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Manual do Aluno

Disciplina do Empreendedor . SEBRAE-SP

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Empreendedores
Introduo
Os empreendedores so os heris populares
da moderna vida empresarial, a qual depende
de empreendedores para progredir.
Hoje empreendedores j no so vistos
apenas como provedores de mercadorias
desinteressantes e que so movidos unicamente por lucro a curto prazo. Ao contrrio,
so vistos como energizadores que assumem riscos necessrios em uma economia
em crescimento e produtiva. So eles os
agentes geradores de empregos, que introduzem inovaes e estimulam o crescimento econmico.
Hoje os empreendedores so reconhecidos
como componentes necessrios para mobilizar capital, agregar valor aos recursos naturais, produzir bens e administrar os meios
para incrementar o comrcio.
Segundo Joseph A. Shumpeter, os empreendedores so os agentes do processo criativo que
impulsionam e mantm em marcha o motor
capitalista, constantemente criando novos
produtos e servios, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo aos antigos mtodos
outros mais eficientes e de menor custo.

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Embora alguns autores utilizem o termo


empreendedor para caracterizar somente
os fundadores de empresas, ns adotaremos uma definio mais abrangente, que
inclui todos os scios-proprietrios ativos
que gerenciam empresas. Desta maneira,
inclumos membros da segunda gerao
de empresas familiares e proprietrios que
compraram empresas j existentes de seus
fundadores. Entretanto exclumos gerentes
e administradores de grandes corporaes
e investidores em bolsa de valores, mesmo
aqueles que so descritos como empreendedores - devido seu gosto pela diversidade, critrios de organizao, controle,
comprometimento e por sua disposio
para assumir riscos.

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Ser Empreendedor
As perguntas que geram todo o trabalho
em prol do desenvolvimento dos Programas
de Capacitao Empreendedora so: o que
diferencia os empreendedores de outras
pessoas? Quais so estas diferenas? Como
se formam estas diferenas?
Muitos dizem que no se pode formar empreendedores, alguns afirmam que os empreendedores tm seu diferencial comportamental
trazido na herana gentica, outros profissionais entendem que na vivncia da infncia e
da adolescncia que se formam estas diferenas, vinculadas a certos estmulos oferecidos
pelo meio. H tambm quem sustente a idia
do surgimento aleatrio de empreendedores. Evidentemente, a maior prtica, est na
vertente que afirma que possvel desenvolver e treinar empreendedores.
Esta dvida sobre possibilidade de formar
empreendedores j ocorreu com a formao
de gerentes. H 25 anos alguns pensavam
no ser possvel formar algum para tornar-se
um gerente. Nasce-se gerente, mas no se o
torna, diziam. Bem, atualmente ningum mais
questiona que se possa formar gerentes.

Simplificadamente, para formar uma pessoa


no desempenho de um papel profissional,
preciso primeiro conhecer as caractersticas daqueles que exercem aquele papel e as
atividades que executam. A partir da, possvel estabelecer o tipo de formao exigida e
a metodologia mais adequada. Atualmente,
quase no h discordncia sobre o desenvolvimento e a efetividade deste processo.
Na busca pelo conhecimento dos traos que
constituem a personalidade empreendedora um grande nmero de mapeamentos foi
feito por diversos pesquisadores ao redor do
mundo, e os cientistas do comportamento
chegaram concluses muito semelhantes
em relao s atitudes, comportamentos e
diferenciais de personalidade que ajudam a
alcanar xito nos negcios.
Porque existe h tanto tempo a preocupao em identificar os traos do empreendedor de sucesso?
Como sabemos, a resposta esta pergunta
est ligada a grande importncia que a pequena empresa exerce no quadro econmico do
mundo atual. Existe uma necessidade emergen-

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te de que possamos aprender a agir, adotando


comportamentos e atitudes adequadas em
relao s pequenas e mdias empresas.
importante termos conscincia de que
ainda no se pode estabelecer uma relao
absoluta de causa e efeito. Ou seja, se uma
pessoa tiver tais traos, certamente vai ter
sucesso. O que pode dizer que, se determinada pessoa tem as caractersticas e aptides mais comumente encontradas nos
empreendedores, mais chances ter de ser
bem sucedida.
Dessa forma, apesar da pesquisa acadmica
sobre empreendedorismo ser relativamente recente, acadmicos e praticantes, entre
eles David McClelland, conseguiram encontrar pontos em comum no que diz respeito
s principais caractersticas encontradas nos
empreendedores de sucesso. Tais caractersticas tm contribudo para identificao
e compreenso de comportamentos que
podem levar o empreendedor ao sucesso,
servindo de base para o ensino na rea, atravs do diversos tipos de esforos, que vo
desde simples cursos ou contedos aplicados
em escolas e entidades de ensino como este.
Na verdade, no se pode dizer que o sucesso ser conseqncia inequvoca do trabalho das Caractersticas de Comportamento
Empreendedor, mas certamente se pode
afirmar que estas, trabalhadas em um
conjunto de condies que sejam de fato
aceitas, assimiladas e exercitadas em um
indivduo, contribuiro para o seu sucesso
como empreendedor.
Um dos campos centrais da pesquisa na rea
do empreendedorismo concentra-se fundamentalmente no estudo do ser humano e
dos comportamentos que podem conduzir
ao sucesso. Por outro lado, o conjunto que
compem o instrumental necessrio ao

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empreendedor de sucesso, ou seja, o knowhow tecnolgico e o domnio de ferramentas


administrativas, visto como uma conseqncia do processo de aprendizado. Em outras
palavras, o indivduo portador das condies
necessrias para empreender ter mais facilidade de aprender o que for necessrio para
a criao, desenvolvimento e realizao de
sua viso. Mas no impede que outros que
se disponham tambm tenham condies
de evoluir e alcanar resultados positivos.
No ensino do empreendedorismo o ser mais
importante do que saber, este ltimo ser
conseqncia das caractersticas pessoais ou
traos de personalidade que determinam a
sua prpria capacidade de aprendizagem.
A seguir apresentamos um resumo de traos
da personalidade empreendedora, segundo
pesquisadores da rea (Timmons [1994] e
Hornaday [1982]):
Tem ini
ciativa, autonomia,
autoconfiana, otimismo necessidade
de realizao.
Trabalha sozinho.
O empreendedor tem um modelo,
uma pessoa que o influencia.
Tem perseverana e tenacidade.
O fracasso considerado um resultado
como outro qualquer.
O empreendedor aprende como s resultados
negativos, com os prprios erros.
Tem grande energia. um trabalhador
incansvel. Ele capaz de se dedicar
intensamente ai trabalho e sabe
concentrar os seus esforos para
alcanar resultados.
Sabe fixar metas e alcan-las.

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Luta contra padres impostos.


Diferencia-se. Tem a capacidade de
ocupar um intervalo no ocupado por
outros no mercado, descobrir nichos.
Tem forte intuio.
Para ele o que importa no o que se
sabe, mas o que se faz.
Cria situaes para obter feedback sobre
o seu comportamento e sabe utilizar tais
informaes para o seu aprimoramento.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
Sonhador realista. racional, mas usa
tambm a parte direita do crebro.
Lder. Cria um sistema prprio
de relaes com empregados.
comparado a um lder de banda,
que d liberdade a todos os msicos,
deles extraindo o que tm de melhor,
mas consegue transformar o conjunto
em algo harmnico, seguindo uma
partitura, um tema, um objetivo.
orientado para resultados, para o futuro,
para o longo prazo.
Aceita o dinheiro como uma das
medidas do seu empenho.
Tece rede de relaes (contatos,
amizades) moderadas, mas utilizadas
intensamente como suporte para alcanar
os seus objetivos. A rede de relaes
internas (com scios, colaboradores)
mais importante que a externa.
O empreendedor de sucesso conhece
muito bem o ramo em que atua.
Cultiva a imaginao e aprende a
definir vises.

pr-ativo diante daquilo que deve


saber: primeiramente define o que quer,
aonde quer chegar, depois busca o
conhecimento que lhe permitir atingir
o objetivo.
Preocupa-se em aprender a prender,
porque sabe que no seu dia-a-dia ser
submetido a situaes que exigem
constante aprendizado de conhecimentos
que no esto nos livros. O empreendedor
um fixador de metas.
Cria um mtodo prprio de aprendizagem.
Aprende a partir do que faz.
Emoo e afeto so determinantes para
explicar o seu interesse.
Aprende indefinidamente.
Tem alto grau de internalidade, que
significa a capacidade de influenciar as
pessoas com as quais lida e a crena de
que pode mudar algo no mundo.
A empresa um sistema social que
gira em torno do empreendedor. Ele
acha que pode provocar mudanas nos
sistemas em que atua.
O empreendedor no um aventureiro;
assume riscos moderados. Gosta do risco,
mas faz tudo para minimiz-lo.
inovador e criativo (a inovao
relacionada ao produto. diferente
da inveno, que pode no dar
conseqncia a um produto).
Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza
e hbil em definir a partir do indefinido.
Mantm um alto nvel de conscincia do
ambiente em que vive, usando-a para
detectar oportunidades de negcio.

Traduz seus pensamentos em aes.


Define o que deve aprender (a partir do
no-definido) para realizar as suas vises.

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Histrico
Natureza e desenvolvimento do
empreendedorismo
Quem um empreendedor? O que empreendedorismo? O que uma trajetria empreendedora? Essas perguntas, que so feitas
com freqncia, refletem o crescente interesse nacional e internacional nos empreendedores, quem eles so e em como causam
impacto em uma economia. Apesar de todo
esse interesse, uma definio concisa e internacionalmente aceita, ainda no surgiu. O
desenvolvimento da teoria do empreendedorismo paralelo, em grande parte, ao
prprio desenvolvimento do termo. A palavra entrepreneur francesa e, literalmente
traduzida, significa aquele que est entre
ou intermedirio.

Perodo inicial

Idade Mdia

Um exemplo inicial da primeira definio de


empreender como intermedirio Marco
Polo, que tentou estabelecer rotas comerciais para o Extremo Oriente. Como intermedirio, Marco Polo assinava um contrato
com uma pessoa de recursos (o precursor do
atual capitalista de risco) para vender suas
mercadorias. Um contrato comum na poca
oferecia um emprstimo para o comerciante
aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo
seguro. Enquanto o capitalista corria riscos
passivamente, o comerciante aventureiro
assumia o papel ativo no negcio, suportando todos os riscos fsicos e emocionais.
Quando o comerciante aventureiro era
bem-sucedido na venda das mercadorias e
completava a viagem, os lucros eram divididos, cabendo ao capitalista a maior parte
(at 75%), enquanto o comerciante aventureiro ficava com os 25% restantes.

Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi


usado para descrever tanto um participante quanto um administrador de grandes
projetos de produo. Em tais projetos, esse
indivduo no corria riscos, simplesmente
administrava o projeto usando os recursos
fornecidos, geralmente pelo governo do pas.
Um tpico empreendedor da Idade Mdia era
o clrigo a pessoa encarregada de obras
arquitetnicas, como castelos e fortificaes,
prdios pblicos, abadias e catedrais.

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Sculo XVII
A reemergente conexo de risco com empreendedorismo desenvolveu-se no sculo XVII,
com o empreendedor sendo a pessoa que
ingressava em um acordo contratual com
o governo para desempenhar um servio
ou fornecer produtos estipulados. Como o
valor do contrato era fixo, quaisquer lucros

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ou prejuzos eram do empreendedor. Um


empreendedor desse perodo foi John Law,
francs que conseguiu permisso para estabelecer um banco real. O banco evoluiu
para uma franquia exclusiva, formando
uma empresa comercial no Novo Mundo
a Mississippi Company. Infelizmente, esse
monoplio sobre o comrcio francs levou
runa de Law quando este tentou aumentar o valor das aes da empresa para mais
do que o valor de seu patrimnio, levando a
mesma ao colapso.
Richard Cantillon, notvel economista e
escritor nos anos de 1700 compreendeu o
erro de Law Cantillon e desenvolveu uma
das primeiras teorias do empreendedor e
considerado por alguns o criador do termo.
Ele viu o empreendedor como algum que
corria riscos, observando que os comerciantes, fazendeiros, artesos e outros proprietrios individuais compram a um preo certo e
vendem a um preo incerto, portanto operam
com risco.

Sculo XVIII
Finalmente, no sculo XVIII, a pessoa com
capital foi diferenciada daquela que precisava de capital. Em outras palavras, o empreendedor foi diferenciado do fornecedor de
capital (o investidor de risco da atualidade).
Uma das causas para tal diferenciao foi a
industrializao. Muitas das invenes desenvolvidas durante esse perodo eram reaes
s mudanas no mundo, como foi o caso

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das invenes de Eli Whitney e de Thomas


Edison. Tanto Whitney quanto Edison estavam desenvolvendo novas tecnologias e
eram incapazes de financiar suas invenes.
Enquanto Whitney financiava seu descaroador de algodo com propriedade expropriada da coroa britnica, Edison levantava capital de fontes particulares para desenvolver e
fazer experimentos nos campos da eletricidade e da qumica. Os dois eram usurios de
capital (empreendedores) e no fornecedores
(investidores de risco). Um investidor de risco
um administrador profissional de dinheiro
que faz investimentos de risco a partir de um
montante de capital prprio para obter uma
alta taxa de retorno sobre os investimentos.

Sculos XIX e XX
No final do sculo XIX e incio do sculo XX,
no se distinguia empreendedor de gerentes e aqueles eram vistos a partir de uma
perspectiva econmica:
Dito de modo breve, o empreendedor organiza e opera uma empresa para lucro pessoal. Paga os preos atuais pelos materiais
consumidos no negcio, pelo uso da terra,
pelos servios de pessoas que emprega e
pelo capital de que necessita. Contribui com
sua prpria iniciativa, habilidade e engenhosidade no planejamento, organizao e
administrao da empresa. Tambm assume
a possibilidade de prejuzo e de lucro em
conseqncia de circunstncias imprevistas e incontrolveis. O resduo lquido das

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receitas anuais do empreendimento, aps o


pagamento de todos os custos, so retidos
pelo empreendedor.
Andrew Carnegie um dos melhores exemplos dessa definio. Carnegie no inventou nada, mas adaptou e desenvolveu nova
tecnologia na criao de produtos para
alcanar vitalidade econmica. Carnegie,
que descendia de uma famlia escocesa
pobre, fez da indstria americana do ao,
uma das maravilhas do mundo industrial,
primeiramente por intermdio de sua infatigvel busca por competitividade, em vez de
inventividade ou criatividade.
Em meados do sculo XX, estabeleceu-se a
noo de empreendedor como inovador:
A funo do empreendedor reformar ou
revolucionar o padro de produo explorando uma inveno ou, de modo mais geral,
um mtodo tecnolgico no-experimentado, para produzir um novo bem ou um bem
antigo de uma maneira nova, abrindo uma
nova fonte de suprimento de materiais, ou
uma nova comercializao para produtos e
organizando um novo setor.
O conceito de inovao e novidade uma
parte integrante do empreendedorismo
nessa definio. De fato, a inovao, o ato

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de lanar algo novo, uma das mais difceis


tarefas para o empreendedor. Exige no s
a capacidade de criar e conceitualizar, mas
tambm a capacidade de entender todas as
foras em funcionamento no ambiente. A
novidade pode ser desde um novo produto
e um novo sistema de distribuio, at um
mtodo para desenvolver uma nova estrutura organizacional. Edward Harriman, que reorganizou a ferrovia Entario and Southern atravs da Northern Pacific Trust, e John Pierpont
Morgan, que desenvolveu seu grande banco
reorganizando e financiando as indstrias
nacionais, so exemplos de empreendedores que se enquadram nessa definio. Tais
inovaes organizacionais, so freqentes to
difceis de desenvolver com sucesso quanto
as inovaes tecnolgicas mais tradicionais
(transistores, computadores, laser), geralmente associadas condio de empreendedor.
Essa capacidade de inovar pode ser observada no decorrer da histria, desde os egpcios, que criaram e construram grandes pirmides com blocos de pedra que pesavam
muitas toneladas, at o mdulo lunar Apolo
e os raios lasers. Embora as ferramentas
tenham mudado com os avanos na cincia
e na tecnologia, a capacidade de inovar est
presente em todas as civilizaes.

