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Matriz de atividade individual*

Mdulo: Mdulo 3
Atividade: Individual
Ttulo: Controle de projetos Big Brother ou comprometimento? O papel
do monitoramento e controle de projetos.
Aluno: Maria Aparecida Cruz de Araujo
Disciplina: Monitoramento e
Turma: MCPEAD_T0033_1112
Controle de Projetos MB07
Introduo

Segundo o dicionrio Houaiss da lngua portuguesa, controle o ato ou


efeito de controlar; monitorao, fiscalizao ou exame minucioso, que
obedece a determinadas expectativas, normas, convenes etc.
Monitorao, segundo o referido dicionrio, o ato, processo ou efeito de
monitorar; por sua vez, monitorar significa vigiar, verificar (algo) visando a
determinado fim; acompanhar o decurso de uma operao, uma mquina
etc.
Em gerenciamento de projetos, podemos dizer que o monitoramento e
controle um grupo de processos responsvel pela anlise comparativa
entre o previsto e o realizado, entre o planejamento e a execuo.
Diferente da definio do dicionrio, em gerenciamento de projetos,
monitoramento e controle so duas coisas distintas.
- Monitorar observar, atentar aos desvios e perceber os sinais de
alerta.
- Controlar interferir, conduzir o desvio e reassumir o controle.
Portanto, monitorar no faz sentido se no houver controle, porm
necessrio que se monitore primeiro para controlar depois. O
Monitoramento utilizado para auxiliar o controle, da mesma forma que o
planejamento auxilia a execuo (Mendes, Valle e Fabra, 2009:185-186).
Para Valle et al.(2010:91), o planejamento, o monitoramento e o
controle so processos interdependentes e
essenciais para o sucesso do projeto. Por meio do
planejamento, tm-se planos que orientam as
aes de gerenciamento e nos dizem em que
ponto
deveramos
estar,
enquanto
o
monitoramento e controle nos informa em que
ponto de fato estamos, possibilitando a deteco
de desvios e a implementao de medida
corretivas. Um planejamento adequado, balizado
por um monitoramento e controle eficazes,
potencializa o sucesso do projeto ao fornecer
melhores estimativas sobre o resultado final
desejado e ao minimizar prazos, custos e riscos.

Segundo o PMI (2008:59), o grupo de processos de monitoramento e


controle consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as
reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as
mudanas correspondentes. O principal benefcio desse grupo de
processos observar e mensurar o desempenho do projeto de forma
peridica e uniforme, para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do mesmo. O grupo de processos de monitoramento e
controle tambm inclui:

Controlar as mudanas e recomendar aes preventivas em


antecipao a possveis problemas;

Monitorar as atividades do projeto em relao ao plano de


gerenciamento e linha de base de desempenho do
mesmo;

Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle


integrado de mudanas, para que somente as mudanas
aprovadas sejam implementadas.

Conhecimento amplo dos projetos por parte do lder

Cabe ao gerente de projeto, frequentemente o lder do projeto, a


responsabilidade de medir o desempenho e controlar os resultados do
projeto, conforme o explanado acima. Tarefa rdua, por sinal, pois o
lder deve possuir uma combinao de habilidades administrativas,
gerenciais, analticas e interpessoais.
comum o profissional desempenhar diferentes papeis em situaes
nas quais esses forem exigidos.
Segundo RAJ, et al. (2010:37), as competncias de um gerente de
projetos podem ser distribudas em trs reas:

Conhecimento: consiste no domnio geral e especfico dos


conceitos,
prticas,
procedimentos,
processos
e
metodologias de gerncia de projetos que se aplicam a
uma organizao e complexidade dos projetos que so
conduzidos.
O
GP
deve,
primeiramente,
possuir
conhecimento dos aspectos tcnicos da rea de negcio na
qual o projeto vai ser conduzido para poder entender o
produto ou servio que vai ser entregue;

Habilidades: so as aplicaes do conhecimento ao projeto


que asseguram o atendimento aos objetivos de forma
eficiente e efetiva. Elas so definidas de acordo com a
organizao, tamanho do projeto, complexidade das tarefas
e contexto organizacional. Um GP pode no possuir todas

as habilidades necessrias para gerenciar o projeto e,


assim, depender de outras pessoas para a execuo de
tarefas especficas;

Atitudes: so predisposies para aes exibidas por um


indivduo no trabalho. Elas incluem motivao, energia,
intuio e dedicao. Um GP deve demonstrar atitude
correta perante todas as partes interessadas no projeto.

Papis e responsabilidades de um GP:


Papis

Interpessoais (lder, pessoa de referncia, contato entre pessoas).


Comunicao (coletar, selecionar, monitorar e disseminar
informaes; porta-voz do projeto).
Deciso (alocar recursos, explorar novas oportunidades, gerir
conflitos, negociar, analisar situaes, estabelecer prioridades,
tomar decises coerentes e oportunas para encorajar a
criatividade e o progresso da equipe).

