Você está na página 1de 120

Estratgia

EmprEsarial
Angela Salvadori

cones de interatividade
Afirmao
Assista

Curiosidade

Dicas

Biografia
Conceito
Contexto

Esclarecimento

Exemplo

Sumrio
Apresentao ................................................................................................................... 5
A autora ........................................................................................................................... 6
Captulo 1
A histria dos conceitos de estratgia e sua incorporao
administrao de empresas .......................................................................................... 7
1.1 Noo de administrao e sua relao com planejamento ...................................... 7
1.2 Conceitos de estratgia e planejamento estratgico .............................................. 19
1.3 Evoluo dos desafios da administrao ................................................................ 27
Referncias ..................................................................................................................... 35
Captulo 2
Principais abordagens das estratgias empresariais .................................................... 37
2.1 Escola de design, planejamento, posicionamento, empreendedora,
cognitiva, de aprendizado, poder, cultura, ambiental e de configurao .................... 37
2.2 Escola do design ...................................................................................................... 39
2.3 A escola do planejamento ...................................................................................... 40
2.4 A escola do posicionamento ................................................................................... 40
2.5 Escola empreendedora ............................................................................................ 41
2.6 A escola cognitiva ................................................................................................... 42
2.7 A escola do aprendizado ......................................................................................... 43
2.8 A escola do poder ................................................................................................... 44
2.9 A escola cultural ...................................................................................................... 45

2.10 A escola ambiental ............................................................................................... 46


2.11 A escola de configurao ...................................................................................... 47
2.12 5Ps: a estratgia como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva .............. 48
2.13 Estratgia do oceano vermelho e do oceano azul ................................................ 52
2.14 Estratgia do oceano azul em empresas brasileiras ................................................... 62
2.15 As foras competitivas .......................................................................................... 64
Referncias .................................................................................................................... 65
Captulo 3
A metodologia do planejamento estratgico nas empresas ........................................ 67
3.1 Diagnstico estratgico ........................................................................................... 67
3.2 Viso, misso e valores da empresa ........................................................................ 75
3.2.1 Viso ................................................................................................................................................................... 76
3.2.2 Misso ................................................................................................................................................................ 77
3.2.3 Valores da empresa ............................................................................................................................................ 82
Referncias .................................................................................................................... 88
Captulo 4
Anlise de cenrios: ambiente externo e ambiente interno ........................................ 89
4.1 As competncias essenciais .................................................................................... 89
4.2 As fontes das competncias .................................................................................... 99
4.3 A matriz SWOT ...................................................................................................... 102
4.4 Vantagens competitivas ........................................................................................ 105
4.5 Modelo Porter ........................................................................................................ 111
Referncias ................................................................................................................... 117

Apresentao

Conhecer nveis e tipos de estratgias e suas formulaes, bem como discutir sua
utilizao visando competitividade empresarial, um dos objetivos da administrao
nos tempos atuais. Diante disso, o presente livro apresenta um dos temas mais atraentes e importantes da administrao moderna: estratgia empresarial. Este texto foi
escrito de forma instigante e trabalha, de modo breve, conceitos tericos. Alm disso,
traz diversos exemplos prticos que ilustram, com clareza, estratgias abordadas por
empresas importantes e representativas no cenrio nacional e internacional.

A autora
Angela Salvadori Mestre em Educao pela Universidade Tuiuti do Paran
UTP (2007) e Graduada em Administrao pela Universidade Tecnolgica Federal do
Paran UTFPR (2002). Atua como professora de ensino superior e trabalha na rea de
administrao de condomnios.
Currculo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8188688964295460>

Dedico este texto a todos os


estudantes que tm seu interesse renovado no saber, aps
cada nova descoberta.

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada
vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo
nem a si mesmo, perder todas as batalhas...
Sun Tzu, em A arte da guerra

1 A histria dos conceitos de estratgia e sua incorporao


administrao de empresas
Este texto tem por objetivo apresentar a evoluo conceitual do planejamento
estratgico no decorrer da histria, suas descobertas e, principalmente, sua incorporao na administrao de negcios.

1.1 Noo de administrao e sua relao com planejamento

Design Grfico: Juliano Henrique

Apesar de nosso foco central ser o Planejamento Estratgico, no podemos iniciar uma explicao sobre conceitos sem analisarmos o que est acima desse item: a
Administrao. Por isso, importante compreender, por meio de uma breve organizao histrica, como e quando essas duas disciplinas surgem e em que aspectos elas se
inter-relacionam, tanto conceitualmente quanto na prtica.

Nos livros de histria que retratam e relatam a forma como a humanidade vivia,
possvel perceber que os princpios administrativos, mesmo que caseiros e amadores,
permitiram ao homem a construo de sua identidade durante os tempos. Conceitos
como planejamento, organizao e controle esto presentes em pocas e locais distintos, como nas antigas civilizaes, nas guerras, nas religies e na filosofia. As teorias
que foram escritas a respeito levaram em considerao a forma com que os homens,
historicamente, organizaram-se e evoluram.

O estudo da administrao como mtodo cientfico recente. Os primeiros debates tericos surgiram com Frederick Taylor,
entre o final do sculo XIX e incio do sculo XX. Nessa poca,
foram publicados os primeiros livros sobre administrao, de autoria de Taylor: Administrao de oficinas (1903) e Os princpios da
administrao cientfica (1911). Esses trabalhos divulgaram a aplicao de princpios e tcnicas de administrao na gesto das fbricas. Essa a fase da chamada Revoluo Industrial.

Design Grfico: Juliano Henrique

Estratgia Empresarial

Essas obras ainda hoje permanecem no cenrio terico da administrao. Continuam sendo muito estudadas, analisadas e criticadas e, por isso, so consideradas um
marco para a administrao, pois representam um divisor entre a antiguidade e a modernidade nessa cincia.
Alm de Taylor, outros especialistas se destacaram nesse perodo, especialmente
na rea de processos e tcnicas de produo, como Ford, Fayol e Gantt. Os trabalhos
gerados por eles foram marcantes e influenciaram o desenvolvimento dos processos
industriais na primeira metade do sculo XX.

Fayol se diferencia de Taylor porque focou a estrutura de


uma empresa, distinguindo seis funes bsicas. A principal delas
a funo administrativa, definida como aquela que coordena e
integra as demais atividades da empresa. As demais funes so:
tcnicas: produo de bens e/ou servios;
comerciais: compras e vendas;
financeiras: gesto de capitais financeiros;
segurana: proteo e preservao de bens e pessoas;
contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
Atualmente, essa terminologia foi substituda por reas da administrao. Algumas funes foram tambm substitudas por outras (como as tcnicas, que hoje so
conhecidas por rea de produo, manufatura ou operaes, e as comerciais, conhecidas como rea de vendas e/ou marketing). Outras passaram para um nvel inferior na
estrutura organizacional (como a funo de segurana, subordinada rea administrativa) e surgiram as reas de gesto de pessoas e logstica.

Design Grfico: Juliano Henrique

Por outro lado, outro precursor de relevncia acadmica, mas com um enfoque distinto da proposta de Taylor, foi Henri Fayol, que publicou o livro Administrao industrial
(1916). A sua obra defende a ideia de que, com previso cientfica e mtodos adequados de
gerncia, inevitvel conseguir resultados satisfatrios nas organizaes.

Estratgia Empresarial

Independentemente das mudanas decorrentes da obra de Fayol, o cerne de sua


obra a definio da funo administrativa, fundamentada na viso funcional do gestor. Desse modo, administrar ou gerenciar refere-se prtica de cinco funes. So
elas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
A realizao dessas funes forma o processo administrativo, que inerente ao
trabalho de qualquer administrador, independentemente de seu nvel de autoridade e
rea de atuao.

Prever

Organizar

Design Grfico: Juliano Henrique

Comandar

Alm disso, Fayol tambm apresentou 14 princpios gerais da administrao, que representaram orientaes para o
comportamento do administrador. Entre eles, esto o respeito
disciplina, a adoo da ideia da unidade de comando, a centralizao e a cadeia escalar. O que diferencia o trabalho de
Fayol do de Taylor, no que se refere noo de gesto, o enfoque em ambientes distintos na organizao para propor uma
definio de administrao. Enquanto Taylor centralizou sua
anlise nas operaes do cho de fbrica, Fayol props um mtodo cientfico de trabalho com base nas operaes centrais de
uma empresa.

Coordenar

Provavelmente, os diferentes pontos de partida dos debates levantados por tais autores justificam suas escolhas por
melhores mtodos de administrao. Para Taylor, uma adControlar
ministrao descentralizada seria mais eficiente. Essa viso
contrria de Fayol, que defendia a administrao centralizada, expressa nos princpios da cadeia escalar, da centralizao
e da unidade de comando, para evitar a dupla subordinao. O trabalho desses autores
relevante porque eles foram os pioneiros em definir planejamento como elemento
central da administrao.
Nessa poca, a noo de planejamento, de acordo com Fayol, era visualizar o futuro e traar um programa de ao. Posteriormente, essa noo ser questionada por
outros tericos, principalmente no que se refere aos mtodos e s tcnicas propostas
para melhores resultados. Tais questionamentos incorporaram as dimenses humana,
ambiental (do ambiente externo) e tecnolgica em outras perspectivas decorrentes da
necessidade de responder aos desafios impostos por mudanas polticas, econmicas,
tecnolgicas, sociais e culturais.
A dimenso humana foi incorporada no conceito de administrao durante as dcadas de 1930 e 1950, nos Estados Unidos. O primeiro perodo se fundamentou nos estudos da psicologia do trabalho. Havia uma preocupao, nessa rea, com a anlise do
trabalho e com a adaptao do trabalhador ao trabalho e vice-versa.

Estratgia Empresarial

10

jorgophotography / / Fotolia. (Adaptado).

A psicologia industrial possibilitou o questionamento do tratamento dado ao papel do homem e a sua participao para o alcance de melhores resultados pela administrao cientfica e pela teoria clssica. Esse questionamento tambm decorreu dos
problemas econmicos (crise da Bolsa de Valores, em 1929), das mudanas nos focos
polticos (maior interao do Estado na economia), alm de alteraes sociais e tecnolgicas, que contriburam para novas abordagens do estudo da administrao.

apops / / Fotolia

Kzenon / / Fotolia

Todos esses fatores fizeram com que a exigncia por maior eficcia nas indstrias
crescesse. Nesse cenrio, as pesquisas acadmicas e empresariais (a principal denominada experincia de Hawthorne, de 1927-1932) foram expressivas para trazer novas
concepes sobre a administrao. As principais concluses dessa experincia resultaram nas seguintes ideias:

O nvel de produo resulta da integrao social,


comportamento do trabalhador depende do grupo
em que est inserido (comportamento social
do trabalhador), o trabalhador condicionado a
recompensas e sanes sociais.

Relevncia dos grupos informais e das relaes


humanas, importncia do contedo do cargo e
nfase nos aspectos emocionais.

Estratgia Empresarial

11

Bank-Bank / / Fotolia

Tais ideias modificaram as formas de gerenciar as pessoas, os fatores de motivao


e as estruturas organizacionais. A forma de gesto passou a buscar o estabelecimento
de melhores relacionamentos humanos nas atividades laborais. As recompensas sociais
foram inseridas como fatores de estmulo e as estruturas organizacionais passaram a
considerar tambm as formas integrada e colaborativa de trabalho.

Tais perspectivas sero mais aprofundadas na dcada de 1950, com a abordagem


behaviorista ou comportamental, por priorizar os estudos das pessoas no contexto organizacional. Essa abordagem aprofunda o estudo:
i) dos estilos de administrao ou formas de gerenciar as pessoas (do autocrtico
ao democrtico);
ii) do processo decisrio, pois entende que o gestor est dentro de uma racionalidade limitada. Portanto, ele capaz de tomar as melhores decises e no solues timas, dada a escassez de seus recursos;
iii) dos conflitos como aspecto comum no ambiente das organizaes e necessrio para os processos de mudanas;
iv) das relaes intergrupais, quer seja de grupos intraorganizacionais, quer seja
de grupos interorganizacionais.
A dimenso ambiental tambm se consolidou no estudo da administrao, a partir
da dcada de 1950, sob diversas abordagens tericas: estrutural, comportamental, sistmica e contingencial. Os estruturalistas fundamentaram-se na sociologia organizacional
ao focar a interdependncia das organizaes na sociedade, a relevncia dos aspectos
formais e informais dentro das organizaes e os diferentes tipos de organizaes. Eles
foram os pioneiros a destacar as foras do ambiente externo como fatores relevantes a
serem considerados no planejamento e na administrao das organizaes.
Essa abordagem vista como um perodo de transio para a abordagem sistmica. Nesta, o conceito de organizao aprofundado e entendido como um sistema aberto e dependente do ambiente externo, o qual se revela como o promotor de
mudanas nesse mesmo ambiente. Na abordagem sistmica, discutem-se as principais caractersticas de uma organizao vista como sistema aberto. Podemos perceber
a capacidade de modificar a estrutura e os sistemas comportamentais (concepo do
modelo sociotcnico) para nos adaptarmos s mudanas ambientais.

Estratgia Empresarial

12

No entanto, com a abordagem contingencial que a organizao vista como um


sistema aberto ser estudada sob novas perspectivas. Pesquisadores dessa abordagem (Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence) mostram que as organizaes
so condicionadas pelos seus ambientes para definir as estratgias e estruturas mais
adequadas, existindo uma relao contingencial dessas variveis. Nesse caso, eles rejeitam os princpios universais e definitivos de gesto, mostrando que a prtica de administrao situacional e circunstancial (GHEMAWAT, 2000).
A abordagem contingencial tambm discute a dimenso tecnolgica no estudo
da administrao. A organizao vista como um meio para utilizar a tecnologia de
forma racional. Para alguns autores, a tecnologia vista como uma varivel independente, que determina a estrutura e o comportamento das organizaes. A crtica que
se faz que a organizao tambm pode modificar a tecnologia a partir de seus planos
e aes estratgicas e, nesse caso, como a tecnologia se torna uma varivel dependente da estratgia organizacional, ela deve ser vista simultaneamente como uma varivel
endgena e exgena organizao.

Para compreender a mudana dos enfoques dados administrao, leia A histria da administrao, de Joo Bosco Lodi (Pioneira: So Paulo, 1971), e tambm Os bruxos da administrao, de John
Micklethwait e Adrian Woodldridge (Campus: Rio de Janeiro, 1998).

A empresa brasileira So Paulo Alpargatas, detentora da marca Havaianas, mostrou ser capaz de modificar a imagem de seu produto para se manter no mercado. Na
dcada de 1990, a organizao implementou vrias aes para modificar a imagem
das sandlias Havaianas: de produto popular, as sandlias passaram a ser tendncia.
Nesse caso, a empresa mostra a importncia de se ajustar constantemente s especificidades do mercado. Alm disso, revelou-se o papel ativo da organizao ao ser capaz
de modificar sua tecnologia, o que mostra seu carter endgeno.

As sandlias Havaianas foram lanadas em 1962,


inspiradas nas sandlias japonesas. Hoje, a marca
vendida em 83 pases e enfrenta concorrncia acirrada. Seus gestores, estrategicamente, desejam
crescer nos mercados de tnis e acessrios, alm de
expandir-se internacionalmente.

Design Grfico: Bernardo Beghetto

O caso das sandlias Havaianas mostra como uma empresa pode modificar a
imagem de seu produto para melhorar os resultados financeiros. O produto fabricado pela empresa So Paulo Alpargatas, que tem como maior acionista, desde 1982, o
Grupo Camargo Correa.

Estratgia Empresarial

Design Grfico:
Bernardo Beghetto
Design Grfico:
Bernardo Beghetto

Em 1998, houve mudanas na cultura e na estratgia da empresa. O foco foi manter atividades que agregassem valor marca.
Para tanto, foram desfeitos contratos de licenciamento com as marcas internacionais (Polo Ralph Lauren, Fido Dido e Arrow), foi fechada a cadeia de lojas Jeaneration e foram encerradas as operaes
na Argentina e no Chile. Alm disso, foram demitidos funcionrios
administrativos e fbricas deficitrias tambm tiveram suas operaes finalizadas. Efetuaram-se modificaes nos processos industriais que focalizavam a gesto da qualidade, a produo enxuta e o
incentivo s inovaes.

1994
investimento em design.

1998
mudana na cultura e na
estratgia da empresa.

Mais recentemente, desde 2010, as sandlias viraram tnis.


Alm disso, foram lanados produtos vinculados marca Havaianas:
bolsas, chaveiros e meias. Os gestores pretendem crescer em outras
categorias de produtos, mas sem deixar de focar nas inovaes das
sandlias Havaianas.
Com as mudanas implantadas na empresa, os pares das san2010
expanso de nicho
dlias passaram a ser distribudos em caixinhas, substituindo os sade produtos.
quinhos plsticos amarrados com barbante. Alm disso, a venda
do produto foi expandida para lojas de artigos esportivos e grandes redes de varejo. A
diversificao da linha diminuiu o ciclo de vida das Havaianas e aumentou o ritmo das
vendas: as sandlias j no so aposentadas s quando ficam velhas, mas quando saem
de moda. E, graas ao sucesso nas classes mais altas, a imagem da marca se fortaleceu
nas camadas populares e garantiu a fidelidade do segmento.
Com a definio das cinco reas-chave (calados esportivos, Havaianas e grandes volumes, lonas e coberturas para caminhes, varejo estratgico e calados
Timberland), a empresa modificou a cultura dos funcionrios, passando de uma cultura
fabril para uma focada no mercado. Ademais, as estratgias mercadolgicas foram intensas e volumosas, a fim de reafirmar uma nova imagem do produto. A empresa tambm passou a adotar uma administrao por resultados.

Design Grfico:
Bernardo Beghetto

Em 1994, depois da forte concorrncia dos chinelos de PVC,


liderados pelo modelo Rider, da Grendene, a empresa investiu no
design das Havaianas. A partir de ento, a linha foi diversificada com
a criao do modelo monocromtico, batizado de Havaianas Top.
Inspirado na mania dos surfistas de virar as solas das sandlias, foi
anunciado por personalidades do esporte e da televiso. O relan
amento marcou o incio de uma fase colorida. As sandlias ganharam estampas, salto, tiras finas.

13

Estratgia Empresarial

14

Parte do desempenho que a companhia tem hoje se deve s estratgias comerciais. Alm dos pontos de vendas em supermercados e em lojas prprias, os gestores
tm apostado na expanso das vendas por meio de franquias. At o ano de 2012, eram
contabilizadas 219 franquias; dentre elas, 77 foram abertas em um ano. H tambm
uma crescente expectativa no ramo de vendas pela internet. Alm disso, foram estabelecidas metas de expanso nos mercados estrangeiros, vendo como oportunidades
a ndia, a China e o Mxico.

Esse caso mostra como a empresa


conseguiu reverter uma imagem negativa no mercado. Essa mudana se deu por
meio da modificao de sua estratgia, estrutura e comportamento. Aliado a esse
fator, houve um processo de modernizao, que trouxe novas tecnologias para o
interior da organizao. Ademais, a atrao de outro pblico consumidor a classe
mdia, que passou a aceitar o seu produto
como fetiche de moda ocasionou uma mudana no seu ambiente externo. Diante de
todo esse panorama, podemos observar que as dimenses ambientais, tecnolgicas e
humanas tm orientado a administrao estratgica da empresa.
Encerrada a descrio do exemplo da empresa So Paulo Alpargatas, voltemos
a nossas consideraes a respeito do relato histrico sobre a evoluo do conceito de
admi nistrao. Pudemos perceber, por meio dessa retrospectiva, como a evoluo
ocorrida provocou modificao nas estratgias empresariais. Vinculadas a essa transformao, aps o perodo industrial, as abordagens clssicas de gesto centradas na
economicidade operacional se mostram evidentes a partir da oferta de produtos-padro. Decorridos todos esses avanos, somente a partir da dcada de 1950, com
o trabalho dos neoclssicos (Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael
Jucius e William Newman), que a noo de planejamento ter uma proposta. Embora
essa proposta j tenha algumas dcadas, ela ainda tem sido amplamente utilizada,
mas com algumas adaptaes.

MH / / Fotolia. (Adaptado).
Design Grfico: Bernardo Beghetto

A fim de atender s metas estratgicas de crescimento de mercado, a empresa est


construindo uma nova fbrica. A atual est localizada em Campina Grande, na Paraba, e
teve uma produo de 210 milhes de pares de sandlias em 2011. Desse montante, 15%
foi comercializado no exterior. Uma nova fbrica que est sendo construda em Montes
Claros, em Minas Gerais, ampliar a capacidade de produo em mais cem milhes de
pares de sandlias, segundo o site da empresa (HAVAIANAS, 2014).

Estratgia Empresarial

Os neoclssicos redefiniram os princpios da administrao apresentados por Fayol,


deslocando a nfase nos meios ou na eficincia para os fins ou a eficcia. Podemos afirmar, ento, que anteriormente entendia-se o planejamento como um instrumento para
conseguir maior eficincia na organizao. Para tanto, buscava-se uma administrao
mais racional e de menor custo. Com um pensamento ampliado, os neoclssicos destacam que o planejamento deve tambm ser pensado para gerar melhores resultados organizacionais. Desse modo, o planejamento deve partir da definio de objetivos para
estabelecer os planos de ao e as atividades necessrias para realiz-los.
Os neoclssicos desdobraram os objetivos organizacionais na seguinte escala: mais
amplos (os objetivos estratgicos) e menos amplos (os objetivos dos mtodos e das normas). Consequentemente, apresenta-se a abrangncia do planejamento, que pode ser
nivelado hierarquicamente em trs categorias: estratgico, ttico e operacional.
Em relao ao nvel estratgico, os objetivos so traados em longo prazo, pensando-se nos produtos e/ou servios que a empresa pretende oferecer e para qual
mercado esses produtos sero destinados. Nesse caso, a orientao macro, abrangendo a empresa como um todo. J quanto ao nvel ttico, o plano traado para o
mdio prazo pelas unidades (ou reas funcionais) da empresa. Por fim, o nvel operacional caracteriza-se por ser de curto prazo e ter contedo mais detalhado, especfico e analtico, sendo micro-orientado para estabelecer os objetivos e as aes de cada
tarefa e operao. Relacionando os trs nveis, o planejamento estratgico global,
orienta todo o sistema organizacional e deve ser desdobrado e detalhado em planos
tticos que, por sua vez, so detalhados em planos operacionais.
Stoner e Freeman (1999) descrevem o caso da empresa Coca-Cola para exemplificar a formulao de diferentes tipos de planos e mostrar a relao entre eles. De acordo
com os autores, na dcada de 1990 a empresa adotou uma estratgia continental para
realizar seu objetivo estratgico: tornar o mercado europeu mais lucrativo. Ao longo dos
cinco primeiros anos desse perodo, a Coca-Cola construiu e/ou comprou participaes
em fbricas engarrafadoras na Europa. Alm disso, a companhia conseguiu oferecer,
com exclusividade, seu refrigerante na Euro Disneylndia, situada na Frana. Sua presena tambm foi registrada em grandes eventos europeus na poca, como as Olimpadas
de Barcelona e de Albertville (1992) e a Feira Mundial de Sevilha (1992).
Os autores afirmam ainda que, no nvel operacional, o chefe de engarrafamento
na Frana, William Hoffman, ps em prtica esses objetivos estratgicos contratando
350 merchandisers. Todos eles foram treinados na Universidade da Coca-Cola e, em seguida, enviados para visitar os varejistas franceses. Durante as visitas, esses profissionais programam promoes e usam fitas mtricas, espanadores e limpadores de vidro
para garantir que os produtos da Coca-Cola sejam apresentados de forma adequada.

15

bakerjim / / Fotolia

Estratgia Empresarial

16

O portflio da marca de refrigerantes Coca-Cola atualmente composto por 207


mercados. Seus maiores mercados so: Estados Unidos, Japo e Rssia. No mercado
europeu, a empresa obteve lucro em 2012 e conseguiu um aumento de 5% nas vendas em relao ao ano anterior. No entanto, esse resultado ficou aqum do projetado
pelos gestores e ainda contrastou com o resultado de outras regies, de mercados
maduros e emergentes (MARKETEERONLINE, 2013).

Planejamento estratgico

Planejamento ttico

Planejamento operacional

Ao nvel organizacional

Ao nvel funcional

Ao nvel operacional

Objetivo

Estratgia

Objetivo

Estratgia

Montar uma rede de


Como? Por meio da
Tornar o
Como? Por meio do
engarrafadores
construo de
fbricas engarrafadoras
mercado maior controle sobre
confiveis e
prprias e/ou da compra de
europeu
os engarrafadores
estrategicamente
europeus e
localizados e, com
fbricas j operantes nesse
o mais
promovendo maior
isso, aumentar a
segmento, por meio da
lucrativo
na
visibilidade de
visibilidade da
venda exclusiva em parques
temticos e vendas
dcada de
seus produtos no
Coca-Cola para
representativas em grandes
1990.
mercado europeu.
os consumidores
europeus.
eventos.

Metas

Estratgia

(Para os
merchandiseers)
Visitar 15
varejistas por
semana e
programar oito
promoes nas
lojas por ms.

Como?
Contratao
de 350
merchandiseers,
que foram
treinados para
divulgar o
produto e visitar
constantemente
os vendedores.

Fonte: STONER; FREEMAN, 1999, p.137-139.

Encerrada a descrio do exemplo da empresa Coca-Cola, passaremos, agora,


histria do nascimento da administrao por objetivos APO, caracterizada, pela primeira vez, por Peter F. Drucker, em 1954, com a publicao de seu livro A prtica da
administrao. Esse autor neoclssico considerado muito relevante no cenrio da
cincia da Administrao. As principais caractersticas da APO so:

Estabelecimento do conjunto de objetivos


entre superior e executor.
Estabelecimento de objetivos para
cada departamento ou cargo.

nfase na mensurao e nos resultados.


Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos
planos; participao ativa das gerncias.

Design Grfico: Bernardo Beghetto

Interligao entre os vrios objetivos


departamentais.

Design Grfico: Bernardo Beghetto

O quadro a seguir apresenta os objetivos e as estratgias adotadas pela CocaCola nesse perodo, segundo seus nveis de abrangncia.

Estratgia Empresarial

17

A APO um modelo de administrao no qual as gerncias de uma organizao


estabelecem metas no incio de cada perodo fiscal. Essas metas so definidas conjuntamente entre os gerentes e seus superiores. Em outras palavras, elas so interligadas com as metas gerais da organizao, colocadas pelos acionistas, por meio de seus
diretores.
Esse modelo foca o futuro, visualizando o ambiente externo, para definir os objetivos estratgicos, que devem ser estabelecidos em conjunto entre superiores e executores. Nesse sentido, o modelo tambm prioriza a participao das pessoas por meio
de um trabalho em equipe. A orientao, portanto, direciona-se s pessoas, aos clientes e aos resultados.
Apesar dos benefcios, destacam-se algumas caractersticas da APO:

O gestor deve orientar seus planos e aes para as pessoas,


os clientes e os resultados.
Os gestores e os trabalhadores identificam e negociam
objetivos comuns, definem suas reas de responsabilidade
e os resultados esperados.
nfase na definio dos objetivos e nos resultados:
administrao por objetivos.

nfase nos aspectos tcnicos e sociais do trabalho.

Estabelecimento conjunto dos objetivos entre gestores e


subordinados e descentralizao da execuo das atividades.

nfase nos resultados e nos objetivos quantitativos, que so


mais fceis de serem controlados e avaliados.
nfase nas funes administrativas, na hierarquia de objetivos
e nos planos organizacionais, segundo os nveis de hierarquia
(global, departamental e operacional) e na inter-relao entre
objetivos e planos por departamentos e nveis hierrquicos.

