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Formao de Green Belts

Estratgia Lean Seis Sigma

Etapa Definir: Fazer o projeto


correto

Sumrio do Captulo
Captulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto

Seleo e Gesto do portflio de projetos


Exemplos de projetos em reas diversas
A etapa Definir
Estrutura do projeto
Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo
Requerimentos do cliente e do negcio
Pareto: estratificao dos Ys
Cronograma do projeto
Anlise de Resistncias
Dinmicas de equipes Lean Seis Sigma
Validao da etapa Definir
4

Ciclo DMAIC Pr-Definir


Etapa

Objetivo

Questo a responder

1. Desenvolver o Project Charter


2. Definir o mapa macro SIPOC
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistncias

O que importante para o cliente ou negcio?


Qual a rea foco?
Quais mtricas so importantes?
Como facilitar a aceitao de mudanas?

5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medio
9. Calcular capacidade

Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?


Quais so as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas so confiveis/utilizveis?
Quo bom sou hoje?

10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?


11. Identificar causas razes
Quais fatores afetam o desempenho?

12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?


13. Encontrar as solues. Pilotar Quais so as melhores solues? Resultados?
14. Planejar a implementao
Como aplicar as solues selecionadas?

15. Desenhar novos controles


16. Concluir implementao
17. Calcular nova capacidade

O que deve ser feito para manter as melhorias?


Como implementar e difundir melhores prticas?
Atingimos o objetivo?

34

Questes sobre Seleo de projetos

Como so os projetos Lean Seis Sigma?


Qual o escopo de um projeto Lean Seis Sigma?
Quantos projetos deveriam ser identificados?
Quais so os critrios para a seleo de projetos?
Quais so os resultados que se podem esperar dos projetos?

34

Passos para a seleo de projetos ativos

Identificao de metas estratgicas de melhoria (Diretrizes)

Identificao de projetos de melhoria (kaizen, Lean Seis Sigma,


DFLSS, outras iniciativas)

Seleo de projetos Lean Seis Sigma


 Uso de filtros
 Complexidade versus experincia
 Metas desafiadoras

Anlise dos projetos selecionados


 Adequao ao Lean Seis Sigma
 Apoio das pessoas chaves
 Chances de sucesso

34

B. Identificar projetos potenciais:


ganhos rpidos, Lean Seis Sigma,
outros (Ys)

Crescimento
20% das vendas
nos mercados
chaves at 12/07

Aumentar 5%
Reduzir 10%
rendimento do tempo ciclo do
processo X processo chave
at 12/07
Y at 12/08

Desenvolver
o produto
Z at
06/08

Plano Estratgico

Crescimento do
Crescimento de
lucro acionista
vendas
Qualidade no
Desenvolvimento de
Investir em TI
atendimento
novos servios
Crescimento do market share
Produtividade
Controle da
Confiabilidade cadeia
sinistralidade
Desenvolvimento funcionrios de suprimentos

Plano
Operacional

Melhoria da margem
operacional

Projetos

A2. Defina metas estratgicas


no nvel Operacional

Belts Champions

A1. Defina metas estratgicas


de melhoria (Diretrizes)

Lideranas Senior
Patrocinador

Passos para selecionar projetos ativos Lean Seis Sigma

Lista priorizada de Projetos


No clara,
Sim Soluo clara no fcil
e fcil?
Clara, mas
no fcil
C. Designe projetos LSS
aos BB/GB (Ys, ys). Faa
Gesto do Portflio de projetos

D. Faa anlise dos projetos:


- Adequao ao Six Sigma
- Apoio das pessoas chaves
- Chances de sucesso

Aes rpidas
- Algo est quebrado?
- faltando?
- indefinido?
- no treinado?

BB/GB

Outras iniciativas
- Iniciativas guiadas
- Tcnicas conhecidas
- Mudanas engenharia
- Mudanas culturais ou
regras

35

LSS
- Relaes complexas
- Foco em processo
- Etapas NVA
- Reduo da variabilidade
- Eliminao de defeitos
- Requerem anlises

Projetos ativos conduzidos por BB, GB

Projetos Lean Seis Sigma


Lista priorizada de Projetos
No clara,
Sim Soluo clara no fcil
Novo produto ou
processo?
e fcil?

Clara, mas
no fcil
Aes rpidas
- Algo est quebrado?
- faltando?
- indefinido?
- no treinado?

Outras iniciativas
- Iniciativas guiadas
- Tcnicas conhecidas
- Mudanas engenharia
- Mudanas culturais ou
regras

Sim

No
BB/GB
Lean Seis Sigma
- Relaes complexas
- Foco em processo
- Etapas que no agregam valor
- Reduo da variabilidade
- Eliminao de defeitos
- Requerem anlises

BB/GB
Design for Seis Sigma
- Novos produtos
- Novos processos
- Redesenho processos/
produtos

Projetos ativos conduzidos por BB, GB

35

O caminho para o sucesso progressivo...


O Lean Seis Sigma no magia! Os BB/GB certos devem ser
treinados, devem dispor de tempo para praticar com projetos de
complexidade certa de forma que tenham sucesso

?
Impacto

Mestres: autonomia total para desenvolvimento e difuso do Lean Seis Sigma

Domnio da
metodologia
Aplicao
durante o
treinamento

Projeto aqui?

Experincia do BB/dedicao (equipe)

35

Anlise dos projetos

Os Belts podem fazer junto com sua equipe e/ou com o Champion/
MBB trs anlises para avaliar o projeto:
Anlise de adequao ao Lean Seis Sigma
Anlise Operacional para verificar apoio das pessoas chaves
ao projeto
Anlise de probabilidade de sucesso

36

Anlise adequao ao Lean Seis Sigma


Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questes
e Sim para as duas ltimas, o seu projeto ser adequado ao Lean Seis
Sigma.
1

O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?


Sim Projeto Lean Seis Sigma
No no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

O projeto trata do crescimento da receita?


Sim Projeto Lean Seis Sigma
No no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

O projeto trata de reduo de custo?


Sim Projeto Lean Seis Sigma
No no um projeto Lean Seis Sigma com foco estratgico

Pode ser completado em 3-6 meses?


Sim Projeto Lean Seis Sigma
No pare ou redesenhe
Est em jogo uma "gerao de valor" adequada (50-80 kUS$/ano
de resultado operacional)?
Sim Projeto Lean Seis Sigma
No pare ou redesenhe

36

Anlise de apio das pessoas chaves


Analisar desvios extremos em relao ao requerido. No exemplo:
recursos do Lean Seis Sigma
Membros chaves para o Lean Seis Sigma

Fraco Mdio
OX

Patrocinador: executivo com autoridade de fazer acontecer

OX

Campeo/Donos do processo: gerente responsvel processo


Especialistas de diferentes reas do processo. Maiores
talentos
Quebrador de premissas Pensadores criativos, advogados
do diabo

X
O

Executivos chaves/ Gerentes afetados pela soluo


Recursos de IT/ Labo
Nvel de comprometimento
O = Atual
X = Requerido

37

O
OX

Clientes e fornecedores chaves


Recursos Lean Seis Sigma (MBB/BB)

Forte

O
X
OX
OX

Anlise probabilidade sucesso


N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Variveis chaves de predio


O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y
O nvel de comprometimento na anlise operacional (Tabela 2.2) forte
H motivos suficientes para mudar
H um objetivo claro e mensurvel
H expectativa de um retorno significante
Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal)
Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores
Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo
O projeto pode ser concludo em 3-6 meses
Foi designado um lder Lean Seis Sigma de tempo completo (BB, GB)
Nota geral
Probabilidade de sucesso
Observaes: notas individuais menores que 2 aumentam o risco
Probabilidade de sucesso:
Alta: 0,90-1,00
Mdia: 0,75-0,85
Baixa: 0,00-0,70

37

Nota
Sim = 2
Parcial = 1
No = 0

2
0
2
2
1
1
2
2
1
0
13
0,65

Idias de projetos Lean Seis Sigma


Software
Melhoria no atendimento de vendas on-line
Diminuio de erros em software aps liberao para o cliente
Melhoria da estimativa das horas requeridas em projetos de software
Produtivo
Robustez de processos (estabilidade e capacidade adequadas)
Reduzir o tempo de mudana de produtos
Reduzir o tempo de limpeza de linhas
Aumentar a confiabilidade dos testes com interveno manual
Otimizar a disposio de equipamentos de teste em clulas de produo
Reduzir a variabilidade na utilizao da matria prima para diminuio do
alvo
Reduzir a perda de gs em refrigeradores
Racionalizar a carteira de produtos (diminuir oferta)
Melhorar o nvel de RTY (rendimento) no balanceamento de turbos
Reduo de espessura de verniz em latas

38

Ciclo DMAIC Definir


Etapa

Objetivo

Questo a responder

1. Desenvolver o Project Charter


2. Definir o mapa macro SIPOC
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistncias

O que importante para o cliente ou negcio?


Qual a rea foco?
Quais mtricas so importantes?
Como facilitar a aceitao de mudanas?

5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medio
9. Calcular capacidade

Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?


Quais so as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas so confiveis/utilizveis?
Quo bom sou hoje?

10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?


11. Identificar causas razes
Quais fatores afetam o desempenho?

12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?


13. Encontrar as solues. Pilotar Quais so as melhores solues? Resultados?
14. Planejar a implementao
Como aplicar as solues selecionadas?

15. Desenhar novos controles


16. Concluir implementao
17. Calcular nova capacidade

O que deve ser feito para manter as melhorias?


Como implementar e difundir melhores prticas?
Atingimos o objetivo?

