PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL

ELECTIVA PROFESIONAL III

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD I
LA SOCIEDAD CON EL PROVEEDOR EN LOS
PROCESOS DE CALIDAD TOTAL

Cdigo: GES-D-FO-034

Versin: 01

LOS OCHO PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD

PRINCIPIO DE GESTION, Definicin

"Enunciado de una prctica genrica, considerada como recomendable por una mayora de partes
interesadas dentro de un contexto dado"
Los 8 Principios de Gestin de Calidad son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

ENFOQUE AL CLIENTE
LIDERAZGO
PARTICIPACIN DEL PERSONAL
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIN
MEJORA CONTINUA
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

PRINCIPIO 1. ENFOQUE AL CLIENTE.

Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben entender sus
necesidades presentes y futuras, cumplir sus requisitos y satisfacer o exceder sus
expectativas.
Beneficios:
Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la organizacin para incrementar la
satisfaccin del cliente. Aumentar la lealtad de los clientes, repitiendo negocios.
Aplicar este principio se traduce en:
Investigar y entender las necesidades del cliente y sus expectativas.
Asegurar que los objetivos de la organizacin estn ligados con las necesidades y
expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organizacin.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre estos resultados.
Sistemticamente administrar las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfaccin del cliente y otras partes
interesadas, como los propietarios, empleados, proveedores, financieros, la comunidad
local y la sociedad en su conjunto.

Preguntas de diagnstico para este Principio:

1.- Cmo promueve la organizacin el enfoque a cliente?
2.- En qu forma la organizacin cumple y excede las expectativas de los clientes
tanto internos como externos?
3.- De qu manera se revisa si las necesidades de los clientes estn ligadas a los
objetivos de la organizacin?
4.- Cul es la queja ms recurrente de los clientes (internos y externos)? Qu planes
existen para resolver dichas quejas?
5.- Cmo son comunicadas las necesidades y expectativas de los clientes en mi
organizacin? Existen esquemas sistmicos para comunicar dichas necesidades y
expectativas?
6.- La organizacin mide frecuentemente la satisfaccin de clientes tanto internos
como externos?
7.- De qu forma est balanceada la satisfaccin del cliente (interno y externo) y las
otras partes interesadas (empleados, familia, sociedad en general, gobierno,
proveedores, etc)?
PRINCIPIO 2. LIDERAZGO.
Los lderes establecen unidad de propsito y direccin para la organizacin. Ellos deben
crear y mantener un ambiente interno en donde la gente se puede desarrollar
completamente en funcin de los objetivos de la organizacin.
Beneficios:
La gente entender y se motivar con las metas y objetivos de la organizacin.
Las actividades se evaluarn, alinearn e implementarn en un camino unificado.
Los malos entendidos de comunicacin entre niveles en una organizacin se
minimizarn.
Aplicar este principio se traduce en:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los clientes,
propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad
en su conjunto.
Establecer una visin clara del futuro de la organizacin.
Estableciendo metas y objetivos desafiantes.
Crear y sostener valores, principios y modelos de tica en todos los niveles de la
organizacin. Establecer confianza y eliminar temor.
Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y libertad para actuar con
responsabilidad. Inspirar, motivar y reconocer las contribuciones de la gente.
Preguntas de diagnstico para este Principio:
1.- Existe una declaracin de Visin y Misin organizacional?
Si pues se debe tener misin, visin, metas y objetivos en la organizacin para liderar y
dirigir a la misma a cumplir cada una de ellas.
Se tienen establecidos esquemas sistmicos para la promocin y difusin de dichas
declaraciones a los niveles de la organizacin definidos?

