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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU


INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANA E MOTIVAO NAS EMPRESAS PBLICAS

Por: Valdir Luis Gomes

Orientadora
Prof. Fabiane Muniz da Silva

Rio de Janeiro
2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PS-GRADUAO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANA E MOTIVAO NAS EMPRESAS PBLICAS

Apresentao de monografia ao Instituto A Vez do Mestre


Universidade Candido Mendes como requisito parcial para
obteno do grau de especialista em administrao de
recursos humanos
Por: Valdir Luis Gomes

AGRADECIMENTOS

minha esposa Anita e aos meus filhos, aos


quais dedico todo o meu esforo e com quem
compartilho minhas vitrias.

DEDICATRIA

A todos os meus colegas de classe que me


auxiliaram na consecuo de mais este objetivo
em minha vida

RESUMO
Existem vrias definies e teorias sobre liderana e motivao, mas todas
elas acabam levando ao mesmo objetivo: provocar uma conscincia crtica e
incentivar a prtica de ambos, que so fatores extremamente importantes nas
organizaes. A proposta dessa monografia , atravs do referencial terico
existente sobre o tema Liderana e motivao, apresentar as vrias vises de
autores acerca do assunto, objetivando analisar quais influncias que podem
ter relao com o estado motivacional do lder e dos liderados: problemas na
vida social e familiar, reconhecimento, valorizao, ausncia de respeito e
compreenso

dos

liderados,

falha

na

comunicao,

relacionamento

interpessoal, insatisfao profissional, pouca habilidade de liderana, baixa


autonomia, dificuldades de controle e comprometimento da equipe, dentre
outros.
Abordou-se ainda os estudos feitos por vrios especialistas, em especial
Maslow, a fim de que, luz dos trabalhos destes estudiosos, seja possvel
compreender melhor as teorias da motivao e assim conhecer, de forma mais
ampla, o comportamento do ser humano no que se refere s relaes entre
empresa e trabalhador.
Escolhemos este tema pela relevncia que este assunto tem nos dias atuais,
em funo da competitividade entre as empresas e a busca incessante do ser
humano em encontrar meios para satisfazer-se e obter a autorealizao no
ambiente de trabalho.

METODOLOGIA
A metodologia empregada foi a leitura de livros e revistas especializadas, aps o qual foram
elaborados resumos analticos sobre o tema em questo.
Os principais autores utilizados para reunio das informaes necessrias, foram:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa: Pessoas, organizaes,


sistemas. So Paulo: E. Atlas, 1989.
HERZBERG, F. Como se faz para motivar um funcionrio. in Biblioteca Harvard
de Administrao. So Paulo. Editora. Abril. 1975.
MASLOW, A. Motivao e Personalidade. New York. Harper& Row. 1954. -------- Introduo
a Psicologia do Ser. 2 Ed. Rio de Janeiro. Editora Eldorado.

SUMRIO
INTRODUO

08

CAPTULO I

- O que liderana

09

CAPTULO II

- Identificando o perfil dos liderados

15

CAPTULO III Como auxiliar os liderados a alcanar os objetivos

25

CONCLUSO

40

BIBLIOGRAFIA

42-43

NDICE

44

INTRODUO
O objetivo deste trabalho foi demonstrar que gerenciar pessoas requer algumas
habilidades que podem ser desenvolvidas atravs de tcnicas de treinamento
em liderana e motivao. Embora pessoas diferentes possam ser motivadas
de formas diferentes, existem algumas regras prticas, onde todo o profissional
espera o respeito e o envolvimento da empresa onde trabalha, seja ela
particular ou estatal, tendo em vista que embora naquelas da iniciativa privada
seja em parte mais fcil estabelecer formas de incentivo que demandem
recursos financeiros, nas empresas pblicas tal expediente no se aplica pelo
fato de as verbas serem carimbadas e no haver previso de gastos para esse
tipo de investimento nos recursos humanos, da a necessidade de se buscar
outras formas atravs das quais se possa motivar os funcionrios de forma a
que atinjam os objetivos propostos.
Conhecendo maneiras no onerosas de motivar a sua equipe para desenvolver
o que cada um tem de melhor, quem ganha a empresa. Uma das formas
identificar o perfil dos liderados, ao analisar em que degrau da hierarquia de
necessidades de Maslow eles esto, podendo a partir da utilizar o estilo de
liderana ou motivacional que melhor se aplique quele indivduo ou grupo.
preciso tambm sempre atentar para os aspectos motivacionais do lder, que
traz sobre si a responsabilidade de cuidar da motivao dos seus liderados, os
quais embora sejam seres humanos completamente diferentes, possuem
essencialmente o desejo de satisfazer-se, de crescer, de ser respeitado,
elogiado, reconhecido. Assim, pode-se dizer que um lder que no est
motivado, dificilmente motivar algum.

CAPTULO I
O QUE LIDERANA

1.1- Conceitos de chefia e liderana


Durante muito tempo, pouco se ouvia falar em liderana. Atualmente, o foco no
ser humano tem mudado o conceito de liderana, muito confundido com chefia.
A Gesto de Pessoas vem galgando espao nas organizaes, mudando o
rumo da Administrao, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela.
O lder uma referncia para os seus liderados e sua atitude perante eles,
influencia no comportamento da equipe. Hunter, (2004), diz que Liderana a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Chiavenato,
(2005), entretanto assevera que: A liderana um tipo de influenciao entre
pessoas: uma pessoa influencia a outra em funo dos relacionamentos
existentes entre elas. A influncia uma transao interpessoal na qual uma
pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma
outra, de maneira intencional. A influncia um conceito ligado ao conceito de
poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se
introduzem as mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de
pessoas. O poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre uma
ou outras. Poder a capacidade de exercer influncia, embora isso no
signifique que essa in fluncia realmente seja exercida. Em outras palavras, o
poder o potencial influenciador que pode ou no ser efetivamente realizado.
Por outro lado, a autoridade o poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma
pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posio em uma estrutura
organizacional . Pela definio de Cruz, (2008), o lder aquele que facilita
aos profissionais da sua equipe brilharem, se desenvolverem constantemente
e, principalmente, perceberem a sua importncia para o sistema onde esto
inseridos.

10

Segundo Chiavenato, (2005), existe a Liderana centrada na tarefa versus


liderana centrada nas pessoas. Segundo essa abordagem, existem dois tipos
de liderana, a saber:
Liderana centrada na tarefa (job centered): trata-se de um estilo de liderana
preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os seus resultados.
tpica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em
cargos desenhados segundo o modelo clssico, de maneira padronizada e
isolada. (...)
Liderana centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os
aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de
trabalho atuante, dentro de maior participao nas decises. A liderana
centrada somente no trabalho pode ser considerada como ultrapassada e
insustentvel. Segundo Cruz, (2008), como em outros aspectos de nossa vida,
importante mantermos o equilbrio para obtermos sucesso. Quando se
persegue apenas os resultados, corremos o risco de deixarmos nossa equipe
desmotivada e sem a ateno que devem receber. No caso contrrio, quando
trabalhamos apenas para o bem estar de nossos companheiros de trabalho
podemos deixar de atingir nossas metas. Por isso, o lder deve estar atento aos
resultados e ao modo como eles esto sendo conquistados.

1.2 - O processo de formao do lder


O processo de liderana j foi por muito tempo considerado como habilidade
que nascia com o indivduo. Porm, os estudos e as prticas de liderana nos
mostram o contrrio. A liderana no uma habilidade nata, nem privativa de
alguns poucos superdotados. Ela tem de ser aprendida e incorporada ao
comportamento do gerente para fazer parte de seu cotidiano de trabalho.
Assim, a liderana pode e deve ser aprendida. claro que existem algumas
pessoas que apresentam caractersticas de liderana desde pequenas, mas
essa habilidade precisa ser bem orientada para produzir resultados
satisfatrios. (CHIAVENATO, 2005, p. 201). Conforme Silva, (2008),
importante lembrar que um lder em potencial pode sentir-se totalmente
desmotivado e incapaz de lidar com as adversidades dirias se no tiver um

11

acompanhamento adequado. Promover as pessoas sem critrio, apenas por


ser um bom funcionrio pode trazer resultados desastrosos. O fato de ser um
bom vendedor no significa que ser um bom gerente. Muitas vezes
promovemos pessoas antes da hora, pelo potencial que elas tem, sem oferecer
treinamento e coaching em liderana, (CHIAVENATO, 2005, p. 201).

