Liderazgo y Trabajo en Equipo

Liderazgo y Trabajo en equipo
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Universidad Nacional Mayor De San Marcos
(Universidad del Per, Decana de Amrica)
FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUIMICA
Curso: PSICOLOGIA SOCIAL

Tema: Liderazgo y trabajo en equipo
Docente: Mg. Lidia Sotelo Lpez
Alumna: Paucar Asto Yeni
Ao: 2014
Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Farmacia y Bioqumica

1
ndice
Introduccin .......................................................................................................3
que es el liderazgo?
1. definicin del liderazgo .........................................................................4
2. qu es un lder? .....................................................................................
3. Definicin de lder ..................................................................................8

4. Lder formal e formal .................................................................................7
5. lder informal.8
6. eficacia de liderazgo..9
7. estilos de liderazgo..10
8. practica de liderazgo12
9. principios del liderazgo transformacional..14
10. conclusiones
11. bibliografa.17
12. anexos.18
1.


2
INTRODUCCIN
En toda relacin humana existen procesos sociales e interpersonales que generan

contextos que se pueden comprender como liderazgo, direccin y subordinacin.
Desde muy temprana edad ser humano va adquiriendo diversas pautas de conducta,
valores, intereses y expectativas a seguir. El grupo primario de la familia es la fuente
del proceso de socializacin donde se aprenden y manifiestan los contenidos sociales,
morales y ticos que generan la gua y desarrollo de la personalidad del individuo. El
ser humano desde muy pequeo va aprendiendo a seguir normas de conducta y a
respetar valores culturales generados en la sociedad; es aqu cuando se refuerzan las
bases de la creacin de lderes que en el futuro guiarn o dirigirn las instituciones u
organizaciones.
Desde muy temprana edad, se determinarn los factores y el ambiente donde se
formar la personalidad de verdaderos lderes y tambin de los colaboradores o
seguidores. Los primeros se encargarn de tomar las decisiones de las organizaciones
y los segundos, de ejecutar las acciones dictadas por los primeros.
Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran

turbulencia y dinamismo; por lo que es necesario adaptarlas y transformarlas de
acuerdo con las exigencias y contingencias del medio ambiente cambiante. Se
necesita de verdaderos lderes que permitan transformar la capacidad del capital
humano en la generacin de valor organizacional. El presente trabajo trata de
corroborar las teoras vertidas acerca del liderazgo y el papel del lder en el trabajo.


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I.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Qu es el liderazgo?
El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto de
referencia en alguna teora particular y de algn autor especfico. Es as como tenemos
diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como:
Dentro de la lnea etimolgica de guiar, se propone esta definicin; liderazgo es:
cualquier intento expresado de influenciar e impactarla conducta de otras personas.
que han abordado los distintos estudios que definen el liderazgo, siendo:
1. Como una funcin de los procesos de grupo.
2. Como parte de la personalidad.
3. Como el arte de buscar consenso.
4. Como la capacidad de influir.
5. Como una forma de persuadir.
6. Como conductas o comportamientos especficos.
7. Como una relacin de poder.
8. Como un instrumento para obtener los objetivos.
9. Como un efecto de la interaccin.
10. Como un papel o rol.
11. Como el inicio de una estructura.
De las definiciones anteriores y los puntos de vista especficos se puede afirmar que el
contexto de liderazgo no slo se define en una organizacin, sino que abarca
diversas facetas de ndole social donde alguien en su actividad concreta puede
influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Siempre que un individuo trate
de influir sobre el comportamiento de otro, ese individuo es el lder potencial y la
persona sobre la cual trata de influir es el seguidor potencial, sin importar que la
persona sea su jefe, un colega, un subordinado, un amigo o un pariente.
El lder no acta detrs de un grupo inspirado y afianzado; si no que se desarrolla
frente al grupo haciendo ms fcil su progreso e inspirndolos en el cumplimiento de los


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objetivos organizacionales. De esta forma, el liderazgo se justifica como un
incremento de influencias adems del cumplimiento constante de los requerimientos
rutinarios de la empresa.
El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar e
influir en un grupo fuera de la estructura formal.
Independientemente de una definicin precisa con solvencia cientfica sobre el
liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en cualquier situacin o
contexto estn involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y
direccin.
Toda relacin humana implica contextos interpersonales de liderazgo, direccin y
subordinacin. Desde los primeros das de vida en el proceso de socializacin se
reflejan pautas de conducta de los padres hacia los hijos; donde los primeros
modelos siendo buenos o malos tienen una influencia determinante en el desarrollo del
individuo.
El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socializacin; es
as
como en el contexto interpersonal se aprenden pautas de conducta moral y social.

