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ORGANIZAO INDUSTRIAL

CAPTULO 3

3.1- Organogramas
a representao grfica da estrutura organizacional de uma empresa ou de um departamento.
Representa graficamente a organizao, ou seja, a distribuio de funes, de departamentos, de
reparties de trabalho, bem como as relaes entre esses rgos.
So dois os tipos fundamentais de estruturas organizacionais: o Hierrquico e o Funcional. Podendo
ainda haver outras formaes combinadas e derivadas.
So representaes muito dinmicas uma vez que podem receber alteraes, incluses e excluses
sempre que um fato administrativo imponha necessidade. comum o organograma passar por
reformulao sempre que uma pessoa nele inserida mude de posio na empresa, ou quando um
departamento deixe de existir ou ainda, seja criado. Como a ao de administrar de cunho pessoal, os
organogramas mudam conforme os interesses e caractersticas de cada administrador.
3.1.1- Estrutura do Tipo Hierrquico.
Como o prprio nome expressa Hierrquico, tem como extrutura representar a hierarquia com que a
empresa composta e dirigida. Sob o aspecto de comando, a pessoa que ocupa a posio de chefia que
detem a importancia de cargo. So criados em funo das pessoas que compoem a empresa.

PRESIDENTE

DIRETOR GERAL

DIRETOR DE VENDAS

GERENTE DE
DEPARTAMENTO A

SUPERVISOR
REPARTIO

DIRETOR DE ADMINISTRAO

DIRETOR DE
PRODUO

GERENTE DE
DEPARTAMENTO B

SUPERVISOR
REPARTIO

GERENTE DE
DEPARTAMENTO C

SUPERVISOR
REPARTIO

ENCARREGADO

Figura 07- Organograma Hierrquico


VANTAGENS
- Facilidade de transmisso de ordem, pela
brevidade de linhas de comunicao.
- Facilidade na manuteno da disciplina e dos
controles.
- Estrutura simples e de fcil compreenso.
- Menor atividade de carter burocrtico.
- Ntida e clara delimitao das responsabilidades
- Facilidade de implantao.
- mais indicado para pequenas empresas.

DESVANTAGENS
- Dificuldade de introduzir especializaes.
- Rigidez e inflexibilidade nas relaes formais.
- Congestionamento nas linhas de comunicaes
medida que a empresa cresce.
- Dificuldade de cooperao e iniciativa.
- Comunicaes indiretas lentas e passveis de
distores.

3.1.2 - Estrutura do Tipo Funcional


O organogra do tipo Funcional tem como extrutura representar graficamente a forma como a empresa
se organiza, levando em conta a funo que cada dirigente desempenha na empresa. A empresa
subdividida de acordo com a funo que cada departamento ou setor executa, independentemente da
pessoa que ocupa temporariamente o cargo de administrador.

DIRETORIA

PROGRAMAO
DA PRODUO

CONTROLE
QUALIDADE

FUNDIO

PRODUO

COMPRAS

PINTURA

ACABAMENTO

MTODO E
TEMPOS

ADM. DE
CUSTOS

MONTAGEM

USINAGEM

MANUTENO

EMBALAGEM

EXPEDIO

Figura 08- Organograma Funcional

Observa-se nesse tipo de organograma administrativo no constar as setas e sim caminhos de


comando, por onde as ordens so emanadas de uma chefia, e podendo a ela retornar sob forma de
sugesto e discusso. Nota-se tambm que quanto mais abaixo se situa uma funo, mais comandos ela
recebe, onde todos se relacionam com todos, dando a impresso da existncia de muitos chefes para
poucos subordinados.
Por questes de bom desempenho funcional e tica, as informaes e as ordens devem passar pela
chefia imediata antes de qualquer ao ser tomada pelos funcionrios subordinados. Em caso de ausncia
da chefia imediata, ela deve ser informada por cpia ou a ela ser dado conhecimento to logo possvel.
VANTAGENS:
- Permite aplicar mtodos de produo mais eficientes.
- Possibilita fazer bom emprego da especializao.
- Permite melhor superviso tcnica.
- Permite ampla comunicao direta, sem intermedirios.
DESVANTAGENS:
- Contraria o princpio organizativo da unidade de comando.
- Torna fraco o controle disciplinar.
- Torna difcil a coordenao de vrias funes.
- Aumenta as linhas de comunicao e seu custo.
- Cria concorrncia entre especialistas.
- Tendncia a tenses e conflitos dentro da empresa.
- Perda da viso de conjunto.
- Diminui a rapidez no cumprimento das determinaes da chefia.

