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Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincias da Informao e Documentao

LUISA MAGALHES COELHO VILA PAZ

GESTO DE COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO:


competncias comuns a gestores de organizaes
pblicas federais

Braslia DF
Dezembro / 2009

Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincias da Informao e Documentao

GESTO DE COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO:


competncias comuns a gestores de organizaes
pblicas federais

Projeto apresentado ao Departamento de Administrao como requisito parcial


obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.
Professor Orientador: Doutora Maria de Ftima Bruno de Faria

Braslia DF
Dezembro / 2009

Paz, Luisa Magalhes Coelho vila.


Gesto de competncias no setor pblico: competncias comuns
a gestores de organizaes pblicas federais / Luisa Magalhes
Coelho vila Paz. Braslia, 2009.
66 f. : il.
Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia,
Departamento de Administrao, 2009.
Orientadora: Prof. Dra. Maria de Ftima Bruno de Faria,
Departamento de Administrao.
1. Gesto por Competncias. 2. Dirigentes Pblicos. 3.
Programas de Capacitao.

Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincias da Informao e Documentao

GESTO DE COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO:


competncias comuns a gestores de organizaes
pblicas federais

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de


Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia da
aluna

Lusa Magalhes Coelho vila Paz

Doutora, Maria de Ftima Bruno de Faria


Professor-Orientador

Doutor, Toms de Aquino Guimares,


Professor-Examinador

Especialista, Welandro Damasceno


Ramalho
Professor-Examinador

Braslia, 1 de Dezembro de 2009

Aos meus pais, pelos ensinamentos e valores


repassados ao longo da vida: so o alicerce de
todas as vitrias.

Escola Nacional de Administrao Pblica, na


figura de Sonisley Machado e Jos Mendes, pela
colaborao e confiana neste trabalho.
professora Maria de Ftima Bruno de Faria, pela
disposio em auxiliar-me quando necessrio,
demonstrando
o
significado
da
verdadeira
orientao.
Universidade de Braslia, pelos recursos e
esforos despendidos com a minha formao.
Aos meus irmos, pela parceira. Em especial, Ana
Clara pelo auxlio com os livros necessrios.
A Deus, por toda minha vida.

RESUMO
A importncia do elemento humano nas organizaes atuais mais valorizada a
cada dia. Este fator perceptvel na evoluo dos modelos de gesto de pessoas
que prezam pelo desenvolvimento e pela integrao estratgica de seus
subsistemas, a exemplo do modelo de gesto por competncias. As organizaes
pblicas brasileiras tambm caminham no sentido de modernizar e profissionalizar
seus servidores por meio da adoo do conceito de competncias nas diretrizes
para o desenvolvimento de pessoal, institudo pelo Decreto n 5707, de fevereiro de
2006. Este trabalho tem como objetivo identificar as competncias comuns aos
dirigentes de instituies do setor governamental brasileiro, avaliando as diferentes
metodologias utilizadas para seus mapeamentos. Foram analisados os
mapeamentos elaborados para duas instituies pblicas federais de naturezas
distintas, sendo uma delas representante da administrao direta e atuante na rea
da educao, e outra representante da administrao indireta, caracterizada como
agncia executiva. A anlise das competncias foi realizada por meio de pesquisa
documental e entrevistas presenciais embasadas em roteiro semi-estruturado.
Foram entrevistados os responsveis pelo mapeamento das competncias nas duas
organizaes, no intuito de avaliar as tcnicas de mapeamento e descrio
utilizadas. Os projetos ocorreram sob a coordenao da Escola Nacional de
Administrao Pblica (ENAP), responsvel tanto pelo mapeamento como pela
elaborao de planos de desenvolvimento das competncias identificadas para os
dirigentes. Optou-se pela metodologia de descrio que busca expressar as
competncias sob a forma de referenciais de desempenho que traduzem
comportamentos observveis no ambiente de trabalho. Ao todo foram analisadas 52
competncias, consideradas prioritrias para as duas organizaes. Identificou-se
10 competncias genricas comuns aos dirigentes das organizaes. Elas se
relacionam mais fortemente s habilidades e atitudes indispensveis ao papel de
dirigentes e natureza especial do servio pblico, como a liderana, orientao
para resultados e desenvolvimento de pessoas e apresentam-se semelhantes
mesmo diante de divergncias de tcnicas de mapeamento e natureza estrutural das
instituies. Os resultados encontrados corroboram estudos semelhantes realizados
anteriormente que tambm apontam as competncias comuns voltadas s
dimenses de habilidades e atitudes. As competncias comuns arroladas nesta
pesquisa constituiro base para a ENAP avaliar a possibilidade de desenvolvimento
de um mdulo de capacitao inicial comum voltado para dirigentes da
administrao pblica. Para prximos estudos v-se a necessidade de incluir a
anlise de competncias de outras instituies, ampliando a amostra utilizada nesta
pesquisa, e priorizando a seleo de instituies de carter diverso das j
analisadas.

1. gesto por
competncias

2. dirigentes pblicos

3. programas de
capacitao

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Gesto de Recursos Humanos para formao de competncias. ........... 18


Figura 2 Competncias como fonte de gerao de valor para o indivduo e para a
organizao. .............................................................................................................. 23
Figura 3 Modelo de Gesto por competncias. ...................................................... 25
Figura 4 Semelhanas e diferenas da aplicao do mapeamento de competncias
nos setores pblico e privado. ................................................................................... 30
Figura 5 Competncias genricas e a gesto de pessoas em instituies pblicas:
a legislao recente e a experincia das organizaes dos participantes da Mesaredonda de pesquisa-ao em gesto por competncias. ........................................ 32

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Descrio de competncias individuais sob a forma de referenciais de


desempenho.............................................................................................................. 27
Quadro 2 Amostra de documentos utilizados na pesquisa documental ................. 36
Quadro 3 Questes elaboradas para o roteiro de entrevistas e seus objetivos ..... 38
Quadro 4 Principais atividades desempenhadas por dirigentes da Organizao1. 43
Quadro 5 Principais caractersticas do mapeamento de competncias para a
Organizao 1 ........................................................................................................... 47
Quadro 6 Principais caractersticas do mapeamento de competncias para a
Organizao 2 ........................................................................................................... 49
Quadro 7 Competncias prioritrias para dirigentes da Organizao 1 .................. 51
Quadro 8 Competncias prioritrias para dirigentes da Organizao 2 .................. 54
Quadro 9 Competncias gerenciais comuns s Organizaes 1 e 2 ...................... 56
Quadro 10 Competncias comuns a dirigentes pblicos segundo os entrevistados
.................................................................................................................................. 58

SUMRIO
1

INTRODUO ................................................................................................... 10

1.1

Contextualizao do Assunto ......................................................................... 10

1.2

Formulao do problema ................................................................................ 11

1.3

Objetivo Geral................................................................................................. 12

1.4

Objetivos Especficos ..................................................................................... 13

1.5

Justificativa ..................................................................................................... 13

1.6

Mtodos e Tcnicas de Pesquisa ................................................................... 15

1.7

Estrutura e Organizao da Monografia ......................................................... 15

REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 17

2.1

Gesto de Pessoas no setor pblico .............................................................. 17

2.2

Conceitos de competncias............................................................................ 21

2.3

Gesto por competncias ............................................................................... 24

2.4

Gesto por competncias no setor pblico..................................................... 27

MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 34

3.1

Tipo e descrio geral da pesquisa ................................................................ 34

3.2

Caracterizao das organizaes .................................................................. 35

3.3

Participantes do estudo e amostra de documentos ........................................ 36

3.4

Caracterizao dos instrumentos de pesquisa ............................................... 37

3.5

Procedimentos de coleta e de anlise de dados ............................................ 38

RESULTADOS E DISCUSSO .......................... Erro! Indicador no definido.1

4.1

Contextualizao das demandas de capacitao ........................................... 41

4.2

Metodologias de mapeamento de competncias ........................................... 46

4.3

Anlise das competncias .............................................................................. 51

4.4

Competncias comuns s duas Organizaes............................................... 56

CONCLUSES E RECOMEDAES ............................................................... 60

REFERNCIAS ......................................................................................................... 62
APNDICES.............................................................................................................. 66
Apndice A Roteiro Entrevistas .............................................................................. 66

10

1 INTRODUO

Ao longo desta seo ser apresentada uma contextualizao do tema do


estudo como forma de embasar os motivos que levaram escolha do problema de
pesquisa. Tambm sero apresentados os objetivos gerais e especficos
pretendidos com o trabalho e a relevncia do mesmo para as organizaes atuais,
em especial para aquela que objeto do estudo. Ao final, sero brevemente
expostos os mtodos adotados para execuo da pesquisa e a estrutura pela qual o
trabalho ser descrito.

1.1 Contextualizao do Assunto

As transformaes sociais, tecnolgicas e econmicas vividas pelo mundo,


aps o incio da era do conhecimento, exigem das organizaes contemporneas,
sejam elas pblicas ou privadas, altssima capacidade de adaptao e novos
modelos de gesto. No setor privado, as inovaes gerenciais avanam celeremente
como um pr-requisito de sobrevivncia das empresas diante da concorrncia
acirrada. No setor pblico, o desafio transformar estruturas rgidas e
hierarquizadas

em

organizaes

empreendedoras

adaptveis

novas

necessidades contemporneas (GUIMARES, 2000).


Porm, como destacam Baroni e Oliveira (2006), no novo contexto
organizacional, a mudana se estabelece como um processo permanente, exigindo
esforo contnuo de adaptao e reinveno. Neste sentido torna-se mais evidente a
necessidade de uma perspectiva viabilizadora de criatividade, comprometimento e
responsabilidade das pessoas frente s estratgias e objetivos da organizao. Uma
das formas de se materializar essa perspectiva centra-se no modelo de gesto por
competncias (BARONI; OLIVEIRA, 2006).
Diante de tais avanos, o trabalho passou a ser representado como uma
extenso das competncias manifestadas pelo indivduo em seu ambiente
profissional marcado pelo dinamismo e complexidade, e no mais como um simples
conjunto de tarefas (FLEURY; FLEURY, 2001a).

11

Dentre as diferentes abordagens existentes sobre competncias, Le Boterf


(2003) sugere que elas podem ser vistas como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que, relacionados, diferenciam e afetam o desempenho de
maneira positiva, podendo ser aperfeioado por meio de aes voltadas para a
aprendizagem e educao no prprio ambiente de trabalho.
Portanto, segundo Monteiro e Morais (2006) toda ao realizada para elevar o
nvel de desempenho do quadro funcional nas organizaes, sejam elas pblicas ou
privadas, pode ser obtida pelo desenvolvimento das competncias necessrias ao
enfrentamento dos desafios inerentes ao seu mercado de atuao.
No que concerne s organizaes pblicas, as escolas de governo (escolas
de capacitao de servidores pblicos) desempenham papel fundamental nesse
conjunto de esforos, uma vez que sua incumbncia pensar formas de
aprendizagem inovadoras, adequadas ao ensino adulto e profissional, sempre
considerando as diretrizes polticas de desenvolvimento de pessoas (CARVALHO et
al., 2009).
No ano de 2006, foi instituda, por meio de Decreto, a Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional (PNDP), que adota o modelo de gesto por competncias como
referncia para a gesto de pessoal no setor pblico (BRASIL, 2006). Porm, o fato
da gesto por competncias ser um modelo relativamente recente e complexo, que
requer autonomia e flexibilidade de gesto, tm contribudo para a gerao de
incertezas quanto possibilidade de se aplicar esse modelo ao setor pblico
brasileiro (AMARAL, 2008), ainda bastante marcado pelas dificuldades de
flexibilizao. Portanto, tal tema merece a ateno por parte dos que se dedicam ao
estudo das competncias e deu origem ao problema de pesquisa descrito a seguir.

1.2 Formulao do problema

Atualmente, a administrao pblica brasileira se esfora no sentido da


profissionalizao e modernizao no intuito de prestar melhores servios
sociedade por meio de uma melhoria de gesto (CARVALHO et al., 2009). A
profissionalizao dos servidores pblicos, por sua vez, requer avaliao

12

imprescindvel das qualidades exigidas para o exerccio da funo pblica e quais


competncias devem ser mobilizadas para tal (BARONI; OLIVEIRA, 2006).
Pelo fato de se tornar referencial para a gesto de pessoas no setor pblico, a
gesto por competncias cria a necessidade de revisitar processos e formas de
administrar o quadro de servidores (CARVALHO et al., 2009).
As escolas de governo exercem papel importante no processo de
aprendizagem associados s competncias no servio pblico. E a elas tambm
imposto, pela PNDP, o papel de contribuir com a identificao de necessidades de
capacitao e incluso destas necessidades na programao de suas atividades.
Porm, no setor pblico, existe grande variao das ocupaes de trabalho, o
que implica em diferentes enunciados de competncias e, consequentemente,
diferentes necessidades educacionais (CARVALHO et al.,2009). Isto acarreta um
grande desafio para as escolas de governo uma vez que precisam articular a gesto
da educao para o trabalho com o referencial de competncias.
A Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), que tem como pblico
prioritrio os dirigentes e potenciais dirigentes do governo, recebeu importncia
especial com a PNDP, pois alm da elaborao e execuo de programas de
desenvolvimento, foi incumbida, tambm, da coordenao e superviso dos
programas gerenciais executados pelas demais escolas de governo.
Diante desse desafio, busca-se avaliar necessidades de competncias
comuns entre dirigentes de rgos ou entidades da administrao pblica que
possam ser desenvolvidas pela ENAP por meio de seus cursos, respondendo
seguinte questo: Quais as competncias comuns aos dirigentes da administrao
pblica brasileira, independentemente das diferenas estruturais dos rgos e
metodologia de mapeamento de competncias utilizadas por eles?