Design Grfico: Thiago Sihvenger

ados
Result

Estratgia Empresarial

possvel afirmar que a APO tambm representa um sistema de medio de desempenho e constitui uma forma de implementao do planejamento estratgico.
Segundo Marinho e Selig (2009), os primeiros relatos sobre sistemas de medio de
desempenho (SMDs) ocorreram no sculo XX, na Frana, com a adoo do Tableaux de
Bord. Esse mtodo servia como forma de as organizaes entenderem as relaes entre aes e resultados e teve sua utilizao ampliada com a crise de 1929.
Peter Drucker lanou, em 1954, a ideia da administrao por objetivos (APO),
que, por meio de uma srie de passos, permitia organizao conferir os resultados
das metas estabelecidas. Na dcada de 1970, vrios sistemas de medio surgiram
com o objetivo de vincular estratgias de mercado e retorno financeiro. Nos anos de
1980, destacou-se a obra de Michael Porter sobre planejamento estratgico. Nela, o
autor fala sobre como as organizaes deveriam posicionar-se no mercado e desvincular estratgia de eficincia operacional.
Analisando os artigos publicados nas dcadas de 1980 e 1990, percebemos vrios
acontecimentos. Aps a publicao do primeiro artigo sobre balanced scorecard (BSC)
por Kaplan e Norton, em 1992, observa-se um aumento significativo nas pesquisas sobre SMDs. Outro ponto que merece destaque o acrscimo de artigos e teses publicados com o objetivo de quantificar o nmero de SMDs existentes na literatura. Kaplan e
Norton, em 1992, incorporaram o conceito de sistema de gesto estratgica por meio
da obra Balanced scorecard. Apesar da dificuldade de acesso a todas as obras relacionadas revista Gesto Industrial Sistemas de Medio de Desempenho, percebe-se a
evoluo decorrente das necessidades de mercado impostas pelas evolues do mundo dos negcios (KAPLAN; NORTON, 1997).
Figueiredo et al. (2005), com base nos resultados da reviso da literatura, definem o conceito de sistema de medio de desempenho (SMD) como o conjunto de
pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar,
descrever e representar dados, com a finalidade de gerar informaes sobre mltiplas
dimenses de desempenho para seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos. Com
base nas informaes geradas, os usurios podem avaliar o desempenho de equipes,
atividades, processos e da prpria organizao, para tomar decises e executar aes
para a melhoria do desempenho.
O Balanced Scorecard (BSC) um dos vrios SMDs. Ele procura traduzir a viso e
a estratgia da organizao em objetivos, medidas (ou indicadores), metas e iniciativas sob a ptica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A prtica do BSC pelas organizaes e a
necessidade do desdobramento da estratgia na definio de objetivos, indicadores,
metas e iniciativas mostrou que essa etapa superou as expectativas do roteiro de implementao da estratgia. Sendo assim, esse processo tornou-se um valioso instrumento para assegurar a aprendizagem estratgica por todos na organizao.

18

Estratgia Empresarial

19

A preocupao em definir estratgias comeou a acontecer na poca da Antiguidade. Sua origem se deu no generalato e sua utilizao se estende aos dias atuais. A prpria
palavra estratgia, originada do grego strategos, uma
composio de stratos, que significa exrcito, e
agein, que significa liderar. O verbo stratego passou a ser utilizado no perodo de Alexandre Magno
e significa planejar a destruio dos inimigos, por
meio do uso efetivo de recursos. Assim, o significado
original da palavra correspondia prpria noo do
generalato, ou seja, o comando do exrcito.
Segundo Vizeu e Gonalves (2010), na Antiguidade a
estratgia era compreendida como um meio de obter xito
na empreitada militar. Todavia, ao longo do tempo, as funes do generalato tambm
foram evoluindo, aprimorando-se e se expandindo para alm das funes militares.
Com isso, a ideia de estratgia passa a configurar a ao humana em diversas esferas,
de modo a guiar a ao voltada para a conquista, para a busca do xito em qualquer
situao.
Assim sendo, para a poltica, o resultado o poder; para a economia, a riqueza;
para a ao militar, a vitria sobre o inimigo; e, para a as empresas, o resultado depende dos objetivos traados (podem ser objetivos que visam a fins lucrativos ou a melhorias sociais, para as organizaes estatais e sem fins lucrativos).
O legado do termo estratgia pode tambm ser encontrado nas escritas antigas.
Cita-se aqui a importante obra de Sun Tzu, general chins que escreveu A arte da guerra
(por volta de 500 a.C.). O livro dividido em 13 captulos e ultrapassou o Oriente, sendo
reconhecido at hoje pelos executivos como um dos primeiros e memorvies registros
escritos de estratgias militares que podem ser adaptadas e aplicadas administrao
atual. Para Sun Tzu, a vitria depende da sorte, no que diz respeito aos erros que seu
oponente cometa, mas a derrota depende, exclusivamente, de suas prprias aes.
Em sua obra, em nenhum momento aparece qualquer referncia ao planejamento
estratgico e estratgia empresarial. Entretanto, os conceitos apresentados sobre a
guerra poderiam constar nas obras de administrao de empresas da atualidade, caso
as palavras fossem mudadas. Para Festinalli, Tibola e Canopf (2011), a transferncia do
contexto militar para o empresarial justificada porque a estratgia militar e a empresarial se caracterizam como atividades pragmticas, fundamentadas na premissa essencial do clculo utilitrio de consequncias.

sifis / / Fotolia

1.2 Conceitos de estratgia e planejamento estratgico

Estratgia Empresarial

Design Grfico: Juliano Henrique

Ao longo dos anos, a arte e a quase cincia de elaborar


planos de guerra foi sendo consolidada. Maquiavel, florentino
nascido em 1469, tornou-se um dos escritores de grande relevncia para os estudos de estratgia, sendo reconhecido pela
publicao do livro O prncipe (1532). Nesse livro, ele estabelece diretrizes estratgicas para a conduo de principados e
apresenta a arte da guerra como uma ideia de clculos alternativos, baseados na Histria, para prever acontecimentos e
estabelecer regras.

20

Autor de O prncipe (1532).

Clausewitz (1780 1831), terico militar da Prssia, apesar de ser representante


do militarismo prussiano, foi um filsofo influenciado por Hegel. Segundo ele, a guerra
situa-se no terreno da casualidade humana e tem dimenses psicolgicas e acidentais,
visando a trs objetivos: as foras do inimigo, seus recursos e sua vontade de lutar.
Percebe-se que, historicamente, a estratgia no estava ligada conceitualmente administrao. A partir do sculo XIX, ela passa a ser identificada como um meio
de controlar as foras de mercado e de modelar o ambiente competitivo. Esse fato se
deve a alguns fatores, tais como a expanso das empresas ferrovirias e de manufatura norte-americanas, o aparecimento dos mercados de massa e a descoberta da economia de escala.
Tais ideias foram divulgadas a partir das prticas de Maquiavel (O prncipe, de
1532), Miyamoto Musashi (1535) e Alfred Sloan (1923). O conceito de estratgia introduzido no ambiente de negcios no incio do sculo XX (BULGACOV et al., 2007).
Essa introduo se d por meio de ensaios acadmicos de alguns economistas (Ronald
Coase, 1937; Chester Barnard, 1938; Joseph Schumpeter, 1942; e Edith Penrose, 1959).
Ronald Coase, em seu artigo The nature of the firm, apresenta o seguinte questionamento: Por que as empresas existem? J C. Barnard destaca os fatores estratgicos
e limitadores dos desempenhos organizacionais. J. Schumpeter prope a ampliao do
conceito de estratgia, pois ele abrange muito mais do que a fixao de preos discutida na microeconomia ortodoxa. Edith Penrose discute, explicitamente, o crescimento
das empresas, tendo em vista os recursos controlados pela prpria organizao. A autora tambm chama a ateno para a estrutura administrativa utilizada para coordenar o uso de tais recursos.
Nesse perodo (1920), a produo em massa se consolida a partir da experincia de Henry Ford. O empresrio cria a linha de montagem e institui o conceito de
padronizao na produo industrial de veculos. Ainda no mesmo perodo, ocorre a
competio entre General Motors e Ford, e surgem as primeiras universidades de administrao. A primeira foi Whartson School, em 1881, seguida por Harvard Business
School, em 1908.

Estratgia Empresarial

O trabalho de Peter Drucker, em 1952, tambm foi relevante ao aproximar a noo de estratgia ao ambiente empresarial. Esse autor apresentou os conceitos de
misso e viso coorporativas. Ele props o questionamento O que o nosso negcio? e caracterizou a noo de planejamento por meio da definio da seguinte lgica: as decises de hoje traro os resultados de amanh.
Drucker (1998) foi o precursor da formalizao do modelo de administrao por
objetivos. Nessa poca, inicia-se um esforo por conceituar o planejamento estratgico
com base em uma abordagem formal. Essa tentativa de normatizao buscava a formalizao de objetivos e de processos estratgicos. Nesse perodo, busca-se um modelo de
estratgia empresarial amplamente aplicvel, com foco no planejamento e no controle
financeiro e de oramento. Essa situao retrata uma viso estratgica de curto prazo.
Bower (1966) afirma que a metodologia do planejamento de longo prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos durante a dcada de 1950. Ela foi fundamentada na
tecnologia de planejamento dos pases com economia planificada para longos prazos.
Por conseguinte, esses planos de longo prazo tornaram-se projees de lucro de longo
prazo, porm, eles no eram muito teis e acabavam se transformando em uma enorme quantidade de papel. Alm disso, os planos tinham uma capacidade estratgica limitada, pois no conseguiam prever mudanas ambientais futuras.
Por outro lado, Vizeu e Gonalves (2010) atribuem ao grupo de professores de
Harvard o ponto de partida das pesquisas e do ensino na rea de estratgia empresarial, com o apoio de pensadores como Igor Ansoff (1965) e Alfred Chandler (1962).
Os professores reformularam a disciplina Business Policy e enfatizaram o trabalho de
Kenneth R. Andrews sobre concepo do modelo de anlise SWOT. O foco da estratgia empresarial, nessa poca, recaa no processo formal do planejamento e do processo estratgico, destacando as foras e fraquezas das organizaes. Nesse perodo,
houve a ascenso das empresas de consultoria norte-americanas, como a Boston
Consulting Group e a McKinsey & Company, na rea de estratgia.
Segundo pesquisa feita pelo Instituto de Pesquisa de Stanford, em 1963, praticamente todas as grandes empresas americanas tinham um setor dedicado ao planejamento empresarial. Um dos modelos de anlise de portflio, desenvolvido nessa
abordagem, a matriz BCG, que foi fundada por Bruce Henderson na firma de consultoria de mesmo nome (BCG).

21

Estratgia Empresarial

22

Matriz BCG
Baixa

Estrela

Em questionamento

Vaca

Abacaxi

Design Grfico: Bernardo Beghetto

Alto

Alta

Baixo

Crescimento do mercado

Participao relativa de mercado

Para saber mais sobre o assunto, pesquise sobre a Matriz BCG na internet!

Henderson criticava a estratgia fundamentada na intuio e baseada em padres


tradicionais de comportamento que teve sucesso no passado. Para ele, a estratgia deveria estar baseada na lgica. O autor acreditava que a teoria econmica conduziria ao
desenvolvimento de um conjunto de regras universais para estratgia. O objetivo dessa medida seria, principalmente, atender s necessidades dos setores da economia que
cresciam constantemente ou que eram passveis de frequentes mudanas.
A busca por um modelo de formulao estratgica que adequasse capacidades internas s possibilidades externas era constante. O foco estava na projeo de tendncias de longo prazo e estudos de cenrios, pois se acreditava que as mudanas seguiam
regras bem conhecidas de causa e efeito. O objetivo era, portanto, projetar o futuro. Os
responsveis por definir uma estratgia eram os altos executivos. Essa abordagem inspirou a primeira consolidao da prtica da estratgia empresarial.
Taylor (1975) data a introduo de uma metodologia de planejamento estratgico
a partir de meados da dcada de 1960. Essa medida se deu com base nas proposies
do professor Igor Ansoff e tambm nas pesquisas realizadas no Stanford Research
Institute e nas colocaes dos consultores da McKinsey Consulting Co.
Na dcada de 1970, houve a criao do Jornal de Administrao Estratgica
(1970-80) e da Sociedade de Administrao Estratgica. Paralelamente a esses fatos,
registrou-se o crescimento da indstria brasileira. Esses acontecimentos levaram o planejamento estratgico ao seu auge, focando as anlises ambientais externa e interna.
A concepo a de que a estratgia antecede a estrutura e enfatiza a eficcia organizacional e o crescimento por meio da expanso e da diversificao.

Estratgia Empresarial

23

As principais referncias dessa poca so: Mintzberg, Kenneth Andrews, George


A. Steiner, John B. Miner, Keniche Ohmae, PierraWack/Royal DutchShel, Alvin Tofler,
John Naisbitt e Dan Schendel. E, entre as ferramentas e os modelos desenvolvidos no
perodo, temos:
1

Teoria dos jogos


Analisar o ambiente
competitivo

Antecipar as aes
e reaes dos
competidores

Escolher entre
alternativas
estratgicas
4

Frmulas
estratgicas
dinmicas
Fonte: COSTA, 2012.

Design Grfico: Juliano Henrique

O aumento da dificuldade das empresas norte-americanas para concorrer com suas


rivais japonesas, na dcada de 1980, reforou a relevncia do marketing estratgico. A partir dessa ao, o estudo sistemtico do ambiente industrial ou do setor industrial, proposto por Michael Porter (1986), revelaria as estratgias a serem seguidas. O foco recai para
a administrao estratgica e para o conceito de competitividade discutido por Porter
(1986). O objetivo era determinar a atratividade da indstria. A responsabilidade estratgica passa a ser compartilhada com todas as funes e a operao da administrao.
Na dcada de 1990, as organizaes passam a buscar as competncias essenciais,
e as atividades que no sejam centrais ao negcio passam a ser terceirizadas. A preocupao com os valores essenciais deve superar a preocupao com a maximizao dos
lucros. O foco recai para a gesto estratgica, para o pensamento sistmico e para a integrao entre planejamento e controle.
Nessa fase, a viso estratgica se torna mais integrada e menos centralizada nas
funes administrativas. O objetivo buscar sintonia com os ambientes interno e externo. Os clusters so percebidos como geradores de competitividade e o impacto da gesto ambiental se torna relevante na gesto estratgica.
As principais obras e os respectivos autores do perodo so: A competncia central
da corporao (Hamel e Prahalad, 1990), A queda e a ascenso do planejamento estratgico (Mintzberg, 1994), Construindo a sua viso empresarial (Collins e Porras, 1996),
Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico (Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 1998), dentre outros. As principais ferramentas estratgicas da
poca so as normas ISO, particularmente a ISO 14000.

Estratgia Empresarial

24

Atualmente, os conceitos de planejamento estratgico seguem a linha e os termos usualmente conhecidos no meio organizacional. Segundo o Dicionrio de administrao, o planejamento estratgico um planejamento sistmico das metas de
longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las (LACOMBE, 2004, p. 241). Para
Oliveira (2004, p. 190), planejar estrategicamente estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados
os objetivos e desafios estabelecidos.
Lembrando que seu significado inicial se situa na fora militar, a estratgia est
relacionada arte de utilizar os recursos fsicos, humanos e financeiros adequadamente. O que na teoria simples, na prtica nem sempre o .

Sergey Nivens / / Fotolia

Essas perspectivas se baseiam no sentido seminal da estratgia empresarial


como um processo formal, talvez por ser uma noo mais utilitria e palpvel para
a prtica das empresas. As tendncias se caracterizam por exigir das organizaes a
superao da dicotomia pensar e agir em termos de gesto estratgica. A prtica
gerencial precisa ser repensada em relao viso de futuro: a capacidade adaptativa,
a flexibilidade estrutural e a habilidade para conviver com situaes inesperadas e ambguas so emergentes.

Assim sendo, as estratgias devem ser pensadas em termos de atuao global,


proatividade e foco participativo, alm de incentivarem a criatividade. As alianas estratgicas, as parcerias, a responsabilidade social e a aprendizagem contnua so relevantes na ao estratgica das organizaes. A estratgia empresarial deve ser vista
como uma prtica, um processo contnuo, que envolve raciocnio complexo e implementao por meio de projetos.
Os principais autores desse perodo so: Whittington (1996) e Jarzabkowski
(2005). E os modelos e/ou as ferramentas desenvolvidos so: controle pelo BSC; organizao em unidades estratgicas de negcios (UENs); utilizao da teoria da complexidade e do caos; teorias de redes e tecnologia da informao (TI).

Estratgia Empresarial

25

O quadro a seguir apresenta uma sntese da evoluo histrica da definio de


estratgia empresarial, apresentando seus pressupostos tericos, referncias, eventos,
ferramentas e modelos desenvolvidos.
Perodo

Pressupostos
tericos

Referncias

Eventos

Estratgias militares

Sun Tzu (A arte da


guerra)
Carl Von
Clausewitz

A estratgia um meio
para controlar as foras
de mercado e modelar o
ambiente externo.

Maquiavel
Miyamoto
Musashi
Alfred Sloan

Expanso das ferrovias


e fbricas nos Estados
Unidos.
Surgiu o mercado de
massa e foi criada a
economia de escala.

A noo de estratgia
usada no ambiente de
negcios.

Ronald Coase
(1937)
Chester Barnard
(1938)
Joseph Schumpeter
(1942)
Keynes
Otto Bauer e outros

Ford cria a linha de


montagem na fbrica
de automveis, a
produo em massa e a
padronizao.
Incio da competio entre
GM e Ford.
Fundao das primeiras
universidades de
administrao.

Dcada de
1950

Modelo de estratgia
amplamente aplicvel a nvel
organizacional.
Foco no planejamento
financeiro, no oramento e
controle financeiro. Viso de
curto prazo.

Kenneth Andrews
Peter Drucker
Theodore Levitt
John Von Neumann

Dcada de
1960

Modelo de estratgia capaz


de adequar capacidades
internas e possibilidades
externas.
Estudo de cenrios.
Mudanas seguem regras de
causa e efeito conhecidas.
O objetivo projetar o
futuro.
A estratgia de
responsabilidade dos altos
executivos.

Dcada de
1970

Auge do planejamento
estratgico.
Anlise ambiental externa e
interna.
O objetivo definir a
estratgia que antecede a
estrutura.
Critrio de eficcia
organizacional.
Foco no crescimento
por meio da expanso e
diversificao.

Antecedentes
histricos

Sc. XIX

Primeira
metade do sc.
XX

Ferramentas
e modelos

Administrao
por objetivos
APO.

Igor Ansoff (1965)


Alfred Chandler
(1962)

Ascenso de consultorias
em estratgia nos Estados
Unidos.
Existncia de um setor
de planejamento
estratgico na maioria das
grandes empresas norteamericanas.

Mintzberg (1973)
Kenneth Andrews
Alvin Tofler
John Naisbitt

Criao do Strategic
Management Journal e
da Strategic Management
Society nos Estados
Unidos.
Crescimento da indstria
brasileira.

Anlise SWOT.
Matriz BCG.
Curva de
experincia.
UEN.
Matriz de
atratividade da
indstria.

PIMS
Teoria dos
jogos.

Estratgia Empresarial

Dcada de
1980

Dcada de
1990

Tendncias

Pressupostos
tericos

Referncias

Eventos

Ferramentas
e modelos

Estudo sistemtico do
ambiente industrial e
definio de estratgias.
Foco na administrao
estratgica e na
competitividade a partir da
atratividade da indstria.
Estratgia compartilhada
com todas as funes e
operaes.

Michael Porter
(1980; 1985)
Thomas Peter e
Robert Waterman
(1983)
Jack Welch Taiichi
Ohno
Richard J.
Schonberger James
P. Womack
Daniel T. Jones e
Daniel Roos

Dificuldade das empresas


norte--americanas de
concorrer com as empresas
japonesas.
Ascenso do marketing
estratgico

Modelo das
cinco foras.
Modelo das
estratgias
genricas.
ISO 9000.
Prmios de
qualidade.
Modelo de
qualidade
sistmica.
Cadeia de
Valor.

Viso integrada das funes


administrativas e menos
centralizada.
Foco na sintonia entre os
ambientes interno e externo.
Clusters como geradores de
competitividade.
Impacto ambiental na gesto
estratgica.

Robert S. Kaplan e
David P. Norton
Jordan D. Lewis
Michael Y. Yoshino
Robert Porter Lynch
John Kay
Gregory Bateson
James F. Moore
Charles H. Fine
Warren Bennis
John Kotter
Richard C. Whiteley
Adrian J. Slywotzky
David J. Morrison
Stephen H.
Rhines Moth e Al
Ries

ECO 1992

ISO 14000

Dicotomia entre pensar e


agir.
A prtica estratgica requer
flexibilidade, adaptabilidade,
proatividade, cooperao e
trabalho em equipe.
A estratgia um processo
contnuo, racional e
implementado por projetos.

Whittington (1996)
Jarzabkowski (2005)

BSC.
Kaplan e
Norton.
UENs.
Teoria da
complexidade
e do caos
aplicada s
estratgias.
Teoria de redes.
Tecnologia da
informao.

Fonte: BULGACOV et al., 2007, p. 4-7 (Adaptado).

Existem, portanto, diversas definies para estratgia empresarial. Elas so formuladas conforme a viso dos autores sobre o funcionamento das organizaes. Por
essa razo, esse conceito multidimensional e situacional. Multidimensional porque a
estratgia empresarial pode ser elaborada para vrios nveis da organizao, desde a
escolha de um negcio mais rentvel ou aes mais adequadas para concorrer em um
dado mercado at a seleo de tcnicas mais efetivas para atrair o consumidor. Por outro lado, situacional porque no existe uma estratgia universal e ideal para todas as
organizaes. Ela deve ser adequada segundo as condies externas e internas da organizao. Ela pode ainda ser estabelecida em nvel organizacional ou em atividades

Design Grfico: Bernardo Beghetto

Perodo

26

Estratgia Empresarial

27

especficas, podendo, nesse caso, incluir unidades de negcios ou funes. Toda organizao tem estratgia, explcita ou implcita.

maxutov / / Fotolia

Para compreender a incorporao da


palavra estratgia no mundo empresarial,
necessrio verificar as diferentes dimenses lingusticas e os possveis significados
que explicam essa palavra. Entretanto, somente isso no basta; necessrio tambm pensar em aes prticas: analisar as
aes e suas consequncias, sempre lembrando que nosso inimigo, que o concorrente, tambm uma pessoa como ns
e que, como tal, tambm busca ter sucesso
em suas batalhas.

Anna Velichkovsky / / Fotolia

1.3 Evoluo dos desafios da administrao


Historicamente, a revoluo industrial se situa entre os anos de 1780
e 1900, sendo esse tambm o perodo de estabelecimento e crescimento
das primeiras empresas, principalmente nos Estados Unidos, onde o que importava era produzir: quem tivesse
produtos, venderia. Por esse motivo,
pode-se afirmar que a preocupao da
poca era a de desenvolver tecnologias
de produo e gesto para produo
em grande escala, pois assim conseguiriam sua consolidao no mercado.

A partir de 1900, o ambiente industrial entrou


em uma nova era: a de produo em massa. Essa fase
foi marcada por um substancial aumento da escala de
produo, pela criao de empresas verticalizadas e
pelo surgimento da administrao cientfica de Taylor
(1990). Dessa forma, buscava-se a padronizao dos
produtos, visando ao aumento da quantidade. O nico
fator competitivo bsico era o preo do produto.

28

PrintingSociety / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Bernardo Beghetto

Estratgia Empresarial

A produo em massa do modelo T ficou conhecida como fordismo. Seu lanamento no mercado foi
em 1908, a um preo de aproximadamente U$ 800,00
e, em 1915, o preo j alcanava a cifra de U$ 490,00.
A produo do modelo durou 19 anos (de 1908 a 1927).
Durante todo o perodo, era vendido na cor preta e foi
lder de mercado por dez anos (CHIAVENATO, 2011).

Popova Olga / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Bernardo Beghetto

Nessa poca, as empresas tinham como modelos sistemas fechados e isolados


industrialmente, ou seja, no havia um relacionamento externo; no mximo, havia algumas trocas entre fornecedores e clientes. Para ilustrar essa situao, temos o caso
do norte-americano Henry Ford. No incio do sculo XX, ele idealizou o primeiro carro
popular, que teve sucesso em termos industriais e comerciais. Esses resultados foram
obtidos devido ao aprimoramento constante dos mtodos de produo. O empresrio buscou, sistematicamente, a reduo dos custos de produo, tentando estabelecer uma economia de escala e, por conseguinte, transferiu tais economias para o preo
final do automvel.

Por volta de 1930, a General Motors inova e desloca


suas preocupaes da administrao de produo para o
marketing. Essa medida foi motivada pela seguinte percepo: as pessoas estariam com suas necessidades bsicas satisfeitas, o que levou a uma saturao do mercado
de produtos. Era o momento, ento, de as empresas tomarem partido para a nfase na produo diferenciada,
em substituio aos produtos padronizados.

Rob / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Bernardo Beghetto

Para ver um breve relato sobre a histria de Ford, veja o vdeo Histria de Ford (breve documentrio), disponvel no YouTube.

Estratgia Empresarial

29

rtguest / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Bernardo Beghetto

A Ford, que tanto sucesso teve com o modelo T, tambm foi obrigada a se adaptar aos novos tempos. As empresas passaram a realizar modificaes incrementais,
criando conceitos como o de obsoletismo planejado. A finalidade dessa medida era promover pequenas modificaes incrementais nos produtos. Com isso, os artigos existentes se tornavam obsoletos todos os anos e precisavam ser substitudos por novas
peas disponveis no mercado.

A partir da dcada de 1950, como resultado do esforo industrial para a Segunda


Guerra Mundial, o mundo foi inundado por novos produtos. Ao mesmo tempo, novos
pases passaram a fazer parte do cenrio mundial. O Japo, arrasado pela guerra, reergue-se com o auxlio dos Estados Unidos. Rapidamente, moderniza-se industrialmente
e reintroduz um conjunto de conceitos esquecidos.
O impacto sobre os mtodos de produo e de projeto de produtos cria condies
para a produo em pequenos lotes. Isso se torna possvel mesmo em empresas com estrutura tecnolgica antiga. Em paralelo, a populao comea a pressionar as organizaes, exigindo dos governos que sejam respeitados os direitos dos consumidores.
Por volta dos anos de 1980 e 1990, tendo como ambiente a integrao global, a
tecnologia da informao agiliza os processos de comunicao entre as pessoas e as
organizaes. A quebra do conceito de escala d lugar ao conceito de economia de escopo. Nele, as empresas reduzem seus tamanhos para se adaptarem s mudanas.
A economia de escopo refere-se produo de diferentes bens em um mesmo
lugar e/ou oferta de distintos servios, que compartilham a mesma estrutura comercial
ou mercadolgica, o que possibilita baratear os custos. Alm das atividades industriais,
comerciais e mercadolgicas, as de desenvolvimento de tecnologia tambm podem
propiciar economias de escopo. Algumas estratgias que expressam a economia de escopo so: alavancar as competncias essenciais, concorrer em termos de capacidade,
mobilizar ativos invisveis e se diversificar a partir de produtos correlacionados.

