Ejercicios Repaso Examen Final 2014-1 Solucionario

FACULTAD DE
GESTIN Y ALTA DIRECCIN
SOLUCIONARIO DE EJERCICIOS DE REPASO

GES212 GESTIN DE OPERACIONES
EXAMEN FINAL 2013-1
Caso 1: FAMILY PET: Supermercado para Mascotas1
El objetivo de Family Pet es desarrollar una propuesta diferente ante una necesidad presente en muchas familias limeas que cuentan
con una mascota en casa, logrando superar de esta manera sus expectativas dentro de un mercado poco desarrollado.
En la actualidad existen centros veterinarios y pet shops (tiendas que venden artculos para mascotas) que ofrecen una gama limitada de
productos y servicios, los mismos que no se encuentran integrados en un solo lugar; motivo por el cual se plantea esta idea de negocio
1Caso basado en la tesis presentada para obtener el ttulo profesional de Licenciado en Gestin de la FGAD de la PUCP por
Carolina Ruz Ramrez, Silvia Manchego Quiroz, Carina Miranda
Lazo y Lisbeth Mercado Martnez. La informacin ha sido modificada y/o adaptada para los fines del curso.
1/9
FACULTAD DE
que consiste en crear un supermercado para mascotas que ofrezca al mercado limeo la integracin de productos y servicios de una gran
variedad y calidad.
La estrategia competitiva de Family Pet es la diferenciacin ya que busca ser percibido por los clientes como un lugar nico, exclusivo y
con un valor superior a la competencia. La oferta de productos y servicios ser la siguiente:
- Productos: ropa, comida, juguetes, artculos de higiene, medicina general, accesorios y casas de madera.
- Servicios: bao y secado, veterinaria clnica y entrenamiento especializado.
- Servicios de informacin: busca pareja, adopcin, hospedaje, cremacin, dogwalkers, estudios fotogrficos, matrimonios y
cumpleaos.
- Delivery: los clientes podrn solicitar los productos y/o el recojo y devolucin de su mascota para los servicios ofrecidos.
Estos productos y servicios, as como los almacenes y oficinas administrativas, se ubicarn en un local de tres pisos que se tiene
planeado construir. Para la distribucin de ambientes debe tenerse en cuenta el siguiente esquema:
Esquema No 1: Distribucin del local
La ubicacin de este local se realiz teniendo en cuenta la siguiente prioridad u orden de importancia:
2/9
FACULTAD DE
a. Disponibilidad de terreno
b. Actividad comercial de la zona
c. Disponibilidad de estacionamientos
Los distritos mejor evaluados fueron: San Borja, Surco y Miraflores. Miraflores obtuvo la mejor calificacin en disponibilidad de terreno y
Surco, la menor calificacin en disponibilidad de estacionamientos.
Por otro lado, los socios de Family Pet estn revisando informacin sobre los tipos de productos que ofrecern en el supermercado y
la confiabilidad de los proveedores que abastecen estos productos. Para evaluar la confiabilidad, se consideran dos requerimientos:
tems retrasados e tems con desperfectos. Esta informacin se muestra en los Cuadros No 1 y 2.
Cuadro No1: Proyeccin de ventas diarias por lnea de producto

# de
Costo/unida Precio/unid
unidades
Lnea de producto
d (Soles)
ad (Soles)
vendidas/d
(1)
(1)
a
40
10.0
1 Ropa
20
120
20.0
2 Comida
25
140
15.0
3 Juguetes
30
3/9
FACULTAD DE
Accesorios
25
35.0
60
Artculos de higiene
80
25.0
55
Medicinas
60
40.0
80
20
30.0
Artculos de belleza
50
Casas de madera
15
60.0
100
Total unidades
500
Nota (1): Se considera costos, precios y mrgenes promedio
4
5
6
7
8
4
5
Cuadro No 2: Evaluacin de proveedores por lnea de producto

#
Lnea de
#
#
Proveedor
Desperfect
producto
Retrasos
Muestra
os
Proveedor
1
2
5
100
Ropa
Proveedor
2
3
3
50
Proveedor
1
1
5
400
Comida
Proveedor
2
4
1
300
Proveedor
1
5
5
500
Juguetes
Proveedor
2
6
3
200
Proveedor
7
3
300
Accesorio 1
s
Proveedor
2
20
3
100
Artculos Proveedor
de
1
6
7
200
higiene Proveedor
4
3
150
4/9
FACULTAD DE
2
Proveedor
Medicina 1
s
Proveedor
2
Proveedor
Artculos 1
de
Proveedor
belleza 2
Proveedor
Casas de 1
madera Proveedor
2
150
200
100
300
50
80
Adicionalmente, los socios de Family Pet prevn brindar el Servicio de Bao y Secado para perros y gatos, para lo cual han investigado y
recopilado la siguiente informacin de los Cuadros No 3, 4, 5 y 6.
#
1
Cuadro No 3: Cronometraje de tiempos para el subproceso Baar Perro

