Ferramentas de Gestao

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010
NEP -MA - NCLEO DA EXCELNCIA PBLICA NO MARANHO - O

Ncleo do Programa GESPBLICA no Maranho foi homologado pela
Resoluo 02, de 27 de maro de 2006, do MPOG
A ADESO - Podem aderir ao GESPBLICA - Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao as organizaes pblicas brasileiras,
ou suas unidades, dos nveis federal, estadual e municipal, dos Poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio. A formalizao da adeso ao
Programa dever ser feita por meio do Termo de Compromisso da
Organizao Adesa, firmado pelo dirigente maior da organizao e
enviado ao Ncleo Estadual do Programa. As organizaes que
pertencem a uma regio, cuja coordenao do Programa est delegada a
um ncleo, devero ligar-se diretamente a esse ncleo.
SERVIO PBLICO RELEVANTE - O DECRETO N 5.378 DE 23 DE
FEVEREIRO DE 2005, que instituiu o GESPBLICA - Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao estabeleceu em seu artigo 11,
que a participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos
grupos de trabalho do programa ser considerada servio pblico
relevante, no remunerado.
CONTATO - Endereo: Avenida Senador Vitorino Freire, 29 - Sala 202 Edifcio Cesrio - Anel Virio - So Lus - Maranho - CEP 65.010-650
FONE - 98 3214 5278
E-MAIL - gespublica.nep.ma@gmail.com
Equipe Responsvel pela Pesquisa, Elaborao e Diagramao da
cartilha:
Bruno Saulnier de Pierreleve Vilaa

Leidismar Fernandes Nalasco
Rosa Graa Lima Barreto Domingues
GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho
CARTILHA
FERRAMENTAS
DE GESTO
SUMRIO
1.
Os Conceitos da Qualidade.
2.
Ferramentas para identificao da cauda de raiz dos problemas:
APRESENTAO
As ferramentas da qualidade so tcnicas utilizadas nos processos de
3.
PDCA
Brain Storming ou Tempestade de Ideias;
Diagrama de Ishikawa (tambm conhecido por Diagrama de
Causa-Efeito);
A rvore dos Porqus (ou tcnica de why-why);
Diagrama de Pareto;
Cartas e grficos de Controle;
Fluxograma
Histograma
Diagrama de Disperso
Ferramentas para solues e gerenciamento da qualidade
5W2H
BASICO
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Diagrama de setas
Diagrama em Matriz de priorizao
Tcnicas de Priorizao
Diagrama PDPC
Diagrama da Rede de Atividades
Gesto da Qualidade que permitem anlises de fatos e tomada de

deciso com base em dados, dando a certeza de que a deciso
realmente a mais indicada.
Pretende-se apresentar metodologias que se baseiam na integrao de
tcnicas e ferramentas que contribuem para anlises apropriadas
identificando o caminho correto para a resoluo efetiva dos problemas,
com intuito de auxiliar na tomada de deciso baseada em fatos; e, na
melhoria contnua dos processos e os respectivos resultados.
3) conformidade com as exigncias dos clientes

4) adequao ao uso
5) servio eficiente, eficaz e com efetividade
A definio de qualidade adotada pela Sociedade Americana para o
Controle da Qualidade (ASQC - American Society for Quality Control)
tambm implica num grau ou nvel de atendimento "Qualidade definida
como a totalidade de caractersticas e atributos de um produto ou
servio que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade.
Ferramentas de Gesto - So instrumentos metodolgicos da Prtica
Administrativa, que tm como objetivo atingir a eficincia e/ou eficcia
na realizao de uma determinada Tarefa ou Processo.
O que so as ferramentas da qualidade -
CONCEITOS IMPORTANTES
so tcnicas utilizadas
com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor solues para os

problemas de gerenciamento organizacional.
CONCEITOS DE QUALIDADE
Qualidade O termo vem do latim qualitate.
Qualidade relacionada
organizao pblica servio e/ou produto.
aos servios e/ou produtos de uma

o termo geralmente significa excelncia do
Qualidade - Grau de satisfao dos requisitos relativos a um conjunto

de caractersticas inerentes ao Produto.
Outros significados para a qualidade:
1) fazer certo primeira vez
2) relao custo/benefcio
OBJETIVOS:
Tomada de decises baseada em Fatos

Estmulo participao de todos os colaboradores
Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe
Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual
Foco na busca e na eliminao da causa dos problemas
TIPOS DE FERRAMENTAS:
Diagnstico dos Problemas: Ferramentas Bsicas

