PARA estuuuudiaaaar!!!!!!!!!!!!

UNIDAD III
LA EVALUACION DEL DESEMPEO
Por ejemplo :
FACTOR DE EVALUACION: PRODUCTIVIDAD
Nombre:
Cargo:
Evaluador:
Seccin:
Un aspecto revelante en la correcta gestin de la empresa es el poder determinar con
precisin si el personal esta efectivamente desarrollando correctamente las funciones para
que la que fu contratado esto es evaluacin del desempeo, tema que se desarrolla en esta
unidad.
Evaluacin del desempeo
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comnmente Evaluacin del
desempeo y se lleva a cabo generalmente a partir de un sistema formal de evaluacin
basado en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeo en los cargos.
Cuando se habla de evaluacin del desempeo se elude a la forma en que el trabajador
realiza su trabajo, con que grado de eficacia y eficiencia, se pretende medir por una parte la
calidad y cantidad que el empleado realiza y por otra los hbitos de disciplina laboral
yaptitudes del trabajador hacia la empresa.
La evaluacin del desempeo consiste en el examen peridico que el empresario debe hacer
del rendimiento y comportamiento de sus trabajadores.
Usualmente el termino evaluacin genera temor e incertidumbre ya que se asocia con una
actividad de enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los procesos
evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como enjuiciamiento y castigo, si no como
un medio para:

Reconocer e identificar mritos

Detectar errores y visualizar las medidas de superacin de los mismos

Mediante la evaluacin de desempeo el empresario demuestra intenciones de ser objetivo

frente a sus trabajadores, busca que ellos lo perciban como una persona que intenta ser justa
y equamine con los mritos y desmritos de cada uno.
El que los trabajadores perciban una administracin justa aleja las posibilidades del conflicto
Para que esto sea efectivo, cada trabajador debe conocer de antemano los aspectos en que
va a ser evaluado, en otros trminos, las reglas del juego deben estar claras para todos
antes de comenzar.
Para realizar una evaluacin adecuada, deben considerarse dos aspectos principales:

La evaluacin del desempeo de la tarea especifica que el trabajador realiza

La evaluacin de las caractersticas personales del trabajador
En la Evaluacin de la tarea se examinan los siguientes aspectos:

Cumplimiento de la cuota de trabajo

Habilidad demostrada en realizacin del trabajo

Dominio de la tcnica necesaria

Inters demostrado en el trabajo

Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc.

En la Evaluacin de caractersticas personales se analizan aspectos tales como:

Espritu de colaboracin

Espritu de superacin

Responsabilidad

Iniciativa

Actitud positiva

Asistencia y puntualidad

Disciplina en el trabajo

Relaciones humanas con sus compaeros de trabajo

Quien debe evaluar el personal es el jefe directo, quien es mejor que nadie tiene condiciones
de hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada trabajador. Ello le permite
diagnosticar cuales son sus puntos fuertes, cuales los dbiles, en que y como debe mejorar.
Sin embargo, los jefes directos no siempre poseen el conocimiento especializado para poder
montar, mantener y desarrollar un programa sistemtico de evaluacin de desempeo de su
personal.
Un sistema de evaluacin de desempeo bien planeado, coordinado y desarrollado trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los beneficios son todos los que participan en la
empresa.
Beneficios del sistema para el jefe. El jefe puede:

Evaluar mejor el desempeo de sus subordinados, contando con un sistema de

variables y factores de evaluacin tcnicamente diseados, tendiendo en si a
disminuir fuertemente la discrecionalidad y a neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas con el fin de mejorar el patrn de comportamiento de sus

subordinados

Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender la mecnica de

evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y a la forma como se esta
calificando su desempeo mediante ese sistema
Beneficios para el subordinado. El subordinado puede:

Conocer las reglas del juego, o sea, los aspectos del comportamiento y desempeo
que la empresa mas valoriza en sus funcionarios

Conocer cuales son las expectativas de su jefe respecto de su desempeo y as

mismo segn el sus puntos dbiles y fuertes

Conocer cuales son las medidas que el jefe adoptara para mejorar su desempeo
destacan:
Entre los principales mtodos de evaluacin del desempeo destacan:
Mtodos de los incidentes crticos
Este se basa en el hecho de que el comportamiento humano existen ciertas caractersticas
fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). Es una
tcnica sistemtica por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra
los hechos, positivos o negativos, mas destacados del desempeo de cada subordinados en
sus tareas.
Este mtodo puede dividirse en tres fases