2.- Se tienen planes especficos para dar cumplimiento a la Visin declarada? Los
planes involucran a los niveles de la organizacin necesarios?
3.- Se cuentan con los recursos necesarios (humanos, monetarios y de equipoinfraestructura) para dar cumplimiento a los planes relacionados con el cumplimiento
de la Visin organizacional?
4.- Se cuenta con un despliegue de Valores que soporten la Cultura Organizacional?
5.- La organizacin cuenta con sistemas para conocimiento del entorno (aspectos
macroeconmicos, competencia, tendencias en el consumo) que incluya la forma de
reaccionar ante los cambios?
6.- La Alta Direccin conoce los niveles de competitividad, participacin y liderazgo de
sus mercados?
7.- La Alta Direccin utiliza y promueve el uso de herramientas, sistemas y
metodologas para la Solucin de Problema, Mejora Continua y la Innovacin?
8.- En la organizacin se reconoce el esfuerzo y logros tanto individuales como
grupales de todos los miembros?
9.- Cmo se promueve y desarrolla la Cultura Organizacional por parte de la Alta
Direccin?
10.- La Alta Direccin conoce el impacto y los beneficios de los programas que
implanta para el desarrollo de la cultura organizacional?
PRINCIPIO 3. PARTICIPACIN DEL PERSONAL.
El personal de todos los niveles es la esencia de una organizacin y su ambiente los
motiva a usar sus habilidades para el beneficio de la misma organizacin.
Beneficios:
Motivar, involucrar al personal a travs de la organizacin.
Innovacin y creatividad en el establecimiento de objetivos de la organizacin.
El personal se dar cuenta de su propio desempeo.
El personal se involucrar y participar en la mejora continua.
Aplicar este principio se traduce en:
El personal entiende la importancia de su contribucin y rol en la organizacin.
El personal identifica restricciones para su desempeo.
El personal identifica a los dueos de proceso y sus responsabilidades en los problemas
para resolverlos.
El personal evala su desempeo a travs de las metas y objetivos personales.
El personal busca activamente oportunidades para mejorar su competencia,
conocimiento y experiencia.
El personal busca libremente el conocimiento y la experiencia.
El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor.
Preguntas de diagnstico para este Principio:
1.- Se cuenta con un sistema de revisin y determinacin de las necesidades de
capacitacin y entrenamiento de todo el personal de la organizacin?

2.- Se cuenta con un establecimiento de prcticas para evaluar el aprendizaje

derivado de la capacitacin impartida en todos los niveles y su aplicacin?
3.- Existen en la organizacin programas que permitan el desarrollo de planes de
carrera y sucesin del personal clave?
4.- Se cuenta con un despliegue de Valores que soporten la Cultura Organizacional?
5.- La organizacin cuenta con esquemas que promuevan la participacin del personal
en la solucin de problemas, mejora continua e innovacin? Cules se pudieran
nombrar?
6.- En la organizacin se consideran, se atienden y se da respuesta de manera
consistente y formal a las iniciativas de mejoras propuestas por el personal?
7.- La organizacin cuenta con Sistemas de Monitoreo de Factores de Riesgo que
prevengan accidentes laborales?
8.- La organizacin cuenta con un monitoreo sistmico de la medicin de la
Satisfaccin del Personal? Las causas de insatisfaccin del personal se detectan y se
analizan consistente y ordenadamente para su correccin adecuada y oportuna?
9.- Existen eventos de presentacin y anlisis de "Casos-Proyectos" para motivar y
estimular al personal a participar?
9.- La Gerencia Media (Superintendentes, Supervisores, Lderes de Equipos) participan
apoyando de manera formal y organizada en los programas de participacin del
personal?
10.- Existen sistemas de trabajo en equipo dentro de una misma rea y entre distintas
reas de trabajo?
11.- Cul es el grado de involucramiento del Sindicato en los Programas de Cultura
Organizacin?
12.- Cul es la participacin de las funciones del departamento de Recursos Humanos
en aspectos estratgicos de la Organizacin (definicin de Ideas, Informacin, Datos,
Compensaciones, Diseo y rediseo organizacin?
PRINCIPIO 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.
Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando las actividades y
recursos relacionados se administran como procesos.
Beneficios:
Costos ms bajos, tiempos ciclo ms cortos, consiguiendo uso efectivo de recursos.
Mejora y consistencia de resultados.
Enfoque y priorizacin de oportunidades de
mejora.
Aplicar este principio se traduce en:
Sistemticamente, definir las actividades necesarias para obtener los resultados.
Establecer claras responsabilidades para las actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de actividades clave a travs y entre las funciones de la
organizacin.
Enfocarse en los factores como recursos, mtodos y materiales- que mejorarn las
actividades clave de la organizacin.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en clientes, proveedores y
otras partes interesadas.
Preguntas de diagnstico para este Principio:

1.- Se tienen claramente definidos los procesos que componen a la organizacin?