1.3 Objetivo Geral

Identificar as competncias gerenciais comuns aos dirigentes de instituies


do setor governamental brasileiro.

13

1.4 Objetivos Especficos

a) Descrever as principais atividades desempenhadas pelos dirigentes de duas


instituies pblicas federais.
b) Identificar as metodologias utilizadas para o mapeamento de competncias
de duas instituies pblicas e o porqu da escolha metodolgica.
c) Comparar as competncias mapeadas pela ENAP para as duas instituies
pblicas.
d) Descrever semelhanas e diferenas entre as competncias mapeadas para
duas instituies pblicas federais.

1.5 Justificativa

A legislao vigente sobre a Poltica Nacional de Desenvolvimento de


Pessoal estabelece que os rgos, autarquias e fundaes pblicas federais
devero incluir, em seus planos de capacitao, programas voltados para habilitao
de servidores aos cargos de direo e assessoramento superiores, os quais devero
ter prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos (BRASIL,
2006).
Dentre as Escolas de Governo responsveis pela realizao destes
programas de desenvolvimento, a ENAP recebeu destaque na legislao como pode
ser observado no pargrafo nico do artigo 6:
Caber ENAP promover, elaborar e executar aes de capacitao, [...]
bem assim a coordenao e superviso dos programas de capacitao
gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da
administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional
(BRASIL,2006).

Porm,

alguns

desafios

vm

sendo

encontrados

por

esta

Escola

principalmente no que diz respeito s dificuldades de se fazer capacitao com base


em competncias lidando com elevada quantidade de servidores, que pertencem a
carreiras diferenciadas, e por isso demandam competncias e programas de

14

capacitao diferenciados. Como relatam Carvalho et al. (2009), na prtica, isso


significa identificar e definir os temas dos cursos, e para isso necessrio o
levantamento das lacunas de competncias. Ainda segundo esses autores, o ideal
seria que a capacitao baseada no referencial de competncia acontecesse ao
mesmo tempo em que as organizaes absorvessem a gesto por competncias.
Diante de tais desafios, a pesquisa realizada contribuir com a Escola de
Governo proporcionando mecanismos que facilitam o desenvolvimento de planos de
capacitao para os diferentes rgos que os demandam. Por meio da identificao
de competncias gerenciais comuns a organizaes pblicas ser possvel Escola
desenvolver um plano de capacitao inicial nico a ser realizado por diferentes
organizaes. Assim, o esforo realizado na criao de planos individuais de
desenvolvimento ser voltado para as competncias especficas de cada entidade.
Apesar da grande diversidade entre os rgos e entidades pblicas de
naturezas distintas, alguns estudos j sugerem a existncia de competncias
genricas que podem ser associadas aos servidores. Este o caso de Pires et al.
(2005), que aps a realizao de mesa-redonda de pesquisa-ao com gestores
pblicos que aplicam a gesto por competncias em seus rgo, identificou as
seguintes competncias genricas: trabalho em equipe, criatividade e inovao,
orientao estratgica, construo de rede de relacionamentos e orientao para
resultados.
Deste modo a pesquisa contribuir para que a Escola possa iniciar, de forma
concomitante,

capacitao

dos

dirigentes

em

competncias

comuns

administrao pblica ao passo que mapeia as demais competncias relacionadas


diretamente s especificidades de cada rgo ou entidade, e que sero trabalhados
em outros cursos ao trmino do mapeamento. Tornar-se- possvel, ento, uma
maior agilidade nos processos de capacitao das organizaes, ampliando a
qualidade do servio prestado s mesmas e a capacidade de atendimento da ENAP
a outras organizaes requerentes de desenvolvimento. Deste modo ser possvel
contribuir com a melhoria da gesto pblica brasileira por meio da implantao e
intensificao dos modelos de gesto de pessoas contemporneos nas unidades da
administrao federal.

15

1.6 Mtodos e Tcnicas de Pesquisa

A anlise das competncias requeridas pelas Organizaes foi desenvolvida


por meio de pesquisa documental, com o objetivo de avaliar as competncias j
mapeadas para estas Organizaes. No intuito de compatibilizar as intenes da
pesquisa aos interesses da ENAP, e compreender o contexto atual da instituio, foi
realizada entrevista com responsvel da Escola pela coordenao de programas de
capacitao. A anlise dos mtodos utilizados no mapeamento e descrio das
competncias foi realizada por meio de entrevistas individuais com os responsveis
pelos mapeamentos. A identificao de competncias comuns demandadas pelas
Organizaes foi efetuada pela prpria pesquisadora que utilizou, para tal, a anlise
de contedo.
A anlise de competncias comuns embasou-se na metodologia proposta por
Santos (2001); Carbone et al. (2005), que sugere que a descrio seja feita sob a
forma de referenciais de desempenho, ou seja, pela expresso de comportamentos
passveis de observao no ambiente de trabalho. Segundo Guimares, BrunoFaria, Brando (2006), essa modalidade de descrio pode ser aplicada a diversos
processos de gesto, dentre eles o subsdio s aes de treinamento,
desenvolvimento e educao, foco dos resultados desse estudo.

1.7 Estrutura e Organizao da Monografia

No intuito de contribuir para melhor compreenso da pesquisa o texto a seguir


encontra-se estruturado da seguinte maneira:
Primeiramente, so abordados conceitos tericos que fundamentaram o
objeto de pesquisa. Inicialmente apresentada a abordagem terica envolvendo a
evoluo dos modelos de gesto de pessoas nas organizaes atuais;
posteriormente so detalhados os conceitos e aplicaes das competncias e o
modelo de gesto baseado em competncias; por ltimo, exposta a aplicao do
modelo de gesto por competncias na esfera de governo, apresentando seus
benefcios e desafios de implantao.

16

Em seguida, apresentado o detalhamento da metodologia que foi utilizada


na pesquisa objetivando o alcance dos objetivos propostos.
Por ltimo, apresentam-se os resultados obtidos aps a anlise dos dados e
suas discusses, bem como as consideraes finais do estudo.

17

2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo ser apresentado o referencial terico que abrange os temas


da gesto por competncias e suas aplicaes na administrao pblica brasileira.
Para isso, foram apreciados, de maneira mais especfica, os seguintes temas:
gesto de pessoas no setor pblico, conceitos e principais aspectos relacionados s
competncias, gesto por competncias e gesto por competncias no setor
pblico.

2.1 Gesto de Pessoas no setor pblico

Entende-se por modelo de gesto de pessoas a forma como as organizaes


se constituem para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para
isso, as organizaes adotam mecanismos (estratgias, polticas e prticas de
gesto) para implementar diretrizes e orientar gestores sobre sua relao com o
corpo funcional (FISCHER, 2002).
Segundo Fleury e Fleury (2001a), o primeiro marco da estruturao e
formalizao de um sistema de gesto de pessoas se deu no advento do taylorismo
fordismo, onde se estabeleceram princpios de trabalho baseados na definio do
cargo, ou seja, no conjunto de tarefas relacionadas ao desempenho em certo posto
funcional. Na dcada de 80, surge o modelo japons, baseado na utilizao de
grupos de trabalho que dividem responsabilidades, integram processos de inovao
e desenvolvimento tecnolgico e ampliam o foco de aprendizagem por meio da
intensificao das relaes sociais. O sucesso do modelo japons levou grandes
corporaes ocidentais a reverem suas concepes acerca dos modelos de gesto
de pessoal e organizao do trabalho, surgindo assim, o conceito de gesto
estratgica de recursos humanos. Este modelo deu maior enfoque importncia do
desenvolvimento, do trabalho em equipe e da cultura organizacional, preconizando
que as polticas de pessoal no devem ser apenas passivamente ligadas s
estratgias, mas devem ser parte integrante dessas estratgias corporativas
(FLEURY; FLEURY, 2001a).

18

Fleury e Fleury (2001a) acrescentam ainda que as demandas de


competitividade inerentes globalizao, durante a dcada de 90, materializaram
definitivamente o conceito de competncias s polticas de recursos humanos, uma
vez que este modelo estabelecia o alinhamento estratgico dessas polticas. Com
base nestas anlises, os autores identificaram tendncias gerais de mudana das
estruturas de RH, e apresentam as dimenses principais para identificao destas
mudanas no esquema a seguir:

para
Gesto de
Recursos Humanos

Importncia
definio

na
de

Polticas de RH:

de

Nvel educacional;

Nvel

Rotatividade.

educacional

das funes-chave;

Estratgia de
participao;

documentadas e
atualizadas.

Sistema

remunerao;

estratgias;

Formao de
competncias

Investimento

em

Treinamento

desenvolvimento.

Figura 1: Gesto de recursos humanos para a formao de competncias.


Fonte: Fleury e Fleury (2001a, p. 67).

Segundo o esquema proposto pelos autores, possvel se identificar as


principais mudanas nos sistemas de gerenciamento de pessoas por meio da
observao de dimenses chaves. Assim, a organizao, quando se volta para a
formao de competncias, deixa para trs seus processos burocrticos e passa a
valorizar mais o desenvolvimento contnuo de seus profissionais, investindo em
treinamentos, incentivando e valorizando a educao. Chama ateno, tambm,
para a necessidade de adequao de processos-chave, como sistema de
remunerao, participao e gerenciamento da rotatividade, aos novos modelos de
competncias.

19

Apesar das mudanas nos modelos de gesto de pessoas serem


considerveis, especialmente em empresas de gesto avanada, Fleury e Fleury
(2001a), assim como Dutra (2004), enfatizam a impossibilidade de se generalizar
este fato para o conjunto de organizaes brasileiras, que em sua grande maioria
ainda se defrontam com modelos tradicionais de gesto de pessoal.
E justamente esta realidade que se observa na histria das polticas de
gesto de recursos humanos da administrao pblica brasileira, marcada por uma
srie de descontinuidades e dificuldades significativas referentes estruturao de
seus principais sistemas (PIRES et al., 2005, p.9).
Segundo Carvalho et al. (2009), a histria da gesto de pessoas na
administrao pblica federal brasileira pode ser dividida em quatro momentos
principais, que sero brevemente analisados a seguir:

Dcada de 1930: criao do Conselho Federal do Servio Pblico e do


Departamento

Administrativo

do

Servio

Pblico

(DASP),

representando o primeiro esforo efetivo de constituio de um servio


pblico profissional. Algumas medidas de maior destaque desse
perodo foram: a instituio de um rgo central de recursos humanos,
a criao de novos formatos de classificao de cargos e estruturao
de

quadros

de

pessoal,

estabelecimento

de

regras

para

profissionalizao de servidores e a constituio de um sistema de


carreiras baseado no mrito.

Anos 1960-70: aprovao do Decretolei n 200, de 25 de fevereiro de


1967, dispondo sobre a organizao da administrao federal e
reforma administrativa e instituindo como princpios a descentralizao
de atividades, a coordenao e planejamento de aes, mecanismos
de controle e a delegao de competncias regimentais. Criao do
Sistema de Pessoal Civil da Administrao Federal (SIPEC), pelo
Decreto n 67326/1970, com funes de classificao e redistribuio
de cargos e empregos, o recrutamento e seleo, cadastro e lotao,
aperfeioamento e legislao de pessoal.

Incio dos anos 90: Instituio do Sistema Integrado de Administrao


de Recursos Humanos (SIAPE), pelo Decreto n 99328/1990, como um
programa informatizado para controlar a folha de pagamentos e
informaes cadastrais de todos os servidores.

20

Segunda metade dos anos 90: percepo da necessidade de uma


reforma que fosse alm da organizao das estruturas administrativas,
contemplando,

tambm, os

direitos e deveres

de

servidores.

Aprovao, em 1998, da Emenda Constitucional n 19, que permitiu


contratos de gesto entre o poder pblico e a administrao direta e
indireta, definiu situaes que geram perda de cargo, previu limites
para despesa de pessoal e assegurou a existncia de escolas de
governo para formao de desenvolvimento de servidores.
No Brasil, algumas organizaes pblicas, detentoras de um sistema de
gesto mais avanados, acompanharam celeremente as evolues nos modelos de
gesto de pessoas de empresas privadas, incorporando o conceito de competncias
s suas bases de treinamento e desenvolvimento de pessoal. O Banco do Brasil,
por exemplo, tem a educao empresarial como uma de suas prioridades e trabalha,
desde 1965, com o prprio Programa de Educao Corporativa (BAHRY; TOLFO,
2007). Outras organizaes como Tribunal de Contas da Unio, Caixa Econmica
Federal e Banco Central do Brasil tambm buscaram alternativas no modelo de
competncias para a gesto de recursos humanos no intuito de contar com
funcionrios eficientes e motivados (BARONI; OLIVEIRA, 2006).
Marini (2004) prope o modelo de gesto matricial de pessoas para
organizaes pblicas onde a antiga administrao de pessoal, centralizada e
cartorial, daria lugar a uma nova concepo que considera a gesto de pessoas
como parte inseparvel da estratgia organizacional. O modelo conceitual proposto
pelo autor, em muito se assemelha ao modelo de gesto por competncias, porm
traz maiores aplicaes e mtodos de como seria realizada esta adequao
estratgica de pessoas com objetivos corporativos. A gesto matricial implicaria,
portanto, no estabelecimento de ferramentas de gesto que estimulem o processo
criativo e comprometa as pessoas com resultados organizacionais e no
desenvolvimento de competncias necessrias para o alcance dos objetivos das
organizaes (MARINI, 2004, p. 6).
Flix (2005) salienta, porm, que em muitos rgos pblicos a passagem do
modelo burocrtico controlador de processos para o modelo gerencial que controla
resultados configurou uma mudana de cultura de difcil disseminao. Pires et al.
(2005) enfatizam que os avanos vividos na gesto pblica, principalmente queles

21

relacionados construo de sistemas de informao, no foram acompanhados


por investimento em aes de treinamento e desenvolvimento nem pela
incorporao de metodologias avanadas de planejamento organizacional. Este fator
acarretou na fragilizao de diversos processos relacionados gesto de recursos
humanos, e implicam em dois grandes desafios da administrao de pessoal no
setor pblico: a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores e o
alinhamento dos processos de gesto de pessoas s estratgias das organizaes e
s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos.
Porm, do ponto de vista de Baroni e Oliveira (2006), apesar da natureza
legalista dos procedimentos no setor pblico, que frequentemente oculta
incompetncias, existem espaos para uma gesto inteligente. Gesto que tem a
cooperao, a iniciativa e a responsabilidade profissional como pressupostos,
fazendo com que o investimento em capacitao e autonomia dos funcionrios
sejam critrios de sucesso tambm na administrao pblica.
A seguir, sero apresentados os conceitos e abordagens de competncias.