Fase 1: observacin del comportamiento de los subordinados

El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el
comportamiento de sus subordinados en el desempeo de sus tareas.
Fase 2: registro de hechos significativos.
El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y destacados
del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes crticos, que podrn referirse
al desempeo altamente positivo (xito) o el desempeo altamente negativo (fracaso).
Fase 3: investigacin de la aptitud y el comportamiento
Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el
superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con el
empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos.
El formulario de evaluacin, por el mtodo de los incidentes crticos es estandarizado para
toda la empresa, cualquiera sea los niveles o reas involucradas. Cada factor de evaluacin
ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede anotar
factores no previstos entre los factores de evaluacin seleccionados
Aspectos negativos Aspectos positivos
Item: Item:
a) Trabajo lento a) Trabaja rpidamente
b) Pierde tiempo durante la jornada b) Economiza tiempo en el expediente del trabajo
c) No inicia su tarea prontamente c) Iniciar inmediatamente una nueva tarea, a pesar
de tener otros trabajos en desarrollo
Existe una enorme variedad de mtodos de evaluacin de desempeo.
Para que un programa de evaluacin de desempeo logre los objetivos perseguidos es
fundamental que se aplique en forma sistemtica. El ptimo es que se haga una evaluacin
trimestral, a lo menos, idealmente debiera ser mensual. Un ao es un periodo demasiado
largo para que un evaluador recuerde en forma fidedigna el detalle del comportamiento de sus
evaluados.
Otro aspecto esencial es que los evaluados sepan los resultados de su evaluacin y lo
analicen en conjunto con su jefatura, para que puedan corregir las conductas que deben ser
mejoradas y afianzar an mas las conductas positivas.

Para que el sistema funcione se requiere un enorme esfuerzo de integridad y honestidad de

parte de los evaluadores, a fin de que eviten cometer los siguientes errores y el sistema no se
desprestigie:

Presumir que la persona esta trabajando bien ahora, porque realizo un buen
servicio hace algn tiempo

Dar una calificacin levada a un empleado porque se ajusta siempre a lo que el

evaluador dice.

Calificar favorablemente a una persona que ha trabajado bien los das que
precedieron a su evaluacin, aunque su trabajo del resto del periodo haya sido
mediocre

Favorecer la calificacin de un brillante conversador, de una persona con

muchos ttulos o de un antiguo compaero de estudios

Omitir los defectos del evaluado por el hecho de ser semejantes a los del propio
evaluador

Juzgar la actuacin de una persona sobre la base de papeles, en vez de basarse

en la real contribucin que presto a la organizacin.

Atribuir menos valor a la persona a la cual le tiene menos simpata y calificar

mejor a otros sin mrito pero que cuente con mayor simpata del jefe
Finalmente, el proceso de evaluacin del desempeo debe ir acompaado de medidas
concretas para mejorar los aspectos que se quieren subsanar, estos programas de
entretenimiento, capacitacin o reciclaje, medida de reconocimiento efectivas a los buenos
desempeos (promociones, ascensos, incrementos salriales o bonos de premios, o cualquier
otro tipo de incentivo que tenga real significacin para el trabajador).
Para sintetizar lo analizado en esta unidad, le solicitamos que realice lo siguiente

Seale los aspectos a examinar en la evaluacin de la tarea

Seale los aspectos a examinar en la evaluacin de las caractersticas
personales

Defina con sus palabras de un modo sinttico las caractersticas esenciales del
mtodo de los incidentes crticos
Una forma de aprender de un modo eficiente es aplicando a nuestra practica empresarial los
conceptos aprendidos en esta unidad, para lo cual le solicitamos que realice lo siguiente:

A continuacin usted debe describir brevemente la manera como evala a sus trabajadores:

Evaluacin de la tarea:
Evaluacin de las caractersticas personales
Cada cuanto tiempo realiza la evaluacin?
Proponga un mtodo de evaluar el desempeo de sus trabajadores en caso de
no aplicar ninguno

Para que y como ha utilizado los resultados de la evaluacin y que beneficios

ha obtenido de ellas?

Proponga alguna medida para mejorar su actual sistema de evaluacin de

desempeo
Reunidos en pequeos grupos compartan las respuestas planteadas a los distintos
requerimientos de la actividad practica.
Determine las inquietudes mas comunes que aparecen all, para luego en el plenario
planterselas al instructor y entre todos tratar de aclararlas.1. REVISEMOS ALGUNOS CONCEPTOS
Incidente crtico
Item
Fecha de ocurrencia
Incidente crtico
Item
Fecha de
ocurrencia
2.- Sinteticemos lo
visto hasta ahora
3.- Apliquemos lo aprendido hasta ahora
4.- Comparamos Nuestras Respuestas