Para cada proceso se tienen definidos a los Proveedores, sus Entradas, sus Salidas y
sus Clientes?
2.- Para cada uno de los procesos definidos, se tienen claramente establecidos sus
indicadores de desempeo?
3.- Para cada proceso definido, se tienen establecidos claramente las funciones
dueas de esos procesos?
4.- Para cada funcin duea de cada proceso definido, se tienen establecidas
claramente las estrategias para cumplir los indicadores de desempeo, la problemtica
de cada proceso, las necesidades de los clientes, que puedan traducirse en objetivos y
metas?
5.- Cundo existen desviaciones a los indicadores de desempeo de los procesos
definidos, se cuenta con un mtodo para identificar las causas y establecer
contramedidas? La Alta Direccin revisa el desempeo de los procesos definidos y los
planes de accin cundo no se logran los resultados establecidos?
PRINCIPIO 5. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTION.
Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como un sistema contribuye
a la efectividad y eficiencia de la organizacin, a travs de sus objetivos.
Beneficios:
La integracin y alineacin de los procesos ser la mejor forma de llevar a cabo los
resultados deseados. Habilidad en enfocar esfuerzos a procesos clave.
Proveer confianza a las partes interesadas, a travs de consistencia, efectividad y
eficiencia de la organizacin.
Aplicar este principio se traduce en:
Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la organizacin de la mejor
forma en efectividad y eficiencia.
Entender las independencias entre los procesos y el sistema.
Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos.
Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades necesarios para llevar
a cabo objetivos comunes y derribar barreras funcionales.
Entender las capacidades organizacionales y establecer prioridades en las restricciones
de recursos para la accin.
Establecer como objetivo y definir las actividades que deben operar en el sistema en
forma especfica. Continuamente mejorar el sistema a travs de la medicin y la
evaluacin.
Preguntas de diagnstico para este Principio:
1.- Existe una Poltica de Calidad que oriente a las personas en el establecimiento de
Estndares que conforman el Sistema de Gestin de la Organizacin? Cules son los
mecanismos de difusin de la Poltica de Calidad?
2.- Existe y se utiliza un documento o Normativa externa o propia que sirva como base
para implantar un Sistema de Gestin?
3.- Se tienen asignados los recursos y el personal responsable para establecer,
documentar y mantener un Sistema de Gestin?

4.- Para difundir un nuevo estndar o la modificacin de alguno existente, Se cuenta

con un proceso sistmico para realizar su despliegue?
5.- Se tiene claramente establecido el alcance del Sistema de Gestin en la
organizacin?
6.- Se llevan a cabo evaluaciones peridicas del Sistema de Gestin? Cmo participa
la Alta Direccin de la organizacin en la evaluacin del Sistema de Gestin?
7.- Cmo se evala la efectividad del Sistema de Gestin de la Organizacin?
PRINCIPIO 6. MEJORA CONTINUA.
La mejora continua del desempeo de las organizaciones debe ser un objetivo permanente en la
organizacin.
Beneficios:
Ventaja en el desempeo a travs de la mejora de las capacidades organizacionales.
Alineacin de actividades de mejora a todos niveles con la intencin estratgica de la
organizacin. Flexibilidad para reaccionar rpido a las oportunidades.
Aplicar este principio se traduce en:
Emplear un enfoque consistente con la organizacin y su desempeo.
Proveer personal con entrenamiento en mtodos y herramientas de mejora continua.
Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo para cada
individuo en la organizacin. Establecer metas para guiar y medir la mejora continua.
Reconocer y documentar mejoras.
Preguntas de diagnstico para este Principio:
1.- El concepto de la Mejora Continua est declarado en alguno de los enunciados
tales como la Visin, la Misin, la Poltica de Calidad, los Valores Organizacionales?
2.- Cmo se promueve en la organizacin la participacin del personal en la Mejora
Continua de los Productos, Procesos y Sistemas?
3.- Se tiene el compromiso declarado de mejorar continuamente las caractersticas de
los productos, de los procesos y de los sistemas? Se ha comunicado a los clientes este
compromiso?
4.- Se ha capacitado al personal responsable de llevar a cabo las actividades de
mejoramiento en tcnicas y herramientas que permitan analizar y establecer la mejora
de los productos, procesos y sistemas?
5.- Se tiene implantado un programa organizacional de Mejora Continua?
6.- Se tienen definidas a las funciones responsables del programa organizacional de
Mejora Continua, a las funciones que debern llevar a cabo los mejoramientos y a las
funciones que tiene que evaluar los mejoramientos?
7.- Se conoce el impacto y los beneficios de un programa de Mejora Continua? Se
tiene establecidas metas organizacionales?
PRINCIPIO 7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de informacin y datos.
Beneficios:
Decisiones informadas.

Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones pasadas a travs de

referencias a hechos y datos registrados.
Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones y decisiones.
Aplicar este principio se traduce en:
Asegurar que los datos y la informacin son lo suficientemente actuales y disponibles.
Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan.
Analizar datos e informacin utilizando mtodos vlidos.
Tomar decisiones y acciones basados en hechos analizados, balanceados con la
experiencia e intuicin.
Preguntas de diagnstico para este Principio:
1.- La planeacin estratgica y operativa de la organizacin est basada en datos y
hechos?
2.- Los objetivos estratgicos y operativos de la organizacin estn basados en datos
histricos?
3.- Los problemas recurrentes se resuelven utilizando herramientas de anlisis que
tienen su fundamento en el uso de datos pasados y presentes?
4.- Se tienen programas de capacitacin y entrenamiento en el uso de tcnicas de
recoleccin de datos y toma de decisiones basadas en informacin que involucren a
todo el personal de la organizacin?
5.- Se tienen indicadores del negocio que constantemente permitan la recoleccin de
datos?
6.- Se tiene la prctica de documentar todos los problemas recurrentes que se
resolvieron en la organizacin?
7.- Se cuenta con Sistemas de Informacin que permitan la recoleccin de datos? Se
cuenta con criterios claramente definidos para el diseo y seleccin de bases de datos
usadas en la organizacin?
8.- La informacin es confiable y est actualizada, de tal manera que permita el
seguimiento y anlisis de los diversos propsitos?
9.- Existe una alta relacin entre la informacin con la que se cuenta de los procesos
clave definidos y de los objetivos de la organizacin?
10.- Existe un proceso en donde se evalen a los sistemas de informacin de la
organizacin?
11.- Se llevan a cabo sesiones en donde se analicen datos e Informacin de lo
siguiente: Costos de Calidad, Quejas postventa, clientes perdidos y ganados, rechazos,
reprocesos, desperdicio, tiempos de ciclo, rendimientos, etc?
12.- Se cuenta con un despliegue organizacional de tcnicas estadsticas y su correcto
uso y aplicacin?
13.- Son utilizados sistmica y permanentemente los sistemas de informacin por
parte de la Alta Direccin de la organizacin?

PRINCIPIO 8.
PROVEEDOR

RELACIONES

MUTUAMENTE

BENEFICIOSAS

CON

EL

Uno de los principios incluidos en la normativa ISO de la serie 9000:2000 para Sistemas
de Gestin de la Calidad est referido a la relacin con los proveedores. Es importante

aclarar que este mismo principio fue originalmente propuesto tanto en Calidad Total,
como en el Justo a Tiempo, ya hace ms de tres dcadas.
Algunos conocieron el tema como "Proveedor nico", y por una mala interpretacin
tuvo muy poca aceptacin en occidente, no as en Japn y sus vecinos. Muchos
consideraron que el concepto inclua "casarse" con un solo proveedor para todos los
productos, lo cual no es correcto. Lo que este principio busca es que para cada producto
se cuente con una unica fuente(Sole Sourcing). Un ejemplo ayudar a entender mejor:
si usted como cliente compra cinco tipos de cajas de cartn, dependiendo de las
evaluaciones que usted haya hecho puede ser que decida comprar a tres proveedores:
a Cocorisa, proveedor local, le compra las cajas A,C y D, a, Corbel, otro proveedor, le
compra la caja B y la caja E a Empaques Santa Ana.
De esta forma tiene mltiple proveedor pero fuente nica. No est poniendo todos los
huevos en una misma canasta, pero mantiene una relacin nica para cada tipo de
caja.
Otro mal entendido ocurri en el justo a tiempo, pues para reducir los inventarios se
pas al proveedor el inventario que tena el cliente, dejando de lado, el eliminar los
problemas del porqu los inventarios son altos. Adems de los inventarios, se
trasladaron los problemas. En este ejemplo el cliente qued atado a un proveedor y
este asume todos los dolores de cabeza, por supuesto no ser gratis.
El principio en cuestin y que da origen al ttulo de este artculo dice en su enunciado:
"Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor". El subrayado es nuestro.
Como vemos el principio va ms all de traspasar problemas a una de las partes.
A travs de toda la norma ISO 9004:00 "Directrices para la mejora continua del
desempeo" se resalta la importancia del proveedor tal es as que considera a ste,
dentro de las partes interesadas de la empresa (5.2.1), a los que tambin llama "aliados
de negocios". Otro de los apartados recomienda que la alta gerencia, debera
considerar los beneficios potenciales de establecer sociedades con los proveedores de
la empresa , a fin de crear valor para ambas partes. Esta sociedad se debe basar en
una estrategia conjunta, compartiendo conocimientos, as como beneficios y prdidas.
(9004:00 5.2.2), por lo general se comparten stas ltimas. Como estas directrices
utilizan el "debera", en vez de "debe", muy pocas empresas le han dado la importancia
que estas requieren.
Un elemento esencial de un Sistema de Calidad es su poltica por lo que se recomienda
considerar dentro de ella las potenciales contribuciones de los proveedores. (9004:00
5.2.3). Muchas de las empresas que hoy da se han logrado registrar bajo la norma ISO
9001, deben emigrar a las directrices de la 9004 que si bien no es obligatoria, brinda
parmetros que toda empresa debera considerar para alcanzar la excelencia, sino
veamos otros ejemplos en referencia al tema que estamos planteando:
"La direccin debera establecer las relaciones con los proveedores y los aliados de
negocios para promover y facilitar la comunicacin con el objetivo de mejorar
mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor". Son diversas las
formas en que se pueden cumplir con esta directriz:
- Optimizar y reducir el nmero de proveedores,