BAAR
SUBPROCESO:
PERRO
Tiempos Observados (minutos)
Descripcin del elemento
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
Ingresar mascota a zona
0.5 0.4 0.4 0.3 0.6 0.7 0.8 0.5 0.4 0.3
de baos
0
9
0
0
0
0
0
0
0
1
5/9
FACULTAD DE
2
3
4
5
6
#
1
2
3
4
5
6
7
8
Colocar mascota en
baera
1.0
0
0.7
Aplicar champ
0
3.0
Lavar
0
4.0
Enjuagar
0
0.5
Retirar mascota de baera 0
0.9
0
1.1
0
2.5
0
4.1
0
0.4
9
1.1
0
1.2
0
3.2
0
4.1
0
0.4
0
1.2
0
0.7
0
2.8
0
3.9
0
0.3
0
1.3
0
0.8
0
2.9
0
3.8
0
0.6
0
0.8
0
1.3
0
3.5
0
3.7
0
0.7
0
0.7
0
1.2
0
2.0
0
4.1
0
0.8
0
1.2
0
1.1
0
3.5
0
4.2
0
0.5
0
1.1
0
0.9
0
3.3
0
4.4
0
0.4
0
0.7
0
1.0
0
3.3
0
3.7
0
0.3
1
Cuadro No 4: Cronometraje de tiempos para el subproceso Secar Perro

SECAR
SUBPROCESO:
PERRO
Tiempos Observados (minutos)
Descripcin del elemento
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
0.5 0.4 0.4 0.3 0.6 0.7 0.8 0.5 0.4 0.3
Colocar mascota en mesa
0
9
0
0
0
0
0
0
0
1
3.0 2.5 3.2 2.8 2.9 3.5 2.0 3.5 3.3 3.3
Secar
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2.0 1.5 2.5 1.6 2.6 1.8 1.9 2.1 1.7 2.3
Cepillar
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7.0 6.0 5.0 8.0 7.0 8.0 9.0 6.0 6.0 8.0
Cortar uas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5.0 4.0 3.0 6.0 7.0 6.5 5.5 4.0 4.0 5.0
Limpiar odos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.0 0.9 1.1 1.2 1.3 0.8 0.7 1.2 1.1 0.7
Perfumado
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.0 0.9 1.1 1.2 1.3 0.8 0.7 1.2 1.1 0.7
Colocar cinta temtica
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.5 0.4 0.4 0.3 0.6 0.7 0.8 0.5 0.4 0.3
Retirar mascota de baera
0
9
0
0
0
0
0
0
0
1
6/9
FACULTAD DE
Cuadro No 5: Estimacin de tiempos para los subprocesos Baar Gato y Secar Gato
SUBPROCESOS:
#
Calificacin del
personal
1
2
3
Personal no capacitado
Personal medio
Personal muy calificado
BAAR GATO
Tiempos
estimados
(minutos)
20.00
15.00
10.00
SECAR GATO
Tiempos
estimados
(minutos)
40.00
30.00
20.00
Cuadro No 6: Demanda, precios y costos unitarios del Servicio de Bao y Secado