La motivacin en tiempos de crisis se ha convertido en el gran reto de los departamentos de

recursos humanos de cualquier empresa. En la actualidad, la promocin interna se ha revelado
como una gran herramienta para alcanzar la satisfaccin de los empleados.
Una compaa tiene en su equipo humano el ms importante de sus activos. Si es capaz de
transmitirles cunto pueden crecer juntos y hacerles llegar la idea de que sus xitos personales
sern parte del triunfo de la empresa, se habr cumplido uno de los objetivos del departamento
de recursos humanos: la motivacin del equipo.
El proceso se define como una fuente de reclutamiento interna en la que se ofrece a los
profesionales de la empresa la posibilidad de participar con su candidatura en los procesos de
seleccin que se lleven a cabo.
Esta poltica de recursos humanos permite generar expectativas entre los trabajadores sin tener
que acudir al mercado externo y, adems tiene la ventaja de que, si el puesto se cubre con un
candidato que ya formaba parte de la compaa, su proceso de adaptacin ser mucho menor.
Fundamentos de la promocin interna
Promover a un trabajador dentro de la organizacin implica la concesin de un ascenso a un
puesto superior, con responsabilidad y salario mayores. Debido a esto, es imprescindible tener
en cuenta una serie de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere promocionar:
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compaa
Valoracin del desempeo en sus labores
Evaluacin de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizar en su nuevo puesto
Anlisis de sus conocimientos tcnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa
Tener en cuenta el salario actual y el que percibir en su nuevo puesto
Valorar la antigedad en la compaa y los mritos conseguidos
Muchos de estos aspectos no se pueden evaluar en contrataciones externas, por lo que
nicamente se puede juzgar a un futuro empleado por su currculo o referencias proporcionadas
por terceros. Sin duda, el conocimiento de nuestros propios trabajadores se convierte en una
ventaja importante a la hora de encontrar el candidato ideal.
Beneficios para todos
Para el empleado es muy importante que exista la posibilidad del ascenso, sin importar el nivel
jerrquico que ostente. Esto contribuir a que sienta que verdaderamente est desarrollando su
carrera profesional en la empresa, que tiene un futuro en ella y que se valora lo que hace.

Adems de los beneficios que tiene para los empleados, la promocin interna aporta muchos
otros para la empresa, tales como:
Conseguir trabajadores ms implicados con la compaa
Mejoras en el clima laboral entre los profesionales
Disminucin en la rotacin de la plantilla
Mayor profesionalizacin de los empleados en sus puestos de trabajo
Minimizacin del absentismo
La tcnica de la promocin interna se revela como una medida eficaz para los departamentos de
recursos humanos que, en muchos casos, tienen que cubrir puestos de forma repentina. Y para
ello, aunque siempre es bueno estar atento a los perfiles que nos ofrece el mercado, muchas
veces se torna inteligente reconocer y premiar el talento que tienes en tu propia casa.

Que es una poltica de RRHH

La poltica de recursos humanos de una compaa es una serie de reglas,

procedimientos y lineamientos que rigen las interacciones de la compaa con sus
empleados. Se desprenden del plan estratgico general de la compaa, y son
usualmente desarrolladas con la participacin de los mandos medios y otros
empleados. El director o el departamento de recursos humanos es responsable por la
compilacin, el mantenimiento y laadministracin de las polticas de recursos
humanos de una organizacin.

Importancia
Las polticas de recursos humanos, usualmente almacenadas en la intranet de una
compaa, son importantes por diferentes razones. La primera, es que se convierten
para los empleados en un lugar en el que encuentran toda la informacin recopilada
referente a reclutamiento, promociones, jubilacin, compensacin y entrenamiento.
Segundo, proveen un marco para que el departamento de recursos humanos disee y
administre los programas de desarrollo de empleados y entrene nuevos empleados. Y
tercero, proveen una estructura que cumple con los estndares gubernamentales
locales y federales y con las regulaciones.

Componentes
La complejidad de una poltica de recursos humanos de una compaa depende del
tamao y la base de la operacin. Entre los componentes se encuentran la misin, los
lineamientos de conducta tica y responsable, las prcticas de contratacin, los
procedimientos para hacer reclamos, la estructura de compensacin, el apoyo

financiero para estudios continuos, reglas para las licencias de enfermedad y

tratamiento, y las polticas de anti discriminacin y anti abuso. La salud y la seguridad
en el lugar de trabajo tambin son temas importantes de la poltica de recursos
humanos, incluyendo los lineamientos para operar equipo pesado y los procedimientos
de evacuacin de emergencia.

