HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION MODERNA

Tcnica
BENCHMARKING

Concepto
Autor
Proceso
de Robert Camp
comparacin
y (concepto)
medicin
las
operaciones o procesos
internos
de
una
organizacin versus los
de un representante
mejor de su clase y de
su sector. Los diferentes
grados de eficacia y
eficiencia registrados
entre
los
diversos
sectores de una misma
empresa, hacen posible
la
aplicacin
de
procesos
de
Benchmarking internos
y descubrir as las
"mejores prcticas de la
organizacin".

EMPOWERMENT

Empowerment significa Koontz

crear un ambiente en el Weichrich
cual los empleados de
todos
los
niveles
sientan que tienen una
influencia real sobre los
estndares de calidad,
servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus
reas
de
responsabilidad. Esto
genera
un
involucramiento
por
parte
de
los
trabajadores
para

Caractersticas
Interno: Parte de la base de que
dentro de una organizacin existen
diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de
ellos pueden ser ms eficientes y
eficaces que los de otras reas de la
misma empresa.
Competitivo: Identifica productos,
servicios y procesos de los
competidores directos de la
empresa y los compara con los
propios.
Funcional: Identificar productos,
servicios y procesos de empresas
no necesariamente de competencia
directa. Generalmente apunta a las
funciones
de
Marketing,
Produccin, Recursos Humanos o
Finanzas.
Genrico: Algunas funciones o
procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de
benchmarking, la ms pura, es que
se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en
la industria propia del investigador.
y Se toman mejores decisiones, las
cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera
imprescindible de colaboradores
entrenados
para
asumir
las
crecientes responsabilidades.
El personal se siente responsable
no solamente por su tarea, sino
tambin por hacer que la
organizacin funcione mejor.
El
individuo
soluciona
sus
problemas activamente en vez de
duplicar rdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su

Aplicacin
Definir a que se le va a aplicar el
Benchmarking: definir los clientes,
sus necesidades de informacin,
definicin de los factores crticos de
xito.
Formar el equipo de Benchmarking:
formar equipos de acuerdo a la
funcin o interfuncionalidad o ad
hoc, las personas involucradas en el
proceso de Benchmarking, definir
las funciones y responsabilidades
del equipo, capacitarlos.
Identificacin de los socios del
Benchmarking:
personas
u
organizaciones relacionadas con la
investigacin, bsqueda de las
mejores prcticas.
Recopilacin y anlisis de la
informacin: definicin de los
mtodos
como
entrevistas,
encuestas, publicaciones, archivos,
asociaciones.
organizar
la
informacin,
analizar
la
informacin.
Aplicacin.

Ventajas
Identificar
oportunidades
de
innovacin
a
travs
del
descubrimiento
de
nuevas
tecnologas, ya aplicadas en su
propio sector u otros diferentes.
Identificar aquellos procesos en los
que
existan
diferencias
significativas respecto al mejor del
sector, utilizndolo como estmulo
para el cambio y como instrumento
de seguimiento de las mejoras
producidas.
Conocer la posicin relativa frente a
empresas del propio sector o de
otros, evitando el estancamiento y
ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad
nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y , en funcin de stas,
gestionar
adecuadamente
el
cambio.
Detectar cambios y tendencias en
los mercados
Seguimiento
a
relaciones
y
desarrollo
de
planes
de
colaboracin.

Desventajas
Est de moda la aplicacin del
benchmarking. Esto puede crear
expectativas en el personal, sin que
la direccin se sienta comprometida
con los resultados.
Puede ser necesario impartir
nociones de tica y cuestiones
legales que rodean al intercambio
de informacin de trabajo entre
organizaciones,
especialmente
competidores.
El benchmarking cuenta con la
confianza de la compaa. Esta es la
mayor resistencia a comparar de
forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la
mayor parte de la informacin es
confidencial.

El cliente esta en el centro.

Se trabaja en conjunto cooperando
para hacer lo que se debe.
Comparten
responsabilidad,
habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen
a travs de continua comunicacin y
decisiones.
Los empleados y el gerente tienen
capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de
influir e inspirar a los dems no de
su jerarqua.
Las personas se manejan por si

Mejora el desempeo de los equipos

de trabajo.
Genera
mayor
nivel
de
productividad y produccin de
iniciativas sobre hechos concretos.
Incrementa la satisfaccin de los
clientes.
Se logra un mejor desempeo frente
a la competencia.
Trata
de
corregir
excesiva
centralizacin de los poderes en las
empresas.
Promueve la colaboracin y
participacin
activa
de
los
integrantes de la empresa.

