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Elaborao e Anlise de

Projetos

2010

Elaborao e Anlise de Projetos


Primeira Parte
Referencias Bibliogrficas
CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo Competncias par Gerenciar Projetos:
teorias e casos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar
idias em resultados. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

Elaborao e Anlise de Projetos

O que Projeto?

Nesta primeira parte de nosso programa, apresentamos o conceito de projeto, suas


caractersticas, bem como as peculiaridades de seu gerenciamento. Aps isto, o leitor
estar apto a responder s seguintes questes:
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a) O que projeto?
b) Quais as principais caractersticas de projetos?
c) O que gesto de projeto?
d) Qual a importncia da gesto de projetos no atual cenrio competitivo?
Gerenciar projetos algo que fazemos cotidianamente em nossas vidas, embora nem
sempre conscientes disso. difcil encontrar algum que nunca tenha estabelecido os
projetos prioritrios de sua vida, tais como concluir um curso superior, casar, construir
ou comprar um imvel etc.
Contudo, sabemos que nem todos conseguem levar a cabo seus projetos de vida. Todos
estes projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua energia para serem concludos.
Em conseqncia, s vezes temos que priorizarem alguns e abandonar ou postergar
outros.
Tambm j tivemos que conviver com o fracasso em projetos que priorizamos.
Abandonamos o projeto de fazer uma universidade no terceiro ano por falta de recursos
ou de tempo para concili-lo com o trabalho, ou ainda desistimos de um casamento por
dificuldades de negociao e conflitos com o(a) parceiro(a).
Nas organizaes, no diferente, apenas tornamos este processo menos intuitivo e
mais estruturado.
1.1 Conceitos
O conceito de projetos tem sido aprimorado nos ltimos anos, visando estabelecer um
entendimento comum nas organizaes que trabalham com este tipo de empreendimento
(RABECHINI ]R.; CARVALHO, 1999).
Existem vrias definies de projeto disponveis na literatura. Dentre estas, as mais
utilizadas esto abaixo descritas: .
Definies de Projetos
"Um projeto uma organizao de pessoas dedicadas que visam atingir um propsito e
objetivo especfico. Projetos geralmente envolvem gastos, aes ou empreendimentos
nicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data por um montante de
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. %o mnimo, todos os projetos
necessitam de ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem
desenvolver as tarefas requeridas" (TUMA%, 1983).
"Um processo nico, que consiste em um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos" (ISO
10006, 1997).
"Um empreendimento temporrio feito para criar um produto, servio ou resultado
nico" (PMI, 2004).
Podemos perceber dois conceitos intrnsecos nestas definies: um referente
temporalidade, ou seja, todo projeto tem um comeo e um fim bem determinado, e outro
que se refere unicidade ou singularidade, ou seja, que o produto /ou servio do projeto
, de algum modo, diferente de todos os similares feitos anteriormente.
Lembramos, porm, que temporalidade no significa curta durao, pois projetos podem
durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto acabe, seu produto e
resultados podem perdurar por um longo perodo de tempo. Por exemplo, o projeto de

construo da usina de Itaipu foi realizado na dcada dos anos 80, mas a usina continua
a gerar eletricidade at hoje.
1.2 Caractersticas dos Projetos
Embora no to explcitos em todas as definies acima descritas, existem outros
aspectos que caracterizam os projetos que merecem destaque.
A incerteza e a complexidade inerentes aos projetos so tambm questes
fundamentais para compreender este conceito. Neste sentido, Maximiano (1997) e
Sabbag (1999) apresentam modelos que incorporam estas questes.
No modelo proposto por Sabbag (1999), estas questes so tratadas no Cubo da
Incerteza, composto por trs variveis, quais sejam: complexidade, singularidade e
objetivos precisos.
Este modelo avalia e prope estratgias de gerenciamentos distintas, dependendo do
tipo de projeto. Segundo Sabbag (1999),
"projetos diferentes resultam em cubos diferentes. Por exemplo, um projeto de
construo de uma estrada ou uma construo tpica, normalmente, apresenta
alta estreiteza em relao aos objetivos, mas baixa complexidade e unicidade".
Por outro lado, "um tpico projeto de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou
de desenvolvimento de um novo software, ao contrrio, podem se mostrar com
alta unicidade e complexidade. mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos".