1.3 - Perfil do lder; habilidades e competncias para liderar


Ser lder no ter um cargo de chefia, como muitas pessoas ousam pensar.
Para ser lder, necessrio ter habilidades e competncias para liderar.
Liderana no para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma
enorme integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, muitas
vezes insuportvel para pessoas

comuns

. por isso que chefes so

comuns, lderes so raros. por isso que existem muitas empresas de


sucesso, mas pouca gente feliz l dentro. (NOBREGA 2006, p. 18). O lderchefe consegue os resultados certos do jeito errado e isso acaba passando
despercebido pelos gestores. Quando estes se do conta da situao dos
resultados desastrosos para as pessoas na empresa, pode ser tarde demais.
Quem tem um cargo de chefia e no sabe liderar no vai alcanar resultados
no longo prazo. (...) o que difere o chefe do lder que o primeiro d as ordens
e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe (DRYSDALE,
2009, p.44).
So esperadas algumas atitudes para um lder eficaz, quais sejam:
Retaguarda, apoio e suporte psicolgico e tcnico para as pessoas;
Orientao quanto a dvidas e dilemas das pessoas;
Impulso e encorajamento para a ao;
Motivao, comunicao e informao para as pessoas;
Treinamento, desenvolvimento e coaching;
Definio de metas e objetivos a serem alcanados;
Avaliao de desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e
incentivadora;
Reconhecimento das pessoas e recompensas a elas. (CHIAVENATO, 2005,
p. 201)

12

1.4 - O lder e seu papel na organizao


O papel do lder na organizao, entre outras coisas, deve ser trabalhar como
facilitador das relaes de trabalho na empresa, atuando com justia e
ensinando com o seu exemplo. Liderana no deveria ser sinnimo de
pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. (...) Em vez de
retratar a liderana como uma exceo para alguns poucos ungidos, ela deve
ser reconhecida como a expectativa de cada um, independentemente de sua
posio. (HOOVER, 2006, p. 30). Para que o lder consiga fazer um bom
trabalho, no adianta apenas ele se esforar. As pessoas da equipe tambm
precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam alcanados.
Por outro lado, os resultados so vistos como aes do lder em direcionar sua
equipe, conforme afirma (BERGAMINI 1989, p.19): Dar prioridade ao
transformando-se num verdadeiro gerador de foras dentro do grupo com o
qual se convive, para conseguir de forma vigorosa que os resultados apaream
e o mais rpido possvel, traduz o comportamento freqente daqueles que
esto mais claramente motivados pelo desafio em conseguir que coisas novas
e complicadas sejam superadas.

1.5 - A eficcia da liderana


Para Ferreira, (2006), lderes, na busca pelos objetivos traados pela
organizao, desenvolvem forte relacionamento entre as equipes e os laos
organizacionais, com conceitos de empowerment, dar poder de deciso e
responsabilidade sobre a execuo de determinada tarefa e delegao de
poder, que se traduz por maior responsabilidade e autonomia aos membros de
uma equipe na execuo de suas tarefas. Para existir um bom trabalho em
equipe, as equipes tm se tornado, cada vez mais, a base organizada de um
trabalho coordenado. O que se espera de gestores que tenham senso crtico
apurado, capacidade de deciso e forte sentimento de liderana, fundamentais
para a confiana da equipe a qual esto vinculados. (FERREIRA, 2006, p. 25)

1.6 Aspectos fundamentais da liderana


Existem diversas conceituaes para liderana na literatura especializada.
Podemos definir liderana de acordo com James Hunter, (2004), o qual diz
que a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusisticamente

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visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do


carter. Liderana inclui no s a capacidade de fazer um grupo realizar uma
tarefa especfica mas, sobretudo, execut-la de forma voluntria, atendendo ao
desejo do Lder como se fosse o seu prprio.
Nessa definio de liderana, esto implcitos os seus agentes, ou seja, o Lder
e os liderados, as relaes entre eles e os princpios filosficos, psicolgicos e
sociolgicos que regem o comportamento humano.
Este o maior desafio a ser enfrentado por aquele que pretende exercer a
liderana de um grupo.

1.7 Estilos de liderana


Segundo Aquino, (apud CHIAVENATO, 1989), os estilos de liderana so
quatro: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Cada um deles uma
combinao de comportamento de tarefa e de relacionamento.
Para Davis & Newstron, (1992), comportamento de tarefa a medida com que
o lder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faz-lo, onde e
como faz-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir seus papeis.
Comportamento de relacionamento a medida com que um lder se
empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio,
encorajamento e incentivo.
Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforos. A maturidade
uma questo de graduao e divide-se em capacidade e vontade para
realizar determinada tarefa. O estilo de liderana apropriado a cada nvel de
maturidade

inclui a dosagem

certa de

comportamento

de

tarefa e

comportamento de relacionamento. O lder deve ajudar os liderados a


amadurecerem at o ponto que sejam capazes e estejam dispostos a
desempenhar a tarefa. Esse desenvolvimento do liderado deve ser realizado
ajustando-se o comportamento de liderana.

1.8 - Componentes da Maturidade


Ao examinar os componentes da maturidade cumpre fazer alguns comentrios:
Conforme as pesquisas de Bergamini, (1997), as pessoas dominadas pelo
motivo de realizao tem certas caractersticas em comum, entre as quais a
capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingveis, a preocupao

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com a realizao pessoal e no tanto com as recompensas de sucesso e o


desejo do feedback referente mais a tarefa que a atitude. Dessas
caractersticas, a que mais interessa em termos de maturidade relativa a tarefa
a capacidade de estabelecer objetivos elevados mas atingveis.
O conceito de maturidade inclui duas dimenses:Maturidade de trabalho
(capacidade ) e maturidade psicolgica ( disposio).
Maturidade de trabalho Capacidade de executar a tarefa. Refere-se ao
conhecimento, a capacidade tcnica e a experincia necessria para executar
certa(s) tarefa(s) sem a direo de outra pessoa.
Maturidade psicolgica Refere-se a disposio ou motivao para fazer
alguma coisa. Diz respeito a confiana em si mesmo e ao desempenho. A
pessoa com alta maturidade psicolgica em determinada rea julga que a
responsabilidade importante e tem confiana em si mesma. No precisa de
grande encorajamento para cumprir a tarefa.

15

CAPTULO II
IDENTIFICANDO O PERFIL DOS LIDERADOS
2.1- A Motivao Humana
Chiavenato

(1989),

afirma

que:

De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de


determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento
especfico. Esse impulso ao, pode ser pro vocado por um estmulo externo
(provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente por processos
mentais

do

indivduo.

Segundo Motta,(2002), a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow,


provavelmente recebeu mais ateno dos administradores do que qualquer
outra teoria da motivao, j que classifica as necessidades humanas de modo
lgico e conveniente, com implicaes importantes para os administradores.
Maslow via a motivao humana como uma hierarquia de cinco necessidades,
que iam das necessidades mais bsicas as mais elevadas de auto-realizao.
Provavelmente, o modelo de motivao mais difundido e mais importante seja
o estudo de Abraham Maslow, com a sua

Teoria da Hierarquia de

Necessidades . De acordo com seus estudos:

apenas as necessidades no

satisfeitas so fontes de motivao . (MONTANA & CHARNOV, 1999: p.205).


Maslow, (apud Montana & Charnov, 1999), afirmava que existem cinco
sistemas responsveis por grande parte do nosso comportamento. Ele colocou
esses sistemas em uma escala hierrquica, indo do mais primitivo e imaturo
para o mais civilizado e maduro: sobrevivncia; proteo ou segurana;
necessidade de pertencer a um lugar; estima ou ego; e auto-realizao.
De acordo com Maslow: existe uma tendncia natural pela qual os indivduos
se tornam cientes de cada uma dessas necessidades, sendo assim motivados
por elas em ordem ascendente. (MONTANA & CHARNOV,1999: p.205)
Progredir na hierarquia de Maslow pode ser comparado a subir um degrau de
uma escada por vez; estar ciente do prximo degrau pressupe uma
negociao bem-sucedida do degrau anterior.