2.2 Conceitos de competncias

No incio de sua utilizao, a expresso competncia estava ligada


essencialmente ao campo jurdico, distinguindo a capacidade de uma pessoa ou
instituio de julgar questes. Posteriormente, no campo social, as competncias
vieram a designar a capacidade de algum manifestar-se sobre assuntos
especficos, e depois passou a ser utilizada para qualificar uma pessoa habilitada a
realizar certo trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997 apud BRUNO-FARIA; BRANDO,
2003).
Com a Revoluo Industrial e o advento do modelo taylorista-fordista, o termo
competncia foi incorporado linguagem organizacional, sendo utilizado para
qualificar uma pessoa capaz de desempenhar determinado papel (BRANDO;
BORGES-ANDRADE, 2007).
A freqente utilizao do termo competncia no campo da gesto
organizacional fez com que ele adquirisse diferentes significados (GUIMARES;
BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006). Algumas conotaes esto mais relacionadas s

22

caractersticas da pessoa: conhecimentos, habilidades e atitudes, e outras, tarefa,


aos resultados (MCLAGAN, 1997 apud FLEURY; FLEURY, 2001a).
Parry (1996 apud DUTRA; HIPLITO; SILVA, 2000) resume o conceito de
competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionados que interferem em uma tarefa ou responsabilidade contribuindo para
um desempenho superior; sendo suscetveis de melhor capacitao pelo
treinamento e desenvolvimento. Conhecimentos, habilidades e atitudes seriam,
portanto,

dimenses

interdependentes,

pois

para

que

se

manifeste

um

comportamento especfico necessrio ao indivduo conhecimentos e tcnicas


apropriadas, conforme relatam Brando e Guimares (2001).
J para Le Boterf (2003), por exemplo, a competncia no estado ou
conhecimento que se possui, e nem mesmo resultado de treinamentos.
Competncia , na verdade, aplicar o que se sabe em determinado contexto,
marcado pelas relaes de trabalho, cultura organizacional, imprevistos e limitaes
de tempo e recursos. Ou seja, no h competncia seno em ato (LE BOTERF,
2003, p. 49). Deste modo, a competncia no se limita, portanto, a um estoque de
conhecimentos tericos e empricos detidos pelo indivduo, nem se encontra
encapsulada na tarefa (FLEURY; FLEURY, 2001a, p. 19).
Diante da variedade de interpretaes possveis ao conceito de competncia,
Dutra (2004) enfatiza a existncia de duas grandes correntes tericas. A primeira
entende as competncias como um conjunto de qualificaes inerentes pessoa
que permitem a realizao de um trabalho, e representada, sobretudo, por autores
norte-americanos, tais como Boyatzis e Mc Clelland.

A segunda corrente,

representada principalmente por autores franceses, como Le Boterf e Zarifian,


associa a competncia no s a um conjunto de atributos da pessoa, mas s suas
realizaes em determinado contexto, quilo que o indivduo produz ou realiza no
trabalho (DUTRA, 2004).
Traduzindo-se o pensamento europeu, representado pela segunda corrente,
apresenta-se a definio de competncia proposta pela associao patronal
Movimento de Empresas da Frana (MEDEF):
A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saberfazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto
preciso. Ela constatada quando de sua utilizao em situao profissional
a partir da qual passvel de validao. Compete ento empresa
identific-la, avali-la e faz-la evoluir (MEDEF, 1998 apud ZARIFIAN, 2001,
p. 66).

23

Um terceiro posicionamento defendido por Gonczi (1999 apud BRANDO;


BORGES-ANDRADE, 2007) associa atributos pessoais ao contexto em que so
utilizados, ou seja, ao desempenho da pessoa no trabalho. Este posicionamento tem
obtido destaque nos ltimos anos ao ponto que busca adotar uma perspectiva
integradora das demais correntes propostas por Dutra (2004).
Neste mesmo sentido, um conceito que parece ser aceito, tanto no meio
acadmico como no meio empresarial o de que competncias representam
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional, que
agregam valor a pessoas e organizaes (CARBONE et al., 2005, p.43). Neste
sentido, apesar de integrar aspectos da corrente norte-americana, o conceito
proposto por Carbone et al. (2005), se aproxima mais dos pensamentos franceses
devido ligao do desempenho individual ao contexto em que o trabalhador se
insere.
Para Rop e Tanguy (2004) um dos aspectos essenciais da competncia
que ela no pode ser compreendida de forma separada da ao.
As competncias so traduzidas, ento, como o tomar iniciativa e o assumir
responsabilidade do indivduo diante das situaes profissionais com as quais se
depara (ZARIFIAN, 2001, p.68). Servem como ligao entre as capacidades e
condutas individuais e a estratgia da organizao (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Assim, agregam valor, econmico ou social, a indivduos e organizaes uma vez
que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e expressam o
reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas, equipes e organizaes
(BRANDO; BORGES-ANDRADE, 2007; FREITAS; BRANDO, 2005; FLEURY;
FLEURY, 2001b), conforme ilustra a Figura 2.

Figura 2: Competncias como fonte de gerao de valor para o indivduo e para a organizao.
Fonte: Brando e Borges-Andrade (2007,p. 37).

24

importante ressaltar, ainda, que outros autores associam o conceito de


competncias no apenas aos indivduos, mas tambm s equipes de trabalho e at
mesmo s organizaes (BRANDO; BAHRY, 2005). Zarifian (2001), por exemplo,
sustenta que no se deve desconsiderar a perspectiva da equipe no processo
produtivo e prope que uma competncia pode ser inerente a um grupo de trabalho.
Para o autor, em uma equipe ou rede de trabalho surge uma competncia coletiva
que mais do que a soma das competncias individuais (ZARIFIAN, 2001, p. 116),
isso ocorre devido sinergia entre essas competncias e as interaes sociais
existentes no grupo. De forma semelhante, Le Boterf (2003) sugere que a
competncia coletiva de uma equipe uma propriedade que emerge da articulao
e da sinergia entre as competncias individuais de seus componentes.
Prahalad e Hamel (1990) abordam o conceito de competncia em nvel
macro, abrangendo toda a organizao, referindo-se a ela como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais que geram
diferencial competitivo. Os autores definem que para existir competncias essenciais
em uma organizao necessrio que elas proporcionem acesso potencial a uma
ampla variedade de mercados [...], contribuam significativamente para a percepo
positiva do cliente em relao ao produto [...] e que sejam de difcil imitao pela
concorrncia (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 83).
Desta forma, possvel diferenciar as competncias classificando-as em
humanas (relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) e organizacionais (dizem
respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades produtivas),
ressaltando-se que as competncias profissionais, aliadas a outros recursos e
processos, do origem e possibilitam a sustentao necessria s competncias
organizacionais (BRANDO; GUIMARES, 2001).

2.3 Gesto por competncias

Zarifian (2001, p. 126) afirma que a lgica da competncia leva a revisitar o


conjunto de prticas de gesto dos recursos humanos, principalmente no que diz
respeito ao recrutamento, avaliao e s polticas de formao e gesto de

25

carreiras. Segundo o autor, a gesto de recursos humanos busca dar coerncia


global ao conjunto de aes, conciliando interesses da organizao e das pessoas.
Diversas empresas tm recorrido a modelos de gesto, baseado em
conceitos como o de competncias, para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis organizacionais, as competncias necessrias consecuo de
seus objetivos (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006).
Para Brando e Guimares (2001), a gesto por competncias faz parte de
um sistema maior de gesto organizacional, que a partir da estratgia da
organizao direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto
de carreiras e formao de alianas estratgicas, entre outros, para a captao e o
desenvolvimento das competncias necessrias para atingir seus objetivos
(BRANDO; GUIMARES, 2001, p.11). Ainda segundo os autores, a gesto por
competncias pode ser vista como um processo circular que envolve os diversos
nveis da organizao, desde o corporativo at o individual.
Aps anlise aprofundada do modelo de gesto por competncias, Brando e
Guimares (2001) apresentaram o diagrama proposto na Figura 3, para ilustrar as
etapas desse modelo de gesto.

Figura 3: Modelo de Gesto por Competncias


Fonte: Guimares et al (2001, p.250).

26

De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncias


representa um processo contnuo, que tem como etapa inicial e fundamental a
formulao da estratgia organizacional, com a definio de misso, viso e macro
objetivos. O pressuposto bsico desse modelo o da consistncia interna da
estratgia organizacional (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006, p. 219).
Portanto, diagnosticar competncias em organizaes implica, primeiramente, em
realizar um prognstico de quais competncias organizacionais so relevantes
consecuo da estratgia, e dentre estas identificar aquelas j existentes na
organizao, para, a partir dessas, identificar as competncias de grupos e
individuais (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006).
Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006), ressaltam, ainda, a importncia da
realizao de um diagnstico criterioso de competncias, uma vez que ele subsidia
no somente a formao de estratgias organizacionais, mas tambm as decises
de investimento em treinamento, desenvolvimento e educao.
Esta identificao de competncias, segundo Brando e Bahry (2005),
chamada mapeamento e tem como objetivo identificar a diferena entre as
competncias

necessrias

organizao

para

concretizar

seus

objetivos

estratgicos e as competncias j evidenciadas na organizao por meio de seus


profissionais, esta diferena pode ser denominada gap ou lacuna de competncias.
Os autores ressaltam ainda, que na ausncia de aes de captao de
competncias externas organizao ou de desenvolvimento daquelas necessrias
internamente, esta lacuna tende a crescer.
necessrio estar atento para a variedade de tcnicas que podem ser
utilizadas na realizao deste mapeamento, como anlises documentais, entrevistas
ou grupos focais (BRANDO; BAHRY, 2005). Brando et al. (2005) reforam a
ateno para a necessidade de adoo de certos cuidados metodolgicos no
momento da descrio das competncias mapeadas. Santos (2001), assim como
Carbone et al. (2005), por exemplo, recomendam que a descrio seja feita sob
forma de referenciais de desempenho ou comportamentos observveis no trabalho.
Outros autores, como Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001), optam por
descrever as competncias detalhando-as em suas dimenses de conhecimentos,
habilidades e atitudes, uma vez que so dimenses interdependentes e cuja
aplicao conjunta necessria para a consecuo de determinado propsito
(BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2001, p.72).

27

O Quadro 1 apresenta um exemplo de competncia descrita sob formas de


referenciais de desempenho ou comportamentos observveis no trabalho.

Competncia
Orientao
para resultados

Descrio (referenciais de desempenho)

Trabalho em equipe

Implementa aes para incrementar o volume de negcios.


Avalia com preciso os custos e benefcios das
oportunidades de negcios.
Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os
resultados alcanados.
Elabora planos para atingir as metas definidas.
Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar
Mantm relacionamento interpessoal amigvel e cordial com
os membros de sua equipe.
Estimula a busca conjunta de solues para os problemas
enfrentados pela equipe.
Compartilha seus conhecimentos com os membros da
equipe.

Quadro 1: Descrio de competncias individuais sob a forma de referenciais de desempenho


Fonte: Guimares, Bruno-Faria, Brando (2006, p.221).

Bitencourt e Barbosa (2004), por sua vez, chamam a ateno para as


dificuldades operacionais da gesto de competncias, principalmente no que
concerne s estruturas de remunerao, s polticas particulares das empresas e
nfase nos resultados organizacionais apesar das expectativas de recompensa
individuais.
Refora-se, ento, a necessidade de construo de um sistema profissional
baseado em competncias que agregue, de maneira estratgica, projetos
individuais, institucionais e sociais, conforme relata Ramos (2001).

2.4 Gesto por competncias no setor pblico

Uma caracterstica fundamental da contemporaneidade, mais visvel a partir


da dcada de 80, a interdependncia dos cenrios da economia mundial. Esta
interdependncia tambm engloba as mudanas vividas tanto pelos setores pbicos
quanto empresariais, que apesar de possurem diferenas, principalmente no que

28

diz respeito aos seus objetivos, tambm compartilham semelhanas, que podem ser
observadas em procedimentos tcnicos e gerenciais (BARONI; OLIVEIRA, 2006).
Como conseqncia destas transformaes, o mercado de trabalho do setor
pblico vem sofrendo mudanas significativas nos regimes de emprego, no perfil
profissional e nos mtodos de gerenciamento de pessoas. A necessidade de
fortalecer a imagem do servio pblico junto sociedade e de reorientar os
mecanismos de gesto para resultados tem provocado iniciativas que visam
reduo das diferenas entre mercado de trabalho pblico e privado (MARINI, 2004).
A adoo da lgica das competncias para se gerenciar pessoas pressupe a
priorizao do desenvolvimento, da mobilizao e da valorizao das competncias
dos indivduos. Deste modo a organizao passa a atuar ativamente no
desenvolvimento dos profissionais por meio de programas de formao e
aperfeioamento (BAHRY; TOLFO, 2006).
Recentemente, o Governo brasileiro ampliou a importncia do tema de
competncias para todas as organizaes pblicas (BARONI; OLIVEIRA, 2006),
com a publicao do Decreto n 5.707 de 23 de fevereiro de 2006. O Decreto
instituiu a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de pessoal da
Administrao Pblica federal direta, autrquica e fundacional (BRASIL, 2006), e
evidencia em seu Artigo 1 suas finalidades:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos
prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos
das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao (BRASIL,
2006, p.1).