Posteriormente en grupos secundarios como la escuela, se desenvuelven en
situaciones importantes de carcter social que reflejan aspectos de liderazgo e
influencia; esto puede verse en la relacin que los maestros tienen para con sus
alumnos, la forma en la que se conducen los profesores hacia sus superiores, as
como la relacin que tienen los alumnos con sus propios compaeros.
La observacin de la realidad social implica necesariamente que el liderazgo, poder e
influencia son aspectos universales, los cuales involucran a todas las personas en
diferentes niveles de desarrollo y en distintos contextos de expresin cotidiana.
El liderazgo desde su carcter organizacional y social cobre especial importancia, ya que
las consecuencias de decisiones de los dirigentes, administradores o polticos afectan
en gran medida el xito o fracaso de una empresa o una nacin.
la primera y ms esencial diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es
que la primera goza de un liderazgo dinmico y eficaz. Pero
en
rengln seguido
comprueba que los dirigentes, que son el recurso fundamental, son tambin el


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recurso ms escaso de cualquier organizacin. De la misma forma afirma el anterior
autor citado: Es un secreto a voces que somos subadministrador antes que
subdesarrollados.
Es necesario que los dirigentes de empresas y naciones manejen adecuadamente los
recursos
que
administran
hacia
el
progreso
organizaciones y la poblacin en general.

correspondencia
directa
entre
un
Sin
dirigente
desarrollo
embargo,
no
o administrador
de
pases,
existe
con
un
una
verdadero
lder; ya que el liderazgo implica aspectos importantes a considerar en cuanto

a la gua o influencia a un grupo hacia determinada direccin, que generalmente
por medios no coercitivos se logren obtener las metas propuestas y beneficie dicho
alcance a sus integrantes.
Lo anterior implica la apreciacin de que no todas las personas en general tienen
caractersticas o capacidades que se adecuen a una connotacin de lder, que
pueda guiar o
dirigir
eficazmente
un
determinado
grupo
social, empresa,
organismo o nacin.
En el mbito empresarial u organizacional, se observa en ocasiones que la
influencia de una persona sobre los dems trabajadores proviene de hecho de
poseer un puesto gerencial; teniendo autoridad proporcionada de manera formal.
Esto no significa que todos los gerentes o directores generales sean lderes, ni que
todos los lderes sean gerentes o directores generales. De manera similar, se
observa que los derechos que se otorgan a los puestos gerenciales, no garantiza
que los gerentes dirijan de manera correcta. Se puede afirmar que el liderazgo es
muy importante en la administracin. Para que un administrador sea efectivo, tiene
que tener o adquirir capacidades
para
guiar
dirigir
de
forma
exitosa;
as
como de desarrollar correctamente las dems funciones de la administracin.

Los administradores estn en el deber de utilizar todos los elementos de su rol,
combinando
recursos
humanos,
financieros,
tecnolgicos,
materiales
de
informacin para lograr los objetivos del grupo. Lo anterior se justifica a partir de una
visin clara de la funcin administrativa y de ejercer el liderazgo en forma adecuada.
El liderazgo es: el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su
esfuerzo por lograr una meta en una situacin determinada


6
II. QU ES UN LDER?
De manera similar, al hablar de liderazgo o lder la conceptualizacin de estos
trminos est determinada por la teora o modelo de referencia que la estudia. Dentro de
las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista de la Teora de
los Rasgos y/ o el de las Teoras Conductuales.
La teora de los rasgos entiende que los lderes poseen ciertos rasgos y
caractersticas de personalidad que lo hacen ser diferente a los dems. Las
teoras
conductuales se enfocan particularmente en la conducta del lder, tratando de

entender y describir al mismo.
Dichos enfoques contradictorios centran su inters en la siguiente pregunta:
El lder nace o se hace?
Si afirmamos que el lder nace, estaramos entendiendo que existen hombres
nicos con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de un
don que permite influir en las dems personas. Entonces nos interesaramos por conocer
sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carcter. De la misma
forma, podramos afirmar que un lder debe sustituir a otro, y que si una persona no
es capaz como dirigente habr otro que lo sustituya; ste ltimo, debe poseer
caractersticas de un verdadero lder.
Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmara que los lderes no nacen, que su
personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como se
conducen con las dems personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En este
sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad gente a
su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de
objetivos determinados.
Un lder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una
situacin particular. Existen tipos de lderes que incluyen: al lder formal (o ms bien
dirigente formal) y al lder informal.