Casi nadie se emociona por las

cosas
relacionadas
con
el
trabajo.Las cosas que s los
emocionan estn fuera del trabajo.
A la gente slo le importa
suscheques de pago, sus vacaciones
y sus pensiones. Otra cosa,
olvdelo! La actitud general es: no
hagas algo que no tengas que hacer.
Luego haz lo menos posible.
Todo el da todos parecen moverse
en cmara lenta... hasta que es hora
de irse a casa: entonces es como ver
una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo,

alcanzar metas de la
organizacin con un
sentido de compromiso
y autocontrol y por otra
parte,
los
administradores estn
dispuestos a renunciar
a parte de su autoridad
decisional y entregarla
a
trabajadores
y
equipos.

Tcnica
JUST IN TIME

performance
cuando
alcanzan
mejores niveles de productividad y
toman iniciativas sobre datos
correctos.
La organizacin se estructura de tal
manera que facilita la tarea de sus
integrantes, de modo que puedan
hacer no slo lo que se les pide, si
no tambin lo que se necesita hacer.
La informacin es procesada y
manejada por todos los miembros
del equipo de trabajo (la
organizacin
queda
mejor
respaldada)
El
liderazgo
propicia
la
participacin.
El lder es participativo, crea las
condiciones para el conocimiento,
no impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por
parte de los miembros del
equipo.
Respeto y reconocimiento de las
ideas de todos los miembros del
equipo.
Autor
Caractersticas
William
Weisz Atacar problemas fundamentales.
defini a estos
nuevos
Eliminacin de despilfarro.
competidores
como
aquellos Bsqueda de la simplicidad.
que
luchan
activamente por la Diseo permanente de sistemas de
calidad perfecta, identificacin de problemas.
la tecnologa de
vanguardia,
la
fabricacin justo a
tiempo
y
el
servicio
competitivo
en
costo.

Concepto
Consiste en un sistema
de
control
de
inventarios en donde
todo se encuentra al
mnimo nivel posible,
en
donde
los
proveedores cumplen
la labor de entregar lo
justo y necesario en el
momento preciso, con
el objetivo de aumentar
considerablemente la
productividad.
Herramienta encargada
de proveer la cantidad
de materiales en cada
fasedel proceso produc Dcada de los 80s
tivo
y
una
vez
terminado, al cliente,
en
las
cantidades
requeridas y en el
momento solicitado.

mismas y son juzgados por el total

de su trabajo el enfoque es hacia el
cliente.
Los gerentes son los que dan
energa proveen las conexiones y
dan empowerment a sus equipos.
Tcnicas para crear empowerment:
Sistema de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creacin de equipo.
Crculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.

Potencia el trabajo en equipo y la

toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de a
empresa.
Favorece la rpida toma de
decisiones.
Involucra al personal para ofrecer
calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar
decisiones.
Motiva al personal a sentirse
tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades.

qu sucede?, muchas miradas

vacas.
Nadie asume ms responsabilidad
de la necesaria. Si el trabajo no sale,
es mi problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente
para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras;
todos temen al cambio.
Si se dice, "Si no le echan ganas, se
quedarn sin trabajo", pero eso slo
los desmoraliza y las cosas
empeoran.
Cuando se trata de motivar a la
gente, los resultados, cuando los
hay, son de corta duracin.

Aplicacin
Puesta en marcha del sistema: se
requiere la comprensin bsica del
JIT, un anlisis de costos y
beneficios, un compromiso total de
la organizacin, preparacin de un
equipo de proyecto para el JIT y la
eleccin de una planta piloto o de
prueba.
Educacin y formacin: Etapa
decisiva pues requiere educar a
todo el personal involucrado en el
proyecto JIT de tal manera que se
pueda apreciar los cambios
requeridos.
Mejora de los procesos:Existen a lo
menos tres formas de cambio en los
procesos para conseguir resultados
adecuados: reduccin del tiempo de
preparacin de las mquinas,
mantenimiento preventivo, cambio
en lneas de flujo
Mejoras en el control: Para niveles

Ventajas
Reduce los niveles de inventarios
necesarios en todos los pasos de la
lnea
productiva
y,
como
consecuencia,
los
costos
de
mantener inventarios ms altos,
costos de compras, de financiacin
de las compras y de almacenaje.