40

Estrutura do projeto

A etapa Definir a etapa chave para orientar a equipe do projeto


A Estrutura de Projeto:
 Esclarece o que se espera da equipe
 Mantm a equipe focada
 Mantm a equipe alinhada com as prioridades da empresa
 Transfere o projeto do Patrocinador/Campeo para a equipe

um documento vivo que pode ser revisado se aparecem novos


fatos durante o projeto

40

Processo para estruturao do projeto


Selecionar projetos chaves: Comit Lean Seis Sigma

O Patrocinador/Champion fazem um esboo inicial do projeto

O time do projeto re-trabalha a Estrutura de Projeto at


sentir-se confortvel

A Estrutura do Projeto volta ao Patrocinador/Campeo


para aprovao final

40

Exemplo de uma Estrutura de projeto (logstica)

Projeto Lean Seis Sigma: Reduo de perda de produtos acabados


Produto

Produto acabado

Retorno (US$/ano)

400.000,00

Belt lder

Eduardo Fonseca

Departamento/Setor

Distribuio

Patrocinador

Ricardo Balboa (D. Superint.)

Dono processo

Champion

Rames Bustamante (D. Logstica)

Data inicial

05/12/02

MBB

Consultor externo

Data final

30/06/03

42

Eduardo Fonseca

Projeto: Reduo perda produto acabado


Informao

Explicao

Descrio

1. Caso negcio Ligao do projeto com a O projeto apia as metas de aumento da


lucratividade da empresa atravs da reduo de
estratgia da empresa
gastos com perda de produtos acabados. Apia
tambm o projeto de melhoria do Nvel de Servios
de Atendimento a Clientes.
Nos meses de julho a outubro 2002 ocorreu uma
2. Oportunidade Quais so as
perda de 1,5% do volume de vendas em caixas
oportunidades tratadas
fsicas. O ndice acumulado no perodo de
pelo projeto?
jan-out/02 foi de 1,1%, o que mostra uma
tendncia de alta.
A meta reduzir em 30% a perda de caixas fsicas
at 30/6/03.
3. Meta

Qual a meta do projeto? A meta reduzir em 30% a perda de caixas fsicas


at 30/6/03.

42

Projeto: Reduo perda produto acabado


Informao
4. Escopo

Explicao
Processos que sero
afetados pelo projeto.
Comeo e fim do
processo fundamental

Descrio
A partir da sada do processo produtivo,
estocagem interna, movimentao e transferncia,
manuseio, at o momento de envio ao cliente, em
todas as unidades da empresa. Incluem-se os
produtos embalados em lata e PET 2L.
Apesar deste valor representar um pouco mais de
1/3 das perdas, a equipe considera que a tomada
de aes para reduo nestas etapas ir refletir
diretamente nos outros 2/3, que so percebidas
nas etapas de manuseio e estocagem no cliente.
As etapas referentes ao planejamento de demanda
que ocasionem perdas de produtos por problema
de validade no sero contempladas no escopo
deste projeto, sendo tratadas no Projeto Supply
Chain.

42

Projeto: Reduo perda produto acabado


Informao

Explicao

Descrio

5. Membros da
equipe

Nome, setor e funo


dos participantes

Eduardo Fonseca (Chefe Distribuio)


Marcelo Souza (Chefe Manuteno Industrial)
Danielle Salles (Chefe Qualidade)
Luciano Rivas (Chefe Assistncia Tcnica)
Mariana Amaral (Diviso Brasil)
Cyro Furtado (Diviso Brasil)
Paulo Allende (Chefe Diviso Estoque Remessa)
Cristiano Garcia (Chefe Planejamento Operacional)

6. Benefcios
para clientes
externos

Mencione os clientes
finais e os indicadores
chaves e benefcios que
sero percebidos

Os clientes mais afetados so os distribuidores


do produto, como supermercados e bares, embora
tambm possa afetar em menor medida ao
consumidor final. O projeto permitir fortalecer a
imagem de nossos produtos, diminuindo a
insatisfao e custos adicionais para troca de
produtos. Um outro item que afeta o cliente o
tempo de resposta para efetivar a troca. A
satisfao do cliente medida periodicamente
atravs de pesquisas.

42

Projeto: Reduo perda produto acabado


Informao

Explicao

Descrio

7. Agenda

Etapas do DMAIC
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Benefcios (rastrear por
12 meses)

Incio Planejado
05/12/2002
23/12/2002
21/01/2003
21/02/2003
21/04/2003
01/07/2003

8. Recursos
requeridos

H alguma habilidade,
Poder ser necessria a contratao de servios
equipamento, sistema,
de TI para facilitar a implementao de controle,
etc. que seja necessrio? a contratao de um estagirio para auxiliar na
manipulao de dados e a contratao de mo de
obra temporria para auxiliar na coleta de dados
referentes a perdas.

42

Incio Real
05/12/2002
26/12/2002
21/01/2003
20/02/2003
15/04/2003
01/07/2003

Exemplo de uma Estrutura de projeto (produtivo)

Projeto Lean Seis Sigma: QualiLoy


Produto

Fio Loy

Retorno (US$/ano)

Belt lder

Daniel Franco

Departamento/Setor

Patrocinador

Renato Boaventura (D. Industrial)

Dono processo

Champion

Mauro Paganotti (Ger. WCM)

Data inicial

13/9/04

MBB

Marcus Vinicius

Data final

28/2/05

43

268.000,00
Logstica
Sergio Refinetti

Projeto: QualiLoy
Informao

Explicao

Descrio

1. Caso negcio Ligao do projeto com a A atual estratgia do negcio est intimamente
estratgia da empresa
ligada melhoria da performance industrial (KVD 3)
e o projeto QUALY LOY vem no sentido de atender
a essas necessidades visto que os indicadores de
rendimento interno da Fiao LOY mostram
tendncia desfavorvel nos ltimos 3 anos.
2. Oportunidade Quais so as
A Fiao LOY apresenta ndices de refugo bem
oportunidades tratadas
acima do patamar esperado de 4%. Representa
pelo projeto?
para a empresa uma perda de ROP = KR$ 1500
ao ano e alm disso as desclassificaes para 2a
escolha no so controladas pela fiao e como
conseqncia gera um ndice de 2a da fase
Estiragem de 2,5% que contribui com uma
adicional perda de ROP de KR$ 500, totalizando
um potencial de ganho de KR$ 2000. Base de
clculo: Custo de R$ 6,26/kg do refugo HCF,
produo mensal do Loy = 1000 t.
3. Meta

Qual a meta do projeto?

Mudana do patamar do refugo HCF de 1,79%


para 1,2% (reduo de 33%).
Mudana do patamar de DV de 2,53% para
1,5% (reduo de 40%).

43

Projeto: QualiLoy
Informao
4. Escopo

Explicao
Processos que sero
afetados pelo projeto.
Comeo e fim do
processo fundamental

5.1 Membros da Nome, setor e funo


equipe
dos participantes

5.2 Especialistas Quais so as pessoas


que serviro como
consultores ou apoio do
projeto?

Descrio

Fiao LOY T8 e T9, com foco no tratamento


do HCF e no DV.
Fora do Escopo: Refugo Operacional, HCE,
devoluo de Jacare, FBE e causas de
pulsao.

Daniel Franco [BB]


Fabio Valveson [GB]
Alex Coelho [GB]
Alex Siqueira
Ailton
Valdir Cmara
Carlo
Marcos Andrade
Heliomar
Adilson Assis GB
Sergio Refinetti
Osvaldo Gouveia GB
Roney Almeida GB

43

Coordenador
50%
Qualidade
20%
CP Estiragem
50%
CP Fiao
20%
Super. Fiao
100%
Super. Logstica 50%
Coord. Fiao
20%
CP Fiao
20%
Oper. de Produo 20%

Projeto: QualiLoy
Informao

Explicao

Descrio

6. Benefcios
para clientes
externos

Mencione os clientes
finais e os indicadores
chaves e benefcios que
sero percebidos

Melhora atendimento aos pedidos. Teremos


disponveis mais 100 t/ano de produtos para venda

7. Agenda

Etapas do DMAIC
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Benefcios (rastrear por
12 meses)
H alguma habilidade,
equipamento, sistema,
etc. que seja necessrio?

8. Recursos
requeridos
9. Assinatura
dos
responsveis

Quem so as pessoas
chaves que devem
validar o projeto?

Incio Planejado
13/09/04
20/9/04
8/11/04
25/11/04
28/01/05
01/03/05

Incio Real
13/09/04
25/9/04
8/11/04
25/11/04
05/02/05
10/03/05

Black Belt: Daniel Franco Logstica


Champion: Mauro Paganotti WCM
Finanas: Mrcia Gimenez - Gesto

43

Itens do projeto
Cabealho

Resumo dos principais indicadores do projeto:


 Produto
 Lder (Belt), Patrocinador, Champion, MBB, Dono do processo
 Retorno anual
 Datas de incio e fim do projeto

Retorno do projeto

Estimado pelo Departamento de Finanas


Finanas dever estar envolvida posteriormente no rastreamento dos
benefcios

44

Caso de negcio
Ttulo

Frase sucinta que pode ter relao com o objetivo

1. Caso do negcio

Frase breve ligando o projeto com a estratgia da empresa


Ligao do projeto com os principais indicadores estratgicos

44

Problema/Oportunidade
2. Oportunidades (problemas)

Quais so os problemas em considerao?


O time poder contar com dados do problema?
Quando e onde os problemas ocorrem?
O problema est definido de maneira muito ampla ou restrita?
Por que importante fazer o projeto?
Por que importante faze-lo agora?
Dados de benchmarking, UPL
Magnitude da oportunidade?

44

Exemplos de descrio da oportunidade

Exemplo pobre:
 Nosso processo de faturamento ruim, os clientes pagam com
atraso

Exemplo melhorado (que, quando, como, ...):


 Nos meses de maio a dezembro de 2004, 23% de nossos
clientes receberam as faturas com atraso e 30% do total de
clientes j cadastrados demoraram mais de 90 dias para pagar
as faturas
 O monto de dinheiro envolvido corresponde a 30% das contas a
receber

44

Meta/Objetivo

Quais so os objetivos especficos do projeto?


Quando devem ser atingidos?
Como sero medidos?

Os objetivos podem ser atingidos no prazo?


Como os objetivos se relacionam com a satisfao dos clientes?
E com a estratgia?