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Maslow no teve a inteno de dizer que qualquer necessidade sempre recebe


uma satisfao completa. Pelo contrrio, ele acreditava que preciso um
mnimo de satisfao antes que uma necessidade deixe de preocupar a pessoa
excluso de outras, mais elevadas. Uma vez alcanado esse ponto, a pessoa
ficar livre para sentir as tenses associadas com o prximo nvel da hierarquia
e para experimentar um novo conjunto de comportamentos feitos para
satisfazer a nova necessidade.
a) Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou
adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge
como determinante do comportamento. Em outros termos, quando uma
necessidade de nvel mais baixo atendida, ela deixa de ser motivadora,
dando oportunidade para que um nvel mais elevado possa se desenvolver.
b) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de
necessidades.
Algumas pessoas, devido s circunstncias da vida, chegam a se preocupar
fortemente com necessidades de auto-realizao; outras estacionam nas
necessidades de auto-estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto
muitas outras ficam ocupadas exclusivamente com necessidades de segurana
e fisiolgicas, sem conseguir satisfaz-las adequadamente. So os chamados
excludos .
c) Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as
necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o
comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nvel mais baixo
deixa de ser satisfeita, ela volta a ser fator predominante no comportamento,
enquanto continuar a gerar tenso no organismo. A necessidade mais
importante ou mais premente monopoliza o indivduo automaticamente a
organizar a mobilizao das diversas faculdades do organismo para atend-la.
Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis atuam
conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas
sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou
atendidas.

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e) Qualquer comportamento motivado como um canal pelo qual muitas


necessidades

fundamentais,

podem

ser

expressas

ou

satisfeitas

conjuntamente.
f) Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas
necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa
que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.
Essas reaes de emergncia alteram significativamente o comportamento
assim como o grau de motivao do individuo para realizar tarefas que no
estejam relacionadas com a eliminao dessa frustrao.
Segundo a Teoria de Maslow, o ser humano tem que subir cinco degraus para
atingir a auto realizao, sendo que todas as pessoas j se encontram no
primeiro:
Primeiro degrau - Necessidades fisiolgicas
Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo,
etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com
desconforto, irritao, medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos
conduzem ao na tentativa de diminu-las ou alivi-las rapidamente para
estabelecer o nosso equilbrio interno. Esto relacionadas com a sobrevivncia
do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidades instintivas,
que j nascem com o indivduo. So as mais prementes de todas as
necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades no est
satisfeita, ela determina fortemente a estrutura comportamental do homem.
Uma pessoa com seu estmago vazio no tm outra preocupao maior do
que se alimentar. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada,
a fome deixa de ser uma motivao importante. A satisfao dessas
necessidades pelo indivduo, tem a finalidade de encontrar alivio da presso
que elas produzem sobre o organismo.
Segundo degrau - Necessidades de segurana
No mundo conturbado em que vivemos, procuramos fugir dos perigos,
buscamos por abrigo, segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A
busca da religio, de uma crena deve ser colocada neste nvel da hierarquia,

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embora desde o comeo o ser humano tambm tenha essa necessidade,


alguns em maior ou menor grau, pois todos somos religiosos, de alguma forma.
Elas surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto
relativamente satisfeitas. A partir do momento em que o indivduo dominado
por necessidades de segurana, o seu organismo se orienta fortemente para a
procura da satisfao dessa necessidade, alterando suas prioridades. A
satisfao

da

necessidade

de

segurana

tem

grande

influncia

no

comportamento humano. Vejamos, por exemplo, o caso de um empregado que


est em uma forte relao de dependncia com a empresa na qual trabalha. A
ocorrncia de aes administrativas arbitrrias podem provocar incerteza ou
insegurana no empregado, quanto sua permanncia no emprego. Se essas
aes ou decises transmitem sentimentos de discriminao, favoritismo ou
alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos fatores
de gerao de insegurana no inconsciente desse individuo, abalando a sua
produtividade inconscientemente.
Terceiro degrau - Necessidades sociais
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de
ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Ns queremos nos
sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas Entre outras, as
necessidades sociais esto relacionadas s necessidades de associao, de
participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afeto e amor. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a
tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no
seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que
tenhamos a sensao de pertencer a um grupo, ou a uma

tribo . Poltica,

religio e torcida so as tribos modernas.


Quarto degrau - Necessidades de status ou de estima
So as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e
se avalia. O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter
aprovao e ganhar reconhecimento. Envolvem a auto-apreciao, a
autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status,
prestigio e considerao, de confiana perante o mundo, independncia e

19

autonomia. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de


autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade.
H dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima
derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de
si, acreditar em si e dar valor a si prprio. J a hetero-estima o
reconhecimento e a ateno que se recebe das outras pessoas.
A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza,
dependncia e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desnimo ou a
atividades compensatrias que, em casos extremos podem provocar at sua
destruio.
Quinto degrau - Necessidade de auto-realizao
O ser humano busca a sua realizao como pessoa, alavancada pelo seu
potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento, experincias
estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus. So as necessidades
humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as que
permitem a cada pessoa identificar o seu prprio potencial e autodesenvolverse continuamente. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso
de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser,
dar-se ao mximo.
Enfim, essas necessidades tomam formas e expresses que variam
enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade e manifestao
tambm so extremamente variadas, obedecendo s diferenas individuais. As
pessoas que atingem esse nvel foram chamadas por Maslow de

auto-

realizadoras .
As necessidades desse nvel no se referem busca de equilbrio ou
homeostase. Uma vez que essas necessidades so acionadas, elas continuam
a ser sentidas indefinidamente, e no h como atend-las plenamente. como
se elas se tornassem mais fortes quanto mais voc tenta aliment-las. Elas se
referem ao contnuo desejo de desenvolver potencialidades, de
voc pode ser . Elas o impelem a se tornar o mais completo
voc pode ser. Da o termo auto-realizao.

ser tudo que


voc

que s

20

Se voc quer ser realmente uma pessoa auto-realizadora, voc precisa suprir
suas necessidades inferiores, pelo menos at certo nvel. Isso faz sentido: se
voc tem fome, voc vai se virar para conseguir comida; se voc no se sente
seguro, estar constantemente em alerta; se voc est isolado e sem amor,
voc vai tentar satisfazer essa necessidade; se voc tem uma baixa autoestima, vai se tornar defensivo ou tentar compensar de alguma forma. Ou seja,
quando suas necessidades inferiores no so satisfeitas, voc no consegue
se dedicar totalmente ao desenvolvimento de seus potenciais.
No surpresa, portanto, com o mundo difcil em que vivemos hoje, que
apenas uma pequena porcentagem da populao mundial seja, verdadeira e
predominantemente, auto-realizadora. Maslow em certo ponto sugeriu que
apenas 2% da humanidade so pessoas auto-realizadoras.
Os auto-realizadores tm um modo diferente de se relacionar com os outros.
Primeiramente, eles apreciam a solido e se sentem confortveis em estar
sozinhos. E eles apreciam relaes pessoais profundas com alguns poucos
amigos prximos e membros da famlia, mais do que relaes superficiais com
muitas pessoas.
Eles apreciam a autonomia, uma relativa independncia das necessidades
fsicas e sociais. E eles resistem aculturao, ou seja, no so suscetveis
presso social de serem

bem ajustados

ou de se adequarem ao padro

eles so, na verdade, inconformados, no melhor dos sentidos.


Eles tm um senso de humor no hostil preferem fazer piada de si prprios,
ou da condio humana, e nunca fazem humor s custas de algum. Eles tm
uma qualidade que Maslow chamou de aceitao de si-mesmo e dos outros,
que significa que eles so mais propensos a aceitar voc como voc do que
tentar mud-lo para o modo como eles acham que voc deveria ser. Essa
mesmo aceitao aplica-se s atitudes deles em relao a si mesmos: se
alguma caracterstica pessoal no prejudicial, eles a aceitam, at mesmo
apreciando-a como uma peculiaridade pessoal. Por outro lado, eles so
fortemente motivados a mudar caractersticas negativas de si prprios que
podem

ser

mudadas.

