TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

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NDICE
1. PERSONAS, EQUIPOS, ORGANIZACIONES
1.1 Fundamentos del trabajo colaborativo.
1.2 El ancestral instinto gregario.
1.3 El individuo: aspiraciones y metas personales

2. EL MOTOR DEL INDIVIDUO

2.1 Contexto terico de la motivacin.
2.2 Necesidades y motivaciones humanas en el trabajo.
2.3 La importancia de la motivacin.

3. MODELO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

3.1 El modelo.
3.2 Declaracin de la Misin.
3.3 Asociacin.

4. LOS MEJORES COLABORADORES

4.1 Integracin.
4.2 Cohesin.

5. PREPARANDO EL EQUIPO
5.1 Mecnica de funcionamiento.
5.2 Operacin del equipo.
5.3 Mejora de desempeo.

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6. EL ROL DEL LDER
6.1 Liderazgo en el equipo.
6.2 Delegar facultando.
6.3 Coaching.

7. CONFLICTOS
7.1 Conflicto y soluciones.
7.2 Mediacin y arbitraje.
7.3 Prevencin de conflictos.

8. INTELIGENCIA COLECTIVA
8.1 Equipos inteligentes,

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CAPITULO 1. Personas, Equipos, Organizaciones
1.1 Fundamentos del trabajo colaborativo
En la actualidad muchas organizaciones se esfuerzan en ser ms competitivas ya que las exigencias del
mercado y la sociedad son cada vez mayores. Algunas trabajan arduamente implantando programas de calidad,
otras se preocupan por obtener certificaciones en Normas ISO y no faltan las que se esmeran en la calidad en
el servicio como parte de su estrategia para atraer ms clientes y atender mejor a sus usuarios.
Anteriormente las condiciones de la sociedad, los mercados y los sectores productivos aceptaban casi cualquier
nivel de desempeo, los resultados se daban por medio de conjuntos de personas que desarrollaban ciertas
funciones con responsabilidades limitadas y supervisadas por una autoridad.
Bajo este esquema y con tales condiciones, los resultados que se obtenan eran aceptables, pero en el
momento actual, la urgencia es por obtener productos y servicios de extrema calidad, capaces de enfrentar y
sobresalir en un medio sealado por una feroz competencia.
Y para obtenerlos, es indispensable pasar de las labores realizadas por un conjunto de personas, a los
resultados obtenidos por equipos de trabajo, altamente comprometidos con su desempeo, con su organizacin
y con la firme conviccin de generar resultados de calidad y en el tiempo requerido.
Reunir un conjunto de personas y ponerlas juntas a realizar una tarea, es sencillo y simple si se dispone de
autoridad para dar rdenes e instrucciones, pero el resultado a obtener siempre es igual de sencillo y simple.
Integrar un equipo de trabajo, alinear sus competencias para obtener fortaleza sinrgica y orientarlo al logro de
resultados extraordinarios; es funcin propia de un lder capaz de dirigir, inspirar, transformar y enriquecer a
sus colaboradores.

1.2 El ancestral instinto gregario

El ser humano es un ser gregario. Desde el inicio de su historia, el hombre ha necesitado reunirse con sus
congneres para lograr sus objetivos. As se crearon las civilizaciones y as vive hoy en da el ser humano.
Esto significa que, por su propia naturaleza, el ser humano tiene la capacidad de asociar su esfuerzo y su
talento. Dependiendo de la interaccin de los participantes, esta unin puede tener varios niveles de efecto:

Efecto Social: Es el nivel ms elemental, cuando slo se obedece al instinto gregario normal en toda

persona, y como consecuencia permite obtener satisfactores elementales. Es la interaccin cotidiana y

muchas veces impensada con la gente que forma parte del entorno. El nivel de organizacin entre las
personas es mnimo y surge de manera espontnea. La definicin de objetivos comunes es difusa,
predominan los intereses personales.
Efecto Aditivo: La interaccin obedece a una resolucin superior (las rdenes de un jefe), o al
descubrimiento de intereses comunes. Los participantes aportan sus conocimientos y habilidades para
lograr un objetivo, que suele estar fragmentado con base en los intereses personales. El resultado es la
suma de las aportaciones que cada persona hace, y cada quin suele retirarse al obtener su porcin de
logro.

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Efecto Factorial: Puede darse por resolucin superior o por descubrimiento de intereses comunes, en

ambos casos, los participantes aceptan un objetivo de inters comn y aportan sus conocimientos y
habilidades, con la actitud de formar un acervo colectivo. El resultado es ms grande que la suma de
las aportaciones individuales, por efecto de haberse complementado y enriquecido. Hay una sensacin
de logro que mantiene a las personas unidas an despus de alcanzado el objetivo.

1.3 El individuo: aspiraciones y metas personales

Todo equipo de trabajo tiene su inicio y su fin en el individuo.

Inicio, porque las personas forman los equipos, y son los responsables de todo lo que el equipo pueda
obtener.
Fin, porque son los integrantes quienes deciden, con sus actos y actitudes, el lmite al que puede llegar
el equipo.
El nivel de desempeo de una persona en una organizacin obedece a la interaccin de muchas variables, pero
de manera general existe un denominador comn: la consecucin de los elementos para lograr un estado
razonable de bienestar.
La satisfaccin con la vida es el componente ms importante del bienestar. Este concepto puede entenderse
como la valoracin que cada persona hace de su vida en general a partir de aspectos parciales de sta (familia,
salud, estudios, trabajo, amigos, aficiones, etc.), y de los logros que obtiene para cada uno de ellos.
El estado ideal de bienestar sera llevar todos los aspectos de la vida, al nivel idneo de satisfaccin.
Para lograr el bienestar, lo ms comn es establecer planes y metas personales, en ocasiones de manera
sistemtica y consciente, y en otras de forma intuitiva. Y tanto el proceso de logro, como el alcance (o no
alcance) de estas metas, afectan severamente el estado de bienestar.
Siendo miembro de una sociedad, los diversos incidentes que afronta el ser humano en la persecucin de sus
metas personales, se ven frecuentemente influenciados por cuestiones relacionados con terceras personas,
algunas veces ajenas y otras bastante cercanas.
La agrupacin en equipos de trabajo, en especial cuando se orienta a lograr grandes objetivos sociales u
organizacionales; hace confluir las metas y aspiraciones de sus integrantes, de tal manera que se establece una
dependencia mutua, en dnde cada quin es responsable tanto de lograr sus propios satisfactores, como de
coadyuvar decisivamente a que los dems consigan los suyos.
En estas condiciones, el equipo de trabajo urge disponer de las tcnicas para llevar el efecto de su
agrupamiento al nivel factorial, superando el social y el aditivo, propios del desempeo individualista y los
conjuntos de personas:

Efecto social. Los integrantes se ocupan ms de cuestiones de sociabilizacin que del desempeo

Efecto aditivo. Cuando los miembros del equipo se aplican a identificarse y complementarse entre s, las

efectivo. Los resultados en el plan social suelen ser grandes, en productividad, mnimos.

interacciones se vuelven ms sustanciosas, los objetivos y resultados pueden ser ms ambiciosos; y los
satisfactores personales pueden llegar a crecer en calidad y cantidad.
Efecto factorial. Bajo la conduccin de un lder, el equipo sinergiza su capacidad y puede aspirar a
objetivos y resultados extraordinarios. Los satisfactores personales tienen la posibilidad de alcanzar sus
mejores niveles.

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CAPTULO 2. El Motor Del Individuo
2.1 Contexto terico de la motivacin
Motivacin: Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una
combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que
vigor se acta y en que direccin se encauza la energa.
La motivacin es la diferencia entre personas que trabajan de manera aptica e indiferente y los colaboradores
comprometidos con su organizacin, siempre dispuestos al esfuerzo extra para mejorar su rendimiento. La
motivacin afecta de manera directa el comportamiento de las personas, su desempeo en la realizacin de
tareas y en los resultados que generan finalmente.
La motivacin est presente en cualquier mbito del ser humano, como un mecanismo que le impulsa a actuar
para alcanzar metas y objetivos. En el campo laboral, tiene estrecha relacin con la satisfaccin de
necesidades, en el entendido que la gente intercambia su fuerza de trabajo por el dinero que le permite adquirir
bienes y pagar servicios que constituyen satisfactores para sus requerimientos personales, familiares y sociales.
Abraham Maslow categoriza las necesidades en un modelo de cinco niveles:

De Autorealizacin

NECESIDADES

De Estimacin

Sociales

De Seguridad

Fisiolgicas.