Toda meta bem determinada deveria ter um alvo e limites


relacionados variabilidade do processo

44

Descrio do objetivo
Descreva a defasagem que o projeto pretende eliminar
Usualmente a meta estabelecida conforme um dos seguintes critrios:

Critrios determinantes: Quando os clientes, acionistas ou


legislao tm exigncias que no podem ser preteridas. Nesta
situao fcil descrever o objetivo desejado

Critrios prticos: Quando usamos um misto dos seguintes


ingredientes para determinar a meta:
Conhecimento tcnico de metas factveis
Conhecimento de pilotos ou experincias realizadas no passado
Conhecimento de processos similares (na prpria empresa ou em
empresas similares)
Anlise criteriosa de dados histricos confiveis

44

Descrio do objetivo
O objetivo para uma melhoria LSS deve exigir certo desafio, mas na medida
certa. Se no houver critrios determinantes se oriente pela seguinte idia:
A partir de um histrico de pelo menos 12 meses (desejvel) determine o valor
mdio da situao atual (este ponto representar a condio de partida ou
baseline)
Mtrica do tipo quanto
menor, melhor
Exemplo: tempo para
completar uma tarefa

Atual (baseline)

Tempo
(meses)

45

Descrio do objetivo
Usando algum dos critrios descritos estabelea o valor de referncia,
ou seja a melhor situao possvel em processos similares (chame este
ponto de benchmarking)

Mtrica do tipo quanto


menor, melhor
Exemplo: tempo para
completar uma tarefa

Atual (baseline)

O melhor (benchmarking
externo ou interno)

Tempo
(meses)

45

Descrio do objetivo

Determine a meta pensando em uma melhoria de 30-70% partindo da


situao atual em relao ao valor benchmarking

A meta deve ser possvel de atingir em um prazo de 3-6 meses. A meta


impossvel?: reduza o tamanho da melhoria ou abrangncia do projeto

Mtrica do tipo quanto


menor, melhor
Exemplo: tempo para
completar uma tarefa

Atual (baseline)

30-70% entre a
situao atual o
melhor

Metas realsticas

O melhor (benchmarking
externo ou interno)
3-6 meses
Tempo
(meses)

45

Descrio do objetivo
A recomendao final:

Evite metas muito passivas, ou seja pequena melhoria em um prazo


muito longo: no motiva ningum!

Evite metas muito agressivas: grandes melhorias em curto espao de


tempo. Metas no realistas acabam com qualquer time!

Mtrica do tipo quanto


menor, melhor
Exemplo: tempo para
completar uma tarefa

30-70% entre a
situao atual o
melhor

Meta demasiado
passiva

Atual (baseline)

Metas realsticas
Meta muito
agressiva
O melhor (benchmarking
externo ou interno)
3-6 meses
Tempo
(meses)

45

Como trabalhar
Graph\Time Series Plot\Simple  Elimine valores extremos
evidentes
O processo estvel?
H valores extremos?

Stat\Basic Statistics\Display Descriptive Statistics


 mdia e desvio padro

16

Como determinar a
mdia desta regio?
Parece um
benchmarking
interno...
Como determinar a
meta?

14

2
Qual a mdia?
E a variabilidade?

12

10
8
6
4
1

11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96

Reconhea estratos importantes e decida o tamanho da melhoria:


Brush Data\Subset Worksheet
 Processo estvel, meta menor melhor  use Q1 como alvo ou como USL
 Processo estvel, meta maior melhor  use Q3 como alvo ou como LSL
Meta possvel para o desvio padro  reduo de 50%
Observao: As ferramentas do Minitab sero vistas no prximo captulo

Exemplo de clculo da meta


Alvo = Referncia

12 meses
18

Mdia geral

18

16

LSL

16
14

14

Processo no estvel
Perodo grande acima
da mdia

12
10
8

12
10
8
6

4
1

11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96

18
16

11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96

Referncia
Alvo

18
16
14

14

Processo no estvel
Perodo pequeno acima
da mdia

12
10
8
6

12
10

LSL

8
6

4
1

11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96

11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96

Mdia geral

Escopo

Qual vai ser o processo que o time vai tratar?

Quais so as fronteiras do processo? Comeo e fim


Os integrantes do time devero ter relao com o escopo
H alguma restrio que o time deve considerar?

Para saber se o escopo adequado: Podemos fazer o


projeto no prazo estabelecido?
46

A equipe

Seleo e obteno do comprometimento dos membros do time:


responsabilidades do Campeo, Black Belt e MBB

Dedicao: Black Belts pelo menos 60-100% (sugerimos 100%),


Green Belts 40-60% e demais, pelo menos 20%

Caractersticas importantes dos membros da equipe:

Ter autonomia para tomada de deciso


Disponibilidade de no mnimo 20% tempo ao projeto
Multiplicador na rea
Comprometido
Bom conhecimento dos processos da rea

Especialistas e consultores podem ser acionados no momento


certo

46

Formao do time. Apliquemos j nesta semana!


O melhor time aquele que tem integrantes com uma combinao
de papis:
Papel

Contribuio para o time

Professor Pardal

Criativo, imaginativo. Resolve problemas difceis

Pesquisador de recursos

Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Contatos

Coordenador

Maduro, confivel. Esclarece metas, promove tomadas de


decises, delega bem

Formador

Desafiante, dinmico, tem sucesso quando h presso

Auditor

Sbrio, estratgico, perspicaz. V todas as opes

Trabalhador da equipe

Cooperativo, moderado, perceptivo e diplomtico. Ouve,


constri, evita atritos, calma as tempestades

Executor

Disciplinado, confivel. Transforma idias em aes prticas

Finalizador

Detalhista, meticuloso, ansioso. Procura por erros e omisses.


Termina no prazo

Especialista

Obcecado a uma s causa, auto-motivado, dedicado. Prov


conhecimento e informaes em fontes pouco usuais

47

Formao do time. Apliquemos j nesta semana!


Devemos ter no nosso time, pessoas de cada um dos grupos:

Grupo

Papel
Professor Pardal

Pensadores / Resoluo de
problemas

Especialista
Auditor
Coordenador

Pessoas / Relacionamentos

Pesquisador de recursos
Trabalhador da equipe
Executor

Fazer / Ao

Finalizador
Formador

47

Agenda

Destaque o incio e fim de cada etapa. Orientao = um ms para


cada fase
 Etapa Definir: usualmente a mais curta
 Etapa Medir: a mais longa
 Etapa Controlar: seu final deve coincidir com a data prevista no
objetivo do projeto
 Rastrear benefcios do Lean Seis Sigma durante um ano a partir
da concluso do projeto

47

Recursos

H recursos que no esto disponveis para o time?

Quais os as restries impostas ao time? Exemplo: o produto no


ser fabricado nos prximos 6 meses. O produto sazonal?

H conhecimento no disponvel na empresa? Pode ser adquirido


externamente ou em outros sites?

H problemas de comunicao que devam ser abordados?

O pior: falta de dados confiveis. Parar o projeto at a obteno dos


dados?

47

Avaliao do Project Charter


Impacto no negcio:
Por que devemos fazer isso? Qual o benefcio?
Como esse projeto se alinha estratgia?
Definio do problema:
Qual a dor que a organizao ou o cliente est sofrendo?
O que est errado ou no est funcionando adequadamente?
Por que acreditamos que podemos gerar o valor proposto no
Impacto no negcio?
Definio do objetivo:
O que vamos desenvolver e entregar?
Quais so as metas de melhoria?

48

Avaliao do Project Charter

Escopo do projeto:
Qual a amplitude da iniciativa - comeo e fim?
Qual o nvel de autoridade e delegao que possumos?
O que est fora do escopo do projeto?

Cronograma:
Quando vamos completar o trabalho?
realista?

Seleo do time de trabalho:


Quem so os membros da equipe? Quem precisa ser
envolvido? Quais so as reas de trabalho? Quanto tempo
ser dedicado por cada um ao projeto?

49

Avaliao do Project Chart - SMART


Specific

Measurable

Attainable

Relevant

Time-Based

Descrio
especfica do
que ser
produzido ou
modificado

Determinao
dos critrios e
indicadores de
medio

Avaliao de
viabilidade do
objetivo, em
termos de
custo/benefcio
e condies do
negcio

Definir o
impacto do
projeto sobre
os resultados

Determinao
do tempo
requerido para
a concluso
das etapas do
projeto

O que ser
observado
quando o
projeto for
concludo?

Como
saberemos
que o objetivo
foi atingido
com sucesso?

Quais os
recursos
disponveis,
capacidade do
processo e das
pessoas?

Qual o valor
que o projeto
gera para o
acionista,
cliente e
viabilizao da
estratgia de
negcio?

Quais as
etapas,
objetivos
parciais e
prazos para
concluso?

Teste de avaliao
1) Ligue com uma seta a questo da esquerda com o item da direita:

 Plano de atividades
 Descrio do histrico
 reas relacionadas
 Champion e Belt
 20% de reduo do tempo ciclo







Objetivo / Meta
Descrio do Problema
Escopo
Cronograma
Equipe

2) No comeo do projeto, o plano de trabalho pode ser estruturado de forma macro:

 Verdadeiro
 Falso
3) O objetivo do projeto deve ser definido:

 logo no comeo do projeto e serve como um contrato que no pode ser mudado
 aps a etapa Medir (momento no qual temos a viso real do problema)
 logo no comeo e pode ser modificado durante o andamento do projeto a partir dos
conhecimentos adquiridos

50

Teste de avaliao
4) Dedicao sugerida para um GB
 10-20%
 20-30%
 40-60%
 100%
5) Dedicao sugerida para um BB
 10-20%
 20-30%
 40-60%
 100%

50

Exerccio em classe
Objetivo
Aprender a julgar se uma Estrutura de Projeto foi bem redigida ou no

Tempo
10 minutos para a 1 e 7 para as outras

Instrues
Em grupos prximos de 3 pessoas avalie os ingredientes das trs
Estruturas de Projeto seguintes
Reconhea os itens positivos (se for algo realmente destacvel) e os
itens que poderiam comprometer o sucesso do projeto