Planejamento da Qualidade: Ferramentas Gerenciais
PDCA
I - DIAGNSTICO DOS PROBLEMAS:

FERRAMENTAS BSICAS
1. PDCA
2. Brain Storming ou Tempestade de Ideias;
3. Diagrama de Ishikawa (tambm conhecido por
Diagrama de Causa-Efeito);
4. A rvore dos Porqus (ou tcnica de why-why);
5. Diagrama de Pareto;
6. Cartas e grficos de Controle;
7. Fluxograma
8. Histograma
9. Diagrama de Disperso
Ciclo
de
Deming
(Plan-Do-Check-Act)
uma
ferramenta
de
inquestionvel utilidade no domnio da Gesto da Qualidade.
Planejar (Plan): analisar as causas dos problemas e definir os

programas de aes corretivas e preventivas para fazer face aos
problemas detectados;
Fazer (Do): implementar as aes planeadas modificando o

processos;
Verificar (Check): medir o impacto comprovando a eficcia do

plano de acordo com os objetivos definidos e com as medidas dos
BRAINSTORMING
indicadores obtidas;
Agir (Act): melhorar, alterando o plano de ao, at se alcanar

os objetivos.
O que
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.
Use para
Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou
correes. A aplicao do Ciclo de Deming pressupe a utilizao de
diversas ferramentas tais como as Ferramentas para identificao da
cauda de raiz dos problemas:
Brain Storming ou Tempestade de Ideias;

Diagrama de Causa-Efeito (tambm conhecido por Diagrama de
Ishikawa);
A rvore dos Porqus (ou tcnica de why-why);
Diagrama de Pareto;
Cartas e grficos de Controle;
Fluxograma
Histograma
Diagrama de Disperso
O que ? - O Brainstorming uma tcnica de gerao de idias em

grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes.
Solues criativas e inovadoras para os problemas.
Origem: Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em
Ingls, quer dizer tempestade cerebral.
Quem o utiliza? A aplicao do Brainstorming pode ser utilizada por
uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao
todos os colaboradores.
pelos participantes mais extrovertidos.
Quando? O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de
Regras do Brainstorming
idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
do processo de soluo de problemas, assegurando qualidade nas
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
decises tomadas pelo grupo, devido ao maior comprometimento com a
3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios,
busca de solues.
elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer
Por qu? Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do
bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes
problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma
para outras mais criativas;
situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de
4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer;
soluo de problemas, especialmente se:
5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
1. as causas do problema so difceis de identificar;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so

aparentes.
Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma
idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso
geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm
criar certa presso sobre a pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente
do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)
opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem

problemas de qualidade.
Use Para: Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de
um problema. Ampliar a viso das possveis causas de um problema,
enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues. Analisar
processos em busca de melhorias.
Como Construir: Estabelea claramente o problema (efeito) a ser
analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e
escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da
seta.
Como elaborar: O procedimento para a construo de um diagrama
causa efeito:
Faa um brainstorming (veja na pgina 01 deste Guia) para

identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar
O que : O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma
contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto
tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as
est acontecendo?.
possveis causas que podem estar contribuindo

para que ele ocorra.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de

agrupamento o 4M: Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais
Origem: Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa

ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo
professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as
(mas voc poder agrupar como achar melhor).
Elaborar o diagrama: as causas principais so ligadas diretamente
A RVORE DOS PORQUS
linha horizontal, as causas secundrias so ligadas diretamente

s causas principais e assim sucessivamente;
Elaborar um plano de anlise das causas: com o intuito de

verificar quais so as causas mais influentes no processo,
estabelece-se um plano de coleta e anlise de dados
Exemplo de um diagrama espinha de peixe de um sistema de Mquina de Reciclagem
O que :
Trata-se do Mtodo dos 5 Por qus?, que atravs de
perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas

nos levam s causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando
que se fique, como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os
sintomas dos problemas e no em sua soluo e bloqueio.
Esta tcnica consiste em colocar um conjunto de questes aos problemas
e possveis solues. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada
quando deixa de ser possvel encontrar respostas para as questes que
se colocam.
Listar os meios para se atingir o objetivo: coletar idias para