Paralelamente

essa

aceitao,

possuem

21

espontaneidade e simplicidade: eles preferem ser eles mesmos a serem


pretensiosos ou artificiais.
Alm disso, eles tinham um senso de humildade e respeito para com os outros
algo que Maslow tambm chamou de valores democrticos significando
que eles eram abertos diversidade dos indivduos e diversidade tnica,
considerando-as inclusive um tesouro da humanidade. Eles tinham uma
qualidade que Maslow chamou

human kinship

, termo que denota um

sentimento de fraternidade para com a raa humana. Significa interesse social,


compaixo, humanidade. Essa qualidade era acompanhada de um forte senso
tico, que tinha uma conotao espiritual, mas raramente ligado a religies
convencionais.
Essas pessoas tinham uma habilidade de ver as coisas, at mesmo as coisas
comuns, com admirao. Em paralelo a isso h a capacidade de serem
criativas, inventivas e originais. Finalmente, essas pessoas tendiam a ter mais
experincias culminantes do que as pessoas comuns. Uma experincia
culminante um momento em que voc tirado de si mesmo, que faz voc se
sentir minsculo, ou muito grande, em certa medida sentir-se um com a vida,
ou com a natureza, ou com Deus. D a sensao de ser parte do infinito e do
eterno. Essas experincias tendem a deixar marcas profundas na vida da
pessoa, mud-la para melhor, e muitas pessoas procuram essa experincia
ativamente. So tambm chamadas de experincias msticas, e so
conhecidas em muitas tradies religiosas e filosficas.
Maslow obviamente no declara que os auto-realizadores so perfeitos. H
muitas falhas ou imperfeies que ele descobriu ao longo de suas pesquisas.
Em primeiro lugar, essas pessoas freqentemente sofrem de considervel
ansiedade e culpa culpa e ansiedade realistas, e no as verses neurticas.
Alguns

deles

estavam

sempre

perdidos

em

pensamentos

ou

eram

exageradamente bondosos. E finalmente, alguns deles tinham momentos


inesperados de crueldade, frieza e perda de humor.
H duas outras observaes sobre os auto-atualizadores: a primeira que
seus valores eram

naturais

e pareciam fluir sem esforo de suas

personalidades. Em segundo lugar, eles pareciam transcender muitas das

22

dicotomias que outros aceitavam como inquestionveis, como por exemplo as


diferenas entre espiritual e fsico, ou entre egosmo e o altrusmo, ou entre o
masculino e o feminino.
A teoria e a prtica da motivao tm estado conosco por muito tempo. A
motivao pode causar aumentos substanciais na produtividade e na
satisfao no trabalho, alm de substanciais redues nas faltas, nos atrasos,
nos agravos e da por diante.
No processo de motivao, as necessidades no satisfeitas criam tenso, que
levam a atividades direcionadas a satisfazer a necessidade humana de reduzir
a tenso. A motivao pode ser descrita como o processo de estimular o
indivduo a tomar aes que levaro ao preenchimento de uma necessidade ou
realizao de uma meta desejada.

2.2 Uma outra viso acerca da motivao


Frederick I. Herzberg, (1975), usou uma abordagem um tanto diferente para a
motivao. Maslow se preocupava com as fontes de motivao no sentido da
vida em geral, enquanto Herzberg focalizou as fontes de motivao que
pareciam estar relacionadas ao trabalho e s realizaes no trabalho. Mesmo
assim, as investigaes de Herzberg o levaram a concluir que necessidades
bastante similares s sugeridas por Maslow estavam operando no contexto do
trabalho.
Herzberg essencialmente descobriu que apenas os sistemas de necessidades
que correspondem aos nveis de estima e auto-realizao de Maslow servem
como fontes diretas de motivao para se trabalhar com eficcia. Ele descobriu
que a necessidade de pertencer est de uma certa maneira ligada motivao
para trabalhar, especialmente na rea dos relacionamentos entre o supervisor
e o subordinado, e a questes relacionadas com as satisfaes pessoais.
Essas necessidades na parte superior da hierarquia de Maslow foram
chamadas, por Herzberg, de fatores de motivao ou satisfao.
Os sistemas das necessidades inferiores, especialmente as bsicas que dizem
respeito s necessidades fisiolgicas e de segurana, foram chamados por
Herzberg da fatores de insatisfao, em vez de fontes de motivao no
trabalho. Ele acreditava que o ato de pertencer sobrepunha ambos os grupos.

23

Herzberg achava que os fatores de motivao do nvel superior levavam a


comportamentos diretamente relacionados ao trabalho a ser feito, enquanto os
fatores de insatisfao dos nveis inferiores promoviam comportamentos que
focalizavam assuntos perifricos ao trabalho em si. (MONTANA & CHARNOV,
1999: p.207). Alm disso, Herzberg concluiu que, mesmo que as necessidades
dos nveis inferiores fossem satisfeitas, ainda assim no haveria razo para
esperar que as pessoas trabalhassem com mais eficcia, pois as necessidades
dos nveis inferiores servem primariamente como fatores de higiene ou
manuteno, aquelas necessidades que as pessoas acreditam que, em sua
maioria, sero satisfeitas.
O estudo de McClelland diz que existem certas necessidades que so
aprendidas e adquiridas socialmente atravs da interao com o meio
ambiente. (MONTANA & CHARNOV, 1999: p. 213). Sua teoria considera trs
motivos: a necessidade de realizao, a necessidade de poder e a
necessidade de afiliao.
De acordo com McClelland: (apud MONTANA & CHARNOV, 1999), as pessoas
que demonstram forte necessidade de realizao so particularmente
responsivas aos ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso
atravs de seus prprios esforos. Na realidade, a motivao pela realizao ,
em grande parte, uma teoria para empreendedores.
O papel da motivao pelo poder apoiado pelos estudos da AT&T, que segue
os graus promocionais de gerentes com padres de motivos diferentes. Por
outro lado, McClelland v a motivao pela afiliao como um fator negativo no
desempenho gerencial, pois tendem a fazer com que o gerente fique
subjetivamente preocupado com os indivduos, interferindo assim com a
objetividade e a racionalidade.
B. F. Skinner(apud Montana & Charnov, 1999), diz que: o comportamento
reforado ser repetido, e que o comportamento no reforado tem menos
chance de ser repetido. Por exemplo, se um indivduo promovido por ter
aumentado as vendas substancialmente, muito provvel que ele continue a
aument-las substancialmente para ter outra promoo. A teoria do reforo

24

presume que as conseqncias do comportamento de uma pessoa determinam


o nvel de motivao.
Uma das maiores preocupaes dos gerentes diz respeito justia e equilbrio
em relao distribuio de pagamentos e outras recompensas.
A maior fora motivadora na teoria da eqidade a luta pela igualdade, que
emerge apenas depois que alguma desigualdade ou injustia percebida. A
eqidade

envolve

uma

comparao

com

desempenho

contra

as

recompensas que outros receberam por trabalhos similares


Em 1960, Douglas McGregor salientou a importncia da compreenso dos
relacionamentos entre a motivao e o comportamento. Ele acreditava que os
gerentes motivam os funcionrios atravs de duas abordagens bsicas,
denominadas teoria X e teoria Y. A viso tradicional, a teoria X, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios para poder motivlos. A filosofia alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita
que as pessoas so capazes de ser responsveis. Elas no precisam ser
coagidas ou controladas pelo gerente para ter um bom desempenho.

25

CAPTULO III
COMO AUXILIAR OS LIDERADOS A ALCANAR OS
OBJETIVOS.
3.1 Gerindo Pessoas
Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar
em liderana. Os termos mais utilizados eram

chefia

, hierarquia,

subordinao, poder. Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o


conceito de liderana, muito confundido com chefia. A Gesto de Pessoas vem
galgando espao nas organizaes, mudando o rumo da Administrao,
passando

valorizar

as

pessoas

que

trabalham

nela.