Desventajas
El peligro de problemas, retrasos y
de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar
retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos
negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin

Minimiza prdidas por causa de de precios de compra si las compras
suministros obsoletos.
son de bajas cantidades aunque,
dependiendo de la relacin con el
Permite (exige) el desarrollo de una suministrador, esta desventaja se
relacin ms cercana con los puede mitigar.
suministradores.
Aumenta el switching cost, el coste
Acortamiento del tiempo de entrega, de cambiar de suministrador.
entre otras.

Tcnica
KAISEN LAS 5 S
1. Seiri
2. Seiton
3. Seisu
4. Seiketsu
5. sitshuke

Concepto
Se llama estrategia de
las
5S
porque
representan acciones
que son principios
expresados con cinco
palabras japonesas que
comienza por S. Cada
palabra
tiene
un
significado importante
para la creacin de un
lugar digno y seguro
donde trabajar.
Equivale a la idea de
mejoramiento
continuo
y
es
equivalente
a
una
filosofa
difundida
ampliamente entre las
empresas niponas.
Mejorar un proceso, es
cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y
adaptable, qu cambiar
y
cmo
cambiar
depende del enfoque
especfico
del
empresario
y
del
proceso Harrington.

Autor
Masaaki Imai

de procesos en curso, plazos de

fabricacin y niveles de servicio al
cliente.Relacin Proveedor/ Cliente
Aplicacin

Caractersticas
Enfocada en los procesos en lugar de
Seiri (disposicin metdica o
los resultados.
necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible)
Ser rpido e imperfecto, es mejor
Documentos,
herramientas,
que ser perfecto pero atrasado.
equipos, stocks y otros recursos que
prescindibles
para
el
Las soluciones tiene valor cuando sean
desarrollo del trabajo debern
estn implantadas.
eliminarse.
Fomentar muchas ideas en la
Seiton(orden).
organizacin.
Todos los recursos empleados en el
Enfoque en las causas principales de proceso deben encontrarse en su
sitio asignado, de modo que sea
un problema.
localizado y empleado lo ms rpida
Resolucin de las principales causas y eficazmente.
de un problema.
Seiso(limpieza).
Preguntarse siempre Por qu?.

Mantenimiento de equipos y
herramientas en un estado de
conservacin ptimo y mantener
limpias y ordenadas las reas de
trabajo.
Seiketsu (estandarizar).
Desarrollar
estndares
y
procedimientos en todas las tareas
y actividades relacionadas con el
proceso.
Shitsuke (disciplina).
Asegurarse de que todo el personal
que participa en el proceso
comprenda y emplee los estndares
y procedimientos establecidos.
El trabajador requiere de tiene para
practicar las 5S. Es frecuente que no
se le asigne el tiempo por las
presiones de produccin y se dejen
de realizar las acciones. Este tipo de
comportamientos hacen perder
credibilidad y los trabajadores
crean que no es un programa serio

Ventajas
La
implementacin
de
una
estrategia de 5'S es importante en
diferentes reas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por
otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial,
beneficiando as a la empresa y sus
empleados.
Algunos
de
los
beneficios que genera la estrategias
de las 5'S son:

Desventajas
Cuando
el
mejoramiento
se
concentra en un rea especfica de la
organizacin,
se
pierde
la
perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros
de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la

organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de
todos los integrantes de la
Mayores niveles de seguridad que organizacin y a todo nivel.
redundan en una mayor motivacin
En vista de que los gerentes en la
de los empleados
Reduccin en las prdidas y pequea y mediana empresa son
conservadores,
el
mermas por producciones con muy
Mejoramiento Continuo se hace un
defectos
proceso muy largo.
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
que
hacer
inversiones
Aumenta la vida til de los equipos Hay
importantes.
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la
implantacin de modelos de calidad
total y aseguramiento de la calidad
Una empresa que aplique las 5'S:
*Produce con menos defectos,
*Cumple mejor los plazos,
*Es ms segura,
*Es ms productiva,
*Realiza mejor las labores de
mantenimiento,
*Es ms motivante para el
trabajador,
*Aumenta
sus
niveles
de
crecimiento....