alcanar os objetivos.
Tal como na tcnica do Brainstorming, tambm na rvore dos Porqus
Selecionar os meios e tarefas: analisar cada idia definida
existe um facilitador (algum que coordena o processo) gere a
anteriormente e avaliar as viabilidades de execuo. Organizar os
interveno das diferentes partes interessadas.
meios e tarefas selecionados: identificar a ordem de colocao

dos
com
equipe
de
modo
proporcionar
uma
boa
comunicao durante as reunies. O Facilitador deve, ainda, possuir os

conhecimentos necessrios para identificar problemas quando surjam e
assegurar que todos os membros da equipe cumpram o cdigo da
conduta.
A metodologia de confeco a seguinte:
Definir o objetivo principal: estabelecer com simplicidade e

clareza o objetivo bsico.
diagrama.
Segundo
nvel, e assim por diante.
problema e comea uma nova cadeia de acontecimentos.
colaborao
no
nvel encontrado fazendo-se a mesma pergunta ao segundo
2) O facilitador deve questionar sobre a existncia de outra causa do
ferramentas que podem ser teis para os processos a melhorar e a
selecionados
esta pergunta formam o segundo nvel do diagrama. O terceiro
encontrar respostas para as perguntas porqu?;
eficiente funcionamento do grupo. Este papel exige o conhecimento das
tarefas
quais so os meios e tarefas mais necessrios?" As respostas
uma cadeia de acontecimentos, quando deixa de ser possvel
apoiar o lder e o restante da equipe no sentido de se conseguir o
MOU[93], parte-se da pergunta: "Para atingir o objetivo bsico,
1) Quando deixa de ser possvel encontrar outra causa para explicar
Algumas notas sobre o Facilitador: A funo do Facilitador de
meios
Confirmar a ordem dos procedimentos: verificar se a ordem

estabelecida corresponde s reais relaes de causa e efeito entre
cada objetivo e meio.
DIAGRAMA DE PARETO
10
Procedimento para a construo dum diagrama de Pareto:
Selecionar as categorias lgicas;
Reunir os dados;
Ordenar os dados segundo a ordem da maior a menor categoria;
Totalizar os dados para todas as categorias;
Calcular a percentagem de total que cada categoria representa;

N de horas extras
O diagrama de Pareto permite separar os problemas em poucos vitais

e muitos triviais, facilitando a identificao dos aspectos prioritrios
aos quais devem incidir os esforos de melhoria. Trata-se duma
A elaborao de uma anlise de Pareto segue as seguintes fases,
ferramenta de anlise de dados que se apresenta em grficos de barras
segundo CAM[92]:
verticais.
Identificao do problema: definir qual o problema que ser
Aps a construo do diagrama de Pareto comum considerar-se que as
abordado, quais os dados que sero coletados e como ser feita a
causas a atacar so aquelas que contribuem, em conjunto, para cerca de
coleta.
80% do problema.
Estratificao: buscar as diferentes causas que contribuem para o
11
CARTAS E GRFICOS DE CONTROLE
aparecimento do problema,
Coleta de dados: registrar a freqncia de cada uma das causas

levantadas.
Priorizao: construir o grfico de Pareto (causas X freqncia),

este grfico representar as causas que mais contribuem para o
problema e que devem ser priorizadas;
Desdobramento: as causas priorizadas:
podem ser novamente
desdobradas pela mesma metodologia conforme a necessidade de

uma anlise mais apurada. Este processo pode ser repetido
inmeras vezes.
Estabelecimento de metas: com os dados da anlise definem-se

metas para a resoluo dos problemas atacando-se sempre as
causas priorizadas em cada desdobramento.
Os grficos de tendncias so instrumentos estatsticos extremamente

simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar ao
longo do tempo, a existncia de alteraes em seu comportamento. Os
pontos so marcados no grfico medida que estejam disponveis, e
apresentados por meio de retas, barras ou crculos. comum sua
utilizao para o acompanhamento da produtividade ou desempenho de
diversas atividades, por exemplo, quantidade de relatrios corretos
entregues pontualmente, contas pagas na data certa, nmero de peas
refugadas diariamente, etc.
O Grfico de Controle usado com os seguintes propsitos:
1. Diagnstico = avaliar a estabilidade do processo;
2. Controle = determinar quando um processo necessita ser

ajustado e quando necessita ser mantido como est;
12
FLUXOGRAMA
3. Confirmao = confirmar a melhoria de um processo