O Decreto expe, tambm, em seu Artigo 2 (BRASIL, 2006), o entendimento


que os termos capacitao, gesto por competncias e eventos de capacitao
devem possuir:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias
institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao: cursos presenciais e a distncia,
aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios,

29

estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento


do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional (BRASIL, 2006, p.1).

A publicao da PNDP, fez com que todas as organizaes pblicas


considerassem o modelo de competncias na formulao de seus planos de
capacitao, bem como todas as escolas de governo vinculadas administrao
pblica federal, incorporassem o mesmo conceito na construo de seus currculos
(BARONI; OLIVEIRA, 2006).
No processo de gesto por competncias, ilustrado na Figura 3, a etapa de
mapeamento (ou diagnstico) de competncias de crucial importncia, pois dela
decorrem as aes posteriores de captao, desenvolvimento, avaliao e
retribuio de competncias. Nesta etapa, como j descrito, so identificadas as
lacunas existentes entre competncias internas e aquelas competncias necessrias
concretizao dos objetivos da organizao (BRANDO; BAHRY, 2005).
Segundo a PNDP, em seu artigo 4, pargrafo nico, as escolas de governo
contribuiro para a identificao das necessidades de capacitao dos rgos e das
entidades, que devero ser consideradas na programao de suas atividades
(BRASIL, 2006, p.2). As escolas de governo so caracterizadas por Carvalho et al.
(2009) como escolas de formao e capacitao direcionadas aos servidores
pblicos. Baroni e Oliveira (2006) ressaltam que as escolas podero exercer um
papel importante no processo de aprendizagem necessrio para a maturao e
absoro dos conceitos e mtodos associados s competncias no servio pblico.
Apesar da PNDP estabelecer um conceito de gesto por competncias
homogneo

ser

seguido

pelas

organizaes

pblicas,

os

mecanismos

metodolgicos utilizados no mapeamento e na descrio dessas competncias


podem variar de rgo para rgo de acordo com suas necessidades e
particularidades. Esta divergncia conceitual representa um grande desafio para as
Escolas de governo no que diz respeito elaborao de currculos por competncias
e desenvolvimento de planos de capacitao, conforme relatam Carvalho et al.
(2009, p.30) quanto necessidade de um caminho metodolgico que oriente a
construo de enunciados de competncias que, por sua vez, so a base para o
estabelecimento de currculos por competncias ou formao baseada em
competncias.

30

Amaral (2008) lembra ainda que para que ocorra a implantao do modelo de
gesto de pessoas por competncias no setor pblico necessria a realizao de
mudanas profundas nesse setor, a iniciar pela busca de estratgias que viabilizem
a adaptao do modelo s particularidades da administrao pblica. Para isso o
autor sugere uma proposta para mapeamento de competncias, exposta na Figura
4, que apresenta semelhanas e divergncias da aplicao do mapeamento de
competncias no setor pblico e setor privado.

Figura 4: Semelhanas e diferenas da aplicao do mapeamento de competncias nos


setores pblico e privado.
Fonte: Amaral (2008, p. 14).

Como exposto na Figura 4, os objetivos e tcnicas utilizadas para o


mapeamento de competncias nos setores pblico e privado se assemelham, pois
ambos focam seus esforos na capacitao da rea de Recursos Humanos como
propagadora dos conceitos e utilizao das competncias. J a anlise do
mapeamento, as recomendaes para aplicao do modelo e as aes traadas
para efetiva implementao devem diferenciar-se de acordo com o setor pblico e
privado, uma vez que, por terem naturezas distintas, exigem adequaes s suas
particularidades (AMARAL, 2008).

31

Em relao aos servidores, o desafio principal difundir a importncia das


competncias e seus benefcios (CARVALHO et al., 2009). Conforme relatam
Monteiro e Morais (2006), claramente perceptvel que a falta de esprito
empreendedor de alguns funcionrios e gerentes, em notvel falta de motivao,
constituem importante fator de insucesso na adaptabilidade das organizaes s
novas exigncias ambientais, sejam essas organizaes pblicas ou privadas. O
grande nmero de servidores tambm um fator relevante lembrado por Carvalho et
al. (2009) e que interfere diretamente no sucesso do modelo de gesto por
competncias.
Ao longo dos ltimos anos diversas organizaes pblicas brasileiras j
adotaram planos para implantao do modelo de gesto por competncias em suas
realidades. Este o caso da Caixa Econmica Federal (GONCZAROWSKA, 2006),
Banco do Brasil (FREITAS; BRANDO, 2006), Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (EMBRAPA) (MACHADO, 2006), dentre outras existentes.
Diversas dessas experincias foram descritas por Pires et al. (2005), como
resultado de uma mesa-redonda realizada com tais organizaes pblicas que
compartilharam seus estgios de implementao do modelo e suas dificuldades.
Alguns pontos comuns de dificuldade, citados pelas organizaes foram:
barreiras culturais; dificuldades metodolgicas de mapeamento das competncias;
baixo envolvimento da alta administrao e nveis gerenciais; dificuldade de
associao das novas prticas aos subsistemas de gesto de pessoas,
principalmente devido aos aspectos legais; carncia de pessoal qualificado e
desconhecimento do tema (PIRES et al., 2005).
A possvel existncia de competncias genricas comuns s organizaes
pblicas, tambm exposta por Pires et al. (2005), como um dos resultados de sua
pesquisa. Os autores analisaram, primeiramente, legislaes relacionadas aos
servidores pblicos e suas carreiras, como o Decreto n 84669, de 29 de abril de
1980, que regula o instituto da progresso funcional, e o Decreto n 4247, de 22 de
maio de 2002, que regula a Gratificao de Desempenho de Atividades Tcnicoadministrativa (GDATA). Posteriormente uniram as informaes legalistas com a
anlise dos depoimentos prestados por organizaes pblicas durante a mesaredonda de pesquisa-ao e chegaram a um Quadro que relaciona competncias
genricas e a gesto de pessoas em instituies pblicas, exposto a seguir.

32

Figura 5: Competncias genricas e a gesto de pessoas em instituies pblicas: a


legislao recente e a experincia das organizaes dos participantes da Mesa-redonda
de pesquisa-ao em gesto por competncias.
Fonte: Pires et al. (2005, p.46)

Portanto,

possvel

perceber

que

aplicao

das

competncias,

especialmente em organizaes pblicas, requer o atendimento de determinados


condicionantes. A primeira delas a existncia de uma estratgia corporativa clara,
baseada em misso, viso de futuro, objetivos e indicadores de desempenho que
possam delinear a gesto de competncias tanto no nvel organizacional quanto no
de seus recursos humanos. A segunda condicionante est relacionada
necessidade de um ambiente organizacional inovador que incentive e reconhea o
pensamento estratgico, criativo, autnomo e responsvel. A terceira condicionante
o estabelecimento e utilizao de mecanismos de gesto que garantam coerncia
entre as polticas e diretrizes gerais adotadas pela organizao e as polticas de
recursos humanos, fazendo com que haja consistncia entre intento e ao
(GUIMARES, 2000).

33

A gesto por competncias um processo de transformao complexo e


requer aplicao gradual, sua implantao constitui um desfio para qualquer
organizao e exige mudanas como maior autonomia dos profissionais que, por
conseqncia, afetam profundamente a estrutura organizacional, e pontos como
estes so naturalmente menos flexveis em organizaes do governo (AMARAL,
2008).

34

3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA

Nesta seo sero apresentados os mtodos e as tcnicas adotados para o


desenvolvimento do presente estudo, detalhando os caminhos adequados para a
resoluo do problema de pesquisa proposto.

3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa

A pesquisa possuiu abordagem qualitativa uma vez que no procurou


enumerar e/ou medir os eventos estudados, mas se preocupou fundamentalmente
com o estudo e anlise do mundo emprico em seu ambiente natural (GODOY,
1995).
Para classificao da pesquisa foi utilizada a taxonomia proposta por Vergara
(2000), qualificando-a em dois critrios bsicos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins a pesquisa foi descritiva e aplicada. Descritiva, pois exps
caractersticas de determinada populao ou fenmeno (VERGARA, 2000), onde
todos os dados da realidade foram considerados importantes para anlise, a fim de
se obter uma compreenso ampla do fenmeno estudado (GODOY, 1995).
Aplicada, pois possuiu finalidade prtica, sendo motivada pela necessidade de
resolver problemas concretos (VERGARA, 2000, p. 47) da escola de governo em
questo.
Quanto aos meios de investigao a pesquisa foi documental e de campo.
Documental, pois analisou documentos de natureza diversa que representam rica
fonte de dados (GODOY, 1995) das instituies, como os programas de
desenvolvimento gerencial e relatrios de prospeco de competncias. Foi tambm
de campo, pois se realizou no local onde ocorre o fenmeno e que dispe de
elementos para explic-lo (VERGARA, 2000), incluindo a realizao de entrevistas
individuais semi-estruturadas com os responsveis pelos mapeamentos das duas
instituies pblicas analisadas.

35

3.2 Caracterizao das organizaes

Foram analisados os mapeamentos de competncias elaborados pela ENAP


para duas organizaes da administrao pblica brasileira. As organizaes so
possuidoras de naturezas e finalidades distintas, embora ambas representem o
poder pblico na realizao de suas atividades.
A Organizao 1 pertence administrao pblica federal direta, sendo
diretamente ligada Unio, e realiza atividades no setor de educao. O
mapeamento de competncias dessa entidade foi demandado por uma de suas
subsecretarias, e engloba a anlise de competncias para gestores de Institutos
Federais subordinados ao rgo, no sendo representante da totalidade de seus
dirigentes.
A Organizao 2 pertence administrao pblica federal indireta,
caracterizada como uma autarquia, e tem a funo de executar as atividades
administrativas de forma descentralizada por meio do cumprimento de um contrato
de gesto firmado com o rgo a que se vincula. O mapeamento de competncias
dessa entidade abrangeu a descrio de competncias para seu prprio corpo
gerencial.
Estas duas Organizaes so atendidas pela ENAP quanto a treinamentos
diversos. Por solicitao da ENAP, no sero divulgadas maiores informaes sobre
as Organizaes participantes do estudo, e neste trabalho elas sero identificadas,
respectivamente, como Organizao 1 e Organizao 2.
A ENAP, segundo informaes coletadas em seu site1 uma Fundao
Pblica vinculada ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto fundada em
1986 e tem como misso: Desenvolver competncias de servidores pblicos para
aumentar a capacidade de governo na gesto de polticas pblicas. Seu pblico
prioritrio composto por dirigentes e potenciais dirigentes do governo federal. A
instituio atua tanto no desenvolvimento de programas de capacitao para
habilitar servidores no exerccio de cargos em comisso de Direo e

ENAP: apresentao e infra-estrutura. Disponvel em: < http://www.enap.gov.br>. Acesso em: 20


set. 2009.

36

Assessoramento Superiores (DAS), quanto na coordenao de programas de


capacitao gerencial de outras escolas de governo.
A experincia de organizao de cursos da ENAP em programas, que vem
sendo gradualmente implementada, permite que a capacitao dos servidores seja
sistmica, abordando conhecimentos distintos de forma integrada, e possibilita a
colaborao da Escola na Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal para o
fortalecimento de uma administrao pblica eficiente.

3.3 Participantes do estudo e amostra de documentos

Para que fosse realizada a seleo adequada da amostra de Organizaes


para o estudo, a pesquisadora se reuniu previamente com a coordenadora geral de
programas de capacitao da ENAP. Durante a reunio foram intensificadas pela
coordenadora as diferenas observadas entre as entidades que buscam programas
de capacitao gerencial na Escola e, principalmente, as diferenas entre os
mtodos de mapeamento adotados para cada entidade.
As Organizaes pblicas foram selecionadas para anlise de competncias
gerenciais comuns, embora possuam caractersticas estruturais e objetivos distintos,
devido ao fato de ambas terem realizado seus programas de capacitao sob a
coordenao da prpria ENAP. Segundo a coordenadora da ENAP, as divergncias
observadas entre elas possibilitam, inclusive, uma maior avaliao de competncias
comuns que perpassem as variaes estruturais e metodolgicas observadas.
A pesquisa documental para anlise de competncias gerenciais comuns s
duas Instituies foi composta da seguinte amostra de documentos, explicitada no
Quadro 2.
Organizao 1

Estratgia para mapeamento de


competncias

Relatrio de prospeco de competncias

Programa de desenvolvimento gerencial

Organizao 2

Plano de carreiras e cargos

Planejamento institucional

Programa de desenvolvimento gerencial


(contendo anexo com as competncias
mapeadas e descritas para a Entidade).

Quadro 2: Amostra de documentos utilizados na pesquisa documental.

37

As entrevistas individuais foram realizadas com os prprios responsveis da


ENAP pelo mapeamento das competncias de cada entidade. No caso da
Organizao 1, o entrevistado ocupava o cargo de assessor tcnico da rea de
Coordenao Geral de Projetos de Capacitao, e servidor efetivo do quadro da
ENAP h mais de 20 anos. No caso da Organizao 2, foi entrevistada uma
professora e consultora autnoma de empresas que prestava servios para a ENAP
e outras instituies pblicas e privadas, atuava exclusivamente no mercado de
consultoria empresarial h aproximadamente 20 anos. Durante a exposio dos
resultados da pesquisa, os mapeadores das Organizaes 1 e 2 sero citados como
Entrevistado 1 e Entrevistado 2, respectivamente.