Implementacin
La compaa internacional en consultora Charter, con base en Londres, sugiere que
los negocios pequeos y que estn empezando, deberan armar sus polticas
operacionales de recursos humanos tan rpido como fuese posible. Recomiendan
emitir polticas en cantidad para evitar la paralizacin de la operacin o sensibilizarse
con temas puntuales. La direccin debera comunicar las razones de cada poltica. Por
ejemplo, las polticas de seguridad en el lugar de trabajo deben ser exigidas por la
legislacin gubernamental, mientras que las polticas de prohibicin del uso de redes
sociales en el trabajo son diseadas para prevenir ataques de virus al computador y as
evitar la prdida de informacin sensible. El entrenamiento del empleado, incluyendo
la orientacin de nuevos empleados, es importante para asegurar el cumplimiento y la
proteccin de la compaa de una accin legal en potencia. La opinin del empleado
debe ser solicitada al momento de disear las polticas para que el proceso de
implementacin sea ms sencillo.

Consideraciones: La propuesta de valor de

recursos humanos
Las funciones de recursos humanos adquieren valor no a travs de la imposicin de
reglas y lineamientos a los empleados sino al entender lo que sus clientes internos
clave piensan y necesitan. Los profesores Dave Ulrich y Wayne Brockbank de la
Universidad de Michigan escribieron en un artculo de conocimiento escolar de la
Escuela de Negocios de Harvard que el trabajo de recursos humanos empieza con el
negocio, no con un departamento de recursos humanos. Este artculo contiene
elementos de su libro llamado "La propuesta de valor de recursos humanos". Las
polticas deberan ser diseadas para invertir en prcticas de negocio que maximicen el
valor y aseguren que los empleados cuenten con las habilidades necesarias para
responder en el corto y largo plazo a las necesidades del mercado.

La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se

estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera como
vienen ejecutando su trabajo y los jefes que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.
Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin
como el que proporciona este tcnica, el departamento de personal

puede identificas a los empleados que cumplen o exceden lo

esperado y a los que no lo hacen, asimismo puede evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin y tomar
decisiones sobre promociones internas, compensaciones.
Por norma general el departamento de gestin del talento humano
desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de
todos los departamentos, aunque puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de
cada categora para obtener resultados validos, confiables y
utilizables.
Entre los beneficios especficos que proporciona la evaluacin del
desempeo tenemos a los siguientes:
Para le jefatura:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de

los subordinados con base las variables y los factores
escogidos, por medio de un sistema valido, confiable y
objetivo.

Identifica y detecta las necesidades de capacitacin de

su personal.

Le permite proponer medidas y disposicin para

mejorar el rendimiento del personal.

Permite la comunicacin con los subalternos para

hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del
desemopeo.
Para los subordinados:

Conocer los aspectos del comportamiento y del

desempeo que la empresa valora ms en los
trabajadores.

Conocer cules son las expectativas de su jefatura

acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades.

Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de

mejorar su desempeo.

Permite la autoevaluacin y autocritica para su

autodesarrollo y autocontrol.

Para la empresa:

Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan y/o

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y
seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promocin o transferencia.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos

humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.

Beneficios de la evaluacin del desempeo

Cuando un programa de la evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a medio, a largo plazo. Por lo general,
los principales beneficiarios son:
1.- Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:
- Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus
subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del
desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como est desarrollndose
su desempeo.
2.- Beneficios para el subordinado. El subordinado:
- Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la
empresa valora ms en sus funcionarios.
- Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y
debilidades, segn la evaluacin del jefe.
- Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo y las
que el propio subordinado deber tomar por su cuenta.
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
autocontrol.
3.- Beneficios para la empresa. La empresa:
- Est en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y largo plazos y definir la
contribucin de cada empleado.
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en
determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promocin o transferencias.
- Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Evaluacin del desempeo

