Cuaderno de conceptos

Administracin Industrial

ndice de contenido
1Reflexin estratgica................................................................................................................................1
1.1Los lentes de la estrategia................................................................................................................1
1.1.1Preguntas estratgicas..............................................................................................................2
1.1.2Anlisis competitivo..................................................................................................................3
1.1.3Cadena del valor.......................................................................................................................6
2Marketing.................................................................................................................................................9
2.1Los lentes del marketing..................................................................................................................9
2.1.1Mix de marketing......................................................................................................................9
Producto y solucin....................................................................................................................10
Precio y valor..............................................................................................................................11
Promocin e informacin...........................................................................................................14
Punto o plaza y acceso...............................................................................................................14
2.1.2Proceso de venta....................................................................................................................15
2.1.3Marca......................................................................................................................................16
Diferencia entre Marcas y Patentes...........................................................................................17
2.1.4Calidad del producto..............................................................................................................17
Las 8 Dimensiones de la Calidad de un Producto......................................................................17
Desempeo................................................................................................................................17
Caractersticas............................................................................................................................17
Confiabilidad..............................................................................................................................18
Conformidad..............................................................................................................................18
Durabilidad.................................................................................................................................18
Servicios.....................................................................................................................................18
Esttica.......................................................................................................................................18
Calidad Percibida (Evaluacin General).....................................................................................18
2.1.5Ciclo de vida del producto......................................................................................................19
3Produccin.............................................................................................................................................20
4Recursos humanos.................................................................................................................................21
4.1Gestin de personas o gestin de recursoso humanos.................................................................21
5Innovacin..............................................................................................................................................22
5.1El proceso de innovacin................................................................................................................24
6Financiamiento.......................................................................................................................................28
7Finanzas..................................................................................................................................................29
7.1Flujo de Caja...................................................................................................................................29
7.2Estado de Resultados.....................................................................................................................30
7.3Balance Patrimonial........................................................................................................................30
7.4Terminologa Empleada..................................................................................................................30
7.4.1Terminologa del Flujo de Caja................................................................................................30
7.4.2Terminologa del Estado de Resultados..................................................................................31
7.4.3Terminologa del Balance Patrimonial....................................................................................33
8Gestin de conocimiento.......................................................................................................................34
8.1Las lentes del conocimiento...........................................................................................................34
8.1.1Espiral de conocimiento.........................................................................................................34
8.1.2Inteligencia competitiva.........................................................................................................36

Para qu sirve una inteligencia competitiva?..........................................................................36

9Anlisis de desempeo..........................................................................................................................37
9.1Desempeo del Mercado...............................................................................................................37
9.1.1Previsin de ventas.................................................................................................................37
9.2Desempeo Econmico..................................................................................................................37
9.2.1Previsin de facturacin.........................................................................................................38
9.2.2Previsiones referentes a los recursos humanos.....................................................................38
9.2.3Previsin de costos fijos y dems gastos................................................................................38
9.2.4Plan de inversiones.................................................................................................................38

Reflexin estratgica

1 Reflexin estratgica
La estrategia de la empresa abarca el conjunto de sus decisiones sobre el negocio, el mercado y
el ramo en el cual acta.
Existen varios aspectos que deben analizarse al trazar la estrategia, y distintos modelos ayudan
a enfocar estos aspectos. Esta seccin resume algunos de estos modelos, considerados tiles para
crear y desarrollar la estrategia de cualquier negocio. Cada modelo funciona como un lente que
acenta ciertos aspectos del mundo observado, ofuscando al mismo tiempo a otros. Por ende, le
corresponde al gestor escoger el lente adecuado, tomando en cuenta lo que pretende observar en el
mundo donde acta su empresa.
La reflexin estratgica es un proceso
estructurado de elaborar y tratar de responder
preguntas que indagan "qu hacer para obtener
resultados hoy, y que hay que plantar para
preparar la cosecha de maana".
El exagerado nfasis colocado en el corto
plazo, bloquea la percepcin de los cambios y la
capacidad de innovar. Mirar apenas hacia el
futuro, por otra parte, aparta el enfoque de las
decisiones inmediatas, que garantizan la
supervivencia y construyen la capacidad de invertir
en innovacin. Por ende, el objetivo de toda
reflexin estratgica es lograr el equilibrio entre el
ahora y el maana.
Para ilustrar este compromiso entre el ahora y el de aqu a poco, se puede recurrir a la
metfora de una carrera de rally.
El piloto mantiene su atencin en el contexto puntual, en el aqu y ahora: en la prxima curva,
en el prximo minuto, en el prxima cambio que exige una accin con el volante o los pedales.
El copiloto por otra parte, vuelca su atencin al contexto global: el mapa, el ritmo de la carrera,
el dibujo de la carretera que tiene por delante, las rutas alternativas, la previsin del tiempo.
La capacidad de integracin entre el conductor y su copiloto en un rally aumenta sus chances
de xito. La integracin entre accin cortoplacista y prospeccin de tendencias y planeamiento de
acciones a mediano y largo plazo, contribuyen al xito de la empresa.

1.1 Los lentes de la estrategia

Preguntas Estratgicas

Anlisis Competitivo
1

Reflexin estratgica

Cadena de Valor

Anlisis del Entorno

EL Modelo SWOT

El Modelo de Negocio

El Processo de la Estrategia

1.1.1 Preguntas estratgicas

Al trazar una estrategia de negocio, deben responderse muchas preguntas (con el auxilio de los
"lentes" mencionados en el tpico Reflexin Estratgica). Por ejemplo:
Sobre el mercado

Quines son los potenciales (o actuales)

clientes?

Qu es lo que desean, precisan o pueden

llegar a desear si lo conociesen o
experimentasen?

Qu razones tienen para escoger mi producto

ante las dems opciones?

Cmo puedo/debo comunicar al mercado mis

ventajas?

Sobre la competencia

Qu es lo que se sobre mis competidores y sus productos?

Cul es el valor que los clientes les asignan?

Qu estrategia adoptan: precio bajo o diferenciacin?

Qu otro factor, adems de los productos iguales a los mos, compite para ganar el
presupuesto de los clientes?

Sobre su posicionamiento

Cmo trato de conquistar y mantener a mis clientes?

Practicando precios bajos, ofreciendo descuentos, premios y promociones, cubriendo

el descuento de los competidores?

Ofreciendo algo ms de lo usual, proyectando e incorporando innovaciones

peridicamente, garantizando la mejora y calidad de los productos y servicios?

Reflexin estratgica

1.1.2 Anlisis competitivo

En su libro Estrategia Competitiva Michael Porter consagr un modelo para analizar la
correlacin de fuerzas en un sector empresarial. En este contexto, el trmino industria significa un
determinado sector empresarial, y puede usarse para referirse tambin al sector de servicios. El
modelo representa de forma grfica y sinttica las fuerzas que actan entre los agentes que operan en
un sector: competidores establecidos, sus proveedores, sus clientes actuales y potenciales, nuevos
entrantes (competidores que llegan al mercado) e sustitutos (productos distintos pero que cumplen
una funcin similar o eliminan las necesidades atendidas actualmente).
En 2001, Porter publico el artculo Strategy and the Internet, donde analiza cmo las en ese
entonces nuevas formas de comunicacin entre empresas e individuos (propiciadas por la Internet)
podran afectar la correlacin de fuerzas en una industria y, consecuentemente, como deberan ser
tomadas en cuenta en la formulacin de la estrategia competitiva de cada empresa.

Porter llamaba la atencin al hecho de que la Internet y la convergencia digital (que

integraban las tecnologas de la informacin, las telecomunicaciones y los medios) facilitaban el
acceso directo entre los proveedores de una empresa y sus clientes, y representaban una potencial
amenaza de prdida de mercado.
De la misma forma, esta facilidad de acceso e interaccin tambin aumentaba potencialmente
el poder de regatear/negociar tanto de sus proveedores como de sus clientes. Otro aspecto de este
cambio cultural provocado por la sociedad en red, es la mayor facilidad para acceder los datos de una
empresa por parte de sus competidores, lo que puede llevar a una homogeneizacin de los
productos/servicios, y a una eventual guerra de precios por la falta de diferenciacin.
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, tal como se lo conoce, es til cada vez que se analiza la
competencia de una empresa que acta en un mismo ramo o lugar.
Consecuentemente, siempre es til reflexionar sobre:

Qu factores o cambios en curso o potenciales pueden reducir o aumentar el poder de

regatear/negociar de ciertos agentes del ramo?
3

Reflexin estratgica

Qu es lo que puede alterar las barreras que dificultan la entrada de nuevos

competidores? sean estas barreras legales, tecnolgicas, de propiedad intelectual,
logstica, comunicacin etc.

existe la emergencia de algn medio alternativo para atender las demandas de los
actuales clientes, eliminando o quizs hasta sustituyndolas por nuevas aspiraciones?

Cmo es que la inversin en investigacin y desarrollo puede ayudar a la empresa a

desarrollar innovaciones de producto, proceso o servicios que la hagan ms
competitiva?

Cmo es que las inversiones en capacitacin de personal, mantenimiento de

equipamientos o automacin de la produccin afectan la capacidad productiva y
competitiva de la empresa?

Cules son las fuentes de informacin que pueden accederse para seguir las
tendencias y cambios del entorno externo a la empresa: la sociedad, la economa, el
ramo, la tecnologa?

El poder de negociar/regatear de los clientes es alto cuando:

Compran altos volmenes o existe concentracin de compradores

Los productos estn normalizados, son no diferenciados

Los productos pesan en el costo de los productos de los clientes

Los productos no representan utilidad/ahorro p/el cliente

Los clientes operan con bajas utilidades

El costo del cambio de proveedor es bajo

Los clientes tienen capacidad para integrar hacia atrs

El Cliente da mucho status al proveedor

Existen productos sustitutos.