Estratgia Empresarial

Sergey Nivens / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Bernardo Beghetto

30

As marcas Sony e Kraft, por exemplo, cobrem diferentes produtos. Nesse caso, existem economias de escopo no desenvolvimento e na manuteno dessas marcas. Em outras palavras, novos produtos podem ser facilmente introduzidos no mercado quando a
marca do produto j est estabelecida e associada com uma imagem desejada. o que
acontece com a introduo de cmeras digitais da Sony em um mercado no qual a marca
em questo j era conhecida pela produo de diversos produtos eletrnicos. No entanto,
marcas conflitantes podem gerar deseconomias de escopo. Na pesquisa e no desenvolvimento, as ideias de um projeto de pesquisa podem ajudar outro projeto. Segundo o jornal
Nikkei (apud REUTERS, 2012), em 2012 as empresas Sony e Panasonic anunciaram que
esto em processo de negociaes para produzir conjuntamente televises de tecnologia
de eletroluminescncia orgnica (OEL, na sigla em ingls) de grandes dimenses. A colaborao marcaria a primeira ocasio em que os dois rivais se unem num negcio do escopo delas. As companhias, que tm como meta comercializar TVs OEL at o ano fiscal de
2015, esto colaborando com a esperana de reduzir o perodo de desenvolvimento por
meio do compartilhamento de tecnologias. [...] A Samsung e a LG planejam lanar televisores OEL de 55 polegadas em 2012.

Ao mesmo tempo, a economia de escopo tambm viabiliza a criao de pequenas


empresas em setores nos quais antes as barreiras de entrada eram praticamente impossveis de serem quebradas.
O incio do sculo XXI introduz uma nova tecnologia que revoluciona as estruturas existentes e coloca desafios nunca antes imaginados: a proliferao da internet.
Empresas localizadas fisicamente em locais remotos esto presentes em nossas casas
por meio de seus portais. A existncia de sites de vendas de produtos expressa os novos desafios que, por um lado, apresentam ameaas significativas e, por outro, prmios importantes para aqueles que conseguirem se encontrar com as oportunidades
geradas por essa nova tecnologia.

Uma empresa que vem aumentando suas vendas no mercado brasileiro a Netshoes. Segundo Vieira e Felitti (2012), ela
comeou em 2000 como uma lojinha fsica localizada no estacionamento vizinho da faculdade Mackenzie, na cidade de So
Paulo. O negcio surgiu a partir da ideia dada pelo tio de
um dos scios, que visualizou uma oportunidade de
estar prximo faculdade. Inclusive, foi ele quem arrendou o local no incio. A lojinha vendia sapatos femininos e tnis a preos baixos. Com os anos, as vendas
cresceram e foram abertas filiais em academias e
shopping centers. Mas, de repente, os scios decidiram mudar de negcio fsico para virtual. Eles venderam todos os pontos de vendas e criaram a Netshoes.
Nos ltimos anos, a empresa vem dobrando de tamanho. Em 2009, ela faturou
R$ 155 milhes e, em 2012, a previso de faturamento foi de R$ 1 bilho. Todo esse sucesso foi resultado de fortes investimentos em marketing e diversificao, incluindo a
entrada no mercado internacional e o aumento do nmero de itens em sua prateleira eletrnica, at aqui restrita a tnis, jaquetas e mais. Analistas avaliam que a companhia, ao alcanar o faturamento de R$ 1 bilho, equipara-se a importantes grupos
de empresas pontocom brasileiras, tais como a B2W, que dona do Submarino e da
Americanas.com, e a Nova Pontocom, que responsvel pelos sites do Po de Acar
e das Casas Bahia.
Analisando a concorrncia da Netshoes, encontramos empresas generalistas, que
vendem desde protetor solar a foges. Alm disso, elas esto apoiadas pelas maiores
empresas do varejo brasileiro. A Netshoes, ao contrrio, independente e especialista em artigos esportivos. O dono do negcio Mrcio Kumruian, um paulistano de 38
anos que resolveu empreender quando trabalhava como gerente de uma loja de calados em So Paulo. Em 2000, ele juntou as economias, convenceu um primo a apostar
em seu projeto e partiu para a loja prpria.
O nome do negcio surgiu em um almoo de famlia. Foi sugesto de uma tia antenada com os assuntos da internet. Mrcio adotou o prefixo Net, mesmo operando
uma loja de rua e sem ter nenhum plano de vender sapato pela web. A primeira verso do site Netshoes foi em 2002. J em 2007, o dono do negcio decidiu investir mais
na web, que representava 70% das vendas na ocasio. Para aumentar seu poder investidor, desfez-se dos negcios no varejo de cimento e tijolo, o que possibilitou que ele
elevasse seu faturamento em pouco tempo. Hoje, a Netshoes smbolo de crescimento de empresas comerciais brasileiras na web. Outras duas disputam constantemente o
topo do varejo on-line: B2W e Nova Pontocom.

31

SergejsRahunoks / / Fotolia

Estratgia Empresarial

Estratgia Empresarial

Design Grfico: Bernardo Beghetto

32

Atualmente, j possvel comprar na web desde itens para bebs at sapatos, roupas femininas (Roupas.com, OQVestir e GlossyBox), mveis (Mobly e Oppa) e moda
unissex (Divamos e TheLuxnet). Todos esses sites foram fundados para aproveitar os
benefcios da verticalizao. Esse fenmeno se espalhou em empresas que atuam h
mais de uma dcada no mercado web: a Sacks, loja de cosmticos, que foi comprada
pelo conglomerado de luxo LVMH, em 2010, e a Netshoes, por exemplo.

A Netshoes conhecida por ser uma empresa virtual que vende produtos esportivos e que possui
um marketing diferenciado: constantemente divulga novidades para seus clientes.

O quadro a seguir apresenta uma sntese dos desafios empresariais nos sculos
XX e XXI, das dimenses de produtos e mercados, na perspectiva geogrfica e nos ambientes interno e externo. uma sntese adaptada do livro Implantando a administrao estratgica, de Ansoff e Mc Donnell (1993).

Estratgia Empresarial

33

Design Grfico: Bernardo Beghetto

Desafios empresariais nos sculos XX e XI

Fonte: ANSOFF; MCDONNELL, 1993. (Adaptado).

Aps a leitura e a interpretao desse quadro, muitos podem se perguntar o que


nos aguarda no futuro, principalmente se tivermos em vista as infinitas possibilidades
que as prximas dcadas reservam aos empresrios. Podemos pensar em uma sociedade com um nvel educacional elevado, com novas e inesperadas funes no mercado de trabalho, com um direcionamento da atividade humana para aspectos mais
criativos, espirituais e transcendentais, entre outros.

Estratgia Empresarial

34

Talvez, futuramente, os pases contem com uma nova arquitetura social. Ser
iniciado um processo de evoluo que vislumbre mais o desenvolvimento do que o
crescimento. Podemos esperar tambm a criao e o uso de novas matrizes energticas que sustentem um consumo e uma transformao de produtos em expanso. H
como prever, igualmente, a exausto de recursos naturais, os problemas ambientais
no limite do suportvel, a tentativa de distribuio mais harmoniosa das riquezas, a
incluso dos grupos sociais excludos e o maior conhecimento da natureza humana e
de seu comportamento.

peshkova / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Bernardo Beghetto

Diante de tantas contradies, muitas empresas esto encontrando nos estudos e nas aplicaes das tcnicas do planejamento estratgico um ponto de partida
para buscar solues que possibilitem a manuteno da competitividade. Independentemente de seu porte, de sua localizao ou tipo de produto produzido ou servio
oferecido, necessrio ter em vista esse fator.

Estratgia Empresarial

Referncias
ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. Implantando a administrao estratgica. 2. ed. So
Paulo: Atlas,1993.
BOWER, M. The will to manage. New York: MacGraw-Hill, 1966.
BULGACOV, S. et al. Administrao estratgica: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, I. Introduo teoria da administrao. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
COASE, R. H. The Nature of the Firm. Economica, New Series, vol. 4, n. 16 (Nov., 1937),
p. 386-405. Disponvel em: <colorado.edu/ibs/eb/alston/econ4504/readings/The%20
Nature%20of%20the%20Firm%20by%20Coase.pdf>. Acessado em: 04/02/2014.
COSTA, F. N. Teoria dos Jogos. Cidadania & Cultura. 14 abr. 2012. Disponvel em: <fernandonogueiracosta.wordpress.com/2012/04/14/teoria-dos-jogos/>. Acesso em: 14/02/2014.
DRUCKER, P. A prtica de administrao de empresas. So Paulo: Thomsom Pioneira,
1998.
FESTINALLI, R. C.; TIBOLA, J. A.; CANOPF, L. Resenha bibliogrfica: pensamento estratgico origens, princpios e perspectivas. Revista de Administrao Contempornea, Rio
de Janeiro, v. 15, n. 4, p. 790-792, jul./ago. 2011. Disponvel em: <scielo.br/pdf/rac/v15n4/
a15v15n4.pdf>. Acesso em: 13/06/2013.
FIGUEIREDO, M. A. D. et al. Definio de atributos desejveis para auxiliar a autoavaliao dos novos sistemas de medio de desempenho organizacional. Gesto & Produo,
So Carlos, v. 12, n. 2, p. 305-315, maio/ago. 2005. Disponvel em: <scielo.br/pdf/gp/
v12n2/26096.pdf>. Acesso em: 13/10/2013.
GHEMAWAT, P. A. Estratgia e o cenrio dos negcios: textos e casos. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
HAVAIANAS. Sobre Havaianas: histria. Disponvel em: <br.havaianas.com/pt-BR/about-havaianas/history/>. Acesso em: 13/01/2014.
JARZABKOWSKI, P. Strategy as practice: an activity-based approach. California: Sage,
2005.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 6. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
KIRIHATA, J. Havaianas completam 50 anos; relembre a histria das Havaianas. UOL
Notcias Economia, So Paulo, 3 jul. 2012. Disponvel em: <economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/07/03/havaianas-completam-50-anos-e-apostam-em-inovacaopara-crescer-mais-veja-fatos-marcantes-da-empresa.jhtm>. Acesso em: 13/06/2013.

35

Estratgia Empresarial

LACOMBE, F. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004.


LODI, J. B. Administrao por objetivos: uma crtica. So Paulo: Pioneira, 1978.
MARINHO, S. V.; SELIG, P. M. Anlise comparativa do balanced scorecard com alguns dos
principais sistemas de medio de desempenho. Revista Gesto Industrial, Ponta Grossa,
v. 5, n. 3, p. 177-197, 2009. Disponvel em: <revistas.utfpr.edu.br/pg/index.php/revistagi/
article/view/428/316>. Acesso em: 13/10/2013.
MARKETEERONLINE. Europa penaliza lucros da Coca-Cola em 2012. 13 fev. 2013.
Disponvel
em:
<marketeer.pt/2013/02/13/europa-penaliza-lucros-da-coca-cola-em2012/>. Acesso em: 29/06/2013.
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So
Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
REUTERS. Sony e Panasonic se uniro para produzir televisores OEL. UOL Notcias, 14
maio 2012. Disponvel em: <m.economia.uol.com.br/ultimas-noticias/2012/05/14/sony-e-panasonic-irao-se-unir-para-produzir-televisores-oel.htm>. Acesso em: 16/06/2013.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
TAYLOR, B. Strategies for planning. Long Range Planning, Elmsford, p. 27-40, Aug. 1975.
TAYLOR, F. W. Administrao cientfica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990.
VIEIRA, A.; FELITTI, G. Netshoes: e pensar que tudo comeou num puxadinho... Revista
Exame Negcios, 3 fev. 2012. Disponvel em: <epocanegocios.globo.com/Revista/
Common/0,,EMI292822-16380,00-NETSHOES+E+PENSAR+QUE+TUDO+COMECOU+NU
M+PUXADINHO.html>. Acesso em: 13/06/2013.
VIZEU, F.; GONALVES, S. A. Pensamento estratgico: origens, princpios e perspectivas.
So Paulo: Atlas, 2010.
WHITTINGTON, R. (1996). Strategy as practice. Long Range Planning, v. 29, n. 5, p. 731-735,
1996.

36

As empresas no se transformam com palavras.


Mintzberg

2 Principais abordagens das estratgias empresariais


Este captulo objetiva apresentar as principais abordagens de planejamento estratgico. Nossa base sero as principais teorias do planejamento estratgico que se
tornaram importantes ao longo da trajetria do estudo da Administrao, como as dez
escolas de Mintzberg.
Na sequncia do texto, ser possvel aprender sobre os 5Ps de Porter e o atual
conceito de estratgia apresentado no livro A estratgia do oceano azul, de W. Chain
Kim e Renn Mauborge. Sua primeira publicao aconteceu em 1985. Esse livro j est
em sua 28 reimpresso, ultrapassando dois milhes de exemplares vendidos em todo
o mundo, pois apresenta uma forma diferente de pensar estrategicamente. A obra
tambm apresenta a relao entre a empresa e seus concorrentes.

5Ps do
marketing

Promoo

Pblico

Preo

Produto

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Posicionamento

2.1 Escola de design, planejamento, posicionamento,


empreendedora, cognitiva, de aprendizado, poder,
cultura, ambiental e de configurao
Mintzberg um autor considerado clssico e um dos tericos mais respeitados no
mbito da estratgia. Sua principal obra o livro Safri de estratgia: um roteiro pela
selva do planejamento estratgico (2000), escrito em parceria com Bruce Ahlstrand e
Joseph Lampel. Nessa obra, ele classifica a formulao da estratgia em dez tipos, a
que chamou de escolas, tendo cada uma suas peculiaridades. O quadro abaixo apresenta essas dez escolas e suas respectivas bases de formulao:

Estratgia Empresarial

38

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

As 10 escolas de estratgia

Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000. (Adaptado).

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), essas dez escolas se subdividem


em trs agrupamentos. As trs primeiras tm natureza prescritiva, ou seja, h maior
preocupao em se saber como as estratgias devem ser formuladas (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 14). As outras prximas seis escolas consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias e tm-se preocupado menos com a prescrio do comportamento estratgico ideal do que com a descrio de
como as estratgias so, de fato, formuladas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000, p. 14). E, por fim, a ltima escola, denominada configurao, combina as outras,
pois integra e agrupa os vrios elementos.
No livro Safri de estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico, os
autores usam a metfora Os cegos e o elefante para iniciar suas explicaes e comparaes. Durante a leitura da obra, possvel encontrar por diversas vezes essa analogia.
A seguir, sero apresentadas as escolas e suas premissas.

O poeta americano John Godfrey Saxe (1816-1887) escreveu o poema Os homens cegos e o elefante
com base em uma fbula criada na ndia h muitos anos. O texto serve para refletir sobre como nossas percepes podem conduzir a incorretas interpretaes.

Estratgia Empresarial

39

2.2 Escola do design


A escola do design representa a viso mais influente do processo de formao de
estratgia. A base de suas anlises a anlise SWOT, sigla em ingls que designa os
pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades. a anlise mais utilizada nas escolas de administrao.
Anlise SWOT

S W
O T

Opportunities
(Oportunidades)

Weaknesses
(Fraquezas)

Threats
(Ameaas)

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Strengths
(Fora)

Essa escola tem por objetivo propor um modelo de formulao de estratgia com
base na adequao entre as potencialidades internas e externas da empresa. Para que
se possa aplicar essa tcnica, faz-se necessrio analisar as seguintes premissas:
a formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento
consciente, ou seja, a ao deve fluir da razo;
a responsabilidade e o controle desse processo devem ser do executivo principal,
que, nessa escola, o estrategista do processo. Existe apenas um estrategista,
que o executivo, no topo do organograma;
o modelo da formao de estratgia deve ser simples e informal para que o
controle possa ser realizado por apenas uma pessoa;
as estratgias devem ser nicas e sob medida, visto que so apenas para ao
de um estrategista;
o processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Assim, elas parecem, em algum ponto do
tempo, plenamente formuladas, prontas para serem implementadas;
essas estratgias devem ser explcitas para que os demais membros da em
presa possam compreend-las;
finalmente, somente depois que essas estratgias nicas, explcitas e simples
so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas.

Estratgia Empresarial

40

Essa escola no considera certos aspectos importantes da formao da estratgia. Alguns exemplos so o desenvolvimento incremental, a estratgia emergente, a
influncia da estrutura existente sobre a estratgia e a plena participao de outras
pessoas alm do executivo principal.

2.3 A escola do planejamento


Essa escola originou-se na mesma poca em que a escola do design surgiu.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 52-53), as estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em
etapas distintas. Cada uma das etapas delineada por checklists e apoiada em tcnicas. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal, e a responsabilidade pela execuo, na prtica, est com os planejadores. As
estratgias surgem prontas desse processo, devendo ser explicitadas para que possam
ser implementadas mediante ateno detalhada nos objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos.

2.4 A escola do posicionamento


Essa escola marcada pela publicao do livro Competitive strategy, de Michael
Porter, em 1980. Embora Ahlstrand e Lampel (2000) afirmem que apenas um livro
no faz uma escola, tal obra marca uma espcie de renovao e acalanto s ideias criticadas pelas escolas do design e de planejamento. Conforme Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000, p. 69),

nessa escola que se caracteriza a obra de Sun Tzu, a Arte da guerra, pois a estratgia utilizada por esse chins baseada em clculos estticos que permitem um
melhor aproveitamento e ordenamento dos soldados durante as batalhas. Ao mesmo
tempo, essa escola bastante criticada justamente pelo fato de enfatizar anlises e
clculos. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 96), a estratgia

Sergey Nivens / / Fotolia

[...] a escola de posicionamento no se afastou radicalmente das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceo-chave. [...] a escola
do posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas estratgias-chave como posies de
mercado so desejveis em uma determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posies tm lucros maiores que as outras empresas na indstria. E isso, por sua
vez, oferece um reservatrio de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso,
ampliar e consolidar suas posies.

Estratgia Empresarial

41

um processo muito mais rico, confuso e dinmico do que aquele ordenado e esttico,
descrito nesta escola. Assim, o desafio da utilizao dos conceitos e das prticas dessa escola est no uso de sua base para ampliar a viso estratgica, e no simplesmente
restringi-la conforme as teorias propostas.
Em resumo, as principais premissas dessa escola so:
Os analistas
desempenham um papel
importante nesse processo,
passando os resultados
dos seus clculos aos
gerentes, que, oficialmente,
controlam as
opes.

Assim, as
estratgias saem desse
processo totalmente
desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas.
E, de fato, a estrutura do
mercado dirige as estratgias
posicionais deliberadas, as
quais dirigem a estrutura
organizacional.

O processo de
formao de
estratgia envolve,
portanto, a seleo
dessas posies
genricas com
base em clculos
analticos.

Estratgias so
posies genricas,
especificamente
comuns e
identificveis no
mercado.

O mercado (o
contexto)
econmico e
competitivo.

Fonte: MINTZBERG, 2000, p. 51 e 52.

style-photography.de / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Escola do
posicionamento

2.5 Escola empreendedora


A escola empreendedora focaliza o processo de formao da estratgia no lder
da organizao. So enfatizados os processos de intuio, julgamento, sabedoria e experincia, entre outros. Assim, o conceito central dessa escola a viso, compreendida
como uma representao mental da estratgia, na perspectiva do lder.

Estratgia Empresarial

A viso tende, com frequncia, a ser mais uma espcie de imagem do que um plano plenamente articulado, tanto em palavras quanto em nmeros. Essa abordagem
torna a viso mais flexvel e adaptvel a diversas circunstncias ambientais, mantendo
a essncia.
Como de praxe, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 111) resumem em seu livro as premissas de cada escola, sendo as da escola empreendedora as listadas a seguir:
a estratgia existe na mente do lder como perspectiva; trata-se de um senso
de direo a longo prazo, uma viso do futuro da organizao;
o processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semiconsciente. Seu enraizamento est na experincia e na intuio do lder, quer
ele conceba a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio
comportamento;
o lder promove a realizao de sua viso de forma decidida, at mesmo obsessiva. Ele mantm o controle da implementao para ser capaz de reformular
aspectos especficos, caso seja necessrio;
portanto, a viso estratgica malevel e, assim, a estratgia empreendedora
tende a ser deliberada e emergente. Deliberada na viso global e emergente na
maneira pela qual os detalhes da viso se desdobram;
a organizao igualmente malevel: uma estrutura simples, sensvel s diretivas do lder. Pode tratar-se de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma s pessoa ou uma reformulao em uma grande organizao j
estabelecida. Muitos procedimentos e relacionamentos de poder so suspensos para conceder ao lder visionrio uma ampla liberdade de manobra;
a estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho: um ou mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta.

A escola empreendedora enfatiza os aspectos crticos da formao de estratgia,


como a proatividade e o papel da liderana e da viso estratgica. Porm, ela criticada pelo fato de centrar a formao da estratgia no comportamento de um indivduo. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que esse indivduo permanece na
chamada caixa-preta, enterrada na cognio humana.

2.6 A escola cognitiva


Se pensarmos que as estratgias so sempre criadas e desenvolvidas por pessoas, podemos crer que essas pessoas so, em grande parte, autodidatas. Elas
mesmas criam suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento,
principalmente por meio da experincia direta.

42

Estratgia Empresarial

Como anlise dessa escola, pode-se ver que h perodos de concepo da estratgia, de reconcepo e at de apego s estratgias definidas, devido s fixaes
cognitivas.

2.7 A escola do aprendizado


O conceito da escola do aprendizado traz como subttulo a formao de estratgia como um processo contnuo. Dessa forma, torna-se um pouco mais fcil compreender seu significado: os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
Nessa escola, a natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao
, muitas vezes, associada difuso de bases de conhecimento necessrias estratgia. Esse fato impede o controle deliberado. A formao de estratgia precisa, acima
de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. Desse
modo, formulao e implementao tornam-se indistinguveis.
O lder tambm deve aprender. s vezes, pode at ser o principal aprendiz. Mas,
em geral, o sistema coletivo que aprende. Na maior parte das organizaes, h muitos estrategistas em potencial. Esses aprendizes procedem de forma crescente, por
meio do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa
compreender a ao. As iniciativas estratgicas so tomadas por quem tem a capacidade e os recursos para poder aprender.

alphaspirit / / Fotolia

As premissas dessa escola se baseiam


na formao da estratgia como um processo cognitivo, que tem lugar na mente do
estrategista. Assim sendo, as estratgias
emergem como perspectivas, na forma de
conceitos, mapas, esquemas e molduras, que
do forma maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente.
Essas informaes fluem por todos os tipos
de filtros deturpadores antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos ou so
meramente interpretaes de um mundo que existe somente na concepo de cada
um. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construdo.
As estratgias como conceito so de difcil realizao. Quando so realizadas, ficam
consideravelmente abaixo do ponto timo e, consequentemente, so difceis de mudar
quando no so mais visveis.

43

Estratgia Empresarial

Isso significa que as estratgias podem surgir em todos os tipos de funes e de


diversas maneiras. Algumas iniciativas so deixadas para que se desenvolvam por si
mesmas. Outras, no entanto, so escolhidas por defensores gerenciais, que as promovem pela organizao e/ou pela alta administrao. De qualquer maneira, as iniciativas
bem-sucedidas criam correntes de experincias que podem convergir para padres que
se tornam estratgias emergentes. Uma vez reconhecidas, elas podem se tornar formalmente deliberadas.
Sendo assim, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 156):
(...) o papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.
Portanto, a administrao estratgica envolve a elaborao das relaes sutis entre pensamento e ao, controle e aprendizado, estabilidade e mudana. Dessa forma, as estratgias
aparecem primeiro como padres do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento em geral. (2000, p. 156).

Os autores fazem ainda uma colocao importante, que compara as escolas de


aprendizado com as de posicionamento. Desse modo, os autores contribuem para a
compreenso do que so as organizaes que aprendem.
Devido a seus aspectos, ainda surpreende que tantas organizaes achem mais conveniente procurar um lder que assuma o leme e apresente uma viso clara a ser seguida por
todos, ou, ainda melhor, receber uma estratgia pronta gerada pelos computadores da
escola de posicionamento. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000 Ibid, p.170).

Nem sempre fcil encontrar visionrios. Por isso, a preparao das pessoas que
assumem cargos superiores nas empresas depende de como as empresas lidam com as
constantes modificaes, que necessitam de atualizaes constantes. O que a escola
do aprendizado refora o aprendizado individual e coletivo.

2.8 A escola do poder


Essa escola est intimamente ligada formao de estratgia como um processo
de negociao. Segundo Mitzberg (2000, p. 191), ela
moldada pelo poder e pela poltica, seja como um processo dentro da organizao ou
como o comportamento da prpria organizao em seu ambiente externo. As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser crescentes e assumem mais a forma
de posies e meios de iludir do que de gerar perspectivas. O poder micro v a formao
de estratgia com a interao, por meio de persuaso, barganha e, s vezes, confronto

44

Estratgia Empresarial

45

direto, na forma de jogos polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em


que nenhum dos casos predomina por um perodo significativo. O poder macro v a organizao como promovedora de seu prprio bem-estar por controle ou cooperao com
outras organizaes, pelo uso de manobras estratgicas, bem como de estratgias coletivas em vrias espcies de redes e alianas.

olly / / Fotolia

Essa escola abre o jogo e caracteriza a


formao de estratgias como um processo
aberto de influncia. Enfatiza-se o uso de poder e poltica para negociar estratgias que
favorecem determinados interesses.

2.9 A escola cultural


Antes de compreendermos a escola cultural, necessrio entender o que cultura. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 194), basta colocar o poder
diante do espelho e a imagem invertida que voc v cultura: o poder toma a entidade denominada organizao e a fragmenta; a cultura junta uma coleo de indivduos
em uma entidade integrada chamada organizao. De fato, o poder focaliza principalmente o interesse prprio e a cultura, o interesse comum.
Partindo para um conceito empresarial mais direto do que o apresentado por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Lacombe (2004, p. 87) afirma que cultura empresarial um conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes
e decises mais importantes da administrao. Dessa forma, a cultura empresarial influencia nas decises da empresa, podendo resistir s mudanas estratgicas ou super-las e tambm demonstrar seus valores dominantes.
Na escola cultural, a formao da estratgia um processo de interao social
baseado nas crenas e nas interpretaes comuns dos membros de uma organizao.
Um indivduo adquire essas crenas por meio de um processo de aculturao ou socializao. Esse processo , em grande parte, tcito e no verbal, embora seja, s vezes,
reforado por uma doutrinao mais formal.
Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicaes podem
permanecer obscuras. Em consequncia disso, a estratgia assume a forma de uma
perspectiva enraizada em intenes coletivas (no necessariamente explicadas). Ela

Estratgia Empresarial

46

refletida nos padres pelos quais os recursos ou as capacidades da organizao so


protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratgia melhor
descrita como deliberada (mesmo que no seja plenamente consciente).
A cultura, e em especial a ideologia, no encorajam as mudanas estratgicas,
mas incentivam a perpetuao da estratgia existente. Na melhor das hipteses, elas
tendem a promover mudanas de posio dentro da perspectiva estratgica global
da organizao. Dessa forma, pode-se perceber que os problemas que a cultura traz
para as estratgias so pertinentes, pois ela pode desencorajar mudanas necessrias.
Como afirmam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ela favorece a administrao da
consistncia, de se permanecer nos trilhos. Essa atitude, com o passar do tempo, poder trazer prejuzos empresa pelo fato de no acompanhar as mudanas externas.

2.10 A escola ambiental


O foco principal dessa escola est no meio externo. Ela caracteriza a teoria da
contingncia. Segundo Mintzberg (2000, p. 210), trata-se de um conjunto fora da organizao, chamado pelos tericos de ambiente.

Na teoria contingencial, busca-se entender a relao dentro dos subsistemas e entre cada um
deles, bem como entre a organizao e seu ambiente. Com isso, procura-se definir padres de
relaes. Busca-se entender como as organizaes operam sob condies variveis e em circunstncias especficas.

A escola ambiental apresenta como caractersticas:

O ambiente entendido como um conjunto de foras gerais, alm de ser o


agente central do processo de gerao de estratgia.

Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente


e garantir uma adaptao adequada pela organizao.
As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos de tipo ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos
ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.

varijanta / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

A organizao deve responder a essas foras; caso contrrio, ser eliminada.

Estratgia Empresarial

47

Para Mintzberg (2000, p. 219),


O que torna a administrao estratgica um campo to estimulante o fato de os praticantes e pesquisadores serem (ou pelo menos podem optar por ser) constantemente confrontados com um mundo rico e cheio de nuances e surpresas; um mundo que favorece a
ao imaginativa. Os estrategistas bem-sucedidos chegam perto e entendem os detalhes,
assim como os pesquisadores de sucesso.

2.11 A escola de configurao


A escola de configurao , em resumo, a escola da transformao. Isso porque sua
principal premissa a juno e a criao das estratgias baseadas em escolas diferentes,
ou seja, ela vai ao encontro do que a empresa busca em determinado momento.

Ao longo do livro, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam a evoluo do pensamento estratgico com base nas teorias da administrao. Na concluso
da obra, os estudantes e profissionais da administrao so convidados a conhecer o
animal inteiro. No caso do livro, o animal inteiro representado pelo elefante:
precisamos fazer perguntas melhores e
gerar menos hipteses [...] precisamos
ser abrangentes [...]; alm de sondar
suas partes, devemos dar mais ateno ao animal inteiro da formao estratgica (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 274).

BUONONATO, F. A. Escola empreendedora e o path dependence. Pleiade, Foz do Iguau, v. 7,


n. 7, p. 7-132, jan./jun. 2010. Esse artigo apresenta as premissas, os fundamentos e as crticas
da escola empreendedora, por meio das metforas apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel na obra Safri de estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico.

Sergey Nivens / / Fotolia

Assim, nos perodos de estabilidade organizacional, por exemplo, adotam-se determinados comportamentos que originam um conjunto de estratgias. Em outros
momentos, chamados de transformao, a empresa busca outras estratgias. Dessa
forma, pode-se dizer que a estratgia tanto dever servir para sustentar a estabilidade
como para auxiliar nos momentos de transformao e adaptaes das empresas.

Estratgia Empresarial

48

2.12 5Ps: a estratgia como plano, pretexto, padro, posio


e perspectiva
Como pudemos observar, definir estratgia no uma tarefa fcil. Podemos, no
entanto, observar que as definies de estratgia tm um ponto central que caracteriza sua natureza empresarial. Dessa forma, Mintzberg (2004) alm de teorizar e caracterizar as estratgias ao longo da histria, desenvolve sua teoria dos 5Ps da estratgia.

H tambm a opo de se entender


estratgia como um padro de aes que
foram realizadas pela empresa durante um
determinado perodo de tempo. Outro entendimento o de posicionamento, ou
seja, que tipo de nicho e combinao de
mercado e produto a empresa almeja.

determined / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Para o autor, a estratgia serve de plano, de direo, de guia, de curso de ao


para o futuro, de caminho para ir daqui at ali. A estratgia como pretexto corresponde a uma manobra. Ela deriva da noo de plano e significa induzir a empresa concorrente a uma percepo equivocada do comportamento estratgico para obter vantagens.
Nesse caso, a estratgia um estratagema (ploy), ou seja, uma armadilha que a
to
namen
empresa prepara para garantir seu posiPosicio
Padro
Pretexto
Plano
cionamento custa das demais.

Segundo Mintzberg (2004), a estratgia a fora que se encontra entre o contexto


interno e o externo da organizao. Para uma empresa com fins lucrativos, o posicionamento diz respeito definio da estratgia de produto e mercado que a empresa procura. Isso se refere, particularmente, a sua diferenciao em relao aos seus competidores
e a sua participao comercial. O posicionamento tambm pode se referir definio de
um nicho de negcio por meio da oferta de um determinado mix de produtos em um
mercado especializado, em que, na realidade, no haja concorrncia. O posicionamento
est fortemente ligado ao poder no mercado e, por isso, tem fortes conotaes polticas.

Organizaes com forte apelo estratgia como perspectiva so as que tm uma


viso compartilhada da contribuio que pode ser feita sociedade. Muitas das empresas que se originaram de pequenas organizaes geridas por um lder carismtico

alphaspirit / / Fotolia

O ltimo P diz respeito perspectiva. Essa abordagem cultural, pois nela se


procura avaliar no s a organizao, mas principalmente a mente do principal estrategista. O objetivo tentar entender a viso de mundo desse estrategista (o conceito de
viso de mundo, atualmente, ficou conhecido pelo nome de modelo mental).

Estratgia Empresarial

49

tm essa caracterstica. Mudar uma perspectiva estratgica implica mudar o modelo


mental. Por a, podem ser antecipadas as dificuldades que surgem para se alterar qualquer perspectiva estratgica.

Dependendo do objetivo da anlise, podem ser


adotados Ps diferentes. Quando procede a avaliao da estratgia utilizada pelos concorrentes, a nica forma possvel de se obter xito avaliar o padro
de aes e decises dessas empresas. Como nunca
se sabe ao certo o motivo de suas decises, o mximo que se pode fazer tentar inferir algo mediante
anlise das decises anteriores.

Primeiro P strategy as plan (a estratgia como plano)


a figura ou o conceito mais comumente relacionado estratgia. entendida
como um tipo de ao ou formulao de diretrizes que indicam caminhos para resoluo de questes. como uma organizao que elabora estratgias para aumentar sua
participao de mercado, alinhando toda a empresa para esse objetivo.
Para Vizeu e Gonalves (2010), entre as vantagens
de se tratar a estratgia como um plano, est o reconhecimento de que ela uma ao pretensamente racional
e voltada para o futuro. Ou seja, pensar estrategicamente significa pensar em longo prazo. Nesse processo, incluem-se ainda outros elementos, como a viso de
globalidade e o carter integrador das diferentes divises da organizao.

kromkrathog / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

peshkova / / Fotolia

As ideias provenientes da teoria dos Ps so


inter-relacionadas. A estratgia empresarial est fadada ao fracasso se for baseada apenas em mecanismos lgicos ou abordagens mecnicas. Se a
empresa objetiva alcanar uma estratgia otimizada, necessrio que se incorporem as vises de padro e perspectiva. Como em muitas outras reas da
vida, o bom planejamento uma questo de balano. Alguma estruturao necessria, mas essa estruturao deve ser combinada com uma abordagem
intuitiva e visionria.

Estratgia Empresarial

50

Segundo P ploy (manobra) ou pretexto


A estratgia tambm pode ser considerada como pretexto ou manobra (ploy),
funcionando especificamente como um estratagema que visa enfraquecer ou derrubar oponentes ou outros competidores. Como exemplo, pode-se citar a construo de
uma nova planta industrial por uma empresa que objetiva a conquista de novos mercados. Nesse ponto, a real estratgia no est na abertura de uma planta, mas no significado que essa manobra representa aos demais concorrentes.
Terceiro P strategy as pattern (estratgia como padro)
O padro est relacionado com o comportamento e com a ao, ou conjunto de
aes, no processo de planejamento. Esse exemplo pode ser melhor retratado com o
padro adotado por Henry Ford. Na fabricao do veculo de modelo T, a nica opo
de cor oferecida era preta. Ento, a definio coerente com o comportamento decidido pela organizao, sendo ele questionvel ou no.
A ao padro confere consistncia ao comportamento, podendo at ser rotulada
como a nica forma que a empresa tem para conseguir fazer algo.

patrykstanisz / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Diferentemente do curso da ao deliberadamente planejado, a estratgia enquanto padro emerge de pequenas aes, que, por darem resultado, vo formando um padro
consistente de comportamento organizacional. O interessante nessa concepo de estratgia que ela no configura uma ao intencionalmente pretendida, j que tal padro
global de comportamento organizacional emerge de forma incremental e de pequenas
aes feitas ao acaso (VIZEU; GONALVES, 2010, p. 73).

Estratgia Empresarial

51

Quarto P strategy as position (estratgia como posio)


Esse conceito trata da estratgia como a posio onde se localizam as empresas e organizaes. Temos em vista, nesse caso, os ambientes em que elas esto inseridas (viso da teoria organizacional). Estratgia, segundo essa viso, torna-se uma
combinao de foras entre a organizao e o meio ambiente onde ela est inserida,
ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organizao.
A estratgia, nesse contexto, significa pensar no nicho onde se est localizada a organizao. Do ponto de vista econmico, significa um lugar no qual se
gera renda (retorno); j do enfoque da administrao significa o local onde o ambiente e os recursos so encontrados. Essa definio, at o momento, combina
com outra vista sobre os Ps. Pode-se sugerir um padro de ao momentneo,
que pode ser reposicionado.
Em 1991, o autor Michael Porter publicou o livro Estratgia competitiva.
Nessa obra, a estratgia entendida como posicionamento. Pressupe-se, ento,
posicionar a organizao em relao aos concorrentes atuais ou potenciais do
produto ou servio oferecidos para esse mercado consumidor. As estratgias gerais de posicionamento remetem a vrias situaes, entre elas: posicionar a empresa no mercado almejado; reposicionar-se no mercado no qual j foi inserida e
se manter posicionada no mercado.

O posicionamento da organizao ou do negcio em relao ao mercado


consumidor ou concorrente pode ser representado pelas seguintes estratgias:
de penetrao de mercado;
desenvolvimento de produtos;
desenvolvimento de mercado e diversificao;
liderana em custos;
diferenciao e foco;

segmentao;
estabilidade;
crescimento.

Design Grfico: Juliano Henrique

de concentrao;

Estratgia Empresarial

52

Quinto P strategy as perspective (perspectiva)


Enquanto o quarto P, de posio (ou position), enfoca o ambiente externo, sob slidas posies ambientais e seus reflexos, o quinto P (perspectiva) voltado aos aspectos internos da organizao, preparando-os para o futuro. Nesse mbito, buscam-se
mecanismos capazes de auxiliar a formulao de estratgias. Essas estratgias tm o
objetivo de ampliar e melhorar a participao externa das lideranas internas da organizao. Nesse caso, a estratgia consiste na perspectiva no s de escolha de posio, mas do modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.

2.13 Estratgia do oceano vermelho e do oceano azul


O livro A estratgia do oceano azul, lanado h poucos anos, teve grande sucesso mundial. Ele foi escrito pelo coreano W. Chan Kim e pela professora francesa Rene
Mauborgne, em 1985, e publicado pela Harvard Business School. No livro, os autores
sistematizam estratgias competitivas chamadas de estratgias do oceano vermelho e
do oceano azul.
Mas o que os autores querem dizer com esses termos? Os oceanos vermelhos representam os setores j existentes; as fronteiras j esto definidas e aceitas e as regras
competitivas do jogo so conhecidas. J os oceanos azuis so espaos de mercados
inexplorados. Devido necessidade de criao de demanda e, consequentemente, ao
crescimento altamente lucrativo, a competio irrelevante, pois as regras do jogo
no esto definidas.

Sergey Nivens / / Fotolia

Sergey Nivens / / Fotolia

Existem empresas que construram sua imagem, em termos de marketing, com


ideologias em torno desse conceito. o caso, por exemplo, da IBM, do McDonalds ou
da Hewllet-Packard. Em relao a essa ltima, a ideia concebida pela expresso HP
way o caminho/a forma HP posiciona a conduta corporativa como ideal de comportamentos interno e externo da empresa.

Estratgia Empresarial

53

Nessa obra, os autores apresentam ferramentas eficazes para avaliar a consistncia e a robustez da inovao de valor, uma vez que ela j tenha sido criada. Avanar na
cadeia de valor e conversar diretamente com o cliente, a fim de convenc-lo a trabalhar de modo diferente, , muitas vezes, o caminho a ser seguido. Eles ensinam: no
concorra com os rivais, mas os torne irrelevantes. Ao invs da luta sangrenta no oceano vermelho da competio, nos moldes conhecidos, devem-se criar estratgias inovadoras para desbravar os oceanos azuis de espaos inexplorados de mercado.
Para iniciar esse processo, preciso, primeiramente, quebrar paradigmas, ou
seja, ampliar seu ngulo de viso mercadolgica e enxergar no mercado aquilo que
seus concorrentes no esto acostumados a observar. A pergunta Que oportunidades
de mercado existem para alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcanar os objetivos de mdio e longo prazos? pode trazer uma resposta capaz de abrir caminho para
vrios oceanos azuis.
A inovao e a quebra de paradigmas so os grandes aliados da estratgia do
oceano azul, mas preciso no confundir inovao de valor com inovao tecnolgica ou
de tecnologia de ltima gerao. Esses termos no so sinnimos. A estratgia do oceano azul deriva da inovao de valor, ou seja, da associao da inovao a fatores valorizados pela maioria dos consumidores, e no apenas da inovao tecnolgica em si.

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Da competio voraz criao de oceanos azuis

Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 79.

Para formular a estratgia do oceano azul, preciso raciocinar alm das fronteiras convencionais da concorrncia, empreendendo movimentos estratgicos capazes
de revolucionar as convenes e reconstruir os limites do mercado. Existem alguns padres ntidos para a criao de oceanos azuis.

Estratgia Empresarial

54

Para reformular as fronteiras do mercado, apontam-se seis condies bsicas denominadas, nesse trabalho, de seis fronteiras. So elas:

1. Exame dos setores alternativos;

2. Exame dos grupos estratgicos


dentro dos setores;
3. Exame da cadeia de
compradores;

5. Exame dos apelos funcionais e


emocionais dos compradores;

6. Exame do transcurso do tempo.

O exame dos setores alternativos exige que as empresas, ao analisarem seus


mercados, considerem como concorrentes no apenas os rivais localizados na prpria
indstria. necessrio tambm levar em considerao os negcios de outras indstrias que oferecem produtos e/ou servios alternativos, com escopo mais amplo que
os substitutos, ou seja, que oferecem as mesmas utilidades para os clientes.
Os produtos alternativos so aqueles que tm funes e formas diferentes,
mas os mesmos propsitos. Por exemplo, no caso das finanas pessoais, as opes
so comprar um software especializado, contratar um contador ou realizar os clculos necessrios de prprio punho, com lpis e papel. O software, o contador e o lpis
so substitutos com formas diferentes, mas executam as mesmas funes: auxiliar na
gesto das finanas pessoais.
A segunda fronteira abrange os grupos estratgicos dentro dos setores. Trata-se
de analisar as empresas que utilizam as mesmas estratgias em diferentes casos. Cabe
ressaltar que, em geral, essa prtica pouco usada dentro das indstrias e dos grupos
empresariais. As estratgias devem ser analisadas em termos de preo e desempenho.
No entanto, pensar em estratgias de oceano azul romper essa estreita viso para
compreender os fatores que afetam as decises dos clientes. Dessa forma, a busca por
novas oportunidades requer tambm o acompanhamento das diferentes estratgias j
utilizadas pelos diferentes grupos atuantes dentro do mesmo ramo de negcio.

Sergey Nivens / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

4. Exame das ofertas de produtos


e servios complementares;

Estratgia Empresarial

55

A terceira fronteira refere-se cadeia de compradores. Em geral, as empresas


focam em clientes-alvo, mas existe uma cadeia de compradores que comumente caracteriza as indstrias. Os compradores que compram os produtos no necessariamente so os usurios finais e, por conseguinte, tm motivaes distintas de compra.
Nos setores, podem existir os atacadistas, varejistas e usurios finais. Evidentemente
que o foco em determinados grupos de compradores pode ter motivao econmica,
uma vez que os resultados das compras decorrem de prticas setoriais no questionadas. Observar essas relaes pode gerar ideias para explorar novos mercados.
A quarta fronteira corresponde s ofertas de produtos e aos servios complementares. Em geral, as empresas no mapeiam tais produtos e/ou servios, mas eles afetam
o valor para os clientes. E o valor inexplorado geralmente se oculta nesses produtos e/
ou servios complementares, que so fontes para a criao de estratgias azuis.
A quinta fronteira diz respeito aos apelos funcionais e emocionais dos compradores. Os apelos representam as razes da compra com base na utilidade. Esse quesito
constitui a base de competio para determinadas empresas. Para outras, investe-se
no apelo sentimental ou emotivo dos clientes. Esse ltimo caso apresenta vantagens,
visto que, muitas vezes, eleva-se o preo sem levar em considerao a real utilidade.
Raramente as empresas apelam para ambas as condicionantes.
O comportamento tradicional do cliente pode dar uma ideia de como sero seus
comportamentos futuros. Essa anlise pode representar um modo de encontrar novas
oportunidades de mercado para os estrategistas. Ento, quando as empresas se questionam em relao orientao funcional ou emocional, elas descobrem novos espaos de mercados.

Ao contrrio, eles procuram identificar como


os clientes mudaro seus valores com as tendncias
e como tal fato impactar o modelo de negcios
da empresa. Cabe organizao procurar prospectar o transcurso do tempo, incluindo desde o valor
que o mercado fornece hoje at o valor que talvez

queen21 / / Fotolia

A sexta e ltima fronteira o transcurso do


tempo. Em geral, as empresas mapeiam as tendncias tecnolgicas, comportamentais, regulatrias etc. para fazer projees e definir estratgias mais adequadas a tais mudanas. No entanto, as ideias mais relevantes sobre estratgias
azuis raramente se originam da projeo de tendncias em si.

Estratgia Empresarial

56

fornecer amanh. E, apesar de esse exame ser mais difcil, ele permite aos gerentes mais
proatividade na formulao de estratgias azuis.

O Cirque du Soleil, em vez de tentar superar a concorrncia, identificou a possibilidade de explorar um novo negcio. O circo tradicional consiste em trs fatores-chave:
a tenda, os palhaos e as acrobacias clssicas. J o novo circo definiu os preos de seus
ingressos em comparao aos do teatro, em nvel superior ao dos circos tradicionais.
Hoje, o empreendimento uma das principais empresas exportadoras do Canad.
Cabe chamar a ateno para o fato de que esse crescimento no se deu em um setor atraente; pelo contrrio, o pblico do circo era cada vez menor e o sentimento contra o uso de animais em espetculos cada vez maior. Para tanto, atraiu-se um grupo
totalmente novo de frequentadores adultos e clientes empresariais , dispostos a pagar preos vrias vezes superiores aos praticados pelos circos tradicionais, por uma experincia de entretenimento sem precedentes (KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 16).
A estratgia do Cirque du Soleil foi a de parar de competir com os concorrentes.

Um caso de empresa que explorou o oceano azul o Cirque du Soleil. Esse novo empreendimento foi criado em 1984 e seu objetivo oferecer diverso por meio da transmisso da vibrao circense combinada sofisticao intelectual e riqueza artstica do teatro.

Busca simultnea de diferenciao e baixo custo


Custo

Valor para o comprador


Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 16.

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Inovao
de valor

Estratgia Empresarial

57

O caso do Cirque du Soleil mostra que


a inovao de valor oferecer saltos no valor para os compradores e para as prprias empresas e o foco de tornar o concorrente irrelevante. A inovao de valor atribui a mesma nfase ao valor e inovao. Valor sem inovao tende a concentrar-se na criao de valor em
escala incremental, algo que aumenta o valor, mas no suficiente para sobressair no mercado. Inovao sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismo ou futurismo que talvez se situem alm do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a
comprar (KIM; MAUBOURGNE, 2005, p. 13).

A inovao de valor ocorre apenas quando empresas alinham inovao com utilidade, com preo
e com ganhos de custo. Se no conseguirem associar inovao e valor, os inovadores de tecnologias e os pioneiros de mercado geralmente pem os ovos, que acabam sendo chocados por outras
empresas.

Nos ltimos anos, os trabalhos sobre estratgias se concentraram nos oceanos


vermelhos da competio acirrada.

Estratgia do oceano vermelho

Estratgia do oceano azul

Competir nos espaos de mercado existentes.

Criar espaos de mercados inexplorados.

Vencer os concorrentes.

Tornar a concorrncia irrelevante.

Aproveitar a demanda existente.

Criar e capturar a nova demanda.

Exercer o trade-off valor-custo.

Romper os trades-off valor-custo.

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com a


sua escolha estratgica de diferenciao ou baixo custo.

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em


busca de diferenciao e baixo custo.

Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 17.

A expresso trade-off pode ser traduzida livremente como relao de compromisso ou perde e ganha. Um trade-off se refere, geralmente, perda de uma qualidade ou aspecto de
algo, mas ao ganho em troca de outra qualidade ou aspecto. Isso implica que uma deciso
seja feita com completa compreenso tanto do lado bom quanto do lado ruim de uma escolha
em particular.

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Estratgia do oceano vermelho versus estratgia do oceano azul

Estratgia Empresarial

58

Modelo das quatro aes


Reduzir
Preo
Servios agregados
Tempo

Qualidade

Criar
Nova Curva
de Valor

Facilidade
Atendimento

Elevar
Proximidade
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 29.

Autosservio
Entretenimento e
interatividade
rea de convivncia
Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Eliminar

Como escapar da competio sangrenta do oceano vermelho e tornar os concorrentes irrelevantes? Como desbravar e explorar o oceano azul do mercado inexplorado? A matriz de avaliao de valor um instrumento de diagnstico e um modelo de
desenvolvimento de estratgia consistente para o oceano azul. Nesse modelo, h dois
propsitos: 1) captar a situao atual no espao do mercado conhecido e 2) mudar fundamentalmente a matriz de avaliao de valor do setor. No momento da reelaborao
dos elementos de valor inseridos em uma nova curva de valor, utiliza-se o instrumento
analtico bsico: o modelo das quatro aes.

Modelo das quatro aes


Que atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados?
Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?
Que atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais?
Que atributos ainda no oferecidos pelo setor devem ser criados?
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005.

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

O modelo das quatro aes possibilita romper o trade-off diferenciao-baixo


custo e criar uma nova curva de valor, com base em quatro perguntas-chave que
questionam a lgica estratgica e o modelo de negcios do setor (quadro abaixo):

Estratgia Empresarial

59

Vejamos algumas tcnicas aplicadas pelo Cirque du Soleil que podem ser aplicadas por outras empresas.
Uma nova curva de valor
A empresa desenvolve novas ideias sobre como otimizar sua estrutura de custos,
em comparao a seus concorrentes, mediante eliminao e reduo de atributos.
Por meio da elevao e da criao, surgem insights sobre como aumentar o valor para
compradores e como criar uma nova demanda.
O resultado da aplicao do modelo das quatro aes matriz de avaliao de valor do setor a descoberta de novos aspectos na leitura de velhas verdades.
A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar

Essa outra ferramenta para criao de oceanos azuis. Ela induz a empresa a
responder s quatro perguntas do modelo das quatro aes e leva a empresa a agir
embasada nelas.
No caso do Cirque du Soleil, foram eliminados vrios atributos circenses tradicionais.
Elementos como o uso de animais durante os espetculos, as performances de artistas famosos e as apresentaes em vrios picadeiros foram substitudos por um formato completamente repaginado.

Eliminar
Astros circenses
Espetculos com animais
Descontos para grupos
Espetculos em vrios picadeiros

Elevar
Picadeiro nico

Reduzir
Diverso e humor
Vibrao e perigo

Criar
Tema
Ambiente refinado
Vrias produes
Msicas e danas artsticas

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Matriz: eliminar-reduzir-elevar-criar: Caso do Cirque du Soleil

Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 36.

Trs caractersticas de uma boa estratgia


H trs critrios que orientam as empresas em seu processo de reconstruo. O
objetivo desses fundamentos revolucionar a criao de valor, tanto para compradores quanto para a prpria empresa. Esses critrios so: foco, singularidade e mensagem consistente.

O foco muito importante na definio


da estratgia. Ele se refere aos atributos enfatizados pela empresa nos seus produtos e/
ou servios. Quando o foco determinado,
mais fcil concentrar esforos e recursos escassos para oferecer bens e/ou servios especficos ao mercado. No entanto, ao escolher
determinados atributos, a empresa abre mo
de outros. So escolhas que visam concentrao em determinados mercados para diferenciar-se e prover bens e/ou servios de maior valor agregado.
A singularidade outro critrio relevante na formulao de estratgias. Ela diz
respeito ao diferente ou ao singular oferecido pela empresa. Podemos pensar em um
produto e/ou servio distinto ou, ainda, nos processos administrativos e operacionais
internos. Diferentemente de quando uma estratgia formulada de forma reativa, com
a finalidade de proporcionar empresa um acompanhamento dos avanos da concorrncia, ela perde a sua singularidade, pois procura se equiparar aos demais no mercado. Na matriz de avaliao de valor, quando as empresas usam estratgias reativas, elas
apresentam o mesmo perfil estratgico e, por conseguinte, curvas de valores idnticas.
No entanto, quando a empresa aplica as ideias da estratgia do oceano azul, ela escolhe
uma curva de valor nico ao aplicar quatro aes: eliminar, reduzir, elevar e criar.
No que se refere ao critrio da mensagem consistente e convincente, as escolhas
estratgicas da empresa so mais laboriosas e o processo de encontrar um slogan capaz
de resumir as aes e os desejos da empresa mais difcil. Apesar disso, essa mensagem clara e objetiva efetiva a comunicao, causando efeitos e resultados satisfatrios.
Uma boa mensagem deve ser clara e tambm oferecer oferta verdadeira, a fim de manter a confiana e o interesse dos clientes. Uma forma de testar se uma estratgia tem
fora e se eficaz verificar se ela permite criar um slogan autntico e forte.
Kim e Mauborgne (2005) usam o caso do Cirque du Soleil para ilustrar como esses
trs critrios contemplam a estratgia desse empreendimento inserido no oceano azul.
Apesar de ser um circo, o negcio incorpora novos atributos no circenses como tema:
diversas produes, ambiente refinado, alm de msicas e danas artsticas. Esses so
os atributos especficos oferecidos pelo CDS, que caracterizam o foco de sua estratgia. A empresa, ao mesclar atributos tradicionais do circo com outros atributos inditos, oriundos do teatro, mostrou sua singularidade nos servios ofertados. Com isso, foi
possvel estabelecer uma matriz de avaliao de valor distinta dos demais circos concorrentes. Ao oferecer novos atributos, o negcio abriu novos mercados e alterou a matriz
do setor. A figura a seguir apresenta a matriz de avaliao de valor do CDS.

60

SP-PIC / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Estratgia Empresarial

Estratgia Empresarial

61
Matriz de avaliao de valor do Cirque du Soleil

Alto

Curva de valor do Ringling Bros. and Barnun & Bailey

Curva de valor do
Cirque du Soleil

Baixo
Preos

Espetculos
Vibrao e
Tema
Vrias
em vrios
perigo
produes
picadeiros
Msicas
Ambiente
Picadeiro
Descontos
Diverso e
e
danas
refinado
para
nico
para grupos
humor
artsticas
os espectadores

Espetculos
com animais
Astros
circences

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Circos regionais
menores

Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 40.

O principal propsito desta matriz identificar quais so os atributos relevantes para


os clientes do dado mercado e classificar qual a posio das empresas em relao
a cada um destes atributos. O eixo vertical da matriz retrata o nvel de oferta de cada
atributo segundo a percepo dos compradores. Pontuao mais alta significa que
a empresa oferece mais aos compradores e, portanto, investe mais no atributo. O eixo
horizontal representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete.
(KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 25-26).

A leitura das curvas de valor possibilita a avaliao do futuro a partir do presente. Para tanto, necessrio saber ler essas curvas. Elas apresentam conhecimentos especficos das estratgias presentes e futuras das empresas. Para compreend-las,
preciso questionar se o negcio tem potencial para vencer. Se percebermos que a estratgia da empresa tem os trs critrios de uma boa estratgia, ou seja, se tem foco,
singularidade e mensagem consistente, ter viabilidade comercial para explorar o
oceano azul.
Por outro lado, se a curva de valor da empresa for semelhante das rivais, confundindo-se no grfico, a estratgia est inserida em um ambiente de oceano vermelho. Isso ocorre porque detectada uma competio com os concorrentes a partir das
estruturas de custos e de qualidade de seus produtos e/ou servios. Essa situao traz
um baixo crescimento para a empresa, exceto quando se tratar da dinmica especfica
do setor, que pode estar em ascenso. Nesse caso, a empresa crescer tanto quanto a
indstria, mas esse crescimento no decorre de estratgia, e sim do potencial comercial de mercado.

