumplimiento de los objetivos del programa sectorial que le corresponda y del Plan Estatal
de Desarrollo.

Indicadores (criterios de evaluacin)

Son los parmetros de medicin del cumplimiento de los objetivos y las metas en sus
diferentes jerarquas; Los indicadores permiten realizar el monitoreo, seguimiento de los
proyectos y procesos institucionales, generando los insumos para la evaluacin en sus
diferentes dimensiones.
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Ponderaciones (peso de los criterios)

Se refiere a la asignacin de peso proporcional a los indicadores que se aplicarn a la

medicin del cumplimiento de los objetivos en sus diferentes niveles jerrquicos. Cabe
sealar que para la integracin de la Matriz de Desempeo Institucional se utilizarn dos
tipos de indicadores: Indicadores Genricos e Indicadores Especficos.

Lnea base

Es el valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle
seguimiento. El registro del valor de la lnea base y del ao al que corresponde esa
medicin, es obligatorio para todos los indicadores. En caso de que el indicador sea
de nueva creacin y no pueda establecerse la lnea base, se tomar como lnea base el
primer resultado alcanzado en el ejercicio fiscal en curso (anual) con el que se cuente,
mientras tanto se informar como no disponible (en las metas intermedias de dicho
ejercicio).
Los objetivos no slo se pueden ponderar para obtener una apreciacin del total de la
gestin de la institucin. Tambin se pueden ponderar para integrar la calificacin de un
programa dentro de la institucin compuesto por varios objetivos.
Esto puede llevar a un Tablero de Evaluacin ms desagregado, en el que los objetivos
originales pueden estar referidos a programas y los subobjetivos referidos a los
proyectos que los componen. De esta manera tambin, se aprecia la contribucin de los
objetivos de las instituciones a los planes y programas de desarrollo. Para este fin, la
Subsecretara de Planeacin de la STEE en su calidad de instancia evaluadora, podr
apoyarse en diversos instrumentos, uno de los cuales es la Matriz de Contribuciones, la
cual se basa en supuestos de aporte de los objetivos (programas y proyectos) de cada
institucin a cada uno de los planes y programas globales. Las ponderaciones de
contribucin se establecern a partir del segundo semestre de este ao como una primera
tarea del ejercicio de la planeacin de mediano plazo que ya se llev a cabo y que genero
la elaboracin e integracin de los PSMP

y los PIMs, debindose actualizar en

la

integracin del Programa Anual para el prximo ao fiscal 2012.

16

2. Matriz de contribucin de objetivos

Para efectos de lo anterior, el rea responsable de la planeacin a nivel institucional podr
apoyarse en un instrumento como la Matriz de Contribuciones de Objetivos
Institucionales. Cada programa importante se desagrega en los objetivos a cargo de la
dependencia o entidad pblica con responsabilidades de intervencin:
Esta matriz es un instrumento de gran utilidad para la validacin y el ajuste bidireccional
de la estructura jerarquizada de objetivos, pues facilita:
En el anlisis vertical, identificar las reas responsables por su contribucin a los
objetivos superiores. El anlisis selectivo de arriba-abajo evita llenar el sistema de
informacin de la alta direccin con datos inocuos.
En el anlisis horizontal, determinar los objetivos fundamentales con que cada rea
contribuye a los objetivos superiores. Esta condicin, permite a las direcciones de rea
ser muy selectivas en la composicin de los objetivos de gestin, ya que su criterio de
seleccin se apoya slo en su importancia de aporte al objetivo superior.
Como se puede observar en la matriz siguiente, a un objetivo estratgico o superior puede
concurrir uno o varios objetivos de rea, mientras que un objetivo de rea puede concurrir
a uno o a varios objetivos estratgicos.