Os dois tipos de organogramas como apresentados so hipotticos e tericos. Ambos no


sobrevivem na forma original. Adquirem outras formataes em funo da dinmica administrativa e sua
dependncia da caracterstica pessoal de cada administrador.
Na prtica e de um modo geral os organogramas se compem de forma Hierrquica nos nveis de
decises financeiras e de forma Funcional nos nveis executivos.
No dia a dia empresarial o que realmente ocorre uma forma misturada de hierarquia com
funcionabilidade muito dependente das caractersticas de cada administrador e de outras condies como:
mercado, poltica, estabilidade, padres administrativos, etc.

3.1.3- Estrutura do Tipo Hierrquico-Consultivo


O emprego de assistentes de administrao na estrutura como: secretrias, rgos de consultoria (staff) e
assistncia tcnica, no lhes compete autoridade para impor seu ponto de vista diretamente no processo produtivo,
mesmo que organograficamente se situem em nveis superiores. So rgos que estudam, analisam e propem
melhorias em situaes especiais.
DIRETOR GERAL

ASSISTENTE
A

DIRETOR DE
PRODUO

DIRETOR DE
VENDAS

ASSISTENTE
B

DIRETOR
ADMINISTRATIVO

CHEFE DE
SEO

Linha de comando
Linha de assessoria

ENQUANTO A FUNO COMANDA, A ASSISTNCIA RECOMENDA


Figura 09- Organograma Hierrquico - Consultivo

3.1.3.1 - Principais tarefas normalmente atribudas a um rgo de consultoria


Coletas de informaes pertinentes a uma situao particular.
Interpretao de normas ou de situaes.
Coordenao interna por meio de planificao prvia ou do controle de desenvolvimento de atividades.
Assistncia na implantao de novos processos e no desenvolvimento de vrias operaes da
empresa.
Fornecimento de servios auxiliares s atividades de linha (compras, pessoal, manuteno, assistncia
tcnica).

3.1.4 - Estrutura do Tipo Hierrquico-Funcional

DIRETOR

DIRETOR DE VENDAS

PROGRAMAO
DA PRODUO

CHEFE DE
SEO

DIRETOR DE
PRODUO

TEMPOS E
MTODOS

DIRETOR DE
ADMINISTRAO

FORMAO
DE CUSTOS

Figura 10- Organograma Hierrquico-Funcional


Os rgos em estrutura funcional podem emitir diretamente ordens concernentes matria a seu cargo.
Os subordinados so responsveis pela aplicao da norma perante o chefe imediatamente superior na linha
hierrquica, e no perante o rgo funcional que emitiu a ordem.

3.1.5- Estrutura Centralizadora


Tem por formao bsica a centralizao do comando. adotado geralmente por imposio pessoal
do modo gerencia da administrao.

DIRETOR DE PRODUO

PRODUTO
A

SEO
1

SEO
2

PRODUTO
B

SEO
3

PROGRAMAO
E CONTROLE DA
PRODUO

PRODUTO
C

SEO
4

SEO
5

SEO
6

DESENHO

CONTRLE

TEMPOS
E MTODOS

Figura 11- Organograma de Estrutura Centralizada


Essa estrutura geralmente adotada por administradores que teem a caracterstica de centralizar as
decises em si. So chefias que no delegam poderes. Tambm por micros e pequenas empresas,
principalmente aquelas com caractersticas familiares, onde a centralizao se faz necessria devido a
necessidades de reduo custo ou fatores de especializao.
O desenvolvimento profissional e a implantao de novas idias em uma empresa de estrutura
organizacional centralizada , em vias de regra, dificultada pela falta de delegao de poderes e
responsabilidades pelo dirigente que quem faz com que todas as decises emanem dele.
3.1.6 Estrutura Descentralizada
Diferentemente da anterior, estrutura centralizadora, na estrutura descentralizada a empresa
administrada por delegao de poderes e responsabilidades a diversos profissionais, cada um em sua rea
de competncia. adotado por administradores que delegam parte de suas responsabilidades absorvendo
para si apenas as de maior importncia.

DIRETOR DE PRODUO

GERENTE
PRODUTO
A

PROGRAMAO

PRODUO

GERENTE
PRODUTO
B

CONTROLE

PROGRAMAO

PRODUO

Figura 12- Organograma de Estrutura Descentralizada

VANTAGENS:
Rapidez nas decises, pela proximidade entre o problema e o responsvel pela deciso.