O grande desafio substituir o Recursos Humanos (RH) pela Gesto de


Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas
tm um DP disfarado de RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um
nmero e uma despesa na folha de pagamento.
Hoover

(2006),

diz

que:

A liderana no deveria ser sinnimo de salrio mais elevado, mais poder ou


uma sala maior (...) Em vez de retratar a liderana como uma exceo para
alguns poucos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada um,
independentemente de sua posio. Sua cultura organizacional deve dar apoio
de

forma

consistente

inaltervel

essa

percepo

O que motivao? Difcil definir com preciso, porm, sabe-se que as


pessoas executam alguma ao, porque tem um motivo para tal, o motivo para
a ao. Motivo, cada um tem o seu, pois todos so diferentes. Chiavenato,
(1989), diz que a motivao um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as
pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente em que vivem, bem como
seus

valores

pessoais

necessidades.

De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de


determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento
especfico. Esse impulso ao, pode ser provocado por um estmulo externo
(provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente por processos

26

mentais

do

indivduo.

(CHIAVENATO

1989,

p.99).

Para Carvalho, (apud CHIAVENATO 2005), atualmente, fala-se tanto em


liderana e motivao, sem antes entender o que h por traz dessas palavras.
Sem esse entendimento, so apenas duas belas palavras. Assim, pode-se
inferir de forma consciente da importncia de ambas em um contexto
organizacional. Mas, enfim, o que o lder tem a ver com a motivao?
Um lder motiva sim, deve motivar. (...) obrigao do lder, fazer aflorar em
seu colaborador os motivos que ele tem para agir, que esto l dentro dele,
mas adormecidos. E isto no no geral, no particular, um a um. Pessoas
no so iguais, tm motivos diferentes. (...) Manter um empregado motivado
uma misso diria, do empresrio ou do lder e o resultado de vrios fatores.
Manter o empregado motivado, vestindo a camisa da empresa requer
conhecimentos de liderana do empresrio (ou do lder), dar o exemplo fazer
o que fala, ser educado, gentil, corts, cordial, emptico sem ser piegas ou
falso.
A preocupao das empresas com a motivao dos seus colaboradores
grande, mas no simplesmente porque ela se preocupa com o bem-estar
deles, mas principalmente porque a motivao um fator que influencia
diretamente a produtividade e, conseqentemente o lucro, embora no seja
esta a misso da empresa pblica. frente disso est o lder, seja ele um
gerente, um supervisor, um coordenador, enfim, seja qual for o cargo de
liderana que ele ocupar. Ele tem a responsabilidade de manter a motivao
dos liderados, e ainda assim, manter-se motivado, porque segundo FILHO,
(apud CHIAVENATO, 1989), o gerente que no consegue se automotivar no
tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros . MARTINS, (apud
CHIAVENATO, 1989), acredita que as pessoas s podem motivar quando
esto motivadas, assim conseguem verdadeiramente expressar o seu valor.
Dois autores que concordam em uma questo: para motivar, preciso estar
motivado. Essa a rdua tarefa do gestor: motivar e manter-se motivado.
Segundo Lago, (2001), as empresas que descobrirem o segredo de como
desenvolver e manter times eficazes sem que os supervisores fiquem
desmotivados, e provendo os recursos necessrios excelncia do servio,

27

estaro melhores preparadas para enfrentar as constantes mudanas que


continuaro

vir

(...).

realmente complicado, por mais que o lder seja bom, ele tambm tem seus
motivos , suas aspiraes, e algumas situaes onde ele se sente insatisfeito
com seu trabalho, ou at mesmo problemas na sua vida pessoal, podem
resultar em desmotivao e trazer srias conseqncias para a organizao.
Manter a motivao uma virtude, enquanto se v algum sentido naquilo que
se

est

fazendo.

O lder motivado e motivador fundamental na organizao. Seu papel de


extrema importncia e sua funo estratgica, para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderana, no tarefa
fcil; exige muita competncia e muita dedicao, pois as presses por
resultados so grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das pessoas
da

equipe.

Liderana uma capacidade, que nasce com a pessoa, ou que desenvolvida


por ela, dependendo da sua necessidade. uma habilidade muito procurada
pelas empresas, porm, o que se espera delas, ser praticamente um superheri , o que um erro, no apenas porque super heris no existem, mas
tambm porque se trata de um ser humano, conduzindo outros seres humanos.
Como exercer a motivao nas diversas fases em que os funcionrios se
encontram:
Para Chiavenato, (1999), o primeiro passo para dar meios de motivar uma
pessoa conhecer o nvel da hierarquia que ela est focalizando, para que
possa satisfazer as necessidade ou carncia especfica.
Uma concluso bvia da teoria de Maslow que os empregados precisam de
um salrio suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e s suas
famlias de um modo satisfatrio, bem como de um ambiente de trabalho
seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a
dar-lhes estima, sentimentos de participao ou oportunidades de crescimento.
As necessidades de segurana incluem estabilidade no trabalho, estar livre de
coao ou de tratamento arbitrrio, e regulamentos claramente definidos.

28

No entanto na organizao moderna tanto as necessidades fisiolgicas como


as de estabilidade so em geral, mas nem sempre atendidas satisfatoriamente.
O aspecto seguinte na hierarquia a necessidade de participar e de ser
amado. Isso sentido com mais fora dentro da famlia, mas tambm afeta o
ambiente de trabalho. A no ser que se vejam como parte integrante da
organizao, os empregados iro sentir-se frustrados por uma necessidade de
participao no atendida e provavelmente no respondero s oportunidades
e incentivos de ordem mais elevados.
Conforme apresentado por Chiavenato,(1999), Maslow descreveu dois tipos de
necessidade de estima; o desejo de realizao e competncia e o desejo de
status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser
boas em seus trabalhos; tambm querem sentir que esto realizando algo
importante quando fazem esse trabalho. Como administradores, podendo
atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionando trabalhos que
desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objetivos e nas
decises.
Quando se est no primeiro degrau, ou seja, nas necessidades fisiolgicas,
nem sempre os funcionrios entendem o que se espera deles dentro da
organizao. Desenvolva uma abordagem que promova o propsito e o
crescimento pessoal. O que voc precisa fazer ajudar os profissionais a
entenderem a importncia de sua contribuio para a organizao. Quando
voc enfatiza o crescimento e o desenvolvimento pessoal como forma de
motivao, no est apenas ajudando sua equipe a maximizar sua
contribuio, est tambm aumentando a produtividade da empresa. uma
vitria para todos.
A teoria administrativa, desde seus primrdios, preocupa-se com a relao do
individuo com a organizao do trabalho, presumindo, desde de o inicio que a
integrao entre objetivos individuais e organizacionais era praticamente
possvel . (MOTTA 2002, p. 189).
A organizao um corpo social, ou seja, ela constituda por pessoas que a
todo o momento so direcionadas para alcanar os objetivos empresariais. As
organizaes so sistemas baseados na cooperao entre colaboradores e

29

organizao. A contribuio de cada uma das partes visa o alcance do objetivo


comum, que deve ser entendido por todos os membros da organizao, onde
para que esse objetivo seja alcanado eficazmente, depender do resultado
das satisfaes ou insatisfaes percebidas por ambas partes.
Pessoas no fazem somente parte da vida produtiva das organizaes, tornase fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de valor e suas
insubstituveis qualidades humanas.
A gesto que lida com pessoas torna-se atividade fundamental para
sobrevivncia e o sucesso das organizaes, tem que estar preparados para
lidar com os aspectos relacionais e intrnsecos a natureza humana no mbito
do trabalho e da atividade organizacional.
Conclui-se que quanto mais os resultados organizacionais dependem das
pessoas, maiores sero as repercusses e responsabilidades dos gestores em
compreender a natureza humana em todos as suas dimenses e em toda a
sua complexidade. Com isso cabe aos gestores perceberem de
forma diferente a relao das pessoas com o mundo organizacional e do
trabalho e admitir que a deciso e a operacionalizao de estratgias
dependem das pessoas.