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Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor

Origina-se do francs: significa aquele


que est entre ou estar entre.

1964: Peter Druker o empreendedor


maximiza oportunidades.

Idade Mdia: participante e pessoa


encarregada de projetos de produo
em grande escala.

1975: Albert Shapero o empreendedor


toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econmicos, e aceita
riscos de fracasso.

Sculo XVII: pessoa que assumia riscos de


lucro (ou prejuzo) em um contrato de
valor fixo com o governo.
1725: Richard Cantillon pessoa que assume
riscos diferente da que fornece capital.
1803: Jean Baptiste Say lucros do empreendedor separados do lucro de capital.
1876: Francis Walker distinguiu entre os
que forneciam fundos e recebiam juros e
aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas.
1934: Joseph Shumpeter o empreendedor um inovador e desenvolvetecnologia que ainda no foi testada.
1961: David Mclelland o empreendedor algum dinmico que corre
riscos moderados.

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1980: Karl Vsper o empreendedor


visto de modo diferente por economistas,
psiclogos, negociantes e polticos.
1983: Gifford Pinchot o intra-empreendedor um empreendedor que atua dentro
de uma organizao j estabelecida.
1985: Robert Hisrich o empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo
e o esforo necessrios, assumindo os
riscos financeiros, psicolgicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.

Fonte: Robert D. Hisrich Empreendedorismo Editora Artemed

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Pensadores e Estudiosos sobre o


Tema Empreendedores e Empreendedorismo
Say (1803)
...um empreendedor... Para ter
sucesso, ele deve ter capacidade
para julgar, perseverana e um
conhecimento do mundo tanto
quanto do negcio. Ele deve
possuir a arte de superintendncia e administrao.

Schumpeter (1934)
O risco no em nenhum caso um
elemento da funo do empreendedorismo.
O lucro do empreendedor no
como o retorno de vantagens
diferenciais nos elementos permanentes do negcio; nem um
retorno de capital, porm pode-se
definir como capital.
Queremos, finalmente, enfatizar
que o lucro, no salrios apesar
de que a analogia tentadora.
No certamente um simples
resduo; uma expresso do valor
de que o empreendedor contribui para a produo exatamente
no mesmo sentido que os salrios
so expresso do que o trabalhador produz.
Sempre enfatizei que o empreendedor o homem que realiza
coisas novas e no, necessariamente, aquele que inventa.

Inovao como critrio para o


empreendedorismo:
Empreendedorismo, como definida, consiste essencialmente em
fazer coisas que no so geralmente feitas em vias normais da rotina
do negcio; essencialmente um
fenmeno que vem sob o aspecto maior da liderana. Mas esta
relao entre empreendedorismo
e liderana geral uma relao
muito complexa.
...a funo empreendedora precisa ser incorporada em uma pessoa
fsica e, em particular, em uma nica
pessoa fsica. Todo ambiente social
tem seus prprios meios de cumprir
a funo do empreendedor. (1949)
Mas deveria ser observado que
ocasionalmente, ambos Ricardo e
Marx reconheceram um quarto tipo
de retorno, de uma natureza essencialmente temporria, que resulta ao
homem de negcio. Nominalmente
o retorno que designa para um
momento da primeira introduo
para dentro, do processo econmico de um novo aprimoramento tal
como uma nova mquina. Dessa
forma, eles descobriram um caso
especial que realmente o mais tpico de todos os ganhos do empreendedor. (1954)

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McClelland (1961)
O empreendedor foi definido
como algum que exercita controle sobre os meios de produo e
produtos, e produz mais do que
consome a fim de vend-la (ou
troc-la) pelo pagamento ou renda.
Foi necessrio especificar full-time
(integral o tempo todo) porque,
quase todas as tarefas das mais
pr-literrias sociedades engajamse em alguma atividade empresarial
como definido em nvel to generalizado;... Assim, o empreendedor foi
definido como algum que recebeu
75% ou mais de sua renda da atividade empresarial. Na prtica, tais
pessoas se fizeram comerciantes,
arteses independentes e operadores de empresas.

N. Ach (1971)
Da Teoria Psicolgica (Necessidade de
realizao)
No estou usando o termo empreendedor no sentido de capitalista: de
fato. Eu gostaria de separar empreendedor completamente de todas
as conotaes de propriedade. Um
empreendedor algum que exerce controle sobre a produo que
no somente para o seu consumo pessoal. De acordo com minha
opinio, por exemplo, um executivo
numa unidade de produo de ao
na URSS um empreendedor.

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Druker (1974)
O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios
fazer os negcios de hoje, capazes
de fazer o futuro, transformando-se
em um negcio diferente.
Empreendedorismo no nem
cincia, nem arte. uma prtica.
A gerncia do empreendedor
(empresarial) dentro da nova abordagem possui quatro requisitos:
- Requer, primeiro, uma viso
para o mercado.
- Requer, segundo, proviso
financeira, e particularmente
um planejamento, fluxo de
caixa e necessidade de capital para o futuro.
- Requer, terceiro, construir um
alto time de gerncia bem
antes que o novo empreendimento necessite dele e bem
antes que realmente possa ter
condies de pag-lo.
- E, finalmente, requer do
empreendedor
fundador
uma deciso com relao
ao seu prpio papel, rea de
atuao e relaes.

Shapiro (1975)
Em quase todas as definies de
empreendedorismo h um consenso
de que ns estamos falando de um
tipo de comportamento que inclui:
a tomada de iniciativa;
b a organizao ou reorganizao
de mecanismos socioeconmicas
para transformar recursos e situaes em contas prticas;
c a aceitao do risco e fracasso.
O principal recurso usado pelo
empreendedor ele mesmo...

Pinchot (1985)
Intrapreneur: qualquer sonhador
que realiza. Aqueles que tm a
responsabilidade de criar e inovao de todo o tipo dentro da organizao. O intrapreneur pode ser o
criador ou inventor, mas sempre
o sonhador que figura, que mquina como transformar uma idia
em uma realidade lucrativa.
Empreendedor: Algum que
preenche o papel de um intrapreneur fora da organizao..

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Vsper (1980)
O papel do empreendedor pode ser
desenhado de vrias formas e tende
parecer diferentes perspectivas. Para um
economista, empreendedor aquele
que traz os recursos, trabalho, materiais
e outros itens, fazendo combinaes
que fazem o valor deles maior que
antes; tambm aquele que introduz
mudanas, inovaes e uma ordem.
Para um psiclogo, ele uma pessoa
tipicamente dirigida, por certas foras
necessidades de obter ou cumprir algo,
experimentar, realizar ou talvez desvencilhar autoridade de outros.
Apesar de que muitas publicaes
se referem ao empreendedor como
se houvesse somente um tipo, uma
verificao rpida logo nos revelaria
diversos tipos.
A definio de Websun se refere
aquele que organiza, gerencia e
assume os riscos de um negcio ou
de uma empresa.
Shumpeter acrescentou a noo de
inovador e formador de novas combinaes. Observando que as definies de
dicionrios so to boas, Shalunbewer
associa empreendedor com um grupo
de sinnimos (corajoso, empreendedor, aquele que assume riscos, que faz)
contra antnimos (conformista, conservador, rotina).

Leavit ofereceu uma outra distino observando que aquilo de que realmente precisamos empreendedor de chapu branco,
o inovador e o relator, o que desenvolve
algo; no o indivduo sombrio, oportuno,
atico, de chapu preto.
Em 1969, houve uma discusso para se
encontrar definies alternativas. Nesta
poca, sugeriu-se que um empreendedor simplesmente aquele que inicia
um negcio. Cole acrescentou que indivduos que trabalham por conta prpria,
tais com os agentes de seguro independentes, deveriam ser excludos. Bostrom
discutia a incluso daquele que assume
riscos financeiros, e Collins fazia distino
entre empreendedores independentes
contra os empreendedores internos ou
administrativos.
H ainda espao para uma variedade considervel de diferentes tipos de
empreendedores, incluindo os seguintes:
1. Individuo que trabalha por conta
prpria (somente);
2. Formador de time;
3. Inovadores independentes;
4. Multiplicadores de modelos;
5. Exploradores de economia de escala;
6. Agregadores de capital;
7. Aquisitores;
8. Artistas de compra-e-venda;
9. Conglomerados;
10. Aparentes manipuladores de valores.

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Conceituando

O conceito de empreendedor fica mais


refinado quando so considerados princpios e termos de uma perspectiva empresarial, administrativa e pessoal. Em especial, o conceito de empreendedorismo, de
uma perspectiva individual foi explorado
neste sculo. Essa explorao est refletida
nas trs definies de empreendedor que
se seguem.
Em quase todas as definies de empreendedorismo, h um consenso de que estamos falando de uma espcie de comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa; (2)
organizar e reorganizar mecanismos sociais
e econmicos a fim de transformar recursos
e situaes para proveito prtico e (3) aceitar o risco ou fracasso.

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Para o economista, um empreendedor aquele que combina recursos, trabalho, materiais e


outros ativos para tornar seu valor maior do
que antes; tambm aquele que introduz
mudanas, inovaes e uma nova ordem. Para
um psiclogo, tal pessoa geralmente impulsionada por certas foras - a necessidade de
obter ou conseguir algo, experimentar realizar
ou talvez escapar autoridade de outros. Para
alguns homens de negcios, um empreendedor aparece como uma ameaa, um concorrente agressivo, enquanto, para outros, o mesmo
empreendedor pode ser um aliado, uma fonte
de suprimento, um cliente ou algum que
cria riqueza para outros, assim como encontra
melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir
o desperdcio e produzir empregos que outros
ficaro satisfeitos em conseguir.

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O empreendedorismo o processo dinmico


de criar mais riqueza. A riqueza criada por indivduos que assumem os principais riscos em
termos de patrimnio, tempo e/ou comprometimento com carreira ou que provem valor
para algum produto ou servio. O produto ou
servio pode ou no ser novo ou nico, mas o
valor deve de algum modo ser infundido pelo
empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessrios.
Embora cada uma dessas definies veja
os empreendedores de uma perspectiva
ligeiramente distinta, todas contm noes
semelhantes, como novidade, organizao,
criao, riqueza e risco. Ainda assim, cada
definio um pouco restritiva, j que os
empreendedores so encontrados em todas
as profisses educao, medicina, pesquisa, direito, arquitetura, engenharia, servio
social e distribuio. Para incluir todos os
tipos de comportamento empreendedor, a
seguinte definio de empreendedorismo
ser para nosso trabalho:
Empreendedorismo o processo de criar
algo novo com valor dedicando o tempo e
o esforo necessrio, assumindo os riscos
financeiros, psquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqentes
recompensas da satisfao e independncia econmica e pessoal.
Essa definio enfatiza quatro aspectos bsicos de ser um empreendedor, no importando em que rea. Primeiro, o empreendedorismo envolve o processo de criao
- criar algo novo, de valor. A criao tem que
ter valor para o empreendedor e valor para
o pblico para o qual desenvolvida. Esse

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pblico pode ser: (1) o mercado de compradores no caso de uma inovao comercial;
(2) a administrao de um hospital no caso
de um novo procedimento de internao e
software; (3) possveis estudantes, no caso
de um novo curso ou mesmo de uma faculdade de empreendedorismo, ou (4) a constituio de um novo servio oferecido por
uma agncia sem fins lucrativos. Segundo,
o empreendedorismo exige a dedicao do
tempo e do esforo necessrios. Somente
aqueles que se dedicam a um empreendimento apreciam a significativa quantidade
de tempo e de esforo exigida para criar
algo novo e torn-lo operacional. Assumir
os riscos necessrios o terceiro aspecto
do empreendedorismo. Esses riscos tomam
uma srie de formas, dependendo do
campo de atuao do empreendedor, mas
em geral se concentram em torno das reas
financeiras, psicolgicas e sociais. A parte
final da definio envolve as recompensas
de ser um empreendedor. A mais importante dessas recompensas a independncia,
seguida da satisfao pessoal. Para alguns
desses empreendedores, o dinheiro torna-se
o indicador do grande sucesso.
Para a pessoa que realmente inicia seu prprio
negcio, a experincia reveste-se de entusiasmo, frustrao, ansiedade e trabalho duro. H
um alto ndice de fracasso devido a situaes
como baixa venda, concorrncia intensa, falta
de capital ou de capacidade administrativa.
Os riscos financeiros e emocionais tambm
podem ser muito altos. O que, ento, faz com
que algum tome essa difcil deciso? A questo pode ser mais bem explorada verificando-se o processo de deciso envolvido em se
tornar empreendedor.

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Questionrio de Motivaes
Voc dever escolher apenas uma das trs alternativas propostas em cada uma
das dez questes.

Voc foi encarregado de executar um determinado projeto e tem carta branca para agir.
O que voc acharia importante fazer logo:
1. Definir os objetivos e as dificuldades que
podero surgir;
2. Escolher pessoas companheiras e de sua
confiana para trabalhar com voc;
3. Estabelecer claramente as normas que
iro reger o bom andamento do projeto.
Se fosse possvel moldar os filhos ao nosso
gosto, como gostaria que fossem os seus?
4. Pessoas realizadoras e cheias de iniciativa;
5. Pessoas compreensivas e tolerantes;
6. Pessoas influentes e lderes na sociedade.

Trs empregos so oferecidos na mesma


organizao. Com os mesmos salrios.
Mas as funes so diferentes. Qual voc
escolheria?
7. Planejar projetos novos;
8. Apaziguar conflitos e promover o bom
relacionamento entre as pessoas;
9. Dirigir um projeto importante.
A pesquisa que mais lhe interessaria:
10. Uma pesquisa de clima motivacional;
11. Uma pesquisa sobre centros de poder;
12. Uma pesquisa tcnico-cientfica.