Estratgia Empresarial

Quando observamos, na curva de valor, que os nveis de oferta da empresa so


altos em todos os atributos, conclumos que h excesso de atributos oferecidos. Nesse
caso, cabe-se questionar: a fatia de mercado e a rentabilidade so compatveis com os
investimentos realizados? Se a resposta for negativa, significa que a oferta de atributos aos clientes est muito elevada, visto que, nesse cenrio, eles apenas contribuem
para valor incremental dos produtos. Para que a empresa possa realmente criar valor,
necessrio reduzir e focar determinados atributos para gerar valor singular em vez de,
simplesmente, aument-los em quantidade.

Quando a curva de valor mostra a oferta oscilante, em formato de zigue-zague,


significa que a empresa tem adotado inmeras estratgias incoerentes, ou seja, tem um
conjunto de subestratgias independentes. Pode at acontecer de haver coerncia entre elas de modo isolado, em termos de utilizao de recursos e resultados alcanados,
mas, em conjunto, elas pouco ou nada contribuem para diferenciar o negcio em relao concorrncia. Essa situao comum em organizaes que apresentam silos divisionais ou funcionais.
Por meio da curva de valor, tambm possvel perceber quando as organizaes
apresentam contradies estratgicas. Isso ocorre quando a empresa oferece muitos
atributos e, ao mesmo tempo, negligencia outros, que so fontes de apoio e de sustentao. Nesse caso, as empresas podem oferecer produtos com preos elevados e
menos servios.
A curva de valor ainda permite verificar se a empresa adota estratgia com foco
interno. Isso possvel pela avaliao dos atributos definidos. Se o foco interno, ele
orientado para as operaes da empresa; se externo, orientado para o mercado. importante verificar como est expresso o foco da empresa: ele pode ser compreendido e valorizado pelos compradores ou estar na forma de jargo operacional.
A linguagem apresentada pela estratgia possibilita avaliar o quanto a empresa est
distante ou no de criar valor no seu mercado de atuao.

2.14 Estratgia do oceano azul em empresas brasileiras


Para muitas empresas, definir uma estratgia competitiva no mercado um desafio, porque h muita competio, a economia globalizada e os avanos tecnolgicos so contnuos. A situao verificada na China exemplifica um cenrio caracterstico
do oceano vermelho, que marcado pela adoo de estratgias semelhantes e de margens de lucro menores.

Esse pas tem vantagens comparativas em custos de mo de obra e, por isso,


pode ser considerado o celeiro da produo mundial, alm de registrar um aumento
constante de produtos genricos, commodities etc. Para se obter um posicionamento

62

Estratgia Empresarial

63

mais vantajoso diante das demais empresas em um ambiente como o chins, a estratgia do oceano azul pode ser til.
Algumas questes que podem ser levantadas para identificar estratgias que tragam posicionamento vantajoso no mercado so: como ser mais produtivo em termos
de vendas? Existem novas oportunidades que no esto sendo exploradas? Por que alguns de nossos produtos tm dificuldade de penetrao no mercado? Como convencer
os clientes de que nossos produtos so mais vantajosos que os da concorrncia? Ser
que a concorrncia tem intenes e/ou estratgias para dominar nosso mercado?
O quadro a seguir apresenta o caso de algumas empresas nacionais e seu diferencial para competir no mercado. Ateno para as atitudes estratgicas associadas
concepo de oceano azul.

Empresa

Diferencial estratgico

Gol

Explorou um segmento negligenciado pelas grandes concorrncias na poca (2001): Varig, Vasp e Tam. Ofereceu
tarifas mais baixas, adotando a estratgia preo baixo e nenhum custo, por meio de uma estrutura operacional
60% mais barata que a da concorrncia. Em cinco anos, a participao de mercado cresceu 17 vezes: de 5% (em
2001) para 37% (em 2006).

Conseguiu transformar a imagem das sandlias Havaianas: de produto popular e decadente, as sandlias se
So Paulo
tornaram um cone de moda mundial. O seu diferencial foi comercializar um produto com marca nacional de
Alpargatas
consumo em massa no mercado mundial.
Fazenda
Ipanema

nica fornecedora brasileira da Starbucks, empresa grife de caf em nvel internacional. A rede de cafeterias
dessa empresa tem 13 mil lojas em 40 pases. Ela atua no segmento de cafs especiais, ramo representado por
apenas 0,1% dos produtores nacionais, apesar de o Brasil ser lder na produo desse tipo de caf, com um tero
da produo mundial. Sem contar que o mercado tradicional cresce a uma taxa de 4% ao ano, enquanto os cafs
especiais crescem 20% ao ano.

Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Desfez-se de vrios medicamentos com margens de lucro baixas, inclusive os tradicionais, como o cicatrizante
Laboratrio
Merthiolate. O objetivo era investir em pesquisa e em novos medicamentos. Um dos lanamentos foi o Cialis,
Eli Lilly
principal concorrente do Viagra. A medida surtiu efeitos, nos ltimos cinco anos, as vendas do Cialis dobraram.

O termo oceano azul uma metfora relacionada explorao marinha e que ilustra a criao de
estratgias capazes de focar novas utilidades para bens e servios, em vez de tomar atitudes tradicionais, focadas apenas em aes da concorrncia como paradigma.

Dudarev Mikhail / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Sabrina Bugnhaki

Fonte: LIMA, 2013.

Estratgia Empresarial

64

Porter (1986), um dos principais estudiosos de


estratgia organizacional, desenvolveu um modelo para a anlise das foras competitivas que atuam
em qualquer segmento da economia. Esse modelo
identifica cinco tipos de foras que devem ser analisadas. Em primeiro lugar, deve ser analisada a estrutura da concorrncia existente no ramo em que a
empresa ser estabelecida. A segunda fora competitiva representada pelos clientes. Os fornecedores constituem o terceiro elemento
a ser considerado. As ltimas foras competitivas so representadas pelos novos entrantes e pelos novos produtos que podem afetar o segmento no qual a empresa est
estabelecida.
Alm dos cinco j citados, um sexto fator a ser considerado representado pelas
foras sociais. So elas: o governo, a sociedade, as organizaes no governamentais e
as organizaes preocupadas com a tecnologia. Essas foras, em princpio, so neutras
e influenciam todas as empresas que se encontram no segmento. Podem, no entanto,
colocar impedimentos que inviabilizam a empresa.
Os concorrentes so representados pelas empresas que atuam no mesmo segmento ou em segmentos semelhantes. A estrutura da concorrncia pode determinar
as caractersticas que devem ser assumidas pela empresa. Os clientes so a razo de
ser da empresa. Cada mercado ter peculiaridades que devero ser avaliadas. Os fornecedores so as empresas que fornecem os produtos e servios necessrios para que
a empresa realize os objetivos para os quais foi criada. A inexistncia de uma estrutura de fornecimento adequada pode inviabilizar a empresa. Novos entrantes so os
concorrentes que ainda no esto estabelecidos. Normalmente, ideias boas so rapidamente copiadas, o que gera uma srie de novos entrantes. Novos produtos oferecem desafios competitivos sempre que possam ameaar a posio dos produtos e
servios que a empresa se prope a fazer. Para entender os efeitos do macro ambiente
sobre a empresa, o empreendedor deve analisar cada uma dessas foras competitivas
e avaliar o impacto que sua estrutura representa para a empresa.

peshkova / / Fotolia

2.15 As foras competitivas

Estratgia Empresarial

Referncias
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e
tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LACOMBE, F. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004.
LIMA, A. A estratgia do oceano azul na empresa nacional. Disponvel em: <ambitojuridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=2745&revista_caderno
=18>. Acesso em: 24/06/2013.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva
do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. Ascenso e queda do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman,
2004.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
VIZEU, F.; GONALVES, S. A. Pensamento estratgico: origens, princpios e perspectivas.
So Paulo: Atlas, 2010.

65

Gerenciamento substituir msculos por pensamentos,


folclore e superstio por conhecimento, e fora por cooperao.
Peter Drucker

O objetivo deste captulo compreender as etapas da metodologia do planejamento estratgico. O primeiro passo realizar o
diagnstico estratgico, que consiste em analisar os ambientes externo e interno da organizao. O objetivo dessa anlise identificar
as oportunidades e ameaas, assim como as
foras e as fraquezas da empresa. A partir de
ento, definem-se a viso e a misso, baseadas nos valores empresariais. Com todos esses
posicionamentos so estabelecidos os objetivos estratgicos.

3.1 Diagnstico estratgico

Mopic / / Fotolia

3 A metodologia do planejamento estratgico


nas empresas

Analisar os cenrios interno e externo requer


do gestor uma viso acurada sobre todas as
variveis que cercam e afetam a empresa.
Dependendo de como seja feito esse olhar, o
diagnstico ser preponderante para tomar
decises estratgicas.

O diagnstico estratgico constitui uma das etapas do planejamento estratgico.


Identifica-se, nessa fase, a situao atual da empresa, levando em considerao sua
rea de atuao, o posicionamento estratgico, as estratgias adotadas, a anlise de
suas reas funcionais, os estilos de decises adotadas e a forma de relacionamento
com seus funcionrios e clientes, entre outros fatores.
por meio do diagnstico estratgico que a organizao passa a compreender
melhor os seus recursos organizacionais e o meio no qual est inserida. Nesse caso, a
etapa de diagnstico abrange dois tipos de anlise: a do ambiente interno e a do ambiente externo.
A anlise do ambiente interno consiste no mapeamento dos recursos organiza
cionais. Esses recursos podem ser humanos, tecnolgicos, financeiros, estruturais, processuais etc. O objetivo a identificao dos pontos fracos e fortes da organizao.

Estratgia Empresarial

68

Em uma economia global, a anlise dos recursos internos deve utilizar uma mentalidade globalizada. Por mentalidade globalizada entendemos a no limitao s premissas de um nico pas, de uma nica cultura ou de um nico contexto. Nesse caso, as
empresas devem ter recursos e capacidades que possibilitem entender e reagir diante
de situaes competitivas influenciadas por variveis especficas ou no de um determinado pas.
sdecoret / / Fotolia

O carter global e internacional deve ser observado pelas empresas de qualquer tipo. Mesmo
as que no lidam com comrcio internacional dependem, de alguma forma, do exterior, pois alguns produtos que elas utilizam ou vendem
provm do mercado estrangeiro. Alm disso, o
mercado no deve se restringir unicamente dimenso local, pois existem muitas oportunidades
na dimenso global.

Para saber mais sobre como as empresas esto se internacionalizando e enxergando o mundo e seus mercados, leia o livro O mundo plano: uma breve histria do sculo XXI, de Thomas
Friedman, publicado pela Actual Editora em 2005.

Nesse contexto, o quadro a seguir mostra os recursos e as capacidades das


organizaes.

Ativos que
podem ser vistos
e quantificveis

Ativos imateriais
que esto
enraizados no
histrico da
empresa e foram
acumulados ao
longo do tempo

Capacitaes
Financeiros

Capacidade de gerar recursos internamente


ou provenientes de emprstimo.

Organizacionais

Estrutura formal, sistemas formais de


planejamento, controle e coordenao.

Fsicos

Sofisticao e localizao das fbricas e/ou unidades


operacionais e acesso a insumos e matrias-primas.

Tecnolgicos

Aes de tecnologia, como patentes, marcas registradas,


direitos autorais e segredos comerciais.

Humanos

Conhecimento, confiana, capacitaes


gerenciais, rotinas organizacionais.

Recursos de
inovao

Ideias, capacitaes cientficas, capacidade de inovar.

Recursos
relacionados
reputao

Reputao para clientes, marca, percepo da qualidade,


durabilidade e confiabilidade do produto, reputao para os
fornecedores e para interaes e relaes eficazes de suporte.

Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 71-76.

Design Grfico: Willian Batista

Intangveis

Tangveis

Recursos

Estratgia Empresarial

69

As capacitaes da organizao constituem a forma de executar uma tarefa e/ou


um conjunto de tarefas especficas em funo da integrao deliberada dos recursos
tangveis e/ou intangveis. Essas tarefas variam de natureza, sendo diversificadas por
meio das reas funcionais: gesto de pessoas, marketing, produo, operao, financeira, de qualidade, logstica, contbil, jurdica, comercial etc.
Essas capacitaes podem ser observadas no quadro anterior e podem ser exemplificadas da seguinte maneira:
desenvolvimento de tecnologias especficas;
atendimento aos consumidores de forma diferenciada;
produo de bens e/ou operacionalizao de servios com baixos custos;
flexibilidade e rapidez para reagir s mudanas do ambiente externo.

reas funcionais

Capacitaes

Empresas

Distribuio

Utilizao eficaz de tcnicas de


gerenciamento de logstica.

Walmart; Dell; Correios.

Recursos
Humanos

Motivar, capacitar e reter talentos.

Microsoft; Dell; Magazine Luiza.

Sistema de
gerenciamento
de informao

Controle eficaz e eficiente de estoques por meio de


mtodos de coleta de dados do ponto da compra.

Walmart; Dell; Correios.

Marketing

Promoo eficaz de produtos de marca.

Procter & Gamble; Polo Ralph


Lauren Corp.; Sandlias Havaianas.

Gerenciamento

Estrutura organizacional eficaz.

PepsiCo

Miniaturizao de componentes e produtos.

Sony

Qualidade do produto e design.

Gap Inc.

Tecnologias inovadoras.

Caterpillar

Criao sofisticada de controle de elevadores.

Otis Elevator Co.

Fabricao
Pesquisa e
desenvolvimento

Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 78. (Adaptado).

A anlise do ambiente externo abrange todas as variveis externas empresa que


afetam as atividades da organizao, como as variveis tecnolgicas, sociais, culturais,
econmicas e polticas. O ambiente externo se divide em dois tipos: geral e especfico,
que tambm podem ser chamados de setorial ou mercadolgico. A figura a seguir mostra
os dois ambientes ao redor da organizao, que composta pelo seu ambiente interno.

Design Grfico: Willian Batista

O seguinte quadro apresenta alguns exemplos de capacitaes por reas funcionais das empresas.

Estratgia Empresarial

70

O ambiente geral composto por elementos que influenciam as empresas, independentemente do setor em que elas atuam. As empresas no podem controlar diretamente essas variveis, mas relevante coletar informaes necessrias para
entender cada varivel e suas especificidades para selecionar e implantar estratgias
adequadas. O quadro a seguir apresenta as especificidades das variveis do ambiente
externo geral e de seus respectivos elementos.

Os ambientes da organizao
Econmico

Ambiente
Setorial / Mercadolgico

Legal

Tecnolgico

Organizacional, marketing,
finanas, RH, produo, TI.
* Fornecedores, compradores,
produtos e servios, concorrncia,
mercado de trabalho etc.

Poltico

Social

Ambiente geral

Design Grfico: Willian Batista

Ambiente interno organizacional

Variveis

Especificidades

Elementos

Econmica

Constituem a natureza e o rumo da


economia, nos quais uma empresa
compete ou poder competir.

Taxas: de inflao, de juros, de poupana pessoal e de


poupana comercial, produto interno bruto (PIB), produto
nacional bruto (PNB), dficits ou supervits comerciais etc.

Tecnolgica

Abrange as instituies e atividades


que criam novos conhecimentos e
transformam esses conhecimentos em
novos produtos, processos e materiais.

Inovaes de produtos, aplicao de conhecimento, foco nos


gastos privados e pblicos de pesquisa e desenvolvimento
(P&D), novas tecnologias de comunicao etc.

Social/
cultural/
demogrfica

Analisa as atitudes e os valores culturais,


que constituem a base de uma
sociedade e, geralmente, direcionam as
condies e as mudanas demogrficas,
econmicas, poltico-jurdicas e
tecnolgicas.

Mulheres no mercado de trabalho, diversidade da fora


de trabalho, atitudes em relao qualidade de vida
profissional, novos pases industrializados (segmento
global), diferentes tributos culturais e institucionais,
tamanho da populao, estrutura etria, mistura tnica,
distribuio de renda e distribuio geogrfica.

Poltica/
legal

Mapeia as organizaes e os grupos


influentes, que competem por ateno,
recurso e voz na elaborao de leis, que
regulamentama interao entre pases.

Legislaes: antitruste, tributria, filosofias de


desregulamentao, leis de treinamento de mo de obra,
filosofias e polticas educacionais, acontecimentos polticos
importantes (segmento global).

Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 35-47.

Design Grfico: Willian Batista

Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 35.

Estratgia Empresarial

71

O ambiente especfico, setorial ou mercadolgico abrange um conjunto de variveis que afeta, especificamente, empresas de um determinado setor da economia. Essas variveis tambm podem ser tecnolgicas, polticas ou econmicas, mas
se diferenciam das caracterizadas no ambiente geral porque, nesse contexto, elas so
especficas e afetam apenas determinadas empresas. Elas tambm abrangem as especificidades dos agentes econmicos que atuam particularmente no setor especfico da
empresa em anlise, tais como fornecedores, compradores, governo, instituies sem
fins lucrativos, associaes (de produtores e/ou de distribuidores), sindicatos (de trabalhadores) etc. O setor automotivo, por exemplo, formado por empresas multinacionais que controlam a maior parcela de produo e vendas nesse segmento.

artstudio_pro / / Fotolia

Algumas das principais variveis do ambiente geral que afetam as empresas so


crises econmicas globais (como a de 2008, iniciada nos Estados Unidos), intensificao da tecnologia da informao para fins comerciais e manuteno da sustentabilidade. J as variveis especficas do ambiente setorial ou mercadolgico constituem os
avanos tecnolgicos aplicados indstria (determinadas mquinas e equipamentos
robtica), polticas setoriais (de incentivos fiscais para instalao industrial e/ou compra de bens, por exemplo), preferncias dos consumidores etc.

Uma fbrica de automveis deve mapear coerentemente seus ambientes interno e externo.
Como na maioria das vezes tem caracterstica de multinacional, h fatores que extrapolam
fronteiras geogrficas. Nesse caso, os cenrios interno e externo mudam sempre.
O sistema financeiro tambm representa um setor que sofre rapidamente os impactos gerados nos ambientes internos e externos. A interligao dos bancos e o processo de fluxos de informaes fazem com que alteraes em qualquer cenrio sejam
sentidas imediatamente.

Estratgia Empresarial

72

Foi o que aconteceu, por exemplo, com o banco americano Lehman Brothers, em
2008. Quando a crise americana de ttulos imobilirios eclodiu, o banco foi o primeiro a
quebrar. No foi somente o ambiente externo (principalmente o econmico) que o afetou; o ambiente interno exerceu maior influncia. Isso porque foi deciso do banco assumir ttulos que, sabidamente, eram supervalorizados e que, em algum momento, seriam
liquidados. Os dirigentes do banco tinham noo das ameaas trazidas pela manuteno
dessa posio. O resultado foi a quebra do banco, fato que deu incio a uma onda mundial de quebras de bancos e prejuzos s economias em que essas instituies atuavam.

Para saber um pouco mais dos bastidores da crise americana e dos dias que antecederam a quebra do Lehman Brothers, assista ao filme Margin call o dia antes do fim (EUA, 2011), do diretor
J. Candor.

pocas de crise podem se tornar perodos de ameaas ou de oportunidades. Para


isso, o mapeamento dos cenrios (externo e
interno) de uma empresa fundamental.
A identificao dos tipos de variveis nos cenrios interno e externo um procedimento importante para prever o comportamento dessas variveis. Elas se dividem em dois
tipos: endgenas e exgenas. As endgenas so geradas no ambiente interno da empresa
e podem ser controladas. So exemplos dessa varivel: a produtividade, a inovao tecnolgica, o volume de investimentos que a empresa tenha disponvel para realizar, as economias de escala, entre outras.
As exgenas no so manipuladas pela empresa, mas a afetam sobremaneira.
Elas se localizam no cenrio externo e podem causar forte impacto na empresa. So
exemplos dessa varivel: uma crise financeira, a diminuio da taxa de juros, o clima,
o cmbio e as revoltas populares. Enquanto as variveis endgenas so geradas internamente e afetam o que est fora da empresa, as exgenas vm de fora e impactam a
empresa internamente.

alphaspirit / / Fotolia

Quando o gestor se posiciona estrategicamente e sabe mapear corretamente seus


ambientes, ele minimiza impactos negativos de qualquer processo. Nessa mesma crise americana, o banqueiro americano Warren Buffet, por exemplo, de posse de todas
as informaes pertinentes crise, iniciou um processo bem-sucedido de compras de bancos com dificuldades
de pagamentos. Como resultado dessa ao, ele
obteve um lucro de bilhes de dlares depois
que o governo americano decidiu intervir,
ajudando o setor financeiro.

Estratgia Empresarial

73

Variveis exgenas

Clima
Cmbio

Crise
financeira

Juros

Desemprego

Qualificao
da mo de obra
Design Grfico: Willian Batista

Concorrncia

Variveis endgenas

Inovao
Concorrncia

Economias
de escala

Tomada
de decises

Produtividade Diversificao

Qualificao
da mo de obra
Design Grfico: Willian Batista

do produto

Como mostra a figura anterior, algumas variveis aparecem em ambos os lados (endgeno e exgeno). o caso de fatores como qualificao de mo de obra.
A qualificao da mo de obra depende de polticas de educao tcnica e superior,
maiormente comandadas pelo Estado, mas tambm pode depender das polticas de
qualificao da prpria empresa, assim como depende do que o mercado de trabalho
tem a oferecer.
Outro exemplo de varivel que pode estar em ambos os lados a inovao tecnolgica. Uma empresa pode inventar ou inovar em algum produto ou servio e, assim,
influenciar seu setor (varivel endgena), mas tambm pode ser afetada pela inovao da concorrncia. Se uma empresa do mesmo ramo inventar um novo produto, com

Estratgia Empresarial

74

inovao tecnolgica superior fabricada pela empresa analisada, essa inovao ser
uma varivel exgena, pois afetar diretamente o modo do negcio praticado.
Em 2008, quando a Apple lanou no mercado o iPod, dispositivo revolucionrio de
armazenamento e reproduo de msicas e vdeos, todo o setor sofreu o impacto dessa inovao. Mesmo existindo produtos que j cumpriam essas funes, o iPod se tornou
um cone de gadget e, at hoje, dita tendncia a cada lanamento. Com o iPod, a Apple
aproveitou para oferecer a venda de msicas, livros e filmes por meio de seu portal de
multimdia chamado iTunes.

Scanrail / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Willian Batista

O iTunes foi outra grande renovao no setor de multimdia, uma vez que permitia vender msicas, filmes e livros de forma digital. Essa inovao complementaria o
iPod e os dois, produto e servio, mudaram de forma consistente o modo de fazer negcios na internet.

Ainda dentro da anlise estratgica dos cenrios, um elemento diferenciador no


sucesso dos resultados o fluxo de informaes para a tomada de decises. Os cenrios se caracterizam por terem assimetria de informaes, ou seja, a informao no
a mesma para todos os responsveis pela tomada de decises. Nessa perspectiva, os
agentes que tm melhores informaes adotam posturas seletivas e ganhadoras.
No sistema financeiro, por exemplo, as informaes so essenciais. Um determinado banco far as melhores aplicaes se souber, com antecedncia, que uma possvel crise ou medida econmica acontecer. O mesmo raciocnio vale para empresas
do setor inovativo. Por exemplo, se a Samsung antecipar as inovaes da Apple e lanar um produto mais sofisticado, estar diminuindo a desvantagem competitiva que
ela teria. Nesse ponto, algumas vezes, fala-se sobre a chamada espionagem industrial.

Estratgia Empresarial

75

Essa prtica ilegal tenta roubar ou antecipar informaes de empresas concorrentes. Para evitar esse risco, a prtica de
patentes e de segurana ao patrimnio
intelectual exercida pelas empresas.

naqiewei / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Willian Batista

Uma vez identificados os ambientes


interno e externo da empresa e mapeados
os tipos de variveis que circundam esses
cenrios, o passo seguinte a identificao da filosofia empresarial. Algumas perguntas so pertinentes nesse quesito:
So questes respondidas levando-se em considerao a ndole da empresa.

3.2 Viso, misso e valores da empresa


Entender a filosofia da empresa vital antes de planejar estrategicamente.
Inclusive, esses elementos filosficos serviro de guia durante um cenrio de longo
prazo. A construo da filosofia da empresa se d mediante definio de sua viso,
misso, identificao e de seus valores. Conhecer os preceitos ideolgicos empresariais vai alm do pensamento simples de procura de lucro. O lucro vital, mas no determina a forma de atuao da empresa e tampouco o comportamento ou a lgica
empresarial. A tentativa de construo da filosofia empresarial se d no entendimento
do que a viso, a misso e os valores empresariais.

Viso, misso e valores da empresa


Um dos objetivos da misso de uma empresa lembrar a todos seus gestores e funcionrios do foco do negcio.
Portanto, a misso no se decora nem se
improvisa, ela deve estar arraigada em todos os que esto dentro da empresa.

Viso

Misso

Valores no se decoram,
praticam-se, e isso deve
tambm estar claro em todos os que fazem parte da
empresa.

Valores da empresa

kraphix / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Willian Batista

A viso serve como um guia


para as decises no estruturadas existentes nas organizaes. Sua ao pode ser
assemelhada ao que o m
faz com o ferro.

Estratgia Empresarial

76

3.2.1 Viso
A viso geralmente definida antes da misso. Ela apresenta o que a alta administrao considera como o futuro da organizao e os benefcios trazidos futuramente para o mercado. Se uma empresa tem uma viso de onde quer chegar, todos os
percalos sero considerados como temporrios, pois existe um ponto que se deseja
alcanar no futuro e que determina todo o seu curso de ao.
Normalmente, a viso deve ser positiva e inspiradora. Ela serve de guia para a empresa e faz com que ela no perca de vista seus objetivos maiores. Quase todos os grandes negcios comearam com uma viso. Geralmente, a viso responde aos seguintes
questionamentos:

Como queremos ser conhecidos no futuro?


Que desafios se apresentam aos nossos
colaboradores?
O que queremos ouvir das pessoas interessadas na organizao?

Kurhan / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Willian Batista

Como queremos atuar com nossos clientes?

Estratgia Empresarial

77

A viso organizacional alinha as partculas e serve como um norteador dos objetivos de longo prazo da organizao. Normalmente, isso traz uma melhoria na qualidade
das decises, pois as pessoas e as equipes sabem dos objetivos da organizao.
A diferena da misso e da viso que, enquanto a misso est focada na situao atual da empresa, a viso est focada no futuro.

Empresa

Viso

Vale do Rio
Doce

Ser uma empresa brasileira com atuao global, posicionada entre as trs maiores empresas de
minerao diversificada do mundo, e, at 2010, atingir a excelncia em pesquisa, desenvolvimento,
implantao de projetos e operao de seus negcios.

Petrobras

A Petrobras ser uma empresa integrada de energia, com forte presena internacional e lder
na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

Lojas
Americanas

Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.

Design Grfico: Willian Batista

Alguns exemplos de viso de empresas:

3.2.2 Misso
A misso tem diversas finalidades. A primeira delas no permitir que a empresa
perca o foco. Um dos problemas enfrentados que sempre se diz no para determinados negcios. Se no existir uma definio da misso, negar qualquer negcio sempre ser traumtico.

olly / / Fotolia. (Adaptado).