3.4 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa

Na coleta de dados documental buscou-se reunir pontos que identificassem


as principais atribuies dos dirigentes das Organizaes, observando quais
conhecimentos, habilidades e atitudes relacionavam-se com as competncias
mapeadas; assimilar as razes que levaram as entidades a buscar os programas de
capacitao da ENAP; identificar competncias semelhantes mapeadas para ambas
as Organizaes. Tambm foi possvel depreender dos documentos analisados,
diversas informaes acerca das metodologias de mapeamento utilizadas,
corroborando para a complementao das entrevistas.
Para a pesquisa de campo, realizaram-se entrevistas com os profissionais da
ENAP responsveis pelo mapeamento das competncias. As entrevistas foram
embasadas em um roteiro semi-estruturado composto por oito questes principais
(Apndice A). O roteiro foi elaborado segundo as diretrizes propostas por
Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006), no intuito de identificar os mtodos e
tcnicas utilizadas por cada um dos mapeadores e o motivo que os levou a adotar
determinada metodologia. Tambm foram includas no roteiro perguntas que
buscassem explorar a experincia dos entrevistados, captando informaes sobre
possveis competncias semelhantes que so observadas por eles ao longo de seus
projetos com gestores de outras instituies pblicas.

38

No Quadro 3, encontram-se resumidamente explicitados os objetivos das


questes formuladas para as entrevistas.

Questes presentes no roteiro de


entrevistas

Objetivo

Questes 1, 2, 3 e 4

Identificar
detalhes
das
tcnicas
utilizadas para o mapeamento de
competncias, a fim de confront-las
com os referenciais tericos da pesquisa.

Questes 5 e 6

Coletar informaes adicionais acerca da


natureza dos cargos analisados e das
prprias
organizaes
visando
complementar a pesquisa documental.

Questes 7 e 8

Explorar a vasta experincia dos


entrevistados no intuito de verificar suas
percepes
quanto
s
possveis
competncias gerenciais comuns a
dirigentes pblicos.

Quadro 3: Questes elaboradas para o roteiro de entrevistas e seus objetivos.

O mesmo roteiro foi utilizado como base para as entrevistas com os dois
mapeadores, permitindo pesquisadora incluir outras perguntas consideradas
importantes para a realidade de cada organizao ao longo da entrevista.
Buscou-se identificar, tanto na pesquisa documental quanto nas entrevistas
realizadas, conhecimentos, habilidades e atitudes que juntos representassem
comportamentos

passveis

de

observao

no

trabalho

(referenciais

de

desempenho), seguindo a linha terica de Santos (2001) e Carbone et al. (2005).

3.5 Procedimentos de coleta e de anlise de dados

Inicialmente, a pesquisadora agendou, via email, uma reunio com a


coordenadora geral de programas de desenvolvimento da ENAP. A reunio teve
como objetivo discutir as expectativas da Escola em relao ao estudo, bem como
direcionar a seleo das organizaes que comporiam a amostra para anlise, e

39

indicar os responsveis pelos mapeamentos para agendamento das entrevistas. A


reunio ocorreu na prpria ENAP, com durao aproximada de trinta minutos, e
devido ao carter inicial e estrutural das informaes, foi registrada manualmente
pela pesquisadora, apenas nos pontos principais discutidos.
No que diz respeito pesquisa documental de competncias e informaes
gerais sobre as Organizaes, todos os documentos foram fornecidos pela prpria
ENAP, devido Escola j possuir estas informaes em sua base de dados de
desenvolvimento de programas de capacitao.
Para anlise das metodologias de competncias foi realizada pesquisa de
campo por meio de entrevistas semi-estruturadas onde o entrevistador agenda
vrios pontos para serem explorados com o entrevistado, permitindo maior
flexibilidade e profundidade durante a conversa (VERGARA, 2000).
Foram enviados convites via e-mail para os mapeadores, com a exposio dos
objetivos do estudo e estipulao de um prazo vivel para a realizao das
entrevistas, para que cada um deles optasse pelo dia e horrio de maior
convenincia. As entrevistas foram agendadas dentro do prazo previsto pela
pesquisadora e ocorreram durante a ltima semana de outubro e primeira semana
de novembro de dois mil e nove. Ambas foram realizadas presencialmente na sede
da ENAP em Braslia, com durao aproximada de quarenta e trinta minutos, para
as Organizaes 1 e 2, respectivamente; j considerando as informaes iniciais e
finais dadas pela pesquisadora.
No incio das entrevistas foram apresentados aos mapeadores os objetivos da
pesquisa e os objetivos especficos da realizao das entrevistas individuais.
Tambm foi solicitada a autorizao para gravar as conversas em udio, no intuito
de facilitar a anlise posterior dos dados pela pesquisadora, enfatizando-se a
garantia de no divulgao dos dados considerados previamente sigilosos. Em
ambos os casos a autorizao foi concedida. Foram utilizados dois equipamentos
para gravao das entrevistas, um MP3 Player Digital e um gravador de voz.
Os documentos coletados para pesquisa documental foram levados s
entrevistas servindo como ponto de apoio aos mapeadores em alguns momentos,
principalmente para a Organizao 2, uma vez que este projeto no mais constitua
trabalhos recentes realizados pela entrevistada.

40

Ao final das perguntas previstas e outras consideradas necessrias pela


pesquisadora, foram coletados dados pessoais dos entrevistados como cargo ou
profisso que ocupavam e tempo de trabalho na profisso. Posteriormente, foram
questionados sobre o desejo de acrescentar outras informaes alm das
solicitadas. Com isso, a pesquisadora realizou um breve agradecimento pela
colaborao e participao de ambos com a pesquisa.
Os dados coletados por meio das pesquisas documentais e de campo foram
avaliados pela pesquisadora que utilizou, para tanto, a anlise de contedo com
procedimentos interpretativos (VERGARA, 2006). Primeiramente foram analisados
os documentos das duas Organizaes, a fim de se caracterizar o processo de
mapeamento de competncias utilizado para ambas e auxiliar na posterior conduo
das entrevistas. A anlise foi estruturada individualmente para cada uma das
organizaes sob os mesmos critrios de interpretao. Inicialmente, buscou-se
identificar as caractersticas dos cargos estudados, posteriormente avaliaram-se os
procedimentos e metodologias adotados para os mapeamentos e descries e por
fim explicitaram-se as competncias mapeadas.
Ao final foi elaborado um cruzamento de dados para identificar pontos em
comum e pontos divergentes entre as duas organizaes, relacionando os
resultados obtidos com os referenciais tericos abordados ao longo da pesquisa.
Como j exposto anteriormente, a descrio das competncias identificadas
como comuns s entidades foi baseada no conceito de referenciais de desempenho
(SANTOS, 2001; CARBONE et al., 2005), expressos por comportamentos passveis
de observao no ambiente de trabalho. Segundo Guimares, Bruno-Faria, Brando
(2006, p.220), cada competncia representa uma dimenso cujos referenciais de
desempenho indicam os padres comportamentais esperados pela organizao em
relao aos indivduos que nela trabalham. A escolha metodolgica embasou-se na
percepo

de

que

modalidade

pode

apoiar

aes

de

treinamento,

desenvolvimento e educao (GUIMARES; BRUNO-FARIA; BRANDO, 2006).

41

4 RESULTADOS E DISCUSSO

O presente captulo objetiva expor as principais evidncias do estudo,


baseando-se na anlise dos dados coletados por meio da pesquisa documental e
das entrevistas com dois profissionais responsveis pelos mapeamentos das duas
Organizaes pblicas avaliadas. Os resultados so organizados de acordo com os
objetivos especficos propostos para a pesquisa. Inicialmente, so apresentados os
contextos em que estavam inseridas as organizaes no momento de demanda dos
programas de desenvolvimento gerencial, incluindo os motivos que levaram s
demandas, e as atividades principais desempenhadas por seus dirigentes;
posteriormente sero avaliadas as metodologias utilizadas em ambos os
mapeamentos; e por fim, sero apresentadas as competncias mapeadas para as
duas Organizaes, comparando-as para identificao daquelas comuns aos
dirigentes de ambas.
As competncias so descritas por meio de referenciais de desempenho
necessrios para a realizao de determinada atividade no trabalho, e expressam-se
em comportamentos observveis (SANTOS, 2001; CARBONE et al., 2005),
conforme opo terica adotada neste estudo.

4.1 Contextualizao das demandas de capacitao

Durante o desenvolvimento do estudo buscou-se identificar os motivos que


levaram as Organizaes a solicitar as demandas de capacitao ENAP, bem
como compreender o contexto em que as organizaes se inseriam e que levaram a
este tipo demanda.
No caso da Organizao 1, observou-se que a demanda de projetos de
capacitao surgiu aps o estabelecimento de diretrizes advindas do Plano de
Expanso Federal para o setor em o rgo est inserido. A expanso de Institutos
Federais vinculados ao rgo, incluindo a elevao da complexidade dos servios
prestados pelos mesmos, elevou tambm o grau de responsabilidade e atuao de
seus dirigentes. Este ponto foi crucial para solicitao de um programa de

42

desenvolvimento desses profissionais junto ENAP, como se observa na fala do


entrevistado responsvel pelo mapeamento de competncias desse rgo:
... com a transformao dos institutos, e constituio inclusive de sedes, surgiu
no s a figura do reitor [...], mas tambm surge a figura do diretor de Instituto, e
esse pblico que a gente vai capacitar (Entrevistado 1).
Ainda segundo o Entrevistado 1, as caractersticas dos profissionais que atuam
nos Institutos tambm foi um fator relevante para que se solicitasse o programa
gerencial.
A grande maioria constituda de professores, so muito hbeis, so capazes
naquilo que fazem, em alguns Institutos, inclusive, voc tem uma proporo bastante
elevada de pessoas com mestrado e doutorado, [...], s que essas pessoas no
foram preparadas [...] para gerenciar e lidar administrativamente com essas
instituies [...]. Essas pessoas vo lidar agora com uma realidade, do ponto de vista
organizacional, muito mais complexa do que elas lidavam. Elas vo gerenciar,
inclusive, recursos financeiros num volume muito mais elevado, vo gerenciar
pessoas, [...] culturas diferentes, [...] lidar com conflitos e com desafios
administrativos que essas pessoas no estavam acostumadas e no foram
preparadas para isto. [...] O programa uma das aes que vem auxiliar nesse novo
perfil, do sujeito que um educador, [...] mas que agora tambm dever ser um
gestor, e o gestor de uma organizao pblica (Entrevistado 1)
Estas observaes reforam a viso de Baroni e Oliveira (2006) e de
Carvalho et al. (2009), no que diz respeito busca da profissionalizao dos
servidores pblicos, observando as qualidades exigidas para a funo pblica e
desenvolvendo competncias que suportem essas necessidades.
Segundo Carvalho et al. (2009), importante ter conhecimento das atividades
reais executadas por diferentes tipos de servidores, assim como atividades futuras
que realizaro, para se conhecer as necessidades de formao e capacitao
destes.

43

As principais atividades desempenhadas pelos dirigentes da Organizao 1,


percebidas a partir de anlise documental, so descritas no Quadro 4, seguidas de
evidncias que as detalham.
Principais atividades
desempenhadas
(Organizao 1)
Planejamento Institucional

Gesto Financeira

Gesto de pessoas

Gerenciamento de Projetos

Gesto operacional

Docncia

Evidncias
Fizemos planejamento estratgico para o perodo
2007-2009
Planejar a escola para os prximos anos [...] construir
plano de metas para execuo anual
Planejamento estratgico para o perodo 2008/2011
Concretizar o planejamento pedaggico proposto
para essa regio
Superviso dos processos de compra e oramento
Acompanhamento da execuo oramentria
traar as polticas de uso dos recursos para o ano
letivo/fiscal
ordenador de despesas
Superviso dos grupos de trabalho
formao de equipe de trabalho
reunies com todos os servidores [...] no sentido de
orientao dos trabalhos relativos a cada cargo
gerenciamento dos funcionrios terceirizados
ambientao dos novos servidores
incentivar a formao continuada
projeto de cunho social/profissional
elaborao de projetos de reestruturao do Instituto
acompanhamento dos projetos educacionais
Estou envolvido com os projetos dos Institutos
Reviso do regimento interno
Acompanhamento da execuo das obras [nova
sede]
participao em processos licitatrios
comisso de concursos
divulgao da instituio
Atuo como professor de matria tcnica
Ainda, ministramos aulas semanais
estou ministrando aulas da disciplina [...]

Quadro 4: Principais atividades desempenhadas por dirigentes da Organizao 1

possvel observar com a anlise do Quadro 4, que ainda no existe uma


definio clara dos processos de trabalho desses dirigentes, que acabam por
realizar uma variedade de atividades distintas que exigem conhecimentos bastante
especficos. Esse fator, de acordo com Carvalho et al. (2009), exprime uma das
particularidades do setor pblico, composto por variadas ocupaes de trabalho, que
implicam em diferentes competncias e, consequentemente, em diferentes
necessidades educacionais.