Tcnica
OUTPLACEMENT

Concepto
El Outplacement es un
tipo de asesora en el
proceso
de
desvinculacin
de
colaboradores de la
organizacin,
que
busca
reducir
el
conflicto
emocional,
orientar a las personas
sobre cmo aprovechar
sus
fortalezas,
definiendo objetivos y
planificando su carrera
laboral de manera
eficiente y exitosa. Todo
a
travs
de
un
programa
personalizado y de
seguimiento en la lnea
del coaching, apoyados
con
herramientas
tcnicas
administrativas
y
psicolgicas, as como
de
instalaciones
adecuadas para incubar
planes a futuro.

Autor
La actividad de
outplacement
naci a finales de
los aos 60 en los
Estados Unidos,
dirigida
principalmente a
los ejecutivos de
alto
nivel
y
contratada
por
organizaciones
con
cierto
sentimiento
de
culpabilidad.
Benito
(1981)
atribuye su origen
al desarrollo de
una
idea
de
George 1-lubber,
de la consultora
Think de Nueva
York, el cual en
1969
decidi
facilitar
la
colocacin de los
directivos
que
iban
a
ser
despedidos de sus
empresas. Otros
autores estiman
su
origen
a
mediados de los
sesenta
para
ayudar
a
integrarse en la
sociedad civil a los
sacerdotes
que
perdan
la
vocacin. Otros,
por el contraro,

Caractersticas
Desbloquear
situaciones
de
estancamiento laboral, eliminando
el
costo
que
significa
su
postergacin
Establecer un consenso entre los
actores organizacionales, evitando
un deterioro en el clima laboral y la
productividad.
Constituir parte de las polticas
sobre Recursos Humanos de una
empresa.
Debe ser transparente y difundida a
travs de la organizacin.
Involucramiento
total
de
la
Direccin Superior.
Debe evitar descapitalizacin de los
recursos humanos, considerando el
inters de la empresa.
Apoyar con medios y herramientas
nuevas la reinsercin de los
trabajadores que deben abandonar
la organizacin.
De manera preferente, debe dirigir
los
apoyos
a
los
grupos
profesionales
con
mayores
dificultades en el mercado del
empleo.

y que falta el compromiso de la

direccin. Es necesita tener el apoyo
de la direccin para sus esfuerzos
en lo que se refiere a recursos,
tiempo, apoyo y reconocimiento de
logros.
Aplicacin
Anlisis Funcional de la situacin de
Egreso: Durante esta fase se
estructura el programa, se disea
una poltica de actuacin, los
objetivos y criterios de xito, se
establece la amplitud del mismo, se
identifica a los posibles usuarios del
programa y se desarrolla la
planificacin completa de ste. Se
evala la conveniencia de analizar el
mercado de empleo. Es aconsejable
efectuar la preparacin de los
directivos y ejecutivos.
Intervencin: Esta es la fase activa
del
programa
que
sigue
inmediatamente
despus
de
efectuada la difusin. En esta etapa
se
aplican
las
evaluaciones
psicomtricas y se desarrollan las
actividades de rediseo profesional
individual o colectivo junto con las
acciones para el desarrollo de
actividades
independientes
o
salidas por causas naturales
(jubilacin anticipada o no). En esta
etapa tambin la organizacin
puede colaborar con acciones
destinadas a empresas congneres
(certificados, ofertas de servicios de
los desvinculados, publicaciones de
prensa y otras que proporcionen
respaldo real a los afectados). Las
intervenciones
tradicionales
consideran
adems
de
la
evaluacin,
estrategias
de
autoayuda,
desarrollo
de
habilidades de bsqueda de empleo,
red de contactos personales,
modelado
conductual,
retroalimentacin
y
apoyo

Ventajas
Para la Empresa:
Favorece la imagen de la marca y
reputacin
Favorece un clima laboral menos
conflictivo
Agrega valor al paquete retributivo
de la empresa
Favorece el pacto emocional con los
empleados En caso de ruptura no
te abandonamos a tu suerte
Interioriza los procesos de despidos
y los sistematiza ahorrando
recursos
Favorece negociaciones de salida.
Para el Empleado:

Desventajas
Para la Empresa:
Procesos orientados a la prdida de
activo intangible y de valor
profesional
Mayor gasto vs. coste despido.
Para el Empleado:

No favorece la solidaridad
Racionaliza la decisin y la hace
aceptable a ojos del resto de la
plantilla.
Convierte en comn un drama
personal
Forma parte de una cultura de la
competencia difcil de interiorizar y
asumir. Te conviertes en un
de producto en el mercado laboral

Mantiene/Crea un espritu
desafo
Favorece la adquisicin de nuevas
competencias
Fortalece la autoestima.
Ayuda
en
la
bsqueda
y
recolocacin

atribuyen
su
nacimiento a la
recolocacin de
centenares
de
tcnicos
y
cientficos de los
que
deba
desprenderse
la NASA como
consecuencia de
la reduccin de
los programas de
investigacin
espacial
(Uria,
1995). Citado en
Sastre, M (1995).

