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Idalberto Chiavenato

Administrao nos Novos Tempos

Editora Campus/Elsevier
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com

Administrao nos Novos Tempos

SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO MODERNA ADMINISTRAO
PARTE 2: A ADMINISTRAO NO SCULO XXI
PARTE 3: PLANEJAMENTO
PARTE 4: ORGANIZAO
PARTE 5: DIREO
PARTE 6: CONTROLE
PARTE 7: ASSUNTOS EMERGENTES

Administrao nos Novos Tempos

Captulo 10
Fundamentos da Organizao
Estrutura Organizacional
Estrutura Vertical
Amplitude Administrativa
Centralizao/Descentralizao

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Administrao nos Novos Tempos

Figura 10.1. A organizao nos trs nveis da


organizao
Nvel
Organizacional

Organizao

Contedo

Amplitude

Institucional

Desenho
organizacional

Genrico e sinttico

Macroorientado,
aborda a organizao
como uma totalidade

Intermedirio

Desenho
departamental

Menos genrico
e mais detalhado

Operacional

Pgina 288

Desenho
de cargos e
tarefas

Detalhado e analtico

Aborda cada unidade


organizacional
separadamente

Microorientado,
aborda cada
operao
separadamente

Administrao nos Novos Tempos

Figura 10.2 Os Nveis Hierrquicos da organizao

Nvel
institucional

Presidente
Diretores

Nvel
Intermedirio

Nvel

Gerentes

Supervisores

Operacional

Funcionrios e Operrios
Execuo
(Pessoal no-administrativo)
Pgina 288

Funcionrios
Operrios

Administrao nos Novos Tempos

Figura 10.3 A especializao vertical e horizontal


da estrutura organizacional
Finanas

Produo

Marketing

Recursos
Humanos

Diretores

Diretor
financeiro

Diretor de
produo

Diretor de
marketing

Diretor de
RH

Gerentes

Gerentes
da rea
financeira

Gerentes
da rea de
produo

Gerentes
da rea de
marketing

Gerentes
da rea de
RH

Especializao
Vertical

Nveis
hierrquicos

Pgina 289

Supervisores

Supervisores
da rea
financeira

Supervisores Supervisores
da rea de
da rea de
produo
marketing

Supervisores da
rea de RH

Funcionrios

Funcionrios
da rea
financeira

Funcionrios
da rea de
produo

Funcionrios
da rea de
marketing

Funcionrios da
rea de RH

Administrao nos Novos Tempos

Figura 10.4. Os fatores envolvidos no desenho


organizacional

Entradas
ou insumos:

Fornecedores
Materiais
Matrias-primas
Energia
Informao

Pgina 289

Desenho
Organizacional
Diviso do trabalho
Organizacional para transformar
os insumos em resultados

Sadas
ou resultados:

Clientes
Produtos ou
servios

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Figura 10.6. A cadeia escalar


Presidente

Diretor

Gerente

Chefe

Funcionrio
Pgina 292

Gerente

Diretor

Gerente

Gerente

Chefe

Funcionrio

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Figura 10.7. Estrutura de linha e staff


Diretorgeral

Departamento de

Departamento de

Departamento de

produo

RH

finanas

Diviso

Diviso de

Diviso de

metalrgica

estamparia

montagem

Pgina 295

= rgo de linha

= Autoridade de linha

= rgo de staff

= Autoridade de staff

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Figura 10.8. A amplitude de controle


Amplitude administrativa
Larga

Estreita
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Trabalho criativo e inovador


Tarefas diversificadas
Disperso fsica das pessoas
Necessidade de orientao
Ausncia de regras e procedimentos
Poucos sistemas de suporte
Muitas atividades no-administrativas
Preferncias pessoais
Custo administrativo menor

Pgina 297

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Trabalho rotineiro e previsvel


Tarefas similares
Concentrao fsica das pessoas
Pessoal treinado e preparado
Regras e procedimentos
Sistemas de apoio e suporte
Poucas atividades no-administrativas
Preferncias pessoais
Custo administrativo menor

Administrao nos Novos Tempos

Figura 10.9. Trs dimenses de amplitude e controle


Amplitude
1:4

Amplitude
1:8

Amplitude
1:12
Presidente
Diretores

12

Gerentes
16

64

144

Supervisores
64

256
Pgina 297

512

3096

1728

20736

Funcionrios
No-administrativos

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Figura 10.10. A hierarquia administrativa