51

Projeto 1: Reduo de perda de materiais


Data inicial: 01/01/03
Impacto no negcio: o projeto est relacionado com a diretriz de aumento da eficincia industrial. A
concluso do projeto permitir aumentar o faturamento da empresa.
Oportunidades: a perda total de materiais (todas as embalagens fabricadas pela empresa) no acumulado
2002 foi igual a 1,7% com tendncia de aumento. Esta perda representa 2500 KR$. Nos histricos de 2000
a 2001 houve 3 meses seguidos com perdas inferiores a 0,7%.
Meta: reduzir perda de produto acabado em 30%, ou seja passar de 1,7% para 1,2% at 30/10/03.
Escopo: a equipe trabalhar com toda a linha de produtos a partir que o produto sai da fabricao at que
chega no depsito do cliente. Sero includos todos os outros Centros de Distribuio espalhados pela
cidade (e o CD ligado Fbrica).
Equipe:
Champion
Black Belt1 (lder)
Black Belt2
GB
Integrante1
I2
I3
I4
I5
I6
I7

Dedicao (%)

Etapa

20
20
10
30
5
5
20
20
10
5

Definir
Medir
Analisar
(I)Melhorar
Controlar

51

Cronograma macro
Incio
Fim
1/01/03
15/01/03
16/01/03
16/03/03
17/03/03
17/05/03
18/05/03
18/08/03
19/08/03
30/10/03

Projeto 2: Aumento do RTY de tintas lquidas


Data inicial: 01/01/05
Caso do negcio: O projeto apia as metas de aumento da produo da empresa e de reduo de custos
Oportunidades: A mdia mensal do RTY (rendimento acumulado de 1a passagem) em 2004 foi de 92%
para as tintas lquidas produzidas na linha A. H certas evidncias de que o motivo a deficincia no
controle da mistura da base e do verniz para formao do produto final (a tinta).
Meta: Aumentar o RTY para 96% pela melhoria do controle da mistura do verniz e da base. Prazo final:
01/04/05
Diminuir ao mesmo tempo a variabilidade do peso das latas de 2,5 kg (aumentar Cp de 0,4 para 0,8) at
30/06/05.
Escopo: Controle da mistura na linha A de tintas lquidas. As reas envolvidas sero: Instrumentao,
Manuteno, Produo e todos os departamentos que sejam necessrios para a correta implementao dos
mtodos de controle.
Equipe:

Dedicao (%)

Etapa

Patrocinador

Cronograma macro
Incio

Fim

Champion

Definir

1/01/05

15/01/05

MBB

Medir

16/01/05

30/01/05

GB (lder)

50

Analisar

1/02/05

15/02/05

Integrante1

40

(I)Melhorar

16/02/05

16/03/05

I2

20

Controlar

17/03/05

30/04/05

I3

20

I4

40

52

Projeto 3: Reduo de horas extras para fechamento mensal


Data inicial: 01/01/05
Caso do negcio: O projeto de reduo de horas extras est alinhado com a diretriz de reduo de custos
administrativos em 2%
Oportunidades: com base no histrico de 6 meses estimou-se o gasto de horas extras em US$50.000/ano.
A sobrecarga de trabalho gerado durante o fechamento usualmente prejudica a qualidade do trabalho, gera
insatisfao dos funcionrios e em algumas situaes atrasa o fechamento gerando no conformidades
com a Corporao.
Meta: Reduzir o gasto em horas extras em 50% at 30/4/05.
Escopo: As reas que tm influncia no processo so IT, Finanas, etc.

Equipe:

Dedicao (%)

Etapa

Patrocinador

Cronograma macro
Incio

Fim

Champion

Definir

1/01/05

15/01/05

MBB

Medir

16/01/05

15/02/05

GB (lder)

50

Analisar

16/02/05

10/03/05

Integrante1

40

(I)Melhorar

11/03/05

15/04/05

I2

20

Controlar

16/04/05

30/04/05

I3

20

53

Atividades chaves em cada etapa do DMAIC


S I P O C

Estrutura
projeto

Segmentar ys

Gesto de
mudanas

D1

D2

Mtricas processo
Cp, Cpk, ...
OEE

Coleta dados

RR
(y, x)

M9

Balanceamento
de operaes

y1 y2 y3 D3

xs

NVA

Objetivo

5 Porqus

Hipteses

Deciso

Dados

Concluso
prtica

M M

ys

M7

xx Atributo

Pareto

I12

FTA

Implementao - Difuso

C16

Contnuo

Comparao

Contnuo Comparao

o
a
z
i
m
i
Ot

M M

Regresso, DOE

6 xs

C15

M6

Atributo

Anlise

100 xs

Planos de controle

M5

xs

Solues - Pilotagem I13

I14

5S, Kaizen

Brainstorm

Concluso
negcio

A11

VA

EP

I P O
xs

Poka yoke

Plano implementao

Padronizao
Controles
OCAP

NVA

ys

ys

FMEA

Tempo takt
Clulas
Layout
A10 Setup

D4

xs CE

M8

Ganhos rpidos

Mapa VSM, funcional

TPM
kanban

Capacidade nova

C17

Regresso

Ciclo DMAIC Definir


Etapa

Objetivo

Questo a responder

1. Desenvolver o Project Charter


2. Definir o mapa macro SIPOC
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistncias

O que importante para o cliente ou negcio?


Qual a rea foco?
Quais mtricas so importantes?
Como facilitar a aceitao de mudanas?

5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medio
9. Calcular capacidade

Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?


Quais so as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas so confiveis/utilizveis?
Quo bom sou hoje?

10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?


11. Identificar causas razes
Quais fatores afetam o desempenho?

12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?


13. Encontrar as solues. Pilotar Quais so as melhores solues? Resultados?
14. Planejar a implementao
Como aplicar as solues selecionadas?

15. Desenhar novos controles


16. Concluir implementao
17. Calcular nova capacidade

O que deve ser feito para manter as melhorias?


Como implementar e difundir melhores prticas?
Atingimos o objetivo?

54

Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo


S

Polimerizao

Polmero

Armazenamento
Interno

DTTN + CP
DU
Anexo
Manuteno
Fbrica

Fludo trmico,
vapor, leo, ASF

C. A . C

Refugo 1 Andar
Refugo do
Trreo/1 Andar

Venda de
Materiais

Descarregar e
Identificar

Refugo HCF

PDR
Texturao

Titulagem e U %

Produo: 1a
Escolha

Estocagem

Produo: 2a
Escolha

Gaiolas

Logstica
Temperatura e
Umidade

Fiao
Enrolamento

Placas e
Etiquetas

54

Rebobinagem
Estiragem

Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo


Incio: injeo no
poo

Fim: Descarte gua


no mar

FORNECEDOR

ENTRADA

PROCESSO

SADA

CLIENTE

CLARIANT
PRODUO

Desemulsificante
Gs

Injeo de produto
qumico

MISTURA A

PRODUO

LABORATRIO/
PRODUO

AMOSTRA

H2O livre

RESULTADO

PRODUO

MISTURA A
H2O + leo+
Desemulsificante + Gas

Sistema de
Aquecimento

PRODUO

MISTURA A

Separador de Produo
H2O + LEO

MISTURA B
H2O+leo+
Desemulsificante+ Antiincrustante

Hidrociclone
H2O + leo

MISTURA C
H2O suja +
Desemulsificante+ Antiincrustante

VASO DE FLASH
H2O + leo

Sim

LABORATRIO (dia)/
PRODUO (noite)

AMOSTRA

LEO +
Desemulsificante

H2O
MAR

LEO
REJEITO

EXPORTAO

55

leo, BSW, Volume de


Descarte, TOG H2O
descartada, % de
Desemulsificante

PRODUO

SS-06

SIPOC: Reduo de tempo de setup


Start: last unit of
previous batch

End: packaging
line ready

Supplier

Input

Process

Operators
Material Handlers
Mechanics
PCP (planner)
Supervisor

SOPs
Batch Records
Product: Tablets
Cleaning Materials
Line Equipment
Production Planning
PPGs
Laws (ANVISA)

Equipment
Disassembly
Cleaning
Room/Equipment
Equipment
Assembly
Materials
Receiving/Check
Equipment
Adjusting
Line Approval
(Checking to start
next batch)

Project: Changeover time in Blister Lines

Outputs
Clean Room &
Equipment
Equipment Set Up
First Unit of Product
Time of Major
Changeover

Customers
Operators
Material Handlers
Mechanics
PCP (planner)
Supervisor
MPS
Quality (Compliance)
ANVISA

Como fazer o Mapa SIPOC


Os passos para a construo do mapa so:

Definir o processo que ser mapeado


Estabelecer os pontos de incio e fim do processo (fronteiras)
Destacar 4-7 passos do processo
Determinar as sadas do processo e os clientes
Identificar as entradas do processo e os fornecedores destas entradas
Validar o processo com os especialistas e com o Champion

54

Ciclo DMAIC Definir


Etapa

Objetivo

Questo a responder

1. Desenvolver o Project Charter


2. Definir o mapa macro SIPOC
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistncias

O que importante para o cliente ou negcio?


Qual a rea foco?
Quais mtricas so importantes?
Como facilitar a aceitao de mudanas?

5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medio
9. Calcular capacidade

Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?


Quais so as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas so confiveis/utilizveis?
Quo bom sou hoje?

10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?


11. Identificar causas razes
Quais fatores afetam o desempenho?

12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?


13. Encontrar as solues. Pilotar Quais so as melhores solues? Resultados?
14. Planejar a implementao
Como aplicar as solues selecionadas?

15. Desenhar novos controles


16. Concluir implementao
17. Calcular nova capacidade

O que deve ser feito para manter as melhorias?


Como implementar e difundir melhores prticas?
Atingimos o objetivo?