Desarrollo mximo del potencial individual, es un estado de

trascendencia
Considera recibir reconocimiento de los dems, ganar
prestigio, inspirar confianza y respeto, tener xito
Sentir amistad y afecto. Pertenencia a grupos de intereses
afines.
Conservacin frente a situaciones adversas, incluyen el
deseo de seguridad y estabilidad.
Permiten la subsistencia, involucran: alimentacin, vivienda,
vestuario, etc.

La motivacin en el seno de las organizaciones, procura brindar a las personas los medios para satisfacer sus
necesidades. La motivacin ms bsica, el pago por el trabajo, satisface prioritariamente los niveles inferiores.
Una necesidad puede estar en alguno de tres estados:
Satisfecha. Cuando la necesidad es compensada por el efecto de un satisfactor. Siempre existe la
probabilidad del surgimiento de una nueva necesidad complementaria a la primera.
Compensada. Si el objeto de la necesidad es transferido a un objeto diferente del satisfactor
originalmente deseado. La necesidad se satisface si la apreciacin del satisfactor alternativo es superior
al original, en caso contrario, la necesidad se convierte en frustrada.

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Frustrada. Cuando no existen satisfactores suficientes, o los que se logran no cumplen con las
expectativas.
Cuando las necesidades quedan en el estado de frustracin, brota tensin en la persona que busca un medio
indirecto de salida, ya sea por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia,
etc.), o por la va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas y digestivas, etc.).
2.2 Necesidades y Motivaciones Humanas en el trabajo

Los enfoques contemporneos acerca de la actuacin de las personas en los centros laborales reconocen la
importancia de crear y mantener vigentes estmulos que inciten al individuo a brindar su mejor esfuerzo.
La auto motivacin es la capacidad de percibir e interiorizar dichos estmulos, y convertirlos en factores que
contribuyen a incrementar la capacidad de desempeo, en tanto mejoran la dedicacin y el compromiso.
Por lo tanto, la auto motivacin, si bien es un proceso interno y propio de cada persona, tiene relacin directa
con los estmulos que inciden en las actividades laborales.
Existe una gran diversidad de estmulos. De manera general pueden mencionarse:
Medio ambiente. El entorno fsico y social que rodea a la persona determina situaciones como el
estado de nimo. Estar cmodo y a gusto con las condiciones que le rodean, son factores del buen
desempeo de un colaborador.
Seguridad. La concentracin es un elemento indispensable para un alto rendimiento, y que se puede
mejorar sustancialmente eliminando sentimientos como la incertidumbre, la desconfianza y el recelo.
Estabilidad. Otro factor que facilita la concentracin, y que puede obtenerse mediante una
comunicacin franca y honesta, que le permita al colaborador identificar objetivamente su posicin e
importancia en la organizacin.
Reconocimiento. Un factor fundamental para la automotivacin, es cuando el colaborador percibe que
la organizacin demuestra que tiene inters por sus logros y aprecio por su persona.
Satisfactores bsicos. La satisfaccin de necesidades bsicas, personales y familiares; a travs de
una remuneracin justa, representa el estmulo principal de todo individuo.
La percepcin y estimacin de los estmulos depende de la personalidad de cada individuo, algunas personas
dan ms peso a los Satisfactores bsicos y menosprecian el Reconocimiento, en tanto que otros son inmunes al
Medio ambiente pero valoran considerablemente la Seguridad y la Estabilidad.
No trates de estandarizar los niveles de importancia de los estmulos para todo un equipo de trabajo. Cada
persona tiene su propia escala de valores y les asigna su propio orden de importancia.

2.3 La importancia de la motivacin

Un equipo de trabajo constituye la unin del esfuerzo, talento y compromiso de varias personas, con diversas
personalidades e intereses particulares.

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La gran labor del Lder es amalgamar los conocimientos y habilidades de sus colaboradores y construir las
grandes competencias colectivas que conforman la fuerza de su equipo. Para conseguirlo, cuenta con dos
importantes apoyos:
La Inspiracin
Crear la visin de un futuro por el que vale la pena esforzarse.
Contagiar la pasin y el entusiasmo por lograr resultados.
La Motivacin
Identificar los estmulos sobresalientes de cada persona.
Inducir a buscarlos, a travs del rendimiento excepcional.

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CAPTULO. 3. Equipos De Alto Rendimiento
3.1 El Modelo
El Modelo CENCADE de Equipos de Alto Rendimiento, contempla las etapas necesarias para convertir un
conjunto de personas en un equipo de eficiencia asegurada, a travs de la aplicacin de seis tcticas.

El Modelo tiene la cualidad de ser multidireccional e iterativo, lo cual significa que si bien el desarrollo es lineal,
puede repetir ciertos procesos o inclusive retomar actividades anteriores, para fortalecerlas o inclusive
replantearlas.
Lo valioso del modelo es que estas repeticiones siempre se soportan en la observancia de la Misin del Equipo,
lo cual evita que el proceso en general se disperse.

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3.2 Declaracin de la Misin
Cualquier equipo de trabajo que aspire a obtener un alto rendimiento debe tener una Misin que le d sentido a
su existencia.

Un conjunto de personas pueden trabajar juntas por un breve periodo de tiempo simplemente para
obtener un resultado.
Un equipo de trabajo tiene una razn de ser, una justificacin para existir dentro de la organizacin,
con base en la consecucin de algo que aporte valor a la misma.

Un requisito clave que debe tener un equipo es que todos los miembros compartan el mismo propsito; una
misin es considerada como la declaracin del propsito o razn de ser de la organizacin, de un rea o de un
equipo de trabajo.
El propsito responde a las preguntas

Por qu existimos?
Cul es nuestra razn de ser?

Todos los seres humanos anhelamos un sentido de propsito para pensar que somos importantes, si no existe
ese propsito entonces carece de sentido todo lo que hagamos.
Misin y Objetivos
Para llevar a cabo la Misin, se plantean los Objetivos, que representan las manifestaciones de cmo un equipo
de trabajo, cumple con su Misin.
Misin

Objetivos

Es un propsito general continuo, no tiene fin

declarado en cuanto a que mantiene vivo al
equipo.

Es un resultado especfico, susceptible de ser

medido.

Si la Misin finaliza, el equipo no tiene razn

de existir

Tiene un principio y un final.

Siempre alineado con la Misin.
Puede haber tantos como sea pertinente.

Generar valor constantemente para la

organizacin.

Genera los resultados que conforman el valor

que el equipo representa para la organizacin.

Vivir la Misin crea sentido de realizacin para

los integrantes del equipo.

Su consecucin crea sentido de xito entre

los integrantes del equipo.

Una condicin fundamental para la Misin de un equipo de trabajo, es que debe estar alineada con la Misin de
la Organizacin, y debe contribuir poderosamente al alcance de los objetivos institucionales.
La Declaracin de la Misin es una actividad colaborativa, aunque debe partir de un principio proporcionado por
la misma organizacin, que define sus necesidades y los recursos disponibles.
El proceso para formular esta Declaracin consiste en siete pasos.

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1. Inicio. La organizacin, a travs de sus autoridades, expresa la necesidad de conformar un equipo de
trabajo, las expectativas de su desempeo y asigna los recursos disponibles.
2. Participantes: Directivos de la organizacin
3. Anlisis de las necesidades de la organizacin que debe resolver el equipo de trabajo.
4. Participantes: el Lder del equipo y sus colaboradores.

5. Anlisis de factores del entorno que afectan de manera positiva o negativa, las posibilidades de
satisfaccin de las necesidades anteriores.

Participantes: el Lder del equipo y sus colaboradores

1. Definicin de la Misin del Equipo de trabajo atendiendo a los siguientes cuestionamientos:
Para qu existe el equipo, en el seno de la organizacin?
Qu hace el equipo, que ninguna otra entidad de la organizacin puede hacer?
Qu necesidades de la organizacin satisface?

Participantes: el Lder del equipo y sus colaboradores

1. Descripcin de los Objetivos.
Especficos en resultados, tiempo y recursos.
Encuadrados en la Misin.

Participantes: el Lder del equipo y sus colaboradores.

1.

Redaccin final y revisin.

Participantes: el Lder y sus colaboradores.

1. Difusin, comprensin y creacin de compromiso.

Participantes: el Lder, sus colaboradores, los directivos y en general, toda la organizacin.