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A)
LIDER FORMAL
El lder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al lder
responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El lder formal no es siempre el que
ejerce el liderazgo; ya que la mayora de las veces no cubre las necesidades de los
miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el
grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su lder formal y es aqu
donde puede surgir el lder informal.
El lder formal, se le conoce como supervisor, jefe de seccin o gerente, el cual
tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a sus
subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.
Las caractersticas de un lder formal son:
-
Se da en los grupos formales, existentes en la organizacin.
- La posicin del lder formal dentro de una estructura, le dar ms ventajas con
relacin a los dems miembros, ya que ste puede poner en juego su poder
legtimo para hacerlo cumplir.
-
Slo puede existir un lder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de

unidad de mando).


8
B)
LIDER INFORMAL
El lder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma
natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarqua, sino por su naturaleza de
dirigir. El lder informal busca la participacin voluntaria de sus seguidores, en
contraposicin con el lder formal que en determinado momento o situacin puede
obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades.
El lder informal puede considerarse como el lder espontneo, que se da en los
grupos informales existentes en una organizacin.
Por otro lado, el lder es definido usualmente en trminos del grupo en el que ejerce su
liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propsitos.
Las caractersticas del lder informal son:
- Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de
necesidad especfica.
-
El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez.
Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesin en el grupo.


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III.
EFICACIA DE LIDERAZGO
Reconociendo que la Eficacia de los Lderes depende de la forma en que su Estilo

de Liderazgo se interrelaciona con la situacin en que operan, deber agregarse
segn Blanchard y Hersey una dimensin de eficacia Modelo Bidimensional, donde
operan las dimensiones de conducta hacia la tarea y hacia la relacin con los
parmetros alto y bajo. De ah, que los autores del Liderazgo Situacional retomaran
los fundamentos de la teora del Estilo Tridimensional de Administracin de William
Reddin, quien fue el primero
en agregar una dimensin de
eficacia a las
preocupaciones por la tarea y por las relaciones de modelos anteriores sobre

actitud como el de la Rejilla Administrativa
De acuerdo a los autores de la teora de Liderazgo Situacional, cuando el Estilo de

Liderazgo un Lder es apropiado para una situacin determinada se le denomina
eficaz; cuando el estilo es inapropiado para determinada situacin se le llama
ineficaz. Si la eficacia del Estilo de comportamiento del Lder depende de la
situacin en la que se aplica, se desprende que cualquiera de los Estilos Bsicos
puede ser eficaz o ineficaz dependiendo de la situacin a menudo, la diferencia entre
Estilos Eficaces e Ineficaces no es el comportamiento actual del lder, sino lo
apropiado de su comportamiento en el medio en que se usa.
Lo que determina la eficacia o ineficacia es la interaccin del Estilo Bsico con el
medio. A la tercera dimensin se le denomina Eficacia porque en la mayora de los
entornos de organizacin se usan diferentes criterios de desempeo para medir el
grado de Eficacia o Ineficacia del administrador o Lder. Se puede considerar que el
Estilo Bsico del Lder es un estimulo particular. Y lo que puede considerarse como
Eficaz o Ineficaz es la respuesta a este estimulo.
Aun cuando en este modelo, la Eficacia parece ser una situacin en que se tiene
que decidir su existencia o inexistencia, para los autores, consideran que debe
representarse como un continuo. En una situacin particular cualquier estilo podra
encajar en algn punto de este continuo desde uno extremadamente Eficaz hasta
uno extremadamente Ineficaz. Por lo tanto, la Eficacia es cuestin de grado y
puede haber un numero infinito de caras en la dimensin de la Eficacia en vez de
slo tres.


10
IV.
ESTILOS DE LIDERAZGO
A continuacin presento la designacin abreviada para cada uno de los estilos, as

como en qu consiste cada uno en el modelo de estilos del lder creado por Paul
Hersey y Ken H. Blanchard:
Alta Tarea / Baja Relacin (E1): Se refiere a "DECIR" (telling); este estilo
se caracteriza por que se tiene comunicacin en un sentido, en el que el
lder define el papel de los seguidores y les dice "QUE, COMO, CUANDO,
DONDE y CON QUIEN van a ejecutar la (s) tarea (s). Da soluciones
especficas y supervisa el desempeo de cerca, es decir existe una alta
conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), por parte del lder.