56

Requerimentos do cliente e do negcio

O LSS ajuda no desdobramento da estratgia do negcio nos


processos da empresa

Objetivo: maximizar o valor resultante da interao entre a


Empresa e as vrias vozes que podem afetar o crescimento da
empresa

Tarefa do Belt: ouvir estas vozes e traduzi-las em variveis


fceis de medir

56

Requerimentos do cliente e do negcio


Traduo da voz do cliente em variveis crticas:
1. Identifique as necessidades do cliente
2. Desenvolva medidas para quantificar as necessidades (CTQ).
Estas medidas devem ter definies operacionais claramente
estabelecidas
3. Determine alvos e especificaes para os CTQs

56

rvore de requerimentos. Alvos e especificaes


Cada CTQ deve ter:

Uma medida quantitativa para medir o desempenho da


caracterstica

Um valor alvo: nvel desejado de desempenho


Limites de especificao: limites de desempenho que o cliente
tolera
Satisfao do cliente

CTQ
Critical To Quality

CTSS
Critical To Service/
Safety

CTC
Critical To Cost

CTD
Critical To Delivery

Pedido certo (tipo de pizza)


Temperatura adequada

Cortesia

No aumentar o custo

Tempo de atendimento

100% de atendimentos corretos


Temperatura (C) = 75 2

Funcionrio atende ao
cliente conforme
procedimento

Custo inferior a
15R$/pizza

Tempo (min) = 15 5

57

rvore de requerimentos. Alvos e especificaes


Projeto: diminuio da carga orgnica (mdia e variabilidade) para eliminar as
paradas da fbrica por excesso de matria orgnica
Satisfao dos Clientes
SSMA
CT SSMA

Qualidade
CTQ

Custo
CTC

Carga Orgnica deve ser


inferior a 7000 kgO2/dia
(USL)

Aes de melhoria no
devem prejudicar a
eficincia do
tratamento, que deve
ser > 80%

Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos

Limitao da variao da
carga orgnica no periodo
de 24 hs, em 50 %. (A
mdia no pode ser
afetada por esta variao)

- Melhorar

As paradas de fbricas
devem ser informadas
com antecedncia de 1
semana, para que de
margem operacional para
a ETE.

- Restries
- Desejvel

57

rvore de requerimentos. Alvos e especificaes


Satisfao dos Clientes
CT-SMS

CT-Qualidade

- A dedicao da
equipe no pode
prejudicar aspectos
de segurana da
unidade
- Possveis testes na
unidade no podem
prejudicar demais
processos

- TOG H2O
descartada < 20 ppm
(mtodo
gravimtrica). Mtodo
espectrofotomtrico <
30 ppm
- Conc. Desemulsif:
40-60 (negocivel
com SS06)

Restries
Melhorar
Projeto: Aumento da Separao de leo-gua na P8

57

CT-Produtividade,
Custo
- Vazo descarte gua:
1000-1300 m3/dia. S
vazo descarte =
50m3/dia (Z = 3)
- % Eficincia descarte:
XXX%
- Diminuio da
recirculao de
gua/leo em XX% (retrabalho)

Critical Customer Requirements


Critical to Satisfation

CTS&E

CTQ

CTD

CTC

(safety&environment)

(Quality)

(Delivery)

(Cost)

No impact

Changeover time
< 3,0 h

Improvement
actions cant
afect ergonomical
or safety operation

Improve action
can not afect
cleaning validated
procedure

Improve
Constraints

Project: Changeover time in Blister Lines

rvore de requerimentos

Projeto: Reduo de Horas Extras

Exerccio em classe

Tartaruga Express!

Objetivo

Iniciar a construo do SIPOC em um exemplo


Reconhecer os requerimentos de clientes externos e internos

Instrues

Em grupos de 3-4 pessoas construa um SIPOC do processo


descrito. Reconhea as fronteiras inicial e final do processo fictcio
que ser melhorado

Construa a rvore de requerimentos internos e externos

A empresa Tartaruga Express

A Tartaruga Express uma empresa que faz post-its escritos com 4


palavras: Lean, leo, Concorrncia e Brasil. A palavra Brasil
escrita com uma cor diferente determinada pelo cliente. A empresa
deve entregar o nmero de post-its solicitado pelo cliente no menor
tempo possvel, sem erros e com custo reduzido
58

Exerccio em classe
A empresa Tartaruga Express

O processo de construo do post-it tem um posto especfico para


cada palavra, um posto de controle de qualidade e um posto de
entrega do produto ao cliente

A direo da empresa deseja manter os custos de cada post-it


<R$270,00. O cliente deseja reduzir seus estoques e para isto
deseja que cada post-it seja entregue em at 45 depois do pedido
Escrevente
1

l
E
a
N

L
e
O

c
O
n
C
o
R
r

n
C
i
A

b
R
a
S
i
L

58

Pareto: estratificao dos ys


Princpio de Pareto

Situaes quando uma equipe LSS trabalha no projeto:


 O escopo do projeto reduzido e bem manejvel: OK!
 O escopo inicial parece manejvel, mas quando se coletam
dados o problema torna-se extremamente complexo: o qu
fazer?

Raciocnio de equipe eficiente: quais so os segmentos ou


estratos naturais do Y. Tipo de cliente, produto, tipo de servio,
mquina, tipo de perda, etc. Direcionar os esforos nos estratos
com maior potencial

Projeto realizado por uma fbrica de refrigerantes. Objetivo inicial:


reduzir em 30% a perda de caixas fsicas (produto acabado):
refrigerantes, cerveja, gua mineral, ch, sucos e energticos

59

Escopo do projeto Perda de produto acabado


(incio do projeto)

Manuseio
Estocagem
Produo

Transporte
Latas
PET 2L

Fbrica

Estocagem

Movimentao
Movimentao

Fbrica

CDs

Escopo Inicial
Fbrica e CDs
PET e Lata

60

Distribuio

Cliente
Latas
PET 2L

Diagrama com estratificao das perdas


Perda de Produtos
(Y)

TIPO PERDA

Danificado

Validade Vencida

Fbrica

LOCAL
EMBALAGEM

Lata

Distribuio

PET

MOTIVO Furos Amassado Blow out


(y1)

(y2)

(y3)

Lata
Furos
(y1)

Devoluo Previso
(y4)
vendas
(y5)

PET

Amassado
(y2)

60

Blow out
(y3)

Variao Caractersticas
Qualidade (Produo)

Volume Carbonatao Brix


(y6)
(y7)
(y8)

Grfico de Pareto

Vilfredo Pareto (1848-1923): socilogo italiano observou que em


geral a maioria dos bens ficava concentrada nas mos de um
nmero reduzido de pessoas

Princpio de Pareto: 20% das fontes (poucas e vitais) causam 80%


de qualquer problema (muitas e triviais)

Inventado por Juran, utilizado para priorizar problemas


Categorias que tm a maior contribuio para focar os esforos
de melhoria:
 Idealmente o princpio de Pareto ser mantido: poucas
categorias so responsveis por grande parte do problema
 Se o princpio de Pareto no se mantm (barras semelhantes),
procure outra forma de olhar os dados

61

0%
35%

Problemas

62

30%

0%

Problemas

Outro

0%

40%

Presso AP

5%

Rotao cortador

10%
30%

Relao A2/M1

15%
35%

Presso R BP

Freqncia (%)
35%

Presso R AP

20%

Relao M1/M2

Geral

Vazo A1

40%

Analisador on-line

25%

Freqncia (%)

30%

Freqncia (%)

Outro

Presso AP

Rotao cortador (rpm)

Relao A2/M1

Presso refervedor BP

35%

Presso refervedor AP

Relao M1/M2

Vazo A1

Analisador on-line

Freqncia (%)

Problemas em um processo de polimerizao


40%

30%

Linha B

25%

20%

15%

10%
5%

0%
40%

Linha C

25%

20%

15%

10%
5%

Linha D/E

25%

20%

15%

10%
5%

Regra N 1, 2 e 3: priorizar, priorizar, priorizar


a) Pareto x tipo de perda
80
60

ly
p
p
Su
o
t
e
j
Pro

58,5

40

b) Pareto x Local
75

in
Cha

60

13

45,1
30

30

23
20

45

15

5,5

3,8

Danificado

Validade

Fabricao/
Qualidade

Outros

2,5

68

c) Perda x apresentao
Fbrica

75
60

45

45

30
13,7
4,2

2,9

2,5

2,4

1,7 4,6

Local

60

15

2,7

Fbrica CDp CD2 CD3 CD4 CD5 CD6 CD7 CD8 Outros

Tipo de Perda

75

3,2

1,7

30
15

57,6

c) Perda x apresentao
CDP

14,2
4,7

9,4

5,7

3,2

3,8

Ps

gua

Pc

1,4

0
Lata PET 2L Lata c

Ps

PET 600 Pc

Apresentao

PET 1,5 Outros

63

Lata PET 2L Lata c

Apresentao

PET 1,5 Outros

O que Perda de produtos?

A primeira questo que o time deve responder: qual /quais so os


ys do projeto? Validar o escopo

Perda de produto no uma mtrica de baixo nvel. Os Black


Belts no sabem trabalhar com este tipo de mtrica
Perda de Produtos
(Y)

TIPO PERDA

Danificado

Fbrica

LOCAL
EMBALAGEM

Lata

PET

Validade Vencida

Variao Caractersticas
Qualidade (Produo)

Distribuio
Lata

Devoluo Previso Volume Carbonatao Brix


(y4)
vendas
(y6)
(y7)
(y8)
(y5)
PET

MOTIVO Furos Amassado Blow out Furos Amassado Blow out


(y1)
(y2)
(y3)
(y1)
(y2)
(y3)

Reduo do escopo

Treinamento no Minitab: Planilha e criao do projeto


 Software para Lean Seis Sigma e outros projetos de melhoria.
Ferramentas estatsticas para todas as fases de seu projeto

 Tem StatGuide e ReportPad para entender e comunicar os resultados


 Desenvolvido em 1972 para ajudar a ensinar conceitos de estatstica
bsica, o Minitab agora usado em mais de 4.000 faculdades e
universidades no mundo inteiro

 Amplamente usado nos negcios, oferecendo ferramentas exatas


e fceis de serem usadas para controle de qualidade, DOE,
anlise de confiabilidade e estatsticas gerais

 Usado em 80 pases no mundo inteiro; desde empresas pequenas at


as 500 empresas da revista Fortune incluindo Ford, GE, Motorola,
3M, Honeywell International, General Motors, DuPont

65

Planilha e criao de projeto


Produtos defeituosos em duas linhas de produo (11/12 a 11/21/00)
Data

Linha 1

12/11/00
13/11/00
14/11/00
15/11/00
16/11/00
17/11/00
18/11/00
19/11/00
20/11/00
21/11/00

1
1
2
1
4
2
1
1
1
1

Linha 2
2
0
1
2
1
1
3
0
1
5

Entrar dados
Adicionar outra planilha
Mudar nome de planilha: Defeituosos x linha
Salvar como Defeituosos.mpj
Colocar comentrio em planilha e coluna
Visualizar lista de planilhas

65

Exerccio em Classe
Objetivo
Praticar a criao de projetos no Minitab e a entrada de dados na planilha.
Instrues
a)

Inicie um novo projeto Minitab e abra o arquivo Excel ANOVA CHIPS.xls

b)

Copie as colunas de dados da planilha Excel (incluindo nomes de colunas).