Cantidad
Costo
demanda
Precio
Costo fijo
Servicio de Bao y
variable
da por
unitario
unitario
Secado
unitario
semana
(Soles)
(Soles)
(Soles)
(#)
Perro
100
35.0
10.0
5.0
Gato
30
40.0
11.0
6.0
Por ltimo, los socios analizaron la demora del proceso de delivery del proveedor que brindar este servicio a los clientes de Family Pet,
el cual tiene una varianza de 25 min 2. Ver Grfico No 1.
Grfico No 1: Demora de atencin del Servicio de Delivery
7/9
FACULTAD DE
70
60
50
40
30
20
10
0
1
LI = 30 min
TE = 45 min
10
LS = 60 min
Minutos
PREGUNTAS:
Los puntos en contra se indican en cada pregunta. Los clculos, explicaciones y/o grficos requeridos deben figurar en el
cuadernillo entregado.
1.1. Con la informacin del caso complete el cuadro, determinando las alternativas de localizacin y la alternativa elegida. (1 punto)
Se calificar 0.25 puntos por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los clculos y/o explicaciones
realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.
FACTOR DE LOCALIZACIN
Disponibilidad de terreno
MIRAFLORES
SAN BORJA
SURCO
PES
Calificaci
Ponderaci
Calificaci
Ponderaci
Calificaci
Ponderaci
O
n
n
n
n
n
n
40
10
4.00
5
2.00
4
1.60
8/9
FACULTAD DE
%
35
%
25
%
Actividad comercial de la
ona
Disponibilidad de
stacionamientos
2.10
1.40
2.45
1.50
1.75
0.25
ocalizacin seleccionada:
MIRAFLORES
1.2. Completar el siguiente cuadro donde se muestran las actividades para construir y equipar el local de Family Pet. (3 puntos)
Se calificar 0.05 puntos por respuesta correcta. No se restarn puntos por respuesta equivocada (no considerar decimales salvo para
el Costo adicional donde deben considerar 2 decimales).
Los diagramas, clculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.
Activida
d
A Excavac
in de
Prede
cesor
as
Tiem
po
nor
mal
(se
man
as)
Tiem
po
lmit
e
(se
man
as)
Cost
o
nor
mal
(Mill
one
s de
Sole
s)
0.2
Cos
to
lmi
te
(Mil
lon
es
de
Sol
es)
E
S
E
F
L
S
0.3
L
F
Ho
lgu
ra
tot
al
Cost
o
adici
onal
(Millo
nes
de
Soles
/sem
ana)
0.05
9/9
FACULTAD DE
tierra
Vaciar
cimient
B os
0.5
0.8
0.15
1
5
0.10
Erigir
column
C as
0.4
0.6
1
5
Acondici
onar
estacion
amiento
D s
0.1
0.2
2
5
2
9
21
0.05
1.0
1
5
2
3
1
5
2
3
0.10
1.0
2
3
2
9
2
9
3
5
0.07
0.9
2
3
3
0
2
3
3
0
0.10
0.8
3
0
3
4
3
5
3
9
0.30
Construi
r primer
E piso
Equipar
primer
F piso
Construi
r
segund
G o piso
Equipar
segund
H o piso
D, E
F, G
0.7
0.8
0.6
0.5
10/9
FACULTAD DE
Construi
r tercer
piso
Equipar
tercer
piso
H, I
0.6
0.2
0.8
3
0
3
9
3
0
3
9
0.05
0.4
3
9
4
4
3
9
4
4
0.10
1.3. Respecto al cuadro de la pregunta anterior, si se quiere adelantar la entrega del edificio cinco (5) semanas al menor costo posible,
elija la mejor respuesta: (1 punto)
Se restar 0.3 puntos por respuesta incorrecta.
Los clculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.
a. Se debe reducir los tiempos de las actividades A, D e I
b. Se debe reducir los tiempos de cualquier actividad de manera que la reduccin sume 5 semanas.
c. Se debe reducir los tiempos de las actividades A e I
d. Se debe reducir los tiempos de las actividades A, B, C, E, G, I, J
e. No es posible reducir los tiempos de las actividades de la ruta crtica.
1.4. Respecto al layout del local, si las gndolas con medicinas se ubican en el primer piso y adems la Clnica Veterinaria, el rea de
Entrenamiento y el rea de Baos y Secado se ubican en pisos diferentes; elija la mejor respuesta: (1 punto)
a. La Clnica Veterinaria se ubica en el primer piso
b. El rea de Entrenamiento se ubica en el primer piso
c. El rea de Entrenamiento se ubica en el segundo o tercer piso
d. El rea de Baos y Secado se ubica en el segundo o tercer piso
e. a, c y d son correctas
1.5. Si el objetivo del Supervisor de Ventas es incrementar las ventas proyectadas de los productos menos vendidos y que representan
aproximadamente el 20% de las unidades vendidas diarias, entonces elija la mejor respuesta: (1 punto)
Los grficos, clculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.