11
Cuando se trata de influir sobre los niveles bajos de madurez (M1), que
es cuando el seguidor se encuentra incapaz e indispuesto. A este estilo (E1),
con el nivel bajo de madurez requiere la accin de DIRIGIR, pues el ejecutivo
va a proporcionar los (qu, cmo, cundo, donde y con quin; pero siempre
cuidando de no excederse en la conducta de relacin.
Alta Tarea / Alta Relacin (E2): Se refiere a "VENDER" (selling) o

PERSUADIR; en este estilo el lder ejerce la mayor parte de la direccin. El o
ella intentan a travs de una comunicacin en dos sentidos y soporte socioemocional, hacer que el seguidor compre psicolgicamente las decisiones
que se tienen que ejecutar.
Baja Tarea / Alta Relacin (E3): Se le llama "PARTICIPAR" (participating);

en este estilo el lder y los seguidores participan en la toma de decisiones a
travs de una comunicacin en dos sentidos. Hay ms comportamientos de
facilitador de parte del lder, ya que el seguidor tiene la habilidad y el
conocimiento para ejecutar la tarea.
Baja Relacin / Baja Tarea (E4): Lleva
la etiqueta de "DELEGAR"
(delegating); el estilo implica dejar al seguidor administrar su propia

actividad, a travs de la delegacin. Aqu la supervisin es general, ya que el
seguidor tiene una alta madurez tanto en la tarea como psicolgica.
Las descripciones de los cuatro comportamientos de liderazgo son las siguientes:
ORDENAR: (E1)
Proporciona instrucciones especficas y supervisin

cercana.
PERSUADIR (E2)
Explicar decisiones y dar la oportunidad para aclarar

dudas.
PARTICIPAR (E3)
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.
DELEGAR (E4)
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y

su ejecucin.


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V.
PRCTICAS DE LIDERAZGO:
1.-Desafiar los procesos.
2.-Inspirar una visin compartida.
3.-Habilitar a los dems para que acten.
4.-Modelar el camino.
5.-Dar aliento al corazn.
1.
Desafiar los procesos.: Los lderes son pioneros, es decir, gente que
busca oportunidades y se aventura en lo desconocido. Estn dispuestos a

correr riesgos, hacen innovaciones y experimentan: consideran que los
errores son oportunidades de aprendizaje. Adems, los lderes estn
preparados - fsica, mental y emocionalmente - para enfrentar cualquier
desafo que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario:
buscar oportunidades y experimentar.
2.
Inspirar una visin compartida: Los lderes hacen un gran esfuerzo
por atisbar ms all del horizonte del tiempo, imaginando qu tipo de futuro
les gustara crear; mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin, los
lderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa
visin como si fuera propia y les sealan a los dems cmo
pueden lograr intereses
se
mutuos comprometindose a lograr un
objetivo en comn.
3.
Habilitar a los dems para que acten; Los lderes conquistan el
apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que el proyecto
funcione o que deben vivir con los resultados de ste; es necesario sealan
metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los lderes
hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes
y; para habilitar a los dems es necesario: reforzarlos y promover la
colaboracin.
4.
Modelar el camino: Los lderes tienen muy claros sus valores y
creencias en cuanto a negocios. Mantienen sus proyectos dentro de la ruta


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trazada y, para ello, se apegan constantemente a esos valores y sealan
con el ejemplo cmo esperan que los dems se comporten. Por otra parte,
facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en las
prioridades
fundamentales
dividiendo
los
grandes
proyectos
en
fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear

metas claras y concretas.
5.
Dar aliento al corazn: Los lderes deben prodigar nimo y
reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es

difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente necesita corazn;
Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las aportaciones
individuales y celebrar los logros.