GRFICO DE CONTROLE:
Cada um dos tipos de grfico de controle seguem um

procedimento especfico e frmulas diferentes so utilizadas. A
essncia da construo destes grficos :
Coletar os dados e com eles calcular: a mdia , a amplitude, os

limites de controle superior e inferior.
Marcar os pontos e traar os limites no grfico. Fazer anlise do

comportamento dos pontos em relao aos limites traados.
O que - Representao grfica da seqncia de atividades de um

processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que
realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem
do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao:
das entradas e de seus fornecedores;
das sadas e de seus clientes;

de pontos crticos do processo.
Smbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia
13
pessoas envolvidas no mesmo processo; Disseminar informaes sobre o

processo.
Como usar:
o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do
das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos
cliente.
mais comumente utilizados so os seguintes:
Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a
Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A
losango mostram a direo do processo em funo da resposta
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqncia das etapas do
Limites: Indica o incio e o fim do processo.
Use para - Entender um processo e identificar oportunidades de

melhoria (situao atual); Desenhar um novo processo, j incorporando
as melhorias (situao desejada); Facilitara comunicao entre as
Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade

identificada.
processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os

produtos ou os servios que compem cada uma delas.
(geralmente as respostas so SIM e NO).
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto

pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.
questo escrita dentro do losango, duas setas, saindo do
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus

grandes blocos de atividades.
executa so registrados no interior do retngulo.
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o

processo executado e faa correes, se necessrio.
HISTOGRAMA
14
Determinar os limites das classes. Esta definio deve ser feita de

forma tal que o maior e o menor valor sejam contemplados pelas
classes. Isto deve ser feito pelo mtodo de tentativa e erro,
primeiro determina-se o limite inferior (que deve ser igual ou
menor que o menor valor observado), a este valor acrescido o
tamanho do intervalo formando assim a primeira classe e assim
por diante at que a ltima classe seja formada e esta contenha o
maior valor observado.
Calcular o ponto mdio da classe (PM). O PM calculado usando a

seguinte frmula: PM= (Soma dos limites superior e inferior da
classe)/2. *Preparar a tabela de freqncia. Preparar uma tabela
que contenha as classes representadas por seus limites superior e
inferior, o valor mdio de cada classe, e o nmero de dados que
pertencem aquela classe que chamada freqncia (f).
Um histograma construdo atravs das etapas: Coletar os valores dos

dados. Listar os dados.
Construir o histograma. No eixo horizontal so indicadas as
Calcular a amplitude (R). Obtenha o maior e o menor dos valores
classes, formando retngulos cujos limites sero os limites
listados e calcule R, onde R=(maior valor) - (menor valor).
superior e inferior das classes, no eixo vertical so indicadas as

freqncias que delimitam a altura de cada retngulo (classe).
Determinar o intervalo de classe. O intervalo de classe

determinado de forma que a amplitude calculada seja dividida em
intervalos de mesmo tamanho, Isto obtido dividindo-se a
amplitude R por 1, 2 ou 5 (ou mltiplos destes valores, como 10,
20 ou 50) de forma a obter de 5 20 intervalos de classe de igual
tamanho.
15
DIAGRAMA DE DISPERSO
II - FERRAMENTAS PARA SOLUES E

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
A confeco de um diagrama de disperso muito simples:

Coletar os dados. Listar os dados aos pares (x,y), sendo que x e y
pertencem cada um a um dos grupos de estudo.
Designar os eixos x e y.
Adequao da escala. Com os valores mximos e mnimos de

cada um dos grupos define-se a escala, de modo que cada um
dos eixos tenha aproximadamente o mesmo comprimento.
Marcar os pares de dados e analisar o formato das nuvens

formadas para descobrir o tipo e a intensidade da relao.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
5W-2H
Diagrama de Afinidade
Diagrama de Relaes
Diagrama de setas
Diagrama em Matriz de priorizao
Diagrama PDPC
Diagrama da Rede de Atividades
Benchmarking
Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases:

FASES
16
FERRAMENTA GERENCIAL E SUA FINALIDADE
FERRAMENTAS
1 fase: identificao do
1.
diagrama de afinidades
problema
2.
diagrama de relaes
FERRAMENTAS
Diagrama de Afinidade
1.
diagrama em rvore
aes e recursos
2.
diagrama em matriz
3.
tcnicas de priorizao/tcnicas
Diagrama em rvore
diagrama pdpc processos
planos contingenciais e
2.
decision program chart -rvore
cronograma
diagrama da rede de
atividades/ diagrama de flechas
Detalhar, desdobrar situaes e

desde
geral
at
particular
Correlacionar de forma lgica para
estudar, avaliar e decidir
Tcnicas de Priorizao
Direcionar,
estreitar
focalizar
anlises e tomada de decises
de deciso
3.
estruturar
Descobrir e analisar inter relaes
aes
Diagrama em Matriz
1.
classificar,
de causa e efeito
de reduo
3 fase: estabelecimento de
Sintetizar,
idias pouco definidas