44

De acordo com informaes contidas no Programa de Desenvolvimento


Gerencial da Organizao 2, percebe-se que a identificao da necessidade de
desenvolvimento gerencial baseada em competncias surgiu em 2003, ao longo de
um programa de atualizao que contou com a participao de 28 gerentes. A
solicitao do Programa Gerencial ENAP teve como base as diretrizes
estabelecidas pela Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento da referida
Organizao.
Percebe-se, tambm, por meio da anlise da viso de futuro da autarquia, que
sua competncia essencial exige conhecimentos tcnicos e habilidades de
articulao que viabilizem o desenvolvimento do pas. Conforme exposto no
Programa de Desenvolvimento elaborado pela ENAP:
a incorporao organizacional de tais conhecimentos e competncias viabilizada
atravs do corpo gerencial da Entidade, que para tanto necessita de um contnuo
aperfeioamento pessoal e profissional, e de estar permanentemente comprometido
com os objetivos da organizao.
Segundo o Entrevistado 2, esse comprometimento pde ser observado ao longo
do trabalho de mapeamento das competncias na Entidade, conforme se observa
em seu discurso:
[...] a Entidade tem toda uma cultura prpria, e principalmente esse grupo de
pessoas. Estavam muito comprometidos com a mudana, com a atualizao da
Entidade, ento eles se dispuseram a fazer [...], realmente quiseram colaborar [...]
agente percebeu uma adeso muito grande (Entrevistado 2).
Todos os cargos definidos para mapeamento de competncias da Organizao
2 referiam-se a elevados nveis de hierarquia no organograma da organizao, e
apresentavam atribuies relativas a essas posies. Segundo o Entrevistado 2 o
foco foi dado s diretorias, aos coordenadores, e
a partir do diretor a gente buscava ter idia das competncias necessrias para a
unidade dele (Entrevistado 2).

45

Tambm se tornou perceptvel para a Organizao 2, assim como na


Organizao 1, a existncia de falhas nos processos de trabalho, conforme exposto
no relatrio do Programa de Desenvolvimento para a autarquia:
Todos os entrevistados descreveram as atividades prprias de suas diretorias ou
reas de atuao, deixando perceber a existncia de processos mal definidos,
retrabalho, e superposio de atividades tcnicas e gerenciais
As falhas de processo percebidas em ambas as Organizaes podem ser
caractersticas das constantes alteraes vivenciadas por elas. Tomando como
pressuposto as observaes de Guimares (2000), pode-se dizer que elas se
encontravam em um momento de adaptao s novas necessidades e modelos de
gesto contemporneos.
Para a Organizao 2, o processo de mudana vivenciado foi enfatizado pela
entrevistada a partir do seguinte relato:
A gente percebia uma grande dose de mudana que estava sendo exigida, havia
todo um programa de modernizao, de atualizao (Entrevistada 2)
Por meio destas anlises e das atividades relacionadas para as duas
Organizaes possvel identificar processos de mudana em ambas. Na
Organizao 1, o que ocorre a formao de novas unidades, com novas
atribuies e novos gestores. J na Organizao 2, observa-se que a organizao j
se encontra em um nvel avanado de gesto, e sua necessidade de mudana parte
da prpria autarquia. Em ambas, as necessidades de mudana exigem novos
conhecimentos, habilidades e atitudes at ento no vivenciados por esses
profissionais. Segundo Pacheco (2002) essa mudana de perfil, vivida pelos
dirigentes pblicos brasileiros, vem ocorrendo velozmente, porm, ainda pouco
percebida por pesquisadores, academia, mdia e opinio pblica do pas.

46

4.2 Metodologias de mapeamento de competncias

Tanto para a Organizao 1, quanto para a Organizao 2, a necessidade de


mapeamento de competncias partiu da ENAP. As duas Instituies buscaram a
Escola com a demanda de projetos de capacitao, e para atender a essas
demandas foi proposta, pela ENAP, a realizao prvia de levantamento de
competncias, seguindo os termos do Decreto n 5.707 (BRASIL, 2006), que trata da
PNDP.
Esta evidncia pode ser verificada nas falas dos entrevistados:
A gente j sabia que era uma demanda de capacitao [...] ns optamos por
apresentar uma proposta de prospeco de competncia centrada na matriz CHA
(Entrevistado 1)
[...] A demanda foi de uma capacitao gerencial, s que pra fazer uma capacitao
gerencial a ENAP, ento, partiu para identificar as competncias (Entrevistado 2).
A importncia do diagnstico prvio de competncias tambm pode ser
verificada, devido s suas semelhanas com a avaliao de necessidade de
treinamento. Segundo Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006, p.218) uma das
principais semelhanas entre os dois mtodos o fato de ambos remeterem, no
nvel individual, ao mesmo composto do conceito de competncia, como uma
combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs).
A seguir sero apresentadas as principais etapas e caractersticas dos mtodos
de diagnstico de competncias adotados para as Organizaes 1 e 2.

4.2.1 Organizao 1
As etapas principais do processo de mapeamento de competncias selecionado
para a Organizao 1 encontram-se detalhadas no Quadro 5, seguidos de falas que
as evidenciaram.

47

Etapa

Opo selecionada

Evidncias

Seleo
de mtodo
para
mapeamento

Prospeco centrada na
matriz CHA

Seleo
de
instrumento

Questionrio estruturado,
encaminhado via on line

Definio das
competncias

Descrio do desempenho
(comportamento + critrio
+ condio)

[...] capaz de evidenciar com mais facilidade as


competncias envolvidas nos cargos, funes e
processos de trabalho
[...] A partir da poderamos definir as linhas de
trabalho para um programa de capacitao para
os diretores
[...] tendo como elemento inicial de trabalho uma
pesquisa documental
[pesquisa documental] permitiu fazer um esboo
do que seriam as principais competncias
a partir desse levantamento prvio ns
estruturamos um questionrio
olhando sempre, de forma muito objetiva, na
necessidade de definir objetivos instrucionais.
Encaminhado para uma amostra de diretores que
foi previamente definida pelo prprio rgo.
Montamos [o questionrio] a partir de pesquisa
documental e tambm com apoio de bibliografia
sobre o tema e de experincias j acumuladas [...]
duas coisas foram importantes [para seleo
dessa metodologia] a gente tinha tempo pra
execuo [...], nos tnhamos uma disperso muito
grande do pblico-alvo.
utilizamos para essa definio a bibliografia
existente [...] e particularmente o trabalho da Marta
Alles [consultora Argentina], que o Dicionrio de
Competncias

Definio
de
blocos
de
competncias
semelhantes

Foco em resultado e
Foco em interao

Avaliao das
competncias

Anlise de lacuna
competncias (Gap)

Priorizao das
competncias
para
composio do
programa

Quantitativa (Anlise de
freqncias) e validao
com representantes da
Entidade

[...] definimos dois blocos de competncias, o


primeiro ns chamamos Foco em resultado
[conhecimentos e habilidades] e o segundo foco
em interao [competncias comportamentais]
de

com esse conjunto de competncias previamente


definidas [...] ns sugerimos um formulrio [...] em
que o sujeito pudesse estar verificando o grau de
importncia dessas competncias no seu processo
de trabalho [...] com uma escala de 0 a 3
e depois ele fazia uma auto-avaliao com
relao a estas mesmas competncias [tambm
de 0 a 3].
e tambm fizemos uma pequena avaliao do
grau de conhecimento dele com relao a algumas
habilidades e alguns conhecimentos relacionados
a essas competncias
Ns transpusemos isso para ferramentas
informatizadas
Utilizamos um software livre, que gera pra gente,
inclusive, os resultados estatsticos
esse resultado foi apresentado num relatrio e
esse resultado nos permitiu verificar aquilo que foi
apontado com maior ocorrncia
resultados apresentados em tabelas estatsticas
consideramos para fazer o plano, aqueles
valores, com ocorrncia menor ou igual a 2
obviamente que isso foi discutido com o rgo
[...] h uma escala de priorizao da Entidade
priorizao definida com a Entidade
a partir desse levantamento criamos as matrizes

48

de competncias [...] mais significativas, e a partir


da construmos, ento, o processo de definio de
objetivos instrucionais

Agrupamento
das
competncias
em
blocos
temticos para
construo de
objetivos
instrucionais

Gesto estratgica,
Gesto de pessoas e
Instrumentos de gesto

aqueles dois blocos [foco em resultado e foco em


interao][...] foram reestruturados em trs blocos
agora temticos: gesto estratgica, gesto de
pessoas e instrumentos de gesto

Quadro 5: Principais caractersticas do mapeamento de competncias para a Organizao 1.

possvel perceber a congruncia das etapas e mtodos utilizados pela


Organizao 1, ao confront-las com a literatura.
O mtodo centrado na matriz CHA, demonstra a preocupao com o objetivo
final do trabalho, que era a definio de um programa de capacitao adequado s
necessidades do rgo. Essa matriz segundo Guimares, Bruno-Faria e Brando
(2006), constitui base tanto para o diagnstico de competncias, quanto para a
avaliao de necessidade de treinamento.
A identificao e descrio prvia de competncias, com base em pesquisa
documental, corroboram o destacado por Brando, Guimares e Borges-Andrade
(2001),

onde

competncias

previamente

definidas

como

relevantes

para

organizao durante a fase de diagnstico devem ser ordenadas para composio


do instrumento quantitativo de identificao de competncias. Posteriormente, foi
realizada a identificao da escala mais adequada para que os respondentes
identificassem o grau de importncia das competncias, conforme ressaltam
Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006).
A utilizao do mtodo de identificao de gaps ressaltada por Bando,
Guimares e Borges-Andrade (2001, p.67), onde o diagnstico exige a identificao
de lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos da
organizao e as competncias internas disponveis na organizao.
Assim, pode-se sintetizar o processo de mapeamento da Organizao 1 como a
aplicao de questionrio on line, formulado com base em competncias
previamente definidas por meio de pesquisa documental, que visavam identificar

49

lacunas entre as competncias existentes na Organizao e aquelas necessrias


para concretizao de seus objetivos estratgicos.

4.2.2 Organizao 2
Similarmente s avaliaes realizadas para a Organizao 1, o Quadro 6
apresenta
as principais etapas do processo de mapeamento selecionado para a Organizao
2, seguido das falas que as evidenciaram.
Etapa

Opo selecionada

Evidncias

Seleo
de mtodo
para
mapeamento

Comportamentos
observveis necessrios
ao
desempenho
no
trabalho

Seleo
de
instrumento

Entrevistas
presenciais
com dirigentes e anlise
documental

Definio das
competncias

Descrio do desempenho
(comportamento + critrio
+ condio)

Definio
de
blocos
de
competncias
semelhantes

Competncias Humanas
(autoconhecimento),
Competncias
Interpessoais,
Competncias de gesto
(Estratgia e resultados) e
Competncias
para o
negcio (Tcnicas)

Depois da validao a gente comeou a ver, [...]


dentro de cada competncia o que implicava.
Ento, que conhecimentos estavam associados,
que habilidades estavam associadas e que
comportamentos estavam associados aquela
competncia.
a gente fez uma anlise documentos, trabalhou
com anlise de contedo
a gente j pensava no programa [...], ento a
gente fez levantamento de competncias [...] para
ento traduzir isso em um programa
A partir do organograma a gente identificou reas
significativas [...] ns pedimos que a organizao
indicasse pessoas [...] que tivessem papis
relevantes, que conhecessem a instituio e que
representassem as diferentes reas da Entidade.
Foram feitas onze entrevistas em profundidade
com representantes de diferentes nveis de
gerencia
[...] as entrevistas [10 questes foram utilizadas
para orientar as entrevistas] como base,
anotamos, gravamos.
a partir das entrevistas procedeu-se anlise dos
documentos para evidenciar as competncias
citadas pelos dirigentes
[...] tinha toda uma abordagem terica de
formao, a gente tava voltada para o programa.
as evidncias das demandas associadas s
categorias foram agrupadas e descritas pela
metodologia da descrio de competncias
adotada pela ENAP (verbo+objeto de ao
+critrio +condies)
Em funo de toda a anlise a gente trabalhou
naturezas diferentes de competncias, por
exemplo, a competncia de autoconhecimento que
era voltada para o prprio indivduo, as
competncias interpessoais, competncias de
gesto e as competncias para o negcio
propriamente dito.
nessa primeira categorizao no se levou em
conta o conceito de competncia como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
[...] compreenderam na ntegra a expresso dos
entrevistados sobre as competncias solicitadas

50

Anlise
dos
resultados

Qualitativa (anlise de
contedo), com aprovao
da Entidade demandante

Priorizao das
competncias
para
composio do
programa

Interpretao
dos
mapeadores e aprovao
da Entidade demandante

Agrupamento
das
competncias
em
blocos
temticos para
construo de
objetivos
instrucionais

Competncias
Intrapessoais,
Competncias
Interpessoais,
Competncias de Gesto
e competncias tcnicas

A anlise de contedo foi em dois momentos, na


anlise dos documentos fez anlise de contedo,
identificamos algumas categorias, e depois nas
entrevistas tambm
Depois disso, fizemos uma anlise de todo esse
material e j fizemos o que seria uma pr-proposta
de competncias [...] essa pr-proposta foi
apresentada para representantes da Entidade
[oficina de validao]... a gente apresentou para
eles essa primeira abordagem e praticamente ela
foi toda confirmada.
[...] a seleo foi em funo do programa, por que
seno o programa ia ficar muito vasto, a havia
questo de recursos, havia questo de tempo, da
a gente estar buscando aquelas [competncias]
que atendiam o maior numero de situaes
[...] A gente foi fazendo esse raciocnio em cima
daquilo que, no nosso conhecimento, na nossa
experincia, a gente entendia que poderia atender
melhor a organizao, a gente priorizou [...] a a
gente validou com a instituio [...] nessa
validao houve muito pouca mudana.
aqueles dois blocos [foco em resultado e foco em
interao][...] foram reestruturados em trs blocos
agora temticos: gesto estratgica, gesto de
pessoas e instrumentos de gesto

Quadro 6: Principais caractersticas do mapeamento de competncias para a Organizao 2.