14
VI.PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
Carisma
El carisma se refiere a las habilidades de los lderes para despertar
devocin y articular una visin a travs de las dinmicas personales;
tales como la autoconfianza y el manejo emocional, los subordinados
se identifican con ellos y desarrollan altos niveles de metas, e inculcan
respeto y lealtad por el lder.
El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el
trmino carisma para identificar una forma de influencia que no estaba
basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms
bien con base a la percepcin de los seguidores de que el lder es una
persona con cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino.
Para hacer ms claro el criterio de Weber de lo que consider como
liderazgo carismtico, incluye en una de las dimensiones de liderazgo
transformacional el entendimiento de las conductas exhibidas por
muchos lderes, las claves caractersticas de personalidad, sus
impactos y como se desarrolla la personalidad carismtica.
el mecanismo por el cual aquellas personas a las que se les aplica el
poder lo ven como legtimo. Weber reconoce tres tipos de autoridad,
cada una de las cuales representa una pretensin diferente para la
legitimizacin del poder siendo:
Autoridad basada en fundamentos racionales
La autoridad proviene de la creencia en la legalidad de las normas
que se han creado, y en el derecho de los individuos a los que se ha
dado la responsabilidad dentro de un sistema de normas. Es lo que se
ha venido denominando una autoridad legal.


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VII.
CONCLUSIONES
El liderazgo cumple una funcin central para entender el comportamiento de los

grupos, ya que es el lder quien realmente seala de la direccin para cumplir una meta.
Por tanto, una capacidad de pronstico ms exacta debe ser valiosa para mejorar el
desempeo del grupo. La bsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo fall.
Cuando mucho, se puede decir que los individuos que son ms ambiciosos, que tienen
mucha energa, un deseo de dirigir, confianza en si mismos, inteligencia, conocimiento
de su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles, tienen ms
probabilidad de trufa como lderes estos rasgos. La contribucin ms grande del
enfoque conductual fue reducir el liderazgo es que los orientados a tareas o a personas.
Pero ningn estilo prob ser idneo en todas las situaciones. Un avance importante en
nuestra comprensin del liderazgo se dio cuando se reconoci el la necesidad de
formular teoras de la contingencia que abarcarn los factores situaciones.
En la actualidad las pruebas indican que las variables situaciones le importantes
son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensin de la situacin; el grado
de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del lder, y caractersticas de los
seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivacin. Los gerentes
eficaces de la actualidad debern establecer relaciones de confianza con aquellos a los
que quien dirigi. Porque conforme las organizaciones sean vuelto menos estables y
previsibles, es probable que los vnculos fuertes de confianza estn reemplazando a las
reglas burocrticas al definir expectativas que relaciones. Los gerentes en los que no se
confa no sern lderes eficaces
Las organizaciones buscan cada vez ms gerentes que exhiban cualidades de
liderazgo transformacional. Quieren lderes con visiones y el carisma para
materializarlas. Y aunque la
verdadera eficacia del liderazgo sea resultado de
manifestar el comportamiento adecuado en el momento correcto, hay pruebas slidas

de que las personas tienen orientacin relativamente un informe el que se debe ser un
lder y atribuyen el liderazgo a quienes son inteligentes, atractivos, con facilidad de
palabra. En la medida en que los gerentes proyecten estas cualidades, los dems los
tomarn como lderes.


16
VIII.BIBLIOGRAFA
LIBROS
CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la administracin

5. Edicin, Editor McGraw Hill., Mxico, 1999
TOFFLER, Alvin; La Tercera Ola, editorial: Plaza y Janes, Espaa, 1980.
ROBBINS, Stephen; Comportamiento Organizacional; editorial Pearson;

Mxico; 2004.
CORNEJO, Miguel ngel; Los Secretos del Lder; editorial Miguel Cornejo
Editores; Mxico; 2002.
THE DRUCKER FOUNDATION; El Lder del Futuro: nuevas visiones,

estrategias y practicas para una nueva era, editorial: Deusto, primera edicin,
Espaa, 2006.
PRAHALAD, C.K. y otros; Estrategia Corporativa, editorial: Deusto, primera

edicin, Espaa, 2006.