Contenido presentado por Nacional Financiera

Evaluacin de desempeo
Evaluar el desempeo de manera objetiva es una de las formas ms eficaces para evitar
resentimientos entre los empleados cuando se trata de asignar premios, capacitacin,
reconocimientos especiales o sanciones. Adems, proporciona elementos de control para
establecer criterios objetivos en ascensos, promociones, etc. Tambin permite, con elementos
concretos, dar retroalimentacin al empleado acerca de su trabajo.
Concepto: La Evaluacin de desempeo es el proceso por medio del cual se estima el rendimiento
global del empleado en el desarrollo de su trabajo.
Recuerda que el trmino "evaluacin" siempre tiene un tono de juicio, de examen, de crtica y esto,
para cualquier persona, siempre resulta amenazante.
Al evaluar a tus empleados trata de ser objetivo, claro y preciso. Se trata de valorar la manera en
que el trabajador realiz sus funciones y sus resultados. No se trata jams de enjuiciar a la
persona.
Te recomendamos evaluar el desempeo de tu personal con una periodicidad de al menos una vez
al ao, aunque lo ptimo sera que lo hicieras cada seis meses.
Si es en periodos ms cortos, no existen suficientes elementos constantes que te permitan hacer
una correcta evaluacin. Si lo haces en periodos ms prolongados que un ao, existen tantas
variables que afectan el trabajo, que se puede perder objetividad. Adems, la memoria es corta.
Siempre debes informar a tus empleados que los vas a evaluar peridicamente en funcin de sus
resultados de trabajo.
Pasos para evaluar el desempeo
1. Definir el puesto
2. Cuestionario para evaluar el desempeo
3. Retroalimentacin al empleado
A continuacin, te explicaremos cada paso:
Primer paso: definir el puesto
El primer paso para que t, como empresario, evales el desempeo de un trabajador, es que
tengas claros los objetivos y funciones del puesto que est realizando tu empleado. Recuerda que
vas a evaluar los resultados de su trabajo.

Para esto es conveniente que consultes previamente la descripcin de puesto correspondiente.

Segundo paso: cuestionario para evaluar el desempeo
El segundo paso para llevar a cabo la evaluacin de desempeo de un trabajador, es propiamente
hacer la evaluacin. La manera ms sencilla y prctica para los grandes empresarios al frente de
pequeas empresas es utilizar un cuestionario que les facilite medir en forma objetiva el
desempeo de los empleados. El cuestionario lo debe contestar la persona que evale al
trabajador.
A continuacin, te explicamos cmo elaborar el cuestionario para cada puesto.
El cuestionario debe tener afirmaciones claras y concretas que describan resultados observables
del trabajo del empleado. Es conveniente que uses afirmaciones que puedas calificar fcilmente
como desempeo bajo, desempeo adecuado y desempeo superior.
Las afirmaciones (mximo unas veinte) tienen que evaluar tres reas:
Resultados de trabajo.
Respeto a normas y polticas de la empresa.
Elementos generales de habilidad.
A continuacin, te explicamos cmo elaborar las afirmaciones de cada una de estas reas para tu
cuestionario.
Resultados de trabajo
Las afirmaciones deben estar redactadas de manera que te permitan evaluar los resultados de tu
empleado de una manera tangible, medible, observable.
Puedes elaborar estas afirmaciones partiendo del resumen del puesto de que se trate.
Respeto a normas y polticas de la empresa
Aqu nos referimos a los lineamientos generales que debe seguir un empleado dentro de la
empresa para realizar eficazmente su trabajo. Estos puntos generalmente estn contenidos en el
reglamento interior de trabajo.
Elige los puntos del reglamento que puedan tener mayor repercusin en el desempeo del
trabajador, en el puesto que ests evaluando.
Disear un cuestionario que incluya estos tres aspectos te permitir visualizar en qu aspectos el
desempeo de tu empleado es superior o deficiente. En el primer caso, para tomarlo en cuenta en
caso de una promocin, de un premio, etc., y en el segundo, para considerar la posibilidad de
capacitarlo, de reubicarlo en otro puesto, o incluso, de rescindirle el contrato.
Aunque stos son aspectos muy importantes por los cuales es necesario efectuar la evaluacin de
desempeo, sta no concluye sino hasta que el empleado recibe sus resultados, lo que le permitir
usarlos como base para mejorar su desempeo.

La entrega de resultados se hace en una entrevista que se conoce como entrevista de

retroalimentacin.
Tercer paso: retroalimentacin
El ltimo paso de la evaluacin de desempeo es la entrevista de retroalimentacin. Esta tiene
como objetivo principal platicar con el empleado sobre sus resultados de trabajo. En esta entrevista
se le felicita por los aspectos en los que ha mostrado un desempeo superior, y se dialoga sobre
los puntos en los cuales su desempeo fue inferior a lo esperado.
En general, cuando los resultados de una evaluacin son altos, reconoce los logros de tu empleado
y felictalo, muestra entusiasmo por su desempeo. Recurdale que tiene tu apoyo y dile que te
sientes orgulloso de que pertenezca a tu empresa.
Tambin es importante que pienses cmo vas a premiar su desempeo. Puede ser con premios
econmicos, con cursos de capacitacin, promovindolo a puestos de mayor jerarqua o
responsabilidad, con un viaje, etc.
Pero, si en cambio, los resultados de la evaluacin son pobres, piensa en las siguientes
posibilidades, para que cuando hables con tu empleado puedas dialogar y proponerle algunas
alternativas para mejorar su desempeo, adems de escuchar sus argumentos.
Negligencia por parte del empleado para realizar bien su trabajo.
Falta de capacidad. Esto se debe a que el empleado no ha sido ubicado en el puesto adecuado en
funcin de sus habilidades, experiencia o intereses de trabajo.
Falta de capacitacin para desempear el puesto.
La entrevista de retroalimentacin tienes que hacerla siempre en forma individual y en privado,
sobre todo, cuando el desempeo del trabajador no ha sido el adecuado.
Algunas sugerencias para la retroalimentacin
S lo ms claro y descriptivo que puedas. Inicia la sesin hablando de los aspectos positivos del
trabajador y despus habla de los aspectos deficientes de su trabajo. No juzgues a la persona. Haz
hincapi en los aspectos que se pueden cambiar. Propn opciones de solucin. Y escucha lo que
dice tu empleado. Trata de llegar a acuerdos concretos.