Fonte: Sabbag (1.999)


Figura 1 Cubo da Incerteza
Como projetos se caracterizam pela elaborao progressiva, de maneira geral o escopo
descrito no incio do projeto vai se tornando mais explcito e detalhado, conforme o
projeto se desenvolve, gerando uma maior compreenso de seus objetivos. Quanto
maior a complexidade e incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa
compreenso dos objetivos logo no processo de inicializao, deixando evidente o
carter de elaborao progressiva dos projetos.
J para Maximiano (1997), podem-se dividir os projetos em quatro grandes categorias
segundo a incerteza e a complexidade, conforme ilustra o quadro 1. Quanto maior o
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grau de desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco associado. J a


complexidade pode ser avaliada atravs da multidisciplinaridade necessria para a
execuo do projeto, diversidade e volume de informaes a serem processadas, nmero
de organizaes envolvidas, entre outros aspectos.
Categoria 2
Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
Categoria 1
Pequenos projetos
de
Organizao de um Evento

Categoria 4
Grandes projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento
Categoria 3
engenharia. Organizao de Eventos Especiais: Visita
do Papa; Jogos Olmpicos.

Fonte: Adaptada de Maximiano (1997).


Quadro 1 - Categorias de projeto.
Finalmente, importante contextualizar projeto face aos diferentes tipos de produo.
Nas organizaes, possvel identificar um contnuo de projetos a processos contnuos,
conforme ilustra o quadro 1.
Segundo Slack (1993), o projeto est no limite em que o volume mnimo (nico), a
variedade mxima (singular) e o incremento de capacidade, integrao e automao da
tecnologia esto no limite inferior. Portanto, projetos e outros tipos de operaes
diferem primariamente pelo fato de que os outros tipos apresentam repetitividade,
embora em diferentes nveis, enquanto projetos so temporrios e nicos, conforme j
comentado.
Desta forma, projetos demandam tratamento diferenciado no que concerne ao seu
gerenciamento, habilidades, tcnicas e ferramentas especficas.

Fonte: Slack (1.993)


Figura: 3 Tipologias de Produo

Os objetivos dos projetos e dos outros tipos de operaes tambm so diferentes;


enquanto o objetivo dos diversos tipos de operaes sustentar o negcio, os projetos
so concludos quando atingem seus objetivos especficos, embora tambm estejam
alinhados s estratgias do negcio (PMI, 2004).
1.3 Conceito de Gesto de Projeto
O gerenciamento de projetos inclui planejamento, organizao, superviso e controle de
todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, para alcanar seus objetivos,
conforme definio da norma ISO 10006. O PMI (2001), por outro lado, enfatiza a
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas como aspectos
fundamentais para a gesto de projetos, tendo como objetivo atender ou superar as
necessidades e expectativas dos interessados (stakeholders).
Gerenciar projetos implica administrar em especial as restries de escopo, prazo e
custo, cujo balanceamento afeta a qualidade do projeto (PMI, 2004).

Figura: 4 Objetivos primrios de projetos


Segundo Pinto e Sleven (1987), um projeto considerado um sucesso em sua
implementao caso atenda a quatro critrios: tempo, custo, eficcia e satisfao do
cliente. Com base nestes critrios, estes autores estabeleceram o modelo dos dez
fatores: misso do projeto, suporte gerencial, planejamento, cliente consultor,
questes de administrao de pessoal, tarefas tcnicas, cliente aceite,
monitoramento, comunicaes e gerncia conciliadora.
Por outro lado, Carvalho & Laurindo (2003) destacam que a avaliao da eficincia
um tema controvertido e h significativa resistncia adoo de ferramentas de
gerenciamento pelos times de projetos. Ao mesmo tempo, a incerteza e a complexidade
inerentes aos projetos dificultam sobremaneira a avaliao de suas eficincias, tanto no
que concerne a custo e a prazo, quanto em termos de qualidade.
O processo de estruturao da atividade de projetos nas organizaes envolve aspectos
relacionados estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competncias em
gerenciamento de projetos.