Organizao Alta
(verticalizada)

4 nveis administrativos

Pgina 298

Organizao Achatada
(horizontalizada)

2 nveis administrativos

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Figura 10.13. Graus de centralizao e


descentralizao
Organizao Centralizada

Organizao Descentralizada

(A colorao mais escura representa a autoridade para tomar decises)


Pgina 304

Administrao nos Novos Tempos

Figura 10.14. Fatores que condicionam a


centralizao / descentralizao
Maiores

Menores
Durao da deciso

Nvel

Nvel
Institucional

Impacto da deciso

Operacional

Custos da deciso

Centralizao

Pgina 307

Descentralizao

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Captulo 11
Desenho Departamental
Desenho Departamental
Abordagem Funcional
Abordagem Divisional
Abordagem Matricial
Abordagem de Equipes
Abordagem de Redes
Abordagem Hbridas
Organizaes Virtuais
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Figura 11.1. Estrutura funcional de uma


organizao
Presidente

Pgina 317

Diretor

Diretor de

Diretor de

Diretor de

financeiro

produo

marketing

RH

Departamento

Departamento

Departamento

Departamento

financeiro

fabricao

de vendas

de pessoal

Departamento

Departamento

Departamento

Departamento

oramentos

manuteno

propaganda

de seleo

Departamento

Departamento

Departamento

Departamento

contabilidade

qualidade

de pesquisas

de salrios

Departamento

Departamento

Departamento

Departamento

tesouraria

compras

assistncia

treinamento

Administrao nos Novos Tempos

Fig. 11.3. Vantagens e desvantagens da estrutura


funcional
Vantagens

Desvantagens

Uso eficiente dos recursos e


economia de escala

Comunicao precria entre os


departamentos funcionais

Forte especializao de habilidades

Resposta lenta s mudanas externas

Progresso no encarreiramento
interno

Responsabilidade parcial por problemas

Direo e controle pela cpula


Boa coordenao intradepartamental
Boa soluo de problemas tcnicos

Pgina 319

Pssima
Pssima coordenao
interdepartamental
Viso limitada dos objetivos
organizacionais

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Fig. 11.4. Estrutura funcional versus estrutura


divisional

Presidente

Pgina 320

Estrutura funcional

Finanas

Produo

Estrutura divisional

Diviso A

Diviso B

Marketing

Recursos
Humanos

Presidente

Diviso C

Diviso
Diviso C
D

Finanas

Finanas

Finanas

Finanas

Produo

Produo

Produo

Produo

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Recursos

Recursos

Recursos

Recursos

Humanos

Humanos

Humanos

Humanos

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Fig. 11.6. Vantagens e limitaes da estrutura divisional


Vantagens

Desvantagens

Resposta rpida e flexvel em


ambientes instvel e mutveis

Duplicao de recursos entre as


divises

Preocupao com as necessidades


do cliente

Menor especializao e menor


profundidade tcnica das divises

Excelente coordenao entre os


vrios departamentos funcionais de
diviso

Coordenao precria entre as vrias


divises

Atribuio de responsabilidade pelos


problemas com produtos/servios
nfase nos objetivos gerais das
divises e dos produtos
Desenvolvimento de habilidades
generalistas

Pgina 321

Menor grau de controle da alta


administrao
 Competio pela obteno dos
recursos da organizao

Administrao nos Novos Tempos

Figura 11.11. A estrutura funcional e a estrutura matricial


Organizao Funcional

Organizao Funcional

Diretor
Diretor

Produo

Vendas

Finanas

RH
Produo

Produto A

Vendas

Produto B

Finanas

Produto C

RH

Produto D

Organizao divisional
Diretor

Produto
A
Pgina 329

Produto
B

Produto
C

Produto
D

rgos

rgos

funcionais

divisionais

Administrao nos Novos Tempos

Figura 11.12. O inter-relacionamento entre rgos


funcionais e de produtos/projetos
Gerente de
produo

Gerente de
vendas

Gerente
financeiro

Recursos
Humanos

Gerente de
produto A

Produo

Vendas

Finanas

RH

Gerente de
produto B

Produo

Vendas

Finanas

RH

reas Funcionais
Produtos:

Gerente de
produto C
Pgina 329

Produo

Vendas

Finanas

RH

Administrao nos Novos Tempos

Fig. 11.14. Estrutura matricial de uma empresa


multinacional
Presidncia

Chile D
Diviso

Brasil

Argentina

Mxico

Veculos do

Veculos da

Veculos do

Veculos do

Brasil SA

Argentina SA

Mxico S.A

Chile S.A

Brasil

Argentina

Mxico

Chile

Motors SA

Motors SA

Motors SA

Motors SA

Automveis

Motores

Pgina 331

Administrao nos Novos Tempos

Fig. 11.15. Vantagens e limitaes da estrutura matricial


Vantagens

Desvantagens

Uso eficiente de recursos e economia


de escala

Comunicao precria entre os


departamentos funcionais

Forte especializao de habilidades

Resposta lenta s mudanas externas

Progresso no encarreiramento
interno

Decises concentradas no topo

Direo e controle pela cpula

Pssima coordenao
interdepartamental

Boa coordenao intradepartamental


Boa soluo de problemas bsicos

Pgina 332

Responsabilidade parcial por problemas

Viso limitada dos objetivos


organizacionais

Administrao nos Novos Tempos

Fig. 11.17. Vantagens e limitaes da estrutura baseada


em equipes
Vantagens

Desvantagens

Apresenta vantagens da estrutura


funcional

Lealdade e possveis conflitos de


subordinao

Reduz barreiras entre


departamentos

Descentralizao no-planejada

As decises so mais rpidas e com


maior tempo de resposta
Moral elevado, entusiasmo das
pessoas decorrente do envolvimento
pessoal
Custos administrativos reduzidos

Pgina 337

Tempo e recursos despendidos em


reunies
Pulverizao do controle
Possibilidade de improvisao

Fig. 11.18. A organiza


organizao estrelada

Administrao nos Novos Tempos

Organizaes
primrias
Companhia
Essencial

Pgina 338

Organizaes
secundrias

Administrao nos Novos Tempos

Fig. 11.19. Vantagens e limitaes da estrutura baseada


em redes
Vantagens

Desvantagens

 Competitividade global

 Falta de controle local

 Flexibilidade da fora de trabalho

 Risco de perdas de negcio

 Desafios aos funcionrios

 Fraca lealdade do pessoal

 Custos administrativos reduzidos

 Incerteza quanto aos contratados

Pgina 339

Administrao nos Novos Tempos

Captulo 12
Desenho Organizacional
Diferenciao e Integrao
Desenho Organizacional
Desenhos Mecansticos e Organizaes Burocrticas
Desenhos Orgnicos e Organizaes Adaptativas
Fatores que Afetam o Desenho Organizacional
Quem determina o Desenho Organizacional?
O Miolo do Negcio

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Administrao nos Novos Tempos

Fig. 12.1. Os passos para o desenho organizacional


Misso

Objetivos

Pgina 351

Definio de qual o tipo de negcio da


organizao

Formulao de objetivos e metas a


alcanar

Estratgias

Determinao de como os objetivos sero


alcanados

Desenho
organizacional

Determinao da estrutura organizacional


e as atividades a serem feitas e por quem

Pessoas

Adequao de capacidades, habilidades e


conhecimentos necessrios

Administrao nos Novos Tempos

Fig. 12.2. O continuum das seis dimenses da burocracia


Escassez de burocratizao
Falta de especializao
Confuso
Baguna
Falta de autoridade

Extrema liberdade
Improvisao
Informalidade
Inexistncia de
documentos
nfase nas pessoas

Apadrinhamento
Pgina 355

Excesso de burocratizao
Diviso do trabalho

Hierarquia

Superespecializaao
Ordem
Confinamento
Autocracia
Centralizao

Regras e regulamentos

Falta de liberdade
Apego s rotinas

Comunicaes formais

Formalismo
Excesso de papelrio

Impessoalidade

Admisso e encarreiramento

nfase nos cargos

Excesso de exigncias

Administrao nos Novos Tempos

Fig. 12.3. Alternativas de desenhos organizacionais


Organizaes burocrticas

Organizaes adaptativas

Desenhos mecansticos

Desenhos orgnicos

Centralizada
e nica
Muitas e
impostas
Estreitas e
cerradas
Especializadas
e rotineiras