Instrucciones para completar los Formularios correspondientes.

El Sistema de Evaluacin de Desempeo y Potencial facilita el anlisis peridico de la
actuacin de cada integrante de la organizacin de modo de obtener la informacin de mayor
calidad para lograr la utilizacin ms eficaz de los recursos humanos con que cuenta, de
manera tal que cada uno de ellos contribuya con el mximo de su capacidad al logro de los
objetivos, tanto organizacionales como individuales.
La evaluacin de desempeo es una responsabilidad inherente a la supervisin y su

efectividad, en todo sentido, estar dada en funcin directa de la objetividad con que se
realiza y de la comunicacin entre supervisor y supervisado.
Los formularios sern administrados por los Jefes Directos o Primeros Evaluadores de los
Empleados.
Formulario de Evaluacin de Desempeo Peridica
El Formulario Evaluacin de Desempeo Peridica posibilita de una manera formal el acuerdo
entre Supervisor y Supervisado sobre los objetivos / metas importantes a lograr en la tarea, la
forma de llevarla a cabo, el concepto que ha merecido el empleado, los planes para su
capacitacin, las opiniones que el propio empleado tiene sobre su desempeo y sus
expectativas y deseos para el futuro.
Adems, es una invalorable oportunidad de intercambio personal entre Evaluador y Evaluado.
Datos identificatorios
Al inicio del perodo de evaluacin, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe completar,
conjuntamente con el Empleado a evaluar, los siguientes datos:
UBICACIN DEL CARGO QUE OCUPA EL EMPLEADO EN EL ORGANIGRAMA
CORPORATIVO: consigne lo que corresponda, indicando:
-UNIDAD ORGANIZATIVA:
-Gerencia CORPORATIVA.
-REA Y DEPARTAMENTO
-UNIDAD OPERATIVA u OFICINA o DELEGACIN
DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO A EVALUAR: deben indicarse los siguientes datos:
APELLIDO Y NOMBRE DEL EVALUADO
LEGAJO: nmero de legajo personal del empleado
PERODO DE EVALUACIN: fecha de inicio y de finalizacin del perodo de medicin del
desempeo (mes ao / mes ao)
FECHA DE INGRESO: fecha de ingreso a la Corporacin
CARGO ACTUAL: denominacin del puesto ocupado por el empleado, del cual se
desprender la funcin principal y tareas principales objeto de la evaluacin.
FECHA DE ASUNCIN DEL CARGO: fecha en que el empleado comenz a ejercer las
funciones del puesto que ocupa
Datos de los evaluadores
JEFE DIRECTO DEL EMPLEADO O PRIMER EVALUADOR: debe consignarse APELLIDO
Y NOMBRE y CARGO ocupado
JEFE DEL JEFE DIRECTO DEL EMPLEADO O SEGUNDO EVALUADOR: debe
consignarse APELLIDO Y NOMBRE y CARGO ocupado.
Parmetros de evaluacin
LISTADO DE OBJETIVOS MEDIBLES: OBJETIVOS ESPECFICOS DEL PUESTO A
ALCANZAR AL FINALIZAR EL PERODO DE EVALUACIN. ESTNDARES ABSOLUTOS O
RELATIVOS Y OBJETIVOS A ALCANZAR DESEMPEANDO FUNCIONES
EXTRAORDINARIAS U OBJETIVOS DE DESARROLLO INDIVIDUAL.
Los objetivos de calidad no sern acordados sino definidos por el rea Aseguramiento de la
Calidad.