Diagrama de Relaes
2 fase: determinao das
FINALIDADES
PDPC Process Decision
Identificar,
avaliar
Program Chart - rvore de
alternativas de atuao
planejar
Deciso
O Uso contnuo e sistemtico das ferramentas gerenciais permite a

anlise dos fatos e auxilia na tomada de deciso baseada em dados,
dando a certeza de que a deciso tomada foi a mais indicada para a
resoluo do problema.
Diagrama da Rede de
Gerenciar
prazos,
prioridades
Atividades/ de flechas
administrar recursos
17
FERRAMENTA 5W2H
DIAGRAMA DE AFINIDADE:
Utilizada para auxiliar no planejamento das aes atravs do quadro

chamado 5W 2H. uma ferramenta utilizada para planejar a
implementao de uma soluo, sendo elaborado em resposta as
questes a seguir:
O QUE: ( WHAT) Qual ao vai ser desenvolvida?

QUANDO: ( WHEN) Quando a ao ser realizada?
POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta soluo (resultado
esperado)?
ONDE: (WHERE) Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
COMO: ( HOW) Como a ao vai ser implementada (passos da
ao)?
QUEM: (WHO) Quem ser o responsvel pela sua implantao?
QUANTO: (HOW MUCH) Quanto ser gasto?
O procedimento para a confeco do diagrama de atividades segue os

seguintes passos:
Definir o tema: estabelecer em termos amplos, o objeto de

estudo.
Coleta dos dados lingsticas ou verbais: coletar fatos,

opinies ou pensamentos, que sejam objetivos e relacionados
18
com o tema proposto. H vrias formas de coletar estes dados,
DIAGRAMA DE RELAES
por exemplo, atravs de entrevistas, brainstorming, observaes,

pesquisas etc.
Registro dos dados em cartes: cada dado coletado deve ser

registrado em um carto individual.
Agrupar os cartes relacionados: misturar todos os cartes e

em seguida reagrup-los por afinidades e relaes naturais.
Rotular as cartelas: cada grupo formado recebe um rtulo

indicando sua afinidade, este rtulo chamado de ficha afim.
Nesta etapa todos os cartes so revisados para confirmar sua
participao em um determinado grupo.
Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes
Confeccionar o diagrama de afinidades: com os cartes
departamentos para a construo de uma soluo consensual.(ou
devidamente agrupados e rotulados formado um quadro geral
pessoas
com o tema principal e os diversos grupos, pode-se usar setas ou
anteriormente).
outro tipo de smbolos para indicar inter-relaes entre os grupos.
que
nunca
tenham
efetivamente
trabalhado
juntas
A idia bsica desta ferramenta segue as etapas:
Determinar o problema: expressar o problema de forma clara.
Coletar os dados verbais: procurar causas possveis do problema,

atravs de brainstorming, anlise, utilizao de ferramentas como
anlise de Pareto e diagrama de lshikawa.
19
Confeccionar o diagrama de relaes: espalhar todas as fichas e
DIAGRAMA DE SETAS
definir as causas de primeira ordem, que so as causas que

possuem uma maior relao com o problema. A partir destas
causas encontrar as causas que influenciam as causas de primeira
ordem, e fazendo um relacionamento causa-efeito (considerandose as fichas que j esto no diagrama como efeitos, quais as suas
causas?) distribuir todas as fichas no diagrama e indicar os
relacionamentos com setas.
Reviso do diagrama: avaliar os relacionamentos propostos no

diagrama comprovando cada relao com a pergunta "por que?"
feita a partir do problema principal seguindo-se todas as linhas do
diagrama.
A idia bsica deste diagrama est representada na seqncia:
Elaborar a listagem das tarefas necessrias: Listar as tarefas,

bem como previso de tempo para executar a tarefa e prrequisito para a execuo,
Anotar as tarefas em fichas: confeccionar as fichas atividades,