T05 . Manual do Aluno . 01 de 02 . Questionrio de Motivaes

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Qual a qualidade de liderana que


mais valoriza?
13. Capacidade de planejar e executar?
14. Capacidade de estimular e persuadir?
15. Capacidade de compreender e tolerar?
Onde voc preferiria empregar dinheiro?
16. Num projeto imobilirio?
17. Numa campanha contra txicos?
18. Em assistncia aos menores carentes?
Supondo que os vencimentos e o horrio
de trabalho fossem os mesmos para trs
cargos e supondo que tivesse competncia para todos, qual escolheria?
19. Ser assistente de um conselheiro matrimonial;
20. Ser assistente de um deputado federal;
21. Ser assistente de um executivo para
novos negcios.

Suponha trs mesas, cada uma com trs convidados. De qual delas gostaria de participar?
22. Santos Dumond, Osvaldo Crus e Baro
de Mau;
23. Getlio Vargas, Tancredo Neves e Juscelino Kubitschek;
24. Celso Furtado, Betinho e Joo Paulo ll.
A organizao da qual mais se orgulharia
em ser membro efetivo:
25. NASA National Aeronautics and
Space Administration;
26. UNESCO Org. Das Naes Unidas
para a educao, a cincia e a cultura;
27. ONU Organizao das Naes Unidas.
Sem considerar o preo, qual o presente
que mais lhe agradaria receber?
28. Uma coleo de moedas;
29. Uma mquina fotogrfica;
30. Um lbum de famlia.

Identificao de sua motivao predominante

Respostas relacionadas a:
Motivo de realizao:
Itens 1, 4, 7, 12, 13, 16, 21, 22, 25, 29.

Total _______

Motivo de afiliao:
Itens 2, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 24, 26, 30.

Total _______

Motivo de poder:
Itens 3, 6, 9, 11, 14, 17, 20, 23, 27, 28.

Total _______

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Competncias e Habilidades
3. Aplicao dos conhecimentos adquiridos
a partir da pesquisa e de estudos anteriores
sobre o mesmo propsito, com o objetivo de
desenvolver e gerar esforos para a capacitao de empreendedores atravs do trabalho
de alguma ou de todas as competncias
definidas na primeira etapa.

Caractersticas dos empreendedores

Atravs de um contrato com a Agncia para


o Desenvolvimento Internacional dos Estados Unidos (USAID), a McBer & Company
empresa de David McClelland, situada em
Boston e especializada na anlise de competncia profissional e estudos de padres de
comportamento e a Management Systems
International (MSI), empresa de consultoria
localizada em Washington, uniram-se para
desenvolver instrumentos destinados seleo e capacitao de empreendedores.
O projeto abrangeu trs etapas bsicas:
1. Realizao de pesquisa, para identificar as
caractersticas fundamentais do empresrio
de sucesso em diversas culturas e circunstncias econmicas e se essas caractersticas eram
comuns entre os pases. As caractersticas identificadas como comuns permitiram traar um
perfil das Competncias Empreendedoras.

Para identificar as competncias foram feitas


entrevistas que permitiram a anlise de situaes da vida cotidiana, nas quais se manifestam importantes habilidades no ambiente
empresarial. Foram feitas longas transcries
de experincias pessoais dos empresrios de
maior ou menor sucesso em cada um dos
pases piloto.
Especialistas da rea comportamental analisaram as formas de pensar, as atitudes e
comportamentos que distinguem os empresrios de sucesso, estabelecendo suas habilidades e competncias. Observando o modo
como os empreendedores agem, suas caractersticas foram definidas e sistematizadas em
conjuntos, da seguinte forma:

2. Desenvolvimento e teste dos instrumentos


de identificao baseados nas competncias
observadas (pesquisas, provas, solicitaes,
entrevistas etc), que pudessem ser utilizados
para selecionar empresrios em potencial.

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Conjunto da Realizao
Iniciativa: atuar antes de ser forado
pelas circunstncias.

Conjunto da Gesto e Controle

Busca de oportunidades: reconhecer e saber aproveitar oportunidades


novas ou pouco comuns.

Assertividade: predisposio a apresentar problemas aos outros de forma


direta e a tomar decises fortes no
papel de oposio.

Persistncia: no desistir diante dos


obstculos encontrados.
Busca de informao: inclinao a
valorizar a informao e a busc-la
pessoalmente para elaborar um plano
ou tomar decises.
Preocupao com a alta qualidade
do trabalho: interesse em manter
alto o nvel de qualidade, no s
no seu prprio trabalho, mas no de
outras pessoas tambm.
Comprometimento com os contratos de trabalho: forte sentido de
comprometimento pessoal para
cumprir contratos de trabalho feitos
com outras pessoas.
Eficincia: preocupao em reduzir
o custo, os recursos necessrios e o
tempo para realizar as tarefas.

Conjunto do Planejamento e
Resoluo de Problemas
Planejamento sistemtico: uso de
anlise lgica para desenvolver planos
especficos para a tomada de decises.
Resoluo de problemas: habilidade
para mudar de estratgia, quando
necessrio identificar novas solues
para os problemas.

Monitoramento: acompanhamento
para assegurar-se de que o trabalho
dos outros satisfaz as expectativas
relativas a: procedimento, planejamento e qualidade.

Conjunto da Maturidade Pessoal


Autoconfiana: acreditar na prpria
habilidade, eficcia e critrios.
Percia: experincia ou capacitao prvia em reas relacionadas ao
prprio negcio.
Reconhecimento das prprias limitaes: predisposio a admitir as
suas limitaes e a aprender com os
prprios erros.

Conjunto da Influncia
Persuaso: habilidade de apresentarse de forma convincente aos demais.
Uso das Estratgias de Influncia:
tendncia a pensar e definir formas
para influenciar os demais.

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Conjunto da Disponibilidade para os Demais


Credibilidade, integridade e sinceridade: predisposio em manter a
honestidade, a coerncia e a integridade nas relaes com os outros.
Predisposio para o bem-estar dos
empregados: sensibilidade diante

dos problemas e necessidades dos


prprios empregados.
Reconhecimento da importncia das
relaes comerciais: atuar para desenvolver relaes cordiais e uma boa reputao com clientes e outras pessoas.

Competncias e habilidades empreendedoras


Observou-se na pesquisa que uma srie de
Competncias Empreendedoras poderia
ser reforada com a utilizao orientada das
habilidades. Assim, contribuiriam para expandir ou melhorar a habilidade empresarial.
Muitas dessas competncias transcendiam
diferenas nacionais ou setoriais. Tambm
era possvel dizer, com base em pesquisas
prvias, que muitas dessas competncias
poderiam ser incrementadas com treinamentos existentes.
Com uma adaptao adequada, que inclua
a orientao para objetivos e avaliao
de riscos a partir do reconhecimento das

prprias limitaes, mais a ateno com a


gesto financeira, ficou demonstrado por
essa e por outras experincias testadas por
David McClelland especialista na anlise
de competncia profissional e estudos de
padres de comportamento e MSI - Management Systems International - consultoria
especializada em gesto, que essas tcnicas
podem ser aplicadas a uma grande variedade de contextos culturais.
Todos os esforos para capacitao de
competncias e habilidades empreendedoras tm atualmente como base os resultados
finais dessa pesquisa.

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Carreiras Empreendedoras do Futuro


til olhar brevemente alguns nmeros
gerais para ilustrar a extenso do fenmeno. Nos anos 70, David Birch, um demgrafo organizacional, props trs categorias
principais de empresas: elefantes (grandes
empresas, na maioria multinacionais, que
se movem vagarosamente), gazelas (empresas de crescimento rpido) e camundongos
(pequenas empresas empregando menos
que 20 pessoas).
Nos prximos anos a compreenso do termo
carreira ir mudar radicalmente e o conceito de empreendedorismo estar embutido
em todo currculo escolar.
Trinta anos atrs, as pessoas ainda estavam
cticas, quando pesquisadores prognosticaram que a proporo de empreendedores
na sociedade poderia chegar a 10%. Todavia,
em 1990, Orser e Foster mostraram que 25%
de todas as famlias canadenses operavam
algum tipo de negcio a partir de seus lares.
No ano 2000, aproximadamente 20% dos
trabalhadores so autnomos e razovel
pensar que 50%, ou um em cada dois trabalhadores, assumir um papel empreendedor
na sociedade e em suas organizaes, nos
prximos 20 anos. Por que isto ser assim, e
como isto ser realizado?

Enquanto o nmero de empresas na sociedade moderna est crescendo, seu tamanho est
decrescendo. No Canad, por exemplo, mais
de 98% de todas as firmas empregam menos
que 100 pessoas e 75% empregam menos que
cinco pessoas. Ns temos de nos perguntar,
porque existem vrias razes que explicam esta
tendncia. Podemos enumer-las:

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1. Tecnologias
Novas tecnologias tm aumentado a
importncia do fator tempo nas relaes entre companhias interpessoais
e nas relaes de negcios gerais.
Algumas organizaes tiveram que
aumentar seu ritmo enquanto outras
experimentam picos e depresses nos
seus ciclos de produo. Ambos os
tipos esto, cada vez mais, se voltando
para subcontratao; no primeiro caso,
para que elas no fiquem para trs e,
no ltimo, para lidar com aumentos
peridicos de trabalho.

4. Envelhecimento e
Especializao
O conjunto de pessoas educadas,
com experincia e qualificadas, est
crescendo na sociedade e tem se
tornado a maior fonte de empreendedores autnomos. Por exemplo: a
probabilidade de se tornar autnomo
aumenta com a idade. Muitas pessoas
altamente experientes e qualificadas
so foradas a se aposentar numa
idade na qual ainda podem contribuir
e permanecerem ativas, se montarem
seu prprio negcio.

2. Mudana Organizacional
Organizaes, agora, precisam ser
extremamente flexveis, procurando
sempre consultar pessoas altamente
experientes. Aqui, de novo, subcontratar uma tima maneira delas
atingirem seus objetivos. A presso
competitiva, que vem principalmente
da sia, tender a aumentar, ao invs
de diminuir no futuro.

5. Espao Prprio
Mais pessoas so agora, melhor
educadas, tm continuado a estudar,
trabalhado ou vivido em outros pases
e desenvolvido uma mente aberta
como abordagem do mundo. Como
resultado, acham seus papis organizacionais restritivos e no satisfatrios.
Precisam de mais espao prprio e
maior liberdade. Seus empregos no
lhes proporcionam a oportunidade de
crescer e alcanar suas ambies.

3. Segurana
Nestes ltimos anos, organizaes
tm forado um grande nmero de
pessoas a se aposentar mais cedo. O
resultado tem sido uma perda geral
de confiana em negcios, empregadores privados e pblicos, governos e
qualquer outra forma de organizao
em sociedade. Um nmero crescente
de indivduos percebeu que a verdadeira segurana significa trabalhar
para eles mesmos ou criar pequenos
negcios para si prprios.

6. Pessoas Vivendo Sozinhas


Ns vivemos numa sociedade, na qual as
pessoas esto tendendo a viver sozinhas.
O nmero de famlias com apenas um
membro e casais sem filhos est crescendo continuamente. Auto-emprego
simplesmente outra expresso desta
tendncia para uma unidade social
menor e mais organizada.

Enquanto o nmero de empresas na


sociedade moderna est crescendo,
seu tamanho est decrescendo.

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7. Sendo Seu Prprio Patro


Muitos empreendedores e autnomos
desistiram de seus trabalhos porque
estavam cansados de serem controlados ou terem que controlar outros.
Quando questionadas, as pessoas
que montaram seu prprio negcio
nos ltimos dez anos, sempre do a
mesma explicao: Eu deixei o meu
emprego porque estava cansada de
todos os conflitos e brigas. Eu s queria
que me deixassem sozinho, para fazer
meu trabalho em paz.
8. Encasulamento
Hoje, comum ter escritrio com
computador, em casa. Algumas pessoas adotaram um estilo de vida voltado
para trabalhar em rede. Eles acham que
melhor trabalhar em casa, com menos
stress, ainda que eles ganhem menos
dinheiro. Podem abrir uma janela, baixar
o aquecimento, evitar sentar perto de
um colega que no toma banho, tanto
quanto deveria e, o mais importante,
no ter que gastar duas horas por dia, na
manh e ao entardecer, com o congestionamento do trnsito.

10. Nostalgia dosVelhos e Bons Dias


Cinqenta anos atrs, o Canad era
essencialmente um pas onde a maioria da populao ganhava a vida com a
agricultura. Hoje, muitos habitantes da
cidade recordam as vidas de seus avs
e bisavs com uma certa nostalgia. Na
fazenda, eles tinham liberdade, eram
menos reprimidos e tinham muitos
parentes e amigos. As pessoas comeam a lamentar esses valores perdidos.
Todos esses fatores tm contribudo
para a tendncia de gerao de negcios menores e mais fragmentados. E,
paradoxalmente, enquanto as empresas so agora, menores e mais regionais
na natureza, elas tambm esto, cada
vez mais, envolvidas na globalizao,
formando alianas estratgicas e conectadas com os mercados internacionais.

9. Ecologia Pessoal
Na medida em que o mundo se torna
menos estvel e a sociedade mais violenta, indivduos esto tendendo a procurar
mais estabilidade e equilbrio nas suas
vidas pessoais e profissionais.

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O Crescimento do Empreendedorismo e Carreiras do Futuro


Nos prximos anos, nossa compreenso
do termo carreira ir mudar radicalmente e muitas carreiras iro se tornar muito
mais empreendedoras. De fato, o conceito
de empreendedorismo ser embutido no
currculo da escola do primrio em diante.
Sociedades que no fizerem isto se acharo incapazes em se manter com o grau de
desenvolvimento, e a razo simples quanto mais indivduos uma sociedade tem, mais
criativa e inovadora ela se tornar, e isso lhe
dar mais valor.
H muitos caminhos diferentes em carreiras
empreendedoras (Lavoie, 1988). Nesses prximos anos, os indivduos estaro mais bem
habilitados a selecionar o caminho certo para
eles, ou mudar de um caminho para outro.
Contudo, importante lembrar que uma
carreira empreendedora algo que enxertado dentro de um campo existente de especialidade ou carreira. Isto envolve, montar um

negcio num campo familiar ao indivduo. A


melhor previso para o sucesso do negcio
o nvel de especializao da pessoa no setor.
mais difcil ser vitorioso em um negcio, se
voc escolher um campo que no conhece.
A faceta empreendedora de uma carreira ,
portanto, baseada numa combinao de knowhow, conhecimento prprio e viso do futuro.
No passado, uma carreira empreendedora
significaria, normalmente, trabalhar num
pequeno negcio. Agora, no entanto, h
muitas novas formas de empreendedorismo incluindo negcios de famlia, microempresas, auto-emprego, empreendedorismo
ecolgico, empreendedorismo tecnolgico,
cooperativa, empreendedorismo de grupo,
empreendedorismo social, assim como
outros tipos de empreendedorismo no setor
dos grandes negcios, como os que esto se
tornando, cada vez mais, comuns.