TIP:
Para este proceso, es importante que el Lder disponga de herramientas de trabajo incluyente y colaborativo.
3.3 Asociacin
El concepto de asociacin se refiere a la caracterstica de los seres humanos que les lleva a formar
colectividades para poder satisfacer sus necesidades. De esta manera, en tiempos remotos, surgieron
entidades sociales que fueron evolucionando y adaptndose a las necesidades de la sociedad en sus diferentes
etapas histricas, como las tribus, clanes, gremios, etc.
En el momento actual, las organizaciones, lucrativas o no lucrativas; productoras o de servicio; de la iniciativa
privada o la administracin pblica; representan el ejemplo ms palpable del agrupamiento de personas para
lograr fines comunes.
El concepto mismo de la organizacin conlleva a identificar en su seno diversos subconjuntos de personas,
declarados ms con fines de gobernabilidad de la organizacin que para el seguimiento de objetivos. Tal es el
caso de las direcciones, departamentos, gerencias, etc., que en ocasiones pueden asumir la estructura y
operatividad de un equipo de trabajo, pero que por lo regular son conjuntos de empleados y trabajadores que

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laboran bajo un mismo rubro pero no con la comunin de intereses y objetivos que distinguen al equipo de
trabajo.
Una creencia generalmente aceptada es que para integrar un equipo de trabajo, basta con reunir un grupo de
personas, imponerles una tarea y nombrar un jefe.
Con esto, lo ms que se puede obtener es un grupo de personas que trabajan juntas, y entre esto y un equipo
de trabajo, existen marcadas diferencias.

Caractersticas principales
Grupo de personas.

Equipo de trabajo.

Autoridad centralizada.

Liderazgo participativo.

Prevalece la responsabilidad individual.

La responsabilidad es compartida.

El propsito se asume de manera difusa como El propsito es la misin del equipo.

la misin organizacional.
El producto del trabajo se enfoca al individuo. El producto del trabajo es de todos.
Su efectividad se mide de manera individual.

Su efectividad se mide colectivamente.

La gente trabaja para el que manda.

La gente trabaja con el lder.

Expectativas individuales.
La persona en el Grupo.

El integrante de un equipo de trabajo

Trabaja bsicamente por la remuneracin Trabaja no slo por dinero sino tambin por la
econmica.
obtencin de diversas satisfacciones.
Difcilmente obtiene satisfaccin de su Le satisface su trabajo y est orgulloso de l.
trabajo.
Describe su trabajo en trmino
actividades y de movimientos.

de Describe su
resultados.

trabajo

en

trminos

de

Considera su tiempo como una jornada a Considera su tiempo valioso y trata de

cambio del sueldo que percibe
aprovecharlo al mximo, trata de aprender y
contribuir.

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Nivel de Rendimiento
Conjunto de

Equipo de

Individual

Personas

Alto Rendimiento

No tienen un propsito
comn.

Conocen su misin.

El deber se integra con su

misin.

Comporta-miento

Bajo

Medio

Alto

Desempeo

No comparten
responsabilidades.
No hay compromiso
colectivo.

Se reparten las
responsabilidades.
El compromiso se da en
algunos momentos y
algunas personas.

La responsabilidad es
compartida.
El compromiso es para
todos.

La existencia de un grupo est supeditada a la duracin del objeto de inters. En la vida cotidiana existen
innumerables ejemplos de asociacin de personas, desde grupos efmeros como los que se forman con los
usuarios del transporte pblico, unidos por el inters de llegar a un destino; hasta grupos permanentes como
los habitantes de una nacin, vinculados por intereses econmicos, sociales y culturales.
En el caso de los equipos de trabajo, el inters que motiva el agrupamiento debe ser lo suficientemente fuerte y
consistente para crear un compromiso e inspirar a llevar el desempeo a niveles extremos.
En la tctica de asociacin, el lder selecciona a los colaboradores que comparten los intereses asociados a la
Misin del equipo, y que al mismo tiempo posean competencias reales o potenciales susceptibles de coadyuvar
al logro de la Misin, aplicando los siguientes criterios

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Medio

Nivel de Inters

Alto

Nivel de competencia orientada a la Misin

Bajo

Medio

Alto

Asociacin potencial.

Asociacin probable.

Asociacin inmediata.

Requiere capacitacin
general.

Puede requerir capacitacin

especfica

Asociacin poco
potencial.

Asociacin poco probable.

Asociacin probable.

Requiere capacitacin
especfica, motivacin y
creacin de compromiso

Requiere motivacin y
creacin de
compromiso

Asociacin no recomendable.

Asociacin poco
probable.

Requiere capacitacin
general, motivacin y
creacin de
compromiso.

Bajo

Asociacin impensable.

Requiere capacitacin
especfica, motivacin y
creacin de compromiso

Requiere motivacin y
creacin de
compromiso

El tercer factor que condiciona el agrupamiento es la disponibilidad de las personas, pues puede haber alguien
con gran inters y considerable competencia, pero que est fuera de la capacidad del Lder para convocarlo.
Con todo lo anterior, la tctica de asociacin se puede resumir en 4 pasos.
2. Preseleccionar candidatos a integrar el equipo de trabajo.
3. Verificar el Nivel de Inters, en caso pertinente, visualizar las acciones para incrementarlo (induccin,
motivacin, inspiracin, etc.)
4. Verificar el Nivel de Competencia, si es menester, visualizar las acciones para elevarlo: capacitacin,
coaching, etc.
5. Verificar la disponibilidad y en caso necesario, planear la forma de aumentarla: negociar, contratar,
vincular, etc.

La Asociacin es un proceso fuertemente iterativo, pues en todo momento el Inters, la Competencia e inclusive
la disponibilidad de los candidatos deben estar en funcin de la Misin del equipo de trabajo.
En cada aspecto inters, competencia y disponibilidad, el Lder debe cuestionarse:

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Inters
Que tan valiosa es
la aportacin de

Competencia

de

para

Disponibilidad

Nombre del
Colaborador

Misin del
equipo.

Que hacer cuando el equipo es impuesto

En una situacin ideal, el Lder dispone de absoluta libertad y facilidad para la asociacin de su equipo de
trabajo. Sin embargo, una situacin ms real en las organizaciones es cuando el Lder recibe un conjunto de
personas con la encomienda de formar un equipo.
Partiendo de la base de que en estos casos es igualmente importante y valiosa la Declaracin de la Misin, la
tctica de asociacin consiste en:
1. Verificar el Nivel de Inters, si el colaborador fue asignado por una autoridad al equipo, puede
suponerse que existe un inters tcito, sin embargo es pertinente corroborar el Nivel de Inters para,
de ser necesario, visualizar las acciones para incrementarlo.
2. Verificar el Nivel de Competencia, una de las dificultades que puede afrontar un Lder, es cuando recibe
para formar su equipo de trabajo personas que no cubren con las competencias requeridas. El liderazgo
se manifiesta entonces detectando oportunamente las carencias de cada colaborador y estableciendo
acciones para solventarlas. Entre estas acciones cabe mencionar la capacitacin en diversas
modalidades y el coaching.
3. Verificar la disponibilidad, aunque puede darse por hecho que a causa de las disposiciones directivas la
disponibilidad es completa. Sin embargo, es conveniente, prever la forma de aumentarla en caso
necesario.

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CAPTULO 4. Los Mejores Colaboradores
4.1 Integracin
La siguiente tctica tiene como propsito convertir un conjunto de personas con intereses comunes, en un
equipo capaz de alinear capacidades, talento y esfuerzos para obtener un resultado previsto.
Los equipos tienen que desarrollar una mezcla balanceada de conocimientos y habilidades, cuya consolidacin
constituye la fortaleza del equipo.
La funcin del Lder en la integracin es:
1. Identificar las competencias requeridas para el logro de cada uno de los objetivos y de la Misin en
general.
2. Identificar las competencias de sus colaboradores y el nivel actual en que se encuentran.
3. Elaborar el mapa de competencias de su equipo, identificando las reas en que cada colaborador tiene
mayor capacidad y la manera en que pueden complementarse y compartirse las competencias
personales.
4. Confrontar el mapa de competencias con las competencias requeridas (detectadas en el paso 1).
5. Trazar la brecha entre lo que dispone su equipo y lo que requiere tener. (Diferencias entre
competencias actuales del equipo y las competencias requeridas)
6. Planear y ejecutar las acciones puntuales para superar la brecha y llevar las competencias actuales de
sus colaboradores a las competencias requeridas.