a. Debe promocionar ms las lneas de productos de Juguetes, Comida, Artculos de higiene y Medicinas
11/9
FACULTAD DE
b.
c.
d.
e.
Debe
Debe
Debe
Debe
promocionar ms las lneas de productos de Ropa, Accesorios, Artculos de belleza y Casas de madera
promocionar ms las lneas de productos de Juguetes y Comida
promocionar ms las lneas de productos de Artculos de belleza y Casas de madera
enfocarse solo en la lnea de Juguetes
1.6. Si el Gerente de Marketing quiere saber qu lneas de productos representan los mayores ingresos diarios proyectados, elija la
mejor respuesta: (1 punto)
a. Juguetes, Comida, Artculos de higiene y Medicinas representan aproximadamente el 77% de los ingresos diarios
b. Ropa, Accesorios, Artculos de belleza y Casas de madera representan aproximadamente el 80% de los ingresos diarios
c. Medicinas es la lnea que reporta los mayores ingresos
d. a y c son correctas
e. Ninguna es correcta
1.7. Si los socios de Family Pet estn evaluando restringir el nmero de lneas de productos, enfocndose en la comercializacin de
aquellas que representen aproximadamente el 80% de las utilidades diarias proyectadas, elija la mejor respuesta: (1 punto)
a. Deben enfocarse en 4 lneas que representan aproximadamente 80% de las utilidades diarias
b. Las lneas en las que deben enfocarse son Artculos de higiene, Medicinas, Juguetes y Accesorios
c. Las lneas que reportan menos utilidades diarias son Comida, Casas de madera, Ropa y Artculos de belleza
d. Medicinas y Artculos de higiene reportan aproximadamente el 50% de las utilidades diarias
e. Todas son correctas
1.8. Para cada lnea de producto, seleccione el proveedor (1 o 2) cuyo proceso de abastecimiento sea el ms confiable. Complete el
siguiente cuadro indicando solo 1 o 2. (2 puntos)
Se calificar 0.25 puntos por respuesta correcta. No se restarn puntos por respuesta equivocada Los clculos y/o explicaciones
#
1
Lnea de
producto
Ropa
Proveed
or
1
12/9
FACULTAD DE
Comida
Juguetes
Accesorios
Artculos de higiene
Medicinas
Artculos de belleza
Casas de madera
1.9. Con la informacin del caso y considerando una valoracin del ritmo observado de 100% y suplementos de 20% del tiempo normal,
complete los tiempos estndar en el siguiente cuadro (consigne slo el nmero sin punto, sin coma, sin decimales): (2 puntos)
Tiempos estndar (minutos/unidad)
Mascota
Perro
Gato
Baar
12
18
Secar
24
36
1.10.
Para el Servicio de Bao y Secado, calcular la demanda agregada semanal en minutos (considere solo el nmero, sin punto,
sin coma, sin decimales): (1 punto)
No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los clculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo
entregado.
Demanda agregada (en
5220
13/9
FACULTAD DE
minutos)
1.11.
Para el Servicio de Bao y Secado se dispone de 48 horas semanales para cada uno de los subprocesos de Baar y de Secar.
Segn TOC, calcule la tasa de rendimiento (throughput o caudal) en Soles/minuto y complete el siguiente cuadro (consigne el
nmero solo con dos decimales): (1 punto)
Mascota
Perro
Gato
Tasa de
rendimiento
(Soles/minut
o)
1.04
0.81
1.12.
De acuerdo a los resultados de la pregunta anterior, determine el programa semanal factible del Servicio de Bao y Secado y
complete el siguiente cuadro (consigne slo el nmero sin punto, sin coma, sin decimales): (2 puntos)
Se calificar 1 punto por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los clculos y/o explicacin
Mascota
Perro
Gato
Unidades/sema
na
100
13
1.13.
Analizando el subproceso Secar Perro del Servicio de Bao y Secado, se concluye que las actividades Perfumado y
Colocar cinta temtica pueden omitirse pues son irrelevantes para el cliente. Elija la mejor respuesta: (1 punto)
Los clculos y/o explicaciones realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.
a. Esta mejora no es relevante
14/9
FACULTAD DE
b.
c.
d.
e.
Esta mejora aumenta la capacidad del Servicio de Bao y Secado