Tcnica
OUTSOURCING

Concepto
Outsourcing
o
Tercerizacin (tambin
llamada
subcontratacin)
es
una tcnica innovadora
de administracin, que
consiste
en
la
transferencia a terceros
de ciertos procesos
complementarios que
no forman parte del
giro
principal
del
negocio, permitiendo la
concentracin de los
esfuerzos
en
las
actividades esenciales a
fin
de
obtener
competitividad
y

Autor
El concepto de
Outsourcing
comienza a ganar
credibilidad
al
inicio de la
dcada de los 70s
enfocado, sobre
todo, a las reas
de informacin
tecnolgica en las
empresas.
Las
primeras
empresas
en
implementar
modelos
de
Outsourcing
fueron
gigantes
como EDS, Arthur

Caractersticas
Reduccin y control de los gastos
operacionales.
Evitar la destinacin de recursos en
funciones nada que ver con al razn
de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas
funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de
clase mundial al contar con
proveedores globales.
Acelerar
los
beneficios
de
reingeniera al concentrase en
proceso ms concentrados.
Compartir
riesgos
con
los
proveedores y prestadores de
servicios.
Destinar recursos para otros

psicolgico. Las intervenciones

psicolgicas actuales conceden,
gracias a la investigacin efectuada,
un gran valor a la administracin de
la autoestima.
Seguimiento y Evaluacin: Aunque
los Programas OPC utilizan diversas
metodologas de la Psicologa y
especialmente de la Psicologa del
Trabajo, tanto su origen como su
desarrollo posterior pertenecen al
mbito generalmente difuso, de la
consultara o asesora de empresas.
Por esta, y otras razones, plantea
que existen pocos datos sobre el
proceso de evaluacin de los
Programas OPC.
El estado de la economa y por ende
el Mercado de Empleo, entre otras
variables, pueden afectar el ritmo
previsto para la reinsercin. Sin
embargo,
es
conveniente
profundizar en el seguimiento del
OPC, lo que puede contribuir a
sistematizar
aun
ms
estos
programas y, adems de estos
beneficios en la sistematizacin de
los
procesos,
aumentar
los
beneficios de los mismos.
Aplicacin
Esta tcnica se fundamenta en un
proceso de gestin que implica
cambios estructurales de la
empresa en aspectos fundamentales
tales
como
la
cultura,
procedimientos, sistemas, controles
y tecnologa cuyo objetivo es
obtener
mejores
resultados
concentrando todos los esfuerzos y
energa de la empresa en la
actividad principal.
El outsourcing es un trmino que
empez a cobrar fuerza en aos
recientes dentro de los Recursos
Humanos de las empresas. Esta
modalidad se refiera a la
contratacin de personal mediante
una empresa externa, es decir, la

Ventajas
Desventajas
Permite que la empresa pueda Si no se contrata a la empresa de
reaccionar a tiempo por eventuales outsourcing ideal para nuestra
cambios en su entorno laboral.
empresa, corremos el riesgo de
acoger trabajadores de mala calidad
Los gastos de contratacin de que perjudiquen el desarrollo del
personal y recursos humanos negocio.
descienden de manera considerable.
Se puede llegar a crear una
Con esta herramienta se logra dependencia con el proveedor del
obtener productos o servicios de servicio, a tal grado que puede
mejor calidad puesto que el negocio llegar un momento en que se
nicamente se concentra en realizar convierta en una obligacin para la
un trabajo especfico.
empresa.
Con esta actividad se pueden En ciertos momentos se puede
eliminar los trabajos rutinarios que perder el control de la produccin
pudieran existir dentro de la de la empresa.
empresa, ya que estas actividades