La elaboracin del mapa de competencias consiste en identificar las habilidades y conocimientos de los
colaboradores, y ubicarles en una de las siguientes categoras:
a) Tcnico / Funcional. Se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios para realizar diversas
funciones y procedimientos, cuya naturaleza depende de las caractersticas de la organizacin y de la
Misin del equipo.
b) Habilidades cognitivas. Es el talento en materia de creatividad e inteligencia, de la capacidad para
detectar problemas reales o potenciales e imaginar alternativas de solucin.
c) Habilidades interpersonales. Incluye comunicacin efectiva, hablar con objetividad, saber
escuchar y reconocer los logros de otros, manejar los conflictos y cuanto tenga que ver con crear y
mantener un ambiente sano y productivo.
El formato del Mapa de Competencias le permite al Lder visualizar las cualidades de su equipo de trabajo, as
como las personas que reclaman su intervencin para solucionar debilidades.
En el proceso de integracin, el Mapa sirve tambin para comparar los niveles de competencias de los
integrantes del equipo a fin de planear estrategias que permitan utilizarlas sinrgicamente, complementando
entre si las capacidades y conocimientos de los colaboradores.

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ANLISIS DE COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA CUMPLIMENTO DE OBJETIVOS
Descripcin del Objetivo:
Categora.
Competencias Requeridas.

Tcnico
Funcional

Habilidades
Cognoscitiv.

Habilidades
Interperson.

MAPA DE COMPETENCIAS
Miembros del Equipo de Trabajo / Nivel de la Competencia
Nombre

Nivel

Nombre

Nivel

Nombre

Nivel

Nombre

Nivel

Habilidades
interpersonales

Habilidades
cognoscitivas

Tcnico / Funcional

Categora

Descripcin de
la
Competencia

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El desarrollo de las personas
La efectividad de un equipo para obtener resultados, es proporcional a la efectividad individual de sus
integrantes.
El lder tiene la funcin de orientar el desarrollo de sus colaboradores, tanto en el fortalecimiento de sus
competencias, como en la capacidad para obtener resultados.
En una organizacin los colaboradores crecen, conforme adquieren experiencia y desarrollan sus competencias.
Este crecimiento pasa por tres etapas:

Forma de desempeo
Individual

En conjunto con
En
Equipo
otros
Trabajo
colaboradores

Dependiente.

Independiente.

Interdependiente.

Rol Gerencial

Ordena.

Influye.

Colabora.

Analoga con el
Ser Humano

Nio.

Adolescente.

Adulto.

Etapa
Crecimiento
Empleado

de
del

de

La primera etapa, que corresponde al trabajo individual, se le conoce como dependiente, en ella los
empleados hacen el trabajo que les corresponde y dependen totalmente de otra persona que ordena.
Comparativamente, es el comportamiento de un nio.
En siguiente etapa, el empleado adquiere la capacidad de integrarse con otros colaboradores para hacer
tareas en conjunto. En este momento domina su trabajo, conoce sus responsabilidades y atribuciones y puede
trabajar de manera independiente, sin tener la necesidad de las rdenes de un jefe.
El lder debe favorecer el aprendizaje, permitir que su gente se vuelva experta en lo que hace y generar
influencia mediante la presencia constante. Haciendo una analoga, el empleado est en la adolescencia,
cuando es capaz de accionar por si mismo, pero requiere una gua que sea al mismo tiempo, firme y sutil.
La tercera etapa, interdependencia, constituye una forma de relacionarse que reconoce y utiliza el potencial
de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades individuales.
En esta etapa el papel del lder es el de fomentar una atmsfera que sea no slo de productividad, sino tambin
humanamente satisfactoria. Otro aspecto importante es el sentido de compromiso, ya que contribuye a generar
un alto grado de sinergia, puesto que el grupo realiza colectivamente ms que la suma de lo que cada
integrante podra hacer trabajando independientemente.

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4.2 Cohesin
La cohesin se refiere al efecto de reunirse o adherirse las cosas entre s, otra acepcin de la palabra se refiere
a la fuerza de atraccin que las mantiene unidas y este significado tiene mayor relevancia pues el Lder debe
trabajar de manera insistente en mantener unido su equipo.
La cohesin de un grupo se ve influida por varios factores.

Tamao. Cuando es muy numeroso el grupo, tanto la integracin como la comunicacin se dificultan.
Ambiente. Un ambiente poco cordial y la falta de espacios adecuados para el trabajo creativo reduce
considerablemente la cohesin.
Metas. El acuerdo sobre las metas a alcanzar aumenta la cohesin, los desacuerdos tienen efectos
perturbadores sobre la competencia.
Capacidad de logro. La mejor cohesin se obtiene cuando el equipo empieza a lograr objetivos
exitosos. Un equipo triunfador es el mejor cohesionado.

Una condicin importante para mantener un equipo cohesionado tiene que ver con la informacin que fluye en
su interior.

La informacin debe ser plenamente compartida. El Lder debe asegurarse de que sus colaboradores
estn plenamente enterados de la forma en que opera el equipo y sus repercusiones en la organizacin,
excepto aquello restringido por las polticas de confidencialidad de la organizacin,
Otra informacin importante y que debe ser de absoluta transparencia, es la relacionada con la
estructura interna del equipo de trabajo. Cada colaborador debe saber con detalle como est
conformado su equipo, quines lo integran, que valor aporta y que rol desempea cada quin.

La tctica de cohesin es responsabilidad exclusiva del Lder y consiste en planear las estrategias orientadas a:

Generar y mantener un flujo de informacin constante dentro del equipo.

Crear y sostener un ambiente de cordialidad y respeto a las ideas y las personas.
Asegurar que todos los integrantes conozcan y compartan los objetivos del equipo.
Asegurar que todos los logros de metas del equipo se difundan al interior y al exterior.
Permitir que las inquietudes relacionadas con los cuatro factores vistos anteriormente, puedan surgir
libremente y haya posibilidad de darles atencin; antes de convertirse en causa de conflictos.

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CAPTULO 5. Preparando El Equipo
5.1 Mecnica de funcionamiento
Un equipo de trabajo, para desempearse con alto rendimiento, necesita de una esquema organizacional
interno, que pueda asegurar su optimo funcionamiento. En este esquema figuran los Roles y las Reglas.
Roles
El Rol se refiere al conjunto de funciones, comportamientos, obligaciones y derechos que se esperan que una
persona ejerza durante su permanencia en el equipo de trabajo
Un equipo de alto rendimiento requiere que la energa y el talento de sus miembros estn alineados para
generar una sola fuerza creativa en el cumplimiento de su misin. El primer requisito para lograr este
alineamiento, es colocar a sus miembros en las posiciones exactas dnde puedan alcanzar su mejor
desempeo.
Los Roles sealan las funciones y responsabilidades especficas que debe asumir cada integrante de un equipo,
pero es importante no convertir los Roles en limites fijos e inamovibles. En situaciones de contingencia o
cuando las condiciones as lo requieran, los Roles deben volverse mutables y flexibles para adecuarse a las
exigencias del cumplimiento de Misin y Objetivos.
En un equipo de trabajo existen dos tipos de roles que pueden asumir sus miembros:

Para la operatividad del equipo. Excepto el de Lder, son roles intercambiables segn la naturaleza del

trabajo que se est realizando.

o Lder. Crea la visin del equipo, inspira a lograr resultados extraordinarios, conduce al equipo.
Comunica polticas e instrucciones de los directivos de la organizacin.
o Experto. Domina un rea especfica dentro de la naturaleza de los objetivos. Asume un
liderazgo tcnico para alcanzar una meta intermedia.
o Facilitador. Domina las relaciones interpersonales, coordina los esfuerzos de otros colaboradores
durante los procesos para lograr metas intermedias.
o Seguidor. Representa la fuerza creadora del equipo, convierte en realidad los supuestos del
lder.
Para la instrumentacin de la Misin. Son roles totalmente asociados a las especificaciones de la Misin
y los objetivos a conseguir. Tienen relacin con los detalles tcnicos y se asignan en funcin a la
competencia de cada colaborador. A modo de ejemplo, un equipo destinado a la creacin de tecnologa
requiere roles como:
o Lder de proyecto.
o Diseador de tecnologa.
o Documentador de procesos.
o Especialista.

Un Lder hbil combina el manejo de ambos tipos de roles para incrementar la eficiencia de sus colaboradores,
al organizar y dirigir su potencial creativo.