1. Intrapreneurs
(empregados empreendedores)

negcio. Eu os chamo de visionrios. (Filion,


1990; 1999a).

Todo mundo, em algum ponto de suas vidas,


tem a oportunidade de ser um intrapreneur.
Intrapreneurs so agentes de mudana. Eles
atuam empresarialmente nas organizaes
que eles no possuem, mas para as quais
eles trabalham (Carrier, 1997). Eles so pessoas criativas que projetam e inovam dentro do
ambiente de trabalho. Para isto, eles necessitam de suporte e tm que construir um bom
sistema de relacionamento.

Eles podero ser lderes de negcios, lderes


sociais ou polticos ou podero montar um
negcio prprio. Qualquer caminho que escolham, uma coisa certo: a demanda por um
comportamento empresarial entre empregados, nas organizaes, est crescendo, e
os prprios empregados empreendedores
sero os primeiros a se beneficiarem, j que
o comportamento de empregados empreendedores um excelente meio de prepar-los
para a prtica empresarial fora da organizao. Aprender sobre o comportamento dos
empregados empreendedores proporcionar
uma boa base para um aprendizado geral de
empreendedorismo.

Logicamente, h duas categorias de empregados empreendedores. A primeira categoria inclui pessoas que incorporam a viso de
algum e trabalham ativamente para realizla. Eu me refiro a eles como facilitadores. A
segunda categoria inclui pessoas que projetam e implementam vises emergentes que
modificam a viso central do proprietrio do

H muitas novas formas de empreendedorismo,


incluindo o auto-emprego e negcios familiares.

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2. Extrapreneurs

3. Entrepreneurs (empresrios)

Extrapreneurs so pessoas que lanam


negcios que so uma extenso do trabalho
que eles costumam fazer para seus empregadores. As chances de algum que tenha
sido um empregado empreendedor, planejando e gerenciando projetos, envolvido em
mudanas, eventualmente transformar-se
num extrapreneur, montando um negcio
prprio, so muito altas. Extrapreneurs continuam a aplicar os comportamentos que eles
aprenderam, ao longo dos anos, na sua organizao empregatcia, mas, desta vez, para
seu benefcio.

Empresrios so pessoas que focam suas


energias na inovao e no crescimento. Eles
criam empresas ou desenvolvem coisas novas
numa empresa existente (novos produtos,
novos mercados, novos mtodos). Empresrios, geralmente, almejam crescimento
pessoal e organizacional. Eles necessitam
aprender continuamente, porque seu trabalho um trabalho complexo, com muitas
facetas, e est em constante evoluo.

Extrapreneurs precisam do mesmo tipo de


aprendizado que os empregados empreendedores, que envolve o lado esquerdo e
direito do crebro, relacionado ao planejamento de atividades e projetos, e construo, implementao e manuteno de suas
redes de relaes, de seus sistemas de suporte, respectivamente. Quase toda a atividade
empreendedora exige um nvel mnimo de
planejamento visionrio: a identificao de
um espao a ser ocupado no mercado e a
forma de organizao para ocupar aquele
espao, usando o mnimo de recursos possveis.

Enquanto aprendem, eles precisam se


concentrar na concepo e planejamento
de projetos e vises. As vises se tornaro as
linhas guias e formar a base de suas atividades e aprendizado futuro.
Empresrios, tambm, devem estar aptos a
desenvolver uma boa monitorao e sistemas de controle para os projetos que planejam e implementam. Eles tero que fazer
escolhas sobre o setor no qual iro trabalhar, j que so necessrios vrios anos de
experincia antes que conheam um setor,
bem o suficiente, para identificar os nichos
com potencialidades. Experincia de negcios passados e experincia no setor so as
melhores garantias para o sucesso. Empresrios precisam aprender a minimizar os riscos
e a diferenci-los nos seus produtos.
Como sociedade, ns investimos bilhes de
dlares para apoiar a pesquisa tecnolgica.

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4. Spin-offs

6. Operadores de Microempresas

Como sociedade, ns investimos bilhes de


dlares todos os anos, para apoiar a pesquisa, especialmente no campo da tecnologia,
mas nossas instituies de educao universitria e centros de pesquisa fizeram pouco,
at agora, para transformar os resultados de
toda esta pesquisa em produtos economicamente viveis. Nos prximos anos, ns veremos uma significativa tendncia para apoiar
novas firmas com tecnologia spin-off. Isto
ser muito importante se quisermos preservar nossa competitividade internacional.

Operadores de microempresas devem


conhecer bem o seu negcio. Devero
aprender a monitorar o seu ndice de preo/
custo cuidadosamente e direcionar tudo o
que fazem baseados nas necessidades de
seus clientes.

O nmero de organizaes de co-participao no risco ir aumentar no futuro e no


somente no setor tecnolgico. O termo
spin-off refere-se ao processo, do qual uma
pessoa que quer criar um novo negcio
recebe ajuda de uma outra organizao ou
negcio. uma maneira de reduzir riscos, e
isto, tambm, uma forma de criao associada, que tender a ser mais popular nos
prximos anos.

5. Proprietrios gerentes de pequenas


empresas
Proprietrios gerentes de pequenas empresas tm que ser versteis. Devem ser capazes de resolver problemas e tomar decises
rapidamente. Necessitam dominar todos
os elementos bsicos de gerenciamento e
deveriam ser capazes de incorporar prticas de gerenciamento efetivo dentro de
suas atividades dirias. Precisam de sistemas gerenciais altamente consistentes. Por
exemplo: podem estabelecer parmetros
para marketing e um critrio de seleo para
contratar as pessoas que necessitem para
implementar suas vises. Acima de tudo,
precisam ter personalidades estveis porque,
sendo capites de seu barco, devero navegar por guas turbulentas.

Seu trabalho parecido com aquele dos


proprietrios gerentes de pequenas empresas, s que numa escala menor. Tm poucos
recursos para atingir suas metas e sua maior
vantagem o conhecimento do seu campo
de trabalho e do seu tempo. A melhor
maneira de se reduzir despesas no ser
to vulnervel s oscilaes do mercado; ,
obviamente, crescer. No entanto, possvel
reduzir riscos diversificando, para no depender somente de um tipo de cliente, e usando a
subcontratao para uma maior flexibilidade.

7. Os Autnomos
O auto-emprego parecido com o trabalho de
um operador de microempresa, exceto pelo
fato de que, um autnomo trabalha essencialmente sozinho e s ocasionalmente com
outras pessoas. Algumas pessoas tornam-se
autnomas por livre escolha, enquanto outras
so foradas a serem autnomas quando no
so capazes de achar trabalho. Esta diferena
pode afetar o tipo de aprendizado necessrio. Entretanto, todos os autnomos devem
aprender a administrar seu tempo e achar
meios de se reciclar.
Pesquisa mostrou que os autnomos mais
bem-sucedidos so extremamente flexveis.
Um estilo de vida equilibrado e ecologia
pessoal so importantes para assegurar que
mantenham sua motivao e produtividade.
Diante da globalizao, um crescente nmero
de pequenos negcios est aderindo s redes.

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8. Supportpreneurs
Um novo setor est sendo desenvolvido para
a proviso de suporte para novas associaes
e negcios existentes. Exemplos de carreiras
possveis incluem consultorias, servios de
suporte para novos empresrios, assistncia
com a preparao de planos de negcios,
tutorias, juntas de aconselhamento, juntas
de famlias, juntas de diretores etc.

9. Interpreneurs
Todos os tipos de carreiras especiais esto
agora emergindo no campo de relaes
intercomerciais, incluindo alianas de pequenos negcios. Esses papis intermedirios,
geralmente representados por contadores
e advogados, os quais, agora especializados em negociaes intercomerciais, esto
criando um novo nicho com benefcios dos
dois partidos. Tal aliana requer capital. Interpreneurs devem ser peritos em negociao,
familiarizados com suas vrias fontes de
fundos ou recursos e aptos a preparar e atualizar planos estratgicos de gerenciamento.

10. Networkpreneurs
(empreendedores em rede de negcios)
Diante da globalizao e grandes mercados
de livre comrcio, um crescente nmero de
pequenos negcios est aderindo s redes,
seja para melhorar seu poder de negociao
com os fornecedores, seja para incrementar
sua capacidade de exportao. Essas redes
so, geralmente, criadas em volta de um ou
de um punhado de pequenos negcios e
esto se tornando mais comuns. Entretanto,
algum tem que gerenci-las e mant-las.
comum, hoje em dia, ter indivduos comeando uma rede, trazendo os participantes e
criando uma carreira para eles, enquanto continuam a gerenciar a rede e a desenvolv-la.

11. Negopreneurs
(empreendedores de negcios)
Essas so as pessoas que compram e vendem
empresas. A maioria especialista em recuperao de empreendimentos. Mantm
alguns empreendimentos mais tempo que
outros, mas sempre os vendem no final.
Agem comprando empresas quebradas ou
quase quebradas; negociam acordos com
fornecedores e iniciam uma recuperao,
racionalizando operaes, geralmente reduzindo o nmero de linhas e se concentrando
em produtos mais rentveis. Tambm so
peritos na negociao da aquisio de bens
por credores depois da falncia. Em todos os
casos tm poucas despesas iniciais e lucros
substanciais quando vendem os negcios.
A cooperativa proporciona uma alternativa
para a criao, gerenciamento e desenvolvimento.

12. Familypreneurs
(empreendedores em negcios da famlia)
Mais da metade de todos os negcios so
negcios de famlia, onde o gerenciamento
controlado pelos membros da famlia, os
quais so todos proprietrios ou parentes do
proprietrio majoritrio.
A sucesso sempre a maior preocupao
neste tipo de negcio. Em termos de aprendizado, empreendedores familiares, assim
como os proprietrios gerentes de pequenos negcios, precisam aprender o comrcio do proprietrio e do gerenciador. Eles
tambm precisam pensar na continuidade
do negcio e promover a nova gerao. Isto
requer uma grande percia no planejamento
em longo prazo e em curto prazo. Um negcio de famlia proporciona s pessoas jovens
uma excelente oportunidade de demonstrar
suas qualificaes empreendedoras e de
aprender sobre gerenciamento. Uma coisa
que toda a famlia de empreendedores deve

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fazer questionar o seu instrumento, em


outras palavras, estar a famlia a servio do
empreendimento ou vice-versa?

13. Technopreneurs
(empreendedores de tecnologia)
Um nmero crescente de empreendedores tecnolgicos e inventores esto agora,
escolhendo promover seus produtos eles
mesmos. Este tipo de empreendedores
sempre procura parceiros ou procura formar
um time para gerenciar o empreendimento.
Technopreneurs, geralmente, promovem
seus produtos no mercado mundial, j que
em muitos casos seus clientes esto em setores pequenos e altamente especializados.
Nova pesquisa tecnolgica e de marketing tem
acelerado o passo da mudana. Novas tecnologias tm um impacto no somente no seu
prprio setor, mas, tambm, nos mtodos organizacionais e nos estilos de vida individuais. Eles
fornecem, continuamente, novas ferramentas
para facilitar a globalizao.

14. Ecopreneurs
(empreendedores em ecologia)
A noo de proteo e equilbrio ambiental
est continuamente em desenvolvimento e
ns estamos testemunhando a emergncia
de um grande e novo setor industrial, voltado
para causas ambientais e ecolgicas. Este
um grande setor e empreendedores, considerando uma carreira nesta rea, precisaro estar
aptos a identificar nichos especficos e diferenar a si mesmos e a seus produtos.

15. Gerontopreneurs
medida que a populao envelhece, servios para os idosos esto se tornando cada
vez mais importantes. Quando ns olhamos
para as estatsticas na estrutura da idade no
Canad, vemos que a percentagem de pessoas idosas est crescendo, criando um mercado promissor. Muitos autnomos e microempresas esto trabalhando neste setor.

16. Coopreneurs
(empreendedores em negcios
cooperativos)
Um empreendimento cooperativo proporciona um caminho alternativo para a criao,
gerenciamento e desenvolvimento de uma
organizao. Os benefcios dos mtodos
cooperativos podem encorajar grupos de
indivduos e empreendimentos a se juntar
em torno de um projeto comum. Pequenos
negcios sempre se juntam, por exemplo,
para formar cooperativas de exportao
para seus produtos ou servios. Individualmente, essas empresas so muito pequenas
para agentar a competio de multinacionais em mercados estrangeiros, mas juntas,
se transformam em fortes competidoras.
Uma cooperativa considera primordial a
educao, treinamento e desenvolvimento pessoal e normalmente investe grandes percentagens de seus recursos nesses
elementos. O processo de tomada de deciso baseado na participao igualitria, j
que cada membro tem um voto. Os criadores
dos empreendimentos cooperativos devem
aprender a gerenciar as diferenas.

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17. Groupreneurs
(empreendedores de consrcio)
So pessoas que juntam foras para formar
um empreendimento grupal ou coletivo,
que no uma cooperativa. Eles introduzem
regras de operao grupal. Em certos casos
o empreendimento exige um estilo de vida
grupal, enquanto que em outros, o empreendimento envolve atividades adicionais
alm das atividades de trabalho regulares
dos membros. Muitas destas organizaes
existem no setor de lazer, e grupos de autnomos e microempresas, esto tambm, se
tornando mais comuns.
Muitas pessoas representam papis empreendedores criando ou inovando uma atividade voluntria.

18. Sociopreneurs
(empreendedores sociais)
Um nmero crescente de pessoas est envolvido em atividades voluntrias, e muitas
pessoas representam papis empreendedores, quer criando uma atividade voluntria,
ou inovando uma j existente. O nmero de
pessoas criando organizaes sem fins lucrativos est crescendo tambm.
Esta categoria inclui um nmero significativo
de pessoas em dificuldades que decidiram
tomar conta de suas vidas e criar seu prprio
negcio em vez de depender da assistncia
do governo. Pessoas invlidas so particularmente ativas neste respeito. Como resultado,
existe a necessidade de consultoria e suporte para as novas atividades comerciais.
Tudo isto tem gerado uma nova forma de
trabalho voluntrio, que pode ser descrito
como o de empreendedores sociais. Quase
todos ns seremos chamados a contribuir,

de uma maneira ou de outra, algum dia. E, se


iremos participar disto, por que no empresarialmente? Por que no iniciar algo novo
para alcanar as novas demandas?
Este um excelente caminho, de baixo risco,
para aprender sobre empreendedorismo e
contribuir de uma forma til ao mesmo tempo.