Esta mejora permite atender ms mascotas por semana
Esta mejora no aumenta la capacidad del Servicio de Baos y Secado
b y c son correctas
1.14.
El Gerente de Marketing evala no cobrar por el producto o servicio cuando el delivery demore ms de una hora en llegar
donde el cliente. Elija la mejor respuesta: (1 punto)
a. Aproximadamente el 93% de las veces llegar a tiempo
b. Aproximadamente el 7% de las veces llegar a tiempo
c. Aproximadamente el 100% de las veces llegar a tiempo
d. Aproximadamente el 18% de las veces llegar a tiempo
e. Aproximadamente el 38% de las veces llegar a tiempo
1.15.
Se
a.
b.
c.
d.
e.
Los socios solicitan a usted su opinin sobre la certificacin ISO 9001. Elija la mejor respuesta: (1 punto)
restar 0.3 puntos por respuesta incorrecta.
El alcance de la certificacin sera para todo el local de Family Pet
Garantizara que todos los procesos de Family Pet alcancen un nivel de seis sigma
Se puede aplicar los principios de la norma sin necesidad de obtener la certificacin
Se contrapone con el Kaizen
Garantizara el crecimiento y la rentabilidad de Family Pet
Caso 1: MAGNETO S.A.2
EXAMEN FINAL 2012-2
Magneto S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de alambre magneto, materia prima bsica para la industria elctrica y
electrnica. Se puede encontrar su aplicacin en motores elctricos, transformadores, compresores, balastros para luminarias, reguladores
para televisin, entre otros.
Basado en
www.icicm.com/files/BlancaProyectoSeisSigma.doc . La informacin ha sido modificada y/o adaptada para los fines del curso.
15/9
FACULTAD DE
Este alambre magneto se fabrica en diferentes caractersticas tcnicas, segn su aplicacin: alma de cobre aluminio rectangular
cuadrado; y lleva un aislamiento a base de esmaltes de diferentes caractersticas segn la aplicacin a la que est destinado.
Magneto S.A. trabaja bajo un Sistema de Calidad Total y tiene como directriz fundamental de su estrategia de crecimiento conocer y
satisfacer las necesidades de los clientes tanto en el mercado local como en el internacional.
Durante las ltimas juntas gerenciales con el Comit de Calidad de la empresa, el gerente de calidad mostr como parte de los
indicadores internos el nmero de quejas recibidas de los clientes a causa de problemas en los pedidos entregados de alambre magneto
que no cumplen con las especificaciones acordadas, causando rechazos del producto terminado.
Para determinar si el producto final est de acuerdo a las especificaciones del cliente, el gerente de calidad orden que se realicen 8
pruebas diferentes en una muestra de 2,000 unidades, obteniendo los siguientes resultados:
No. de
fallas
Costo de falla
(soles)
Estabilidad trmica
34
8.0
Flujo termoplstico
117
0.3
3.0
Elongacin
14
4.0
Abrasin
85
0.6
Resistencia a solventes
62
2.0
Pin hole3
23
6.0
Prueba/tipo de falla
Adherencia
flexibilidad
Poros microscpicos localizados en la pelcula de esmalte que causan fugas de corriente al someterlas a un diferencial de voltaje.
16/9
FACULTAD DE
Continuidad
aislamiento
Total
del
132
0.4
476
PREGUNTAS:
No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los clculos y/o grficos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.
1.16.
a.
b.
c.
d.
e.
Escoja la respuesta que caracterice de mejor forma el producto alambre magneto: (1 punto)
El dpo (defectos por oportunidad) es igual a 0.238
Tiene un nivel de calidad menor a 96%
El nivel de sigma es ms de 3.4
Tiene una capacidad entre 3.3 y 3.4 sigmas
Ms del 97% de la produccin ser rechazada
1.17.
a.
b.
c.
d.
e.
Al analizar los tipos de fallas que originan los rechazos encontramos que: (1 punto)
El 20% de los tipos de falla origina el 80% de los rechazos
El tipo de falla estabilidad trmica est dentro del 90% de fallas acumuladas, por lo tanto debe ser priorizada
Las 2 causas principales son responsables de ms del 50% de las fallas
ayb
a, b y c
1.18. Escoger la mejor respuesta si la meta del gerente de calidad es obtener una reduccin de la mitad o ms de la cantidad de fallas.
Qu acciones recomendara para lograr la meta en el corto plazo? (1 punto)
a. Enfocarse en las fallas del tipo continuidad del aislamiento y flujo termoplstico
b. Trabajar primero en las fallas del tipo pin hole que implican mayor costo
c. Priorizar la reduccin de los tipos de fallas que tengan una frecuencia acumulada igual o mayor a 50%
d. Slo a y c
e. Ninguna de las anteriores
1.19. Pronto se reunir el Directorio de la empresa y el gerente de finanzas est preocupado ya que debe presentar los resultados de la
meta de reduccin de costos por fallas en los productos. Qu consejo le dara? (1 punto)
17/9
FACULTAD DE
a. Realizar las acciones de mejora necesarias para alcanzar el nivel six sigma
b. Priorizar la reduccin de fallas de los tipos continuidad del aislamiento, flujo termoplstico, abrasin y resistencia a
solventes, pues suman ms del 80%
c. Centrar los esfuerzos en reducir las fallas del tipo estabilidad trmica y pin hole
d. Priorizar los tipos de falla con mayor costo unitario
e. Todas las anteriores
Caso 2: ACREDITACIN INSTITUCIONAL DE LA PUCP
La Universidad ha iniciado un proceso de acreditacin institucional con miras a lograr el reconocimiento a la excelencia acadmica, dentro
y fuera del pas. La acreditacin es un proceso de evaluacin que permite demostrar de forma pblica que una institucin cumple con
determinados criterios de calidad. Es otorgada por una organizacin externa a la universidad especializada en evaluacin, la agencia
acreditadora.
A fin de llevar adelante este proceso, la Universidad ha identificado las siguientes actividades a realizar:
A. Recopilacin de informacin
B. Anlisis de la informacin recogida
C. Elaboracin del informe preliminar
D. Taller de autoevaluacin
E. Elaboracin de planes de mejora
F. Elaboracin del informe final
G. Envo del informe a la agencia acreditadora
H. Programacin de la visita de evaluacin externa
PREGUNTAS:
Los clculos y/o diagramas realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.
1. Completar en el cuadro:
a. Los tiempos de inicio y fin tardos (2.4 puntos)
Se calificar 0.15 puntos por respuesta correcta. No se restarn puntos por respuesta equivocada (no considerar decimales).
b. La holgura total (0.6 puntos)
Actividad
Predeces
ora
Duraci
n en
ES
EF
LS
LF
Holgu
ra
18/9
FACULTAD DE
semana
s
A Recopilacin de informacin
Anlisis de la informacin
B recogida
Elaboracin del informe
C preliminar
D Taller de autoevaluacin
Elaboracin de planes de
E mejora
F Elaboracin del informe final
Envo del informe a la agencia
G acreditadora
Programacin de la visita de
H evaluacin externa
total
16
16
16
24
12
24
36
24
25
25
33
C, E
36
38
38
39
39
42
16
16
24
24
36
27
28
28
36
36
38
38
39
39
42
Caso 3: RECICLAJE DE RESIDUOS DE CONSTRUCCIN Y DEMOLICION 4