O processo de gerenciamento de projetos nas empresas requer aprimoramento em nove


reas de conhecimento, conforme o modelo proposto pelo PMI (2004), chamado Project
Management Body af Knowledge (PMBoK). As reas de gesto de projetos, que se
referem integrao dos diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais,
outros facilitadores, so: integrao, escopo, prazos, custos, recursos humanos,
aquisies (procurement), qualidade, riscos, comunicao do empreendimento.
Segundo Rabechini ]r. e Carvalho (2003), as empresas tm passado por um processo de
transformao, organizando-se para poder dar respostas eficazes e geis aos problemas
ambientais, e em especial queles que se referem competio e ao posicionamento de
mercado. Estas respostas constituem um conjunto de aes ou atividades que refletem a
competncia da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua
capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitaes de tempo, custo e
especificaes. Para tal, investir na adoo de tcnicas e ferramentas de gerenciamento
de projetos fundamental e tem sido uma preocupao crescente nas empresas.
Handy (1995) destaca ainda que a configurao das organizaes na era ps-industrial
ser parecida com um "condomnio", onde grupos de projetos coabitam, uma vez que o
que mais adiciona valor aos produtos e servios so as atividades inteligentes e no as
rotineiras (FLEURY; FLEURY, 2000).
Segundo Frame (1999), as prticas de gerenciamento de projetos consolidaram-se na
dcada de 90, sendo mencionadas por diversos estudiosos como disciplina obrigatria
nas empresas que buscam desenvolver e manter vantagens competitivas.
O crescimento das associaes e instituies de gerenciamento de projetos tambm
aponta para caracterizar a importncia desta nova abordagem. Por exemplo, o nmero
de associados do PMI - Project Management Institute (<www.pmi.org>), associao
profissional que agrega e dissemina informaes sobre gerenciamento de projetos,
cresce de forma consistente e impressionante nos EUA e em mais de 100 pases,
inclusive no Brasil. No incio da dcada de 90, o nmero de scios individuais do PMI
girava em torno de 15 mil; em meados da mesma dcada, esse nmero atingiu a marca
de 50 mil e o gerenciamento de projetos se consolidou como metodologia, passando a
ser mencionada, por diversos estudiosos da administrao, como disciplina obrigatria
nas empresas que querem desenvolver e manter vantagens competitivas. No incio de
2004, o nmero de associados do PMI chegou a 120 mil. Neste ano, era de,
aproximadamente, 72 mil o nmero de profissionais certificados com o ttulo de PMP Project Management Professional. A Figura 5 ilustra a evoluo do nmero de PMPs
na ltima dcada.

Fonte: PMI Project Management Institute Relatrio Anual 2002. Disponvel em:
<www.pmi. org>. Acesso em jun. 2004.
Figura 5 - Crescimento de membros do PMI Project Management Institute.
No Brasil, as grandes empresas de tecnologia tm investido na formao de
profissionais especializados em gesto de projetos. A Figura 6 mostra as empresas que
possuem o maior nmero de gerentes de projetos certificados tanto pelo PMI como
PMP. Estas empresas em geral tm cursos de treinamento in company, alm de pagar a
primeira tentativa de aprovao no exame do PMI.
Contudo, estudos baseados em empresas brasileiras mostraram que poucas tm
formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento do processo de inovao e de
projetos e, portanto, a rea ainda tem um grande desenvolvimento pela frente no pas
(CARVALHO; LAURINDO, 2003; RABECHINI JR. et al., 2002; RABECHINI JR. et
aI., 1996).