Os dados so peso de chips de PET de um processo de extruso. Os
tcnicos querem diminuir a variabilidade do peso para evitar problemas
de degradao

c)

Nomeie a planilha (clique no cone da planilha e depois no nome da


planilha)

d)

Coloque comentrios nas colunas (Editor\Column\Description) e na


planilha (Editor\Worksheet\Description)

e)

Visualize os comentrios da tabela e colunas

Salve o projeto como ANOVA chips.MPJ

70

Pareto no Minitab

Causa Efeito+Pareto.mpj

71

Exerccio em Classe
Objetivo

Praticar a utilizao do procedimento para construo do grfico


de Pareto no Minitab

Instrues

O arquivo: Pareto Defeitos.MPJ tem 5 tipos de defeitos


observados em 3 fbricas para dois produtos

Elabore um grfico de Pareto para avaliar defeitos em funo de


Fbrica e Produto. Utilize o procedimento: Stat\Quality
Tools\Pareto Chart...

H algum padro na freqncia de defeitos? Como esta anlise


pode ajudar na melhoria da qualidade?

Um grupo far apresentao dos resultados

74

Ciclo DMAIC Definir


Etapa

Objetivo

Questo a responder

1. Desenvolver o Project Charter


2. Definir o mapa macro SIPOC
3. Definir requerimentos cliente
4. Analisar resistncias

O que importante para o cliente ou negcio?


Qual a rea foco?
Quais mtricas so importantes?
Como facilitar a aceitao de mudanas?

5. Mapear o processo
6. Simplificar o processo
7. Planejar coleta de dados
8. Validar a medio
9. Calcular capacidade

Como o processo atual? Qual o fluxo de valor?


Quais so as atividades NVA?
Que dados coletar para estudar causa-efeito?
As medidas so confiveis/utilizveis?
Quo bom sou hoje?

10. Analisar redesenho processo O processo est balanceado? H gargalos?


11. Identificar causas razes
Quais fatores afetam o desempenho?

12. Pesquisa avanada de causas Quais fatores afetam o desempenho?


13. Encontrar as solues. Pilotar Quais so as melhores solues? Resultados?
14. Planejar a implementao
Como aplicar as solues selecionadas?

15. Desenhar novos controles


16. Concluir implementao
17. Calcular nova capacidade

O que deve ser feito para manter as melhorias?


Como implementar e difundir melhores prticas?
Atingimos o objetivo?

75

Cronograma do projeto - Gantt


Nossos objetivos somente podem ser alcanados atravs de um
veculo de planejamento no qual acreditamos fervorosamente, e
com o qual devemos vigorosamente atuar. No existe nenhum
outro caminho para o sucesso.
Pablo Picasso

75

Cronograma do projeto - Gantt


Projeto

Reduo de perda de produto acabado

Departamento
(dono processo)
Incio
Fim
Benefcios

Distribuio
2/12/02
26/9/03
9/03 at 9/04

Equipe projeto
Funo
Champion
MBB
BB/lder
Time
Time
Time
Time
Time
Time
Time

Nome
Rames Bustamante
Consultor externo
Eduardo Fonseca
Marcelo Souza
Danielle Salles
Luciano Rivas
Mariana Amaral
Cyro Furtado
Paulo Allende
Cristiano Garcia

Incio do projeto (ms/ano)

dez/02

Previsto

Data ltima reviso

28/5/2003

Previsto validao

Cargo/Dpto
Dir. logstica
MID
Chefe Distribuio
Chefe Manut. Ind.
Chefe Qualidade
Chefe Assist. Tec.
Corpore
Corpore
Chefe Estoque
Chefe Planej. Op.

RB
MID
EF
MS
DS
LR
MA
CF
PA
CG

Tel

Realizado
Tarefa

dez/02
s2 s3

jan/03
s2
s3

Responsvel
Champion MBB BB
Equipe

ID

Etapa

Validao Estrutura do Projeto-Champion

Treinamento da equipe de projeto

Confirmao de escopo

Diagrama de rvore dos y's

Mapeamento de processo - SIPOC

Anlise de resistncias e riscos do projeto

Validao etapa Definir - Champion/MBB

Treinamento da equipe de projeto

Mapeamento de processo - Fluxograma

MS, LR, PA

BB

10

Anlises preliminares de dados de perdas (y)

MS, LR, MA

BB

11

Adequao do escopo

12

Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas

13

Anlise de ganhos rpidos

14

Determinar desempenho atual - Nvel Sigma. Reviso de metas

15

Validao etapa Medir - Champion/MBB

16

Treinamento da equipe de projeto

17

Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam

18

Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito

19

Desenhar folha de amostragem de causas de perdas

20

Visita tcnica da equipe fbrica e depsitos

21

Visita tcnica do fabricante de latas

22

FMEA

23

Anlise de causas de perdas de latas

24

Validao etapa Analisar - Champion/MBB

25

Treinamento da equipe de projeto

26

Implementao de aes de ganhos rpidos

LR, PA, MS, DS

MS

27

Plano de ao para implementao de melhorias - outras

LR, PA, MS, DS

BB

s1

s4

s1

s4

Champion

X
X

BB
X

BB

BB

X, convidados

BB

BB

BB
BB

BB

BB

Coordenao

BB
DS

DS

Equipe

BB

PA, CG, MS

BB

Equipe

BB

DS, LR

DS

Equipe

MS

Equipe

BB

BB
BB

Documentao do Projeto.xls

76

Agenda no MS Project P8
Tarefas
DEFINIR
Estrutura do Projeto
Obter os dados financeiros de custo de pessoal alocado no projeto.
Obter dados financeiros de ganho esperado.
Informar data prevista de recuperao da perda pela curva de produo.
Agenda de reunies
Definir escala de embarque da equipe de trabalho.
Definir estratgia de acompanhamento da execuo das aes do projeto.
Anlise de chances de Sucesso
Papis/responsabilidade da equipe (cdigo de conduta)
Requerimentos VOC, VOB - fechar na reunio de 14/04/2006
Mapa SIPOC
Cronograma Geral (Grfico de Gantt)
Mapa de raciocnio - fase DEFINIR
Anlise de resistncias
Treinamento da equipe
Definir candidatos a treinamento.
Definir substituio da equipe alocada no treinamento.
Validao da fase DEFINIR

77

Durao Responsvel
56 dias
2,6 dias
BeM
17 hrs
O
0,2 dias
O
2 hrs
A
2,2 dias
M e Az
4 hrs
M
4 hrs
M; A e B
1 hr
C; M e B
3 hrs
BeM
2 hrs
Equipe
2 hrs
BeM
2 hrs
BeM
1 hr
C; M e B
2 hrs
C; M e B
0,5 dias
M; A; Az e B
5 hrs
M e Az
4 hrs
Az
0,8 dias
M; B e C

Agenda no MS Project P8
Tarefas

Durao

MEDIR
Mapa de raciocnio - Fase MEDIR
Mapas de processos: funcional,fluxograma, VSM
Anlise de ganho rpido
Estratificao dos Y's- Pareto
Plano de coleta de dados e medies
Anlise da Medio
RR contnuo
Check list da medio
Capacidade contnuo
Grafico Benchmarking
Aes de ganho rpido
Reavaliar metodologia analtica para definio de desemulsificante
Reunir equipe do ST para analisar metodologia atual
Questionar a no utilizao do pr-aquecedor e no execuo de anlise de eficincia no teste do poo
Reunir especialistas do CENPES e LF para indicao de melhores mtodos analticos
Propor melhorias procedimentos de anlise de eficincia ao ST
Diligenciar a resposta s propostas apresentadas
Reavaliar processo definio do fornecedor de produtos qcos.
Verificar com equipe do CENPES e LF parmetros fsico-qumicos para rastrear a manuteno da
qualidade do produto fornecido
Conhecer a metodologia de acompanhamento de qualidade dos produtos fornecidos na BR
Distribuidora
Sugerir ao ST a melhoria do processo de garantia da qualidade
Diligenciar a resposta s propostas apresentadas
Instalar bomba misturadora de polieletrlito
Especificar e emitir minuta de compra da bomba adequada

77

52 dias
4 hrs
4 hrs
1 hr
1 hr
3 hrs
0,8 dias
1 hr
0 hrs
1 hr
0 hrs
51,2 dias
18,6 dias
3 hrs
3 hrs
8 hrs
12 hrs
2 hrs
16,2 dias

Responsvel
MeB
BeC
C; B e M
C; B e M
C; B e M
M; A e B
C; M e B
M; A e B
C; M e B
C; M e B
M; B e C
MeA
A
A
A
A
PL

12 hrs

8 hrs
4 hrs
2 hrs
12,8 dias
5 hrs

A
A
A
Paulo Lima
A

Anlise de Resistncias

o componente mais despercebido/ ignorado pelas organizaes


Tratado adequadamente pode gerar as mudanas mais rpidas e
dramticas no nvel sigma dos processos

E=QxA

E = Eficcia da implementao
Q = Qualidade da estratgia e metodologia
A = Aceitao cultural do Lean Seis Sigma
Muitas organizaes focam especialmente a parte Q:
Q

Melhoria na tcnica
Tratamento de resistncias

= 18

Mximo = 100

9,5

= 19

Efeito baixo!