resultados tangibles.
Esta
tcnica
se
fundamenta en un
proceso de gestin que
implica
cambios
estructurales de la
empresa en aspectos
fundamentales
tales
como
la
cultura,
procedimientos,
sistemas, controles y
tecnologa
cuyo
objetivo es obtener
mejores
resultados
concentrando todos los
esfuerzos y energa de
la empresa en la
actividad principal.
Tcnica
Concepto
CUADRO
DE Es un sistema de
MANDO
supervisin y control
INTEGRAL
empresarial,
cuya
principal funcin reside
en
monitorizar
el
cumplimiento de los
objetivos a travs de
indicadores de gestin
y ayudar a mejorar la
actuacin
de
la
empresa. Adems es un
instrumento
que
facilita la implantacin
de
la
estrategia
adoptada
por
la
organizacin.
El cuadro de mando
integral trata la gestin
empresarial a travs de
cuatro
perspectivas:
finanzas,
clientes,
procesos
internos,
innovacinaprendizaje.

Andersen,
propsitos.
empresa deja la responsabilidad las puede desarrollar el outsourcing.
Price Waterhouse Busca una cooperacin intensa y contractual del empleado a una
y otros.
directa entre el cliente y el tercera.
Utilizando este mtodo, se puede
contratar a gente especializada para
proveedor,
una funcin determinada dentro de
la empresa.

Como el trabajador puede llegar a

no sentirse parte del negocio, es
muy probable que su trabajo se
estanque y no d crecimiento.

Autor
Caractersticas
Robert Kaplan y El cuadro de mando integral trata la
David Norton
gestin empresarial a travs de
cuatro
perspectivas:
finanzas,
clientes,
procesos
internos,
innovacin-aprendizaje.

Ventajas
El cuadro de mando integral
proporciona
una
amplia
consideracin de todos los aspectos
del negocio, tanto financieros como
humanos. Toma en cuenta cmo
cada parte afecta a otro, en lugar de
centrarse slo en el desempeo de
un aspecto. Una vez que un sistema
de cuadro de mando est en su
lugar, permite el monitoreo
continuo de metas y objetivos.
La fuerza de explicitar un modelo
de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en
toda la empresa, no slo de la
direccin, sino tambin de cmo
hacerlo.

Desventajas
Debido a que el cuadro de mando
integral analiza el efecto en general,
el rendimiento y el aliento de la
persona se puede perder. Por otra
parte, el sitio web de Dashboard
Ejecutivo advierte que el cuadro de
mando puede ser pervertido y se
utiliza como una herramienta de
monitoreo de empleados y no como
una herramienta de rendimiento de
la empresa. Finalmente, el gran
nmero de variables que se tienen
en cuenta para formar un cuadro de
mando viable puede ser engorroso
y resultar en un trabajo en s
mismo.

Una vez el CMI est en marcha, se

puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los
esfuerzos en una solo direccin y
evitar la dispersin. En este caso, el
CMI acta como un sistema de
control por excepcin.

Si los indicadores no se escogen

con cuidado, el CMI pierde una
buena parte de sus virtudes, porque
no comunica el mensaje que se
quiere transmitir.

Poca afinidad de los trabajadores

por la empresa que contrata el
Gracias al outsourcing se puede outsourcing, lo que significa el bajo
lograr adaptar las operaciones y sus compromiso de trabajo de los
costos a las necesidades actuales del subcontratados.
mercado.
La continua rotacin de personal
puede provocar que en ningn
momento alguien se vuelva experto
en su rea de trabajo.

Finanzas:
Atender las necesidades financieras
es bsico para la empresa. Es vital
disponer de cash flow para sostener
la empresa o cubrir los intereses de
sus deudas o buscar un beneficio
para los propietarios e inversores.
Clientes:

Aplicacin
Definir los lmites del proceso.
Observar los pasos del proceso.
Recolectar los datos relativos al
proceso.
Analizar los datos recolectados.
Identificar las reas de mejora.
Desarrollar mejoras.
Implantar
y
vigilar
las
mejoras.Antes de elaborar el cuadro
de mando integral hemos de definir
la misin y visin de la empresa. Es
necesario saber quines somos y
quines queremos ser en un futuro.
Para definir la misin podemos
responder a preguntas como: qu
hacemos?,
cul
es
nuestro
negocio?, a qu nos dedicamos?
para
definir
la
visin
responderemos a preguntas como:
qu quiero lograr? o dnde quiero
estar en el futuro?