Matriz de Contribucin de Objetivos

OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS DE
REA

Objetivo
Estratgico 1

Objetivo
Estratgico 2

Objetivo de rea
1

Objetivo de rea
2

Objetivo de rea
3

Objetivo de rea

Objetivo
Estratgico 3

17

En aras de la eficacia del control, este ejercicio tiene especial significado en los planes y
programas prioritarios de gobierno. Al final de cada perodo de evaluacin (semestral), se
verifica la eficacia real de las gestiones institucionales por los objetivos estratgicos del
Plan Estatal de Desarrollo, se analizan y se corrigen los supuestos iniciales de
contribucin para hacer de la planeacin un ejercicio dinmico.
En la actualidad, la responsabilidad por la evaluacin de la gestin pblica tiene que ser
comprendida como un medio til para mejorar la Administracin Pblica, a travs del
incremento de la competencia estratgica y operativa general del Estado, de la capacidad
de direccin poltico-institucional y del control democrtico de la sociedad sobre la gestin
pblica. La moderna orientacin en la accin del Gobierno se encamina hacia
determinados principios entre los que se seala singularmente el de la programacin y
desarrollo de objetivos y el control de la gestin y de los resultados alcanzados, es decir,
la Gestin para Resultados; debiendo ser stos procesos transparentes, eficaces y
honestos.
Este enfoque de la organizacin y de la gestin pblica, basada en la eficiencia, la calidad
y la responsabilidad, debe ser la forma ordinaria en la prestacin de los servicios pblicos,
convirtindose ya esas prcticas directivas, en una autntica norma de conducta
generalizada en la Administracin Pblica Estatal. Los objetivos y tareas que se proponen
se concretan en expresiones mensurables, que sirven para expresar cuantitativamente
dichos

objetivos

y tareas y son precisamente, los Indicadores, los instrumentos

encargados de dicha concrecin al ser los indicadores de resultados, medidas, nmeros,

hechos o percepciones que sealan condiciones o situaciones muy especficas.

3. Criterios para la construccin de indicadores

Para la construccin de los indicadores sugeridos en esta metodologa se tomaron en
cuenta los siguientes criterios:
Mesurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer
Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que
se pretende medir o sistematizar.
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
Se consideraron tambin:

18

Indicadores cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en nmeros

y cantidades.
Indicadores cualitativos: Se trata de aspectos que no son cuantificados en forma
directa, como lo son las opiniones, percepciones o juicios de parte de los usuarios.
Indicadores directos: Son aquellos que permiten una apreciacin directa de lo que se
quiere medir.
Indicadores indirectos: Cuando no se mide de manera directa la condicin, se recurre a
Indicadores relativos al tema que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor, estarn
indicando su avance hacia la equidad.
Indicadores negativos: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa, estaran
indicando un retroceso hacia la inequidad.
Sentido del indicador: Hace referencia a la direccin que debe tener el comportamiento
del indicador para identificar cuando su desempeo es positivo o negativo. Puede tener
un sentido descendente o ascendente:
Cuando el sentido es ascendente, la meta siempre ser mayor que la lnea base. Si el
resultado es mayor al planeado, es representativo de un buen desempeo, y cuando es
menor, significa un desempeo negativo.
Ejemplos de indicadores con sentido ascendente: poblacin atendida con un servicio, la
poblacin beneficiada con la entrega de bienes pblicos, la productividad agropecuaria, el
ndice de competitividad de la inversin pblica.
Cuando el sentido es descendente, la meta siempre ser menor que la lnea base. Si
el resultado es menor a la meta planeada, es equivalente a un buen desempeo, y
cuando es mayor, significa un desempeo negativo.
Ejemplos de indicadores con sentido descendente: tasas de mortalidad, ndice de los
efectos negativos de los incendios, tasas de natalidad, ndices de delincuencia, tiempo de
espera de la entrega de un servicio, costo promedio de un bien.
Cuando la meta del indicador es constante, de todas formas se deber indicar si el
sentido esperado del indicador es ascendente o descendente.

19

4. Ponderacin de los indicadores

Del anlisis de los indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de
ellos en forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los
resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de indicadores que
sirvan para medir de forma integral la Gestin Pblica. En la estructuracin de los
Indicadores se consideraron los siguientes elementos:
Valor ponderado
Forma de medirlo
Frmula
Valor del indicador
Aunque son muchas las clasificaciones que se pueden presentar al momento de disear
los mltiples aspectos de un sistema de indicadores de desempeo, en el caso de
indicadores compuestos, se opt por agruparlos de la siguiente manera:

Ejes Temticos del Programa Institucional

Indicadores Genricos

Indicadores Especficos

Ejes Temticos del Programa Institucional.- Se refiere a los diferentes temas o

proyectos prioritarios que contiene el Programa Institucional de Mediano Plazo de cada
dependencia o entidad y que al estar contenidos en dicho documento, se entiende son los
de mayor importancia para cumplir con los propsitos institucionales y para contribuir con
los objetivos estratgicos del Plan Estatal de Desarrollo.
Indicadores Genricos.- Indicadores Genricos constituidos por el conjunto bsico de
indicadores, que nos proporcionan una visin general de la evaluacin sobre la gestin o
funcionamiento de una Dependencia o Entidad. (Normalmente indicadores estratgicos)
Indicadores

Especficos.-

Son

aquellos

indicadores

que

estn

directamente

relacionados con el aspecto que en lo particular se pretende evaluar. (Indicadores de

gestin).

20

En resumen, la metodologa se basa en definir, medir y obtener el indicador especfico,

por cuya suma de su valor ponderado da lugar a la obtencin del indicador genrico, que,
utilizando la misma mecnica se obtiene el valor de cada eje temtico, y por ende el valor
integral de la evaluacin del desempeo institucional.

Ejemplo de Evaluacin integral del desempeo institucional

EJE

INDICADO
R
GENRICO

INDICADOR
ESPECFICO
(IE)

I)Contrata
cin
de
Obra,
Adquisici
ones
y
Servicios

1.1Cumplimient
o
de
la
norma

1.2..Apertura a
licitantes.

1.3.Inconformid
ades
procedentes
.

2.2..Importe.

II) Calidad
en
Ejecucin
de Obra

FRMUL
A

DEFINICIN

IE 1.1=
(1- (NPO /
NTPC)) VP
= Valor
Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la

unidad se le reste el resultado de dividir el
Nmero de Procedimientos Observados entre el
Nmero Total de Procedimientos de Contratacin
y el resultado se multiplica por el Valor
Ponderado.

IE. 1 2=
(NLPR /
NTLPOI)
VP = Valor
Indicador

2.4.-Fianzas
aplicadas.

III)
Eficiencia

VIE1.2=
30%

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la

unidad se le reste el resultado de dividir el
Nmero de Procesos con Inconformidades
Procedentes entre el Nmero de Procedimientos
de Licitacin Pblica e Invitacin y el resultado se
multiplica por el Valor Ponderado.

VIE1.3=
20%

IE2.1.= (1
(MO /
MOR)) VP
= Valor
Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la

unidad se le reste el resultado de dividir el Monto
Observado entre el Monto de las Obras Revisadas
y el resultado se multiplica por el Valor
Ponderado.

VIE2.1=
60%

IE2.2=(1
(NCO /
NTCOR))
VP = Valor
Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la

unidad se le reste el resultado de dividir el
Nmero de Conceptos Observados entre el
Nmero Total de Conceptos de las Obras
Revisadas y el resultado se multiplica por el Valor
Ponderado.
VIE 2.2=
30%

IE2..3=(1
(NFVOA /
NOE)) VP
=
Valor
Indicador.

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la

unidad se le reste el resultado de dividir el
Nmero de Fianzas de Vicios Ocultos Aplicadas
entre el Nmero de Obras Entregadas y el
resultado se multiplica por el Valor Ponderado.

3.1.-Eficacia
Presupuesta
l.

IE
3.1=
(PTE
/
PTA) VP =
Valor
Indicador.

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el

Presupuesto Total Ejercido del gasto de inversin
en adquisiciones, servicios y obra entre el
Presupuesto Total Aprobado para gasto de
inversin de adquisiciones, servicios y obra y el
resultado se multiplica por el Valor Ponderado

VIE3.1=
35%

3.2.-Eficacia
Programtic

IE3.2=
(NMA

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el

Nmero de Metas Alcanzadas entre el Nmero de

VIE3.2=3
5%

OBTENCIN DEL
INDICADOR
GENRICO (VIG)

OBTENCIN
DE VALOR
POR EJE

VIE1.1=
50%

IE 1.3=
(1- (NPIP /
NPLPI)) VP
= Valor
Indicador.

2.3.Conceptos.