Con los roles para la operatividad, el Lder convierte a su equipo en un organismo gil y capaz de
adaptarse a nuevas necesidades y expectativas.
Los roles para la instrumentacin le permiten enfocarse a los resultados y aprovechar al mximo las
competencias de sus colaboradores.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

Reglas de Funcionamiento
Los roles representan los Quines de un equipo, en tanto las reglas de funcionamiento son los Cmos.
Un equipo de trabajo requiere reglas que determinen la forma de realizar sus funciones internas en armona y
aprovechando al mximo el potencial individual y colaborativo de sus integrantes.
Estas reglas obedecen a la naturaleza de la Misin y los objetivos. Deben ser formuladas por el mismo equipo y
contar con el respaldo del compromiso comn para ponerlas en prctica.
De manera general, existen cuatro grupos de reglas:
1. Mtodo Bsico de Trabajo. Es el motor del equipo y debe ser decidido desde un principio.
Explica la forma en que el equipo desempear sus funciones, dependiendo de la naturaleza de su
Misin, y cmo se organizarn los colaboradores tanto para actividades individuales, cmo en equipos
funcionales o en su totalidad.
2. Asignacin de Tareas. Son las reglas para repartir las cargas de trabajo, atendiendo a la
capacidad, confiabilidad y disponibilidad de los colaboradores. Estas reglas aseguran que las
responsabilidades sean equitativas, balanceadas y que recaigan en las personas con el nivel exacto de
competencia.
3. Control. Es la gua para el seguimiento y revisin del desempeo del equipo y de las personas. Se
basa en indicadores que permiten visualizar el estado de los procesos y aportan criterios para decidir y
ejecutar acciones de tres tipos:

Preventivas. Cuando se detectan la probabilidad de una desviacin en el logro de una meta,

su propsito es evitar que la desviacin se produzca.
Correctivas. Es una accin emergente cuando es un hecho la desviacin que entorpece el
logro del objetivo, pretende enmendar la situacin.
Reforzadoras. Una funcin del Lder es reconocer y apoyar conductas extraordinarias en su
equipo. En este caso se trata de reforzar los comportamientos que de manera manifiesta
provocan mejoras en el funcionamiento del equipo y el logro de sus objetivos.

4. Para Tratar Asuntos. Trata de estructurar alternativas para discutir asuntos de rutina o
emergentes, garantizando la expresin abierta de ideas, comentarios o sugerencias por parte de los
miembros del equipo.
En el caso de las reuniones rutinarias de revisin de avances, debe preverse la planeacin de una
agenda as como un formato de acta para levantar los acuerdos de la reunin.
Reglas para las reglas
La formulacin de las Reglas es bsica para el funcionamiento ordenado del equipo, es conveniente tomar en
cuenta:
1.
2.
3.
4.

Todas las reglas de funcionamiento deben quedar por escrito.

Deben ser elaboradas en forma colaborativa e incluyente.
Deben contar con la aprobacin por consenso del equipo de trabajo,
Deben ser conocidas por todos los miembros.

21

TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

5.2 Operacin del equipo
Un Equipo de trabajo nace como resultado de la urgencia de satisfacer una necesidad de la organizacin. Su
finalidad es generar resultados que incrementen el valor de la organizacin y su capacidad competitiva.
La Operacin del Equipo se refiere a su desempeo cotidiano, a la forma en que da con da sus integrantes
comprometen su capacidad y talento para el cumplimiento de la Misin.
Para que un equipo de trabajo sea productivo, la Operacin del Equipo requiere de tcticas que aseguren la
sinergia de sus miembros y recursos asignados, de tal manera que el cumplimiento de la Misin se asegure
como consecuencia del alcance de objetivos y metas.

MISIN DEL
EQUIPO

El gran propsito del equipo de trabajo, la razn de su

existencia. Vasto en alcance, tiempo y esencia.

OBJETIVOS

Resultados especficos, alineados con la Misin,

medibles en su alcance y calidad. El logro de
Objetivos conduce al cumplimiento de la Misin.

METAS

Evidencias tangibles del cumplimiento de un

plan o un programa, estructurado dentro del
alcance de Objetivos.

Los planes y programas representan la forma en que el equipo de trabajo se asigna metas, para lograr
Objetivos y cumplir su Misin.

Un plan busca en forma ordenada y coherente el logro de objetivos, as como los recursos,
procedimientos, estrategias y el tiempo que se utilizarn para llegar a los fines deseados; est sujeto a
modificaciones en sus componentes en funcin de la evaluacin peridica de sus resultados.
Un programa es un conjunto organizado de actividades a realizar para alcanzar una o varias metas, con
recursos previamente determinados.

A partir de la Misin y los Objetivos del Equipo, se formulan los Planes que se caracterizan por tener un enfoque
de continuidad y una duracin a mediano y largo plazo. Los objetivos especficos de un Plan pueden ser del
orden cuantificable o valoral.
Los Programas tienen la finalidad de alcanzar metas, inscritas dentro de los objetivos del equipo. Un programa
puede tener una duracin de pocas horas o de meses enteros, pero siempre con una clara definicin del inicio y
el fin. Los objetivos especficos de un programa invariablemente deben ser cuantificables.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

Tanto los planes como los programas deben estar alineados con la Misin Organizacional, la Misin del equipo y
alineados entre s de tal manera que los procesos implcitos en su ejecucin y los resultados a obtener no se
estorben ni colapsen.

MISIN
DEL
EQUIPO

OBJETIVOS

El logro de objetivos acerca al Equipo al

cumplimiento de su Misin

Los resultados de un Plan, llevan al alcance

de los Objetivos

PLANES

METAS

Ordenamiento de acciones y aplicacin

de recursos a gran escala.

Las metas de un programa construyen

los resultados de un plan

PROGRAMAS

Acciones especficas, en un tiempo

controlado para lograr un resultado
evidente

El diseo de Planes y Programas requiere considerar cinco elementos:

Tiempo. Siempre debe existir una fecha de inicio y una fecha final que determinen su vigencia. An en
el caso de programas mnimos debe definirse su duracin. En algunas situaciones pueden considerarse
lapsos de tolerancia para el inicio y/o el final.
Recursos. Incluye personal, material, tecnologa y en su caso el dinero que sea requerido.
Actividades. Es el detalle de cada una de las acciones que involucran a los recursos, en el tiempo,
para la obtencin de resultados.
Resultados parciales. Cada actividad debe generar por lo menos un resultado parcial, previsto desde
el diseo del plan o programa, y que aporte criterios para determinar si la actividad tuvo o no xito en
el tiempo estimado, y en su caso, disponer las medidas correctivas o preventivas ms adecuadas
Resultados finales o Evidencias. Desde su gestacin, un plan o programa debe prever el resultado
que pretende obtener. En el caso de los programas debe estar detallado en funcin de elementos
cuantificables: utilidades, unidades producidas, tiempo, etc.

Una metodologa que puede apoyar efectivamente la tctica de operacin del equipo, es la Grafica de Gantt.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

5.3 Mejora de desempeo
Un equipo de trabajo de alto rendimiento, construido con la base de una Misin de largo alcance; debe integrar
en su desempeo cotidiano la cultura de la Mejora Continua, de tal manera que sus expectativas se vean
superadas constantemente.
En la tctica de Mejora del desempeo, puede aplicarse el ciclo PDCA, tambin conocido como "crculo de
Deming".

Ciclo PDCA. William Edwards Deming.

Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras (en ingls) Plan (planear), Do (hacer), Check (verificar),
Act (actuar). En el contexto de un Equipo de alto rendimiento equivalen a:
Planear
Determinar lo que se va a mejorar dentro de las actividades que el equipo debe desempear en sus
actividades programadas,.
Identificar las actividades propias del proceso de mejora y su incidencia con el desempeo programado
del equipo.
Definir los objetivos y especificaciones de la mejora.
Definir los criterios para medir la mejora (variables e indicadores).
Hacer
Poner en prctica el programa de actividades, y las acciones del proceso de mejora.
Verificar
Recopilar y analizar datos de control (variables e indicadores).
Valorar el alcance de la mejora esperada.
o Si se obtuvo, documentar el proceso para duplicarlo y mejorarlo.
o Si no se obtuvo, explicar las causas y redefinir el proceso de mejora.
Actuar
Replantear la actuacin del equipo segn las conclusiones del paso anterior:
o Reforzar acciones asertivas.
o Prevenir o corregir acciones negativas.
En ambos casos, reiniciar el ciclo con la etapa Planear, fortalecida con los resultados y conclusiones
obtenidas.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

CAPITULO 6. El Rol Del Lider
6.1 Liderazgo en el equipo
La efectividad de un Equipo de Alto Rendimiento es proporcional a la capacidad de control de la situacin que
pueda ejercer un Lder al frente del mismo.
La capacidad se determina por tres factores:

Eficacia de las relaciones del lder con sus colaboradores.