- Establecer comunicacin en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas

organizaciones para facilitar la solucin rpida de problemas y evitar retrasos y
disputas costosos,
- Cooperar con los proveedores en la validacin de la capacidad de sus propios
procesos,
- Dar seguimiento a la capacidad de los proveedores para entregar productos
conformes y evitar as el alto costo de la inspeccin al recibo,
- Alentar a los proveedores a implementar programas de mejora continua y a participar
en iniciativas conjuntas de mejora de productos del cliente,
- Involucrar a los proveedores en las actividades de diseo y desarrollo de la empresa
para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de
realizacin y entrega de productos conformes.
- Involucrar a los aliados de negocios en la identificacin de necesidades de compra y
en el desarrollo de estrategias conjuntas, y
- Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los
proveedores y de los aliados de negocios. (9004:00 6.6)
De nuestra propia experiencia recordamos, que como clientes, nos dedicbamos a
disear cajas de cartn junto con sus respectivas especificaciones, las cuales deberan
fabricar nuestros proveedores. Los errores cometidos nos hicieron ver que se dise
una caja doble no apropiada para transportar hasta Shangai, China y a un costo
exorbitante en lugar de una caja de doble pared a tres cuartas partes del costo. Nuestro
gerente tcnico que escriba las especificaciones las estableca de forma sumamente
estricta, y se jactaba de que no cualquier proveedor podra cumplirlas.
De suerte hoy da ISO recomienda que los requisitos para los procesos del proveedor y
las especificaciones del producto se deben elaborar con los proveedores con el fin de
obtener beneficio de los conocimientos de los mismos.
La empresa podra tambin involucrar a los proveedores en el proceso de compras en
relacin a sus productos con el fin de mejorar la eficacia y la eficiencia del proceso de
compras de la empresa . Esto podra igualmente ayudar a la empresa en el control y
disponibilidad del inventario. (9004:00, 7.4.1). Lo que hoy da se ha llamado JIT II
recomienda que una persona del proveedor se mantenga en las instalaciones del
cliente,
formulando ella misma los pedidos, con membrete del cliente, de acuerdo a los
programas de trabajo, un principio que requiere absoluta confianza. Conocemos al
menos dos empresas costarricenses que as lo hacen.
La empresa debe establecer procesos eficaces y eficientes para identificar potenciales
fuentes de materiales, desarrollar a sus proveedores actuales y evaluar la capacidad de
stos para entregar los productos requeridos, esto permitir a la empresa asegurar la
eficacia y eficiencia de sus procesos de compras. (9004:00, 7.4.2).
Algunos elementos que puede utilizar para el control del proveedor son:
- Evaluacin de la experiencia previa,
- Desempeo en comparacin con sus competidores,
- Revisin del desempeo del producto comprado en cuanto a calidad, precio, entrega y
repuesta a los problemas,
- Auditorias de segunda parte a los sistemas de gestin del proveedor
- Revisin de las referencias del proveedor
- Evaluacin financiera para asegurar su capacidad durante todo el periodo de
suministro.
- Respuesta a consultas, solicitudes de presupuestos y de ofertas.