I)
INVERS
IN
PBLIC
A

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el

Nmero de Licitaciones Pblicas Realizadas entre
el Nmero Total de Licitaciones Pblicas Obligadas
por Importe y el resultado se multiplica por el
Valor Ponderado.

VALOR
DE
INDICAD
OR
ESPECFI
CO (VIE)

Se suma el Valor de
cada Indicador
Especfico y el
resultado se
multiplica por el
Valor Ponderado.
40% (VIE1.1 +
VIE1.2 + VIE1.3)
VP = Valor Indicador
Genrico

Se suma el Valor de
cada Indicador
Especfico y el
resultado se
multiplica por el
Valor Ponderado.
30% (VIE2.1 +
VIE2.2 + VIE2.3)
VP = Valor
Indicador Genrico.

Se suma el
Valor
de
cada
Indicador
Genrico y
el resultado
se
multiplica
por el Valor
Ponderado.
25% (VIG1
+ VIG2 +
VIG3
+
VIG4 ) VP =
Valor
del
Eje

VIE 2.3=
10%

Se suma el Valor de
cada
Indicador

21

EJE

VALOR
DE
INDICAD
OR
ESPECFI
CO (VIE)

INDICADO
R
GENRICO

INDICADOR
ESPECFICO
(IE)

en
Adquisici
ones,
Servicios
y Obra

a.

NMPA) VP
=
Valor
Indicador

Metas Programadas Autorizadas y el resultado se

multiplica por el Valor Ponderado.

3.4.Eficiencia
programtic
a
presupuesta
l.

IE
3.3=
((PTE
/
PTA)
/
(NMA
/
NMPA))

El resultado que se obtiene de dividir el

Presupuesto Total Ejercido del gasto de inversin
en adquisiciones, servicios y obra entre el
Presupuesto Total Aprobado para gasto de
inversin en adquisiciones, servicios y obra, se
divide entre el resultado de dividir el Nmero de
Metas Alcanzadas entre el Nmero de Metas
Programadas Autorizadas.

4.1.Funcionalida
d

IE
4.1=(NOF
/
NTOE)
VP = Valor
Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el

Nmero de Obras que estn Funcionando entre el
Nmero Total de Obras Ejecutadas y el resultado
se multiplica por el Valor Ponderado

4.2.Aprovecham
iento

IE
4.2=
(NOSR
/
NTOT) VP
=
Valor
Indicador.

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el

Nmero de Obras que estn dando el Servicio
para el que fueron Realizadas entre el Nmero
Total de Obras que estn Terminadas y el
resultado se multiplica por el Valor Ponderado

5.1.Transparenc
ia
de
la
cuenta
pblica

IE
5.1=
VP = Valor
Indicador

Si cumpli
Ponderado

5.2.Entrega
oportuna al
congreso

IE
5.2=
VP = Valor
Indicador

IV)
Utilidad
de la
Obra

V)
Transpare
ncia de la
cuenta
Pblica

FRMUL
A

DEFINICIN

aplica

directamente

el

VIE3.3.=
30/%

se

aplica

directamente

el

Se suma el Valor de
cada
Indicador
Especfico
y
el
resultado
se
multiplica
por
el
Valor
Ponderado.
15%
(VIE4.1
+
VIE4.2) VP = Valor
Indicador Genrico.

VIE4.2=
20%

Valor

VIE5.1=7
5%

Si cumpli
Ponderado

OBTENCIN
DE VALOR
POR EJE

Especfico
y
el
resultado
se
multiplica
por
el
Valor
Ponderado.
15%
(VIE3.1
+
VIE3.2 + VIE3.3)
VP
=
Valor
Indicador Genrico.

VIE4.1=
80%

se

OBTENCIN DEL
INDICADOR
GENRICO (VIG)

Se suma el Valor de
cada
Indicador
Especfico
y
el
resultado
se
multiplica
por
el
Valor
Ponderado.
35%
(VIE5.1 +
VIE5.2) VP = Valor
Indicador Genrico.