traando uma linha horizontal no meio da ficha, na parte superior
coloca-se a atividade, a parte inferior reservada ao tempo
necessrio para executar a tarefa.
20
Relacionar as fichas de tarefas: dispor as fichas de maneira que
DIAGRAMA MATRIZ DE PRIORIZAO
as tarefas fiquem em seqncia de execuo, pode haver

atividades que so realizadas ao mesmo tempo, estas ficaro
dispostas em paralelo.
Formar o diagrama: posicionar as fichas no diagrama conforme

definido no item anterior, colocar as setas de indicao, bem
como a ordem de execuo das atividades e por ltimo colocar o
tempo previsto para cada atividade na parte inferior da ficha.
Devem ser seguidas as seguintes etapas para a construo de uma

matriz de priorizao segundo o mtodo de critrios:
Estabelecer os critrios de seleo: criar uma lista de critrios

que sero utilizados para priorizao dos dados,
Priorizar os critrios: estabelecer os graus de importncia de cada

critrio.
Pontuar as opes segundo cada critrio: colocar os critrios em

uma coluna e os dados a serem analisados em uma linha e fazer
o julgamento de cada dado segundo os critrios.
Calcular as pontuaes totais: multiplica-se o peso de prioridade

dos critrios pelo valor que cada dado recebeu segundo cada
critrio.
Matriz de Priorizao de alguns requisitos de qualidade.
21
Indicar a existncia ou no do relacionamento entre os dados e se

existir verificar o grau deste relacionamento: nos pontos de
interseo de linhas e colunas so colocados smbolos que
identificam a existncia de um relacionamento, bem como do
grau de intensidade deste relacionamento. Por exemplo, na
matriz acima os smbolos utilizados tm o valor correspondente
indicado.
TCNICAS MATRIZ DE PRIORIZAO:

Os passos para a utilizao do diagrama de matriz so:
Determinar os fatos e fenmenos a serem analisados: definir que

tipo de anlise est se querendo e escolher o grupo de dados que
precisam ser analisados.
Escolher o formato do grfico de matriz: esta escolha depende

fundamentalmente da quantidade de grupos que se pretende
analisar.
Determinar a disposio dos dados no diagrama: distribuir os

itens que sero analisados em linhas e colunas.
MATRIZ GUT
22
A tendncia o potencial de crescimento do problema, avaliao

da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do
problema.
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da Matriz GUT, permite

classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem
atacados em melhorias de processo.
Analisar = nesta fase, sero buscadas as causas fundamentais de cada
problema listado no Brainstorming. Os participantes da primeira etapa e
da segunda etapa voltam a se reunirem para tratar das causas (ou
porqus) de cada problema.
A gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas,

resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a
longo
prazo, caso o problema no seja resolvido.
A urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio

para resolver o problema.
DIAGRAMA PDPC - CARTA PROGRAMA DE

PROCESSO DE DECISO
23
O que : Essa ferramenta usada para planejar cada possvel seqncia

/ encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou
objetivo a ser atingido no familiar ou plenamente conhecido.
FINALIDADE
Identificar, a priori, todas as variaes e incertezas inerentes ao meio
ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direo aos
objetivos e metas;
O Diagrama PDPC procura no apenas antecipar possveis desvios de
rota, mas tambm desenvolver medidas alternativas que : Previnam a
ocorrncia de desvios;
Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios
de rota;
Desenvolver planos de contingncias / planos alternativos para lidar
com as incertezas.
Recomenda-se para a construo do PDPC o acompanhamentos das
seguintes etapas:
Levantamento dos caminhos possveis: primeiro necessrio

definir os pontos de partida e de chegada, com estas informaes
traar possveis fluxos contendo atividades bsicas de maneira a
chegar no ponto desejado.
24
Levantamento das possveis dificuldades: de acordo com as
DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES
atividades propostas nos diversos caminhos, levantar possveis

problemas, dificuldades e preocupaes que possam surgir, com
o objetivo de prevenir resultados indesejveis.
Avaliao
dos
problemas:
nesta
etapa
so
avaliadas
as
probabilidades de que cada um dos problemas possa ocorrer,

bem como, seu efeito e influncia sobre os resultados.
Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que

neutralizem os problemas.
Priorizao dos caminhos: os caminhos mais eficientes que

levarem ao resultado desejado com uma maior contabilidade e
com os recursos disponveis so selecionados.
Estabelecimento de uma data para reviso: conscientes das