Design Grfico: Willian Batista

A misso tambm importante para o marketing da


empresa. Uma misso bem elaborada gera confiana nos
clientes, que a veem como organizada e preocupada desde o incio com princpios que, posteriormente, tero
que ser incorporados com os programas de qualidade total, entre outros. Para as empresas que
esto efetivamente preocupadas com seu crescimento, um desafio que sempre existe o
da contratao de bons colaboradores, que
possam alavancar seu crescimento. Uma
misso positiva, inspiradora e motivadora pode determinar os tipos de
pessoa que sero atrados por ela.

Estratgia Empresarial

78

Existem diversos processos para a criao de uma misso. Alguns dos princpios
centrais a serem definidos, de forma clara, so:
os clientes que fazem parte de seu mercado;
os produtos ou servios a que se dedica;
seu mercado de atuao;
as tecnologias que utilizar;
a imagem que deseja ter na sociedade;
seu compromisso com os empregados e colaboradores;
seus objetivos em relao aos acionistas.
A seguir, vamos entender o que misso por meio de dois casos.

Caso 1 A empresa de calados


A misso da empresa deve ser nica e representar, efetivamente, aquilo em que a
direo acredita. Uma empresa que participa da cadeia produtiva da rea caladista esteve revendo recentemente sua misso. Para sua elaborao, procurou analisar a situao
de seus mercados. Dessa anlise, constatou que estava perigosamente dependente de
um nico fornecedor e que estava concentrada demais em alguns poucos clientes. Se, por
um lado, isso era cmodo, as ameaas que da surgiam eram demasiadamente elevadas.

Africa Studio / / Fotolia

Para iniciar a mudana, alterou sua misso, redefinindo seus clientes-alvo, que passaram da indstria caladista para empresas transformadoras. Dessa maneira, somaram-se s empresas caladistas as empresas de confeces e a indstria do couro. Houve
uma ampliao da linha de produtos comercializada e foram criadas filiais em outras praas, onde houvesse empresas que poderiam ser consumidoras de seus produtos.

Estratgia Empresarial

79

Caso 2 O negcio da padaria


Recentemente, em uma cidade do Brasil, ao lado de uma padaria de sucesso, foi
aberto um grande supermercado. O empresrio, no primeiro momento, ficou extremamente preocupado, mas, ao analisar a misso de sua empresa, alterou totalmente seu
negcio, complementando as linhas do supermercado.
A misso dessa padaria : Ser a primeira opo dos clientes na aquisio de pes,
doces, tortas e frios, no momento em que eles mais os desejam e com a qualidade que
necessitam.

Deklofenak / / Fotolia

Essa misso partiu do princpio de que o maior consumo de pes acontece no


caf da manh. Nesse horrio, os supermercados daquela cidade ainda no estavam
abertos, sendo esse o mercado para o qual ela deveria se voltar. Da mesma forma, o
consumo de doces maior nos fins de semana e o fato de o supermercado se manter
fechado aos domingos tambm lhe gerava uma vantagem importante. Como resultado, a padaria, alm de no perder seus clientes tradicionais, incorporou diversos clientes do supermercado, que reconheceram a melhor qualidade de seus pes.

Diante de todas as consideraes expostas, podemos afirmar que as misses tm


diversos formatos e, de forma geral, elas explicitam a contribuio que a empresa oferece, seu mercado-alvo e o ponto em que se apresenta uma distino dessa empresa especificamente. A seguir, apresentam-se alguns casos com destaque para seus
componentes:

Estratgia Empresarial

Misso

Contribuio

Mercado-alvo

Distino

Loja de
alimentos
dietticos

Fornecer alimentos dietticos para


pessoas com necessidades alimentares
especiais. Esses alimentos seguem,
rigorosamente, as prescries dos
nutricionistas, mas tm tal qualidade que
fazem com que o cliente esquea que
est consumindo alimentos prescritos.

Fornecer
alimentos
dietticos.

Pessoas com
necessidades
alimentares
especiais.

Os produtos seguem,
rigorosamente, as
prescries das
nutricionistas, mas tm
tal qualidade que fazem
o cliente esquecer
que est consumindo
alimentos prescritos.

Clnica
odontolgica

Atender a todas as necessidades de


tratamento odontolgico das pessoas
com renda mdia alta e alta, e que no
sejam usurias de planos de sade, em
um s local.

Atender s
necessidades
de tratamento
odontolgico.

Pacientes com
renda mdia
alta e alta, no
usurios de
planos de sade.

Dar um atendimento
altamente
especializado,
a fim de atender s
necessidades dos
pacientes.

Mecnica de
automveis

Fornecer socorro mecnico para


automveis fabricados no pas, por meio
de contratos de manuteno, com espera
mxima de 15 minutos, em todo o pas.

Fornecer socorro
mecnico
por meio de
contratos de
manuteno.

Automveis
fabricados no
pas.

No extrapolar o
tempo de espera de
15 minutos, em todo
o pas.

Realizar manuteno de veculos da


marca Volkswagen, de qualquer ano ou
Mecnica de
Realizar servios
procedncia, em um ambiente no qual os
automveis
de manuteno
clientes sintam que seus veculos estejam
da Volkswagen
em veculos.
recebendo um tratamento de primeira
qualidade.

Qualquer
veculo
Volkswagen.

Proporcionar
um ambiente
excepcionalmente
limpo.

Restaurante
Fast-food

Fornecer almoos, a pessoas que


necessitam se alimentar rapidamente, a
preos compatveis com o mercado, mas
fazendo com que cada refeio seja uma
nova e estimulante experincia.

Fornecer
almoos.

As pessoas
que necessitem
se alimentar
rapidamente.

Preos compatveis
com o mercado, mas
fazendo com que cada
refeio seja uma nova
e estimulante
experincia.

Prestadora
de servios
esportivos

Proporcionar ao torcedor de futebol


um atendimento completo, que inclua
suas necessidades de transporte,
deslocamento, aquisio de ingressos
e fornecimento de informaes
privilegiadas. Desse modo, transformar
o ato de assistir uma partida em uma
experincia de lazer total.

Fornecimento
de transporte,
aquisio de
ingressos e
informaes
privilegiadas
para jogos de
futebol.

Torcedores de
futebol.

Transformar o ato de
assistir a uma partida
em uma experincia de
lazer total.

Note que a misso de cada uma dessas empresas serve de estmulo para que elas
definam sua forma de operar de modo diferenciado em relao a seus concorrentes.
Todas as outras decises estratgicas e operacionais derivaro dessas misses criativas e inovadoras.
No caso da clnica odontolgica, h uma inverso do processo tradicional de atendimento odontolgico. Comumente, o paciente vai a diversos consultrios de especialistas. J nessa clnica, ele tem todo o atendimento em um s local. Isso porque a
misso da empresa estipula que os especialistas venham ao encontro do cliente.

Design Grfico: Willian Batista

80

Estratgia Empresarial

81

Por outro lado, convm destacar que a misso necessita ser efetivamente praticada. No caso da mecnica de automveis, ela deve manter os 15 minutos como espera
mxima. Para isso, conta com empresas conveniadas em todo o pas e um sistema de
acionamento rpido para as chamadas.
O restaurante que promete experincias nicas precisa estar constantemente mudando o cardpio e sempre oferecendo novos e saborosos pratos. A clnica odontolgica
necessita ter em seus quadros todas as especialidades da odontologia, mesmo que a demanda seja baixa. A empresa que fornece refeies dietticas deve ter um conjunto de
receitas deliciosas, mesmo para pacientes com severos problemas alimentares.
Os mtodos de tomada de deciso que o consultor oferece devem efetivamente
aumentar a eficincia das pessoas e das empresas. A empresa que realiza manuteno
de mecnica em automveis da marca Volkswagen considera que a percepo da qualidade da manuteno de um veculo comea pelo estado das instalaes da oficina;
logo, ela se esfora para manter tais locais sempre limpos.
No caso da empresa que oferece lazer total ligado ao futebol, h a oferta de servios de transporte, compra de ingresso, localizao privilegiada dentro dos estdios
em camarotes especiais, televiso com replay dos lances principais, bebidas e salgadinhos. Com todos esses diferenciais, o ato de assistir a uma partida de futebol realmente se transforma em um espetculo de lazer total. Segundo o dirigente da empresa, a
grande ameaa competitiva enfrentada que no se pode garantir que o time de simpatia do torcedor ganhe a partida, o que pe por terra toda a qualidade de seu servio.
Os casos apresentados possibilitam observar que a misso deve abranger a natureza e a delimitao do negcio, o papel social da organizao e as atividades nas
quais os esforos devem ser concentrados. Ela pode ser definida, ento, a partir dos
produtos e/ou servios a serem ofertados (misso fechada) ou, ainda, a partir das necessidades dos consumidores (misso aberta) (OLIVEIRA, 2002).
Um formato mais amplo da misso aberta possibilita a manuteno da organizao por um perodo maior de tempo no mercado, de forma que seja possvel ajustar-se
s mudanas tecnolgicas. O quadro a seguir apresenta algumas misses:
Empresa

Resolver problemas no solucionados de forma inovadora.

Nike

Experimentar a emoo da competio, da vitria e de vencer os adversrios.

Sony

Experimentar a satisfao de progredir e aplicar a tecnologia em benefcio prprio.

Walmart
Walt
Disney
Ford

Dar s pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas.
Fazer as pessoas felizes.
Ser a empresa de consumo lder mundial no fornecimento de servios e produtos
automobilsticos.

Design Grfico: Willian Batista

3M

Misso

Estratgia Empresarial

82

Empresas e suas misses

James Thew / / Fotolia

No quadro anterior, exceo da empresa Ford, que definiu sua misso com base
no produto e/ou servio a ser ofertado (misso fechada), as demais empresas definiram sua misso com base nas necessidades que pretendem satisfazer.

3.2.3 Valores da empresa


Para compreender a noo de valores da empresa, torna-se necessrio, primeiramente, definir o que so valores.
Valor pode ser compreendido como aquilo que as pessoas acreditam e que, por
conseguinte, torna-se a base de seus comportamentos. O conjunto dessas crenas
pessoais constitui o sistema de valores. Tamoyo (2007, p. 20) os define como metas
motivacionais, que expressam alvos que a pessoa quer atingir na sua vida. Nesse caso,
os valores ditam como as pessoas agem. O estudo da relao dos valores pessoais com
as atitudes e comportamentos objeto de estudo de vrios pesquisadores. Rokead
(1973, p. 122, apud TAMAYO, 2007, p. 20) afirma que o conhecimento dos valores de
uma pessoa nos deveria permitir predizer como ela se comportar em situaes experimentais e em situaes da vida real.
A partir de pesquisas feitas no Brasil, Tamoyo (2007) apresenta a relao de valores com trs categorias de comportamentos e com vrias reaes dos trabalhadores,
que so significativas na vida das organizaes:
comportamento social ou geral: consumo de drogas, comportamento sexual e
ecolgico, escolha profissional e poltica;
comportamento do consumidor: consumo, inteno de compra e comportamento econmico;
comportamento organizacional: ganhos ou perdas de benefcios mediante
comportamentos positivos e negativos, comprometimento afetivo com a organizao, cidadania organizacional, estresse e satisfao no trabalho.

Estratgia Empresarial

83

Alguns tipos de valores pessoais so: respeito, tica, lealdade e compromisso. Os


valores pessoais ou bsicos esto estruturados em duas categorias: a primeira refere-se a uma estrutura geral e integra os valores relacionados com todos os aspectos da
vida; a segunda categoria compreende estruturas de valores associados a contextos
geogrficos especficos da vida, como sexo, religio, famlia e trabalho. Esses valores
mostram as diferenas interpessoais e interculturais que surgem quando comportamentos e julgamentos so especificados por determinados contextos geogrficos.
Tamoyo (2007, p. 21) realizou trabalhos de pesquisa sobre os valores especficos
relativos ao trabalho.
Dentre os contextos especficos, o contexto do trabalho aquele que mais frequentemente tem sido objeto de estudo, particularmente nos ltimos anos. Ao analisar a literatura nesta rea, encontram-se dois problemas crticos: a escassez de instrumentos de
medida e, particularmente, a ausncia de modelos tericos para os mesmos. Assim, a minha primeira preocupao nesta rea foi com a construo de escalas apropriadas para a
avaliao dos valores relativos ao trabalho. Dois instrumentos de medida foram desenvolvidos no contexto de duas teses de doutorado por mim orientadas: o IST, Inventrio
de Significado do Trabalho (Borges, 1996; 1999), e a EVT, Escala de Valores Relativos ao
Trabalho (Porto & Tamayo, 2003); o primeiro validado com pessoas analfabetas e, o segundo, com trabalhadores que possuam pelo menos o 2 grau completo. Com este segundo instrumento, vrias pesquisas tm sido realizadas (Barrella, 2003; Lopes, 2004;
Paschoal & Tamayo, 2005; Rodrigues, 2005) e outras esto em andamento tanto na rea
da psicologia quanto da administrao.

Assim como as pessoas, as organizaes tambm tm seus sistemas de valores,


que esto expostos explicitamente em seu sistema formal de organizao e gesto. Os
valores organizacionais referem-se ao domnio especfico da organizao em questo.
Eles so escolhidos desde o incio das atividades empresariais. Algumas vezes, eles j
esto idealizados pelos fundadores antes da fundao oficial da empresa.
Dessa forma, por meio deles so expressas as misses, as vises e as metas estratgicas. Tudo isso visa ao estabelecimento na sociedade, particularmente em seu mercado de atuao, como diferentes das demais organizaes. Existem trs instrumentos
validados no Brasil para avaliar os valores organizacionais, segundo a percepo dos
trabalhadores (TAMOYO, 2007):
a escala de valores organizacionais;
o inventrio de valores organizacionais;
Usualmente, as organizaes declaram seus valores quando publicam seus planos
e suas aes estratgicas e, nesse caso, os valores retratam as normas de conduta das

James Thew / / Fotolia

o inventrio de perfis de valores organizacionais.

Estratgia Empresarial

organizaes. Ao estabelec-los publicamente, exposta a imagem que deve ser passada ao mercado, bem como so delimitadas as expectativas em relao ao que se espera da empresa.
O ideal que os funcionrios compartilhem dos mesmos valores empresariais ou,
pelo menos, que os valores pessoais e organizacionais no sejam antagnicos. Quando
as pessoas so admitidas para trabalhar em uma empresa, elas implicitamente devem
aderir ao seu sistema de valores e, nesse caso, elas se tornam as zeladoras e as propagadoras dos valores organizacionais. O comportamento pessoal nas organizaes sempre
testado, s vezes por presses internas (de colegas, gestores, processos formais), s vezes por presses externas (exigncias dos clientes, fornecedores, sindicatos).
Por outro lado, cada um possui seu prprio sistema de valores pessoais, que explica nossas crenas e nossas aes. A credibilidade em relao veracidade daquele
valor depende de como a pessoa age em determinadas situaes. Em geral, as condutas pessoais so avaliadas em situaes-limite.
Imagine que o profissional declare que suas condutas se pautam sobre valores
ticos. Em uma dada transao comercial, solicita-se que ele fornea alguma vantagem escrupulosa. Nesse momento, ceder ou no mostrar se o valor realmente slido e consistente. Desse modo, o valor expresso por comportamentos, pois so as
pessoas que garantem a efetividade dos valores das empresas.
Eles so produtos da educao e da cultura das pessoas; por isso, no so formados pelas empresas. Porm, podem ser reforados por ela por meio de propostas de
ao que fundamentem suas capacitaes. Os valores so repassados ao longo da formao pessoal de cada um, a cada dia, por meio do sistema de educao formal (escolas e treinamentos). Ou tambm podem ser transmitidos a partir da educao informal
ou tcita, que ocorre quando h interao entre as pessoas (COMPAGNOLI, 2013).
O caso da empresa Disney muito didtico para se entender a importncia dos valores. Seu criador, o ator, empreendedor e produtor Walter Elias Disney, sempre acreditou que a arte dos contos de fadas e o entretenimento da famlia seriam um grande
negcio. Apostou fortemente nisso, mesmo tendo como base uma misso bastante abstrata: dar felicidade s pessoas. Como isso seria possvel? Afinal, felicidade um estado
passageiro e espordico e depende de elementos internos aos seres humanos.
Disney conseguiu transformar uma misso abstrata em negcio. Os valores de
sua empresa se pautaram na busca por provocar tal sentimento de felicidade. Essa felicidade no estava restrita s crianas. Os jovens e adultos tambm estavam inclusos
em seus valores. Afinal, todos foram um dia crianas, afirmava ele.
Em 1955, Disney inaugurou seu primeiro parque de diverses, lugar onde colocaria em prtica todos seus negcios ligados felicidade. Para isso, usou contos de

84

Estratgia Empresarial

85

fadas, personagens simpticos e finais felizes, tudo com uma preocupao muito grande na qualidade de seus produtos e servios, assim como em seu maior valor: acreditar
que todas as pessoas podem ser felizes. Infelizmente, Disney no viveu a plenitude de
sua obra, pois morreu em 1966, quando seu empreendimento ainda estava em crescimento. Hoje, a marca Disney est no mundo todo e sua misso est evidenciada no
somente em seus funcionrios, mas tambm em seus consumidores.

Popova Olga / / Fotolia

O auge para uma empresa conseguir, assim como a Disney conseguiu, que seus
clientes entendam e absorvam seus valores, sua misso e sua viso.

A misso da Disney de "fazer as pessoas felizes" reflete o pensamento de seu criador, Walt Disney, e essa
simplicidade que inspira todos os funcionrios da empresa. Se o negcio ser feliz, nada mais lgico do
que perseguir esse sentimento com a inspirao nos contos, nas histrias, na magia etc. Essa misso um
exemplo concreto de como a empresa deve buscar alcanar seu objetivo (ALBUQUERQUE, 2010).
H empresas que detm valores to claramente definidos que eles representam
pontos de diferenciao em relao a suas concorrentes. Por exemplo, empresas que
decidem apoiar a causa da sustentabilidade do meio ambiente. A imagem passada
a de que essas organizaes so defensoras do meio onde se desenvolvem. Embora
essas aes sejam de longo prazo, se o consumidor identificar que os valores so srios e houver comprometimento de sua parte, ele consumir produtos dessa empresa.
Nesse sentido, os valores tambm podem ser importantes para estabelecer estratgias empresariais.
Um caso interessante que refora a importncia da filosofia da empresa o da
empresa Philips. A Royal Philips, com sede na Holanda, uma empresa diversificada
de sade e bem-estar, concentrada em melhorar a qualidade de vida das pessoas por
meio de inovaes oportunas.

Estratgia Empresarial

Ao pesquisar no site do Sebrae, voc pode encontrar uma simplificao da construo dos
passos de um planejamento estratgico.

Como lder mundial em cuidados com a sade, o estilo de vida e a iluminao, a


Philips integra tecnologias e design de solues centradas em pessoas, com base em
ideias fundamentais dos consumidores e na promessa de marca sense and simplicity. O
quadro a seguir apresenta o perfil de suas intenes, planos e aes estratgicas:

Misso
Melhorar a qualidade de vida das pessoas por meio da introduo, no tempo
certo, de inovaes tecnologicamente significativas.

Viso
Em um mundo em que a tecnologia toca cada vez mais todos os aspectos de
nosso cotidiano, somos um fornecedor lder de solues nas reas de sade, estilo e vida e tecnologia, ambicionando ser a companhia industrial mais admirada
por todos os nossos parceiros.

Valores
Encantar os consumidores;
cumprir os nossos compromissos;
desenvolver nossos funcionrios;
estimular a interdependncia.

O compromisso de marca
Nosso compromisso sense and simplicity. Esse conceito resume nosso
comprometimento em oferecer produtos e solues que sejam avanadas, fceis
de usar e criadas para atender s necessidades de todos os consumidores, em
qualquer lugar do mundo em que eles estiverem.

denphumi / / Fotolia

denphumi / / Fotolia

denphumi / / Fotolia

86

Estratgia Empresarial

87

A estratgia
Melhorar a rentabilidade por meio da realocao de capital para oportunidades
de negcio que ofeream retorno mais consistente e maior.
Alinhar a marca Philips e as nossas competncias-chave em cuidados de sade,
estilo de vida e tecnologia, visando ao crescimento em categorias e zonas geogrficas selecionadas.
Constituir parcerias com clientes-chave nas reas B2B e B2C.
Continuar a investir na manuteno de pesquisa e no desenvolvimento de classe mundial, fortalecer o nosso portflio de propriedade intelectual e fortalecer
as nossas competncias de liderana.

Impulsionar a produtividade por meio da transformao do negcio e da excelncia operacional.


Fonte: PHILIPS, 2013.

Misso
Viso

Valores

Design Grfico: Willian Batista

Outro ponto importante notar que a delimitao dos elementos viso, misso e
valores independe do tamanho da empresa. Comete-se o erro de pensar que eles determinam a filosofia da firma e se aplicam somente a empresas de grande porte. Essa
viso equivocada. Mdias e pequenas empresas tambm devem ter uma ideologia,
que ser vital para guiar os passos de seus funcionrios e gestores.

Filosofia da
empresa

O carter democrtico e participativo tambm importante para fixar essa filosofia. Na tentativa de passar esses elementos para os componentes da empresa, procurar a participao dos agentes fundamental.

Estratgia Empresarial

Referncias
ALBUQUERQUE, F. Qual a sua misso? Administradores, 7 mar. 2010. Disponvel em:
<administradores.com.br/artigos/carreira/qual-a-sua-missao/43031/>. Acesso em: 13/01/2014.
COMPAGNOLI, S. Os valores no planejamento estratgico. Disponvel em: <tjrj.jus.br/
documents/10136/26439/os_valores_no_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em:
24/06/2013.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administrao estratgica. 2. ed. So
Paulo: Thomson Learning, 2008.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 18. ed.
So Paulo: Atlas, 2002.
PHILIPS. Perfil da empresa. Disponvel em: <philips.com.br/about/company/index.page>.
Acesso em: 14/10/2013.
TAMOYO, A. Contribuies ao estudo dos valores pessoais, laborais e organizacionais.
Psicologia: Teoria e Prtica, Braslia, v. 23, nmero especial, p. 17-24, 2007. Disponvel em:
<scielo.br/pdf/ptp/v23nspe/03>. Acesso em: 24/06/2013.

88

4 Anlise de cenrios:
ambiente externo e ambiente interno
O objetivo deste captulo identificar o ambiente estratgico da empresa, por
meio da anlise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaas que podem
surgir. Essa anlise conhecida como matriz SWOT. Para realiz-la, necessrio compreender as fontes e os tipos de competncias organizacionais para identificar suas
foras e fraquezas. A realizao dessa anlise tambm exige que se esteja a par das
vantagens competitivas de um dado setor econmico e de suas foras de atratividade,
para identificar as oportunidades e fraquezas.

4.1 As competncias essenciais


A noo de competncia essencial da empresa surgiu a partir da publicao dos
trabalhos de Prahalad e Hamel, em 1990. Esses autores apresentaram um procedimento metodolgico para desenvolver os recursos intangveis (aptides e habilidades)
de uma organizao, para fins de oferecer determinado benefcio aos clientes.

O lema da estratgia
competitiva ser diferente.
Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente
de atividades para proporcionar
um mix nico de valores.
Michael Porter

mooltfilm / / Fotolia

Estratgia Empresarial

90

As competncias essenciais so capacitaes que constituem fontes de vantagens competitivas de uma organizao em comparao aos seus concorrentes. Elas
so desenvolvidas ao longo do tempo por meio da habilidade da organizao em acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacitaes.

Um exemplo bsico de vantagens competitivas o


trabalho realizado pelos indianos na rea de servios. Hoje, a ndia um centro de concentrao de
call-centers das grandes empresas multinacionais. Isso se deve, principalmente, aos seguintes
fatores: 1) nesse pas, o ingls lngua corrente;
2) a mo de obra barata se comparada de outros lugares; e 3) os indianos tm uma boa formao. Essas competncias so usadas para minimizar
os custos de atendimento ao consumidor.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), para que uma competncia seja caracterizada
como essencial, ela precisa passar por trs testes, a saber:

Picture-Factory / / Fotolia

Jenner / / Fotolia

Dessa forma, as competncias essenciais referem-se maneira particular como


uma organizao realiza uma atividade de alto padro, tendo em vista seus rivais,
de modo que seja gerado valor para seus bens comercializados e servios prestados.
Nesse sentido, a competncia especfica de cada empresa e constitui a soma do
aprendizado dos conjuntos de habilidades das pessoas e dos grupos que a compem
(TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007).

I) apresentar capacidade de expanso para novos mercados: a competncia deve ser


capaz de oferecer empresa possibilidades de entrar em diferentes mercados, alm
de disponibilizar suporte para produtos e/ou servios e novas oportunidades;

Estratgia Empresarial

tiero / / Fotolia

AndreyKuzmin / / Fotolia

91

ii) agregar valor: a competncia deve


proporcionar aumento de valor aos clientes,
oferecendo-lhes reais benefcios;

iii) ser de difcil imitao: a competncia deve


diferenciar a empresa de seus concorrentes. As
caractersticas precisam ser vistas pelo mercado
como especficas da marca, do produto ou da
prpria empresa e, portanto, serem
extremamente difceis de imitar.

Alm desses testes, a competncia essencial deve ser dinmica e proporcionar uma
vantagem competitiva para a empresa. Por esse motivo, ela est relacionada a processos de aprendizagem organizacional, inovao e desenvolvimento de tecnologia.
Para que uma organizao tenha um ambiente de aprendizagem direcionado
para o desenvolvimento de tecnologias, necessrio que haja uma abordagem sistmica baseada na construo e aplicao de competncias essenciais. Estas, por sua
vez, quando dinmicas, proporcionam alternativas diferenciadas de crescimento, denominadas diversificao global (LEI; HITT; BETTIS, 2001).
Nas organizaes, existe uma hierarquia de competncias. A definio das competncias essenciais considerada como o primeiro nvel de anlise. A forma como a organizao alavanca e explora seus recursos constitui o segundo nvel de anlise das
competncias. Esse nvel est relacionado a uma srie de processos de negcios e de rotinas, que gerenciam a interao entre os recursos organizacionais. Esses recursos so as
bases das competncias e os inputs da cadeia de valor da organizao.
O terceiro nvel das competncias a funo que integra e coordena as capacidades funcionais das unidades estratgicas de negcios (UENs). No ltimo nvel, encontram-se as competncias essenciais. Elas ultrapassam as fronteiras das UENs e
resultam na interao entre as diferentes competncias dessas unidades, gerando um
conjunto de competncias disseminadas pela empresa.

Algumas empresas apresentam as seguintes competncias essenciais: excelncia no desenvolvimento de produtos inovadores, excelncia no domnio de tecnologias avanadas (miniaturizao, nanotecnologia e biotecnologia) e excelncia em produtos com design moderno
(moda, joias).

Estratgia Empresarial

92

As competncias essenciais passam a ser o foco de anlise das organizaes quando


elas estabelecem suas estratgias competitivas (FLEURY; FLEURY, 2007). Para se obter
uma vantagem competitiva idealizada, a organizao necessita avaliar suas competncias, de forma que seja necessrio aprimorar algumas e desenvolver outras. As competncias essenciais tambm so conhecidas como competncias-chave ou core competences.
Alm de serem atividades distintas de uma organizao, as competncias resultam na combinao de vrias tecnologias (hard e soft), de aprendizado coletivo
(multinvel e multifuncional) e de capacidade de compartilhar (alm das fronteiras empresariais e geogrficas). A competncia essencial uma funo multiplicadora desses
trs elementos. A empresa deve ser capaz de incorporar novos pacotes tecnolgicos a
seus negcios tradicionais, modificar suas equipes (no tocante aos critrios de composio e atividades realizadas) e transferir rapidamente as competncias essenciais para
diferentes UENs e mltiplas reas geogrficas.
Prahalad (1999) exemplifica o esforo de mudar a viso dos gestores centrada em
um custo maior da empresa para uma viso de preo menor. Visualizando as frmulas, tem-se:
I) custo + lucro = preo;
II) preo lucro = custo.