Figura 6 ;mero de PMPs por empresa - Brasil


Para entender os aspectos conceituais de projetos, cabe ilustrar, atravs de um caso
muito conhecido por profissionais que se interessam por projetos, que o projeto
Eurotunnel. O caso mostra alguns problemas, tpicos dos grandes projetos, e com eles
pretende-se extrair lies para melhorar a gerncia de projetos.
Caso Eurotunnel
1.5 Caso: Projeto Eurotunnel
Quando finalmente o projeto Eurotunnel entrou em construo, muitos comemoraram,
pois, aps dcadas de concepo tcnica e poltica, tudo o que era fico comeou a
virar realidade. Mas poucos sabiam que durante as comemoraes do lanamento de sua
construo o projeto estava mais de um ano atrasado, com oramento batendo a casa
dos US$ 15 bilhes, o que significava ser quase o dobro do previsto inicialmente.
O Eurotunnel hoje liga a Frana com a Gr-Bretanha e foi considerado o projeto do
sculo passado, tamanhos seus desafios, marco da engenharia e audcia do homem.
A idia de ligar a Frana com a Gr-Bretanha antiga. Em 1751, a Academia Amiens,
na Frana, lanou uma competio para descobrir quais a melhores maneiras de
atravessar o canal at a Inglaterra. Vrias propostas surgiram, desde as mais bizarras at
algumas factveis. Em 1974, ingleses e franceses do incio a uma discusso, formal
sobre a construo de um tnel. Em 1983 cinco banqueiros e fornecedores franceses e
cinco banqueiros e fornecedores ingleses propuseram um esquema para o tnel.
Em 1986, foi assinado um tratado entre os dois pases, e contratada uma empresa para
gerenciar e entregar o projeto, chamada Transmanche Link - TML, tambm proprietria
por 50 anos desta concesso. Em 1990, o servio no tnel, para ambos os lados da via,

estabeleceu-se. Em 1991, o tnel norte estava completo e em junho o tnel sul. Em


1993, o primeiro trem atravessa a via. Em dezembro de 1993, a TML entrega a
construo e comea a operar a concesso.
O projeto Eurotunnel, desde o seu incio, foi marcado por inmeros problemas que, se
estudados sem paixes, tornam-se um excelente meio de conhecimento para os gerentes
de projetos de privatizaes, projetos internacionais, identificao e avaliao de claims
(reclamaes com direito a recebimento), anlise de interessados, entre outros.
Caractersticas do projeto
O Quadro 2 mostra algumas caractersticas deste projeto.

Caracterstica
Comentrio
Dimetro de acesso
Os dois acessos do tnel tm 7,6 m de dimetro interno.
rea de servios
A rea para servios no tnel tem 4,8 m de dimetro interno.
Passagens de equipamentos
Os tneis esto a 38 km de distncia, ligados por 150 passagens de 3,3 m de
dimetro para cruzamento de equipamentos.
Mquinas perfuradoras
O projeto necessitou de 11 mquinas de brocar tneis.
Anis
A estrutura do tnel feita por anis de concreto, fundidos no lugar, em ambos
os lados da via.
Engenharia utilizada
Os franceses usaram o mtodo mini-mount baker para seu lado do tnel; os
britnicos usaram um novo mtodo de construo austraco.
;mero de funcionrios
Aproximadamente 15.000 trabalhadores foram empregados no projeto.
Escopo
O projeto tambm incluiu terminais em cada lado da via e a criao do parque
Shakespeare Cliff no lado britnico.
Custo
A viagem dura trs horas de Paris para Londres e o custo da passagem foi
alterado de $ 325 para $ 465.
Quadro 1 Caractersticas do Eurotunnel

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Principais problemas do projeto: lies aprendidas