Capacidad de servicio, instalacin y apoyo e historial del desempeo.

Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes.
Capacidad logstica incluyendo las instalaciones y recursos, y
El papel del proveedor en la comunidad, as como la percepcin de la sociedad.

La empresa tambin debe involucrar a los proveedores en la definicin e

implementacin de procesos eficaces y eficientes para proteger el material comprado,
pues es el que mejor conoce el producto. Como parte de la medicin de la satisfaccin
que debe dar al proveedor como una de las partes interesadas (9004:00, 8.2.4), debe
tambin sondear la opinin de ste con respecto a los procesos de compra de la
empresa, realizar el seguimiento y proporcionar informacin sobre su desempeo y su
cumplimiento de la poltica de compras de la empresa.
Muchos como clientes olvidan esta relacin de beneficio mutuo, y establecemos
condiciones complicadas para el pago de las facturas de nuestros aliados, afectando
muchas veces a ese "socio" que siempre est dispuesto a subsanar nuestra falta de
planificacin y previsin. Le estaremos dando realmente la importancia que se merece
el proveedor?. Una experiencia positiva es el de una empresa de productos avcolas y
otra de chocolates, que sirven sus productos, galletas y caf a todos los mensajeros
que llegaban a retirar los cheques de pago el da viernes.
Adems de evaluar la calidad del producto comprado, debemos tambin evaluar las
contribuciones de nuestros proveedores as como los beneficios mutuos derivados de la
relacin.
Otros dos ejemplos nos ayudan a entender la importancia de sta relacin: Cuando en
1986 explot una planta de resinas en la India, se dio gran escasez de productos
derivados del petrleo. De suerte debido a una fuerte relacin que se tena con la
empresa Dupont, a la cual se le enviaba una programacin anual de requerimientos,
permiti que la nuestra fuera la nica subsidiaria que no tuviera problemas de
suministro del producto. Contrariamente, como compradores, presionamos tanto a
varios proveedores en la compra de una resina, creyendo ser excelentes negociadores,
al final nos encontramos con un serio problema, pues el proveedor al que se le asign la
compra, por haber reducido ms el precio, cuando logr una venta extraordinaria a
Cuba, de inmediato solicit la postergacin de la entrega. El precio era tan bajo que
bien vala perder la venta.
Es necesario identificar aquellos materiales y servicios adquiridos que pueden afectar la
calidad de nuestros productos y servicios. Es necesario que seleccione a quin, de entre
aquellos proveedores que sean capaces de cumplir sus requisitos, confiar usted el
suministro de los diferentes materiales y servicios.
Adicionalmente se debe tener en cuenta los procesos, los productos o los servicios
contratados externamente (outsourcing), pues stos igualmente pueden afectar la
calidad de nuestro producto. Si es as, usted es responsable de dar seguimiento al
trabajo de ellos. Ejercer un control adecuado sobre los procesos, productos o servicios
sub contratados, permite verificar que su cliente obtiene lo que ha pedido. Es muy
importante describir con claridad qu espera de sus proveedores y seleccionar de ellos
los que tengan capacidad para cumplir sus requisitos.