El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando:

Hay pocos proveedores o concentracin de proveedores

Los insumos son exclusivos, diferenciados

El comprador especifica los productos que suministra

Hay inversin en equipamientos auxiliares o aprendizaje

Lneas de produccin vinculadas al proveedor

Alto costo para cambiar de proveedores

No hay insumos sustitutos

4

Reflexin estratgica

El ramo del cliente no es un comprador importante

Hay amenaza de integracin hacia adelante.

La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando:

Hay muchos competidores equivalentes

El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansin)

Hay baja diferenciacin entre alternativas

Costos fijos son elevados ante el valor agregado

El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios

Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reduccin de precios )

Barreras a la salida son altas

Competidores tienen personalidades contradictorias

Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los potenciales nuevos
competidores /entrantes, cuando

Hay importantes economas de escala

Productos son diferenciados y marca reconocida

Hay requisitos importantes de capital

Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo

curva de experiencia, tecnologa exclusiva, acceso a las fuentes de insumos,

proyecto exclusivo, localizacin favorable, patentes etc.

El acceso a los canales de distribucin es difcil

Existen polticas gubernamentales restrictivas

Existe expectativa de retaliacin

Existe amenaza de sustitucin.

Existe amenaza de sustitucin cuando:

Algo tiene una funcin equivalente al producto/servicio, para el cliente

Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces por el
producto/servicio

Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida

Hay oferta de productos reciclados, usados, reacondicionados

El comprador hace la "integracin hacia atrs" en la cadena de valor

5

Reflexin estratgica

El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una empresa que no es
su cliente

Esta amenaza de sustitucin es ms intensa cuando

El sustituto tiene una relacin costo-desempeo mejor que su producto/servicio

El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el sustituto

El cliente tiene propensin a cambios e innovaciones.

1.1.3 Cadena del valor

Al mirar hacia el seno de la empresa, Porter analiz cmo es que las mltiples actividades
productivas y administrativas contribuyen a generar valor, en la forma de beneficios para los clientes y
la apropiacin econmica de los resultados por la empresa, en la forma de mrgenes de ganancia.
Porter llam ese encadenamiento de actividades de cadena de valor(es) de la empresa.
El nombre cadena de valor, refleja el encadenamiento necesario de las actividades
imprescindibles para producir y entregar el producto/servicio, desde la adquisicin de los insumos
(materia prima, accesorios, embalajes o servicios), hasta la entrega del producto al cliente y la
posterior prestacin de servicios post venta (mantenimiento, capacitacin), o el reciclado de los
residuos y descartes. Cada actividad importante al proceso productivo debe considerarse con los
recursos necesarios para su realizacin (personas involucradas, equipamientos, materiales,
procedimientos). Este anlisis permite levantar los principales puntos de costo fundamentales para el
posterior anlisis financiero del negocio.
Las Actividades Primarias se relacionan directamente a la produccin de bienes y servicios:

Logstica de Entrada cuida de la recepcin de los insumos, la gestin de existencias de

materia prima y la disponibilizacin de insumos para la produccin.

Operaciones cuida de la gestin de la capacidad, la produccin de componentes y el

montaje de los productos.

Marketing y ventas cuida de la poltica de precios, publicidad y de la promocin de los

productos y servicios, de la gestin de la fuerza de ventas y de la gestin de la marca.

Logstica de Salida cuida de la distribucin de los productos, de las relaciones con los
distribuidores y puntos de venta, y de la gestin de las rutas de entrega.

Servicios Post venta cuida del mantenimiento de los productos vendidos, y del soporte
al uso y al descarte.

Reflexin estratgica

Las Actividades de Soporte se relacionan a las actividades que sirven de base a la produccin:

Infraestructura cuida del desarrollo y mantenimiento de las instalaciones necesarias para la

administracin y operacin de la empresa

Tecnologa e ID&I cuida de los recursos y procesos de innovacin de la empresa, que

respaldan el desarrollo de nuevos productos y procesos productivos y de gestin.

Gestin de Competencias y Recursos Humanos cuida del desarrollo del capital humano y
social de la empresa, que es el alma" de todas las dems actividades.

Gestin de Compras (procurement, en ingls) cuida de la seleccin de los proveedores y

de los procesos de adquisicin de los insumos de produccin, materiales de consumo y
servicios.

Logstica de Entrada (inbound logistics, en ingls), rene las actividades destinadas a la

obtencin de los insumos necesarios para producir el producto/servicio, siendo impactada
directamente por el poder de negociacin de los proveedores (analizado en el tpico Anlisis
Competitivo). Incluye decisiones sobre la estrategia de adquisicin de materia prima, tales como:

Quin suministra qu tipo de insumo (de produccin o de acabado)?

Qu criterio determina la compra de cada tipo de insumo?

Cul es el plazo de entrega del proveedor de cada insumo?

Cules son los requisitos de calidad y cantidad de los insumos?

Cul es la naturaleza de los insumos: fsicos, de informacin, de servicio?

Cules son los insumos pesan ms en el precio final del producto/servicio, cunto y cmo?

Qu insumos son crticos, raros, insubstituibles, estacionales?

Qu insumos agregan mayor valor al producto - servicio, cmo y por qu?

Reflexin estratgica

Operaciones incluye los procesos de produccin/fabricacin de productos y servicios de la

empresa, as como los recursos fsicos y de infraestructura necesarios para soportar el proceso del
negocio. El proceso productivo incluye las actividades esenciales para producir el producto/servicio,
mostrando cmo se encadenan y qu trocas ocurren entre ellas (insumos e informaciones).
Demanda decisiones sobre planta(s) y equipamiento(s) productivos y dems instalaciones
administrativas y comerciales, tales como:

Cules recursos son crticos al negocio y deben pertenecer a la empresa? Cunto cuestan?
Cundo y como sern pagos?

Cules recursos pueden pertenecer a terceros (socios, proveedores)? Cunto cuestan?

Cundo y cmo sern pagos?

Qu recursos pueden ser agregados ms tarde y cules son imprescindibles para el inicio de
las operaciones? Cunto cuestan? Cundo y cmo sern pagos?

Cul es la naturaleza de los insumos: fsicos, de informacin, de servicio?

Marketing y Ventas cubren las decisiones sobre el producto, precio, plaza (distribucin) y
promocin (propaganda), conocido como el anlisis de las 4 P (tratado en el tpico Mix de
Marketing).
Logstica de Salida (outbound logistics, en ingls), abarca las actividades destinadas a la entrega
de los productos/servicios a los clientes, siendo impactada directamente por el poder de negociacin
de los clientes (analizado en el tpico Anlisis Competitivo). Incluye decisiones sobre distribucin,
tales como:

Quin entrega qu, en cules locales?

La empresa entrega directo a los clientes o a travs de canales (distribuidores, minoristas,

consultores asociados)?

Cmo la distribucin refuerza o debilita el reconocimiento de la marca y la relacin continua

entre su empresa e los clientes?

Cul es la naturaleza de los canales: entrega fsica, de informacin, de servicio?

Cules servicios/recursos involucrados en la entrega pesan ms en el precio final del

producto/servicio, cunto y cmo?

Qu canales son crticos, raros, insubstituibles, estacionales?

Cules canales agregan ms valor al producto-servicio, cmo y por qu?

Servicios Posventa, incluye las actividades que complementan la entrega de los

productos/servicios principales y pueden apoyar la vida til del producto hasta su desecho. Pueden
incluir decisiones, referentes a (i) mantenimiento, asistencia tcnica; (ii) soporte para la utilizacin; o
(iii) actualizacin de informaciones o de versiones de software o dispositivos. Los servicios posventa
pueden ser suministrados directamente por la empresa o por asociados que conforman su oferta y su
8

Reflexin estratgica

red de distribucin y servicios.

2 Marketing
El marketing busca ajustar el casamiento entre la oferta de la empresa y las demandas
especficas del mercado, utilizando como herramientas un conjunto de principios y tcnicas (Rocha
1999). Resumimos a continuacin algunos principios y tcnicas de marketing tiles en la gestin de
empresas.
El marketing operacional ejecuta las funciones de marketing para atraer y retener clientes,
con miras a maximizar el valor que se entrega a los clientes en la forma de productos /servicios, y para
maximizar el valor apropiado por la empresa en la forma de mrgenes y participacin en el mercado.
El marketing estratgico enfoca como es que una empresa disputa un cierto mercado con sus
competidores, buscando generar ventajas competitivas en relacin a ellos.
Por consiguiente, la gestin estratgica de marketing complementa y muchas veces se
confunde con la gestin estratgica del negocio, como podemos percibir en las definiciones de dos
conocidos autores. Segn Kotler, marketing es el proceso social por el cual tanto los individuos como
los grupos obtienen aquello que necesitan y desean, a travs de la creacin y del trueque de
productos y valores con otros. Ya Peter Drucker, afirma que marketing es algo mucho ms amplio que
las meras ventas, y no es una actividad especializada ya que no abarca todo el negocio. Alerta que
marketing ve al negocio como un todo desde el punto de vista del resultado final, o sea, desde el
punto de vista del cliente. Consecuentemente, defiende que el pensamiento y la responsabilidad de
marketing debe impregnar todas las reas de la empresa, sin limitarse al departamento de
marketing, pero que debe contar con su apoyo y orientacin.

2.1 Los lentes del marketing

Mix de Marketing

Proceso de Venta

Marca

Calidad del Producto

Ciclo de Vida del Producto

2.1.1 Mix de marketing

Podemos analizar la mezcla (en ingls, marketing mix) de dos perspectivas complementarias: la
centrada en el proveedor o en el cliente.
El conocido modelo de las 4Ps, estructura la mezcla o marketing mix, centrada en el proveedor,
con base en los componentes Producto, Punto (plaza, distribucin), Promocin (propaganda) y Precio.