Valor
VIE 5.2=
25%

Fuente: Elaboracin propia con base en la Secretaria de la Contralora de Baja California, Propuesta Metodolgica, II
Reunin Regional de la Zona Noroeste de la Comisin Permanente de Contralores Estados- Federacin, Noviembre de
2007, Cabo San Lucas, B.C.S

Del resumen del cuadro anterior, se puede concluir que con la obtencin del valor de cada
eje y la suma de cada uno de ellos (VE1 + VE2 + VE3 + VE4 + VE5 = Valor Total de la
Evaluacin), se obtiene una evaluacin integral y por ende una evaluacin del
desempeo institucional.
El proceso de construccin de indicadores de desempeo lleva de manera inherente la
implementacin de un sistema de control de gestin para resultados y de informacin para
la gestin, que permita hacer el seguimiento de las metas y su cumplimiento en del
22

conjunto de los objetivos y mandatos legales que tienen las dependencias y entidades
pblicas en tanto gobierno.
En este contexto, el problema fundamental de un sistema de control de gestin para los
funcionarios pblicos es cmo seleccionar aquel conjunto armnico, sistemtico y
relevante de indicadores sin caer en una saturacin de informacin irrelevante.

III. Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC).

Otra de las metodologas que se ha desarrollado para integrar en forma armnica las
dimensiones cuantitativas y cualitativas que emanan de los indicadores de desempeo lo
constituye la metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card
(BSC).
El CMI es una metodologa desarrollada en el sector privado en 1992 por Robert Kaplan y
David Norton que intenta integrar los aspectos de la direccin estratgica y la evaluacin
del desempeo de la organizacin. Esta herramienta se desarroll bajo la conviccin de
que la medicin basada slo en indicadores cuantitativos y financieros no capturaba de un
modo adecuado aquello que crea valor en una organizacin, y que era necesario aadir
otras perspectivas de anlisis de carcter ms cualitativo o de activos intangibles.
En su esencia, el CMI es una herramienta que permite traducir la estrategia de una
organizacin en un conjunto completo de medidas de desempeo tal, que informa a la alta
direccin sobre cmo la organizacin avanza hacia el logro de sus objetivos. En este
sentido, el CMI colabora con un sistema de control de gestin dado que entrega a los
mandos superiores de una institucin un instrumento para evaluar el cumplimiento de la
estrategia, y para alinear las conductas hacia el logro de los objetivos estratgicos
organizacionales.
Si bien la metodologa del CMI surgi del mundo privado como una forma de integrar las
perspectivas de los clientes con la visin financiera de la empresa, en el mbito pblico el
uso del CMI cobra especial importancia como un mecanismo para romper con la
planeacin determinista que representan los mandatos polticos. Su correcta aplicacin
permite vincular los programas gubernamentales, independientemente del nivel que se
trate, con el logro de objetivos concretos.
23

En el mbito del gobierno el CMI coadyuva a la transparencia de la gestin pblica, pero

requiere de un cambio cultural en lo que respecta a la informacin. La tendencia en el
sector pblico de la mayora de los pases de Amrica Latina es a generar una
sobreabundancia de informacin, lo cual satura la toma de decisiones de carcter ms
estratgica. El uso del CMI centra a la organizacin en los objetivos estratgicos y se
constituye en una herramienta til de comunicacin y motivacin, tanto hacia fuera como
hacia el interior de la propia organizacin.
Es as entonces, que en la etapa de monitoreo y seguimiento dentro del Sistema Integral
de Evaluacin de la Gestin Pblica del Estado Sonora, la metodologa de Cuadro de
Mando Integral o Balanced Score Card permitira interrelacionar en forma sinrgica los
indicadores para medir en conjunto los logros de los objetivos estratgicos desde el punto
de vista de los usuarios, de la institucin, del programa de gobierno, los procesos
internos, la innovacin y el aprendizaje. Su utilizacin tiene las siguientes ventajas:
Primero, es posible incorporarla a los procesos de toma de decisiones en la asignacin de
recursos y mejoramiento de la gestin en las dependencias y entidades pblicas, con el
fin ltimo de mejorar los resultados institucionales. Esta forma de trabajo es parte
importante de la Gestin para Resultados. En particular, la contribucin de la informacin
de desempeo al mejoramiento de la gestin se da tambin como efecto de los
aprendizajes que los anlisis de la informacin generan.
Segundo, es posible integrar la informacin en procesos de toma de decisiones en niveles
institucionales centrales a las definiciones polticoprogramticas y de presupuesto
pblico. Cuando la informacin de desempeo orienta y fundamenta decisiones en la
asignacin de recursos o para el mejoramiento operacional de las acciones programadas
contenidas en un presupuesto en cuyo caso, se refiere a lo que se ha denominado
Presupuestos basado en, o para Resultados (PbR). Este uso deseado de la informacin
se justifica dada la necesidad de encontrar y aplicar procesos concretos de trabajo que
faciliten el logro de los objetivos del presupuesto, principalmente respecto de la eficiencia
en la asignacin y la eficiencia y eficacia de su aplicacin.
El uso de la informacin de desempeo en prcticas de gestin en las instituciones o
entidades ejecutoras de gasto, conjuntamente con su integracin en mejores prcticas de
presupuestacin en la Secretara de Hacienda, es un escenario que permitir la
construccin de acuerdos institucionales que otorguen mayor flexibilidad a la gestin.
24