Al inicio del perodo de evaluacin, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe acordar, definir, y
enunciar, conjuntamente con el Empleado a evaluar, los objetivos a alcanzar al finalizar dicho
perodo.
Los objetivos o fines o propsitos establecen QU debe lograr el empleado. Para poder
efectuar la medicin correspondiente, los mismos deben ser claros, concretos, medibles y
alcanzables en coherencia con las funciones desarrolladas en el puesto y con los objetivos del
nivel superior. Debe recordarse que, en la cadena de medios a fines, los objetivos de este
nivel constituirn los medios para lograr los fines del nivel superior.
Redacte los objetivos intentando mantener la siguiente estructura gramatical:
Verbo en infinitivo objetivo o fin de este nivel a fin de verbo en infinitivo objetivo o fin del nivel
superior.
De no ser posible esta instancia, por no contar los objetivos con las caractersticas
mencionadas, cuando existan dudas sobre sus cualidades, o cuando no existan objetivos,
definirn como parmetros de medicin del desempeo, estndares absolutos, de existir, o
estndares relativos. Asimismo, dichos estndares pueden ser los objetivos.
Los estndares absolutos debern indicarse con precisin, enunciando definicin del estndar
forma de medirlo y fuente de informacin.
Los estndares relativos debern indicar la forma en que los empleados del mismo grupo de
trabajo sern comparados entre s.
Funcin principal/tareas principales
En este apartado, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe describir globalmente las funciones
o tareas ms importantes que realiza el Empleado en el puesto, que hacen a la razn de ser
del mismo. Intente ser claro y preciso. Redacte las oraciones intentando mantener la siguiente
estructura gramatical:
Sustantivo que indica la accin accin
Asimismo, debe consensuar con el empleado las normas de desempeo esperadas para
cumplir con la funcin encomendada y los elementos crticos del puesto, y debe asegurarse
de su comprensin, por lo que se recomienda dar lectura al apartado COMPETENCIAS A
EVALUAR. stas determinan el CMO deben alcanzarse los objetivos acordados.
Aclaraciones
Utilice este apartado para todas las aclaraciones que considere pertinentes.
Podr indicar aqu los medios (recursos, capacitacin, etc.) de los que proveer al empleado
para facilitar el alcance de los objetivos.
Revise los datos consignados, firmen en conformidad estas 2 (dos) primeras pginas del
Formulario, eleve este acuerdo a su Jefe Directo o Segundo Evaluador del Empleado para su
consideracin, aprobacin y firma y remita copia a RR.HH.
EVALUACIN
La evaluacin se realizar sobre la base del anlisis del cumplimiento de los objetivos o
estndares establecidos, del alcance de los factores crticos del puesto y del grado de
asimilacin que el evaluado ha hecho de los valores corporativos.
En este apartado se indican todos los factores objeto de evaluacin (objetivos y
competencias).

Cada uno se divide en 5 (cinco) grados de intensidad. Se aclara el concepto del grado mnimo
y el mximo, los niveles intermedios
deben ser analizados por los Evaluadores.
A tal fin, no debe caerse en el error de evaluar utilizando slo el nivel promedio o un nivel
determinado sin atender al desempeo en
cada competencia especfica.
Todos los factores factibles de evaluacin deben sealarse de la forma en que se indica a
continuacin:
Durante el transcurso del perodo de evaluacin y de manera
informal, slo a los efectos de facilitar el desarrollo de la Entrevista de Retroalimentacin con
el Empleado, puede graduar las competencias demostradas hasta ese momento utilizando un
lpiz.
Tambin, pueden utilizarse distintas mediciones auxiliares, como ser Exmenes Orales o
Prcticos, Listado de conductas reales positivas y negativas demostradas por el Empleado en
determinado momento de su desempeo, etc.
Es al finalizar el perodo de evaluacin, donde debe indicar con una cruz en color azul , el
Empeo en el alcance y logro de los objetivos establecidos, para cada Competencia a
Evaluar el grado de cumplimiento de las normas de desempeo esperadas y el Potencial de
Desarrollo estimado del Evaluado.
Debe hacerlo con objetividad y en los dos primeros casos, en forma conjunta con el
Empleado, mientras que la estimacin que haga de su potencial debe manejarla con carcter
confidencial.
Finalizada esta instancia, debe elevar el Formulario a su Superior para que evale al
Empleado con color rojo. Luego, ambos Evaluadores consensuarn una evaluacin final con
color verde, siempre utilizando el mismo Formulario.
Evaluarn:
A. EMPEO MANIFESTADO EN EL ALCANCE Y LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ESTABLECIDOS
1. ESFUERZO DEMOSTRADO EN EL ALCANCE DE OBJETIVOS
2. LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS
B. COMPETENCIAS A EVALUAR
B1. desempeo de LA FUNCIN ESPECFICA
I. RENDIMIENTO
3. PREDISPOSICIN AL TRABAJO
4. ORGANIZACIN DEL TRABAJO
5. ACTITUD PROACTIVA
6. FLEXIBILIDAD
7. PERSEVERANCIA Y RESISTENCIA A TENSIONES
8. CRITERIO
9. EJECUTIVIDAD
10. ASUNCIN DE RESPONSABILIDADES
11. DISCIPLINA
12. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES RELACIONADAS CON EL PUESTO DE TRABAJO

II. EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD

13. CALIDAD
14. CANTIDAD
15. OPORTUNIDAD
III. COMPORTAMIENTO SOCIAL
16. URBANIDAD
17. VALORES TICOS, ACTITUDINALES Y DE CULTURA CORPORATIVA
18. RELACIONES INTERPERSONALES
19. COOPERACIN Y PREDISPOSICIN AL TRABAJO EN EQUIPO
20. DESEMPEO EN EQUIPOS DE TRABAJO (EVAL. GRUPAL)
21. COMPORTAMIENTO FRENTE A SUPERIORES
IV. CONDUCCIN DE PERSONAL
22. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE LA UNIDAD O REA A
SU CARGO
23. DELEGACIN
24. SUPERVISIN Y CONTROL
25. INSTRUCCIN Y MOTIVACIN
26. EVALUACIN Y PROMOCIN
V. RESOLUCIN DE CONFLICTOS
27. RESOLUCIN DE CONFLICTOS
B2. POTENCIAL DE DESARROLLO CONFIDENCIAL
28. VISIN SISTMICA
29. CAPACIDAD ANALTICA
30. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
31. COMPETITIVIDAD
32. CURIOSIDAD, CREATIVIDAD E INNOVACIN
33. CUALIDAD DE LDER
34. CAPACIDAD DE DESEMPEAR OTRAS FUNCIONES
EVALUACIN DE DESEMPEO. HOJA RESUMEN DE EVALUACIN
En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, tambin con color verde, de la
evaluacin de desempeo final del Empleado.
Debern calcular el resultado de la evaluacin (valoracin del desempeo) promediando el
puntaje con los factores evaluados.
EVALUACIN DE DESEMPEO. OBSERVACIONES GENERALES
Los Evaluadores deben completar los apartados : Fortalezas y debilidades del Empleado y
Recomendaciones especiales, identificando en este ltimo, los aspectos a mejorar por el
Evaluado en el prximo perodo de evaluacin, definiendo acciones concretas para su logro.
EVALUACIN DE POTENCIAL. HOJA RESUMEN DE EVALUACIN
En este apartado, ambos Evaluadores deben dejar constancia, tambin con color verde, de la
evaluacin de potencial del Empleado.
Debern calcular el resultado de la evaluacin promediando el puntaje con los factores
evaluados.
EVALUACIN DE POTENCIAL. CONSIDERACIONES ESPECIALES
En este apartado, y de acuerdo al potencial evidenciado por el Empleado, los Evaluadores
enunciarn las propuestas que consideren pertinentes en relacin con el Desarrollo del

mismo.
EVALUACIN DE DESEMPEO. OBSERVACIONES GENERALES: Opinin y observaciones
del evaluado
Consolidada la evaluacin por ambos Evaluadores, el Jefe Directo o Primer Evaluador debe
concertar una Entrevista con el Evaluado para comunicarle los resultados finales de su
evaluacin. (Entrevista de Evaluacin)
El Empleado evaluado expresar su opinin en forma escrita y Jefe y Empleado firmarn en
conformidad las Pginas correspondientes.
Eleve el Formulario debidamente cumplimentado y firmado a su Jefe Directo o Segundo
Evaluador para su firma y conocimiento y remtalo a RR.HH.
FORMULARIO RESUMEN DE ENTREVISTA. (Retroalimentacin)
Este formulario debe completarlo el Jefe Directo o Primer Evaluador toda vez que se
modifiquen los objetivos acordados al inicio del perodo, no obstante se recomienda utilizarlo
al menos una vez a los 6 (seis) meses desde la fecha de inicio del mismo aunque no existan
tales modificaciones.
Posibilita formalizar el seguimiento del desempeo que consensan Evaluador y Evaluado en
la Entrevista que realizan para revisar el alcance parcial de los objetivos y las competencias
demostradas hasta ese momento.
Deben completarse los Datos Identificatorios en igual forma que en el Formulario Evaluacin
de Desempeo Peridica.
Deben registrarse la evaluacin parcial, las opiniones de ambos al respecto y las acciones
para la mejora.
Debe ser firmado y debe enviarse copia a RR.HH.