CONTROLE

Identificao dos bons e maus resultados da atuao dos dirigentes perifricos.


Diminuio da esfera de controle do dirigente central.
Aumento de Competncias.
DESVANTAGENS:
Possvel duplicao de cargos e equipamentos.
Aumento do custo de comunicao.
Possvel desuniformidade de ao por parte dos dirigentes.
Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente treinados por rea de atuao.

3.1.7 Estrutura Mista


Com emprego simultneo de diferentes critrios
3.1.7.1 Critrio de separao funcional por tipo de Cliente, por Produto e por Processo

FUNDIO

USINAGEM
BLOCO DE
MOTORES

PRODUO
AUTOPEA

PEAS
PARA
MONTAGEM

PEAS
PARA
CONCESSIONRIAS

BLOCOS
DE 4
CILINDROS

POR CLIENTE

FERRO
MALEVEL

BLOCOS
DE 6
CILINDROS

USINAGEM

PRENSAGEM

POR PRODUTO

ACABAMENTO

EXPE
DIO

POR PROCESSO

Figura 13- Critrio de separao funcional por tipo de Cliente, por Produto e por Processo
3.1.7.2 - Em Diferentes Nveis Hierrquicos
DIREO GERAL

VENDAS

FINANAS

PRODUO

PESSOAL

USINAGEM

MONTAGEM

Por Funes

Por Processo

Por Produto

FUNDIO

ANIS DE PISTO

CILINDROS

Figura 14- Diferentes Nveis Hierrquicos


3.2 Critrios de Departamentalizao

Departamentalizar agrupar tarefas que se assemelham, de acordo com as funes principais, de


modo a permitir um acompanhamento por partes e ao mesmo tempo possibilitar a administrao uma
visualizao dos processos como um todo. Os principais critrios de departamentalizao so:
Departamentalizao por Funo Mecnicos em uma seo de produo; Inspetores numa seo de
controle de qualidade; Qumicos em setor de anlises; Pesquisadores em uma seo de desenvolvimento
de produtos; Compradores em uma seo de suprimentos; Contadores num setor de contabilidade; etc.
Ex.: Uma editora grfica pode, segundo este critrio, ser organizada em 4 departamentos como: Redao
Grfica Publicidade Distribuio.
Departamentalizao por Produtos Uma indstria eletroeletrnica que fabrique, por exemplo, lmpadas,
componentes eletrnicas, eletrodomsticos, motores, etc, pode produzi-los separadamente em prdios
diferentes, sob chefias diferentes, em fbricas diferentes ou at mesmo, sob chefias autnomas. Empresas
do ramo de produtos qumicos diversificados geralmente se administram dessa forma. Ex.: Fbrica de
herbicidas, fabrica de fungicidas, fbrica de corantes, etc.
Departamentalizao por Territrio Uma empresa com mercado nacional, dividindo seus departamentos
por reas geogrficas, de modo a melhor atender seus clientes (vendas), reduzir transportes, ocupar mo
de obra especializada, etc. Ex.: Uma rede de bancos com suas agncias divididas em cidades ou estados e
cada uma administradas por um gerente.
Departamentalizao por Clientes Escritrio de engenharia. Escritrio de consultoria. Produo de peas
para montagem. Produo de peas para concessionrias e distribuidores. Produo para o cliente A .
Produo para o cliente B.
Departamentalizao por Processos. Dependendo do tamanho de cada processo a empresa pode ser
dividida em: Fundio, Rebarbamento, Usinagem, Acabamento, Montagem, Embalagem, Inspeo e
Expedio.
Departamentalizao por Projeto Grupo de pesquisadores por projeto. Grupo de desenvolvimento de
caminhes. Grupo de desenvolvimento de motores. Grupo de desenvolvimento de carros de combate.
Grupo de desenvolvimento de embalagens.
Departamentalizao por Tempo Separao do pessoal por turno como, por exemplo, em trs turnos de
oito horas. A cada turno traa-se todo o pessoal de execuo com exceo dos de alta gerncia.
Departamentalizao por Quantidade - Exemplo, 20 operrios chefiados por um encarregado, 6
encarregados chefiados por um supervisor e 3 supervisores chefiados por um gerente. Ex.: Grandes obras
de construo de estradas, de prdios, de viadutos e pontes.
Departamentalizao por Princpio do maior uso O departamento que mais uso faa de uma atividade
deve t-la sob sua jurisdio.
Departamentalizao por Princpio do interesse - O administrador que tenha mais interesse ou competncia
para uma atividade deve receb-la.
Departamentalizao por Princpio da separao de controle As atividades diversas devem ser separadas
por departamento, a fim de se suprimir a concorrncia entre elas. Ex. Oficina de Manuteno, Fermentaria,
Almoxarifado, Compras de pequeno valor, Segurana do pessoal, Segurana Patrimonial, etc.
3.3 - Amplitude Administrativa
a quantidade de subordinados e tarefas que um gerente, supervisor ou encarregado pode efetivamente dirigir. A