En efecto, sobre la base de esos desarrollos, es que los Contratos de Gestin podrn en
algn momento establecer que los recursos pblicos se administren no ya sujetos
completamente a un marco de asignaciones especficas y procedimiento restrictivos de
gasto sino que, considerando para una parte sustantiva de stos, los resultados o
desempeos establecidos y comprometidos previamente. Tales convenios de desempeo
otorguen mayor flexibilidad a las instituciones o entidades pblicas ejecutoras de gasto un
vnculo con mayores niveles de compromiso y responsabilidad por los resultados.
Finalmente, la utilidad de la informacin debe de ser usada para informar y rendir cuentas
a la poblacin y a los actores polticos del Estado o fuera de l, tanto para contribuir a la
transparencia como para participar en procesos de toma de decisiones de los que sean
partes.
Un actor de mxima relevancia lo es el Poder Legislativo, a quien, en general a travs del
marco jurdico establecido, se le asignan atribuciones en algunas de las etapas del
proceso presupuestario, as como tambin en relacin a la fiscalizacin de las acciones
del Poder Ejecutivo. De igual forma, la sociedad civil organizada tiene que jugar cada vez
ms, un importante rol de control social para lo que, el carcter pblico de la informacin
de desempeo adquiere gran relevancia.

IV. Anlisis de resultados y compromisos

Un proceso de evaluacin no debera terminar slo con un informe final. Tampoco debera
finalizar una vez efectuados los anlisis de sus hallazgos. El paso que hace posible
cumplir con el objetivo de mejorar a partir de una autoevaluacin es introducir cambios al
objeto evaluado sobre la base de los hallazgos y propuestas que la Evaluacin entrega.
Es posible incorporar prcticas en esta materia a travs de procedimientos concretos que,
adems de incluir un anlisis detallado de los hallazgos de la evaluacin, sus
conclusiones y recomendaciones, incluya la introduccin de modificaciones y las formas
de informar respecto de ellas.
Lo anterior requiere de tres procesos claves:
I.
II.

Recomendaciones pertinentes;
Revisin y anlisis de los hallazgos con la participacin de los actores claves;
25

III.

Definicin precisa de los cambios y formalizacin de estos en compromisos, e

informe peridico de los avances.

Obtener las recomendaciones pertinentes de una autovaluacin es central para su uso.