Tambm foi possvel perceber, para a Organizao 2, a importncia da anlise


documental no diagnstico das competncias. Para Guimares, Bruno-Faria e
Brando (2006, p.224) a pesquisa documental importante porque possibilita que o
pesquisador compreenda a estratgia da organizao e suas caractersticas
fundamentais.
As entrevistas so tcnicas bastante utilizadas para o mapeamento de
competncias. Segundo Brando e Bahry (2005), as pessoas selecionadas para
entrevista devem ser aquelas que conhecem mais a organizao, os autores
sugerem ainda, a gravao e anotaes ao longo das entrevistas para facilitar a
posterior compreenso das respostas. Portanto, verifica-se que o procedimento de
seleo de amostra de servidores que seriam entrevistados na Organizao 2, bem
como os mtodos utilizados para registro das entrevistas, est de acordo com o
proposto pela literatura.
Carbone et al. (2005), sugerem que na anlise de contedo das entrevistas,
deve-se buscar interpretar as respostas dos entrevistados, no intuito de identificar

51

aspectos subentendidos. Isto tambm foi perceptvel no mtodo de anlise de


resultados e priorizao das competncias da Organizao 2.
Guimares, Bruno-Faria e Brando (2006) recomendam que em seguida
descrio de competncias relevantes, deve-se submet-las apreciao dos
representantes da organizao demandante, preferencialmente queles que
formulam as estratgias ou tem papel de maior relevncia na tomada de decises.
Assim, verifica-se para a Organizao 2, que mesmo aps a seleo das
competncias realizada pela mapeadora, com base em sua interpretao e anlise
de contedo, os resultados foram submetidos aos representantes da Entidade, para
validao e possveis alteraes.
Com estas anlises percebe-se que as tcnicas adotadas para o mapeamento
da Organizao 2 tambm ocorreram em conformidade com as sugestes da
literatura de competncias.
Assim, foi possvel identificar as principais semelhanas e diferenas entre as
metodologias de diagnstico e descrio de competncias adotadas para as duas
Organizaes. Como semelhanas, observam-se principalmente a separao das
competncias em blocos semelhantes para avaliao e a preocupao em retornar
resultados para comprovao de representantes das Organizaes. As diferenas
so observadas nos instrumentos, mtodos de avaliao e priorizao das
competncias, principalmente devido natureza das pesquisas, por uma ser
quantitativa (Organizao 1) e a outra qualitativa (Organizao 2).

4.3 Anlise das competncias

No Quadro 7 apresentam-se as competncias definidas como prioritrias para o


desenvolvimento dos dirigentes da Organizao 1, organizadas em blocos temticos
e seguidas das definies adotadas pelo responsvel por seu mapeamento.
Blocos
Temticos

Competncias

Definies

1. Capacidade de Gesto
Gesto
Estratgica

2. Capacidade
planejamento
organizao

de
e

Domnio dos conceitos, metodologias e


tcnicas, bem como de temas relevantes da
poltica e da gesto escolar, indispensveis para
a atuao de um gestor na rea educacional.
Capacidade de determinar com eficcia as
metas e prioridades dos projetos e atividades
organizacionais, estabelecendo estratgias de

52

3. Conscincia
organizacional

4. Contextualizao

5. Empreendedorismo

6. Inovao
conhecimento

do

7. Manejo de relaes de
negcio
8. Negociao

9. Orientao
resultados

para

10. Resoluo de problemas


11. Viso Estratgica

12. Administrao de pessoal

Gesto de
Pessoas

13. Comunicao

14. Desenvolvimento
pessoas

de

ao, definindo prazos e mobilizando recursos


requeridos para a consecuo dos objetivos,
sem
descuidar-se
do
acompanhamento,
controle e avaliao dos processos de trabalho.
Capacidade para analisar, compreender e
interpretar os marcos estratgicos, a estrutura
formal, as cadeias de mando, as normas, os
procedimentos operacionais e a tomada de
deciso e como tais aspectos afetam as
pessoas e grupos no mbito interno e no
contexto externo da organizao.
Capacidade de identificar as tendncias sociais,
polticas e econmicas nos cenrios local,
regional e nacional e propor projetos alinhados
com os objetivos estratgicos da organizao,
mediante o mapeamento das diferentes
oportunidades, ameaas e potencialidades da
prpria organizao.
Capacidade de perceber oportunidades, traar
estratgias e mobilizar recursos, transformando
situaes de baixa produtividade e rendimento
em situaes produtivas e rentveis.
Capacidade para criar solues, produtos,
idias novas e originais, por intermdio da
combinao de conhecimentos pr-existentes
ou de formulaes inditas dentro e fora da
organizao.
Habilidade para criar e manter redes de
contatos com pessoas e organizaes que so
ou podero ser estratgicas para o alcance das
metas organizacionais.
Habilidade de criar situaes e ambientes
favorveis a acordos que sejam efetivos para a
soluo de problemas e satisfatrios para as
partes envolvidas.
Capacidade de superar o desempenho padro e
apresentar solues de elevado valor agregado
no cumprimento de metas a alcance dos
objetivos estratgicos da organizao.
Capacidade de conceber solues criativas e
inovadoras para os problemas tcnicos e
gerenciais no ambiente organizacional.
Capacidade para antever tendncias, analisar
contextos internos e externos e desenvolver
estratgias de ao favorveis ao alcance dos
objetivos almejados.
Capacidade para interpretar e aplicar a
legislao, bem como utilizar as informaes
geradas
pelos
sistemas
atinentes

administrao de pessoal no contexto da


administrao pblica federal.
Capacidade para escutar, indagar e expressar
conceitos e idias nos momentos apropriados e
de forma efetiva, garantindo-se a dinmica
produtiva das interaes no ambiente de
trabalho.
Capacidade para analisar e avaliar o
desempenho atual e potencial das pessoas com
o intuito de definir e implementar aes que
viabilizem a mobilizao de competncias

53

15. Direo de equipes de


alto desempenho

16. Liderana
17. Autocontrole

18. Gesto de conflitos

19. Influncia
20. Interao

21. Sociabilidade
22. Trabalho em equipe

23. Trabalho em rede

24. Administrao
oramentria

Instrumentos
de Gesto

25. Gerenciamento
projetos

de

26. Monitoramento
avaliao

individuais e de equipes, alinhadas com as


orientaes estratgicas da organizao.
Capacidade para formar, desenvolver e dirigir
equipes de trabalho com elevado nvel de
competncia tcnica, capazes de lidar com
situaes desafiantes de forma criativa, gerando
novos conhecimentos e agregando valor
organizao.
Habilidade para orientar grupos, inspirando-lhes
valores de ao e a motivao necessria
consecuo de objetivos.
Capacidade para controlar as emoes e evitar
reaes negativas em situaes conflituosas ou
estressantes, ainda que tenha de enfrentar
provocaes e evitar ou hostilidades, mantendo
a postura profissional e o decoro requerido no
ambiente de trabalho.
Habilidade para lidar com situaes de oposio
e divergncias, principalmente no trabalho em
equipe, estabelecendo solues eficazes para
manter a cordialidade, a reciprocidade e o
esprito colaborativo em prol dos objetivos do
grupo e da organizao.
Capacidade de influenciar e persuadir indivduos
e equipes para agir em prol das metas e
objetivos organizacionais.
Capacidade de observar e compreender os
problemas, sentimentos e preocupaes das
outras pessoas, relativizando a sua prpria
conduta, em funo da definio de padres
mais adequados da interao, sem ferir as
normas de conduta da organizao.
Capacidade de estabelecer e manter redes de
relaes cordiais e respeitosas com colegas de
trabalho e clientes da organizao.
Capacidade de interagir, participar e cooperar
ativamente
nos
trabalhos
em
equipe,
demonstrando atitude oposta ao individualismo
e competio, em funo da potencializao
dos esforos que convergem para a consecuo
das metas e objetivos da organizao.
Capacidade de combinar redes formais e
informais, reunindo informaes, conhecimentos
e
estratgias
de
pessoas,
grupos
e
organizaes, em prol da adio de valor aos
fins ltimos da prpria organizao.
Capacidade para interpretar e aplicar a
legislao, bem como utilizar as informaes
geradas
pelos
sistemas
atinentes

administrao oramentria no contexto da


administrao pblica federal.
Capacidade de identificar, selecionar e gerir
recursos de forma racional, flexvel e adaptativa,
garantindo-se o compromisso com a efetividade
do projeto e com a qualidade dos resultados.
Domnio de metodologias e tcnicas para o
monitoramento e avaliao de projetos.

Quadro 7: Competncias prioritrias para dirigentes da Organizao 1.

54

Percebe-se com a descrio das competncias identificadas como prioritrias


para a Organizao 1, que foi dado maior destaque s habilidades, dentro das trs
dimenses caractersticas de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes).
As habilidades so definidas por Durand (2000 apud GUIMARES; BRUNO-FARIA;
BRANDO, 2006, p. 218) como a capacidade de fazer uso produtivo do
conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utiliz-los em uma ao.
Assim, percebe-se que o responsvel pelo mapeamento da Organizao 1 adotou
critrios de definio das competncias mais voltados para os objetivos instrucionais
do programa de capacitao, deixando revelar a tendncia descrio enfatizada
em habilidades.
Segundo Abbad et al. (2006), no objetivo instrucional, o desempenho descrito
em forma de um verbo e objeto de ao, e os verbos devem indicar aes passveis
de observao. Percebe-se, mais uma vez, a semelhana entre este mtodo de
avaliao de necessidade de treinamento e as competncias.
Ainda segundo Abbad et al. (2006,p. 291), o sujeito da ao contida no objetivo
instrucional deve ser o aprendiz, motivo pelo qual necessrio que o objetivo
instrucional reflita claro e inequivocadamente o que ser por ele aprendido. Os
autores citam ainda um exemplo de objetivo instrucional: o aluno dever ser capaz
de recitar um poema (ABBAD et al., 2006, p. 292). Assim pode-se perceber que a
descrio das competncias da Organizao 1 j foi voltada para facilitar a posterior
descrio dos objetivos instrucionais, e em alguns momentos elas chegam a
confundir-se aqueles.
No Quadro 8 sero apresentadas as competncias definidas como prioritrias
para os dirigentes da Organizao 2 e tambm sero organizadas em seus blocos
temticos seguidas de suas descries.
Blocos
Temticos

Competncias
1. Autoconhecimento
2. Coerncia

Competncias
Intrapessoais

3. Flexibilidade
4. Iniciativa
5. Postura positiva

Definies
Identificar suas potencialidades e limites,
reconhecer e solucionar conflitos internos, ter
bom senso.
Aplicar preceitos ticos nas relaes, agir com
transparncia e apresentar discurso compatvel
com a prtica.
Aceitar e provocar a mudana, saber receber
crticas e transform-las em ao de melhoria.
Acreditar no que faz, ser assertivo, ter
curiosidade, interesse e motivao.
Enfrentar de forma positiva as dificuldades,
mostrar otimismo, ter disposio para aprender.

55

6. Negociao
7. Liderana
Competncias
Interpessoais

8. Democracia
9. Relacionamento
10. Respeito
11. Articulao
12. Viso estratgica
13. Deciso

Competncias
de Gesto

14. Obteno de resultados


15. Integrao de equipes
16. Identificao de lderes
17. Gesto da Mudana

Competncias
Tcnicas

Adotar uma postura democrtica ao negociar


tarefas, metas e desafios.
Assumir o direcionamento de aes e influenciar
as pessoas para agir.
Adotar
procedimentos
democrticos
e
participativos na conduo da equipe.
Estabelecer relaes que facilitem o dilogo,
estimulem a motivao, valorizem a diversidade
e contribuam para um bom clima no trabalho.
Ter tolerncia diversidade de idias,
percepes e situaes diferentes.
Identificar e organizar pessoas e recursos para
atingir o resultado desejado.
Ser capaz de ler os cenrios e atuar de forma
estratgica e pr-ativa.
Considerar diferentes alternativas e decidir de
forma gil e segura.
Transformar em resultados a integrao de
pessoas, informaes, recursos e processos.
Obter a adeso das pessoas a um propsito
comum e a entrega de suas competncias
individuais.
Reconhecer e desenvolver as potencialidades e
manifestaes de liderana presente na equipe.
Ser capaz de perceber a necessidade, provocar
e conduzir o processo de mudana.

18. Gesto de projetos e


indicadores
19. Aplicao do ciclo de
gesto PDCA
20. Gesto de processos
21. Planejamento com BSC
22. Conhecimento e aplicao
da legislao
23. Fluncia no idioma ingls
24. Saber
lidar
com
a
imprensa
25. Tcnicas de apresentao
em pblico
26. Informtica:
Excel
e
Power Point

Quadro 8: Competncias prioritrias para dirigentes da Organizao 2.

Avaliando-se a descrio proposta para a Organizao 2, possvel identificar


que o mtodo utilizado para a descrio das competncias, foi o de express-las em
forma de referenciais de desempenho necessrios para a realizao de determinada
atividade no trabalho, ou seja, em comportamentos observveis (SANTOS, 2001;
CARBONE et al., 2005).
Porm, embora tenha sido evidenciada durante a pesquisa documental a
utilizao da metodologia de descrio em verbo+objeto de ao +critrio
+condies, conforme propem Brando e Bahry (2005), em algumas das

56

competncias observam-se a ausncia de critrios ou condies, como o caso da


competncia de autoconhecimento.
Do mesmo modo, no foi possvel avaliar pela pesquisa documental ou
entrevistas, o motivo pelo qual as descries das competncias identificadas como
tcnicas no serem realizadas.