19. Netpreneurs
(empreendedores em tecnologia da
informao)
Netpreneurs so empreendedores tecnolgicos, mas numa categoria que est se tornando cada vez mais separada. A tecnologia
da informao est se desenvolvendo num
ritmo sem precedentes, e este desenvolvimento no est sendo dirigido por empreendimentos existentes. Esta uma tendncia que se tornar mais forte no futuro.

20. Webpreneurs
(empreendedores em negcios
da Internet)
O nmero de transaes na Internet est
crescendo exponencialmente e tanto empresas existentes quanto novas companhias
esto organizando atividades de marketing
baseadas na Web. Para fazer isto, elas recorrem a pequenas empresas especializadas em
design, monitoramento, desenvolvimento
e no gerenciamento de sites da Web. Esses
novos webpreneurs oferecem uma gama de
abordagens e mtodos altamente diferenciados. Ao mesmo tempo, uma nova indstria
baseada na Web est aparecendo, e webpreneurs esto lanando produtos projetados
especialmente para serem vendidos na Internet, ou se tornando corretores ou varejistas
de todos os tipos de produtos e servios.

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Comentrios sobre carreiras empreendedoras do futuro

Antes de concluir esta seo, eu irei dizer


algumas palavras sobre tica empreendedora e responsabilidade social dos empreendedores. Em termos de tica, claro que
empreendedores que vencem so os que se
concentram nos seus objetivos, preservam
seus valores e evitam ser desonestos. Voc
sempre colhe o que semeia, e os resultados
que voc obtm dependem da energia que
voc investe. Trapaceiros somente trapaceiam
eles mesmos.
Recentemente, a sociedade vagarosamente
ficou ciente dos limites de seus recursos naturais e dos recursos do governo, e j est ciosa
de que precisa erradicar os excessos do passado. Geraes de homens e mulheres tm
passado suas vidas criando uma sociedade
que apia pessoas que querem montar um
negcio. Para isto continuar, empreendedores do presente e do futuro devem, tambm,
representar um papel nas suas respectivas
comunidades participando e contribuindo
para o desenvolvimento da sociedade numa
sociedade melhor que a de seus antepassados.
Empreendedores so pessoas que criam
riquezas e a sociedade deve estar apta a
reconhec-los e apoi-los.

Self-Space (espao-prprio)
Nos ltimos vinte anos, fiz algumas predies para o campo do empreendedorismo,
e elas se mostraram acuradas. A primeira
e eu no estava sozinho dizendo isto se
referia ao lugar do empreendedorismo nas
nossas sociedades. Empreendedores so
pessoas que criam riquezas, e a sociedade
deve estar apta a identific-los, reconheclos e apoi-los. Eles so a mquina motriz do
nosso desenvolvimento. Progredimos muito
a este respeito, mas muito deve ser feito

ainda, especialmente em educao.


Minha segunda predio se referia aos
conceitos e modelos requeridos para pensar
e agir como empreendedores. Eu predisse
que o conceito de viso se tornaria importante, e fui um dos pioneiros no seu desenvolvimento. Nos anos 80, quando eu inicialmente
usei este termo, me foi dito para eu ir discutir
sobre isto com as comunidades religiosas...
Eu gostaria de fazer uma outra predio hoje,
concernente ao conceito que eu acredito, se
tornar o elemento central no campo do
empreendedorismo na prxima dcada. Este
o conceito de self-space (espao-prprio),
o qual se tornar fundamental na explicao
do desenvolvimento empreendedor.
Nesses ltimos 20 anos, eu tenho estudado vrias centenas de empreendedores,
em mais de 40 diferentes pases e uma das
coisas que descobri que este conceito
em especial, o espao-prprio, realmente,
explica quem so os empreendedores e o
que eles fazem. Os empreendedores identificam espaos a serem ocupados no mercado e aprendem como ocupar esses espaos
criando negcios.
Os empreendedores que so mais bem-sucedidos no que fazem so os que aprenderam
a criar, preservar e desenvolver seu espaoprprio na sua famlia e no sistema social no
qual cresceram. Logicamente, isto sugere
que, para ser bem-sucedido, empreendedores devem aprender a dominar a criao e o
gerenciamento do espao no s para eles
mesmos, mas tambm para outras pessoas.

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Conceito de Si, Aprendizado e Viso.

Espao-Prprio e Empreendedorismo

O conceito de si est condicionado por outros


elementos: o contexto econmico e social no
qual operam os atores, a circunvizinhana e
os modelos encontrados por este ator, bem
como a histria pessoal deste ator, incluindo
sua educao e sua experincia de vida. Todos
esses elementos so influenciados pelos
componentes sociolgicos da circunvizinhana social a qual contm valores, padres,
mtodos de trabalho e caminhos para direcionar a energia que influencia o conhecimento
prprio, comportamento e aes.

Em cada sociedade, o espao-prprio se


desenvolve sobre a influncia da histria
da sociedade, da estrutura da classe social,
das caractersticas sociolgicas, do nvel de
desenvolvimento e da densidade populacional. O nmero de alternativos espaosprprios ser diretamente proporcional
diversidade social, tnica e religiosa da sociedade e nos seus nveis educacionais.

O modo pelo qual o conceito de si organizado parece ser fortemente ligado aos interesses
que guiam as intenes individuais, produzindo um processo de seleo para a percepo
e reteno das imagens que iniciam o processo visionrio. somente quando as intenes
dos indivduos se cristalizam em suas vises,
em outras palavras, projetos concretos para o
futuro, que o necessrio para o aprendizado
pode ser definido. Este o incio do processo que estimula o futuro ator a aprender. No
entanto, o conceito de si que condiciona o
objetivo do desenvolvimento da viso e do
processo do aprendizado que o indivduo
estar querendo passar.
As habilidades e competncia desenvolvidas
propiciaro ao indivduo o alcance de nveis
de conhecimento prprio, know-how, capacidade gerencial e direo prpria necessrios para realizar atividades que tm a ver
com o papel organizacional escolhido. Resumindo, pode ser adiantado que o conceito
de si constitui um contexto central do qual
o processo visionrio emerge, e dentro do
qual o processo do aprendizado enxertado. Vrios elementos propiciam suporte para
a construo do conceito de si, incluindo
o espao-prprio, o qual discutiremos na
seo seguinte.

Espao-prprio pode ser definido como


o lugar onde o eu encontrado, o espao
psicolgico ocupado por cada indivduo; ele
corresponde ao espao no qual o conceito de si se desenvolve e opera. O espaoprprio a configurao sistmica e espacial
do conceito de si. Suas fronteiras determinam o espao disponvel para o desenvolvimento e disposio do conceito de si.
Poucos pesquisadores focaram o conceito de
espao-prprio (Filion 1993; Latane and Liu,
1996; Hall, 1959; 1966; 1976). Para entender o
conceito de espao-prprio, necessrio se
referir a vrios conceitos, incluindo liberdade e a extenso da liberdade. Convenes,
leis e regras so estabelecidas, e devem ser
obedecidas para garantir o contnuo exerccio da liberdade.
Ns precisamos reduzir custos individuais e sociais
de um negcio e sua subseqente falncia.
Motoristas so livres, por exemplo, para dirigir seus carros para onde quiserem, desde
que obedeam as leis e os sinais de trnsito.
Sinais de trnsito impem uma restrio na
liberdade de dirigir um carro, mas permitem
a extenso da liberdade a um grande nmero de pessoas. Espao-prprio subentende
que a distncia psicolgica separa e nos une
a outras pessoas. A fronteira do nosso espao-prprio corresponde borda csmica da
nossa aura.

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Muitas pessoas deixam para trs suas famlias, se mudam para uma nova regio, ou at
emigram com o intuito de estabelecer um
espao-prprio que ir proporcionar o desenvolvimento de suas prprias condies. Isto
extremamente importante para explicar
como indivduos conquistam um espao no
qual o conceito de si pode se desenvolver.
Por exemplo, futuros lderes precisam de um
espao mnimo no qual possam crescer, e se
este espao no est disponvel na circunvizinhana, iro procur-lo em outro lugar.
Muitas culturas antigas, a maioria na sia e
Europa, parecem prover um maior e mais
definido espao-prprio que outras culturas. Quanto maior a densidade populacional,
maior o nvel de respeito mostrado ao espao psicolgico de cada indivduo, o qual ,
de fato, governado por um grande nmero
de regras e padres.

Spin-Off e a preparao para a


prtica empreendedora
Nos anos vindouros, ns seremos testemunhas da apario de novas formas de
suporte para empreendedores, dentro e fora
da organizao. Ns veremos o desenvolvimento e a introduo de renovadas culturas empreendedoras. Ao mesmo tempo,
importante reduzir riscos no estgio de associao, provendo mais direcionamento para
proprietrios de negcios.

Ns precisamos reduzir os custos individuais e sociais do incio de um negcio e sua


subseqente falncia. Isto pode ser conseguido provendo-se mais proteo, introduzindo
programas spin-off ou aumentando o envolvimento de empresas existentes, centros de
pesquisas e instituies educacionais. Minha
definio de spin-off a criao de um novo
empreendimento com o apoio de uma organizao, cujo papel supervisionar e, se possvel,
orientar este novo empreendimento.
Embora eu no entre em detalhes aqui sobre
as vrias formas de spin-offs, ou suas vantagens e desvantagens, importante entender
que spin-offs oferecem uma maneira diferente de gerenciar carreiras empreendedoras no
futuro. Atravs dos spin-offs, indivduos no
mais tero de achar empregos para ganhar o
seu sustento, mas iro, simplesmente, evoluir
de um negcio para outro, primeiro, recebendo apoio de um programa de spin-off e,
depois, apoiando outros que queiram passar
pelo mesmo processo nos seus negcios.
Este processo proporciona um aprendizado
gradual e bem articulado sobre a criao,
o desenvolvimento e o gerenciamento do
espao-prprio.

Louis Jacques Filion


Regente da Cadeira de Empreendedorismo
University of Montreal Business School
Revista SEBRAE Out/Nov. 2001

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Levantamento do Perfil Empreendedor


Questionrio Padro
Informaes
- O objetivo deste questionrio auxiliar a definir o seu perfil e direcion-lo para desenvolver
suas caractersticas empreendedoras. Portanto, ele no consiste em nenhuma avaliao.
- Seja honesto consigo mesmo. Lembre-se de que ningum o perfeito em tudo.

Instrues de Preenchimento
Este questionrio composto por 85 (oitenta e cinco) declaraes. Solicitamos que leia cada
afirmao cuidadosamente e decida qual a escala que melhor o descreve.

Para isso, escolha um nmero que melhor descreva o seu comportamento no dia-a-dia, com
base nos seguintes critrios:
01 - Nunca

02 - Raramente

03 - Algumas Vezes

04 - A maioria das vezes

05 - Sempre

Anote o nmero escolhido na linha direita de cada declarao. Veja o exemplo:


Mantenho-me calmo em situaes tensas

A pessoa considerou neste exemplo que a situao acima raramente a descreve e, portanto,
escreveu o nmero 2 na linha.
Algumas declaraes parecem ser iguais, mas nenhuma exatamente igual outra.
Voc deve designar um nmero para cada uma das declaraes.
No deixe nenhuma em branco.

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01 - Nunca

02 - Raramente

03 - Algumas Vezes

04 - A maioria das vezes

05 - Sempre

1. Busco as coisas que precisam ser feitas.


2. Gosto de desafios e de novas oportunidades.
3. Quando enfrento um problema difcil, dedico grande quantidade de tempo
para encontrar uma soluo.
4. Quando comeo uma atividade ou um novo projeto reno toda
informao possvel.
5. Aborreo-me quando as coisas no so bem feitas.
6. Esforo-me muito para realizar meu trabalho.
7. Encontro formas de fazer as coisas mais rapidamente.
8. Estabeleo minhas prprias metas.
9. Quando planejo um trabalho grande, divido-o em vrias etapas.
10. Penso em solues diferentes para resolver os problemas
11. Alerto as pessoas quando seu desempenho no tem sido o esperado.
12. Confio que terei xito em qualquer tipo de atividade que me disponha a fazer.
13. Prefiro situaes em que possa controlar ao mximo o resultado final.
14. Desenvolvo estratgias para influenciar os outros.
15. Comparo minhas conquistas com minhas expectativas.
16. Sei
quanto preciso (recursos materiais, humanos e financeiros), para desenvolver
meus projetos ou atividades.
17. Escuto com ateno qualquer pessoa com quem esteja conversando.
18. Fao o que necessrio, sem que os outros tenham que me pedir.
19. Prefiro realizar novas tarefas a realizar as quais j domino.
20. Insisto vrias vezes para que as pessoas faam o que eu quero.
21. Busco orientao das pessoas que conhecem as caractersticas do meu empreendimento.
22. importante, para mim, fazer um trabalho de alta qualidade.

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01 - Nunca

02 - Raramente

03 - Algumas Vezes

04 - A maioria das vezes

05 - Sempre

23. Trabalho vrias horas e fao sacrifcios pessoais para concluir minhas tarefas
no prazo exigido.
24. Procuro formas teis de usar meu tempo.
25. Fao as coisas sempre com um resultado especfico em mente.
26. Analiso com cuidado as vantagens e as desvantagens das vrias formas
de executar as tarefas.
27. Penso em muitos projetos.
28. Se estiver chateado com algum, digo-lhe.
29. Mantenho minha maneira de pensar, mesmo que as outras pessoas discordem
energicamente dos meus pontos de vista.
30. Somente me envolvo com algo novo, depois de ter feito o possvel para assegurar
meu sucesso.
31. Dedico bastante tempo pensando na maneira de convencer os outros.
32. Regularmente, verifico a que distncia estou de conquistar meus objetivos.
33. Sei qual o retorno financeiro que posso esperar dos meus projetos.
34. Fico aborrecido quando no consigo fazer o que quero.
35. Fao as coisas antes mesmo de saber precisamente como elas devem ser feitas.
36. Fico de olho nas oportunidades para fazer coisas novas.
37. Quando algo se interpe entre o que estou tentando fazer, persisto em minha tarefa.
38. Somente tomo atitudes depois de buscar todas as informaes.
39. Meu resultado no trabalho melhor do que o das pessoas que trabalham comigo.
40. Fao o que for necessrio para terminar meu trabalho.
41. Aborreo-me quando perco tempo.
42. Fao coisas que me ajudam a conquistar os meus objetivos.