Num projeto desta natureza, como o Eurotunnel muitos fatos no previstos ocorrem e,
quando analisados, podem-se extrair lies em termos de gerenciamento de projetos.
Os problemas ocorridos e sua forma de soluo trazem para o pesquisador e estudante
da rea de gerenciamento de projetos questes bastante interessantes que contribuem,
definitivamente, para seu aprendizado.
Neste aspecto, vale a pena examinar os problemas enfrentados pelo gerente de projeto e,
com eles, aprimorar os conceitos, aprender sobre as tcnicas, entender as questes
polticas e efetivamente fazer uso do aprendizado nos empreendimentos reais.
Vrios foram os problemas enfrentados pelo gerente de projeto do Eurotunnel.
Tecnicamente, talvez o maior problema identificado tenha sido o de escavao.
Segundo relatos da poca, a mquina utilizada para escavar o tnel, com um sofisticado
controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos macios, bem como o
sistema de alinhamento do tnel. Num determinado momento do trajeto o solo
encontrado, mais duro, gerou infiltrao de gua no sistema eletrnico. Dois problemas
surgiram, um no manuseio da mquina e outro no encaixe dos segmentos de concreto
pr-moldados.
Para resolver isto foi necessrio injetar uma massa especial solidificadora, no prevista
no escopo do projeto.
Outro problema verificado foi a formao hierrquica do projeto, que no final
significaria definir o gerente de projeto - um francs ou um ingls?
Desenhar a organizao do projeto, bem como identificar os interessados, foi
fundamental para evitar atritos e problemas de responsabilidades. Saber sobre os
envolvidos e interessados no foi uma tarefa simples, pois significava entender as
necessidades dos banqueiros franceses e ingleses, das empresas fornecedoras de
mquinas e equipamentos, das empresas de engenharia, dos governos francs e ingls,
entre tantas outras.
Das dificuldades de estabelecimento de responsabilidades e poder decorrem, por
exemplo, as implicaes tcnicas que, no caso, foram distintas, ou seja, enquanto na
parte inglesa foram utilizados mtodos de engenharia australiana, na parte francesa
foram adotadas as tcnicas denominadas mini-mount Baker, americanas.
As implicaes dos problemas tcnicos em projetos, por outro lado, certamente geram
problemas financeiros. No caso do Eurotunnel, o fato mais conhecido foi o da alocao
das mquinas perfuradoras, que gerou o maior claim do sculo, segundo ironia de
alguns analistas. O que ocorreu em relao aos claims foi que, segundo um consenso
geral, o equipamento fixo do projeto deveria ter sido contratado por preo global e no o
foi. Assim, conforme os prazos foram sendo vencidos, foi necessrio solicitar
pagamentos adicionais. O acrscimo do custo foi provocado pela grande interferncia e
desacelerao do ritmo do projeto causado pelo Eurotunnel. Tecnicamente, o contrato
deveria ser feito no modelo turn key, ou seja, por preo fechado. O contrato, por fim,
resultou no claim de US$ 2,25 bilhes contra o Eurotunnel pela organizao
contratante.
Os aspectos polticos foram os problemas, talvez, mais difceis de serem tratados. Num
projeto desta envergadura criam-se comits visando minimizar as interferncias de
vrias entidades ambientais de segurana, sade, normas tcnicas, entre outras. Neste
aspecto, cabe lembrar da necessidade de adequar s medidas, que nos dois pases so
diferentes. As normas tcnicas foram necessrias, para todas as engenharias envolvidas
serem tratadas. Uma comisso (Intergovernmental Commission - IGC), formada por
servidores civis da Frana e Inglaterra, foi criada para tratar dos assuntos sobre normas

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tcnicas. Ela definiu que, onde houvesse diferenas entre as normas dos dois pases, a
comisso decidiria o que iria prevalecer. Na teoria isso poderia ser uma grande idia,
mas os sub-contratados no conseguiam interpretar facilmente as diferenas
relacionadas a inmeros itens, como por exemplo concentrao de gros em concretos,
bitolas de ferros, usinagem do material de trilho e tubos, entre outros.
Concluindo
Considerando o porte deste projeto, conflitos e interferncias externas seriam
inevitveis. A capacidade de resolver conflitos, portanto, um dos aspectos mais
interessantes a serem explorados pelo gerente de projetos que quer aprender com as
lies deste caso.
No entanto, cabe lembrar que, alm das tcnicas de resoluo de conflitos, as tcnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos foram criadas justamente para serem
desenvolvidas e, assim, minimizarem os impactos adversos sobre o projeto.
Os interessados em estudar gerenciamento de projetos, neste sentido, devem explorar as
metodologias de administrao de empreendimentos e integrar as tcnicas e ferramentas
visando ao sucesso.
Com este caso pretendemos dar incio a uma srie de dicas e recomendaes para que os
leitores possam extrair lies e aprender de forma ampla e profunda sobre
gerenciamento de projetos.
Como mensagem final pode dizer que em projetos, alinhada com as tcnicas, a audcia
do homem vem para permitir a melhora na condio do bem-estar das pessoas,
facilitando a vida do homem moderno, atravs de um projeto como este do Eurotunnel.

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