Marketing

Un modelo alternativo, con enfoque en el cliente, se denomina SIVA, iniciales de Solucin,

Informacin, Valor, Acceso.
Los componentes de ambos modelos son complementarios y permiten analizar las acciones
ejecutadas por la empresa, relativas a un producto/servicio en un determinado mercado.
Producto y solucin

Un producto es un bien y/o servicio que tiene el potencial de generar satisfaccin en el

usuario. Puede definirse como un conjunto de atributos tangibles e intangibles reunidos de una forma
identificable que, adems de la funcionalidad, incluye una marca y una identificacin con un grupo
social. Es una combinacin de atributos fsicos, servicios y smbolos ofrecidos a travs de bienes,
servicios, eventos, personas, lugares, organizaciones e ideas. Consiste en un conjunto de beneficios
que atienden a expectativas, necesidades o deseos, sean ellos conscientes o no, individuales o
colectivos, tangibles o intangibles. Puede constituirse en una utilidad por solucionar un problema
existente o potencial, real o imaginario, o en una expresin simblica por proporcionar placer o
inquietud, provocar reflexiones, experiencias o sensaciones. Puede ofrecerse para su apreciacin,
adquisicin, uso o consumo.
El producto es mucho ms que un bien o servicio producido, ya que incluye otros servicios
o bienes asociados, tales como: instalacin, mantenimiento, complementos (seguro de automvil +
auto-socorro), conveniencia (seguro de automvil + reparaciones domsticas).
Servicio es un tipo de producto, esencialmente intangible, formado por actividades y
beneficios que generan satisfaccin para el comprador, sin permitir el ejercicio de propiedad, y que
tiene la caracterstica de ser consumido mientras se produce. Algunos servicios colocan el cliente en
el doble papel de productor y consumidor como, por ejemplo, los autoservicios en terminales
bancarios o va Internet, los restaurantes self-service o las lavanderas de autoservicio.
La tabla abajo muestra una escala con ejemplos de variaciones del grado de tangibilidad que
pueden tener los productos.

Puede suceder que un determinado producto no se perciba ni como necesario ni como

deseado, ya sea por desconocimiento o falta de experiencia previa del pblico objeto (que no
consigue siquiera imaginar el beneficio potencial). Muchas personas vivieron este proceso en relacin
10

Marketing

al celular, correo electrnico o a los blogs, por ejemplo. En un primer momento, no sintieron
necesidad ni deseo de adoptarlos, pero reconocieron despus valores en ellos que abrieron una nueva
oportunidad, y permitieron realizar algo nuevo, o de una manera novedosa.
El enfoque en solucin evala cuan apropiada es la solucin proporcionada por el producto para el
problema o la necesidad de los clientes.
Consecuentemente, no basta crear un buen producto, es imprescindible que exista alguien que
quiera comprarlo, usarlo e idealmente comprarlo otras veces (fidelizacin).
Para desarrollar un nuevo producto es fundamental entender quien es o podr ser el cliente.

Cmo puede percibirse el producto /servicio como algo nico?

Cmo distinguirse de los competidores (actuales y potenciales)?

Qu caractersticas pesan sobre la decisin de compra?

Para obtener estas respuestas, es importante discutir y distinguir los conceptos de valor y

precio.
Precio y valor

Precio es la forma en que la empresa comunica al mercado cuanto espera que su producto sea
valorado por el cliente.
Por lo tanto, desde el punto de vista del cliente, valor es la percepcin del grado de utilidad,
satisfaccin o experiencia proporcionado por el producto. El valor puede manifestase de manera
tangible (fsicamente) al solucionar un problema, desempear una funcin, satisfacer una necesidad,
posibilitar el ejercicio de propiedad (y venta ), permitir el uso o el consumo (p. Ej.: alimento, producto
de higiene). Sin embargo, el valor tambin puede manifestarse de forma intangible, simblica al
provocar sentimientos, sensaciones, emociones (p. Ej.: una pelcula, una msica), al educar o
propiciar acceso a la cultura. Muchos productos /servicios combinan aspectos fsicos y simblicos
para generar valor.
El precio justo es aquel que el cliente est dispuesto a pagar por el valor percibido y que, al
mismo tiempo, cubre los costos de produccin y operacin del negocio y el margen de utilidad
deseado por la empresa. Si el precio es ms alto que el valor percibido, entonces el producto es caro.
El valor percibido por los beneficios debe compensar la inversin de dinero y tiempo de adquisicin
hecha por el cliente. Desde el punto de vista de la empresa, el valor puede apropiarse en la forma de
mrgenes, participacin en el mercado, reconocimiento de la marca, lealtad de los clientes.
Desde el punto de vista de la empresa, el valor puede apropiarse en la forma de mrgenes,
participacin en el mercado, reconocimiento de la marca, lealtad de los clientes.
La determinacin del precio debe tomar en cuenta diversos factores, tales como:

el sistema de costos de la empresa

la percepcin de valor por parte del cliente

11

Marketing

el margen de utilidad deseado

las polticas de precios practicadas por la competencia local y global

la estrategia de entrada y permanencia en el mercado

el sistema de regulacin del sector

las polticas de subsidio practicadas en el pas y por pases extranjeros.

El precio puede determinarse de varias formas (Rocha 1999):

precio basado en el costo sumado al margen deseado por la empresa

posiblemente el ms usado

para el fabricante: precio = costos directos + porcin de los costos indirectos + margen

para el comercio: precio = precio de compra + margen de venta

precio basado en el punto de equilibrio

el punto de equilibrio es aquel donde los ingresos totales se igualan a los costos totales

el anlisis del punto de equilibrio no permite determinar el precio, sino evaluar su

impacto sobre el desempeo del negocio.

precio basado en la tasa de retorno

precio basado en la curva de la demanda

toma en cuenta la elasticidad-precio de la demanda

demanda elstica: pequeas variaciones

alteraciones en la cantidad comprada

en el precio producen grandes

demanda inelstica: grandes variaciones

alteraciones en la cantidad comprada

en el precio producen pequeas

el clculo del precio toma en cuenta cuanto est dispuesto a pagar el consumidor, con
base en datos histricos de venta, en encuestas de mercado o en el juicio de los
gestores.

precio basado en la competencia

se adiciona una determinada tasa de retorno en el clculo del punto de equilibrio

El precio medio en relacin a los competidores puede adecuarse a los productos

homogneos, sin diferenciacin

precio basado en mtodos hbridos

se puede practicar un precio bajo para conquistar mercado, ajustando los costos de
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Marketing

acuerdo;

se puede practicar un precio premium al ofrecer un producto innovador o

reconocidamente superior a los dems.

Los siguientes factores apuntan a precios ms altos (Rocha 1999):

altos costos de produccin

superioridad del producto

escasez o exclusividad del producto

mercado nuevo o en crecimiento

posicin dominante de la empresa.

Ya los factores abajo tienden a forzar los precios hacia abajo (Rocha 1999):

fuerte competencia basada en el precio

existencia de productos sustitutos

mercado de crecimiento lento o ya saturado

precio ya establecido o tradicional

precios controlados (fijos).

Los factores arriba estn fuertemente relacionados a los factores que determinan el poder de
regatear/negociar que tienen los actores que actan en un determinado ramo, conforme descrito en
el modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter, en la seccin Anlisis Competitivo.
Adems del precio de cada producto, es importante definir un Modelo de Ingreso que
establezca la forma cmo cobra la empresa por los productos /servicios y captura los flujos de ingreso
generados. Por ejemplo, algunos modelos de ingreso para editoras de revista son: venta en kioscos,
venta por suscripcin, venta de anuncios, distribucin gratuita o una de estas.
Cuando se lanza un producto nuevo en un determinado mercado, una empresa puede adoptar
dos estrategias distintas (Rocha 1999):

skimming: cuando la demanda es inelstica, se puede lanzar el nuevo producto a un precio

inicial alto y bajarlo ms tarde, cuando la competencia consiga disminuir el grado de
diferenciacin del nuevo producto (en Ingls, uno de los sentidos del verbo skim es el de
retirar la nata de la leche con una cuchara);

penetracin: cuando la demanda es elstica, se puede lanzar el nuevo producto a un precio

inicial bajo buscando conquistar clientes rpidamente e inhibir la entrada de competidores.

Estrategias equivocadas de precio pueden llevar al sector a una guerra de precios, en la cual
todos pierden, inclusive los consumidores con la eventual cada de la calidad de los productos o la
13

Marketing

disminucin de la competencia provocada por la quiebra de empresas.