Para criar novas competncias essenciais nas


organizaes, necessrio compreender como
composto o sistema de competncias. Existem
dois elementos que compem esse sistema. So
eles: o conhecimento incorporado pelas pessoas,
podendo ser tcito ou explcito, e o conhecimento
incorporado pelas empresas e pelos fornecedores
(PRAHALAD, 1999).

Jenner / / Fotolia

Em setores desregulamentados, os gestores precisam mudar a mentalidade e


aprender a esquecer a lgica do preo maior. Antes, o mercado era o regulamentador e, nesse caso, algumas pessoas acrescentariam que a concorrncia tambm era um
vetor de regulamentao. Como resultado, muitas empresas acabaram ficando parecidas e passaram a agir da mesma forma. A variedade, quando havia, era mnima. No entanto,
o mercado inclui clientes, diferenciao, desempenho dos preos, inovao e concorrncia. um
ambiente de competio totalmente diferente.
Para concorrer na nova economia, essencial esquecer os antigos padres.

Estratgia Empresarial

Para Guimares (2000), a abordagem da competncia condiz com a busca da


flexibilidade organizacional e funcional, que orienta as relaes de trabalho da sociedade, baseada no conhecimento e na informao. Tal abordagem possui dupla face.
Constitui-se, de um lado, como uma forma de inovao (e, portanto, de empreendedorismo) e, de outro, como um mecanismo que agrava a excluso social.
Sua face empreendedora implica o estabelecimento de objetivos estratgicos,
alm de entender a inovao, de produto e de processo, como uma prtica cotidiana. A ideia que, ao trabalhar com as competncias essenciais, a empresa seja capaz
de concentrar seus esforos e estabelecer objetivos de produo ou de prestao de
servios em reas onde ela possa apresentar algum diferencial competitivo em relao aos seus concorrentes. Nesse sentido, a empresa poderia apresentar produtos e/
ou servios de qualidade com preos menores.
Sua face de mecanismo reforador da excluso social est associada ao downsizing,
reduo do nvel de emprego e precariedade das relaes de trabalho, na forma de
empregos terceirizados e de curto prazo, de perodo parcial. Alm disso, a remunerao
varivel, um dos componentes da abordagem da competncia, pode significar uma queda no valor do salrio real ao longo do tempo. O salrio varivel implica o pagamento por
desempenho e por resultados e a diminuio da amplitude da parte fixa da remunerao
e, portanto, da carreira do indivduo na organizao. A lgica que est por trs da remunerao varivel a composio de uma remunerao na qual o salrio fixo significa a
parte menor e os ganhos por produtividade significam a parte de maior proporo. Essa
lgica torna o empregado vulnervel eficincia e competio a qualquer custo.

Downsizing significa modificar a maneira de se trabalhar. Modifica-se a organizao de uma


diviso funcional para uma de processos. Os resultados so a desburocratizao, a diminuio
de custos, a reengenharia e a polivalncia, por exemplo.

Sergey Nivens / / Fotolia

O desenvolvimento das competncias depende do aprendizado em trs nveis: individual,


grupal e empresarial. E o aprendizado no se refere simplesmente ao desenvolvimento da capacidade analtica ou intelectual, mas tambm inclui
processos e valores. essencial rever processos que melhorem a capacidade de desenvolver
habilidades especiais. Quando o conhecimento
analtico, a criatividade e a imaginao so transformados em expertises das equipes e em capacidade de toda a organizao, visualizamos o
desenvolvimento de competncias essenciais.

93

Estratgia Empresarial

94

No caso especfico do setor pblico brasileiro, a abordagem da competncia se caracteriza pelo downsizing e pela descentralizao. Trata-se de um modelo de gesto no qual
a flexibilidade a regra. Por um lado, procura-se um menor grau de padronizao, a descentralizao das responsabilidades estratgica e oramentria e a separao entre um
pequeno ncleo estratgico. Busca-se aproximar o servidor pblico do cidado e, assim,
melhorar a eficincia do servio pblico. Por outro lado, esse modelo pressupe a reduo
de pessoal, tanto nos escales mais altos quanto na base das organizaes pblicas.
Assim, possvel observar que a gesto baseada nas competncias pode ser um modelo empreendedor de gesto de organizaes pblicas. No entanto, essa abordagem
tambm implica excluso.

CurvaBezier / / Fotolia

O desafio imposto aos formuladores de polticas pblicas e aos gestores de organizaes governamentais descobrir como seria possvel prestar um servio com qualidade e
eficincia e, ao mesmo tempo, proporcionar condies para haver mais emprego e qualidade de vida no trabalho. Associada a tudo isso, est a tentativa de gerenciar uma sustentabilidade baseada no desenvolvimento da cidadania e na proteo dos recursos naturais.

No entanto, a transformao de uma organizao s se efetiva quando se consegue mudar seus padres de comportamento. Assim sendo, a modificao deve abranger o subsistema social. Com isso, a mudana se transforma em um processo muito
mais cultural do que tecnolgico ou mecnico.

razihusin / / Fotolia

Alm disso, a gesto baseada nas competncias implica o atendimento de algumas condicionantes. So elas: a existncia de uma estratgia corporativa, de um ambiente organizacional inovador/criativo e de polticas e diretrizes de gesto coerentes e
consistentes entre si. Atender a essas condies no tarefa fcil em organizaes pblicas. Portanto, o uso da abordagem da competncia no setor pblico implicaria um
processo de transformao das organizaes que compem esse setor. Transformar
subsistemas organizacionais tcnicos requer, fundamentalmente, um planejamento
adequado de modernizao tecnolgica e disponibilidade financeira.

Estratgia Empresarial

Muitos polticos, quando fazem mudanas em sua gesto, desejam popularidade ou tratam de privilegiar seus patrocinadores nas campanhas eleitorais. Nesse caso, as aes de empreendedorismo
na gesto pblica tm carter privado, no sentido de serem individualistas, com foco em fins pessoais ou grupais.

Dessa forma, a mudana somente ser efetivada se os valores gerenciais e a cultura organizacional forem preparados para isso. Caso contrrio, inserir novos recursos
tecnolgicos e padres de planejamento no ser suficiente para promover novas
competncias essenciais nas organizaes pblicas. Para mudar a cultura da organizao, os sistemas administrativos tambm devem ser repensados, de forma que sejam
coerentes com as mudanas comportamentais propostas.
A abordagem da competncia pode apresentar duas consequncias: 1) promover
a prestao de um servio pblico com qualidade e tornar os padres de gesto pblica mais flexveis e empreendedores ou 2) reforar a excluso social. Seus efeitos excludentes poderiam ser minimizados, por exemplo, por meio de aes envolvendo a
requalificao e a redistribuio da mo de obra, dentro do prprio setor pblico ou
deste para o setor privado (GUIMARES, 2000).
Segundo Meza (2012), no Brasil as organizaes pblicas passaram por uma srie
de mudanas estruturais e comportamentais, em funo da dinmica das polticas e da
economia no pas. A mais recente foi na dcada de 1990, com a Reforma do Estado. A
partir de ento, foi estabelecido um novo enfoque no gerenciamento das organizaes
pblicas, tendo como base as tcnicas gerenciais aplicadas na iniciativa privada. So
exemplos dessas tcnicas a administrao por resultados, a gesto de qualidade, as tcnicas de controle estratgico (como o balanced scorecard) e a gesto por competncias.
Essas mudanas ocorreram no apenas no Brasil, mas tambm no mundo. O movimento do empreendedorismo pblico mundial surgiu na dcada de 1980, capitaneado pelos Estados Unidos e pela Inglaterra. No Brasil, essas modificaes ocorreram na
dcada de 1990, tendo em vista a Reforma do Estado, acontecida em 1995.
O empreendedorismo pblico pode ser entendido como o repensar do papel do
Estado, levando-se em considerao suas formas de gerenciar os recursos pblicos e
as estruturas organizacionais para fins sociais. O novo Estado, em consonncia com o
repensar do modelo de desenvolvimento econmico, refere-se a um Estado mais regulador e coadjuvante do crescimento e desenvolvimento econmico, ao compartilhar
as aes com a iniciativa privada. E, nesse caso, alm de enxugar o aparato estatal e
compartilhar suas funes com a iniciativa privada, tambm necessrio pensar em
como gerenciar menos recursos prprios, mas com mais qualidade. Da a necessidade
de se implantar tcnicas gerenciais que promovam maior eficincia na gerao de valor agregado aos servios sociais.

95

Estratgia Empresarial

Segundo estudos feitos por Meza (2012), as possibilidades de se empreender nas


organizaes pblicas so:
provocar mudanas nas polticas pblicas ou em qualquer marco regulatrio,
que modifique as aes das organizaes pblicas e/ou privadas;
promover mudanas nas estruturas organizacionais pblicas, que se tornam
mais enxutas pela terceirizao de vrios servios;
criar novas formas de se utilizar, de maneira criativa, os recursos pblicos, quer seja
de modo compartilhado ou no com a iniciativa privada;
gerar iniciativas nas organizaes pblicas e na sociedade civil, prevendo a diviso de riscos nas atividades entre o Estado e a iniciativa privada, para oferecer
servios sociais.

No ltimo item, as organizaes pblicas, ao adotarem um modelo de gesto mais empreendedor, mesmo com sua base estrutural burocrtica, esto procurando aumentar o valor de
seus servios sociais para a sociedade civil.

O desenvolvimento de competncias essenciais nas organizaes pblicas requer


tambm o desenvolvimento de competncias nos servidores pblicos. Esse ltimo objetivo difcil de ser alcanado devido legislao vigente no Brasil e cultura burocrtica.
Porm, essa uma tarefa que no pode ser vista como impossvel. Experincias recentes
no pas mostram casos de cidades, como algumas localizadas em Minas Gerais, que utilizaram os cargos comissionados para selecionar empreendedores pblicos.
O que se percebe que ser empreendedor pblico no Brasil ainda mais fcil quando o cargo mais flexvel. o caso dos cargos comissionados. Para os demais servidores,
o modo de trabalhar ainda muito restrito a normas processuais, que inibem o desenvolvimento de outras competncias individuais nas organizaes pblicas.
Quanto iniciativa privada, as mudanas das competncias essenciais e, por conseguinte, das grupais e individuais necessrias para os fins estratgicos, so menos complexas. Isso se deve ao fato de que, nas organizaes pblicas, o modo de trabalho
regulado, o que limita bastante as tentativas de promover modificaes. Nas instituies
governamentais, o princpio da legalidade vital. Diferentemente das organizaes privadas, a liberdade de ao que os gestores e os funcionrios tm condiz com tudo que
no proibitivo pela legislao. E, nesse caso, o setor privado trata de desenvolver competncias essenciais para obter vantagens competitivas no mercado em que atua.

96

Estratgia Empresarial

97

Para criar vantagens competitivas, existem inmeros mtodos. Um deles se baseia em quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel:
capacitaes valiosas;
capacitaes raras;
capacitaes caras de serem imitadas;
capacitaes insubstituveis.

Caracterstica
da capacitao

Descrio

Exemplo

Valiosa

Possibilita explorar
oportunidades ou
neutralizar ameaas.

Jack Welch, ex-CEO da GE, adquiriu empresas e criou uma


competncia valiosa de recursos financeiros. Alm disso,
soube colocar as pessoas certas nos cargos certos. Nesse caso,
o capital humano foi essencial para criar valor para os clientes.

Rara

Poucos concorrentes
possuem.

Cara para ser


imitada

Outras organizaes
no podem criar com
facilidade.

Insubstituvel

No existe equivalente
estratgico.

A frmula da Coca-Cola.

Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008.

Outro mtodo til para criar competncias essenciais a anlise da cadeia de valor (PORTER, 1980). A cadeia de valor um modelo que as organizaes utilizam para
entender sua posio de custo e identificar os vrios recursos que poderiam ser utilizados para facilitar a implantao de uma estratgia de negcio. Para tanto, a organizao precisa, primeiramente, diferenciar as atividades primrias (vinculadas criao
fsica dos produtos, venda e distribuio aos consumidores e aos servios de ps-venda, como assistncia tcnica) das secundrias ou de apoio (que do suporte para
que as atividades primrias sejam realizadas). Essa cadeia analisa, de forma integral, o
processo realizado por uma organizao, desde a fase de compra de matria-prima at
a entrega do bem ou do servio ao consumidor final.
O objetivo dessa anlise criar valor para o cliente sem aumentar os custos das
operaes. Uma organizao cria valor para seu cliente quando suas rivais no so capazes de realizar atividades da mesma forma. Nesse contexto, a terceirizao representa uma alternativa estratgica usada para reduzir custos operacionais e manter a
qualidade do processo.

Design Grfico: Willian Batista

Concepo dos critrios de vantagem competitiva sustentvel

Estratgia Empresarial

Welf Aaron / / Fotolia

98

No caso especfico da Apple, uma de suas empresas fornecedoras chinesas a


Pegatron, responsvel pela montagem do iPhone e do iPad. Uma segunda empresa, de
mesma nacionalidade, fabrica a tela dos aparelhos e uma terceira, que a Intel, fornece os processadores. As empresas terceirizadas so as parceiras estratgicas das empresas contratantes e dependentes de suas aes.
Uma recente estratgia da Apple, por exemplo, foi desenvolver um iPhone de
baixo custo para ser comercializado em pases em desenvolvimento, como a China e
a ndia. Essa medida determinou que as empresas chinesas decidissem contratar mais
funcionrios para atender demanda de um maior volume de montagem de aparelhos. Da mesma maneira, a fornecedora de processadores Intel foi influenciada a desenvolver novos processadores mais econmicos, como o Haswell.

Design Grfico: Juliano Henrique

Mais por menos!

Estratgia Empresarial

Por meio do estudo desse caso, observamos que a Apple tem sua estrutura operacional toda terceirizada. Esse um modo de compartilhar com parceiras estratgicas
os riscos de seu negcio para, principalmente, reduzir seus custos operacionais.
Por outro lado, a empresa sempre esteve associada a produtos de alta qualidade e
de preos superiores no mercado. Agora, com a estratgia de desenvolver um aparelho
popular, mais barato, ela mostra que procura diversificar a oferta de seus produtos para
atender a novos mercados. No entanto, h uma preocupao em manter o valor que a
marca tem: qualidade em seus produtos, ainda que com preos populares.

4.2 As fontes das competncias


Compreender a noo de competncias no mbito da organizao vai alm da
compreenso da noo das competncias essenciais, relacionadas s capacidades especficas de cada organizao. Para que essas competncias existam e se desenvolvam, necessrio compreender a noo de competncias individuais, que so a base
das competncias essenciais, de natureza organizacional.
O termo competncia, aplicado nas organizaes, fruto de um debate antigo.
Pesquisadores da rea da psicologia e da administrao, nos Estados Unidos, na dcada de 1970, deram incio a essa discusso. Um dos expoentes foi D. McClelland (1973),
que publicou o artigo Testing for competence rather than inteligence (Testando competncias em vez de inteligncias). Nesse trabalho, ele define competncias individuais associadas s caractersticas pessoais, que podem levar ao desempenho de uma
performance superior. O autor definiu que essas caractersticas constituem as aptides
(talento natural que pode ser aprimorado), as habilidades (aplicao prtica de um talento) e os conhecimentos (saber necessrio para realizar algo). Nesse momento, o debate sobre competncia recai para o foco individual. Posteriormente, ele foi ampliado
para o foco nas organizaes, a partir do trabalho de Prahalad e Hamel (1990), com a
discusso sobre as competncias essenciais.
Ambas as dimenses, individual e organizacional, so complementares e devem
ser analisadas em conjunto, porque as competncias organizacionais somente se materializam por meio das competncias individuais. Assim sendo, possvel localizar as
competncias em nvel de pessoas e de organizaes.
Ao se analisar particularmente as competncias individuais, nota-se que elas so
atributos pessoais e no, necessariamente, pertencem s organizaes, ou seja, no
se garante que as empresas possam se beneficiar delas. Nesse sentido, alguns autores
que discutem esse assunto (DUTRA, 2001, 2004; FLEURY, 2002) acrescentam o conceito de entrega para compreender de que forma a aplicao prtica das competncias
individuais pode gerar valor para as organizaes.

99

Estratgia Empresarial

As competncias individuais podem ser definidas com base nas abordagens discutidas por Zarifian (2001). A primeira abordagem define a competncia como a capacidade que um indivduo tem de tomar iniciativas, de ir alm do que est escrito,
de compreender e dominar novas situaes. Uma competncia definida nesses moldes
poder ser utilizada no local de trabalho, uma vez que um indivduo assim capaz de
assumir responsabilidades e, consequentemente, obter reconhecimento por suas atitudes. Nesse sentido, a descrio dos cargos restritiva para propor um ambiente onde
o trabalhador pode agir com competncias, pois sua autonomia limitada. Dessa forma, essa concepo traz mudanas significativas na organizao do trabalho.
Uma segunda abordagem define as competncias como a aplicao de conhecimentos que foram adquiridos pela pessoa e que so testados em situaes incertas. Nessa
abordagem, o autor coloca a dinmica da aprendizagem como fator essencial ao desenvolvimento das competncias.
Na terceira abordagem, a competncia refere-se capacidade do indivduo de
mobilizar uma rede de atores para fazer com que todos compartilhem aes e responsabilidades em uma dada situao. Destaca-se o conceito de corresponsabilidades.
Com base nessas definies, Fleury (2002, p. 55) define a competncia como o
saber agir de forma responsvel e reconhecida, o que implica em saber mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Outro autor que trata das competncias individuais Le Boterf (2003). Para ele,
competncia uma abstrao, no tem existncia material. Ela depende da capacidade da pessoa de realizar um projeto a partir da combinao de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades e atitudes) e recursos ambientais (tecnologia, banco de
dados, livros, redes de relacionamento etc.). Nesse caso, ela uma ao e no um estado. O indivduo pode buscar, nos recursos ambientais, fontes complementares para
desenvolver seus recursos pessoais na ausncia de determinados saberes para realizar
suas aes. A competncia individual profissional consiste em combinar os recursos
pessoais e ambientais para produzir uma ao competente no mbito da organizao.
O autor ainda afirma que o saber combinatrio o elemento central do desenvolvimento das competncias, sejam elas individuais ou organizacionais.
Essa viso tambm compartilhada por Prahalad e Hamel (1990). Eles concebem
as competncias organizacionais, denominadas por eles de essenciais, como decorrentes do conjunto das competncias individuais. Os autores destacam ainda a relevncia dos gestores para identificar as competncias importantes para as organizaes e
como elas devem ser identificadas, mapeadas, desenvolvidas e aplicadas nas fronteiras
de suas organizaes.

100

Estratgia Empresarial

101

Dutra (2001) compartilha essa ideia, acrescentando que as competncias individuais e organizacionais se processam como em um crculo virtuoso. Nele, as organizaes emprestam s pessoas seu patrimnio de competncias, dando-lhes condies
para enfrentar situaes incertas e diversas. As pessoas, por sua vez, devolvem para
a organizao seu aprendizado, oportunizando s organizaes condies de sobrevivncia e desenvolvimento.
Nesse sentido, h uma estreita interdependncia e retroalimentao entre essas
duas competncias. Com base nas estratgias organizacionais, so definidas as competncias necessrias para sua implementao. Por meio de um processo de aprendizagem contnua, as competncias essenciais ou organizacionais e as individuais se
alimentam mutuamente em um crculo virtuoso (ver figura a seguir).

Relaes entre estratgias, competncias organizacionais e individuais


Determinam e direcionam
Orientam
Alimentam

Viabilizam

Competncias
organizacionais

Competncias
individuais

Desenvolvem
Retroalimentam

Design Grfico: Willian Batista

Estratgias
organizacionais

Fonte: LUSTRI; MIURA, 2005, p. 3.

As fontes de competncias das organizaes podem ser analisadas segundo seus


nveis de competncia: as essenciais ou organizacionais e as individuais. No sentido genrico, de acordo com os trabalhos de Guilhon e Gianfaldoni (1990), Guilhon (1992) e
Gallouj (1996), h dois tipos de fontes de competncias:
as de base no conhecimento: as organizaes e as pessoas esto includas nelas;
as de base na experincia: constituda pelos conhecimentos tericos colocados
em prtica. So as competncias adquiridas graas execuo das tarefas, dos
conhecimentos organizacionais, que so traduzidos pelos conhecimentos coletivos acumulados pela vivncia de rotinas e de aprendizagem organizacional. So
tambm as competncias originadas durante a gesto das informaes provenientes do mercado atual e potencial.

Estratgia Empresarial

102

Dessa forma, para Gallouj (1996) as competncias advm de diversas fontes: educao, educao continuada, experincia e interao. O quadro a seguir mostra as fontes de competncias e os respectivos meios de aquisio.

Fontes de competncias e meios de aquisio


Meios de aquisio

Fontes de competncias
Tipo de fontes
Educao
Conhecimento

Educao
continuada

Livros, artigos, cursos regulares presenciais e distncia,


seminrios e interao com professores.

Experincia

Relao com outras empresas, fornecedores externos, clientes


externos.

Interao

Relacionamento com fornecedores e clientes internos e/ou


externos, como: fornecedores externos, outros departamentos,
demais colegas de trabalho e clientes externos.

Experincia

Fonte: GUILHON, 1992; GALLOUJ, 1996

4.3 A matriz SWOT


A matriz SWOT um instrumento de anlise que procura facilitar a localizao dos melhores cursos de ao para a empresa. Ela foi desenvolvida pelo norte-americano Albert Humphrey e partiu da elaborao de um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford, entre as dcadas de 1960 e 1970, com base em dados da revista Fortune 500, que ranqueia as maiores empresas norte-americanas. Outros atribuem a origem desse modelo aos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen,
da Harvard Business School.
A anlise SWOT se divide em duas partes:
anlise do ambiente externo: identifica as ameaas e as oportunidades;
anlise do ambiente interno: mapeia os pontos fortes e fracos da organizao,
como pode ser visualizado na figura a seguir.

A matriz SWOT recebe esse nome devido aos componentes que a constituem. Em ingls, esses componentes so chamados de strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas).

Design Grfico: Willian Batista

Base

Estratgia Empresarial

103

Fatores
internos

Ameaas
e oportunidades

Estratgia
competitiva

Valores pessoais

Fatores
externos

Sociedade

Design Grfico: Willian Batista

Pontos fortes
e fracos

Fonte: LUSTRI; MIURA, 2005, p. 3

O gestor levanta informaes dos ambientes interno e externo s organizaes e


as enquadra na anlise SWOT para realizar a anlise de cenrios da empresa.
Na anlise SWOT, as foras correspondem s vantagens internas da empresa em
relao s concorrentes. Podem ser considerados exemplos a qualidade de um produto oferecido, o bom servio prestado ao cliente e a solidez financeira. As fraquezas correspondem s desvantagens internas da empresa em relao s concorrentes.
Algumas condies que caracterizam esse componente so altos custos de produo,
m imagem, instalaes inadequadas e marca fraca.
As oportunidades, por sua vez, constituem os aspectos externos positivos, que
podem potenciar a vantagem competitiva da empresa, tais como mudanas nos gostos dos clientes, falncia de empresas concorrentes etc. J as ameaas so aspectos
externos negativos, que podem pr em risco a vantagem competitiva da empresa,
como a entrada de novos competidores no mercado e a perda de trabalhadores fundamentais, entre outros.
Com base na anlise SWOT, o ideal seria que a organizao aproveitasse as oportunidades a partir de seus pontos fortes (capacidade de ao ofensiva). Kotler (1996)
denominou essa situao de alavanca. No entanto, em situao diversa, quando ela visualiza oportunidades, mas apresenta pontos fracos para explor-las, ela mostra debilidades em sua capacidade. Nesse caso, a empresa dever optar por uma estratgia de
reforo para poder aproveitar melhor as oportunidades. Para Kotler (1996), essa situao de restrio.

J quando as ameaas so percebidas em seu mercado, mas h pontos fortes


para agir estrategicamente, demonstra-se capacidade reativa. O autor definiria esse
caso de situao-problema, porque as ameaas podem deixar a empresa mais vulnervel por agir sob seus pontos fortes. Quando o ambiente de ameaas e ela tem

Estratgia Empresarial

104

Oportunidades

Ameaas

Foras

1. Capacidade de ao ofensiva

2. Capacidade defensiva

Fraquezas

3. Debilidades

4. Vulnerabilidade

Design Grfico: Willian Batista

pontos fracos para combat-lo, avalia-se a organizao como vulnervel em seu mercado, situao denominada por Kotler (1996) de vulnerabilidade. Nessa situao, a
empresa deve optar por uma estratgia defensiva, com possveis modificaes para
se proteger. O quadro a seguir mostra essas combinaes.

A anlise SWOT pode ser usada de diversas formas. No caso do empreendedor de


pequeno porte, ele pode us-la como uma ferramenta de autoconhecimento. A anlise
ajudar o pequeno empreendedor a ter um conhecimento mais aprofundado sobre seu
negcio, assim como analis-lo contextualmente, a fim de guiar a definio de um plano de ao.
As formas como as empresas se iniciam so vrias. Uma caracterstica, no entanto, comum a todas: no se aceita a situao vivida e realizada a destruio criativa,
definida por Schumpeter.
De forma geral, pode-se considerar que existem trs fatores primordiais que nortearo as empresas durante boa parte de suas vidas. Um deles sempre assumir maior
importncia. Ele chamado, por alguns estudiosos, de fora motriz da empresa. Esse
elemento pode estar localizado no atendimento de uma necessidade ou concentrado
em um segmento de mercado.
Dependendo da forma como a empresa se define, haver eixos distintos para orientar
seu crescimento. Veja na figura a seguir essa concepo:
Necessidade dos clientes

Tecnologias

Design Grfico: Willian Batista

Mercados

Estratgia Empresarial

Uma empresa que conhece as necessidades dos clientes crescer incorporando


novos mercados ou novas tecnologias. Da mesma forma, uma empresa que conhece
o mercado cresce por meio do atendimento de novas necessidades e da incorporao
de novas tecnologias. Por ltimo, as empresas que dominam determinada tecnologia
crescem por meio do uso dessa tecnologia em novos mercados, para atender a novas
necessidades dos clientes.
Suponha o caso de uma empresa que tem conhecimento total de determinado mercado por exemplo, uma empresa que tem relacionamento com os compradores de supermercado da regio metropolitana de alguma capital brasileira. Se essa
empresa resolver ampliar seu negcio, seu principal problema ser saber quais produtos devem ser agregados para atender ao mercado que j bem conhecido. Como um
produto pode tornar-se obsoleto com o tempo, seu problema poder ser melhor explicitado se forem consideradas as necessidades a serem atendidas nesse mercado j
dominado.
J o caso de uma empresa experiente no desenvolvimento de pginas da internet
ter um posicionamento diferente. Normalmente, empresas com essas caractersticas
dominam totalmente uma tecnologia, mas no conhecem exatamente as caractersticas de seu mercado. Para elas, o crescimento da empresa se dar medida que se incorporarem novos mercados para sua tecnologia e se descobrirem novas necessidades
que possam ser atendidas. Para o primeiro tipo de empresa, o que est claro o mercado que atender; para o segundo, a tecnologia o fator distintivo.