Rarssimas

Formal e
impessoal
Pgina 357

Autoridade

Regras e procedimentos

Amplitude administrativa

Tarefas

Equipe e foras-tarefa

Coordenao

Descentralizada
e dispersa
Poucas e
consensuais
Amplas e
liberais
Compartilhadas
E inovadoras

Muitssimas

informal e
pessoal

Administrao nos Novos Tempos

Figura 12.5. Propriedades dos desenhos mecanstico e orgnico


Desenho Mecanstico

Desenho Orgnico

Coordenao centralizada.

Elevada interdependncia.

Padres rgidos de interao em


cargos bem-definidos

Intensa interao em cargos


auto-definidos, flexveis e mutveis.

Limitada capacidade de
processamento da informao.

Capacidade expandida de
processamento da informao.

Adequado para tarefas simples


e repetitivas.

Adequado para tarefas nicas e


complexas.

Adequado para
eficincia da produo.

Adequado para criatividade e


inovao.

Pgina 360

Administrao nos Novos Tempos

Figura 12.6. Dois perfis de organizaes orgnicas

Estrutura simples

Adhocracia

Empresa empreendedora no incio

Empresa de engenharia de projetos

Pequeno ou nenhum staff


Um gerente cuida de todo o pessoal
Variedade de tarefas operacionais

Pouca distino entre linha e staff


Pouca nfase na hierarquia
Pessoal operacional trabalha em equipes

Pgina 361

Administrao nos Novos Tempos

Figura 12.7. A influncia dos ambientes no


desenho organizacional
Ambiente Estvel

Ambiente Mutvel

Reaes empresariais
padronizadas e uniformes
no tempo

Ambiente
Homogneo

Ambiente
Heterogneo

Pgina 363

Estrutura
organizacional
simples e
centralizada
no espao

Estrutura
organizacional
complexa,
diferenciada e
descentralizada
no espao

Reaes empresariais
diferenciadas e variadas
no tempo

Coaes uniformes do
ambiente exigem um
desenho organizacional
mecanstico e simples

Coaes diferenciadas do
ambiente exigem um
desenho organizacional
mecanstico e complexo

Contingncias uniformes
do ambiente exigem um
desenho organizacional
orgnico e simples
1

Contingncias
diferenciadas do
ambiente exigem um
desenho organizacional
orgnico e complexo

Administrao nos Novos Tempos

Figura 12.8. Os trs tipos de tecnologia: seqencial,


Tecnologia
mediadora e intensiva
A

seqencial

Cliente
Tecnologia
mediadora

Organizao
mediadora

Cliente

Servios e
habilidades
especializadas
Pgina 365

Cliente

Tecnologia
Intensiva

Administrao nos Novos Tempos

Figura 12.9. As caractersticas dos trs tipos de tecnologia


Tecnologia
seqencial

Tecnologia
mediadora

Tecnologia
Intensiva

Pgina 366

Interdependncia serial entre as diferentes tarefas.


nfase no produto.
Tecnologia fixa e estvel.
Processo produtivo cclico, rotineiro e repetitivo.
Abordagem tpica da Administrao Cientfica.
Diferentes tarefas padronizadas distribudas extensivamente em
diferentes locais.
nfase em clientes separados, mas interdependentes, que so
mediados pela organizao.
Tecnologia fixa e estvel, produto abstrato.
Processo produtivo repetitivo, padronizado e sujeito a normas e
procedimentos.
Abordagem tpica da Teoria da Burocracia.
Diferentes tarefas no-focalizadas e convergidas sobre cada cliente
especfico.
nfase no cliente e nas suas necessidades.
Tecnologia flexvel.
Processo produtivo varivel e heterogneo, cujas tcnicas so determinadas
pela retroao fornecida pelo prprio cliente.
Abordagem tpica da Teoria da Contingncia

Administrao nos Novos Tempos

Figura 12.10. influncia da tecnologia no desenho organizacional


Produto concreto
Pouca flexibilidade para mudanas
Limitao aos produtos atuais

Tecnologia
Fixa

Estratgia de colocao do produto no


mercado
nfase na rea mercadolgica
Receio de ter o produto rejeitado

Produto abstrato
Alguma flexibilidade para mudanas
Novos produtos dentro dos limites
impostos pela tecnologia
Estratgia de obteno de aceitao
de novos produtos pelo mercado
nfase na rea mercadolgica
(especialmente propaganda)
Receio de no obter o suporte
ambiental necessrio