Componente principal de la capacidad de control y sirve para sustentar los dos siguientes.
Se refiere al grado de aceptacin del lder por parte de los integrantes del equipo.

Complejidad de la tarea.

La complejidad de una tarea, depende de muchas variables, entre las cuales se encuentra la
personalidad misma del equipo:
o La misma tarea puede ser ardua para un equipo incipiente y resultar sencilla para un equipo
experimentado.
La complejidad de la tarea seala necesidades especficas de interaccin del Lder con sus
colaboradores. La eficiencia del desempeo es evidencia del grado de aceptacin del lder entre sus
colaboradores.
Las interacciones del Lder con sus colaboradores pueden obedecer a tres tipos y todas sus
combinaciones posibles:
o Satisfacer necesidades de adquisicin de conocimientos o desarrollo de habilidades, por parte
de los colaboradores.
o Dar seguimiento y control para asegurar el cumplimiento de responsabilidades y obligaciones.
o Proporcionar motivacin o inspiracin para fortalecer el desempeo.

Atribucin de poder.

Especifica la forma en que el lder ejerce su influencia sobre el equipo de trabajo.

Reafirma las atribuciones, la influencia y el estatus derivado de la posicin del lder en la
organizacin.
Se ve afectado por el grado de poder del lder para recompensar o sancionar el desempeo de los
colaboradores.

Para construir equipos de trabajo de alto desempeo, el Lder debe desarrollar un estilo de trabajo en donde:

La Eficacia de las relaciones del lder con sus colaboradores permita crear relaciones sanas y creativas,

La Complejidad de la tarea represente un reto para desencadenar un proceso de superacin de

basadas en el profesionalismo, el compromiso hacia una misin comn y el respeto mutuo.

conocimientos y experiencias laborales, alimentado por la formacin, la retroalimentacin y la

motivacin.
La Atribucin de poder constituya una fortaleza del equipo dentro de la organizacin.

6.2 Delegar facultando

Una responsabilidad que el Lder enfrenta con frecuencia durante la ejecucin de planes y programas, tiene que
ver con la delegacin de tareas y el facultamiento a sus colaboradores.
La delegacin se refiere a impartir instrucciones para desempear una labor especfica, dentro del contexto de
las acciones del equipo de trabajo.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

El Lder debe considerar dos factores para decidir si los colaboradores son adecuados para llevar a cabo
exitosamente la tarea que pretender delegar:

Capacidad. Que se demuestra con:

o Conocimientos, habilidades demostrables y experiencia.

Confiabilidad. Cuyas evidencias son:

o Responsabilidad, compromiso y pro actividad

Segn la naturaleza de la tarea, la capacidad y confiabilidad del colaborador son determinantes para obtener
resultados exitosos.
Facultar: Proporcionar las atribuciones necesarias para tomar decisiones y ejecutar acciones con respecto al
cumplimento de una labor determinada.
El complemento de la Delegacin es la Facultacin, que representa el grado de poder que el Lder proporciona a
su colaborador.

Poder
o
o
Poder
o
o
Poder
o
o

limitado
El Lder especifica cmo hacerlo, conservando el derecho de tomar decisiones.
El colaborador juega el rol de seguidor en el equipo
compartido
Lder y colaborador comparten los anlisis y decisiones referentes al trabajo.
El colaborador ejecuta el trabajo de acuerdo a lo establecido conjuntamente.
amplio.
El colaborador decide lo que considere adecuado para el cumplimiento de objetivos.
Se responsabiliza de hacer lo correcto de la manera adecuada. El lder asesora, retroalimenta y
refuerza.

Cuando el Lder delega y faculta a su colaborador, siempre conserva el compromiso de alcanzar los resultados
previstos; por lo que invariablemente debe existir un vnculo de control entre el lder y el desempeo del
colaborador, con los propsitos de:
Mantener al Lder en contacto con el desempeo del colaborador.
Mantener en el colaborador la percepcin de la cercana del Lder.
Ejercer una visin perifrica del desempeo del colaborador y evitar vicios como la ceguera de taller o
la visin de tnel
Aplicar oportunamente medidas correctivas (si procede).
Las Revisiones Planificadas representan una tctica idnea para establecer el vnculo lder-colaborador.
Procedimiento de las Revisiones Planificadas.
1 Coordinacin. El Lder se asegura de que ambas partes estn enterados y conformes
con los asuntos que se van a tratar.
2

Informacin.

Retroinforma-
cin

El colaborador expone los resultados de sus actividades hasta el

momento, puede externar tambin sus ideas, opiniones, sugerencias e
incluso inconformidades y quejas.
El Lder proporciona las explicaciones pertinentes para:
Sustentar los avances.
Reforzar o reorientar el desempeo.
Retroalimentar al colaborador.
Aclarar dudas e inconformidades.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

4

Resumir.

Buscar
alternativas.

Consolidar
alternativas.

Asentar.

El Lder conduce el intercambio de informacin a conclusiones

aprovechables para la siguiente etapa de la Revisin, es conveniente
en este punto asentar por escrito tales conclusiones.
Puede haber dos situaciones:
Las conclusiones reflejan que el avance y el desempeo se han
dado segn lo esperado, por lo tanto el colaborador expone las
alternativas y expectativas que tiene para los siguientes pasos.
Las conclusiones revelan desviaciones. El Colaborador presenta
sus alternativas para acciones correctivas.
En ambas situaciones, el Lder retoma las alternativas del colaborador y
las enriquece con su experiencia, conocimiento y apoyo.
Se fijan por escrito las conclusiones, alternativas que se ejecutarn,
compromisos y responsabilidades por ambas partes.
Por ltimo, se fija fecha, hora y lugar de la siguiente Revisin.

6.3 Coaching
En el mundo de las organizaciones, el Coaching es un conjunto de procesos y actitudes que permiten llevar a
los colaboradores a desarrollar su mximo potencial en conocimientos y habilidades.
El Coaching tiene su origen en los deportes, y vale retomar esos orgenes para fundamentar y comprender su
operatividad en las organizaciones.

Durante
el
entrenamiento

En el juego

Despus
juego

del

Coach deportivo
Ensea las reglas del juego, usa su
experiencia para preparar fsica y
mentalmente, motiva y predispone al
triunfo.
Nunca pisa el terreno de juego ni se
entromete en el mismo. Sin embargo se
mantiene en el lmite, atento al desempeo
y dispuesto a intervenir en casos extremos.
Retroalimenta y facilita el anlisis de los
aciertos y errores, para evitar los primeros
y repetir los segundos. Detecta reas
dbiles y de oportunidad, prepara y ejecuta
acciones para fortalecerlas y aprovecharlas.
Inspira, motiva y alienta.

Coach Organizacional
Igual. Ensea, prepara,
motiva y predispone.

Igual. Respeta, observa y

slo interviene si las
condiciones son imperiosas.
Igual. Retroalimenta, facilita
el anlisis crtico, Prepara y
acta para mejorar. Inspira,
motiva y alienta.

Para desempearse como un Coach el Lder de un equipo de trabajo debe tener las siguientes caractersticas:

Experiencia en el rea. Conocer el contexto especfico (produccin, administracin, etc.) en que se

desempea el colaborador.
Habilidad de planear y organizar. Cada actividad del Colaborador debe darse en un contexto donde el
Coach pueda tener visin perifrica que le permita dar seguimiento al desempeo del Colaborador.
Objetividad. Implica imparcialidad, autocontrol y confianza en el Colaborador.
Comunicacin. Ser capaz de dar instrucciones o entrenamiento en forma breve y efectiva, as como
escuchar activamente a su Colaborador.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

El proceso de coaching requiere de seis pasos:
1. Definicin de Objetivos:
a. Qu debe hacer el Colaborador?,
b. Con qu nivel de calidad y eficiencia
2. Compromisos de desempeo
a. Qu est dispuesto a dar el Colaborador para cumplir los objetivos?
b. En qu tiempo, con qu nivel de calidad?
c. Qu debe dar el Coach?
3. Coaching Cotidiano. De manera constante y consistente el Lder:
a. Observa.
b. Da seguimiento.
c. Evala el desempeo cotidiano del colaborador, tomando como criterios los Objetivos y
Compromisos.
4. Sesiones de Retroalimentacin.
a. Entrevistas para analizar el Coaching Cotidiano.
5. Entrenamiento.
a. Si es necesario, fortalecer competencias del colaborador.
6. Evaluacin de resultados obtenidos. Al final del proceso o en momentos clave, consiste en:
a. Comparacin de resultados vs objetivos
b. Comparacin de expectativas personales vs resultados
c. Anlisis conjunto de las conclusiones.
d. Nuevos compromisos del colaborador y del coach.
El corazn del Coaching son las Sesiones de Retroalimentacin. Su importancia radica en:

Son interacciones personalizadas, dnde el Coach expone de manera positiva el resultado de sus
observaciones, seguimiento y evaluacin; analiza el comportamiento del Colaborador y propone
alternativas para mejorar.
Se celebran en un ambiente de confianza y apertura, para que el Colaborador pueda informar de sus
resultados, expresar sus opiniones, analizar el desempeo del Coach e inclusive externar percepciones y
sentimientos.
Siempre deben llegar a conclusiones, que pueden ser:
o La continuidad del trabajo del Colaborador.
o Definir correcciones o retrabajos.
o Especificar la necesidad de intervenciones del Coach.
o Determinar la urgencia y naturaleza de entrenamiento.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

CAPTULO 7. Conflictos
7.1 Conflictos y soluciones
Un conflicto es la divergencia de apreciaciones, opiniones o intereses entre dos o ms personas.
En un equipo de trabajo, donde confluyen diversos intereses, opiniones y enfoques, siempre est presente la
posibilidad de que surjan conflictos, que pueden ser triviales, de fcil resolucin y sin dejar secuela; hasta
graves controversias que pueden fracturar la unidad del equipo.
Los conflictos forman parte de la naturaleza humana y la primera tctica de manejo de conflictos es:
1. Aceptar que el conflicto puede surgir en cualquier momento. Sin llegar al pesimismo, no dar por hecho
que la armona y el buen entendimiento son constantes en el equipo.
2. Reconocer el conflicto apenas surja. Nunca ignorar pequeas desavenencias, esperando que se
resuelvan solas, es mejor mantenerlas en observacin para intervenir oportunamente antes de que
detonen situaciones ms graves.
La resolucin de conflictos en un equipo de alto rendimiento es atribucin exclusiva del Lder, que puede
apoyarse ocasionalmente en personas con habilidades de interaccin humana y/o en expertos tcnicos; pero sin
delegar su responsabilidad al frente del equipo.
Para atender de manera efectiva un conflicto, existen cinco estilos, algunos de los cuales con elementos que se
complementan entre si.

Confrontacin. Representa el enfoque racional del conflicto. El Lder incita a las partes en disputa
para solucionarlo en tres pasos:
o 1. Centrarse en el problema y no en la gente.
o 2. Buscar enfoques alternativos.
o 3. Elegir la mejor propuesta.

Negociacin. Consiste en buscar soluciones que aporten algn grado de satisfaccin a todos los
involucrados en el conflicto. Implica un intercambio entre las partes, que deben ceder en algunos
aspectos para recibir en otros.

Conciliacin. Destaca y valora reas de acuerdo y resta importancia a las reas de diferencia. Permite
aislar los puntos de discrepancia y que el equipo contine trabajando sobre los aspectos donde hay
afinidad.

Imposicin. Es un estilo extremoso y poco edificante de terminar un conflicto, aunque representa una
solucin rpida y contundente. En menor o mayor grado, ocasiona resentimientos y deteriora el clima
laboral

Abandono. Otro estilo poco recomendable, pero con aplicacin en casos especficos. Consiste en
declarar improcedente el conflicto y desechar cualquier intento de solucin. Si la apreciacin del
conflicto es importante para alguien, el Abandono causa inconformidad y resentimiento.

La tctica ideal para resolver conflictos combina la racionalidad de la Confrontacin, la ubicacin de puntos de
acuerdo que promueve la Conciliacin, y el intercambio de intereses de la Negociacin.
La Imposicin y el Abandono slo pueden justificarse para soluciones de extrema urgencia, en el marco de
evitar una crisis y como parte de medidas drsticas.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

7.2 Mediacin y arbitraje
Son soluciones extremas a un conflicto, pues requieren de la intervencin de una tercera persona, que inclusive
puede ser ajena a la organizacin y cuya actuacin, en la mayora de los casos, hace caso omiso de los
intereses del equipo y las personas, para favorecer los intereses de la organizacin.
Un conflicto que requiere la intervencin de un mediador o un rbitro, es porque ha llegado a una magnitud tal,
que sus consecuencias trasgreden los lmites del propio equipo y se hacen evidentes a nivel de la organizacin,
por esto, en muchas ocasiones, la decisin de resolver un conflicto por alguno de estos medios, se toma en
niveles superiores de autoridad, fuera del equipo de trabajo.
Una decisin de este tipo hace evidente la incapacidad, tanto del Lder para atender el conflicto; como del
equipo de trabajo para resolverlo por s mismo. Esta decisin acarrea dos efectos colaterales:

Prdida de imagen y credibilidad del Lder, si tuvo que recurrir a un auxilio externo, o una autoridad
superior determin la urgencia de resolver el conflicto por estos medios.

Prdida de cohesin en el Equipo, la intromisin de extraos provoca divisionismo, incertidumbre y

recelo, sentimientos que corroen la motivacin para el trabajo colaborativo.

La mediacin consiste en involucrar a una persona ajena al equipo de trabajo, sin nexos con los involucrados en
el conflicto, que pueda actuar de manera imparcial en el anlisis de la situacin y emitir un fallo objetivo. El
mediador puede considerar cuestiones personales y emocionales de los involucrados.
El arbitraje es similar a la mediacin, pero se diferencia por enfocarse de manera exclusiva a cuestiones
tcnicas. El rbitro es un especialista que revisa procedimientos y tecnologa; y emite un fallo apoyado tanto en
su conocimiento como en su experiencia en el rea especifica del conflicto.
La tctica de Mediacin y Arbitraje requiere de cinco pasos:
1. Aceptacin de la disfuncionalidad del conflicto.
a. El equipo debe reconocer su urgencia por resolver el conflicto y la necesidad de recurrir a
medios externos.
b. El equipo acepta la obligacin de participar en el proceso de Mediacin o Arbitraje, y acatar las
conclusiones que se obtengan.
2. Definicin de la necesidad de intervencin externa.
a. Mediador o rbitro, segn la naturaleza del conflicto.
b. Ambos, en un caso extraordinario.
3. Asignacin del Mediador o rbitro.
a. Por recomendacin del Lder.
b. Por imposicin de autoridades superiores.
4. Anlisis de la situacin, por parte del Mediador o rbitro.
a. Recopilacin y estudio de evidencias.
b. Interaccin con gente del equipo de trabajo: entrevistas, mesas redondas, debates, etc.
5. Conclusin y solucin.
a. Si procede, presentacin y seleccin de alternativas.
b. Puesta en prctica de la solucin.
c. Atencin a efectos colaterales.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

7.3 Prevencin de conflictos
Si bien no es posible erradicar los conflictos, si es factible instrumentar acciones para prevenir que crezcan y se
vuelvan incontrolables, as como evitar que sus consecuencias lleguen a perjudicar el desempeo del equipo.
La funcin del Lder en la prevencin de conflictos consiste en promover un patrn de conducta constituido por
cuatro actitudes, las cuales deben ser parte fundamental de su propio comportamiento:

Cooperacin.
Comunicacin.
Tolerancia.
Control de emociones.

La cooperacin se refiere a crear en los colaboradores el gusto por el trabajo conjunto, confiando
mutuamente y compartiendo experiencias.
La buena comunicacin es fundamental para evitar conflictos. Existen tres vicios que el Lder debe intentar
erradicar
Falta de entendimiento. Los involucrados en el conflicto hablan, pero anteponiendo la intencin de
impresionar o convencer a terceros, al inters genuino de buscar soluciones.
Falta de atencin. Las partes hablan pero alguna (o ambas) se bloquean en su posicin y rehsan
captar los mensajes del interlocutor.
Mala interpretacin. Es cuando los mensajes son tergiversados para darles un significado distinto
del que pretende dar el emisor.
Para descartar estos vicios, existen cuatro tcticas que mejoran la comunicacin:
Escuchar activamente. Captar en su totalidad los mensajes verbales y percibir las emociones y el
contexto en el cual habla el interlocutor.
Hacerse entender. Hablar con la firme intencin de transmitir mensajes claros y explcitos. No hablar
para rebatir, litigar o quejarse.
Hablar con un objetivo. Mantener los mensajes alineados con el objetivo que se pretende transmitir,
sin confusiones ni divagaciones.
Adaptarse al interlocutor. Adecuar el lenguaje y los mensajes no-verbales a las caractersticas del
interlocutor (edad, gnero, escolaridad, posicin en la organizacin, etc.)
El control de la emociones se ocupa de los sentimientos que influyen en el curso de los acontecimientos. En
el caso del conflicto, son proporcionales a la importancia que cada uno de los participantes le otorga.
Entre las emociones que pueden aparecer y que conviene controlar destacan la ira, la desconfianza, la
suspicacia, el desprecio, el resentimiento, el temor y el rechazo.
Muchos autores afirman que no es posible controlar las emociones, para el caso, lo importante es controlar sus
manifestaciones y efectos, para no provocar o agravar conflictos. Se pueden considerar algunas
recomendaciones:

Reconocer y entender las emociones de todos, incluyendo las propias.