En ste sentido toda recomendacin debe ser precisa, concreta y debidamente
fundamentada en trminos de su relevancia para el mejor desempeo del programa, para
esto se recomienda que se sealen con precisin los aspectos que requieren cambios; la
orientacin o sentido de estos; y los elementos que harn posible su implementacin.
La revisin y anlisis de los hallazgos requiere de la participacin de los responsables del
programa y de otros actores institucionales claves para los procesos de gestin y de toma
de decisiones, de modo de compartir la informacin, enriquecer el anlisis, y a travs de
esto facilitar el uso de la informacin en el proceso de toma de decisiones.
La definicin precisa de los cambios, formalizacin de estos en compromisos e informe
peridico de los avances son procesos concretos que refuerzan el uso de la informacin
proveniente de la autoevaluacin, ordenando las acciones a realizar como consecuencia y
asignando responsabilidades respecto de stas.
1. Aspectos de institucionalidad y gestin
Para que las evaluaciones cumplan su objetivo de retroalimentar los procesos de toma de
decisiones, se requier e poner atencin a algunos aspectos claves en relacin a la
institucionalidad y la gestin que rodea su implementacin. A continuacin se presentan
algunos requerimientos en estos aspectos considerados centrales a su desarrollo y xito.
Voluntad Poltica y Credibilidad de las instituciones que lideran el proceso. Es
recomendable que exista un mandato poltico por parte de autoridades, y liderazgo por
parte de los actores institucionales encargados de llevar a efecto las autoevaluaciones y
usar la informacin. El desarrollo de autoevaluaciones y el uso de la informacin son una
prctica exigente de la Gestin Pblica para Resultados que requiere de apoyo poltico
institucional.
Consensos Bsicos con los Actores Polticos. En particular el uso de las autoevaluaciones
en procesos de toma de decisiones involucra a una diversidad de actores tcnicos y
polticos en procesos complejos, tales como las definiciones programticas, de asignacin
de recursos, de procesos de gestin y de transparencia de la informacin. Se requiere por
26

tanto de acuerdos con los actores polticos, tanto del Ejecutivo como del poder Legislativo,
en el marco de agendas de transparencia y mejoramiento de la calidad del gasto pblico.
Definicin de Actores Institucionales, Funciones y Procesos Operativos. Se requiere de
una institucionalidad y organizacin base para el desarrollo de las evaluaciones y el uso
de la informacin.

Esto debe incluir: instituciones o entidades, y unidades al interior de stas, con clara
asignacin de funciones y responsabilidades; espacios de trabajo y coordinacin entre y
al interior de las instituciones involucradas; y, el diseo de procesos de operacin.

V. Instrumentacin de la Matriz de Desempeo Institucional

En consecuencia de todo lo anterior, y con el fin de contar con la herramienta
metodolgica que, en el marco del Sistema Integral de Evaluacin de la Gestin Pblica
de Sonora, permita a las dependencias y entidades pblicas del gobierno del estado llevar
a cabo, como la primera fase de su proceso de evaluacin, la medicin de los resultados
de su gestin institucional con corte al primer semestre del ao en curso y para que en lo
sucesivo, realicen de manera sistemtica el seguimiento y autoevaluacin de su
desempeo, a continuacin se presentan una serie de ejemplos que ilustran y facilitan la
comprensin del proceso de instrumentacin de la Matriz de Desempeo Institucional,
cuya estructura se constituye a partir de la ponderacin de indicadores especficos y la
contribucin de stos para medir el cumplimiento de indicadores genricos que a su vez
se suman para evaluar el desempeo de los grandes ejes temticos, que en conjunto
determinan el valor con que es calificado el desempeo institucional global de la
dependencia y/o entidad.

27

INSTRUMENTACIN DE LA MATRIZ DE DESEMPEO INSTITUCIONAL

EJEMPLO 1

28

EJEMPLO 2

29

30

31

32

EJEMPLO DE CALENDARIZACIN DE LA MATRIZ DE DESEMPEO INSTITUCIONAL

Una vez que se han definido los ejes temticos y los indicadores Genricos (compuestos) y especficos que permitirn calificar el
desempeo institucional de una dependencia o entidad, se proceder a su calendarizacin, como lo indica el ejemplo siguiente:

33

34

35

EJEMPLO DE RESULTADOS DE LA MDI AL CIERRE DEL EJERCICIO FISCAL

A manera de ejemplo, a continuacin se presenta un caso ilustrativo de obtencin de resultados de la Matriz de Desempeo
Institucional, al cierre del ejercicio fiscal, permitiendo de esta forma calificar el desempeo institucional, en este caso, de la PGJE.

36

37

38

Autoevaluacin

39

Glosario.

PSMP: Programa Sectorial de Mediano Plazo.

STEE: Secretaria Tcnica del Ejecutivo Estatal
CMI: Cuadro de Mando Integral o
BSC: Balanced Score Card

Atencin:

Secretara de la Contralora General

Subsecretaria de Desarrollo Administrativo.
Direccin de Informacin y Evaluacin
pmps@sonora.gob.mx
tels. 212-68-44/50

40