mudanas
constantes
nos
objetivos
da
diversidade
das
Para que serve: Planejar a distribuio mais adequada das atividades
situaes so estabelecidas datas para reavaliao peridica dos
ao
caminhos.
atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos.
longo
do
tempo
tendo
em
vista
execuo
de
qualquer
Como se faz: Projeta-se a durao estimada para completar a atividade

e os tempos de incio e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas)
que garantam a aderncia/cumprimento do prazo. Essa ferramenta
utilizada quando a atividade/tarefa enfocada familiar, bem como o
tempo de durao de cada tarefa relativamente bem conhecido.
BENCHMARKING
25
competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte

forma:
Determinar os itens para Benchmark = os itens devem ser as

caractersticas chaves de processos e suas sadas, e suas sadas
devem
estar
diretamente
relacionadas
necessidades
do
Cliente;
Determinar em relao a quem ser estabelecido o Benchmark =

organizaes tpicas podem ser competidores diretos e/ou no
competidores reconhecidamente lderes no item de interesse;
Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e

necessidades de Clientes podem ser obtidos atravs de contatos
diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e
Definio: Mtodo para comparar desempenho de algum processo,
peridicos tcnicos;
prtica de gesto ou produto da organizao com o de um processo,

prtica ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais
eficaz e eficiente, na prpria ou em outra organizao, entender as
Organizar e analisar os dados = a anlise dirigida no sentido de

estabelecer os melhores objetivos prticos para atingir todos os
razes do desempenho superior, adaptar realidade da organizao e
itens relevantes;
implementar melhorias significativas. ( Fundao Nacional da Qualidade)

Comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar
as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking
compara os processos e desempenho de produtos e servios com os de
lderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer
prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem
Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a

melhoria da qualidade baseada em necessidades de Clientes e no
desempenho de competidores e no-competidores.
26
Existem basicamente trs tipos de benchmarking:

Benchmarking
de
Desempenho
Nesse
tipo
BIBLIOGRAFIA:
de
benchmarking,
comparam-se alguns indicadores selecionados. Entretanto, ele no
1.
2.
permite que se conheam as prticas (atividades) que levam aos bons
3.
resultados obtidos. Por isso, ele deve ser considerado o primeiro passo
para se realizar o benchmarking de processo, prticas de gesto ou de
produto.
Benchmarking de Processo ou Prtica de Gesto
- O Comit Temtico
sobre Benchmarking da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) concluiu

que esse tipo de benchmarking a essncia dessa ferramenta. Sem o
entendimento do porque uma empresa apresenta desempenho superior,
no
como
promover
melhorias
substanciais
por
meio
do
benchmarking.
Benchmarking de Produto -
Foi o primeiro tipo de benchmarking que
surgiu. A Engenharia Reversa, que consiste em desmontar um produto

concorrente com o intuito de conhecer sua concepo, partes e
montagem,
pode
ser
considerada
uma
variao
desse
benchmarking.
Adaptado de Benchmarking: relatrio do Comit Temtico, FNQ.
Fonte: http://www.numa.org.br/pb/benchmarking.asp
tipo
de
GESPBLICA. Repertrio
GESPBLICA. Informaes stio do programa e no stio do PQGF
MATA-LIMA, H. (2007). Aplicao de Ferramentas da Gesto da Qualidade e

Ambiente na Resoluo de Problemas. Apontamentos da Disciplina de
Sustentabilidade e Impactes Ambientais. Universidade da Madeira (Portugal).
4. BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. So Paulo:
Makron Books, 1994.
5. FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evoluo de um conceito. So Paulo: Banas
Qualidade, set. 2006, n. 172.
6. FUNDAO
NACIONAL
DA
QUALIDADE.
Disponvel
em:
<http://www.fnq.org.br/>. Acesso: em 21 dez. 2007.
7. MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao da produo. 2. ed. rev., aum. e atual.
So Paulo: Saraiva, 2006.
8. PALADINI; Edson Pacheco et al. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
9. SINK, D. Scoot. Productivity management: planning, evaluation, control and
improvement. New York: John Wiley and Sons, 1985.
10. SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medio para a performance.
Trad. Elenice Mazzili e Lcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
11. JURAN, J. M - Juran na Liderana pela Qualidade. Editora Pioneira, So Paulo,
1989, 88-166.
12. RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das
Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade.
Editora Makron Books, So Paulo, 1992.
13. SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que
Aprende. Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo
Ed. Qualitymark, 1997.
14. SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance.
Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989.
15. DEMING,
W. EDWARDS Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de

Janeiro: Marques Saraiva, 1982.
16.
CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de