17
IX. ANEXOS
El liderazgo del equipo

Cada vez es ms frecuente que liderazgo se ve en el contexto de los equipos. Amelia
comenta la popularidad de los equipos, se acenta la importancia del lder como
liguilla de los integrantes. La funcin del lder de un equipo es distinta de la funcin
tradicional del liderazgo que cumplen los supervisores de piso muchos lderes no
estn capacitados para ser el cambio a los equipos. Como dijo un connotado
consultor: incluso los gerentes ms capaces tienen problemas para ser la transicin,
porque ya se consideran apropiadas todas las actividades de orden y control que
antes los alentaba a realizar. No hay ninguna razn para tener ninguna habilidad ni
ningn sentido al respecto.
Asi, el reto para la mayora de los gerentes es aprender a ser buenos lderes equipos.
Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir informacin, confa
los dems, ser autoridad y saber cuando intervenir. Los lderes eficaces han dominado
el difcil acto de equilibrio de saber cuando dejar solo al equipo y cuando participar.
Los nuevos lderes pueden tratar de conservar demasiado control en una poca en la
que los integrantes de los grupos necesitan ms autonoma o bien pueden abandonar
los cuando necesitan su apoyo y ayuda.
En un estudio de 20 empresas que se han reorganizado en equipos se encontraron
ciertas responsabilidades comunes que tena todos los lderes: dirigir, facilitar, manejar
los problemas disciplina, revisar el desempeo del equipo y los individuos, capacitar y
tener comunicacin. Muchas de estas responsabilidades se aplican a los gerentes en
general. Una forma ms significativo describir el trabajo del lder de equipo es sentarse
en dos prioridades:
manejar el lmite exterior del equipo
facilitar los procesos del equipo
Podemos dividir estas prioridades en cuatro funciones especficas:
Los lderes de los equipos son enlaces con unidades externas: la direccin,
otros equipos internos, clientes y proveedores. El lder representa al equipo


18
ante ellas, consigue los recursos necesarios, aclarar las expectativas de los
dems sobre el equipo, rene informacin externa y la comparte con los
integrantes.
Los lderes de los equipos solucionan problemas. Cuando un equipos tienen
problemas y pide ayuda, los lderes convocan juntas para tratar de resolver los.
Esto casi nunca se relacionan con temas tcnicos u operativos porque los
integrantes generalmente saben ms del trabajo que su lder. Por lo general, la
aportacin del lder consiste en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a
hablar de los problemas y conseguir los recursos del exterior
Los lderes son administradores de conflictos. Por los orden los desacuerdos,
ayuda a solucionar los conflictos.
Los lderes son entrenadores. Aclaran expectativas que funciones, ensean,
apoyan, alienta y hacer lo que sea necesario para qu los integrantes mejoren
su desempeo trabajo
Liderazgo de uno mismo

Es posible que las personas se dirija a s mismas? En cada vez ms investigaciones
se indica que si. Los defensores del liderazgo de uno mismo proponen que en
conjunto de procesos mente los cuales los individuos pueden controlar su conducta.
Adems, los lderes eficaces ayudan a sus seguidores a dirigirse ellos mismos. Para
lograrlo fomentan en los dems la capacidad de liderazgo y alienta a sus seguidores
para qu ya no dependan de lderes formales que los dirijan y motiven.
Cmo hacerlos lderes para formar lderes que se dirijan solos?

Se han propuesto l los siguientes elementos:
Ejemplifican el liderazgo de uno mismo: Se observan, se fijan metas
personales difciles, se dirigen que se reforz. Hacen patentes esos
comportamientos y alienta a los dems a practicarlos y ejecutarlos.
Alienta a los empleados para qu se fijen sus metas. Pero metas especficas y
cuantitativas es la parte ms importante del liderazgo de uno mismo


19
Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las
conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigar ser slo a
las ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo.
Crean hbitos de pensamiento positivo. Incita a los empleados a ejercer la
visualizacin creativa y el dilogo interno para reforzar su propia motivacin.
Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Redisear las tareas para
aumentar las recompensas propias que el trabajo y para centrarse en estas
caractersticas e incrementar la motivacin
Alienta la autocrtica. Animan a los empleados a ser crticos con su propio
desempeo.
Las premisas del liderazgo de uno mismo son las que las personas son responsables,
capaces y listas para ejercer su iniciativa se las restricciones externas de jefes, reglas
y normas. Con apoyo, los individuos pueden supervisar y controlar su comportamiento.
La importancia del liderazgo de uno mismo aumentado con la creciente popularidad de
los equipos. Los equipos ocultos para dirigirse solos necesitan individuos que se
maneje a s mismos. Organizacin no puede esperar que individuos que han pasado
su vida laboral bajo un liderazgo centrado en el jefe se traten de pronto a los equipos
autodirigidos. Por tanto, la capacitacin en el liderazgo de uno mismo es un medio
excelente para que los empleados para la transicin de la dependencia a la
autonoma.


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