Promocin e informacin

En el modelo de las 4Ps, promocin se refiere al incentivo a la compra del producto,

recordando frecuentemente al consumidor la existencia y cualidades de su producto, y apoyando el
desarrollo de la marca de la empresa en el mercado. En este abordaje, el proveedor promueve el
producto junto a los clientes.
La empresa puede emplear diversas modalidades promocionales: propaganda (pagada),
publicidad (gratuita), promociones de ventas, distribucin de folletos por correo directo o en puntos
de venta, distribucin de muestras, demostraciones, concursos y premios, cupones, promociones y
descuentos, material educativo, entre otros (Rocha 1999).
En el modelo SIVA, informacin involucra la creacin de mensajes relevantes para el cliente,
disponibles en los medios apropiados para el mercado objeto. En vez de tratar de convencer a los
clientes, el abordaje centrado en el cliente provee informaciones importantes para los potenciales
clientes, estimulndolos a tomar decisiones bien informadas. En este abordaje, el cliente accede las
informaciones disponibles para escoger el producto que mejor le satisface.
La seleccin de los vehculos de medios para la promocin/informacin debe tomar en cuenta
tres factores: adecuacin, variedad y frecuencia. Para algunos productos y pblicos puede ser ms
adecuado anunciar en un peridico de barrio o una revista de una asociacin profesional de que es
un gran peridico cuyos costos son mucho ms altos, y que puede penetrar en localidades donde el
producto ni siquiera est siendo comercializado. Usar ms de un tipo de vehculo puede permitir que
se alcance diferentes tipos de cliente en diferentes contextos. Repetir un pequeo anuncio varias
veces a lo largo de un buen perodo, puede ser ms eficaz que gastar todo el presupuesto asignado a
propaganda en unos pocos y caros anuncios en grandes peridicos, revistas o canales de TV.
Algunos vehculos comunes son, por ejemplo, folletos, peridicos, revistas, revistas
especializadas, radio y TV, Internet, obsequios y correo directo.
El desarrollo de las marcas de la empresa y de sus productos es una accin fundamental para
que se los recuerde en el mercado. Es importante considerar algunos factores al crear la marca, tales
como la facilidad de pronunciar y recordarla, su vnculo con el tipo de producto que representa, la
empresa y pblico, la adecuacin del nombre a la cultura local, entre otros.
Punto o plaza y acceso

En el modelo de las 4Ps, punto o plaza se refieren a la distribucin, en otras palabras, cmo es
que la empresa lleva el producto hasta el consumidor. Un proveedor puede realizar la distribucin de
sus productos directamente o a travs de intermediarios. El modelo SIVA, enfatiza el acceso del
cliente al producto. En la primera estrategia, conocida como estrategia push (empujar, en ingles), el
producto va al cliente. En la segunda, conocida como estrategia pull (tirar, jalar, en ingls), el cliente
va al producto.

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Marketing

En ambos casos, es importante responder:

Dnde est el consumidor?

Cul es su comportamiento en el momento de escoger y comprar el producto o servicio?

Cmo es que el cliente descubre y busca el producto?

Cmo es que el producto llega hasta el cliente?

Quin, entre qu y en qu lugares?

Es que la entrega involucra el producto fsico, informacin o el servicio?

Las ventas que se entregan son directas o a travs de un canal (distribuidores, minoristas,
consultores asociados)?

Existe ya el canal de distribucin o es que tendr que crearse?

Cules son los servicios /recursos involucrados en la entrega que pesan ms en el precio final
del producto /servicio, cunto y cmo?

Qu canales son crticos, raros, insustituibles, estacionales?

Qu canales agregan ms valor al producto servicio, como y porque?

La distribucin puede reforzar o debilitar el reconocimiento de la marca y la relacin de la

empresa con los clientes. El uso del canal multimarcas, por ejemplo, puede dificultar la fidelizacin de
los clientes, alejndolos de la empresa fabricante y propiciando una seleccin de productos basada
principalmente en el precio y no en la marca.
El poder de regatear/negociar de los clientes (descrito en el modelo de las 5 Fuerzas de
Michael Porter, en la seccin Anlisis Competitivo) ejerce un fuerte impacto sobre la distribucin.

2.1.2 Proceso de venta

Toda empresa debe cuestionar como se realizarn las ventas:

directamente o a travs de terceros

en puntos de venta comerciales formales (tiendas), informales (ambulantes) o de puerta-enpuerta

en ambientes sofisticados o populares

a travs de contacto fsico o remotamente (por correo, telfono, va internet).

La gestin del ciclo de venta consiste de varios pasos:

prospeccin y evaluacin de la capacidad de atraccin de los clientes en potencial

identificacin de las personas de contacto

15

Marketing

realizacin y seguimiento de contactos

elaboracin de la propuesta

cierre de la venta (o desistencia/postergacin)

elaboracin del contrato

atencin post venta.

2.1.3 Marca
Marca es un nombre, trmino, seal, smbolo, design o una combinacin de los mismos cuyo
propsito consiste en identificar los bienes o servicios de una empresa o grupo de empresas y
diferenciarlos de aquellos de otras empresas (AMA).
Una marca debe atender los siguientes objetivos: transmitir un mensaje claro, reforzar la
credibilidad, establecer una conexin emocional con los potenciales clientes, motivar al comprador,
reforzar la lealtad del cliente.
Segn el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INPI), una marca es toda seal distintiva,
visualmente perceptible, que identifica y distingue productos y servicios de otros anlogos, de
procedencia diversa, que tambin certifica su conformidad con determinadas normas o
especificaciones tcnicas. Una "marca registrada" es aquella que garantiza a su propietario el derecho
de uso exclusivo en todo el territorio brasileo en su ramo de actividad econmica. El registro de una
marca puede prorrogarse indefinidamente (INPI).
Definicin similar de la marca (trademark) ha sido dada por la Organizacin Mundial de
Propiedad Intelectual, OMPI (WIPO, en ingls). OMPI es la agencia de las Naciones Unidas dedicada a
desarrollar un sistema internacional de propiedad intelectual equilibrado y accesible, que premie la
creatividad, estimule la innovacin y contribuya al desarrollo econmico, al mismo tiempo que
protege el inters pblico (OMPI).

Marca Nominal es la parte de una marca que puede expresarse en palabras, por ejemplo:
Google, YouTube, iPOD.

Smbolo de Marca es la parte de una marca que no puede expresarse en palabras, por
ejemplo: la manzana de la empresa Apple, los aros entrelazados de las Olimpadas.

Marca Registrada, como citado arriba, es una marca que tiene status legal por haber sido
registrada en un rgano nacional o internacional de proteccin de la propiedad industrial, por
ejemplo: las marcas identificadas por MR o TM (en ingles).

Marca de Servicio - Marca para un servicio que tiene status legal por estar registrada en el
gobierno federal.

Marca Comercial - Nombre legal bajo el cual opera una empresa. (Ej: Nestl)

Extensin de Marca - Prctica de usar una marca existente para un nuevo producto. (Ej: Cherry
16

Marketing

Coke)

Marca de la Familia -Uso de la misma marca nominal para toda una lnea de productos. (Ej:
Gillete).

Los smbolos (R) and TM estn asociados a marcas registradas, a pesar de que su uso no se
exija y que por si solo no garantice ninguna proteccin legal especial. El smbolo se usa cuando la
marca est registrada. El smbolo TM denota que un determinado smbolo es usado por el tenedor de
una marca, est este smbolo sujeto a un registro de marca o no (OMPI).
Diferencia entre Marcas y Patentes

La pgina del INPI recuerda que es comn que algunas personas piensen que se patenta una
marca. No existe patente de marca. Lo que existe es el registro de marca. Marcas y patentes
forman parte de una gran rea del derecho llamado Propiedad Intelectual. Marca, segn la ley
brasilea, es toda seal distintiva, perceptible visualmente que identifica y distingue productos y
servicios de otros anlogos, de procedencia diversa, que al mismo tiempo certifica su conformidad
con determinadas normas o especificaciones tcnicas.
Los rganos nacionales de proteccin de los derechos de propiedad industrial de distintos
pases estn listados em el tpico Links Relacionados.

2.1.4 Calidad del producto

Las 8 Dimensiones de la Calidad de un Producto

Garvin (1987)presenta criterios para evaluar la calidad de un producto: desempeo,

caractersticas, confiabilidad, conformidad, durabilidad, servicios, esttica y calidad percibida
(evaluacin general).
Desempeo

El desempeo se refiere a las caractersticas operacionales primarias de un producto. Para un

automvil, el desempeo puede incluir aceleracin, maniobrabilidad, velocidad media y confort.
Visto que esta dimensin de la calidad involucra atributos mensurables, en general, distintas marcas
pueden medirse objetivamente, con base en aspectos especficos de su desempeo. Las notas
globales del desempeo, sin embargo, son ms difciles de desarrollar, especialmente cuando
involucran beneficios que ni todo cliente necesita.
Caractersticas

Generalmente, las caractersticas son los aspectos secundarios del desempeo, el algo ms
de los productos y servicios, aquellas caractersticas que complementan su funcionamiento bsico.
Frecuentemente, es muy difcil trazar la lnea que separa las caractersticas de desempeo primario de
las caractersticas secundarias. Lo que s es crucial recordar, es que las caractersticas involucran
17

Marketing

atributos objetivos mensurables; necesidades individuales objetivas (no suposiciones), que permiten
su traduccin en atributos de calidad diferenciales.
Confiabilidad

Esta dimensin refleja la probabilidad de que un producto funcione mal o falle dentro de un
perodo determinado de tiempo. Entre las medidas ms comunes de confiabilidad estn el tiempo
medio hasta la primera falla, el tiempo medio entre fallas, y la tasa de fallas por unidad de tiempo.
Una vez que estas medidas requieren que el producto se encuentre en uso por un cierto perodo de
tiempo, son ms relevantes para los bienes durables que para los productos o servicios que se
consumen inmediatamente.
Conformidad

Conformidad es el grado en que el proyecto y las caractersticas operacionales de un producto

corresponden a los patrones establecidos. Las dos medidas ms comunes de falla de conformidad son
las tasas de los defectos durante la fabricacin y, una vez que un producto se encuentre en las
manos del cliente, la incidencia de llamadas para solicitar atencin tcnica. Adems, tambin existen
otros desvos del patrn, con errores en las etiquetas.
Durabilidad

Es una medida de la vida del producto con implicaciones tcnicas y econmicas, o sea, cunto
tiempo puede usar alguien el producto hasta que se arruine o necesite de reparacin.
Servicios

Grado de rapidez, amabilidad, competencia y facilidad con que los servicios de soporte, reparacin, y
mantenimiento se prestan.
Esttica

Dimensin subjetiva de la calidad que se refiere al aspecto que un producto aparenta tener, o
cmo es al tacto, cmo suena, que sabor u olor tiene. Es difcil agradar a todos en este sentido.
Calidad Percibida (Evaluacin General)

El cliente tiene una percepcin general de los diferentes aspectos del producto de acuerdo
con sus valores, preferencias, grado de madurez como usuario de una determinada tecnologa.
Involucra la combinacin de propiedades tangibles e intangibles del producto, tales como,
funcionalidad, facilidad de uso, imagen, propaganda, marca etc.