Explicitar sus emociones y reconocerlas como legitimas.
Permitir que las otras personas desahoguen libremente su carga emocional.
No reaccionar negativamente ante estallidos emocionales.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

Nunca reprimas las emociones hacindote el fuerte, pues tarde o temprano el organismo exige la descarga
emocional y sus efectos pueden ser demoledores.
La tolerancia consiste en mostrar apertura ante cualquier idea y considerar una amplia variedad de opciones y
soluciones potenciales. Es una actitud bsica para la prevencin de conflictos, ya que promueve el respeto que
facilita la generacin espontnea y creativa de ideas. Las recomendaciones bsicas son:

No condenar ninguna idea o aportacin, sin haberla escuchado completa y sin haber tratado de
comprenderla.
o . . .t no sabes, eso nunca dara resultado. . .
o . . . puede ser una buena idea pero. . .

No etiquetar a las ideas ni a las personas. No exponer juicios universales.

o . . .todos los que trabajan en ese departamento son muy altaneros...
o . . .siempre que tratamos de hacer eso, sucede que. . .

No dogmatizar.
o . . .slo se puede hacer de una manera. . .
o . . .la nica forma de que eso pase es haciendo que . . .

No imponer consejos o directrices no deseados.

o Deberas hacerlo as. . .
o Yo que t lo que hara es. . . .

La tolerancia permite aceptar y promover nuevas ideas, ampliar las opciones en lugar de aferrarse a una sola
respuesta, y en consecuencia, expandir los lmites mentales y de conducta, que en ocasiones, por estrechez,
provocan los conflictos.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

CAPITULO 8. Inteloigencia Colectiva
8.1 Equipos inteligentes
Son frecuentes los casos de equipos de trabajo cuyo mximo potencial radica en uno o dos estrellas
(comnmente el Lder, entre ellos), en quienes recae el mrito de los xitos del equipo; mientras que el resto
de los integrantes se conforman con un papel de seguidores.
Asumiendo que una definicin de inteligencia habla de que es la capacidad de analizar y comprender las
caractersticas del entorno, y desarrollar habilidades para modificarlo; puede decirse que en un equipo con
estrellas y seguidores, la inteligencia radica exclusivamente en las primeras y no es una cualidad real del
equipo.

En un equipo tradicional el foco radica en el Lder y las

estrellas.
El Lder es quin capta con mayor intensidad los estmulos del
entorno y los filtra al resto del equipo-

En un equipo inteligente el eje corresponde a la capacidad de

Comunicacin.
La gran responsabilidad del Lder es asegurarse de que las
habilidades comunicacionales se construyan y fortalezcan.
Los estmulos del entorno son captados por todo el equipo y se
distribuyen mediante el eje de la Comunicacin

La Comunicacin es una constante en la vida del equipo

inteligente. Le permite al equipo indagar, explorar, descubrir,
acoger, abrir, recibir, facilitar, asociar, inquietar, conocer, reconocer; encontrar, juzgar, decidir, actuar.
Las habilidades de comunicacin productiva del equipo inteligente se demuestran en seis tcticas:
La charla
Es una interaccin para el intercambio de experiencias, ideas, sentimientos; corrobora la pertenencia al
grupo, crea espacios mentales y afectivos, y vigoriza vnculos interpersonales.

El Lder promueve la charla entre sus colaboradores como una herramienta de integracin y
acercamiento, buscando que cada cul identifique en los dems las competencias complementarias de
sus propios conocimientos, habilidades y destrezas. Al mismo tiempo, previene que la charla se
convierta en cotilleo
La divulgacin

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

Es la capacidad de planear y administrar los flujos de informacin entre el entorno y el equipo, e
internamente, entre sus miembros. Como habilidad colectiva, no involucra recursos tecnolgicos, es una
actitud y un comportamiento para compartir informacin, haciendo nfasis en saber pedir y recibir.

La responsabilidad del Lder es procurar procesos transparentes y honestos en el intercambio de

informacin, disminuir los controles draconianos y despejar las fronteras mentales de las personas.
El dilogo
Es un intercambio de opiniones entre dos o ms personas para comprender un fenmeno o problema
desde diferentes perspectivas, siempre considerando el propsito colectivo.
Aparece en el equipo cuando colisionan opiniones, ideas o percepciones. Es til cuando surge la
incertidumbre o la duda.

El Lder lo aplica cuando necesita tender puentes de entendimiento entre las realidades de varias
personas o explorar alternativas que podran considerarse poco usuales por inspirar temor o aparentar
poca certeza.
La discusin
Es cuando se presentan y defienden distintos puntos de vista. Se usa para llegar a acuerdos y tomar
decisiones en un proceso de participacin colectiva honesta y real.
Slo es productiva, si converge en una conclusin o determina un curso de accin. Exige un cambio de
actitud para asumir que todos tienen la capacidad del anlisis, la participacin en la decisin y el
compromiso en la accin.

El Lder promueve la discusin cuando requiere que el equipo confronte diversas alternativas, para
seleccionar y fortalecer la ms adecuada con la colaboracin y compromiso colectivo.
La meditica
Es la capacidad de utilizar medios tecnolgicos para crear canales de comunicacin que beneficien al
equipo y la organizacin.
Considerando los vertiginosos avances tecnolgicos, la meditica debe asumirse como la capacidad de
aprender el uso de los medios y canales basados en la tecnologa.

La responsabilidad del Lder en la meditica consiste en evitar que la tecnologa se vuelva ms

importante que el mensaje.
La meta comunicacin
Es la capacidad del individuo de reflexionar sobre su propio proceso de adquisicin de conocimiento,
consiste en autoevaluar la manera de aprender con el fin de mejorarla.
Permite la reflexin y evaluacin de las interacciones comunicativas, de su proceso y de sus efectos,
tanto en los individuos como en las relaciones personales.

El Lder debe promover la meta comunicacin en el equipo, para incrementar la capacidad de

aprendizaje de nuevas competencias.
La mayora de las habilidades de comunicacin inteligente se encuentran en estado latente en muchas
interacciones humanas.
La funcin del Lder consiste en llevar a su equipo a convertir situaciones coloquiales de comunicacin, en las
competencias que distinguen a un equipo inteligente.

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TCTICAS PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

GLOSARIO
Acervo
Cotilleo
Discrepancia
Disfuncionalidad
Draconiano
ISO
Mutable
Sinergia
Tergiversar
Trascendencia

Conjunto de bienes morales, culturales o materiales de una colectividad de personas.

Contar chismes o cuentos. Fisgar o curiosear en asuntos ajenos
Disentimiento personal en opiniones o en conducta.
Desarreglo en el funcionamiento de algo o en la funcin que le corresponde.
Un cdigo romano que contemplaba penas muy severas an para infracciones
menores, dio origen a la expresin que seala un sistema riguroso de castigos.

International Organization for Standardization, organismo que dicta normas de calidad

con valor internacional para diversos productos y servicio. Su nombre proviene del
vocablo griego, iso, que significa igual.
Que cambia o se transforma con facilidad.
Integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma
de stos. Creacin de un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada
uno de los elementos que lo constituyen
Desfigurar o interpretar errneamente palabras o sucesos.
Resultado, consecuencia de ndole grave o muy importante, que est ms all de los
lmites naturales.

BIBLIOGRAFA

Alvarez Torres, Martn G. Estrategias Efectivas para Incrementar su Posicin Competitiva. Ed. Panorama,
Mxico, 1994.
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SITIOS DE INTERS
www.competitividadenred.com
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