3.2 Abordagem Motivacional: Conceitos Bsicos


A abordagem de motivao se faz presente no cenrio atual da empresas,
motivao vem sendo uma abordagem dominante na atualidade, sendo
discutido no meio organizacional. Neste contexto, vale utilizar uma citao de
Motta, (2002), que na teoria e prticas administrativas poucas vezes se pode
encontrar uma rea de preocupao to acentuada e constante quanto
relativa motivao para o trabalho.
Segundo autores estudados como referncia neste trabalho, motivao algo
intrnseco de cada indivduo, pois depende de cada um de ns. Tendo a ver
com querer fazer, com vontade, com interesse, com iniciativa e isso s
depende de voc. Observa-se pessoas em ambientes espetaculares
desmotivadas. O grande fator desencadeador da motivao est na prpria
pessoa.

30

Neste contexto, vale utilizar citao de Bergamini e Motta, (2002), o qual aludi
que:
A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que
pode estar ligada a um desejo.
Uma pessoa no pode jamais motivar a outra, o que ela pode fazer estimular
a outra.(BERGAMINI, 1999, pg. 38).
A Motivao possibilita a congruncia entre desejos e aspiraes individuais
com as necessidades do bem comum (MOTTA 2002, pg. 186).
A motivao no trabalho leva o indivduo a realizao das tarefas do seu cargo
com aproveitamento do pleno potencial, pois pessoas motivadas trabalham
com maior eficcia, resultando em equipes motivadas, com elevada auto
estima, criando um ambiente de bem estar que contagia o cliente externo.
Esse contexto pode ser visto por Chiavenato, onde o autor ressalta que a
motivao o desejo de exercer altos nveis de esforos em direo a uma
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de
satisfazer

algumas

necessidades

individuais.

Existem

trs

aspectos

relacionados motivao segundo Chiavenato, (1999), a direo do


comportamento (objeto); a fora e intensamente do comportamento (esforo); a
durao e persistncia do comportamento (necessidades).
Segundo Chiavenato, (1999), a teoria de motivao pode ser classificada em
duas abordagens:
Teoria de contedos est dentro de um individuo ou ambiente, que envolve
energiza ou sustenta o seu comportamento, se

preocupam com as

necessidades e incentivos que geram o comportamento. Sendo sub dividida:


Teoria do contedo da hierarquia das necessidadeshumanas;
Teoria do contedo da motivao-higiene.
Teoria de processos proporciona uma compreenso dos processos
cognitivos

ou

de

pensamento

das

pessoas

que

influenciam

seu

comportamento, se preocupam em verificar de como o comportamento


ativado, dirigido mantido e encerrado. Tendo a sub diviso:
Teoria da equidade a comparao feita pelas pessoas entre seus esforos
e recompensas e os esforos e recompensas das outras pessoas que

31

trabalham em situao semelhante. a preocupao com os motivos que se


desenvolvem mediante comparao com uma pessoa de referncia.
Teoria da expectncia ou da instrumentalidade o empregado estar motivado
a se esforar quando acreditar que seu esforo o levar a uma boa avaliao
do desempenho.
Motivar deve ser a principal meta de uma empresa, pois ela abre caminhos
para fatores importantes e resulta no bom desempenho de seus funcionrios. A
motivao estimula a colaborao, o empenho e a vontade de ser eficiente,
resultando em funcionalidade, organizao, equilbrio e resultados concretos
para a organizao. Quando uma pessoa est motivada ela tenta trabalhar
mais arduamente. (CHIAVENATO 1999, pg. 592)
Com todas essas teorias o administrador deve buscar um modelo integrado de
motivao que busque a capacitao das pessoas para um melhor
desempenho.

3.3 - Polticas, Sistemas de Recompensa e Cultura da


Organizao
Para Blankstad e Peters, (1997), as polticas gerais de pessoal da
organizao, seus mtodos de recompensa individualmente os empregados e
a cultura da organizao se traduzem em aes organizacionais que
influenciam e motivam trabalhadores As polticas de pessoal: Como as escalas
de salrios e os benefcios para os empregados (frias, penses e coisas do
tipo, geralmente tem pouco impacto sobre o desempenho do indivduo. Mas
essas polticas afetam o desejo dos empregados permanecerem na
organizao ou sarem dela e a capacidade que ela tem de atrair novos
empregados.
Para esses mesmos autores, Blankstad e Peters, o Sistema de recompensas:
Da organizao guia as aes que tem maior impacto sobre a motivao e o
desempenho individual dos trabalhadores. Aumento de salrios, bonificaes e
promoes podem ser grandes motivadores do desempenho individual desde
que sejam administrados com eficcia.
Ainda de acordo com os mesmos, a cultura organizacional: As normas, valores
e crenas compartilhadas por seus membros pode melhorar ou piorar o

32

desempenho do indivduo. Por exemplo um antigo empregado com uma cultura


altamente formal pode experimentar alguma dificuldade de se ajustar as
culturas mais informais de uma organizao, alm disso, certos tipos de cultura
tm probabilidade de ser mais bem sucedida do que outras na motivao dos
empregados. Culturas que estimulem o respeito pelos empregados, que os
integrem no processo decisrio e que lhes dem autonomia no planejamento e
na execuo de tarefas, encorajam um desempenho melhor do que as culturas
altamente segmentadas. O dinheiro o incentivo mais bvio e mais
freqentemente utilizado, mas no o nico meio de motivar empregados. De
fato, presumindo que eles percebam sua compensao como sendo justa, os
trabalhadores de hoje em dia respondem a incentivos no monetrios como
frias extras, horrios flexveis, creche para os filhos, instalaes recreativas no
local de trabalho e transporte patrocinado pela empresa.
Incentivos financeiros que no so salrios e as bonificaes tambm tem
lugar num sistema de incentivo; entre eles esto os planos de penso com
retirada antecipada participao acionria na empresa, contribuies dadas
pela empresa para educao e emprstimos para compra de carros ou de
casas.

3.4 - Mudanas nas Variveis da Situao de Trabalho


Na opinio de Azevedo e Blanckstad,(1997), as variveis fundamentais da
situao de trabalho que a ao, a poltica e a cultura organizacional
comearam a representar um papel mais importante na prtica organizacional
contempornea, especialmente depois de terem sido submetidos a um clima de
mudana influenciado por vrios fatores internos e externos. Vamos considerar
um desses fatores: a tendncia para o downsinzing, ou a reduo da fora de
trabalho de uma empresa com o objetivo de torn-la mais competitiva
Desenvolvimentos como o downsinzing so particularmente interessantes
porque trazem luz uma questo nova e importante na teoria e na prtica
motivacional, a necessidade de motivar o pessoal de administrao, alm dos
trabalhadores de nvel mais baixo na organizao. Segundo Bergamini, (1997),
os princpios motivacionais de Maslow e outros tericos foram desenvolvidos
numa poca em que a maioria das grandes corporaes americanas tinha um

33

relacionamento paternalista com seus administradores. De acordo com


Rocha,(1993), o contrato de trabalho implcito determinava que se o
administrador seguisse os incentivos motivacionais prescritos na cultura
organizacional teria um emprego vitalcio e a estabilidade garantida. De fato, as
corporaes exigiam lealdade, confiabilidade e um volume de trabalho justo em
troca de um pagamento justo, um futuro seguro e uma chance de promoo .
Na viso de Peters, (1997), o salrio baseava-se mais na posio dentro da
hierarquia organizacional do que no desempenho. As pessoas tendiam a ficar
numa empresa durante toda a sua carreira e a organizao esperava que eles
ficassem para garantir a estabilidade hierrquica. Blanckstad, (1997), nota que
partir da dcada de 80, entretanto, isso mudou medida que corporaes
americanas de todos os tamanhos comearam a reduzir seu pessoal em todos
os nveis. Essa tendncia levantou questes srias sobre o melhor modo de
motivar e manter a lealdade dos administradores.