18

Marketing

2.1.5 Ciclo de vida del producto

Se dice que un producto (bien o servicio ) pasa por un ciclo de vida cuando en algn momento
se torna obsoleto; sus ventas pasan por distintas etapas en las cuales enfrentan diferentes desafos;
las ganancias tambin oscilan a lo largo de las distintas etapas, y la empresa precisa emplear
diferentes estrategias en trminos de marketing, finanzas, produccin, compras y personal en las
distintas etapas del ciclo de vida del producto (Kotler 1994).
La figura abajo ilustra como varan las ventas y ganancias durante el ciclo de vida tpico de un
producto. Durante su desarrollo, hay una gran involucracin e inversin y el ingreso es cero, porque no
hay ventas, por lo tanto, la utilidad es negativa.
Al introducir el producto en el mercado, comienzan las ventas para los usuarios pioneros, pero
las utilidades son an muy bajas, porque persisten los gastos con el desarrollo para completar y
eliminar los "defectos de nacimiento" del producto, sumados a los gastos con su promocin en el
mercado.
En la etapa de crecimiento, el producto comienza a venderse a nuevos clientes adems de los
pioneros, pero los gastos de promocin son expresivos y la rentabilidad crece lentamente.
En la etapa de madurez, las ventas e ingresos alcanzan su pico y comienzan a decaer, en la
medida en que disminuye el nmero de nuevos clientes y el posible mercado es atendido tanto por la
empresa como por los competidores e imitadores, atrados por el crecimiento del negocio en la etapa
anterior.
Finalmente, como sugiere la analoga con el ciclo de vida de los seres vivos, llega al fin la vida
del producto, con la merma en las ventas y en la rentabilidad, y ha llegado el momento de retirar de
lnea el producto obsoleto, y sustituirlo por una nueva generacin o por productos diferentes, pero
que luchen para conquistar la misma porcin del presupuesto que los clientes destinaban al producto
extinto.

19

Marketing

La mayora de los productos puede tornarse obsoleta porque deja de ser deseada por el mercado, la
empresa deja de producirlos, o los clientes los sustituyen por otros productos del mismo proveedor o
de sus competidores. Un caso interesante ocurre cuando se abandona el uso de un producto por
desaparecer la necesidad de usarlo, o porque ella fue atendida de otra forma, sin que haya surgido un
producto sustituto de la misma categora o con funcionalidad equivalente.
Por ejemplo: el uso del bastn como accesorio masculino, indicador de clase social, dej de
adoptarse debido al cambio ocurrido en las costumbres y valores sociales, sin que haya surgido un
producto que sustituyese su funcionalidad. Sin embargo, el uso del bastn por personas con
dificultades para caminar, contina en boga.

3 Produccin
La produccin de una empresa puede estar representada por un flujo que interconecta los
principales pasos del proceso de negocio.
Todo comienza con el suministro de insumos de produccin por los proveedores. La seleccin
de los insumos y proveedores debe tomar en cuenta el equilibrio entre calidad y precio.
Un ahorro exagerado con insumos de calidad dudosa, puede comprometer la calidad del
producto entregado a los clientes y, consecuentemente, provocar la prdida de ventas y comprometer
la imagen de la empresa.

20

Produccin

Los gastos excesivos con insumos de calidad superior a la necesaria pueden encarecer los productos
finales por encima del nivel percibido por los Clientes, y an ms de lo que les permite gastar su
capacidad financiera. En este ltimo caso, los clientes "hasta compraran si pudiesen, pero no
pueden".
El proceso productivo operacional contiene los pasos necesarios para producir y entregar el
producto /servicio, desde la adquisicin de los insumos (materia prima o servicios) hasta la entrega del
producto al cliente y los posteriores servicios post venta (mantenimiento), o el reciclado de los
desechos y descartes. Cada actividad relevante al proceso productivo debe analizarse con los
recursos necesarios para asegurar su xito (personas involucradas, equipamientos, materiales,
procedimientos). Los principales tems del costo deben ser levantados y documentados.
Detallar el proceso permite identificar las actividades esenciales para producir el producto
/servicio, mostrando cmo se encadenan y que intercambios ocurren entre ellas (insumos,
informaciones, recursos financieros, entre otros).

4 Recursos humanos
4.1 Gestin de personas o gestin de recursos humanos
Tradicionalmente se llama gestin de RH, o recursos humanos, el rea o funcin de la empresa
responsable por administrar el personal. Ms recientemente, ha prevalecido el trmino Gestin de
Personas para denominar el proceso de planear, atraer, desarrollar y retener los recursos humanos
(empleados y dems colaboradores) de la empresa.
El planeamiento resulta de la reflexin estratgica y del modelo de negocio de la empresa. A
partir de la definicin de las competencias y de las actividades definidas en el modelo de negocio,
debe definirse el equipo necesario para administrar y operarlo, detallando sus principales
competencias y las funciones que se desempearn.
La atraccin

de talentos involucra el reclutamiento y seleccin de profesionales. El

21

Recursos humanos

reclutamiento pretende generar un amplio conjunto de candidatos potenciales para viabilizar una
seleccin ms cuidadosa. Los candidatos pueden ser externos a la empresa o internos, al crear
oportunidades para aquellos que anhelan cambiar de rea o de actividad en la misma empresa. La
seleccin busca combinar el inters de la empresa por un candidato con el inters de este por la
funcin y por la empresa. El proceso selectivo puede abarcar el anlisis del currculo, entrevistas por
el departamento de RH, pruebas de conocimiento, pruebas de aptitud cognitiva, funcional, emocional
y/o fsica, exmenes mdicos, perodo de experiencia, entrevistas en el rea contratante y
contratacin.
La retencin abarca la determinacin de los sueldos, beneficios o comisiones que se pagarn a
cada profesional, con base en la definicin de sus atribuciones y de la experiencia exigida en cada
funcin frente a la formacin y experiencia de cada individuo. Una empresa debe establecer un plan
de cargos y sueldos equitativo de tal forma que las personas con capacidades, funciones, experiencia y
responsabilidades equivalentes ganen sueldos equivalentes. Es importante reconocer el derecho de la
organizacin sindical de los empleados, as como lidiar con el proceso de negociacin colectiva y con
el derecho de huelga. Otro factor de retencin (y atraccin) de talentos consiste en el paquete de
beneficios ofrecidos por la empresa, que puede contemplar un plan prepago de salud,
complementacin de la jubilacin, plan de capacitacin y desarrollo de carrera, y apoyo para la
formacin escolar. Adems de estos puntos, es importante preparar a los empleados que se jubilan y
los que son despedidos por justa causa o durante eventuales programas de despido voluntario.
El desarrollo es el pilar del proceso de generacin del capital intelectual de la empresa, y
abarca planes de entrenamiento y de educacin continuada para el desarrollo de competencias
tcnicas, gerenciales, relacionales y culturales. La evaluacin peridica del desempeo es importante
para mensurar y expresar el casamiento de expectativas mutuas entre empleados y gestores, y
permite revisar actitudes, identificar puntos de mejora y renegociacin de compromisos. Las
evaluaciones pueden ser formales o informales, as como jerrquicas o multilaterales (por ejemplo, la
evaluacin en 360 grados), lo que permite mensurar los niveles de desempeo, identificar los
merecedores de aumento o promocin y las necesidades de entrenamiento y orientacin (tutora).
La identificacin de las competencias crticas al negocio que el equipo actual no est
suministrando al negocio, permite decidir si es que deben desarrollarse y cmo hacerlo, y/o
complementarse o contratarse fuera de la empresa (subcontratarlas). Los costos con personal deben
ser compatibles con su grado de contribucin para generar los resultados del modelo de negocio en
lo que respecta a la creacin de valor (productos y servicios ), conquista y atencin de clientes y la
consecuente generacin de ingreso y de ganancia.

5 Innovacin
Innovacin es un proceso que involucra aprendizaje e interaccin entre los actores del
entorno de negocios y de la sociedad.
La estrategia tecnolgica y de innovacin de la empresa depende de una serie de decisiones
interconectadas:
22

Innovacin

cules son las tecnologas y los conocimientos esenciales para el negocio;

qu tecnologas y conocimientos domina ya el equipo, y cuales debe desarrollar an,

complementadas por alianzas o adquiridas a travs de contratos de transferencia de
tecnologa;

qu conocimientos son crticos para las principales actividades de la empresa;

como podr desarrollar la empresa la segunda generacin de tecnologa del producto, antes
de que la actual alcance el punto de obsolescencia.

En el supuesto caso de que la empresa haya nacido en funcin de una nueva tecnologa
desarrollada en el laboratorio de una universidad o de un centro de investigacin, es importante
negociar un contrato de cooperacin tecnolgica que garantice el acceso a nuevos desarrollos y a
nuevas generaciones de la tecnologa, que adems establezca la remuneracin justa de los
inventores, de los laboratorios y de la empresa.
El proceso de innovacin se alimenta en las fuentes de informacin y en las fuentes de
cooperacin.