Los clientes son los protagonistas

de la pelcula, sin ellos no existira
el negocio. Es necesario conocer sus
necesidades y entender por qu
eligen a nuestra empresa y no a los
dems competidores.
Anlisis externo e interno:
Esta fase consiste en realizar un
Procesos internos:
estudio exhaustivo acerca de la
situacin actual interna y externa
Hay que ser excelente en la de la empresa. La herramienta de
produccin
de
productos
o anlisis
DAFO
(debilidades,
servicios. Los procesos internos de amenazas,
fortalezas
y

Un modelo poco elaborado y sin

Clarifica cmo las acciones del da a colaboracin de la direccin es
da afectan no slo al corto plazo, papel mojado, y el esfuerzo ser en
sino tambin al largo plazo.
vano.

Cuando la estrategia de la empresa

la empresa afectan directamente

tanto a la satisfaccin de las
necesidades de nuestros clientes
como a la consecucin de los
objetivos financieros.
Innovacin-aprendizaje:
La innovacin y aprendizaje
posibilitan el crecimiento y la
mejora de la empresa a largo plazo.
Sabemos que los mercados cambian
y con ellos nuestros competidores y
clientes. Por ello hemos de
desarrollar capacidades y procesos
que necesitaremos en el futuro.
Las cuatro perspectivas anteriores
no deben contemplarse de forma
aislada, sino que formaran en su
conjunto los ejes bsicos del cuadro
de mando integral. Los resultados
financieros
slo
se
pueden
conseguir si los clientes estn
satisfechos, slo se consiguen
clientes satisfechos si los procesos
internos les generan y aportan valor
y slo se lograrn mejoras en los
procesos internos mediante la
innovacin y el aprendizaje.

oportunidades) es perfecta para

ello.
El CMI puede ser utilizado como
Establecimiento
de
objetivos una herramienta de aprendizaje.
estratgicos:
Despus de realizar el anlisis en la
etapa
anterior
estamos
en
condiciones de establecer los
objetivos estratgicos de las cuatro
perspectivas del cuadro de mando
integral (finanzas, clientes, procesos
internos,
innovacin-prendizaje).
Establecer
los
objetivos
correctamente es clave para que el
cuadro de mando integral este
enfocado a la implantacin de la
estrategia en la empresa. Algunos
ejemplos de objetivos de las cuatro
perspectivas son:
*Finanzas:
asegurar
liquidez,
aumento de cash flow, reducir
financiacin externa, etc.
*Clientes: mejorar la atencin al
cliente, aumentar la satisfaccin del
cliente, aumentar cuota de mercado,
mejorar la poltica de devoluciones,
etc.
*Procesos internos: mejorar la
cooperacin
con
proveedores,
reducir costes de almacenamiento,
reducir tiempos de procesos,
reducir ciclos de fabricacin, etc.
*Innovacin-aprendizaje: mejorar
procesos de seleccin de personal,
fomentar la innovacin, aumentar la
satisfaccin de los empleados,
incrementar la formacin, etc
Determinacin de los indicadores:
Para aplicar la estrategia es
necesario transformar los objetivos
en varios indicadores de gestin.
Los indicadores de gestin sirven
para medir el cumplimiento de los
objetivos estratgicos. Un cuadro de
mando integral no deber superar
los 2-3 indicadores por cada
objetivo, ya que un nmero excesivo
de indicadores por cada objetivo
puede llegar a perjudicar la

est todava en evolucin, es

contraproducente que el CMI se
utilice como un sistema de control
clsico y por excepcin, en lugar de
usarlo como una herramienta de
aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea
enemigo de lo bueno, de que el CMI
sea perfecto, pero desfasado e
intil.

estrategia y que los esfuerzos

realizados no sirvan para nada.
*Indicadores
financieros:
rentabilidad econmica, beneficio
neto, deuda a corto plazo, deuda a
largo plazo, deuda total, capital
circulante, beneficio por empleado,
dividendo por accin, etc.
*Indicadores de clientes: nmero de
reclamaciones, nmero de visitas a
clientes, cuota de mercado, ventas
por cliente, cuota de fidelidad, cuota
de satisfaccin, clientes perdidos,
beneficio por clientes, etc.
*Indicadores de procesos internos:
cumplimiento
de
auditoras,
evaluacin desperdicios, tiempos
muertos, ndices de mantenimiento,
coste de transporte, produccin
neta, nmero de suministradores,
tiempo de ciclo de proceso, etc.
*Indicadores
de
innovacinaprendizaje: ndices calidad de
formacin, coste de la formacin,
satisfaccin de los empleados,
ndice de incentivos, tasa de
abandonos,
ndices
de
comunicacin, etc.