23.5 - Teoria Motivacional a Servio da Prtica no Trabalho


Azevedo, (1990) e Bergamini, (1997), relatam que as pessoas pouco avisadas
e desconhecedoras dos princpios bsicos do comportamento, acreditam que a
grande motivao de quem trabalha o salrio e ento concluem que o
homem trabalha por que precisa de dinheiro.
Para Claret, (1998), entretanto, essa posio deve ser abandonada, pois
quando o empregado reclama de salrio dentro da empresa, por que no
acredita que ele possa dar outra satisfao pessoal.
Kondo, (1994), menciona que a chave da soluo do problema motivacional de
uma empresa est no diagnstico de uma empresa e planejamento de medidas
que possam ir ao encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nvel
de aspiraes psicolgicas, quer no de necessidade de ordem fsica.
3.6 - As Teorias da Motivao do Trabalho
Na opinio de Aquino, (1981), distinguem-se dois tipos de teorias da
motivao: as teorias dos processos e as teorias dos contedos. As primeiras
descrevem os processos motivacionais , como se est motivado, as segundas
tentam explicar por que se est motivado. Para Bergamini, (1997), os
contedos podem variar de um trabalhador ao outro, de um emprego a outro,

34

mas os processos podem ser aplicados a todos os contedos. De acordo com


Kanaane (1995) e Kirants, (1994), elas se originam das teorias gerais dos
comportamentos e apresentam a motivao como uma fora resultante de trs
variveis:
26A expectativa E: uma relao entre o esforo despendido e a performance
obtida, a resposta pergunta: Eu vou alcanar uma maior criao ( ou criarei
melhor) se eu me esforar mais? ;
A instrumentalidade I: a proporo esperada sobre a performance, a
resposta pergunta: Eu vou obter do meu trabalho o que espero se eu fizer
mais ou melhor? ;
A valncia V: de uma expectativa o valor atribudo pelo indivduo a um
resultado atendido, a resposta pergunta: Que prmio obterei com minha
contribuio para o trabalho atual? .
Segundo Bergamini, (1997), a motivao um fator resultante da multiplicao
destas trs variveis, pois dado que uma delas fraca, a motivao torna-se
frgil. Por exemplo: um trabalhador pode estar desmotivado porque suas boas
performances no so reconhecidas por um superior hierrquico medocre ou
hostil.
As expectativas podem ser de dois tipos: as expectativas externas que
dependem dos outros (promoo, reconhecimento, salrio, etc) e as
expectativas internas (sentimentos de progresso pessoal, orgulho de um
sucesso, interesse em uma tarefa a cumprir.
As trs componentes dos processos motivacionais so de natureza perceptiva.
Para uma expectativa dada, um indivduo as avalia de uma maneira que lhe
prpria, subjetiva. Os fatores que podem influenciar na percepo so de dois
tipos :
Os fatores exteriores, independentes do indivduo mas caractersticos da
organizao ou instituio.

3.7 - Fatores Internos ao Indivduo


Como relata Aguiar, (1992), a teoria dos contedos uma teoria mais antiga
que a teoria dos processos. Ela busca inventariar as diversas expectativas que
podem mobilizar os trabalhadores. Na linguagem corrente o termo motivao

35

agrupa um conjunto de contedos. Na viso de Aquino, (1981), de maneira


geral, os indivduos so motivados pelas necessidades que buscam satisfazer.
Conforme

Azevedo,

(1990),

teoria

hierrquica

das

necessidades

fundamentais de Maslow, j apresentadas neste texto, vai de encontro s


relaes entre personalidade e motivao. Esta teoria prega que, assim que
uma necessidade de nvel mais baixo alcanada, o indivduo passa a
procurar satisfazer uma necessidade de nvel mais alto. Para Davis &
Newstron, (1992), no significa dizer que uma necessidade de nvel mais baixo
desaparece quando uma de nvel superior emerge. Assim que uma
necessidade satisfeita (de maneira constante), ela desaparece aos olhos do
trabalhador, em benefcio de uma necessidade de nvel mais alto.
Para Azevedo, (1990), o envolvimento com o trabalho e o envolvimento
pessoal um fato concernente a tudo que se refere ao empregado e o desejo
de sucesso da organizao conduz a uma necessidade de cumprir o trabalho e
de atualizar suas capacidades, entretanto os efeitos do envolvimento so
muitas vezes limitados pela prpria organizao. As tarefas fixadas no
favorecem a criatividade dos indivduos. Quando o mesmo ritmo de trabalho
imposto a todos trabalhadores, no se leva em considerao as variaes
individuais.
Quando o trabalhador autnomo e trabalha num ritmo livre, seu envolvimento
com o trabalho e sua performance so muito maiores. Uma noo prxima do
envolvimento o engajamento com a empresa (comprometimento).
Na opinio de Iman, (1996), o trabalhador tem uma capacidade grande de
aceitao, interiorizando as metas e valores da empresa e considera que seu
papel est contribuindo para estas metas, independente de seus objetivos
pessoais.
Pode haver conflito entre as metas do trabalhador e as da empresa,
consequentemente a conduta do trabalhador ser fazer um sacrifcio
momentneo de suas prprias expectativas.

36

Neste caso o efeito do engajamento tentar manter a motivao do


trabalhador ainda que suas metas pessoais no estejam sendo atendidas pela
empresa.
Uma forma de motivao que tambm envolve o envolvimento do trabalhador
com o trabalho, aumentar a independncia do trabalhador na resoluo das
atividades concretas do trabalho. Alguns autores como Laurence & Horsch,
(1969), decompem as necessidades de sucesso em trs componentes:
Necessidade de fazer bem (necessidade de trabalhar);
Necessidade de dominar novas tarefas;
Competitividade, desejo de suplantar os outros.

3.8 Os Incentivos Motivacionais


No entender de Aquino, (1981), a motivao est estreitamente voltada para o
atendimento das necessidades individuais do homem. Portanto, cabe ao
administrador estar consciente de sua funo de motivar os subordinados para
que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus objetivos.
Entretanto, Claret, (1998), entende que cabe a ele tambm, se preocupar
constantemente com o aspecto da motivao preventiva; ou seja, ele deve
provocar motivos satisfatrios para que os subordinados trabalhem motivados.
Torna-se incmodo para o Administrador quando ele surpreendido por
funcionrios em situaes de descontentamento, por no ter planejado o seu
sistema motivacional. A prtica da motivao corretiva, nestas situaes tornase vulnervel o trabalho do Administrador, expondo-o a situaes por vezes
no muito cmodas. Para que o Administrador possa planejar o seu sistema
motivacional, ele deve estar atento para um conjunto de incentivos, dos quais
destaca:
Dinheiro
o incentivo mais largamente usado. Embora devemos salientar que sua
utilizao possibilita o atendimento das necessidades bsicas e de segurana
(em parte). Porm, de modo algum, o pagamento pode, pura e simplesmente,
satisfazer s necessidades sociais e de auto realizao.

37

Segurana
Em vez de salrios, muitas empresas atualmente procuram dar segurana a
seus funcionrios, seja na formas de assistncia mdica, hospitalar e dentria
ou atravs de prticas administrativas, visando proporcionar-lhes a estabilidade
desejada. Entretanto se os salrios oferecidos no forem suficientes para
satisfazer s necessidades fisiolgicas, a possvel estabilidade oferecida no
surtir os efeitos desejados.
Elogio e Reconhecimento
Embora seja na prtica pouco utilizados, como agentes motivadores, o
emprego do elogio e do reconhecimento profissional pode estimular o auto
respeito, a auto confiana e propiciar que o funcionrio explore suas prprias
potencialidades.
Participao
A participao dos funcionrios no processo da tomada de deciso e nas
resolues dos problemas do dia-a-dia, propicia uma maior integrao na
empresa e facilita a eliminao do

medo

pelo desconhecido e aumenta sua

segurana e auto confiana.