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01 - Nunca

02 - Raramente

03 - Algumas Vezes

04 - A maioria das vezes

05 - Sempre

43. Tento pensar em todos os problemas que possam ocorrer e planejo as solues,
caso um deles aparea.
44. Mesmo que tenha escolhido uma maneira de resolver um problema, continuo
analisando esta soluo para avaliar se est funcionando.
45. Tenho facilidade em dar ordens s pessoas sobre o que elas devem fazer.
46. Quando tento alguma coisa difcil ou que me desafia, tenho confiana de
que terei sucesso.
47. Considero minhas possibilidades de sucesso ou fracasso antes de comear a agir.
48. Procuro pessoas importantes para que me ajudem a atingir meus objetivos.
49. Sei a que distncia estou de conquistar meus objetivos.
50. Preocupo-me com as conseqncias financeiras do que fao.
51. Sofri fracassos no passado.
52. Fao as coisas antes que elas se tornem urgentes.
53. Tento fazer coisas novas e diferentes das que sempre fiz.
54. Quando encontro uma grande dificuldade, permaneo at o fim.
55. Quando tenho que fazer um trabalho para algum, fao muitas perguntas.
56. Mesmo meu trabalho estando satisfatrio, invisto mais tempo tentando melhor-lo.
57. Quando estou fazendo um trabalho para outra pessoa, esforo-me muito
para que ela fique realmente satisfeita com os resultados.
58. Procuro formas mais econmicas para fazer as coisas.
59. Minhas metas correspondem ao que importante para mim.
60. Antecipo os provveis problemas, em vez de ficar aguardando que aconteam.
61. Penso em diferentes formas de resolver os problemas.
62. Demonstro quando discordo das pessoas.
63. Sou muito persuasivo com os outros.

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01 - Nunca

02 - Raramente

03 - Algumas Vezes

04 - A maioria das vezes

05 - Sempre

64. Fao coisas arriscadas.


65. Com a finalidade de alcanar meus objetivos, busco solues que tragam
benefcios a todas as pessoas envolvidas.
66. Coordeno a atuao das pessoas que trabalham comigo.
67. Tenho bom controle das minhas finanas.
68. Houve situaes em que tirei vantagem de algum.
69. No espero receber ordens dos outros para, depois agir.
70. Aproveito as oportunidades que surgem.
71. Tenho vrias formas de superar os obstculos realizao dos meus objetivos.
72. Procuro diferentes fontes de informao para realizar meu trabalho.
73. Quero que o meu empreendimento seja o melhor do ramo.
74. No permito que o meu trabalho interfira na minha vida familiar ou pessoal.
75. Controlo sistematicamente o dinheiro que uso no meu empreendimento.
76. Tenho uma viso clara do meu futuro.
77. Tenho uma abordagem lgica e sistemtica das minhas atividades.
78. Se uma determinada maneira de resolver um problema no d certo, tento outra.
79. Digo s pessoas o que elas tm que fazer, ainda que elas no queiram faz-lo.
80. Mantenho-me firme em minhas decises, mesmo quando outras pessoas
discordam de forma enrgica.
81. Fao as coisas que as outras pessoas consideram arriscadas.
82. Identifico as pessoas capazes de me ajudar a atingir meus objetivos.
83. Quando estou trabalhando com uma data de entrega, verifico regularmente
se posso terminar o trabalho no prazo.
84. Meus projetos incluem questes financeiras.
85. Quando no sei alguma coisa, no tenho problemas em reconhecer.

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Folha de Avaliao
Anote as respostas do questionrio sobre os traos acima dos nmeros que correspondem
a cada declarao.
Observe que os nmeros das declaraes so consecutivos em cada coluna.
Faa as somas e as subtraes indicadas em cada linha para computar os pontos de cada
grupo de competncias.

+
(1)

+
(18)

+
(2)

(4)

(21)

(5)

(22)

(6)

(23)

(7)

(24)

(8)

(25)

(9)

(26)

(10)

(27)

(11)

(28)

(12)

(29)

(13)

(30)

(14)

(31)

(15)

(32)

(16)

(33)

(66)

(50)
(51)

(67)

e Orientao para Objetivos

e Planejamento Sistemtico

e Resoluo de Problemas

e Assertividade

e Autoconfiana

e Correr riscos moderados

e Uso da estratgia de influncia

e Monitoramento

e Preocupao com Gestes Financeiras

e Fator de Correo

(84)

+
(68)

(83)

e Orientao para Eficincia

(82)

+
(34)

(65)

(49)

(81)

(64)

(48)

e Cumprimento de Contratos de Trabalho

(80)

(63)

(47)

(79)

(62)

(46)

e Exigncia de Qualidade

(78)

(61)

(45)

(77)

(60)

(44)

e Busca Informaes

(76)

(59)

(43)

(75)

(58)

(42)

e Persistncia

(74)

(57)

(41)

(73)

(56)

(40)

e Busca Oportunidades

(72)

(55)

(39)

(71)

(54)

(38)

e Tem iniciativa

(70)

(53)

(37)

=
(69)

(52)

(36)

(20)

(17)

(35)

(19)

(3)

(85)

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Folha de Correo da Pontuao

O fator de correo (o resultado das respostas 17, 34, 51, 68, 85) empregado aqui para verificar se voc tentou apresentar uma imagem altamente favorvel de si mesma. Caso o resultado dessas respostas for igual ou maior que 02 (dois), os valores de cada uma das caractersticas de comportamento devero ser corrigidos para poder ser efetuada uma anlise mais
precisa dessas pontuaes.
Voc dever empregar os seguintes nmeros para fazer a correo de todas as pontuaes
das caractersticas de comportamento da folha anterior:
Se o total do Fator

Subtraia os nmeros abaixo

de Correo for

de cada um dos itens

06 ou 07 e 07
04 ou 05 e 05
02 ou 03 e 03
01 ou 00 e Sem correo
01 . Tem iniciativa

02 . Busca Oportunidades

03 . Persistncia

04 . Busca Informaes

05 . Exigncia de Qualidade

06 . Cumprimento de Contratos de Trabalho

07 . Orientao para Eficincia

08 . Orientao para Objetivos

09 . Planejamento Sistemtico

10 . Resoluo de Problemas

11 . Assertividade

12 . Autoconfiana

13 . Correr riscos moderados

14 . Uso da estratgia de influncia

15 . Monitoramento

16 . Preocupao com Gestes Financeiras

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Folha de Identificao do Perfil


Na prxima pgina, encontra-se o Mapa de Identificao e Anlise do Perfil. Os procedimentos
para sua elaborao devem seguir os passos abaixo:
Transfira a pontuao obtida na pgina anterior, para o Mapa de Anlise do Perfil, marcando
com um X ou colorindo com o lpis preto o quadrado referente pontuao que apresenta cada uma das caractersticas. Se, por exemplo, a pontuao alcanada na caracterstica
de comportamento Tem iniciativa for 15, indicar-se-ia como no esquema abaixo:
ITENS DO PERFIL LEVANTADOS

PI
PMI
PM
PMS
PS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425

01. Tem Iniciativa


Depois de transferidas todas as pontuaes, conecte os espaos preenchidos, referentes s
pontuaes atravs de uma linha vertical, para assim construir o perfil das caractersticas de
comportamento empreendedor, para posterior anlise.

Mapa de Identificao e Anlise de Perfil


ITENS DO PERFIL LEVANTADOS

PI

PMI

PM

PMS

PS

21 22 23 24 25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

01. Tem Iniciativa


02. Busca Oportunidades
03. Persistncia
04. Busca Informaes
05. Exigncia de Qualidade
06. Cumprimento de Contratos de Trabalho
07. Orientao para Eficincia
08. Orientao para Objetivos
09. Planejamento Sistemtico
10. Resoluo de Problemas
11. Assertividade
12. Autoconfiana
13. Correr riscos moderados
14. Uso da Estratgia de Influncia
15. Monitoramento
16. Preocupao com Gestes Financeiras

Observaes:

T08 . Manual do Aluno . 08 de 10 . Levantamento do Perfil Empreendedor

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Mapa de Identificao e Anlise de Perfil


O Mapa de Identificao e Anlise do Perfil dever ficar como no exemplo abaixo:

ITENS DO PERFIL LEVANTADOS

PI

PMI

PM

PMS

PS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

01. Tem Iniciativa


02. Busca Oportunidades
03. Persistncia
04. Busca Informaes
05. Exigncia de Qualidade
06. Cumprimento de Contratos de Trabalho
07. Orientao para Eficincia
08. Orientao para Objetivos
09. Planejamento Sistemtico
10. Resoluo de Problemas
11. Assertividade
12. Autoconfiana
13. Correr riscos moderados
14. Uso da Estratgia de Influncia
15. Monitoramento
16. Preocupao com Gestes Financeiras

Observaes:

T08 . Manual do Aluno . 09 de 10 . Levantamento do Perfil Empreendedor

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Anlise dos Resultados para Direcionamento


O Mapa de Identificao e Anlise do Perfil permite mensurar o grau de ocorrncia/manifestao de cada uma das caractersticas empreendedoras. Para tanto, quando se efetua a transferncia dos dados da folha de correo para ele, s caractersticas so graduadas em 05 nveis,
a saber:

Determinao dos Perfis


PI
PMI
PM
PMS
PS

Perfil Empreendedor Inferior


Perfil Empreendedor Mdio Inferior
Perfil Empreendedor Mdio
Perfil Empreendedor Mdio Superior
Perfil Empreendedor Superior

Pontuao
Entre 01 a 05 pts
Entre 06 a 10 pts
Entre 11 a 15 pts
Entre 16 a 20 pts
Entre 21 a 25 pts

Observe a pontuao do seu Perfil Empreendedor Superior e verifique se estas competncias


podem ser utilizadas em seus projetos como pontos fortes a serem mais bem explorados.
Observe tambm a pontuao de seu Perfil Empreendedor Inferior e esforce-se para desenvolv-los a fim de melhorar seu desempenho empreendedor.
Escolha trs Competncias Empreendedoras que devem ter uma ateno especial durante o
decorrer deste curso.
1_________________________________________________________________________
Descreva como poder utilizar ou desenvolver: _______________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

2_________________________________________________________________________
Descreva como poder utilizar ou desenvolver: _______________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

3_________________________________________________________________________
Descreva como poder utilizar ou desenvolver: _______________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

T08 . Manual do Aluno . 10 de 10 . Levantamento do Perfil Empreendedor

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Desenvolva suas Caractersticas


Empreendedoras Pessoais
O autoconhecimento o incio do caminho
do verdadeiro saber.
O aprendizado no ocorre com recebimento
passivo de contedos oferecidos de fora,
mas sim com a busca trabalhosa que cada
qual realiza dentro de si.
Scrates, 469-399 a.C

Leia as questes a seguir e pense sobre sua conduta no dia-a-dia.


Fixo metas claras e objetivos em curto prazo?
Escolho situaes com riscos moderados, bem calculados?
Trabalho para alcanar alta qualidade em longo prazo?
Busco alcanar alta qualidade em meu desempenho?
Preocupo-me em fazer melhor?
Aceito de modo satisfatrio a responsabilidade em resolver os problemas sugeridos?
Tenho confiana em minhas prprias capacidades de deciso e ao?
Sou independente e no fico esperando que outros decidam ou busquem recursos por mim?
Busco informaes para resolver os problemas?
Desenvolvo e utilizo planos racionais de trabalho para agir com mais eficincia?
Desanimo com o fracasso?
Analiso as razes do fracasso para aprender coisas novas e agir com mais eficincia?
Sou capaz de escolher novas estratgias para alcanar meus objetivos e para substituir
estratgias que no funcionaram?
Tenho realmente me esforado para atingir meus objetivos e realizar as tarefas necessrias?
Assumo responsabilidade pessoal nas tarefas?
Como reajo diante de um feedback recebido?
Faa sua auto-avaliao acerca das caractersticas tpicas do comportamento empreendedor.
interessante que voc constantemente se pergunte acerca de seu comportamento empreendedor na conduo do seu trabalho, da sua vida, do seu dia-a-dia em geral.
Utilize sua motivao interna para transformar alguma fraqueza, porventura identificada, em
fortaleza que impulsione para o xito.
Utilize o exerccio da auto-avaliao para resgatar o potencial empreendedor que h em voc!

T09 . Manual do Aluno . 01 de 01 . Desenvolva suas Caractersticas Empreendedoras Pessoais

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Estabelecimento de Objetivos
Os objetivos devem ser specific (especficos), measurable (mensurveis), achievable (viveis),
realistic (realistas) and time bound (definidos em funo do tempo), em uma palavra:

SMART
(Inteligente)

Exemplo de objetivos
Especfico

Ele claro e qualquer um pode entend-lo?

Mensurvel

A chegada, na hora certa, para aula na segunda-feira, pode ser verificada.

Alcanvel
Vivel

Tomando o nibus das 8h40, possvel chegar ao campus na


hora certa, porque um trajeto de 10 minutos. De acordo com a
tabela de horrios do ponto de nibus, h um nibus s 8h40.

Realista
Relevante

As condies para alcanar o objetivo so realistas:


O volume de trfego normal naquela hora;
As caractersticas tcnicas do nibus e as regras de trfego permitem fazer o trajeto em 10 minutos;
Ao longo do caminho no h obstculos (acidentes ou obras
pblicas).

Temporal definido
em funo do tempo

O objetivo alcanvel no tempo dado.

T10 . Manual do Aluno . 01 de 06 . Estabelecimento de Objetivos

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Alcance do Objetivo: exemplo de obstculos


Objetivo:

Chegar ao curso s 9h00.

Estratgia:

Tomar o nibus das 8h40 no terminal.

Obstculo (segunda-feira de manh): J so 8h20! O desgraado do relgio no tocou!


Motivao:

Se no me apressar, terei que pagar uma multa.

Prioridades:

Vou ter que sair sem tomar caf.

Obstculo:

E agora? Greve de nibus!

Alternativa:

Vou pegar um txi.

Informaes adicionais:

Todo mundo est tentando pegar um txi!

Recursos:

meu Deus! Esqueci o dinheiro em casa!

Motivao:

T, eu no vou conseguir chegar na hora.


O que que eu fao?

Conflito de Objetivos:

Eu posso ir cortar cabelo. Estou precisando.

Prioridades:

No! Custe o que custar, eu vou ao treinamento, mesmo


se tiver que ir andando!

T10 . Manual do Aluno . 02 de 06 . Estabelecimento de Objetivos

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45

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SMART

(Inteligente)

Especfico

o critrio que proporciona visualizao (em detalhes) do objetivo,


na medida em que um empreendedor pensa ou fala sobre o objetivo, ele consegue ver o resultado concretizado pormenorizadamente.

Mensurvel

Estabelece medidas, de qualquer tipo, dimenses, valores, nmeros que cerquem a meta.

Alcanvel Vivel

Critrio que assegura que a meta pode ser atingida.

Relevante Realista

Critrio que identifica o significado pessoal e o desafio que a meta


representa para quem a determinou.

Temporal Definido
em funo do tempo

Determina o prazo em que a meta deve ser atingida (uma data


com dia ms e ano).

Exerccio de estabelecimento de objetivos


Aps ter lido as definies relativas ao estabelecimento de objetivos, decida-se agora com
relao aos seus objetivos de curto, mdio e longo prazo!

A . O que eu quero atingir em ...


- um ano?

- cinco anos?

- dez anos?

Vamos comear com seu objetivo de curto prazo a ser alcanado em um ano:
Vire a pgina!