En casi toda construccin o modificacin de inmuebles se genera desmonte por la eliminacin de estructuras a renovar, este desmonte
tiene el nombre de Residuos de Construccin y Demolicin (RCD).
Este desmonte por lo general se elimina, en la mayora de casos en lugares lejanos sin ningn tipo de autorizacin, en otros casos es
depositado en los rellenos sanitarios sin generar ningn tipo de beneficio de recuperacin. Esto origina una recarga en el trabajo de las
municipalidades y deteriora el medio ambiente.
Tomado de trabajo final de Reciclaje de residuos de construccin y demolicin, presentado por Jos Luis Erasquin, Wolfgang Rojas y Giuliana Zegarra en el curso Gerencia de operaciones
productivas y de servicios del MBA Gerencial IV de Centrum. La informacin ha sido modificada y/o adaptada para los fines del curso.
19/9
FACULTAD DE
La necesidad de afrontar esta situacin ha motivado al Consejo Nacional del Ambiente (CONAM) a plantear un mecanismo de solucin
basado, ms que en una mayor regulacin y control, en el desarrollo de opciones econmica y tcnicamente viables para el reciclaje de
los residuos de la actividad de construccin, denominado "Plan Piloto de Manejo de Residuos de la Actividad de Construccin".
El plan consiste en la instalacin de una planta de reciclaje de RCD, para lo cual se estn evaluando tres alternativas: Zona Este, Zona
Norte y Zona Sur. A fin de determinar la mejor ubicacin para la planta, se ha considerado los siguientes factores:
Proximidad a los municipios de mayor potencial generador de este tipo de residuos (materia prima)
Centro de venta de los productos (material reciclado)
Disponibilidad de vas de comunicacin
Disponibilidad, costo y calidad de la mano de obra
Lejana a conjuntos poblacionales (por la generacin de ruido y polvo)
El material a reciclar est compuesto por los residuos de construccin y demolicin que habitualmente se desecha en las obras de
construccin. El plan considera seis reas de produccin para la planta de reciclaje, de acuerdo al tipo de residuo utilizado: ladrillo,
madera, vidrio, hierro, aluminio y cobre. La capacidad de procesamiento y la demanda para cada rea de produccin es la siguiente:
REA DE
PRODUCCIN
LADRILLO
CAPACIDAD DE
PROCESAMIENTO
(TM)
DEMANDA
(TM)
15,000
12,000
MADERA
3,000
750
VIDRIO
8,000
4,000
HIERRO
12,500
10,000
ALUMINIO
10,000
7,500
20/9
FACULTAD DE
COBRE
8,000
6,000
PREGUNTAS:
3.1. Completar la evaluacin de las alternativas de localizacin, de acuerdo a la informacin que se presenta en el siguiente cuadro: (1.8
puntos)
Se calificar 0.1 puntos por respuesta correcta. No se restarn puntos por respuesta equivocada (consignar la respuesta con 2
decimales)
FACTOR DE
LOCALIZACIN
Disponibilidad de
materias primas
Centro de venta
de los productos
Disponibilidad de
vas de
comunicacin
Disponibilidad,
costo y calidad de
la mano de obra
Lejana a
conjuntos
poblacionales
Zona Norte
Califica Pondera
cin
cin
1.8
20%
9
PES
O
Zona Este
Zona Sur
Califica Pondera Calificaci Pondera
cin
cin
n
cin
1.4
1
7
5
15%
1.05
1.2
0.75
25%
1.5
15%
1.05
1.05
0.75
25%
1.25
1.75
2.25
Puntuacin total
7.15
7.4
6.25
3.2. En base a la informacin proporcionada, complete el siguiente cuadro: (1.2 puntos)