Aperfeioamento Profissional
O ser humano, geralmente vido por novos conhecimentos, alm do que a
competitividade reinante em nossa sociedade, obriga que o indivduo busque o
aperfeioamento profissional constante, para que no fique desatualizado em
funo do surgimento de novas tcnicas, teorias e preceitos administrativos.
Avaliao de Esforos
Todo indivduo colaborador da empresa. Entretanto, como as funes
individuais encontram-se diludas pela organizao, em alguns casos, fica
muito difcil para o funcionrio observar a importncia do seu trabalho para a
consecuo dos objetivos. Portanto, cabe ao administrador salientar junto aos
seus subordinados, que por mais insignificante que seja o trabalho executado,
ele de grande importncia para a empresa.
Incentivo a Criatividade
A criatividade algo inerente ao homem. E, quanto mais for estimulada, maior
ser a satisfao do indivduo. Portanto, cabe ao administrador facilitar o

38

surgimento deste estmulo, pois assim poder gerar um maior interesse pelo
trabalho que realiza.

3.9 - Motivao: A Chave dos Resultados


Quantas vezes a gente se pergunta porque algumas pessoas vo mais longe,
avanam mais rpido e conseguem melhores resultados do que outras?
Diferentes pessoas, vivendo sob as mesmas condies, tem resultados to
variveis

quanto

suas

digitais.

Isso

no

mnimo, muito intrigante,

principalmente porque todos desejamos ser as pessoas que do certo. H, sem


dvida, algum tipo de habilidade especial, talento, para a atividade que se
prope mas s isso no se explica. Quanta gente talentosa fica no meio do
caminho, estagnada na vida, que no se desenvolve que nunca chega l.
No o talento, por si s no justifica os resultados. Talvez seja o esforo acima
da mdia. Entretanto, a tambm encontramos dificuldades em formar um
padro. Se por um lado os mais bem sucedidos trabalham com muita
persistncia, e determinao, por outro lado tem muita gente, suando a camisa
que no decola na vida. Assim, a persistncia um componente, mas no
determina a vitria. Se a frmula

talento e persistncia

no garante os

melhores resultados, ento o que falta? Educao? No pode ser, pois


existiram muito semi-analfabetos, que revolucionaram a histria do mundo.
Einsten por exemplo, foi expulso da escola, aps trs meses
de aula, sob a alegao dos professores de que ele no possua capacidade
mental para o aprendizado. Justo ele, o cientista autodidata que mais tarde
influenciou a vida de toda a humanidade com sua

teoria da relatividade .

Seria ainda, a inteligncia a resposta para quem quer vencer a partida?


Quantos gnios esto circulando na vida, sem expresso neste exato
momento, sem ter trabalho ou ocupao? Segundo Kondo, (1994) e Lopes,
(1980), na filosofia clssica encontramos algumas pistas que nos dizem que o
fracasso e o sucesso so parentes de primeiro grau e a linha que os separa
incrivelmente milimtrica.
Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou negativo, ter
metas, ser seta e no alvo, isto , correr na frente para obter a vitria, afinal,
quem corre atrs se cansa e no alcana. O pensador romano Sneca, que

39

viveu nos tempos de Cristo, dizia : Se o ser humano no sabe para qual porto
se dirige, nenhum vento lhe ser favorvel. Pensei ainda, que o incentivo
poderia ser a grande diferena. O mundo nos d o incentivo em forma de
planos, trabalho, mercado, oportunidade e famlia. Porm, o incentivo s til,
se encontra uma pessoa motivada. Motivao a diferena que faz a
diferena. a diferena entre os que do certo. a chave que abre a porta e
rene na mesma pessoa o talento, a persistncia, a educao, a inteligncia e
o incentivo. E essa

equipe

acaba por dar consistncia construo dos

nossos propsitos individuais, transformando nossos sonhos em realidade.


Para Claret, (1998), no existe nenhum truque para vencer. Mais do que
qualquer coisa, o que existe uma atitude cotidiana.
Para muitos autores o que desencadeia problema da motivao insatisfao
das necessidades humanas. Quando estas no so satisfeitas o resultado so
frustraes levando indivduo a ansiedade e angustia, se satisfeitas o indivduo
entra em um estado de equilbrio, s sendo motivado pelas necessidades ainda
no satisfeitas. Portanto, passa a ser uma questo simples, caso a questo da
motivao seja tida como um problema exclusivo da Administrao.
Sendo assim a questo da motivao se resume em verificar se os
administradores esto conseguindo motivar seus subordinados na busca de um
desempenho produtivo, sendo este positivo quando a administrao obtiver
uma resposta positiva no comportamento de seus trabalhadores .
O fundamental est em perceber que tipo de motivao deve ser usada para
estimular os trabalhadores, sendo necessrio o uso das hierarquias das
necessidades, necessidades adquiridas e condies intrnsecas e extrnsecas .

40

CONCLUSO
Um elogio do administrador, empresrio, etc., para com seu funcionrio, de
forma com que ele perceba que o crescimento da corporao tambm o seu
crescimento, um impulso extraordinrio para que faa um trabalho de alta
qualidade. Empregados motivados pela competncia procuram o domnio do
trabalho, o desenvolvimento das atividades de resoluo de
problemas e esforam-se em ser inovadores. Em geral executam um bom
trabalho devido satisfao interior que sentem ao fazerem isso. As pessoas
motivadas pela competncia tambm esperam um trabalho de alta qualidade
daqueles com quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o seu
trabalho saia com um nvel inferior. Sua preocupao com a qualidade do
trabalho to grande que a quantidade da produo e a importncia dos
relacionamentos humanos ficam em segundo plano.
Se uma organizao qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes do
da empresa, das duas uma, ou a empresa esta poltica e organizacionalmente
desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador esta
desajustado ou infeliz.
A chave da soluo do problema motivacional da Empresas de um modo geral
est no seu diagnstico e de um e planejamento de medidas que possam ir ao
encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nvel de aspiraes
psicolgicas, quer no de necessidade de ordem fsica.
A realizao deste trabalho permitiu concluir que a competncia critico-criativa
do indivduo um fator positivo na motivao. A modernizao da gesto de
pessoas uma exigncia e

representa um desafio estratgico para a

sobrevivncia e competitividade das empresas no mercado. As formulaes


aqui

apresentadas

tornam-se

um

importante

aliado

nos

processos

organizacionais, contribuindo para o desenvolvimento da organizao.


O indivduo que acredita no seu potencial motiva-se para superar as
dificuldades. Motivao necessidade de todos. muito difcil conquistar
metas e objetivos, se a motivao simplesmente no existe em nosso
vocabulrio.

41

Para as organizaes preciso combinar uma srie de atitudes to essenciais


quanto os princpios que norteiam o comportamento humano.
A motivao deve ser uma tarefa contnua e profunda de cada organizao,
buscando questes que visam despertar em cada colaborador a identificao
com os objetivos da empresa e o comprometimento com suas atividades.
Quando a gesto administrativa contnua e participativa desperta no individuo
uma porcentagem de motivao no trabalho. Gestores administrativos
precisam estar atentos a este fato, pois funcionrios motivados geram bons
negcios a organizao.

42

BIBLIOGRAFIA
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43
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44

NDICE
FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTO

DEDICATRIA

RESUMO

METODOLOGIA

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I
O que Liderana

1.1 Conceitos de Chefia e Liderana

1.2 O Processo de Formao do Lder

10

1.3 - Perfil do Lder; habilidades e Competncias para Liderar

11

1.4 O lder e seu papel na Organizao

12

1.5 A Eficcia da Lderana

12

1.6 Aspectos Fundamentais da Liderana

12

1.7
1.8 CAPTULO II
Identificando o Perfil dos Liderados

15

2.1 A Motivao Humana

15

2.2 Uma outra viso Acerca da Motivao

22

CAPTULO III
Como Auxiliar os Liderados a Alcanar os Objetivos

25

3.1 Gerindo Pessoas

25

3.2 Abordagem Motivacional; Conceitos Bsicos

29

3.3 Polticas, Sistemas de Recompensa e Cultura da Organizao

31

3.4 Mudanas nas Variveis da Situao de Trabalho

32

3.5 Teoria Motivacional a Servio da Prtica no Trabalho

33

3.6 - As Teorias da Motivao no Trabalho

33

3.7 Fatores Internos ao Indivduo

35

3.8 Os incentivos Motivacionais

36

3.9 Motivao: A Chave dos Resultados

38

CONCLUSO

40

BIBLIOGRAFIA

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NDICE

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