Amplitude Administrativa pode aumentar nos seguintes casos:


- Quando o chefe possui maior competncia, capacidade e energia;
- Quando os subordinados tm maior capacidade;
- Quando a empresa bem organizada, com objetivos bem definidos, possui normas de servios
e treina seus funcionrios.
A Amplitude Administrativa deve diminuir nos seguintes casos:
- Quando a tarefa da seo for menos rotineira;
- Quando as tarefas dos subordinados exigem maior grau de iniciativa e de improvisao;
- medida que sobe o nvel hierrquico do chefe.

3.4 Conceito de AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE


Autoridade o direito de dar ordens e de exigir obedincia dentro das relaes trabalhistas entre
empregador e empregado.
Responsabilidade a obrigao de prestar conta pelo desempenho das tarefas.
A Autoridade pode ser delegada por um chefe a um subordinado para que este possa bem se
desincumbir de suas tarefas. Deve ser clara, especfica, de preferncia por escrito e acompanhada tambm
de proporcional Responsabilidade.
A Responsabilidade Final no pode ser delegada. Cada chefe inteiramente responsvel pelos atos
de seus subordinados, estando ele presente ou mesmo ausente. Nos finalmente, quem delega a
responsabilidade responsvel pela delegao.
O princpio da paridade de autoridade e responsabilidade diz que:
Para uma pessoa poder bem cumprir a tarefa pela qual responsvel, ela precisa ter a autoridade e a
responsabilidade adequadas.
3.5 - Princpio da Unidade de Comando
Um subordinado deve ter somente um chefe a quem se reportar.
A dualidade de comando uma das formas que mais prejudica a organizao e o controle de um
processo produtivo. tanto prejudicial para o subordinado que no sabe a qual dos chefes se reportar como
para a chefia que se prejudica por dividir com outra autoridade, responsabilidade e competncia.

TEXTO ILUSTRATIVO 03

NINGUM INSUBSTITUVEL

Na sala de reunio de uma multinacional o CEO ( Chief Executive Officer Diretor Executivo ou Diretor Geral )
nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mos mostra grficos e olhando nos olhos de cada um
ameaa: "ningum insubstituvel" . A frase parece ecoar nas paredes da sala em meio ao silncio. Os
gestores se entreolham, alguns abaixam a cabea. Ningum ousa falar nada.
De repente um brao se levanta e o CEO se prepara para triturar o atrevido:
- Alguma pergunta?
- Tenho sim. E o Beethoven?
- Como? - o CEO encara o gestor confuso.
- O senhor disse que ningum insubstituvel e quem substitui o Beethoven?
Silncio.
Ouvi essa estria esses dias contada por um profissional que conheo e achei muito pertinente falar sobre
isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que
os profissionais so peas dentro da organizao e que quando sai um s encontrar outro para por no
lugar.
- Quem substitui Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Dorival Caymmi?
Garrincha? Michael Phelps? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Faria Lima ? Elvis Presley? Os Beatles?
Jorge Amado? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso?
- Todos esses talentos marcaram a Histria fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem - ou seja fizeram seu talento brilhar. E, portanto so sim insubstituveis.
Cada ser humano tem sua contribuio a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Est na hora dos
lderes das organizaes reverem seus conceitos e comearem a pensar em como desenvolver o talento da
sua equipe focando no brilho de seus pontos fortes e no utilizando energia em reparar "seus gaps".
- Ningum lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo, se Picasso era instvel, Caymmi preguioso,
Kennedy egocntrico, Elvis paranico.
O que queremos sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memorveis e
melodias inesquecveis, resultado de seus talentos.
Cabe aos lderes de sua organizao mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforos em descobrir os
pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.
Se voc ainda est focado em "melhorar as fraquezas" de sua equipe corre o risco de ser aquele tipo de
lder que barraria Garrincha por ter as pernas tortas, Albert Einstein por ter notas baixas na escola,
Beethoven por ser surdo e Gisele Bundchen por ter nariz grande e na sua gesto o mundo teria perdido
todos esses talentos.

Texto colhido na INTERNET