T10 . Manual do Aluno . 03 de 06 . Estabelecimento de Objetivos

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B. Objetivo de Curto Prazo (um ano)


Mencione-o aqui de novo (como na pg. 46):

1. Como este objetivo contribuir para voc conseguir o que quer da vida?

2. Como voc atingir seu objetivo?


Atividades

Recursos requeridos

Prazos

3. Como voc ir medir ou monitorar seu progresso?


Especifique padres de desempenho e critrios de medio!

4. Que problemas/obstculos voc antecipa?


Pessoais

Externos

T10 . Manual do Aluno . 04 de 06 . Estabelecimento de Objetivos

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47

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C. Objetivo de Mdio Prazo (cinco anos)


Mencione-o aqui de novo (como na pg. 46):

1. Como este objetivo contribuir para voc conseguir o que quer da vida?

2. Como voc atingir seu objetivo?


Atividades

Recursos requeridos

Prazos

3. Como voc ir medir ou monitorar seu progresso?


Especifique padres de desempenho e critrios de medio!

4. Que problemas/obstculos voc antecipa?


Pessoais

Externos

T10 . Manual do Aluno . 05 de 06 . Estabelecimento de Objetivos

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D. Objetivo de Longo Prazo (dez anos)


Mencione-o aqui de novo (como na pg. 46):

1. Como este objetivo contribuir para voc conseguir o que quer da vida?

2. Como voc atingir seu objetivo?


Atividades

Recursos requeridos

Prazos

3. Como voc ir medir ou monitorar seu progresso?


Especifique padres de desempenho e critrios de medio!

4. Que problemas/obstculos voc antecipa?


Pessoais

Externos

T10 . Manual do Aluno . 06 de 06 . Estabelecimento de Objetivos

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O empreendedorismo e a globalizao
sita de pessoas empreendedoras, capazes de
criar empresas privadas ou qualquer outro
tipo de organizao, para gerar bens e servios destinados a satisfazer as necessidades
de uma populao mundial crescente.

Todas as realizaes humanas constroemse pela ao empreendedora das pessoas


com capacidade de agir para tornarem reais
os seus sonhos. Para fazerem seus sonhos,
vises e projetos se transformarem em
realidade, estes empreendedores utilizam
a prpria capacidade de combinar recursos
produtivos capitais, matria-prima e trabalho para realizar obras, fabricar produtos
e prestar servios destinados a satisfazes
necessidades de pessoas.
Tal como nos tempos primitivos, quando
o homem das cavernas descobriu como
moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utenslios de cermica, a
ao empreendedora do homem possibilitou
intervir, transformar e dominar o meio ambiente, criando e inovando, avanando sempre na
busca de novos patamares de produo, de
melhores nveis de qualidade de vida.

Quem decide criar uma empresa, especialmente neste final de sculo XX, tem importncia vital para a nossa sociedade, pois so
grandes os desafios, como o aumento da
produo de alimentos, a construo de
habitaes, a fabricao de medicamentos, a
implantao de infra-estrutura de saneamento
e transportes, entre tantas outras prioridades.
Super-los requer a ao decisiva de empreendedores dispostos a capitanear empresas
industriais, comerciais e de servios.
Deste modo, o empreendedor estar agindo
dentro de um contexto internacional muito
diferente daquele vivido pelos empresrios pioneiros das primeiras dcadas deste
sculo. As mudanas no ambiente internacional estimulam cada vez mais a integrao econmica entre pases. A formao de
blocos econmicos amplia as fronteiras do
comrcio, criando zonas multipases de livre
mercado, reguladas por tarifas unificadas. A
constituio de megamercados com a Unio
Europia (UE), conjunto de 15 pases com
livre trnsito de produtos e pessoas, o North
American Free Trade Agreement (NAFTA),
composto por Estados Unidos, Mxico e
Canad, e o mercado comum do Cone Sul

Foi a manifestao e exerccio desta ao,


demonstrada pelos nossos antepassados,
que fez a humanidade perpetuar-se e, por
isso, renascer continuamente. A sociedade
moderna, cada vez mais urbanizada, neces-

T11 . Manual do Aluno . 01 de 02 . O Empreendedorismo e a Globalizao

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(MERCOSUL, formado por Argentina, Brasil,


Paraguai e Uruguai) representa, uma oportunidade de expanso do mercado regional para as novas empresas criadas. Merece
destaque, ainda, o megamercado formado
pelos Tigres Asiticos Japo, Coria do Sul,
Taiwan, Hong Kong e Cingapura recentemente ampliado para: Associao Econmica dos Pases do Pacfico, congregando 16
pases. Em abril de 1995 foi constitudo um
novo bloco, com sete pases, o Acordo para a
Cooperao Regional do Sul da sia.

Poder competir em um mercado supranacional leva os empreendedores a disputarem um contingente de consumidores sem
os entraves alfandegrios convencionais. Ao
mesmo tempo em que criam oportunidades,
os megamercados fazem com que a concorrncia interna de cada pas seja acirrada. H
ento, uma tendncia mundial para a abertura
do comrcio, mesmo interblocos. A busca do
livre mercado entre os povos vem tambm,
consolidando-se no cenrio mundial.

Os Grandes Blocos Econmicos

UE Unio Europia
NAFTA Acordo de Livre Comrcio dos Pases da Amrica do Norte
MERCOSUL Mercado Comum do Cone Sul
Associao Econmica dos Pases do Pacifico (Tigres Asiticos)
Acordo para a Cooperao Regional do Sul da sia

Neste contexto de economia globalizada os desafios agora, dos empreendedores j atuantes


e, de pessoas que esto pensando em comear seu empreendimento, sero de desenvolver a
capacidade de criar uma empresa verdadeiramente competitiva, Os produtos ou servios que
a empresa vier a oferecer, tero de ser produzidos dentro de padres de qualidade do mercado
mundial. Os preos dos produtos a serem cobrados dos clientes e os servios prestados tero
que ser iguais ou melhores do que aqueles oferecidos por empresas similares, atuantes em
outros pases.

Texto do Livro: Criando seu Prprio Negcio


Heitor Jos Pereira - SEBRAE

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T12 . Manual do Aluno . 01 de 05 . Microfiltro: Definies dos Parmetros Aplicados

(+)

(+)

(+)

*Fatores Crticos de Sucesso: escreva um texto.

(+)

Disponibilidade Disponibilidade Disponibilidade


de pessoal
de tecnologia/
de matriaqualificado
equipamento
prima

5 extremamente alto; 4 alto; 3 mdio; 2 regular; 1 fraco; 0 nulo;

Sistema de pontuao:

PROJETO
Produto ou servio

Demanda
solvente

Tabela de Microfiltro

(=)

TOTAL

(-)

Concorrentes

(=)

TOTAL
atualizado

Fatores crticos
de sucesso*

Microfiltro: Definies dos parmetros aplicados

52

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Demanda solvente
Se no h nenhuma garantia de um
mercado adequado, o negcio no faz
sentido. O mercado deve ser suficientemente grande para possibilitar que
o empreendedor capture uma fatia
substancial de mercado e, no processo, tenha lucros atrativos na transao,
aps deduzir o custo das vendas. A indicao de disponibilidade de mercado
inclui, entre outras coisas:
a) a demanda existente no servida
atualmente de maneira alguma;
b) a demanda existente no est sendo
atendida adequadamente pelos
fornecedores que esto no mercado;

Disponibilidade de pessoal
qualificado
A disponibilidade de pessoal qualificado pode ser avaliada pelos seguintes fatores:
a) as diferentes habilidades (conceituais, administrativas, tcnicas ou
manuais) necessrias para o projeto
esto disponveis;
b) o suprimento de habilidades relativamente estvel e fixo, de maneira
que no vai colocar o projeto em
risco no caso de mudanas sbitas ou no previstas no mercado
de trabalho, rotatividade fora do
comum, ou problemas inesperados;

c) a demanda existente atendida


atualmente atravs de importaes;

c) o custo do trabalho projetado de maneira suficientemente


estvel e previsvel.

d) o produto tem caractersticas significativas de originalidade ou caractersticas de venda nicas;

Disponibilidade de tecnologia/
equipamento

e) o suprimento de produtos/servios
semelhantes no confivel;
f) espera-se que a demanda pelo produto/servio aumente significativamente ou substancialmente no futuro;
g) o suprimento do produto feito
atualmente atravs de contrabando.

A disponibilidade de tecnologia
pode ser avaliada em termos dos
seguintes indicadores:
a) a tecnologia ou tecnologias a serem
usadas foram testadas e aprovadas;
b) esto disponveis tecnologias a
preos razoveis para produzir o
produto;
c) a tecnologia adequada ao nvel
de produo e de investimento, e
qualidade desejada ao produto;
d) o projeto no sofrer por uma obsolescncia de tecnologia que torne o
projeto invivel;
e) proximidade dos centros de venda
do maquinrio/ equipamentos
necessrios;
f ) disponibilidade sazonal do M/C
necessrio.

T12 . Manual do Aluno . 02 de 05 . Microfiltro: Definies dos Parmetros Aplicados

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Disponibilidade de matria-prima
A disponibilidade de matria-prima
indicada pelas seguintes consideraes:
a) as matrias-primas esto disponveis localmente em quantidade
adequada;
b) h confiana no fornecimento seja
de fonte local ou importada;
c) disponibilidade sazonal, perecimento, qualidade e variabilidade das
matrias-primas so consideradas
satisfatrias;
d) o preo da matria-prima razovel;
e) o aumento de preos das matriasprimas no futuro percebido como
razovel e previsvel.

Fator crtico de sucesso


Depois que os parmetros mencionados acima tiverem sido avaliados
e pontuados, o participante passa a
uma anlise mais refinada de excluso e incluso das variveis centrais
que afetam o sucesso ou o fracasso
da idia de projeto. Isso chamado de Fator Crtico de Sucesso (FCS).
FCS significa um determinado fator
particular do projeto identificado que
muito importante para o sucesso
daquele projeto especfico. Se esse
fator determinado estiver faltando, for
inadequado ou no tiver sido levado
propriamente em considerao, pode
indicar que o projeto pode no ser
vivel em sua execuo.

Concorrentes
(ATENO! Deduza a pontuao
do total!)
Quanto mais concorrentes oferecerem o mesmo tipo de produto ou
servio, menor a probabilidade de
sobrevivncia do empreendedor que
planeja entrar no ramo de negcio
respectivo. por isso que a pontuao
obtida (5 para muitos concorrentes,
0 para nenhum) deve ser subtrada
do total obtido at ento. Com base
nisso, os participantes podem calcular
seu total atualizado.

O FCS de um projeto pode ser qualquer um dos parmetros acima. Entretanto, deve ser mais refinado ou caracterizado. Por exemplo, no somente as
matrias-primas, mas a disponibilidade
sazonal das mesmas, seu perecimento,
a falta de padronizao das matriasprimas, a imprevisibilidade do fornecimento (talvez devida a restries de
importao, problemas de infra-estrutura, condies climticas, etc.). Em
outras circunstncias, manuteno da
paz, a boa manuteno da qualidade da
gua do alto-mar (lago) ou a disponibilidade de petrleo (diesel) durante o ano
podem ser decisivos para o sucesso de
projetos de turismo. Se for nulo, o projeto est fadado a morrer brevemente.

T12 . Manual do Aluno . 03 de 05 . Microfiltro: Definies dos Parmetros Aplicados

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Outros parmetros sugeridos para o microfiltro


Selecione entre os parmetros mencionados abaixo, de acordo com seu conhecimento pessoal sobre o ambiente econmico respectivo no qual a maioria dos participantes estar tentando
estabelecer (ou expandir/diversificar) seus negcios.

Adequao Estratgica
A adequao estratgica dos projetos
sob considerao indicada pelos
seguintes critrios:
a) o projeto proposto se adequa bem
competncia e experincia do empreendedor ou de sua equipe principal;
b) o projeto proposto se adequa bem
linha de produo, tecnologia, rede
de distribuio, sistema de produo,
instalaes e recursos j pertencentes
ao empreendedor ou empresa;
c) o projeto complementa e fortalece
a organizao atual, a viabilidade ou
o crescimento da empresa, atravs
de uma sinergia positiva.

Facilidade de Implementao
A facilidade de implementao pode
ser medida pelos seguintes critrios:
a) o projeto pode ser implementado dentro de um perodo curto de
gestao ou perodo preparatrio
razovel (p. ex., 3 meses a um ano);
b) o projeto pode comear a ser
operado dentro de um ano depois
de completado o treinamento;
c) quaisquer dificuldades no previstas
podem ser controladas pelo empreendedor ou pela administrao.

Exposio ao Risco
O projeto considerado excelente se
for considerado menos arriscado, ou
se os riscos forem mnimos ao mesmo
tempo em que os lucros projetados
forem mais ou menos garantidos. O
grau de risco tambm pode ser avaliado em termos dos seguintes fatores:
a) o produto ou servio pode ser
copiado ou imitado prontamente,
se outras pessoas acharem que o
projeto muito lucrativo;
b) os concorrentes que tm mais
recursos e experincia podem efetivamente contra-atacar ao se sentirem ameaados pelo projeto;
c) as mudanas no estilo de vida, hbitos de compra, padres de consumo
e gasto dos clientes e consumidores
etc., podem ocorrer a qualquer hora,
antes que o projeto possa atender
ao mercado;
d) o projeto pode sofrer fatores imprevistos, como: condies climticas,
disponibilidade de matrias-primas,
obsolescncia
de
tecnologia,
mudanas nas polticas do governo,
prioridades ou programas;
e) dependncia do projeto com relao a insumos importados, sejam
matrias-primas, tecnologias, habilidades ou outros recursos.

T12 . Manual do Aluno . 04 de 05 . Microfiltro: Definies dos Parmetros Aplicados

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55

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Investimento
Neste ponto do treinamento, os
participantes j esto cientes de seus
recursos financeiros (capital prprio) e
podem ter uma idia geral dos custos
de projeto envolvidos. Este critrio
pode ser avaliado em termos de que o
investimento necessrio pode ou no
ser bancado pelo prprio empreendedor, ou com ajuda financeira externa:
5 totalmente autofinanciado;
4 financiamento externo de aproximadamente 25%;
3 financiamento externo de aproximadamente 50%;
2- financiamento externo de aproximadamente 75%;
1 - financiamento externo de aproximadamente 90%;
0 financiado completamente por
recursos externos.

Apoio governamental
A prioridade do governo indicada
pelas seguintes consideraes:
a) o projeto includo na lista de
prioridades de promoo ou investimento do governo;
b) o projeto recebe incentivos
governamentais, sejam fiscais (p.
ex., iseno ou reduo de imposto, proteo tarifria, privilgios
de importao, etc.), monetrios
(prioridade de financiamento, juros
reduzidos) ou outros tipos de apoio
(p. ex., marketing, apoio tcnico ou
servios de consultoria);
c) o projeto se enquadra nas prioridades governamentais de substituies de importaes, promoo de exportaes, gerao de
empregos, programas de industrializao rural, desenvolvimento/
transferncia de tecnologia, etc.