Las fuentes de informacin y cooperacin pueden ser los clientes, proveedores,

competidores, asociados, universidades, centros de investigacin, incubadoras y parques tecnolgicos
y centros de capacitacin y de asistencia tcnica. Adems de estas, tambin son fuentes de
23

Innovacin

informacin los eventos y las ferias especializadas, bibliotecas y bases bibliogrficas, bancos de
patentes, las publicaciones especializadas y, cada vez ms, la Internet.
La misma institucin puede desempear ambos roles, por ejemplo, una universidad puede
ser fuente de informacin cuando permite que la empresa acceda cursos, ponencias, publicaciones y
bibliotecas, y es fuente de cooperacin cuando desarrolla proyectos y conjuntos de investigacin y
desarrollo, colabora en la bsqueda de financiamiento y fomento, permite el acceso a laboratorios
para actividades de desarrollo, tesis y ensayos, presta asesora y consultora tecnolgica.
El emprendedor debe identificar quien entre sus contactos puede constituirse en una fuente
de informacin y/o cooperacin para innovar el negocio y definir lo que espera obtener con estas
fuentes, de que forma y a que costo.

5.1 El proceso de innovacin

El proceso de innovacin de una empresa puede representarse por el diagrama que consta
abajo, adaptado del modelo de indicadores de innovacin publicado en el Manual de Oslo.

Desarrollado conjuntamente por el Eurostat y la OCDE, es parte de una familia de manuales dedicada
a la mensuracin e interpretacin de datos relacionados a la ciencia, tecnologa e innovacin.
Este material engloba manuales, directrices y guas sobre I&D (Manual Frascati), indicadores de
globalizacin, patentes, la sociedad de la informacin, recursos humanos en C&T (Manual Canberra) y
estadsticas de biotecnologa.
Las actividades de innovacin segn el modelo de Oslo son: investigacin y desarrollo (I&D),
adquisicin externa de I&D, adquisicin de otros conocimientos externos, adquisicin de mquinas y
24

Innovacin

equipamientos, entrenamiento, introduccin de innovaciones tecnolgicas en el mercado, proyecto

industrial y otras preparaciones tcnicas para la produccin y distribucin (de nuevos productos),
conforme descripcin en el cuadro abajo.
Engloba el trabajo creativo, emprendido sistemticamente, con el
objetivo de aumentar el caudal de conocimientos y su uso para
desarrollar nuevas aplicaciones, tales como productos o procesos
Investigacin y Desarrollo nuevos o tecnolgicamente perfeccionados. El dibujo, la construccin y
(I&D)
la prueba de los prototipos e instalaciones piloto constituyen muchas
veces la etapa ms importante de las actividades de I&D. Incluye
tambin el desarrollo de software, siempre y cuando este involucre un
progreso tecnolgico o cientfico.
Adquisicin externa de
I&D
Adquisicin de otros
conocimientos externos

Las
actividades de I&D (descritas arriba) realizadas por otra
organizacin (empresas o instituciones tecnolgicas) y adquiridas por la
empresa.
Acuerdos de transferencia de tecnologa (compra de licencia de
derechos de explotacin de patentes y uso de marcas, adquisicin de
know how, software y otros conocimientos tcnico cientficos de
terceros) para la cual la empresa desarrolle o implemente innovaciones.

Adquisicin de mquinas, equipamientos, hardware, comprados

Adquisicin de mquinas y
especficamente para implementar productos o procesos nuevos o
equipamientos
tecnolgicamente perfeccionados.
Entrenamiento

Entrenamiento orientado al desarrollo de productos / procesos

tecnolgicamente nuevos o significativamente perfeccionados y
relacionados a las actividades innovativas de la empresa, pudiendo
incluir la adquisicin de servicios tcnicos especializados externos.

Introduccin de
Actividades (internas o externas) de comercializacin, directamente
innovaciones tecnolgicas vinculadas al lanzamiento de un producto tecnolgicamente nuevo o
en el mercado
perfeccionado, pudiendo incluir: investigacin de mercado, prueba de
mercado y publicidad para el lanzamiento. Excluye la construccin de
redes de distribucin de mercado para las innovaciones.
Proyecto industrial y otras
preparaciones tcnicas
para la produccin y
distribucin

Procedimientos y preparaciones tcnicas para efectivar la

implementacin de innovaciones de producto o proceso. Incluye
plantas y diseos orientados a definir procedimientos, especificaciones
tcnicas y caractersticas operacionales necesarias para la
implementacin de innovaciones de proceso o de producto. Incluye
cambios en los procedimientos de produccin y control de calidad,
mtodos y patrones de trabajo y software, requeridos para la

25

Innovacin

implementacin de productos o procesos tecnolgicamente nuevos o

perfeccionados. As como las actividades de tecnologa industrial bsica
(metrologa, normalizacin y evaluacin de conformidad), los ensayos y
pruebas (que no estn incluidos en la I&D) para el registro final del
producto y para la puesta en marcha efectiva de la produccin.
Los recursos de innovacin (innovation inputs) abarcan:

actividad de I&D y Design continuada u ocasional

equipo de I&D y Design (nmero de doctores, maestros y tcnicos)

instalaciones de I&D y Design

presupuesto de I&D y Design.

Los insumos de la innovacin (innovation inputs) abarcan:

fuentes de financiamiento

fuentes de informacin

I&D interno y dems reas de la empresa

otras empresas del grupo

proveedores, clientes y competidores

universidades, consultores, centros de capacitacin y asistencia tcnica, instituciones

certificadoras

licenciamiento de know-how

conferencias, ferias

redes y bases de datos

agentes de cooperacin

proveedores, clientes y competidores

universidades, consultores, centros de capacitacin y asistencia tcnica, instituciones

certificadoras.

Los inhibidores de la innovacin (innovation constraints) son factores que dificultan el

desarrollo de las actividades de innovacin, tales como:

gestores con actitud y cultura conservadora, cerrada, inflexible (que sienten aversin a
los riesgos, errores e incertidumbres)

actuacin en un mercado conservador, recesivo o protegido (que no exige)

26

Innovacin

existencia de competencia conservadora o dbil (que no amenaza)

costos y riesgos econmicos inherentes a la innovacin

escasez de financiamiento propio o externo

falta de personal calificado o de agentes de cooperacin

falta de informacin tecnolgica o de mercado

falta de servicios tcnicos externos.

Los incentivos a la innovacin (innovation drivers), son factores que apalancan el desarrollo de
las actividades de innovacin, tales como:

gestores con actitud y cultura visionaria, receptiva, flexible (tolerante ante los riesgos,
errores e incertidumbres)

capacidad de detectar nuevas oportunidades de mercado inexploradas

actuacin en un mercado innovador o nuevo (que exige novedades)

existencia de amenazas de mercado

existencia de competencia innovadora y audaz

existencia de entrantes (nuevos competidores ) y sustitutos

capacidad de detectar oportunidades tecnolgicas

existencia de incentivos gubernamentales a la innovacin o al sector.

Los resultados o desempeo de la inovacin (innovation performance) son medidas que

reflejan las consecuencias de las actividades innovadoras para el negocio, a saber:

ganancias resultantes de innovaciones en el producto

variacin en el tiempo de vida del producto

variacin en el tiempo transcurrido entre el desarrollo del producto en el mercado

(time-to-market)

variacin en la porcin de mercado (market-share)

variacin en la abertura de nuevos mercados

variacin en la gama de productos ofrecidos

nmero de mejoras en los productos existentes

nmero de nuevos productos originales en el contexto local

nmero de nuevos productos originales en el contexto global

nmero de patentes de productos

27

Innovacin

ganancia resultante de innovaciones en el proceso

variacin en el tiempo de vida del proceso

variacin en la capacidad de los procesos

variacin en la flexibilidad de los procesos

nmero de mejoras en procesos existentes

nmero de nuevos procesos originales en el contexto local

nmero de nuevos procesos originales en el contexto global

nmero de patentes de procesos

variacin e los costos de trabajo, energa y materia prima

variacin en los impactos ambientales

adherencia a patrones locales y mundiales.

6 Financiamiento
Las posibles fuentes de recursos para financiar un negocio son: dinero del cliente (pedidos),
capital propio, prstamo bancario, recursos no reembolsables, capital de riesgo y dinero del proveedor
(compras a plazo).
La mejor fuente de recursos es el dinero del cliente, ya que no implica en compromiso de
futuros pagos, sino en la entrega del producto / servicio contratado.
Invertir el capital propio (de los socios, sus familiares o amigos) ofrece la ventaja de tener un
bajo costo del dinero, pero representa un mayor riesgo cuando se trata de negocios innovadores o
con un alto grado de incertidumbre.
El prstamo bancario exige garantas de los tomadores y es contraindicado en entornos con
altas tasas de inters y economas sujetas a choques externos.
El capital de riesgo adecuado para las empresas emergentes se llama capital semilla (seed
money). El capital semilla tiene ese nombre por ser un recurso destinado al nacimiento del negocio, y
es invertido por inversores privados (llamados angels) o por fondos de capital semilla. Tambin existen
otras modalidades de capital de riesgo volcadas a empresas en crecimiento o a grandes empresas.
Todas las modalidades de capital de riesgo tienen como desventaja la adquisicin de una porcin del
capital accionario de la empresa en que se ha invertido, y la prdida de gobernabilidad por parte de
los fundadores.
Los recursos no reembolsables o reembolsables con intereses subsidiados volcados a empresas
con proyectos de innovacin, son operados por agencias de fomento nacionales y fondos
internacionales como el BID y BIRD.
La compra de materia prima, productos y/o servicios a plazo, permite financiar el negocio,
28

Financiamiento

pero esto involucra un riesgo crediticio ya que genera la obligacin de pagar a los proveedores ms
tarde. El negocio tiene que funcionar. Conjuntamente con las ventas anticipadas y con una buena
gestin de caja, se convierte en un buen instrumento para financiar los negocios, caso exista una
apertura de los proveedores para utilizar dicha modalidad.
Analice la estrategia de captacin de recursos que adoptar su empresa en la actual etapa de
desarrollo en que se encuentra:

Qu lneas de financiamiento estn disponibles en su caso?