Responsabilidades

Gerenciar o projeto.
Criar planos de projeto.
Criar vrios planos de gerncia do projeto.
Medir o desempenho do projeto.
Adotar medidas corretivas.
Controlar os resultados do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto.
Prover relatrios de status do projeto.

Para Guimares (2010), o lder nunca sabe tudo, passa por um processo
de aprendizado constante em sua funo. O fazer acontecer em um
projeto papel de todos na equipe e no s do lder. A equipe como um
todo, deve construir de forma coletiva as estratgias que faam surgir
um ambiente criativo e inovador.
O lder igual a qualquer um, com alguns
privilgios, responsabilidades e aes limitadas por
regras institucionais, que so criticadas e no
atendem s expectativas do grupo, sendo vistas
como fraqueza e fazendo com que ele perca a
confiana ou admirao do grupo.
Todo gerente de projetos deve desenvolver um plano de
desenvolvimento pessoal voltado para a liderana, pois toda a equipe
depende dessa competncia do GP ou lder responsvel pelo sucesso do

projeto.
Problemas existentes para as empresas globalizadas

Para GOMES e MARTINEWSKI (2007), ao expandir as operaes de uma


empresa internacionalmente, sua complexidade administrativa cresce,
exigindo a adoo de sistemas mais sofisticados de controle.
O processo torna-se mais crtico quando as empresas internacionalizadas
realizam investimentos diretos em outros pases. O uso de mecanismos
adicionais de controle para lidar com o novo mbito da empresa
necessrio, devido s caractersticas culturais de diferentes pases, h a
necessidade de expanso do controle de recursos financeiros e humanos no
exterior.
Um cenrio cultural desejado vital para a consolidao da gesto de
projetos na empresa e para que isso ocorra, a capacitao e orientao das
pessoas so necessrias. (Administrador, 2010).
Almeida (2009), esclaresse que com as fuses e aquisies de empresas, a
gesto de projetos multinacionais ser um dos grandes desafios da prxima
dcada. Ao mesmo tempo em que a globalizao torna os mercados mais
competitivos, o cliente moderno passa a ter mais opes e a ser mais
exigente.
Concluso

O progresso do projeto deve sempre ser comparado com a sua linha de


base. Os desvios significativos devem ser comunicados de acordo com o seu
impacto at o nvel hierrquico adequado do projeto. Aes corretivas
devem ser adotadas no caso de desvios significativos.
O gerente ou lder do projeto tem que estabelecer um processo para
registro e tratamento de problemas, gerenciar e tratar conflitos com os
membros da equipe ou entre as partes interessadas do projeto.
A sistemtica de monitoramento e controle normalmente desenvolvida por
meio de cinco fases: mensurao, comunicao das informaes, avaliao,
comunicao dos desvios e implementao de aes corretivas e de
melhoria (Valle et al., 2010).
As prticas de gesto de projetos, segundo Almeida (2009), ganhou
popularidade nas ltimas dcadas em razo das transformaes
significantes no ambiente de trabalho. Algumas dessas transformaes
incluem empresas e organizaes multinacionais que procuram estabelecer
padres e uniformizao das prticas de gesto de projetos com base nas
melhores prticas divulgadas pelo PMI(R).
Referncias bibliogrficas

MENDES, Joo Ricardo Barroca; VALLE, Andr Bittencourt do; FABRA,


Marcantonio. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro : Editora FGV,
2009.
VALLE, Andr Bittencourt do; et al. Fundamentos do gerenciamento de
projetos. 2. ed. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2010.
RAJ, Paulo Pavarini; et al. Gerenciamento de pessoas em projetos. 2.
ed. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2010.
GUIMARES, Cludio Faria. O desenvolvimento da liderana e da
equipe de projetos. 2010. Disponvel em:
http://ogerente.com.br/rede/projetos/equipe-de-projetos acesso em
9.dez.2012.
GOMES, Josir S.; MARTINEWSKI, Andr Luis. Management control in
internationalized Brazilian service companies. (Josir Gomes e Andr
Martinewski), 2007. disponvel em:
http://www.rij.eng.uerj.br/scientific/2007/sp074-01.pdf. acesso em
9.dez.2012.
ADMINISTRADOR. Superar a barreira cultural. 2010. Disponvel em:
http://ogerente.com.br/rede/projetos/gestao-de-projetos acesso em
9.dez.2012.
ALMEIDA, Paulo A. de. Gesto de Projetos: globalizao e mudanas.
2009. Disponvel em: http://www.tiinside.com.br/outsourcing/News.aspx?
ID=148515&C=202 acesso em 9.dez.2012.
*Esta matriz serve para a apresentao de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocnio: lgico-argumentativa ou lgico-matemtica.