4.4 Vantagens competitivas


A anlise das vantagens competitivas em um setor da economia procura compreender as diferenas de desempenho que as organizaes apresentam, mediante
suas estratgias selecionadas (PANKAJ; RIVKIN, 2000).
Vantagem competitiva ou diferencial competitivo um conceito desenvolvido por
Porter (1990). Trata-se de verificar como a estratgia escolhida pela empresa pode
determinar e sustentar seu sucesso competitivo, com base na anlise de custo e na
diferenciao.
A vantagem competitiva pode ser definida como determinada caracterstica ou
como um conjunto de caractersticas da empresa que possibilita obter um diferencial
por oferecer mais valor. Esse acrscimo de valor leva em considerao o ponto de vista
dos clientes, tendo em vista a concorrncia. O objetivo proporcionar empresa um
diferencial em relao s demais, bem como oferecer vantagens no mercado.

105

Estratgia Empresarial

106

Esse item tambm pode ser entendido como a ocorrncia de nveis de performance
econmica acima da mdia do mercado, em decorrncia das estratgias organizacionais.
O valor criado pela empresa superior a seus custos de produo e/ou operacionais. E,
nesse contexto, o valor entendido como aquilo que os clientes esto dispostos a pagar
pelo produto e/ou servio, que possui caractersticas semelhantes ao da concorrncia, e
que oferecem um preo inferior. Porter (1990) ainda analisa que existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: a vantagem baseada na liderana do custo e a vantagem
baseada na diferenciao.
Para uma empresa ter liderana no custo, ela estrategicamente procura atender
a um mercado amplo, sendo a prpria amplitude de atuao um importante fator de
vantagem de custos. Por outro lado, em geral, uma empresa que adota a estratgia de
liderana de custos oferece um produto e/ou servio padro ao mercado. Sua preocupao, nesse caso, est em oferecer um produto que tem vantagens de custo absoluto
(ou de produtividade) e de escala.
Segundo Pankaj e Rivkin (2000), para que uma empresa obtenha vantagens por
meio da liderana de custos, preciso:

Curva de experincia
Curva de experincia

Tempo

Ter um diferencial da curva de experincia (dcada de 1960) que possibilite


reduo nos custos, dado o aprendizado acumulado, ou seja, a experincia;

Ogerepus / / Fotolia. (Adaptado).Design Grfico: Willian Batista

Aprendizagem

Estratgia Empresarial

107

Ogerepus / / Fotolia

Desagregao dos negcios

Estabelecer a desagregao dos negcios de uma organizao em seus componentes


(dcada de 1970) e definir critrios de rateamento de custos entre os negcios existentes;

Ogerepus / / Fotolia

Efeitos de escala

Ampliar os direcionadores de custos, por meio da anlise dos efeitos de escala


em conjunto com a curva de experincia (dcada de 1980).

Estratgia Empresarial

108

A vantagem competitiva baseada nas vantagens de custos muito indicada no


caso de produtos commodities.

No caso de uma empresa ter vantagem competitiva baseada em seu diferencial,


o importante so os atributos especficos de produto e/ou servio. Esses atributos podem ser a qualidade, a marca, o design, a forma de atendimento ao consumidor, entre outros. Nesse caso, a empresa seleciona uma ou mais particularidades valorizadas
pelo mercado e se posiciona de forma nica e diferenciada em relao s demais empresas para satisfazer as necessidades dos clientes. Esse foco dedica uma maior ateno aos clientes para avaliar as vantagens competitivas da organizao.
Sabe-se que a diferenciao de produtos um assunto de debate e de interesse
nas organizaes h muito tempo. Nos estudos de marketing, a ideia de consider-la
em um contexto transfuncional e competitivo, vista como um direcionador de custos,
surgiu em estratgia na administrao nos anos de 1970 (PANKAJ; RIVKIN, 2000).
A partir desse ponto, pode-se destacar a relevncia do trabalho de Porter para
distinguir custo e valor, por meio do estudo da cadeia de valor. Essa anlise se assemelha um pouco ao sistema de negcios da McKinsey, mas se diferencia por considerar
determinadas atividades realizadas pelas organizaes como especficas em termos de
valor, o que demanda esforos de internalizao e melhorias constantes.
Os estudos sobre a integrao da anlise de custos e de diferenciao surgiram a
partir da diviso de clientes em segmentos, com base no custo de atendimento e nas
necessidades destes. Alm disso, surgiram a partir da desagregao dos negcios em
atividades (ou processos).
Para Porter (1990), a estratgia de diferenciao possibilita empresa obter
o preo-prmio ou praticar um preo superior mdia de mercado. O consumidor
paga esse preo por perceber o diferencial no produto e/ou servio. Para que o desempenho de uma empresa seja satisfatrio, o preo-prmio estipulado por ela deve ser
superior ao acrscimo dos custos incorridos ou superior aos custos de diferenciao. E,
nesse caso, caber empresa reduzir qualquer custo que no esteja associado caracterstica de diferenciao.

A teoria baseada nos recursos ou resources based view of the firm (PRAHALAD;
HAMEL, 1990; KROGH; ROSS, 1995) considera que toda empresa possui um portflio
de recursos fsicos, financeiros, intangveis (marca, imagem), organizacionais (cultura
organizacional, sistemas administrativos) e pessoais. Esses recursos permitem a criao de vantagens competitivas. Essa teoria focaliza a anlise do ambiente interno.

Dreaming Andy / / Fotolia

Para explicar esse desempenho, algumas teorias foram utilizadas: teoria dos recursos e teorias de competncias dinmicas.

Estratgia Empresarial

109

As teorias de competncias dinmicas resultam do debate sobre as competncias


centrais ou essenciais (PRAHALD; HAMEL, 1990). Para Prahald e Hamel (1990), essas
competncias advm dos ativos intangveis difceis de serem imitados pela concorrncia,
mas desejados pelo mercado. Alm disso, eles advm da forma como a empresa se sustenta no mercado, a partir da oferta de produtos e/ou servios distintos da concorrncia,
e em funo de sua capacidade de poder mudar e explorar novos mercados.
Nesse caso, as competncias essenciais no dependem estritamente da tecnologia, mas podem estar localizadas em qualquer funo administrativa. Para que uma
organizao mantenha competncias essenciais ao longo de um determinado perodo, ela precisa realizar processos sistemticos de aprendizagem e inovao. O debate sobre as competncias essenciais uma forma de compreender a viso baseada em
recursos, pois mostra a forma singular da empresa utilizar suas competncias ou capacitaes especficas para obter vantagens competitivas (CIPOLLA; GIMBA, 2009).

Sly / / Fotolia

sima / / Fotolia

Porter e Hall (apud, GHEMAWAT et al. 2000) verificaram que as empresas competiam no mercado base dos custos ou base do diferencial. Essa ideia foi popularizada
por Porter por meio das estratgias genricas, que so de liderana de custo, de diferenciao e de foco.

Kzenon / / Fotolia

Em algumas indstrias, as empresas no tm como decidir entre escolher as estratgias de foco ou de


diferenciao, pois, nesse caso, a questo exclusivamente de custos, como o que ocorre com grande
parte de produtos commodities, entre eles a soja.
Nos anos de 1970 e 1980, os fabricantes
japoneses constataram que, ao se
reduzir o ndice de defeitos por meio
da preocupao com a qualidade, eles
poderiam fazer produtos superiores a
um custo menor.

Estratgia Empresarial

J em outras indstrias, o custo tem, relativamente, pouca importncia, devido


s caractersticas dos compradores e do produto.
Ento, o que ter valor para o cliente? Em primeiro lugar, no basta que o produto e/ou servio seja diferente. Mais do que isso, ele precisa ser desejado pelo cliente. Em
segundo lugar, a vantagem no pode ser substituda, ou, do contrrio, ela ser neutralizada. Em terceiro lugar, a empresa precisa ter os recursos necessrios para oferecer, de
forma constante e consistente, a vantagem competitiva. Em quarto lugar, ela precisa ser
sustentvel, ou seja, ela precisa durar ao longo de um tempo capaz de justificar os investimentos realizados pela empresa, ou, do contrrio, ela no ter os resultados esperados
diante dos feitos realizados.
O trabalho de Porter gerou vrios debates entre os estrategistas por razes empricas e lgicas. Em termos empricos, a tenso entre custo e diferenciao no absoluta: existem maneiras de se produzir produtos superiores a custos mais baixos.
Para Porter, 1990 o caso das empresas terem duplas vantagens raro. Esses casos decorrem de empresas que se baseiam em diferenciais operacionais, que so facilmente copiados. Ele declara que as aes especficas ou combinadas da empresa
constituem a economia de escala, o efeito de aprendizagem, o custo de insumos e a integrao vertical.
Em relao natureza lgica, possvel que as estratgias de uma empresa precisem ser repensadas em funo das necessidades de demanda. Ainda que a consistncia interna retratada no desejo dos estrategistas seja motivada por desejos extremos
operar com baixo custo e alta diferenciao , as presses externas podem fazer repensar essa escolha. Se a maioria dos clientes no deseja produtos nem to simples
nem to elaborados, as empresas devem optar por estratgias mais lucrativas e oferecer produtos de qualidade e custos moderados (PANKAJ; RIVKIN, 2000).
Ao longo de seu trabalho, Porter (1990) discute alguns conceitos relevantes para
compreender as vantagens competitivas. Trata-se do modelo das cinco foras, que constitui um instrumento de anlise das foras atrativas de uma indstria para potenciais entrantes e/ou existentes no mercado. Esse modelo atribui o desempenho da empresa:

110

Estratgia Empresarial

111

performance mdia de todos os concorrentes do setor, focando as grandes e


duradouras rentabilidades do setor;
a conceitos de eficcia operacional e sistema de atividades, refletindo a boa
execuo de processos e procedimentos operacionais de maneira mais eficiente que
os demais competidores;

cadeia de valor e ao valor relacionado compatibilidade entre as diversas atividades.


So levadas em considerao as atividades primrias (logstica interna, operaes,
logstica externa, marketing e vendas e servio ps-venda) e atividades de apoio
(aquisio dos inputs, investigao e desenvolvimento para aperfeioamento do
produto e/ou do processo produtivo, gesto de recursos humanos e infraestrutura
da empresa, que composta pela gesto geral,
finanas e contabilidade, planejamento etc.).

Pode-se dizer que essas proposies so empricas e partem de pesquisas e reflexes, que buscam explicar os aspectos que impactam na conquista de vantagens competitivas em relao concorrncia. Trata-se de observar como algumas empresas,
independentemente do setor da economia ou do papel que desempenham na indstria, so capazes de promover um desempenho superior a outras.

4.5 Modelo Porter


Porter (1990) props uma ferramenta de anlise das cinco foras do modelo de
concorrncia para mapear o grau de atratividade de uma indstria. A anlise da indstria concentra-se nos fatores e nas condies que afetam a lucratividade da organizao em seu setor econmico de atuao. Constituem os fatores, que influenciam
diretamente nas aes das organizaes e em suas reaes competitivas:
a ameaa de novos entrantes;
o poder dos compradores;
a ameaa de produtos substitutos;
o poder dos fornecedores;
a intensidade da concorrncia.
Com base no trabalho de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) descrito a seguir, apresenta-se a concepo de cada um desses fatores e respectivos exemplos.

Design Grfico: Willian Batista

as estratgias genricas e opes excludentes, promovendo diferenas no


posicionamento estratgico;

Estratgia Empresarial

112

Identificar a ameaa de novos entrantes muito relevante. Isso porque a possibilidade de entrada de novas empresas no setor ameaa a participao de mercado das empresas j existentes. A nica exceo possvel a ocorrncia de aumento de demanda de
um bem ou servio em uma proporo maior do que o aumento da oferta. Do contrrio,
o aumento da produo (ou da capacidade) baixa os custos para o consumidor, o que resulta em menores receitas e retorno mais baixo para as empresas concorrentes.

Guido Vrola / / Fotolia

Consequentemente, novos entrantes podem gerar foras para as empresas existentes, o que aumenta a eficincia e lhes d a oportunidade de aprender a competir com
base em novas dimenses, como o uso de canais de distribuio pela internet para empresas tradicionais. A deciso por tornar-se uma nova entrante depende das barreiras
entrada existentes e das possibilidades de retaliao das empresas j fixadas no mercado. As barreiras entrada decorrem de economias de escala, diferenciao de produtos,
requisitos de capital, cursos de mudanas, acesso a canais de distribuio, desvantagens
de custos independentes da escala e poltica governamental.

A empresa Gol provocou mudanas na forma de competir em um setor


monopolizado e dominado por grandes empresas que praticavam preos altos.
Por exemplo, o setor de empresas areas caracterizado por ter elevadas barreiras
entrada, decorrentes dos custos elevados de capital. No entanto, apesar dessa barreira,
nos ltimos anos uma nova empresa area passou a competir nesse segmento: a empresa
GOL, fundada em 2001 por um grupo de empresrios brasileiros. Sua insero no mercado brasileiro trouxe desafios competitivos para as principais companhias areas j atuantes
nesse mercado, principalmente considerando-se os problemas econmicos do sculo XXI.
A GOL entrou no mercado com uma inovao estratgica: a companhia passou a competir
baseada em uma estrutura de baixo custo, que proporcionava baixos preos, sendo a pioneira nesse setor. Esse modelo j era praticado em outros mercados internacionais, mas,
no Brasil, a GOL foi pioneira. Com sua entrada, sua demanda cresceu rapidamente e as
companhias reas mais antigas perderam competitividade para a nova entrante.

Estratgia Empresarial

4designersart / / Fotolia

Denys Rudyi / / Fotolia

113

medida que as grandes empresas multinacionais na rea de telefonia (AT&T) e de TV a cabo (MCI)
se consolidam no mercado, com as aquisies e fuses, os clientes comerciais tero menos poder
para assegurar descontos, uma vez que encontraro menos prestadores de servios.
O poder de negociao dos compradores tem ligao direta com a busca de reduo de custos operacionais das empresas, por meio da estipulao de um valor de insumos e matrias-primas de modo praticvel. Desse modo, para baixar seus custos, as
empresas compradoras negociam melhor qualidade, preos inferiores e melhores nveis de atendimento. As empresas compradoras tm poder quando:
compram um volume significativo de seus fornecedores;
as compras das empresas representam volume significativo das receitas das
empresas vendedoras;
as empresas compradoras poderiam substituir a compra facilmente em funo
de custo menor ou sem nenhum custo de mudana;
os bens e/ou servios das empresas vendedoras so diferenciados, o que poderia
incentivar a integrao das empresas compradoras, a fim de reduzir seus custos.
O poder de negociao dos clientes em vrias indstrias tem aumentado graas a
dois fatores principais: o acesso que os compradores tm sobre informaes dos produtores e a disponibilidade de informaes na internet. Esse poder decorre dos custos
nulos ou insignificantes para substituir produtos e/ou servios em funo dos preos
inferiores e/ou de ausncias de custos de transferncias.
Os produtos substitutos so bens e/ou servios que tm funes semelhantes a
outros bens e/ou servios, independentemente do setor ao qual pertencem. A ameaa
dos produtos substitutos pode existir quando os clientes no percebem vantagem em

Estratgia Empresarial

relao manuteno de um produto j utilizado: o item substitudo tem custo inferior


ou, ainda, a qualidade e a capacidade de desempenho so iguais ou maiores do que as
dos produtos concorrentes. Nesse caso, diferenciar um produto em atributos valorizados e percebidos pelos clientes, tais como preo, qualidade, servio, ps-venda e localidade, reduz as possibilidades de atratividade dos substitutos.
Por exemplo, as operadoras locais de telefonia perderam um nmero significativo
de clientes assinantes para empresas de TV a cabo, que tambm oferecem servios de
telefonia. Igualmente, as empresas de TV a cabo perderam clientes assinantes para empresas operadoras de TV por satlite. Para evitar essas perdas macias de clientes entre concorrentes, o enfoque estratgico das empresas tem sido desenvolver pacotes para
aumentar os custos de mudanas, a fim de evitar as substituies.
O poder de negociao dos compradores sobre as empresas pode ser significativo
quando:
a concentrao do nmero de fornecedores for superior ao nmero de empresas compradoras;
no existirem produtos substitutos satisfatrios para as empresas compradoras;
as empresas compradoras no forem clientes representativos para as empresas
fornecedoras;
os bens das empresas fornecedoras forem fundamentais para as operaes das
empresas compradoras;
as empresas fornecedoras representarem uma possvel ameaa de integrao
vertical no setor das empresas compradoras. Isso pode ocorrer se as empresas
fornecedoras tiverem recursos suficientes e oferecerem produtos diferenciados.
Por outro lado, temos casos como os do setor de companhias areas. Esse um
segmento no qual o poder de negociao dos fornecedores est mudando. Apesar de a
quantidade de fornecedores ser pequena, a demanda por uma aeronave grande tambm
pequena. A Boeing e a Airbus concorrem pela maioria dos pedidos de grandes avies.
Com a adoo de novas estratgias por parte das empresas para voos regionais e de baixo custo, aumentou-se a oportunidade para outros fabricantes de avies, que produzem
aeronaves menores e mais eficientes, diminuindo o poder de negociao dos fornecedores nesse setor.
A intensidade da rivalidade entre concorrentes aumenta quando as empresas de
um determinado setor percebem que podem explorar oportunidades de mercado. A busca por essas novas oportunidades tende a provocar uma melhoria no posicionamento estratgico da empresa, assim como a trazer mais vantagens competitivas. Alm disso, as
aes realizadas pelos concorrentes servem de motivao pela busca de mudanas.

114

Estratgia Empresarial

115

Raramente as empresas de um determinado setor so homogneas. Elas se diferem em recursos e capacidades, assim como em produtos e/ou servios. As principais dimenses nas quais as empresas procuram se diferenciar so preos, qualidade
de seus produtos e/ou servios e inovaes. Entre os inmeros fatores que justificam o
aumento da rivalidade entre empresas concorrentes, pode-se destacar:

Nmero elevado de concorrentes (mercado competitivo);

Baixo crescimento da indstria;

Elevados custos fixos e de armazenamento;

Elevados interesses estratgicos;

Elevadas barreiras sada.

Design Grfico: Willian Batista

Falta de diferenciao ou baixos custos de mudanas;

Silva (2001, p. 47) discute a competitividade do segmento automobilstico por


meio da compreenso das estratgias adotadas a partir de 1994. Como a competitividade um conceito dinmico, sua anlise deve estar incorporada no cotidiano, para
o melhor direcionamento das estratgias. Trata-se de uma anlise complexa, mas essencial. A complexidade est no fato de haver um envolvimento de todos os fatores
que influenciam na capacidade de competio da empresa. J a essencialidade est na
compreenso do ambiente do qual a firma participa.
A economia brasileira passou por fortes transformaes. Priorizou-se a poltica
da desvalorizao cambial nos primeiros anos do Plano Real e a abertura do mercado. Esses fatos interferiram no cotidiano da indstria automobilstica e causaram uma
reestruturao nesse mercado. Na dcada de 1990, a indstria automobilstica brasileira focou sua estratgia na transformao e na renovao de seus produtos, bem
como de seu parque industrial. Suas aes foram orientadas pela cooperao com fornecedores, o que fortaleceu a importncia da cadeia de valor e priorizou o mercado de
carros populares para ampliar a quantidade de veculos vendidos.
A capacitao tecnolgica, as inovaes e a preocupao com a qualidade do
produto foram aes fortes de direcionamento das firmas desse setor, principalmente quando se considera que tais aes foram orientadas com foco estratgico

Estratgia Empresarial

116

internacional, ou seja, com padres mundiais estabelecidos e almejados por todas as


fbricas do mesmo segmento. Isso mudou a competitividade dessa indstria. A marca
Fiat passou a ocupar a liderana do mercado, mas no a exclusividade, havendo espao
para novos concorrentes, como a Renault.

Fora Motriz

Determinantes

Ameaa de novos
entrantes

Economias de escala Diferenas de produtos patenteados


Identidade de marca Custo de mudana Exigncias de capital
Acesso distribuio Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizado
Acesso a insumos Projeto de produtos de baixo custo Poltica governamental
Retaliao esperada

Ameaa de produtos
e/ou servios
substitutos

Desempenho relativo de preo dos concorrentes


Custos de mudana Propenso do comprador a mudar

Poder de barganha
dos fornecedores

Custos de mudana Diferenciao de insumos Concentrao de fornecedores


Presena de insumos substitutos Importncia do volume para os fornecedores
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao Ameaa de integrao para
frente ou para trs Custo em relao s compras totais do setor

Poder de barganha
dos consumidores

Concentrao de compradores Volume de compradores


Custos de mudana Informao dos compradores Lucros dos compradores
Produtos substitutos Capacidade de empurrar produtos Sensibilidade a preos
Preo/compras totais Diferena entre produtos Identidade da marca Ameaa
de integrao para frente do fornecedor versus ameaa de integrao para trs da
empresa Impacto sobre qualidade/desempenho

Rivalidade interna da
indstria

Crescimento da indstria Concentrao e equilbrio Custos fixos e valor agregado


Excesso de capacidade crnica Diferenas entre produtos Identidade da marca
Custos de mudana Complexidade das informaes Diversidade de concorrentes
Interesses empresariais Barreiras sada

Fonte: BARNEY, 2002.

Nas ltimas dcadas, no entanto, as fronteiras industriais se tornaram mais tnues. O resultado foi o aumento da competio das organizaes pelos mesmos clientes. A partir dessa configurao, a valorizao das organizaes passou a depender da
percepo dos clientes, segundo a localidade e as capacidades organizacionais. Nesse
caso, os limites especficos da indstria no so suficientes para compreender o mercado, pois se requer o foco nos clientes.
Por outro lado, as fronteiras geogrficas tambm so importantes. H evidncias
de que mercados geogrficos diferentes para um mesmo produto podem apresentar
condies de concorrncia muito distintas.

Design Grfico: Willian Batista

Porter (1980) destacou cinco fatores que ampliam o escopo da anlise da concorrncia. O autor denominou esses fatores de foras motrizes. Isso porque, historicamente, as empresas se concentravam na concorrncia direta para analisar o ambiente
competitivo, como pode ser visto no quadro a seguir:

Estratgia Empresarial

Referncias
BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. New Jersey: Education
Inc., 2002.
CIPOLLA, F.; GIMBA, R. Vantagem competitiva: revisitando as ideias de Michael Porter.
14 dez. 2009. Disponvel em: <administradores.com.br/artigos/marketing/vantagemcompetitiva-revisitando-as-ideias-de-michael-porter/36860/>. Acesso em: 24/06/2013.
DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Gente, 2004.
_____. Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento das pessoas. So Paulo: Gente, 2001.
FEITOR, C. D. C.; KLIEMANN NETO, F. J.; CORTIMIGLIA, M. N. Competncias essenciais:
uma anlise da importncia das capacidades organizacionais na busca de vantagens competitivas. In: SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO (SIMPEP), 12., 2005, Bauru.
Anais... Bauru, 2005. Disponvel em: <simpep.feb.unesp.br/anais_simpep_aux.php?e=12>.
Acesso em: 13/10/2013.
FLEURY, M. T. L. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: _____.
(Coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um
quebra cabea caleidoscpio da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
GALLOUJ, C.; GALLOUJ, F. Linnovation dans les services. Paris: Economica Poche, 1996.
GHEMAWAT, P.; COLLINS, D. J.; PISANO, G. P.; RIVKIN, J. W. La estrategia en el panorama del negocio. 134 p., 2000.
GUILHON, B. Technologie, organization et performance: le ces de la firme-rseau. Revue
dconomie Politique, v. 102, n. 4, p. 563-591, jul./ago. 1992.
GUILHON, B.; GIANFALDONI, P. Chanes de comptences et rseaux. Revue dconomie
Industrielle, v. 51, n. 1, p. 97-112, jan./fev./mar. 1990. Disponvel em: <youscribe.com/
catalogue/presse-et-revues/savoirs/autres/chaines-de-competences-et-reseaux-article-n-1-vol-51-pg-97-112-973705>. Acesso em: 14/10/2013.
GUIMARES, T. de A. A nova administrao pblica e a abordagem da competncia.
Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 34, n. 3, p. 125-140, maio/jun. 2000.
Disponvel em: <bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/download/6284/4875>.
Acesso em: 22/06/2013.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o
controle de seu setor e criar mercados de amanh. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

117

Estratgia Empresarial

HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administrao estratgica. 2. ed. So


Paulo: Thomson Learning, 2008.
KOTLER, P. Marketing. So Paulo: Atlas, 1996.
KROGH, G. V.; ROOS, J. Organizational Epistemology. London: MacMillan, 1995.
LE BORTEF, G. Desenvolvendo a competncia dos profissionais. Porto Alegre: Bookman,
2003.
LEI, D.; HITT, M. A.; BETTIS, R. Competncias essenciais dinmica mediante a meta
aprendizagem e o contexto estratgico. So Paulo: Atlas, 2001.
LUSTRI, D.; MIURA, I. K. Gesto por competncias: uma abordagem sistmica. In:
CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS, 1., 2005, Ribeiro Preto. Anais... Ribeiro
Preto, 2005. Disponvel em: <cohros.com.br/artigos/2/>. Acesso em: 24/06/2013.
MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for intelligence. American
Psychologist, 1973.
MEZA, M. L. F. G. Empreendedorismo pblico: discutindo seus nveis de anlise. In: SILVA,
Christian L. da. (Org.). Polticas pblicas e desenvolvimento local: instrumentos e proposies de anlise para o Brasil. Petrpolis: Vozes, 2012.
PORTER, M. Competio: estratgias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus,
1990.
PORTER, M. Competitive strategy. New York: Free Press, 1980.
PRAHALAD, C. K. Reexame das competncias. Revista HSM Management, nov./dez.
1999. Disponvel em: <unicap.br/marina/reexame.htmls>. Acesso em: 13/01/2014.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, mai./jun., 1990.
SILVA, C. L. Competitividade e estratgia empresarial: um estudo de caso na indstria
automobilstica brasileira na dcada de 1990. Curitiba, v. 4, n. 1, p. 35-48, jan./abr. 2001.
Disponvel em: <fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v4_n1/competitividade_e_
estrategia.pdf>. Acesso em: 23/06/2013.
TAKAHASHI, S.; TAKAHASHI, V. P. Gesto de inovao de produtos: estratgia, pro
cesso, organizao e conhecimento. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2007.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.

118

Superintendente
Reitor
Pr-Reitora Acadmica
Diretor de EAD
Gerente Editorial e de Tutoria
Gerente de Metodologia
Autoria
Superviso de
Desenvolvimento de Contedo
Anlise de Contedo
Edio de Texto
Design Instrucional

Prof. Paulo Arns da Cunha


Prof. Jos Pio Martins
Profa. Mrcia Teixeira Sebastiani
Prof. Carlos Longo
Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Profa. Dinamara Pereira Machado
Profa. Angela Salvadori
Josiane Cristina Rabac Stahl
Francine Ozaki
Elisa Novaski Cordeiro
Daniel de Mattos keller e
Lucel de Souza Fabro

Layout de Capa
Imagem de Capa
Edio de Arte
Diagramao

Valdir de Oliveira
Thiago Sihvenger
Denis Kaio Tanaami
Denis Kaio Tanaami, Regiane Rosa
e Solange Souza Mendes
Design Grfico Juliano Henrique e Thiago Sihvenger
Estgio de Design Grfico Bernardo Beghetto, Sabrina Bugnhaki
e Willian Batista
Reviso Amanda Borges, Caroline Chaves de Frana,
Meryellen Andressa Fermino e Yohan Barczyszyn

*Todos os grficos, tabelas e esquemas so creditados autora, salvo quando indicada a referncia.
Informamos que de inteira responsabilidade da autora a emisso de conceitos. Nenhuma parte
desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorizao. A violao dos
direitos autorais crime estabelecido pela Lei n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
Copyright Universidade Positivo 2014
Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 Campo Comprido
Curitiba-PR CEP 81280-330