= 49

Estamos no caminho!

78

Gerenciamento de resistncias

Causa importante de fracasso de projetos LSS: falha na aplicao


de princpios bsicos de administrao de mudanas

Administrao de mudanas: processo de alinhar as pessoas e a


cultura da organizao com as mudanas na estratgia de negcio,
estrutura organizacional e sistemas

Os blocos de resistncia sempre acompanham as grandes mudanas

Duas acepes de mudar:

Sofrer alterao, modificao


Tornar-se diferente do que era, fsica ou moralmente; alterar-se.

Mudana = perda resistir ao projeto para no perder o status quo

As resistncias no devem ser ignoradas


Resistncia ignorada resistncia que ganha

78

Lean Seis Sigma requer de mudanas

A nica pessoa que gosta de


mudanas um beb molhado

Identificar fontes de resistncias s mudanas


Dois grupos chaves:
mbito micro: integrantes do time de projeto
mbito macro: Membros chaves da organizao, incluindo fornecedores e clientes

Campees

50%

5%

20%

Fortemente Moderadamente
contra
contra

Resistem ativamente
mudana

20%
Neutrais

Vo com a corrente

79

Ajudam para
que acontea

5%
Fazem
acontecer

Acolhem favoravelmente
a mudana

Anlise de integrantes chaves


A equipe deve desenvolver uma estratgia para influenciar os
componentes chaves e move-los da posio atual para a posio
desejada

Mensagem para o Champion e Belt: no fiquem passivos


esperando o que vai dar... (lembre do cachorro morto...)
Membro chave

Fortemente
contra

Moderadamente
contra

Neutral

Gerente executivo

O
O
O

Vice presidente produo


Gerente da qualidade
VP de vendas
Finanas
IT

O
O

RH

Posio atual = O
Posio desejada = X

79

Apia
moderadamente

Apia
fortemente

O
X

X
X

X
X
X
X

Anlise de integrantes do grupo - GRIP

Goals

O time conhece claramente as metas e


resultados que devem ser obtidos no
curto/mdio e longo prazo

Roles
Process
Interpersonal

O time conhece e concorda sobre os


integrantes do time e sobre as
responsabilidades de cada integrante
O time tem uma compreenso
compartilhada sobre como devem
trabalhar juntos
O time possui o nvel de
relacionamento, confiana, franqueza,
participao e comportamento
necessrios para ser um time de sucesso

80

Anlise de integrantes do grupo - GRIP


Questes chaves
Propsito macro

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Entendemos e concordamos na nossa misso e


resultados desejados (viso)

Clientes e requerimentos

Conhecemos quem so as pessoas chaves


afetadas pelo projeto, o que eles querem e porque
este projeto realmente necessrio

Metas e resultados

Identificamos metas especficas e mensurveis


relacionados com os objetivos do negcio

Definio do escopo do projeto

Entendemos/concordamos com o que foi


includo/excludo no escopo e tarefas. O escopo
foi estabelecido

Papis e responsabilidades

Temos definido e concordamos com nossos


papis, responsabilidades, habilidades requeridas
e recursos para o projeto

Autoridade e autonomia

Est claro o grau de autoridade e delegao de


responsabilidades que o time tem para ter
sucesso no projeto

81

Anlise de integrantes do grupo - GRIP


Questes chaves
Fatores crticos de sucesso

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Conhecemos e estamos focando os fatores


chaves necessrios para atingir as metas do
projeto

Plano e atividades

Temos um plano efetivo de ao a seguir que


inclui as tarefas certas, claramente definidas e
designadas

Monitoramento e medio

Temos um processo efetivo de monitoramento e


medidas especficas para medir o avano e as
metas

Agenda

Temos definido a agenda do projeto e


conhecemos as fases e marcos chaves

Concordncia operacional do time

Compartilhamos expectativas e formas de


trabalho sobre como o time vai trabalhar

Relaes interpessoais no time

As relaes dentro do time so as requeridas, h


franqueza, confiana, participao e
comportamentos desejados para um time
saudvel e produtivo

81

Exemplos de GRIP de duas equipes

G-Propsito
I-Relaes100%

G-Propsito
I-Relaes100%

G-VOC/VOB

G-VOC/VOB
80%

80%

I-Concordncia

I-Concordncia

60%

60%

G-Metas

G-Metas
40%

40%

P-Agenda

P-Agenda

20%
0%

20%
0%

G-Escopo

P-Monitoramento

G-Escopo

P-Monitoramento
R-Papis

R-Papis

P-Plano
P-Fatores sucesso

P-Plano
R-Autoridade

P-Fatores sucesso

Equipe no to boa

R-Autoridade

Equipe boa

82

Lanamento da equipe
A agenda do encontro pode ser realizada em uma reunio de 4 horas:

Trabalho prvio

Introduo: 30 min

Treinamento LSS: 60 min

Estabelecer as regras bsicas: 25 min

Estabelecer Papis e Responsabilidades: 25 min

Estabelecer Plano de Feedback peridico entre a equipe: 20 min

Fechamento: 30 min
 Designar as tarefas a serem feitas
 Levantar os pontos fortes e preocupaes da reunio

Acompanhamento posterior, ata da reunio

Evento de lanamento da equipe


Lancamento do projeto LSS.ppt

83

Revises durante o andamento do projeto


Consultas imediatas pelo telefone/internet: o projeto no pode
parar

Semanal: Ficha balano


Semanal: reunio de 30 com o Champion: atrasos nos projetos,
problemas nos projetos. O MBB resolve problemas tcnicos

Quinzenal: Suporte tcnico com MBB: verificar a aplicao da


metodologia

Mensal: Apresentao dos projetos (10 minutos x projeto). A


Gerncia identifica problemas e bloqueios aos projetos

Mensal: depois das apresentaes o Comit discute o andamento


do programa

Mensal: enviar os indicadores atualizados no 1 dia til


Validao de passagem de fase: aprovao do MBB e Champion

Documentos teis para os Belts

Documentao do projeto Servios.xls: planilha resumida para


documentar o projeto

Documentao do projeto.xls: documentao mais abrangente

Relatorio semanal LSS.ppt: envio de status semanal do projeto


para o Coach

Diretrizes para fechamento projeto.ppt: dicas para saber quando


pode ser concludo o projeto

Monitoracao projeto apos fechamento.ppt: apresentao


resumida para acompanhar a mtrica principal 12 meses

Guia Apresentacao LSS.ppt: modelo para documentar o projeto no


power point

Ficha balano
D

Posicione o sinal
de checagem na
etapa certa

Aes Realizadas

Ficha Balano
Sucessos

Usar fonte Arial 14


No necessrio o preenchimento dos quatro
campos. Seja sucinto! Preencha aqueles campos
que podem ser de interesse para o Champion,
MBB, executivos

Obstculos e aes corretivas


Apagando uma
carinha aparecem
as outras

Cumprimento
do Cronograma:
Logo da empresa

Prximas etapas

Envie este arquivo atualizado toda sexta feira para:


O Champion
O instrutor: carlos.domenech@midomenech.com.br

Anlise
e Concluso:
Projeto LSS: Reduo de custo de materiais

Chance
de Sucesso:
Belt lder: Joo Alves da Costa

12/08/06

Termmetro
D

3 ,0

8,0
0,0

0,0

20,0

0,0

0,0

40,0

6 0,0

80,0

10 0,0

Total
Etapa Definir
Itens obrigatrios
Ttulo do Projeto/
Patrocinador/Campeo

Etapa Medir
Status
Sim

Itens obrigatrios
Fluxograma do processo

Etapa Analisar
Status

Itens obrigatrios

Etapa Melhorar
Status

Itens obrigatrios

11,0

Etapa Controlar
Status

Itens obrigatrios

Status

No

Anlise do Lay-out

No

TPM

No

Formulrio trabalho padro

No

Descrio do problema

Sim

Mapa funcional

Sim

Otimizao do VSM (Takttime, Fluxo puxado, etc.)

No

FTA dos itens mais crticos

No

Seqncia de atividades

No

Escopo

Sim

Pareto dos CTQs

No

Desenho do Mapa Futuro

No

Kanban

No

Gerenciamento Visual

No

Restries

No

Mapa de variveis (IPO )

Sim

Priorizao das variveis xs

No

5S - todos os sensos

No

5S - Autodisciplina e Auditoria

No
No

Mtricas (y)

Em parte Diagrama Causa-Efeito

No

FMEA

No

Lean estendido

No

Manuteno/ Confiabilidade

Baseline, UPL (entitlement)

Em parte Matriz Causa-Efeito

No

5 Porqus

No

Plano de ensaio - DOE

No

Padronizao/ Documentao

No

Objetivo

Sim

Mapa VSM (Lean)

Sim

Fluxograma de anlise

No

Fatoriais completos

No se
aplica

Treinamento para autocontrole

No

Riscos de no fazer projeto

No

Clculo dos tempo de ciclo e


Lead Time

Sim

Plano de ao FMEA

No

Fatoriais fracionrios

No se
aplica

Auditorias

No

Sim

Identificar oportunidades de
melhorias no VSM

No

Definio do problema

No

Superfcie resposta

No se
aplica

CEP (xs vitais e ys criticos)

No

Ganhos ($)

Sim

Anlise de Ganhos rpidos


(NVA, 7 desperdcios)

No

Plano de amostragem

No

Caminho de subida rpida

No se
aplica

Planos OCAP

No

Cronograma macro MAIC

No

5S - Iniciao

No

Grficos
(Box-plot, multi-vari)

No

Otimizao vrias respostas

No se
aplica

Matriz de Controle

No

Estrutura projeto

Sim

Objetivo coleta dados

No

Ferramentas para soluo


(Tabelas, dados atributos)

No

Ensaios de confirmao

No

Implementao de solues

No

No

Desenho de especificaes

No

Monitorizao longo prazo

No

No

Causas razes identificadas


(DOE)

No

Gerenciamento de processo

No

No

Difuso melhorias

No

No

Quadro processo e clientes

No

No

Equipe

Chance de sucesso

No

Definies operacionais

No

Comparao
(ANOVA, teste t)