Cunto pretende captar, donde, cuando, como?

En que pretende aplicar los recursos obtenidos?

Cul es su plan para liquidar prstamos o reponer el capital propio invertido?

7 Finanzas
El gestor de un negocio debe conocer una vasta gama de informaciones para poder tomar el
pulso de su emprendimiento. Debe saber como se sienten sus empleados, si los insumos son
suficientes para no parar la produccin, y si la poltica de existencias es la correcta para su estrategia
de negocio, adems de conocer el escenario de su competencia Existen muchos factores que exigen
su atencin. Un factor de gran importancia es la salud financiera de la empresa. Para ello, el gestor
cuenta con informes que, si se los analiza correctamente, pueden indicarle diversos datos importantes
de corto, mediano y largo plazos. En este contexto, mirar hacia atrs lo ayudar a orientar el futuro.
La visin de la Contabilidad Gerencial permite que el gestor del negocio no utilice la
contabilidad apenas para resolver procesos burocrticos, relacionados muchas veces con el fisco, sino
para aprovecharla en beneficio del propio negocio (para elaborar una proyeccin presupuestaria, fijar
la poltica de precios, determinar la factibilidad de los nuevos negocios etc.).

7.1 Flujo de Caja

De acordo con Zdanowicz (1995),"el flujo de caja es el instrumento que permite al
administrador financiero: planear, organizar, coordinar, administrar y controlar los recursos financieros
de su empresa durante un determinado perodo".
Permanezca atento a las informaciones que le suministra este informe. Un buen gestor percibe
que existe una relacin muy estrecha entre las entradas y salidas de sus recursos con la caja de la
empresa. Su empresa debe tener un nivel de caja saludable para cubrir todas las transacciones
realizadas comnmente, as como las eventualidades (cubrir las contingencias) y permanecer atento a
las oportunidades que le ofrece el mercado.
La empresa cuenta con un presupuesto que indica el lmite de los gastos, y est formado por la
Caja de la empresa ms las lneas de crdito que logre obtener. Esto significa que, si la empresa no
consigue administrar su caja correctamente, ella podr llegar a cero y entrar en un prstamo a corto
plazo. En general, esto es desfavorable para los buenos negocios, ya que este tipo de prstamos
29

Finanzas

acostumbran tener una tasa de inters ms alta, lo que encarece sus productos / servicios y los hace
perder su posicionamiento de precio con respecto a sus competidores.
Consecuentemente, la empresa que no administr correctamente su Caja tendr un
presupuesto bajo debido a una Caja a cero y una lnea de crdito baja. Un presupuesto bajo implica un
lmite de gastos bajo, lo que impide que la empresa invierta y hasta que opere a plena capacidad. Esta
situacin puede llevarla a perder el mercado para la competencia. En otras palabras, la mala
administracin del flujo de caja, an en una empresa que tenga una excelente fbrica que fabrica
productos de calidad, acaba siendo un mal negocio.

7.2 Estado de Resultados

Este es un informe que permite visualizar el resultado de la operacin en trminos
financieros, o sea, si mi operacin obtuvo una ganancia o prdida, con base en la conciliacin de los
ingresos, costos y gastos calculados segn el rgimen de competencia.

7.3 Balance Patrimonial

En la terminologa moderna, el Balance es un estado contable cuya finalidad es presentar la
posicin contable, financiera y econmica de una entidad (en general una empresa) en determinada
fecha, representando una posicin esttica (posicin o situacin del patrimonio en determinada
fecha).

7.4 Terminologa Empleada

Los trminos empleados en el flujo de caja, el Estado de Resultados y en el balance patrimonial
deben reflejar las cuentas relevantes para cada empresa, considerando las caractersticas del sector en
que acta, y su modelo de negocio especfico, conforme est demostrado a seguir.

7.4.1 Terminologa del Flujo de Caja

Fuentes

Ingreso de Venta: Ingreso proveniente de las ventas, sin incluir las ventas a plazo

Cuentas Recibidas: Ventas a plazo recibidas en el perodo actual (Cuentas a recibir del
perodo anterior)

Ingreso Financiero: Ingreso proveniente de inversiones en Aplicacin Financiera

Total de Fuentes: Total de las tres anteriores

Usos

Liquidacin de Cuentas a Pagar: Pago de la deuda con proveedores (Cuentas a Pagar

del perodo pasado)
30

Finanzas

Almacenamiento: Costo sobre la existencia

Administrativas: gastos generales

Insumos: Gasto con insumos (apenas al contado)

Mano de Obra: Gasto con Mano de obra (sueldos y cargas)

Compra de Informacin: Gasto con compra de encuestas y consultora

Mantenimiento: Gasto con mantenimiento

Responsabilidad Social: Valor estipulado por su empresa para este punto

Mix Promocional: Gasto con propaganda

Investigacin y Desarrollo (I&D), Design y Entrenamiento: Valores estipulados por su

empresa para estos puntos.

Instalacin: Gasto incurrido con la expansin de la fbrica e inversin en automacin

Gastos Financieros: gastos resultantes del financiamiento para la compra de los insumos
e intereses de los prstamos obtenidos

Impuestos: Impuesto a la renta

Distribucin de las Utilidades: Valor distribuido (de acuerdo con el % escogido por su
empresa)

Expansin de la Produccin: Inversiones en expansin de capacidad. Incluye compra de

la fbrica

Automacin: Inversin en automacin

Tasas y Multas: Gasto con entrada en territorio, abertura y cierre de turno, admisin y
despido, multas y costo de pedidos.

Total de Usos: Total de los puntos arriba.

Otras informaciones:

Prstamos: Total de los prstamos recibidos en esta ronda

Pago de los prstamos: Total pagado en esta ronda

Variacin de la Caja: Diferencia entre la caja inicial y final

Caja Inicial: Caja en la ronda anterior (tambin igual a la Caja + Aplicacin del Balance)

Caja Final: Caja en la ronda actual (tambin igual a la Caja + Aplicacin del Balance)

7.4.2 Terminologa del Estado de Resultados

Resultado Operacional
31

Finanzas

Ingreso de Ventas: Ingreso Total de las ventas (al contado + a plazo)

Costo de los Productos Vendidos: Costo Total de los insumos aplicados en los
productos vendidos

Margen Bruto: Diferencia entre el Ingreso de las ventas y el Costo de los productos
vendidos

Ingreso Financiero: Ingreso de la aplicacin financiera

Ingreso Neto: Suma de los dos tems arriba

Gastos

Almacenamiento: Costo
produccin)

sobre las existencias (producto

acabado e insumo de

Administrativas: Expensas generales

Mano de obra: Gasto con Mano de obra

Compra de Informacin : Gasto con compra de encuestas y consultora

Mantenimiento: Gasto con mantenimiento

Responsabilidad Social: Costo de acuerdo con la decisin de la empresa

Mix Promocional: Gasto con propaganda

I&D, Design e Entrenamiento: Costo de acuerdo con la decisin de la empresa

Depreciacin: Suma de la depreciacin de las unidades de produccin y equipamientos

en esta ronda

Instalacin: Gasto incurrido con la expansin de la fbrica e inversin en automacin

Gastos Financieros: Gastos resultantes del financiamiento de la compra de insumos e

intereses sobre los prstamos

Tasas y Multas: Gasto incurrido con la entrada en el territorio, abertura y cierre del
turno, admisin y despido, multas y costo de los pedidos.

Total de Gastos: Suma de los diversos gastos.

Resultado Financiero

Lair: (Lucro) Utilidad Antes del Impuesto a la Renta. Diferencia entre Ingreso Neto y
Total de Gastos

Impuesto a la Renta: Impuesto calculado sobre la renta de la ronda

(Lucro) Utilidad Neta: Lair Impuesto a la Renta

Distribucin de la Utilidad: Valor calculado sobre la Utilidad Neta con porcentual

32

Finanzas

definido por la empresa

Aumento/Reduccin del PL: Diferencia de los dos tems anteriores (dicho valor se
suma a la Utilidad Acumulada)

7.4.3 Terminologa del Balance Patrimonial

Activo

Circulante

Caja: Dinero en Caja

Cuentas a Recibir: Proveniente de las Ventas hechas a plazo

Valor de la Existencia del IP: Valor del Insumo de Produccin en existencia

Valor de la Existencia de PA: Valor del Producto Acabado en existencia

Aplicacin Financiera: Dinero disponible, excedente a un valor base de caja, aplicado en

un fondo

Permanente

Inversin: Inversiones en expansin de la fbrica y automacin realizadas en esta

ronda

Unidades de Produccin: Inversin en la expansin de la fbrica

(-) Depreciacin Acumulada: Depreciacin de las Unidades de Produccin

Equipamiento: Inversin en automacin

(-) Depreciacin Acumulada: Depreciacin de Equipamiento

Otros: Otros gastos poco relevantes

Total Activo: Total de las cuentas Circulante y Permanente

Pasivo

Circulante

Cuentas a Pagar: Insumos comprados a plazo

Prstamos a Corto Plazo: Total de los Prstamos a Corto Plazo

Exigible a Largo Plazo

Prstamo a Largo Plazo: Total de los Prstamos a Largo Plazo

Patrimonio Neto

Capital: Valor del Capital inicial

33

Finanzas

Utilidades Acumuladas: Ganancias o perdidas acumuladas

Total Pasivo y PL: Total de las cuentas Pasivo y Patrimonio Neto

8 Gestin de conocimiento
Prcticamente todas las herramientas de gestin se basan en la coleccin, sistematizacin y
anlisis de la informacin y el conocimiento. Para decidir, un gestor necesita tener datos sobre los
competidores, clientes, tendencias sociales o econmicas, cambios tecnolgicos, entre otras variables
externas, para poder evaluar lo que constituye una oportunidad o amenaza.Para coordinar los
procesos y personas, debe conocer las actividades, instalaciones, equipamientos, competencias y
desempeos, entre otras variables internas, para evaluar lo que constituye una fuerza o debilidad.
En un mundo en constante cambio, el conocimiento es uno de los capitales ms importantes
para atender el mercado actual, e innovar para criar el mercado de maana. El secreto reside en
prospectar y acceder las informaciones pertinentes y transformarlas en conocimiento en la forma de
consciencia, decisin y accin adecuadas.
El conocimiento existe en la empresa y en la sociedad en dos estados: tcito y explcito. El
mecnico que sabe arreglar un auto, pero no sabe explicar "cmo es que saba que el defecto estaba
en aquella pieza", est usando un conocimiento tcito e inconsciente, ya que "no sabe que sabe algo".
Si alguien observa la forma de trabajar de este mecnico y describe su proceso de solucin del
problema en un documento, estar codificando aquel conocimiento en forma explcita (Nonaka 1991).