21/9
FACULTAD DE
REA DE
PRODUCCIN
UTILIZACIN
COLCHN DE
CAPACIDAD
LADRILLO
80%
20%
MADERA
25%
75%
VIDRIO
50%
50%
HIERRO
80%
20%
ALUMINIO
75%
25%
COBRE
75%
25%
Caso 4: JOYEROS ARTESANALES DE MONSEF5

Monsef es un distrito que se ubica en el departamento de Lambayeque, al sur este de la ciudad de Chiclayo.
Es un pueblo que se caracteriza por tener una artesana muy variada y bien elaborada, destacando la joyera de plata.
Usted est a cargo de una ONG cuyo objetivo es asesorar a asociaciones de pequeos orfebres artesanos de manera de poner en valor
sus productos para que sean su principal sustento de vida y de esta manera, no abandonen sus costumbres artesanales al tener que
buscar otras actividades econmicas ms lucrativas que les permitan mejorar su nivel de vida.
Es as que actualmente, su ONG est asesorando a una asociacin de orfebres de Monsef, de manera de organizar la operacin de un
taller para atender un pedido importante del extranjero.
La importancia de este pedido de joyas radica en que es el inicio para abastecer a un gran mercado, existiendo altas posibilidades que los
pedidos sean permanentes durante todo el ao y no slo de manera espordica y puntual como este pedido.
Las caractersticas de este pedido son:
5 Caso preparado por Roberto Pedreschi para el curso de Gestin de Operaciones de la FGAD. Fecha de creacin: 2012.12.02
22/9
FACULTAD DE
El cliente solicita 30,000 pares de aretes y 45,000 dijes de plata que deben ser despachados durante seis semanas en cantidades
iguales, es decir, cada semana debe producirse y despacharse 1/6 de la cantidad total solicitada.
La materia prima principal son lminas de plata que son abastecidas por un proveedor local.
Las lminas de plata son transformadas en joyas por la asociacin de artesanos mediante dos procesos consecutivos: confeccin y
acabado.
Las joyas (aretes y dijes) son transportadas al extranjero a travs de una empresa contratada por el cliente que realiz el pedido. Es
decir, la asociacin produce y almacena las joyas de manera semanal y una empresa transportista, contratada por el cliente, se
encarga del despacho y transporte al destino final.
Cualquier variacin que sufra el pedido original debe ser comunicado al cliente de manera previa al despacho.
Por otro lado, la asociacin de artesanos requiere alquilar un local para habilitarlo como taller para producir las joyas. Los principales
aspectos que se consideran para la eleccin del local son:
A. Acceso a medios de transporte
B. Marco jurdico
C. Actividad comercial de la zona
D. Costo de alquiler del local
E. Disponibilidad de medios de comunicacin
F. Condiciones climatolgicas
De estos factores, el marco jurdico es el mismo para cualquier decisin de localizacin. Las condiciones climatolgicas y la actividad
comercial no son trascendentes para el mercado objetivo planteado. Se considera que el acceso a medios de transporte es el aspecto
ms importante, seguido de disponibilidad de medios de comunicacin y en tercer lugar, el costo de alquiler del local.
A continuacin se presentan una serie de cuadros y grficos que usted ha preparado para planificar la entrega de este pedido.
PROCESO:
Descripcin del
Cuadro No 1: FORMATO DE CRONOMETRAJE DE TIEMPOS

CONFECCIONAR ARETES
(PAR)
Tiempos Observado (minutos)
23/9
FACULTAD DE
elemento
1
Posicionar lmina
Troquelar partes
Soldar partes
Grabar
Codificar
Llevar a proceso de
acabado
1
0.2
3
1.1
0
2.0
0
1.2
0
0.2
7
0.4
6
2
0.2
0
1.2
0
1.3
0
1.6
0
0.2
5
0.4
0
3
0.2
5
1.3
0
2.1
0
1.3
0
0.3
0
0.5
0
4
0.3
0
1.4
0
1.6
0
2.1
0
0.2
0
0.6
0
5
0.2
5
1.0
0
1.2
0
2.0
0
0.2
5
0.5
0
6
0.2
5
0.8
0
1.3
0
1.2
0
0.2
5
0.5
0
7
0.2
0
0.9
0
1.4
0
1.4
0
0.3
0
0.4
0
8
0.3
0
0.6
0
1.5
0
1.3
0
0.2
5
0.6
0
9
0.2
5
0.9
0
1.4
0
1.5
0
0.2
0
0.5
0
10
0.2
7
0.8
0
1.2
0
1.4
0
0.2
3
0.5
4
Cuadro No 2: TABLA DE TIEMPOS NORMALIZADOS