Assinatura Campeo/Finanas

No

Plano amostragem

No

Fontes de variao
(Componentes de varincia)

SIPOC

No

Plano estudo RR

No

Relao (Regresso)

No

Critrios de seleo de
solues

rvore dos CTQs

No

Melhoria medio

No

Interpretao de resultados

No

Gerao de Solues

Grfico Gantt

No

Check-list medio

No

Anlise de Solues evidentes

No

Seleo de solues

No

Verificao ganhos/
Finanas

Mapa de raciocnio

No

Coleta de dados

No

Anlise da evoluo do projeto

No

Anlise Custo/Benefcio

No

Documentao projeto

No

Validao Campeo

No

Capacidade - Normalidade

No

Causas razes identificadas

No

Validao de solues

No

Avaliao equipe

No

Anlise de Resistncias

No

Capacidade - Estabilidade

No

Anlise de resistncia

No

Confirmao de metas
e ganhos

No

Reconhecimento da equipe

No

ndices de capacidade

No

Documentao etapa

No

Plano piloto

No

Apresentao projeto

No

Determinao baseline

No

Validao Campeo

No

Execuo do piloto

No

Validao Campeo

No

Eficincia do processo

No

Anlise do Piloto

No

Encerramento

No

Redefinio de metas
e ganhos

No

Plano de implementao

No

Anlise de resistncias

No

Cronograma de
implementao

No

Documentao etapa

No

Validao Campeo

No

Gerenciamento de riscos
Estratgia de relaciona-mento/
comunicao
Documentao etapa

No

Validao Campeo

No

No

No

Encerramento de projeto
Diretrizes para fechamento projeto.ppt

Avaliar:

Avaliao do BB que est fazendo o suporte ao projeto


Reunio formal de entrega ao dono do processo
Oportunidades de replicao e/ou novos projetos
Lies aprendidas

Acompanhamento dos projetos aps a finalizao

Benefcios ($): estimado mensalmente pelo BB e validado a cada


trs meses pelo Financeiro. Acompanhamento durante 12 meses

Documentao: Documentao do projeto.xls e Guia


Apresentacao LSS.ppt

Validaes no fim de cada etapa


Questes na passagem de fase:
Qualidade de execuo: os passos foram bem executados,
conforme a metodologia, pelo lder e time?
Fundamentao de negcio: o projeto continua sendo atrativo
desde um ponto de vista econmico e do negcio?
Plano de ao: os planos de ao propostos e recursos requeridos
so razoveis?
Componentes das reunies de reviso:
Resultados esperados: lista de resultados para cada etapa
Uso do termmetro
Critrios. O Champion e MBB devem utilizar critrios conhecidos por
todos para julgar se o projeto Passa ou No passa para prxima fase
Resultados da reviso de fase
4 decises possveis: passa, para, aguarda, retorna

Validao da etapa Definir


Etapa

Passo

Descrio

Questo a ser respondida

Desenvolver Project Charter

O qu importante para o cliente


ou negcio?

Definir o Mapa macro do


processo

Qual a rea de foco?

Selecionar os requerimentos do
cliente. Priorizar estratos
significativos

Quais itens devo melhorar? Quais


so as partes do processo mais
significativas?

Analisar resistncias

O que pode ser feito para facilitar a


aceitao de mudanas?

Definir

Tarefas que devem ser realizadas pelo Belt, o Champion e o Master BB:
1. Preencher o termmetro da etapa Definir
2. Responder uma lista de verificao
3. Documentar o projeto e apresentar um resumo da etapa
84

Termmetro da etapa Definir


D

0,0

15,5
0,0

0,0

20,0

0,0

0,0

40,0

60,0

80,0

100,0

Total
Etapa Definir
Itens obrigatrios

Sim, foi completado


Completado em parte

No se aplica ao projeto

Status

Itens obrigatrios

Etapa Analisar
Status

Itens obrigatrios

Etapa Melhorar
Status

Itens obrigatrios

15,5

Etapa Controlar
Status

Itens obrigatrios

Status

Ttulo do Projeto/
Patrocinador/Campeo

Sim

Fluxograma do processo

No

Anlise do Lay-out

No

TPM

No

Formulrio trabalho padro

No

Descrio do problema

Sim

Mapa funcional

No

Otimizao do VSM (Takt-time,


Fluxo puxado, etc.)

No

FTA dos itens mais crticos

No

Seqncia de atividades

No

Escopo

Sim

Pareto dos CTQs

No

Desenho do Mapa Futuro

No

Kanban

No

Gerenciamento Visual

No

Restries

Sim

Mapa de variveis (IPO)

No

Priorizao das variveis xs

No

5S - todos os sensos

No

5S - Autodisciplina e Auditoria

No

Mtricas (y)

Sim

Diagrama Causa-Efeito

No

FMEA

No

Lean estendido

No

Manuteno/ Confiabilidade

No

Baseline, UPL (entitlement)

Sim

Matriz Causa-Efeito

No

5 Porqus

No

Plano de ensaio - DOE

No

Padronizao/ Documentao

No

Objetivo

Sim

Mapa VSM (Lean)

No

Fluxograma de anlise

No

Fatoriais completos

No

Treinamento para autocontrole

No

No

Plano de ao FMEA

No

Fatoriais fracionrios

No

Auditorias

No

No

Definio do problema

No

Superfcie resposta

No

CEP (xs vitais e ys criticos)

No

No

Plano de amostragem

No

Caminho de subida rpida

No

Planos OCAP

No

No

Otimizao vrias respostas

No

Matriz de Controle

No

No

Ensaios de confirmao

No

Implementao de solues

No

No

Desenho de especificaes

No

Monitorizao longo prazo

No

No

Causas razes identificadas


(DOE)

No

Gerenciamento de processo

No

Riscos de no fazer projeto

No foi completado ainda

Etapa Medir

Equipe
Ganhos ($)

Clculo dos tempo de ciclo e


Lead Time
Identificar oportunidades de
Sim
melhorias no VSM
Anlise de Ganhos rpidos
Em parte
(NVA, 7 desperdcios)
Sim

Grficos
(Box-plot, multi-vari)
Ferramentas para soluo
(Tabelas, dados atributos)
Comparao
(ANOVA, teste t)
Fontes de variao
(Componentes de varincia)

Cronograma macro MAIC

Sim

5S - Iniciao

No

Estrutura projeto

Sim

Objetivo coleta dados

No

Chance de sucesso

Sim

Definies operacionais

No

Assinatura Campeo/Finanas

No

Plano amostragem

No

SIPOC

Sim

Plano estudo RR

No

Relao (Regresso)

No

Critrios de seleo de solues

No

Difuso melhorias

No

rvore dos CTQs

Sim

Melhoria medio

No

Interpretao de resultados

No

Gerao de Solues

No

Quadro processo e clientes

No

Grfico Gantt

Em parte Check-list medio

No

Anlise de Solues evidentes

No

Seleo de solues

No

Verificao ganhos/
Finanas

No

Mapa de raciocnio

Em parte Coleta de dados

No

Anlise da evoluo do projeto

No

Anlise Custo/Benefcio

No

Documentao projeto

No

Validao Campeo

No

Capacidade - Normalidade

No

Causas razes identificadas

No

Validao de solues

No

Avaliao equipe

No

Anlise de Resistncias

No

Capacidade - Estabilidade

No

Anlise de resistncia

No

Confirmao de metas
e ganhos

No

Reconhecimento da equipe

No

ndices de capacidade

No

Documentao etapa

No

Plano piloto

No

Apresentao projeto

No

Determinao baseline

No

Validao Campeo

No

Execuo do piloto

No

Validao Campeo

No

Eficincia do processo

No

Anlise do Piloto

No

Encerramento

No

Redefinio de metas
e ganhos

No

Plano de implementao

No

Anlise de resistncias

No

Cronograma de implementao

No

Documentao etapa

No

Gerenciamento de riscos

No

Validao Campeo

No

Estratgia de relaciona-mento/
comunicao

No

Documentao etapa

No

Validao Campeo

No

85

Lista de verificao
Etapa Definir

D
D

M
M

A
A

II

C
C

Resultados da etapa:
 Project Charter
 Anlise de chances de sucesso
 Mapa SIPOC
 Requerimentos VOC, VOB
 Estratificao dos ys Pareto
 Cronograma
 Mapa de raciocnio
 Papis e responsabilidades
 Anlise de integrantes chaves
 Anlise de integrantes do grupo - GRIP
 Documentao
 Validao com o Champion/MBB

Questes para refletir:


 Qual o problema ou oportunidade que est sendo considerada?
 Por que trabalhar neste projeto e no em outro?
 O projeto tem ligao com a estratgia da empresa?
 Qual o escopo do projeto?
 A abrangncia do escopo parece adequada?
 Qual o objetivo especfico que estamos tentando atingir?
 A meta atingvel com os recursos designados e no tempo estabelecido?
 As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas?
 Como minimizar possveis resistncias?
 H algum plano de comunicao?
 Foram realizadas as anlises do projeto (chances de sucesso)?
 O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso?
 A equipe est treinada e motivada?
 Quais so os aprendizados da etapa Definir?
 Quais so os prximos passos?

86

Sumrio do Captulo
Captulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto

Seleo e Gesto do portflio de projetos


Exemplos de projetos em reas diversas
A etapa Definir
Estrutura do projeto
Mapa SIPOC: viso de alto nvel do processo
Requerimentos do cliente e do negcio
Pareto: estratificao dos Ys
Cronograma do projeto
Anlise de Resistncias
Dinmicas de equipes Lean Seis Sigma
Validao da etapa Definir
4

Requerimentos do cliente e do negcio


(Tartaruga Express)

Requerimentos VOC/VOB
CTQ
Critical To Quality

CTC
Critical To Cost

CTD
Critical To Delivery

Palavras corretas
Cor segundo especificao

Custo
WIP

No de post-its
Tempo de entrega

100% atendimento
100% atendimento

Manter custos < 270R$


WIP = 0

Conforme pedido
mdia = 45/post-it
USL = 60/post-it

Restries
Melhorar