8.1 Las lentes del conocimiento

Espiral del Conocimiento

Inteligencia Competitiva

8.1.1 Espiral de conocimiento

El conocimiento puede existir en estado tcito, explcito o en ambos, de forma anloga al agua
que coexiste en los estados slido, lquido y gaseoso. El conocimiento se construye en las
transformaciones entre lo tcito y lo explcito, que ocurren cada vez que conversamos, escribimos,
editamos, leemos, o pensamos.
Tpicamente, el conocimiento tcito es subjetivo e intangible. Abarca insights, intuiciones,
presentimientos y corazonadas. Est formado dentro de un contexto social e individual. Puede tener
una dimensin tcnica, en la forma de arte, dones y habilidades personales (know-how). Puede
tener una dimensin cognitiva, en la forma de creencias, ideales, esquemas y modelos mentales. Es
intrnsecamente personal y difcil de formalizar, comunicar y compartir con los dems. Se encuentra
arraigado en las acciones y experiencias, as como en los ideales, valores y emociones del individuo.
Por ser individual, no pertenece a una organizacin ni a una colectividad. Se dice que "es el
conocimiento que vuelve al hogar al terminar la jornada de trabajo".
34

Gestin de conocimiento

Comnmente, el conocimiento explcito es objetivo y tangible. Se expresa en palabras y

nmeros que se comparten en la forma de frmulas, grficos, especificaciones. Se encuentra
documentado en libros, manuales, bases de datos. Involucra el conocimiento de los hechos y se
adquiere principalmente accediendo a la informacin y a travs de la educacin formal. Reside en los
libros, artculos, documentos, bancos de datos, pginas en la Internet, placas de sealizacin.
El Modelo SECI
El modelo SECI, desarrollado por Nonaka (1991), presenta una espiral de construccin del
conocimiento que describe cuatro transformaciones entre el conocimiento tcito y el explcito:
Socializacin, Externalizacin, Combinacin e Internalizacin, conforme ilustrado en la figura.

Esta espiral de construccin del conocimiento es fundamental en los procesos de gestin e

innovacin.
El conocimiento se construye socialmente, cada vez que el emprendedor interacta
socialmente con sus colaboradores, clientes, competidores, investigadores, inversores y con el mundo
a su alcance. Esta interaccin es la que convierte el conocimiento tcito de unos en el tcito de otros.
Al externalizar sus intuiciones y decisiones sobre el papel, en un cuadro o en la computadora,
35

Gestin de conocimiento

o al externalizar su visin en folletos, en la Internet o en comerciales, los gestores estn

transformando el conocimiento tcito en explcito.
Cuando el sistema de gestin reordena los datos de las decisiones y/o resultados de
desempeo en los informes y grficos gerenciales, en realidad lo que est haciendo es combinar
conocimientos que ya estaban explcitos, en nuevos formatos que tambin son explcitos.
La internalizacin completa y realimenta la espiral, cuando alguien forma una opinin, toma
una decisin o aprende algo al leer e interpretar tcitamente las informaciones explcitas contenidas
en los informes, grficos, bancos de datos, pginas web, blogs, reportajes, libros o servilletas
garabateadas.

8.1.2 Inteligencia competitiva

La Inteligencia Competitiva es la aplicacin de la Gestin del Conocimiento para monitorear el
mercado, la competencia y el entorno competitivo como un todo.
Es un mtodo sistemtico y tico de colectar, analizar y gestionar informaciones que pueden
afectar los planes, las decisiones y las operaciones de la empresa, apoyando las decisiones
informadas de los gestores en temas vinculados a marketing, I&D, inversiones y estrategias de largo
plazo. La Inteligencia Competitiva no debe confundirse con espionaje industrial, ya que los mtodos
empleados para acceder a la informacin pblica o divulgada por sus propietarios deben ser lcitos.
Para qu sirve una inteligencia competitiva?

Para dar seguimiento a los cambios en curso en el ambiente externo y ser capaz de:

crear o reinventar un negocio

monitorear la olas de innovacin

anticipar los cambios culturales, sociales,

polticos,
econmicos,
climticos,
demogrficos

prepararse para los cambios latentes

prever los pasos de la competencia

aprender sobre nuevas demandas

tendencias en productos y servicios

percibir la emergencia de sustitutos

prepararse para fusiones y adquisiciones

formar alianzas gana-gana (win-win)

36

Gestin de conocimiento

prever lo que se puede lograr, sin necesitar una bola de cristal para hacerlo.

9 Anlisis de desempeo
El anlisis de desempeo involucra analizar dos tipos de nmeros:

nmeros que reflejan las proyecciones y los resultados de mercado;

nmeros que reflejan las proyecciones y los resultados financieros.

9.1 Desempeo del Mercado

El desempeo del mercado refleja las hiptesis realizadas sobre quien es el cliente tpico, o
que, cuando y cuanto compra de su empresa.

9.1.1 Previsin de ventas

La previsin de ventas es una estimativa de las cantidades o del valor proyectado de las ventas
para un determinado perodo futuro, que refleja la facturacin de la empresa y respalda el anlisis de
factibilidad econmica de la empresa. La primera cosa que se debe hacer, es determinar el tamao
del mercado que se pretende atender, o sea, el nmero de clientes potenciales de la empresa en una
determinada rea geogrfica.
El anlisis del mercado objeto suministra los siguientes elementos que pueden servir de
parmetros para la previsin de ventas:

comportamiento de compra del potencial cliente;

tamao del mercado;

porcentual del mercado que la empresa tendr capacidad de atender hoy;

previsin de crecimiento del mercado para los prximos 2 aos.

Realizar una previsin de ventas no es una tarea trivial. Para las empresas nacientes, un buen
mtodo consiste en elaborar una comparacin con negocios similares, cuando fuere posible hacerlo.
Por otra parte, para las empresas establecidas, pueden utilizarse los datos de ventas de perodos
anteriores o hasta las ventas repetidas para determinados clientes. Para negocios muy innovadores,
para los cuales no se dispone ni de histrico ni de negocios similares, pueden analizarse los nmeros
de empresas en negocios que, aunque diferentes, atienden el mismo pblico objeto que se desea
alcanzar. Desempenho

9.2 Desempeo Econmico

Tiene como objetivo verificar la factibilidad econmica y financiera del proyecto de negocio.
Por qu? Para soportar la toma de decisiones sobre el negocio.

37

Anlisis de desempeo

Orientacin: Los nmeros que alimentan el plan financiero se generan en las diversas reas de
la empresa, razn por la cual deben discutirse con los diversos gestores del equipo emprendedor.

9.2.1 Previsin de facturacin

Con base en la previsin de ventas y en la definicin de los precios de los productos
/servicios, presente en la facturacin trimestral prevista para los prximos perodos.

9.2.2 Previsiones referentes a los recursos humanos

Calcule el nmero de personas necesarias para su empresa de los diversos perfiles, incluso las
personas a contratar, y monte un cuadro por rea y cantidad para los prximos perodos.
Calcule tambin los sueldos referentes a cada cargo, la forma de contratacin y los aumentos
de sueldo previstos.

9.2.3 Previsin de costos fijos y dems gastos

Calcule los costos fijos, considerando las instalaciones, expensas administrativas, luz, telefona,
internet, entre otros especficos del negocio.
Calcule tambin los dems gastos caractersticos del negocio (gastos con ventas, marketing,
publicidad, nuevas filiales, proveedores, viajes, desarrollo de tecnologa, etc.) que no se encuentren
contemplados en los costos fijos.

9.2.4 Plan de inversiones

Calcule los recursos necesarios para las inversiones pre operacionales, inversiones fijas, capital
de giro, capacitacin de personal e investigacin y desarrollo.
En el caso de una empresa naciente, explique tambin los recursos necesarios para iniciar las
actividades, tales como investigacin de mercado, registro de la empresa, creacin y registro del
logo, dems registros necesarios, elaboracin de los proyectos, entre otros, que deben considerarse
como inversiones pre operacionales.
Es importante responder las siguientes cuestiones. En que reas se realizarn las inversiones
para la implementacin de su Proyecto de Negocio? Cul es el valor y perodo de estas inversiones?
Cmo y cunto se pagara?
Elabore tambin el cronograma fsico financiero para realizar las inversiones (proyeccin de
desembolsos) en el tiempo, considerando el perodo mensual en el primer ao y trimestral en el
segundo ao.

38

Anlisis de desempeo

Bibliografa

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39