Flexibilidade para mudanas

Tecnologia
Flexvel

Adaptao ou mudana tecnolgica


nos produtos
Estratgia de inovao e criao
constante de novos produtos
nfase na rea de P&D

Grande flexibilidade
Adaptabilidade ao meio ambiente
Novos produtos e novos servios
Estratgia de obteno do consenso
externo (quanto aos novos produtos) e
consenso interno (Quanto aos novos
processos de produo)
nfase nas reas de P&D (novos
produtos e novos processos),
mercadologia (consenso de clientes) e
RH (consenso dos empregados)

Pgina 368

Administrao nos Novos Tempos

Figura 12.11. As caractersticas dos sistemas organizacionais


Dimenses
da
tecnologia

Sistema fechado/mecanstico

Natureza das
tarefas

Repetitivas, rotineiras e
rigidamente estabelecidas

Entrada (input)
dos processos de
transformao

Sistema aberto/orgnico
Variadas, no-rotineiras,
maleveis e criativas

Homognea e invivel

Heterognea e vivel

Estandardizada e padronizada

No-estandardizada, varivel e
no-padronizada

Tipo de
conhecimento

Especializados e com base


limitada

Generalizados e com base


ampla

Mtodos utilizados

Programados e algoritmos

No programados e heursticos

Propenso para

Estabilidade e permanncia

Dinamismo e mudana

Sada (output)
dos processos de
transformao

Pgina 368

Administrao nos Novos Tempos

Figura 12.12. Os quatro estgios do ciclo de vida das


organizaes
Estgio de
maturidade

Estgio de
Juventude

Estgio de
Infncia

Estgio de
nascimento
Estrutura
simples
Pgina 369

Altos graus de diferenciao e de


integrao

Especializao vertical
e horizontal

Formalizao
incipiente
Evoluo

Administrao nos Novos Tempos


Figura 12.13. A influncia do conhecimento no desenho organizacional
Maior

Baixo valor de conhecimento


agregado.

Alto valor de conhecimento agregado.

Dificuldade de reposio das


pessoas.

Gnios do conhecimento.

Pessoal Qualificado.

Tendncia a propor parceria ou


sociedade no negcio.

Tendncia Informatizao.

Dificuldade
de reposio
das pessoas

(secretaria, processamento de
dados e cobrana)

Parceria ou
sociedade

Robotizao

Terceirizao

Facilidade de reposio das


pessoas.
Pessoal no-qualificado.
Tendncia robotizao e a
descartabilidade.

Pgina 370

(mo-de-obra direta nas fbricas)


Menor

(administrao, pesquisa e
desenvolvimento, criao e inovao)

Informatizao

Baixo valor de conhecimento


agregado.

Menor

Dificuldade de reposio das pessoas.

Alto valor de conhecimento agregado.


Facilidade de reposio das pessoas.
Pessoal com conhecimento
especializado.
Tendncia transferncia para terceiros
e terceirizao.
(propaganda, contabilidade,
manuteno)

Valor do conhecimento agregado ao negcio

Maior

Administrao nos Novos Tempos


Figura 12.14. Os cinco fatores contingenciais que afetam o desempenho
organizacional
Ambiente
Estratgia
Tecnologia

Desenho
organizacional

Tamanho e
ciclo de vida

Pgina 371

Pessoas

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Figura 12.15. As alternativas sobre o envolvimento das pessoas no projeto
organizacional
Participao

Autocracia

A alta
administrao
obtm apoio e
envolvimento das
pessoas para
desenhar a
estrutura
organizacional
atravs de
consenso.

A alta
administrao
impe a
estrutura
organizacional
que deseja,
atravs de
deciso
unilateral.

Pessoas apenas
fornecem dados
sobre o seu trabalho

Pessoas fazem
recomendaes
cpula

Pessoas
discutem as
propostas da
cpula

Pgina 374

4
Pessoas tomam
decises sobre
a estrutura
organizacional

Idalberto Chiavenato
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