Custo/benefcio
Este fator , praticamente, a soma de
todos os outros critrios, e d uma
impresso geral com relao quo
desejvel e vivel o projeto. As vrias
consideraes a serem feitas ao se
avaliar esse fator incluem:
a) os benefcios do projeto em termos
de lucratividade, risco, necessidade
de investimento, disponibilidade de
insumos, etc. valem todos os esforos
a serem despendidos em conceituar,
organizar e implementar o projeto;

b) o projeto oferece benefcios suficientes (tangveis e visveis) comunidade seja atravs da gerao
de empregos, ligao com outras
indstrias ou atividades econmicas; disponibilidade de produtos e
servios necessrios, etc.
c) o projeto economicamente vivel
por seus prprios mritos, e no
atravs de intervenes artificiais
do governo.

T12 . Manual do Aluno . 05 de 05 . Microfiltro: Definies dos Parmetros Aplicados

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Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo


Estudo de viabilidade
As perguntas seguintes tero que ser respondidas durante a apresentao dos resultados
do estudo de viabilidade e da pesquisa de campo FOFA. Em geral, voc deve aprofundar seu
conhecimento com relao a projetos individuais escolhidos at esta altura, no que diz respeito
aos diferentes componentes da anlise FOFA. Alm disso, outras informaes so necessrias
para se decidir definitivamente qual projeto especfico ser o centro de suas atividades individuais durante as prximas semanas.
5. Situao da Oferta e Demanda
1. Nome do negcio
Razo para a escolha do nome;

6. Estratgias de marketing dos concorrentes

Nomes do(s) proprietrio(s);


Qualificao do(s) proprietrio(s);
Bio-dados do(s) proprietrio(s);
Lista detalhada de pontos fortes e fracos
do projeto proposto.

7. Prioridades governamentais detalhadas


(consulte a Microfiltro, mas, dessa vez, baseie
sua opinio em fatos!).
8. Oportunidades e Ameaas

2. Produto/nome do produto
Desenho, foto, amostra, ou produto
semelhante de um concorrente, devem
ser trazidos para apresentao.

9. Maiores consumidores do produto


(pblico-alvo)
10. Fatores Crticos de Sucesso identificados

3. Localizao do escritrio e da fbrica


Necessidades de espao (aproximadas);
Tamanho da fbrica;
Razes da escolha.
4. Aspectos Tcnicos
Mquinas e equipamentos necessrios
(tipo, custo, capacidade, energia necessria, situao do fornecimento, etc).
Processo de produo.

T13 . Manual do Aluno . 01 de 05 . Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo

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57

14/11/2006 19:50:35

Orientaes para conduo do trabalho de campo


Os objetivos da conduo do trabalho de campo so:
1. Validar suas suposies, nas quais uma deciso e um curso de ao sero baseados;
2. Validar os critrios estabelecidos pelo grupo ou indivduo, e nos quais uma deciso foi baseada;
3. Coletar e analisar dados, bem como levantar concluses para chegar a uma deciso;
4. Gerar dados para embasar uma deciso.

A. Planejamento do trabalho de campo

b) QUEM Quem far?

Antes de conduzir a tarefa do trabalho de campo,


importante que voc formule um plano do
trabalho de campo. Esse planejamento deve
incluir respostas s seguintes perguntas:

Uma vez que as atividades tenham sido


identificadas, e levantada uma lista de prioridades, o prximo passo determinar quem
far o qu. Nunca ache que voc est sozinho neste exerccio. Pea ajuda a seus familiares, parentes, amigos e consultores.

a) O QUE O que deve ser feito?


Devido a restries de tempo, voc deve
otimizar seu tempo determinando uma lista
de prioridades para as tarefas ou atividades a
serem realizadas. Isso pode ser feito classificando-se as atividades em:
(1) urgentes tm que ser feitas obrigatoriamente
(2) importantes devem ser feitas
(3) triviais seria bom que fossem feitas
Para propsito de planejamento, os assuntos
urgentes devem ser tratados primeiro, seguidos pelos assuntos importantes, e ento pelos
triviais se voc ainda tiver tempo sobrando.

importante que as tarefas a serem realizadas sejam compatveis com as habilidades,


conhecimento, competncia e experincia
daqueles que realizaro a tarefa. Por exemplo, voc pode no ser bom em pesquisa
e, portanto, atribuir a um amigo a tarefa de
coletar dados em uma agncia governamental ou em organizaes privadas. Outro
amigo pode ser bom em entrevistar e pode
ficar com a tarefa de entrevistar informantes centrais, como: clientes, fornecedores,
produtores, varejistas, atacadistas e formadores de opinio.

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c) QUANDO Quando ser feito?


A administrao do tempo fundamental.
Quando quase no h tempo para nada,
um bom planejamento deve levar em considerao a situao que afeta a conduta do
trabalho de campo. A situao inclui, entre
outras coisas, a disponibilidade de tempo
para trabalho de campo, tempo para anlise
de dados, debates e formulao de relatrios, fontes de informao, transportes, hora
do dia, dia da semana, distncia e nmero de
pessoas a serem entrevistadas, compromissos a serem marcados de antemo, necessidade de carta de apresentao, local de
encontro etc.
O trabalho de campo uma ocasio excelente para se praticar qualidades como a
busca de informaes e de oportunidades, a
persistncia, o estabelecimento de uma rede
de contatos (networking), o planejamento sistemtico e controle, a confiana em si
mesmo etc.
Como conselho, importante ter um planejamento de hora a hora. Da mesma forma,
voc deveria decidir como monitorar seu
prprio progresso.

B. Dados a serem coletados no primeiro trabalho de campo


Voc passou pelo processo de gerar idias
de projetos, selecion-las atravs de mecanismos de macro e micro-filtragem, e mais
ou menos j se decidiu entre duas ou trs
idias de projetos. Agora voc quer validar
seus critrios, ou confirmar suas suposies
para que se possa chegar a uma deciso
correspondente, ou seja, uma combinao
de seu balancete individual/pessoal (PBS)
com a FOFA (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas) dos projetos que voc
tem em mente. O objetivo final tomar uma
deciso quanto a:

Manter ou no seu projeto original


Modificar seu projeto original
Mudar para um novo projeto
Antes que se tome essa deciso, dados bsicos tm que estar disponveis. Para o primeiro
trabalho de campo, no se espera que voc
prepare um estudo de viabilidade, mas que
tenha respostas a indicadores da viabilidade do
projeto. Tais indicadores incluem os seguintes:
a) Viabilidade Mercadolgica
Produto
Mercado Alvo
Tamanho do Mercado Alvo
Situao de Oferta e Demanda
Concorrncia
Prticas de Marketing
b) Viabilidade Tcnica
Tecnologia
Fonte de Tecnologia
Matrias-primas
Infra-estrutura e Instalaes
Localizao
Habilidades
Custo
c) Viabilidade Administrativa e Organizacional
Habilidades, competncias, capacidades, valores e motivaes dos principais
funcionrios, da administrao, frente aos
requisitos do projeto.
Personalidade jurdica adequada e organizao.
d) Viabilidade Financeira
Custo do Projeto
Fontes de Financiamento
Lucratividade

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C. Formulrio de dados de viabilidade


Nos espaos dados abaixo, liste todas as
informaes necessrias e suas fontes para
cada elemento-chave da idia de negcio
proposta por voc.

1. Marketing
Informaes
necessrias

Possveis fontes

Prazos

Informaes
necessrias

Possveis fontes

Prazos

Demanda do Produto
Mercado alvo ou
Compradores
Concorrentes /
Outros fornecedores
Prticas do mercado /
do setor
Preo

2. Tcnica

Tecnologia de Produto /
processo
Matrias-primas
Equipamento
Mo-de-obra
especializada
Instalaes
Custo de Produo

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3. Organizao e Administrao
Informaes
necessrias

Possveis fontes

Prazos

Informaes
necessrias

Possveis fontes

Prazos

Forma de Organizao
Licenas/Autorizaes
necessrias
Regulamentos Governamentais, Polticas e
Prioridades.

4. Financeiro

Custo do Projeto
Lucratividade
Custo

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Modelo da Anlise FOFA

Fatores Positivos
a serem maximizados
PONTOS FORTES

Fatores Negativos
a serem eliminados
PONTOS FRACOS

Enumere pontos fortes e fracos relacionados sua idia de projeto especfica,


que podem ser controlados pelo empreendedor, como:
Fatores tcnicos, financeiros, promocionais, formao
de rede de contatos, conhecimento, competncias, etc.

Enumere as oportunidades e ameaas relacionadas sua idia de projeto especfica,


que estejam fora do controle do empresrio, como:
Fatores sociolgicos, polticos, demogrficos, econmicos, fatores especficos de comrcio, etc.

OPORTUNIDADES
a serem aproveitadas

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AMEAAS
a serem evitadas

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Anlise FOFA Individual


Fatores Positivos
Fatores Negativos
podem ser controlados pelo empresrio
a serem maximizados
a serem eliminados
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES
a serem aproveitadas

AMEAAS
a serem evitadas
fora do controle do empresrio

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Componentes da Anlise FOFA


Pontos fortes
Os pontos fortes esto ao alcance do controle do empresrio, no presente!
Os pontos fortes devem ser maximizados e controlados para neutralizar os pontos fracos.
Experincia tcnica
Inovaes de um produto
Boa rede de contatos com clientes
Embalagem
Experincia administrativa
Tecnologia superior
Sistema de distribuio
Caractersticas (utilidade, durabilidade etc)
Preo comparativamente baixo

Pontos fracos
Os pontos fracos esto ao alcance do controle do empresrio, no presente.
Eles so falta de..., ... ausente, ou outras fraquezas. Na medida do possvel, os pontos
fracos devem ser eliminados!
Falta de controle da matria-prima
Falta de experincia de promoo
Vida til do produto limitada
Obsolescncia tecnolgica
Design do produto fraco
Gerentes / Proprietrios inexperientes;
Fraco esforo de venda
Falta de capital de giro
Preo comparativamente alto
Baixos nveis de estoque em tempos de pico de vendas
Falta de experincia tcnica por parte do proprietrio

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Oportunidades
As oportunidades so fatores positivos ou favorveis do ambiente, dos quais o empresrio
deveria aproveitar, ou que tornam sua idia de projeto potencialmente vivel. Esto, no
entanto, na maior parte, fora do controle do empresrio. So diferentes dos pontos fortes no
sentido de que os pontos fortes so fatores positivos internos ao negcio.
Concorrentes fracos e em pequeno n
Inexistncia dos produtos no mercado
Renda do pblico-alvo em ascenso
Escassez do produto no local
Demanda ascendente
Poltica governamental favorvel
Produtos similares dando lucro
Programas governamentais favorveis
Assistncia tcnica disponvel
Juros baixos sobre emprstimos
Acesso matria-prima barata
Oportunidades adequadas de treinamento

Ameaas
As ameaas so fatores negativos ou desfavorveis do ambiente externo e normalmente
fora do controle do empresrio. Elas afetam o negcio adversamente, se no so eliminadas
ou superadas.
As ameaas diferem dos pontos fracos na medida em que esto fora do controle do empresrio. Ambos tm impactos negativos no negcio. O propsito da anlise das ameaas
procurar meios de se proteger delas, ou seja, tentar evit-las ou diminuir seu impacto negativo, atravs de aes que restabeleam o equilbrio do negcio.
Aumento nos custos da matria-prima
Concorrncia em excesso
Burocracia governamental

Mo-de-obra difcil de lidar


Falta de matrias-primas
Pirataria de trabalho especializado
Desastres naturais
Energia insuficiente
Suborno e corrupo
Infra-estrutura deficiente
Alteraes em regulamentos governamentais
Contrabando

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Abrangncia
Em termos gerais, voc deve cobrir os seguintes aspectos ao fazer uma anlise FOFA para sua
idia de projeto:
Aspectos Financeiros

Mercado

Capital dos scios

Perfil do mercado alvo

Fluxo de caixa

Estratgia de marketing dos concorrentes

Acesso a recursos adicionais

Participao de mercado

Necessidade de investimento

Caractersticas/qualidade do produto

Lucratividade

Mercado em expanso/ contrao/ estagnado

Risco

Nicho de mercado para produto novo/


j existente

Capacidades administrativas, de superviso e de operao.


Competncia

administrativa
Idade/experincia

Disponibilidade

de habilidades
Know-how

tecnolgico

Situaes de demanda/ oferta (passado,


presente, futuro).
Fornecimento de Matrias-primas
As fontes so adequadas em termos de
quantidade, qualidade e preo?


Contatos administrativos/rede de contatos

Esto sendo disponibilizados novos materiais que possam ser teis para a empresa?


Habilidades de venda do proprietrio/equipe

Eles continuaro sendo adequados?

Administrao

de Pessoal
Processo de Produo
Informaes Administrativas

O produto vai ser produzido em massa?

As informaes necessrias esto disponveis?

Sua produo envolve muita mo de obra?

Esto disponveis em tempo para ajudar na


tomada de decises e de aes corretivas?

produzido sob pedido ou a operao


contnua?

Ambiente Social

Est baseada em tecnologia de produto


ou de processo?

Como a pequena empresa est se ajustando aos mercados?


As pessoas esto aceitando o produto?
H preconceitos, preferncia ou rejeio
pelo produto?
Recursos Fsicos
Prdios
Fbrica & maquinrio
Tecnologia/ parques incubadores
Estrutura de transportes
Localizao
Infra-estrutura & instalaes
Distritos industriais
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SEBRAE-SP
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo

Conselho Deliberativo do Sebrae-SP


Presidente Paulo Skaf
ACSP - Associao Comercial de So Paulo
ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
Banco Nossa Caixa S.A.
FAESP - Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FIESP - Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FECOMRCIO - Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
ParqTec - Fundao Parque Alta Tecnologia de So Carlos
IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia, Desenvolvimento Econmico e Turismo
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SINDIBANCOS - Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo
CEF - Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal
BB - Superintendncia Estadual do Banco do Brasil

Diretor Superintendente
Jos Luiz Ricca
Diretores Operacionais
Carlos Eduardo Uchoa Fagundes
Carlos Roberto Pinto Monteiro
Gerentes Executivos
Alessandro Paes dos Reis
Regina Maria Borges Bartolomei
Waldir Catanzaro
Academia do Empreendedor
Maria Cristina Alves
Orientao Empresarial
Antonio Carlos de Matos

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Equipe Tcnica
Alecsandro Arajo de Souza
Antonio Celso Quagliato
Daniel Garcia Corra
Marco Aurlio Bed
Renato Fonseca de Andrade
Auxlio Tcnico
Emerson Francisco de Sousa
Consultoria de Contedo
Mauro Pedro Lopes
Marcos Pedro Lopes
Projeto Grfico, diagramao e
reviso ortogrfica
Kamaleo Digital
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