Informatizao Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a
Qualidade Total. Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998.
17. SITES CONSULTADOS:

blog.institutoinovacao
blogpagseguro.com.br
talentusconsultoria.com
luizfreire.com
27
portaldaadministracao.org
fabricalivre.com.br
janelanaweb.com
ccquality.spaceblog.com.br
biinternational.com.br
fabricalivre.com.br
janelanaweb.com
ccquality.spaceblog.com.br
biinternational.com.br
www.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdf
www.comexito.com.br/.../7-ferramentas-da-qualidade.asp
www.marco.eng.br/qualidade/aulas/aula07-FPQ.pdf
pt.wikipedia.org/.../Sete_ferramentas_do_controle_de_qualidade
webinsider.uol.com.br/.../as-ferramentas-de-gestao-de-conteudo-parte-1/
portal.ferramentasdaqualidade.com
17. CARTILHAS CONSULTADAS:

Manual de Ferramentas da Qualidade - SEBRAE
www.scribd.com/.../Sebrae-Manual-de-Ferramentas-Da-Qualidade
Ferramentas para medir a Qualidade Universidade de Madeira
max.uma.pt/~a2015407/FQ.pdf
Ferramentas da Qualidade
www.cedet.com.br/index.php?/...Qualidade/ferramentas-da-qualidade
Ferramentas do Controle da Qualidade
Awww.ufsm.br/ceq/arquivos/fonte_www.lgti.ufsc.br.pdflberto
Ferramentas Gerenciais da Qualidade Prof. W. Ramos
www.scribd.com/.../As-Sete-Ferramentas-basicas-da-Qualidade
As Novas Ferramentas da Qualidade www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/anexos/ane1.htm
19. PALESTRAS
Ferramentas para o Controle e a Melhoria da Qualidade - www.pro.poli.usp.br/.../FERRAMENTAS_GERENCIAIS_PARA_A_QUALIDADE.

pdf
Ferramentas Bsicas de Qualidade - www.echos.ufrgs.br/.../Ferra mentasbasicas
%20_qualidade.ppt
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FERRAMENTAS DE GESTO !!!!!
A vida agradece!
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NEP -MA - NCLEO DA EXCELNCIA PBLICA NO MARANHO - O

Bruno Saulnier de Pierreleve Vilaa

GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010

Ferramentas para identificao da cauda de raiz dos problemas:

Ferramentas para solues e gerenciamento da qualidade

GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho

Gesto da Qualidade que permitem anlises de fatos e tomada de

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010

3) conformidade com as exigncias dos clientes

com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor solues para os

aos servios e/ou produtos de uma

Qualidade - Grau de satisfao dos requisitos relativos a um conjunto

Tomada de decises baseada em Fatos

Diagnstico dos Problemas: Ferramentas Bsicas

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010

I - DIAGNSTICO DOS PROBLEMAS:

GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho

inquestionvel utilidade no domnio da Gesto da Qualidade.

Planejar (Plan): analisar as causas dos problemas e definir os

Fazer (Do): implementar as aes planeadas modificando o

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010

Verificar (Check): medir o impacto comprovando a eficcia do

Agir (Act): melhorar, alterando o plano de ao, at se alcanar

Brain Storming ou Tempestade de Ideias;

O que ? - O Brainstorming uma tcnica de gerao de idias em

GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010

Quem o utiliza? A aplicao do Brainstorming pode ser utilizada por

uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao

pelos participantes mais extrovertidos.

Quando? O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de

idias em curto perodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa

1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;

do processo de soluo de problemas, assegurando qualidade nas

2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;

decises tomadas pelo grupo, devido ao maior comprometimento com a

3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios,

elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer

Por qu? Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do

bobagem. As idias consideradas loucas podem oferecer conexes

problema. Exercita o raciocnio para englobar vrios ngulos de uma

para outras mais criativas;

situao ou de sua melhoria. Serve com lubrificante num processo de

4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer;

soluo de problemas, especialmente se:

5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;

1. as causas do problema so difceis de identificar;

6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so

GESPUBLICA Ncleo da Excelncia Pblica no Maranho

FERRAMENTAS DE GESTO - VERSO 1 ANO 2010

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

(Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem

Faa um brainstorming (veja na pgina 01 deste Guia) para

O que : O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma

contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto

tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as

possveis causas que podem estar contribuindo

Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de

Origem: Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa

(mas voc poder agrupar como achar melhor).