Entre los productos o servicios que habitualmente se subcontratan o se contratan

externamente se incluyenel servicio post venta, los sistemas informticos (IT), los
servicios de calibracin. Empresas constructoras sub contratan tanto el diseo como la
instalacin de ciertos equipos, movimientos de tierra, instaladores.
Tambin est de moda los servicios logsticos los cuales se encargan de la distribucin y
entrega al cliente como el caso ms conocido de Procter & Gamble, as como los
talleres de servicio que cubren la garanta de empresas que venden tanto equipo de
cmputo como electrodomsticos.
Cuando decida utilizar los servicios de un determinado proveedor, antes debera poner
por escrito los criterios y el fundamento de dicha seleccin. Entre las preguntas que
podra plantear a la hora de seleccionar proveedores, podran figurar las siguientes:
o Cul es su fiabilidad o confianza?
o Pueden ellos suministrar lo que usted quiere?
o Dispone de los recursos necesarios? (por ejemplo, equipo y personal, capacidad
instalada)
o Es aceptable el plazo de entrega y el precio ofrecidos, trminos de crdito?
o Dispone de un sistema de gestin de la calidad?
o Ha utilizado sus servicios anteriormente con xito?
o Goza de buena reputacin como empresa?
o Tiene una buena calificacin en cuanto a solvencia?
Se podra estudiar la posibilidad de someter las compras a un periodo de prueba, con
una revisin al final del periodo, para establecer la aceptabilidad de los productos y
servicios suministrados y del proveedor. Adems de mantener registros de los
proveedores aprobados y el fundamento de esa aprobacin, tambin debera supervisar
regularmente el desempeo de esos proveedores para estar seguro de que sigan
cumpliendo los criterios de seleccin. La clase de supervisin que le d a un proveedor,
depende de lo importante que sea lo suministrado para la calidad de sus productos y
servicios.
Por ejemplo, si su empresa se dedica a la impresin de algn tipo de material
publicitario, la calidad del papel podra resultar fundamental. Sin embargo, una
empresa de transportes podra utilizar papelera normal y comercial sin necesidad de
ningn control de la calidad en la compra.
La imprenta debe supervisar muy estrechamente el rendimiento de sus proveedores de
papel para garantizar que la calidad de sus productos impresos y de sus servicios
mantenga el nivel esperado.
Por ltimo como miembros de una asociacin de gerentes de compra creada en 1982,
recordamos la ancdota sobre el diseo del logotipo en donde entre bromas se deca
que debera ser dos personas conversando animadamente, cada una de ella
escondiendo en su espalda un pual, una situacin de absoluta desconfianza. El criterio
generalizado es que cliente y proveedores son enemigos en donde uno trata de
comprar lo ms barato que pueda y el otro vender lo mas caro posible No ha que

olvidar el principio que el costo de un producto no es su precio al ingresar al almacn,

sino el costo al producir los productos que requieren ese insumo, en donde un menor
precio de ingreso, puede generar cambios en las maquinarias y equipos, tiempos
improductivos, proceso de ajuste y calibracin lento, desperdicio por ajuste de
maquinaria etc. Ms importante que el precio es el valor de uso de esos productos. Si
es difcil recibir una misma calidad en dos lotes de produccin de un mismo proveedor,
difcilmente se logra con dos proveedores, que se turnan en las entregas.
Regresando al inicio de nuestro artculo, lo primero que se debe reconocer es que la
empresa y sus proveedores son "interdependientes", esto es, dependen el uno del otro,
por lo cual se merecen respeto mutuo y no abusar de la condicin mal entendida, "el
cliente es rey" para satisfacer ms sus necedades, que sus necesidades. Esta relacin
debe ser "mutuamente beneficiosa", no es posible pretender que solo el cliente gane y
obligue al proveedor a cumplir condiciones que uno como cliente no aceptara o bien
extorsionar, argumentando que si no reduce los precios, se pasa a la competencia.
Entender que este proceso lo que busca es aumentar la capacidad de ambos para
"crear valor"; si ambos crecen, podrn competir adecuadamente en este mercado
globalizado y orientado a reducir los proteccionismos. Deca el Dr. Deming, "quien
compra con la sola base del precio, merece ser engaado". Punto No 4 de "Los 14
Puntos de Deming".
La organizacin y sus proveedores dependen entre s y una relacin de mutuo beneficio
incrementa la habilidad de ambos de crear valor.
Beneficios:
Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado o de necesidades y
expectativas de clientes.
Optimizacin de costos y recursos.
Aplicar este principio se traduce en:
Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con consideraciones de
largo plazo.
Fusin de experiencia y recursos entre socios.
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Aclarar y abrir comunicacin.
Compartir informacin y planes futuros.
Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores
Preguntas de diagnstico para este Principio:
1.- Se tienen desarrolladas polticas para el desarrollo de proveedores?
2.- Se tienen procesos sistmicos para la seleccin y evaluacin de proveedores?
3.- Se cuenta con un programa de Desarrollo de Proveedores?
4.- Se cuenta con un programa de reconocimiento a proveedores?
5.- Se evala el desempeo de los proveedores en trminos de calidad, costo y
entrega?

6.- Se firman acuerdos de largo plazo con proveedores? Se hacen alianzas con
proveedores?
Jaimart@2014