4.4 Competncias comuns s duas Organizaes

Com a anlise dos dados referentes tanto natureza das Organizaes, quanto
s suas competncias j mapeadas, foi possvel estabelecer pontos de
convergncia entre as competncias gerenciais de ambas.
Como o objetivo da pesquisa identificar as competncias comuns, para que
elas possam ser posteriormente destinadas formulao de programas de
capacitao gerencial de outras organizaes pblicas que procurem a ENAP, foram
retiradas dos resultados aquelas competncias que traduziam as especificidades de
cada Entidade. Buscou-se formular novas definies genricas passveis de
abrangncia pela maioria das organizaes pblicas atuais e para isso foi adotada a
metodologia de Santos (2001) e Carbone et al. (2005) que buscam expressar as
competncias sob referenciais de desempenho que traduzem comportamentos
passveis de observao no ambiente de trabalho.
No Quadro 9, so apresentadas as competncias identificadas pela autora como
comuns aos dirigentes das duas Organizaes analisadas.
Competncias
1. Planejamento
Estratgico
2. Orientao
para Resultados
3. Contextualizao

4. Negociao
5. Flexibilidade

Descrio
Determinar prioridades e metas organizacionais com eficcia,
elaborando indicadores que permitam avaliar a consecuo dos
objetivos definidos.
Mobilizar recursos, pessoas e informaes para obteno de
desempenho superior, direcionando as atividades para
concretizao das metas e objetivos organizacionais.
Compreender o ambiente em que a organizao est inserida,
identificando tendncias que interferem em suas atividades de
forma a antever mudanas e direcion-las em favor dos objetivos
desejados.
Ser capaz de expor objetivamente as demandas e objetivos da
organizao, proporcionando a criao de um ambiente favorvel a
acordos efetivos que equilibrem os benefcios s partes envolvidas.
Ser receptivo a crticas, aceitando e provocando a mudana
necessria para a melhoria das atividades na organizao.

57

6. Liderana
7. Influencia
8. Integrao de equipes
9. Desenvolvimento
Pessoas
10. Comunicao

de

Motivar e conduzir pessoas para a consecuo de objetivos,


colaborando para a formao de valores de iniciativa.
Influenciar pessoas e equipes para um propsito comum,
direcionando suas aes e competncias em prol dos objetivos
organizacionais.
Identificar competncias individuais em seus liderados,
reconhecendo habilidades complementares que possibilitem a
formao de equipes eficazes.
Analisar e avaliar o desempenho de pessoas a fim de definir aes
de capacitao e mobilizao de competncias que contribuam
para potencializar o desempenho, alinhando-o s demandas
organizacionais estratgicas.
Escutar, questionar e expressar idias e mensagens em momentos
apropriados e com assertividade, buscando garantir a dinmica das
relaes profissionais no ambiente de trabalho.

Quadro 9: Competncias gerenciais comuns s Organizaes 1 e 2

Foi possvel identificar dez competncias gerenciais comuns s duas


Organizaes pesquisadas. Dentre elas, quatro (competncias 1, 2, 3 e 4)
expressam a importncia da viso e pensamento estratgico dos dirigentes, que
devem estar cada vez mais voltados para a consecuo de objetivos organizacionais
e consequentemente melhoria da gesto pblica. Outras cinco (competncias 6, 7,
8, 9 e 10) expressam comportamentos que devem ser adotados no relacionamento e
conduta envolvendo outras pessoas, em especial com a prpria equipe de trabalho,
evidenciando a importncia de competncias relacionadas gesto de pessoas. J
a competncia 5 flexibilidade, exprime uma necessidade imperativa nova
realidade da gesto pblica, que necessita de atores que facilitem o processo de
mudana nas organizaes, nesse caso, uma forma de propagar as mudanas
necessrias seria investir nas mudanas de comportamento dos prprios lideres
inicialmente.
Duas competncias tcnicas apresentaram-se comuns nas anlises das duas
Organizaes, e demonstraram ter importncia significativa para as atividades
desenvolvidas no setor pblico: gesto de projetos e monitoramento e avaliao por
meio de indicadores. Estas competncias, porm, no foram englobadas no rol de
competncias identificadas como comuns pela pesquisadora uma vez que as
metodologias de avaliao e projetos podem variar em relao s demais
organizaes pblicas.
Durante as entrevistas com mapeadores, foram coletadas as percepes a
respeito de competncias comuns e necessrias para a atividade gerencial e de
liderana na administrao pblica. Com base em suas vastas experincias na

58

realizao de mapeamentos e conduo de programas gerenciais, os entrevistados


citaram algumas competncias que costumam apresentar-se com freqncia na
elaborao de planos de capacitao de gestores de diversos rgos pblicos.
Essas competncias so apresentadas no Quadro 10.
Competncias
Entrevistado 1

Entrevistado 2

Liderana

Viso holstica e compreenso de contexto

Negociao

Articulao para transmitir mensagens

Comunicao Organizacional

Liderana

Planejamento

Compartilhamento de conhecimento
Desenvolvimento de pessoas

Quadro 10: Competncias comuns a dirigentes pblicos segundo os entrevistados

Percebe-se, ao confrontar suas opinies com os resultados da pesquisa, que as


competncias 1, 4, 6 e 9, convergem com a percepo do Entrevistado 1 quanto s
principais necessidades de organizaes pblicas. Como exposto anteriormente no
Quadro 10, para o Entrevistado, as competncias que mais se repetem durante as
necessidades de capacitao de rgos pblicos so aquelas relacionadas ao
planejamento, negociao, liderana e comunicao organizacional.
As competncias 3, 6, 8, 9 e 10, corroboram as citaes do Entrevistado 2 que
citou as competncias relacionadas viso holstica, liderana, desenvolvimento de
pessoas, transmisso de mensagens e articulao, e compartilhamento de
conhecimento como essenciais para a realidade do gestor pblico brasileiro, e que
com freqncia se repetem em seus trabalhos de desenvolvimento gerencial.
As competncias 8 (integrao de equipes), 2 (orientao para resultados), 1 e 3
(planejamento estratgico e contextualizao), tambm so apresentadas por Pires
et al. (2005) em suas anlises durante a Mesa-redonda de pesquisa-ao com
organizaes pblicas. As outras duas competncias citadas pelos autores (trabalho
em equipe e construo de redes de relacionamento) no aparecem explicitamente
como resultado dessa pesquisa, mas constituem pontos abordados em outras
competncias consideradas.
Pacheco (2002) cita em seu estudo algumas competncias consideradas
fundamentais aos dirigentes pblicos:

59

- assumir compromissos com resultados (da organizao sob sua


responsabilidade e do governo como um todo), com o impacto das aes e
com o uso responsvel dos recursos pblicos
- ajudar a definir com clareza a misso da instituio que dirige, suas
estratgias e prioridades, e dispor-se a exercer superviso permanente das
aes face misso, estratgias e prioridades definidas
- liderar pelo exemplo e conduzir a mudana na organizao pblica para
que alcance padres mais elevados de desempenho institucional: dar foco e
sentido s mudanas organizacionais e exercer comunicao permanente
com todos os envolvidos
- praticar, fomentar e cobrar o alto desempenho de todos os colaboradores
- desenvolver real interesse por recursos humanos, finanas e tecnologia
- ajudar a preparar a transio de governo (PACHECO, 2002, p.16).

Com isso a autora refora que os dirigentes pblicos, alm de especialistas em


suas reas especficas, devem possuir, principalmente, competncias especiais de
direo, como a liderana para otimizao de recursos humanos e financeiros, alm
do monitoramento e avaliao dos resultados e gesto cultural (PACHECO, 2002).
Tambm observa-se, ao comparar as colocaes da autora aos resultados
encontrados na pesquisa, que caractersticas como foco em resultados, viso
estratgica, liderana, gesto da mudana, comunicao, e gesto de pessoas em
geral, apresentam-se como pontos similares, corroborando s avaliaes realizadas
com a amostra de Organizaes 1 e 2 ao longo desta pesquisa.
Percebe-se, ainda, que algumas competncias identificadas no presente estudo,
apresentam-se de forma particular cada uma das Organizaes devido s suas
necessidades especficas. Por exemplo, a competncia Capacidade de Gesto
identificada como relevante para a Organizao 1, exprime as necessidades
particulares da Instituio ao envolver diversos aspectos de sua natureza ao longo
da descrio: Domnio dos conceitos, metodologias e tcnicas, bem como de temas
relevantes da poltica e da gesto escolar, indispensveis para a atuao de um
gestor na rea educacional. J a competncia Identificao de lderes, que se
mostrou relevante para a Organizao 2, demonstra a preocupao da Instituio
em estabelecer lideranas futuras que gerenciaro as mudanas estabelecidas
atualmente.
possvel avaliar, diante da quantidade de competncias arroladas para cada
uma das Organizaes, que o nmero de competncias consideradas comuns
reduzido. Porm, como o intuito do estudo foi identificar competncias que
pudessem ser comuns, no s s Organizaes pesquisadas, como tambm
totalidade de dirigentes pblicos, verifica-se que as dez competncias comuns
abrangem o universo e a necessidade prioritria de capacitao desses dirigentes.

60

Na prxima seo sero apresentadas as consideraes finais do estudo.

5 CONCLUSES E RECOMEDAES

O principal objetivo deste estudo foi identificar as competncias comuns aos


dirigentes de organizaes pblicas brasileiras, no intuito de embasar a possvel
formulao de um mdulo inicial para os Programas de Capacitao Gerencial
promovidos pela ENAP.
Para isso, tomou-se como amostra a anlise do mapeamento de competncias j
realizado pela Escola para duas Organizaes pblicas. Os resultados de
competncias comuns aos dirigentes destas Organizaes foram confrontados com
outras pesquisas similares no campo da gesto pblica, bem como com a percepo
dos mapeadores entrevistados diante de suas experincias profissionais em outras
organizaes do governo.
Por

meio

da

metodologia

utilizada,

foi

possvel

estabelecer

algumas

competncias que se mostraram similares natureza gerencial dos cargos.


Observa-se que o nmero de competncias identificadas pequeno, se comparado
quantidade de competncias que um cargo dessa natureza exige dos profissionais
que o exercem. Porm, deve-se deixar claro que o objetivo do estudo no consistiu
em exaurir as competncias necessrias para ocupantes de cargos pblicos de
direo, mas sim, identificar aquelas que precisam ser trabalhadas de forma inicial e
imperativa na maioria dos casos de demanda de capacitao gerencial.
Observou-se que a pesquisa documental trouxe grande contribuio ao estudo,
uma vez que os documentos consistiam, em parte, na prpria descrio das
competncias do rgo/entidade, porm, as entrevistas foram cruciais para o melhor
entendimento da pesquisadora diante das particularidades das organizaes, e
permitiram maior embasamento para a anlise de contedo realizada.
Inicialmente,

imaginava-se

que

os

resultados

da

pesquisa

exporiam

competncias mais particulares realidade pblica, divergindo das percepes


gerais das organizaes privadas quanto s competncias de seus executivos.
Todavia, o que se observou foi uma similaridade de demandas entre ambos os tipos
organizacionais. Divergindo do senso comum a respeito da realidade da gesto
pblica brasileira, Pacheco (2002) refora a maior complexidade das competncias
requeridas no setor pblico em relao aos dirigentes do setor privado. Segundo a

61

autora, no setor pblico existe uma maior quantidade de atores envolvidos;


interesses difusos e muitas vezes divergentes; a busca do interesse pblico exige
consenso de propostas e os resultados so difceis de mensurar, dificultando a
avaliao do desempenho (PACHECO, 2002).
Como se v, a realidade da gesto pblica brasileira vem se modernizando e
buscando caminhos de profissionalizao de seus servidores, que em muito se
assemelham da realidade gerencial privada.
Conhecimentos estratgicos, habilidades de avaliao de cenrios e atitudes que
influenciam pessoas positivamente na busca dos objetivos institucionais, so
elementos traduzidos nas competncias identificadas nesse estudo e ilustram a
realidade de mudana vivida no setor.
Todavia as competncias identificadas tenham se mostrado adequadas
realidade das organizaes de governo, v-se a necessidade de ampliao da
amostra de Organizaes analisadas para prximos estudos relacionados ao tema.
possvel que, diante de uma amostra mais abrangente de organizaes, outras
competncias se mostrem relevantes, podendo inclusive compor um nvel de
hierarquia entre algumas delas. Ampliando-se a diversidade de Organizaes, tornase mais vivel o embasamento para formulao de um mdulo bsico inicial a ser
ofertado pela ENAP em seus Programas de Desenvolvimento Gerencial.
Conclui-se, portanto, que o presente estudo adequou-se ao delineamento
metodolgico necessrio pra alcance dos objetivos propostos, e retrata a realidade
das demandas de competncias de dirigentes pblicos atuais. Desta forma, esperase poder contribuir, por meio de seus resultados, com a melhoria constante das
organizaes

pblicas

brasileiras,

partindo-se

da

modernizao

de

seus

subsistemas de gesto de pessoal, no intuito de ampliar a qualidade dos servios


prestados sociedade.

62

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APNDICES

Apndice A Roteiro Entrevistas

Orientaes iniciais:


Apresentar-se

Apresentar a pesquisa e seus objetivos

Pedir autorizao para gravar as informaes que sero dadas

1.

Qual metodologia foi utilizada para mapeamento e descrio das

competncias da entidade?
2.

Quais as etapas realizadas no mapeamento, desde seu planejamento at a

elaborao do relatrio final?


3.

Quais motivos levaram a adoo desta metodologia em especial?


a.

4.

Visou facilitar a posterior formulao dos cursos pela ENAP?

Quais as demandas principais da entidade em relao ao mapeamento de

suas competncias?
5.

Quais foram as dificuldades encontradas durante o mapeamento das

competncias?
6.

Quais as caractersticas principais dos cargos mapeados nesta entidade?

7.

Em sua opinio, existem competncias que se mostraram comuns aos

dirigentes desta entidade, apesar das caractersticas especficas de cada cargo?


8.

Voc j realizou mapeamentos de competncias em outras Organizaes do

governo? Percebeu semelhanas com as competncias mapeadas para a entidade


em questo?
Ao final:


Coletar:
o

Nome do entrevistado

Cargo que ocupa

Tempo de trabalho na ENAP

Verificar se existem informaes que deseja adicionar entrevista

Agradecer colaborao

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