ACABAR PAR DE
PROCESO:
ARETES
Tiempos
Descripcin del
#
Normalizados
elemento
(minutos)
Dar bao qumico
1 (booming)
1.00
2 Dar lustre
0.50
3 Empacar
0.50
4 Codificar
0.25
5 Llevar a almacn
0.25
Cuadro No 3: PRECIOS Y COSTOS UNITARIOS
24/9
FACULTAD DE
Joyas
solicitadas
por el cliente
Aretes (par)
Dije
Cantidad
del
pedido
(#)
Precio
unitario
(Soles)
Costo
variable
unitario
(Soles)
Costo fijo
unitario
(Soles)
30,000
45,000
7.0
5.0
4.0
2.0
1.0
2.0
Grfico No 1:
EMPRESA DE TRANSPORTE EL RPIDO: TIEMPO EN LLEGAR AL DESTINO FINAL
25/9
FACULTAD DE
14
12
10
8
6
4
2
0
1
LI = 3 das
TE = 7 das
10
LS = 11 das
Das
PREGUNTAS:
4.1.Con la informacin del caso, determine los factores relevantes para la eleccin de la localizacin del taller, complete el siguiente
cuadro y seleccione la mejor alternativa de localizacin: (1 punto)
Se calificar 0.25 puntos por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los clculos realizados deben
figurar en el cuadernillo entregado.
4.1.1. En los espacios en blanco, slo coloque la letra correspondiente a los factores mencionados en el caso (A, B, C, D, E o F):
FACTOR DE
LOCALIZACI
N
PESO
1.
PARQUE
2. PLAZA DE ARMAS
ARTESANAL
Calificac Ponderaci Calificaci Ponderaci
in
n
n
n
3.
CERCA
CARRETERA
Calificaci Ponderaci
n
n
26/9
FACULTAD DE
E
D
A
30%
25%
45%
10
6
8
3.00
1.50
3.60
5
4
7
1.50
1.00
3.15
4
7
1
1.20
1.75
0.45
4.1.2. La mejor localizacin del taller es (1, 2 3):

1
4.2.
Con la informacin del caso y considerando una valoracin del ritmo observado y suplementos de 20% del tiempo normal, complete
los tiempos estndar que faltan en el siguiente cuadro (consigne slo el nmero sin punto, sin coma, sin decimales): (2 puntos)
Se calificar 1 punto por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los clculos realizados deben
Tiempos estndar (minutos/unidad)

Confecci
Joyas
n
Acabado
Aretes (par)
6
3
Dije
5
2
Nota: 1 par de aretes = 1 unidad
4.3.
Con la informacin del caso, calcule la demanda agregada semanal en minutos y el nmero de artesanos necesarios para atender
dicha demanda, considerando que cada artesano trabaja 50 horas semanales (3000 minutos semanales). Complete el siguiente
cuadro (consigne slo el nmero sin punto, sin coma, sin decimales): (1 punto)
27/9
FACULTAD DE
Demanda
minutos)
agregada
Nmero
de
requeridos (#)
4.4.
(en
artesanos
97500
33
Si la asociacin de artesanos dispone slo de 15 orfebres especialistas para el proceso de confeccin y 15 para el proceso de
acabado, entonces basado en TOC calcule la tasa de rendimiento (throughput o caudal) en soles/minuto y complete el siguiente
cuadro (consigne el nmero slo con un decimal): (1 punto)
Joyas
Tasa de
solicitada rendimiento
s por el
(soles/minut
cliente
o)
Aretes
(par)
Dije
4.5.
0.5
0.6
De acuerdo a los resultados de la pregunta anterior, determine el programa de produccin semanal factible que le informar al
cliente y complete el siguiente cuadro (consigne slo el nmero sin punto, sin coma, sin decimales): (2 puntos)
Se calificar 1 punto por respuesta correcta. No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los clculos realizados deben
Joyas
Aretes (par)
Dije
Unidades/sem
ana
1250
7500
28/9
FACULTAD DE
Nota: 1 par de aretes = 1 unidad
4.6.
a.
b.
c.
d.
e.
4.7.
a.
b.
c.
d.
e.
4.8
a.
b.
c.
Con la finalidad de aumentar la capacidad de produccin, usted sugiere aplicar las herramientas del Kaizen al proceso productivo.
Elija la mejor respuesta. (1 punto)
Aplicar Kaizen con la misma prioridad tanto al proceso de confeccin como al proceso de acabado
Priorizar el Kaizen en el proceso de confeccin porque es el cuello de botella
Priorizar el Kaizen en el proceso de acabado porque es el cuello de botella
Kaizen no es necesario porque no hay cuellos de botella
Aplicar Kaizen primero en el proceso de acabado porque es la restriccin
Se corri una produccin piloto y se determin que de los defectos detectados, ms del 60% corresponde al tipo de defecto
impurezas de la plata o sea la plata no tiene la ley (pureza) requerida. Elija la mejor respuesta. (1 punto)
No es posible aplicar el grfico de Pareto porque los defectuosos no cumplen con la regla 80/20
Al analizar las posibles causas del problema, debemos enfocarnos slo en los procesos de confeccin y acabado
El nivel de sigmas del proceso productivo del proveedor de lminas de plata es mayor que el del proceso productivo de los
artesanos
El proveedor debe mejorar la calidad de la plata que entrega para reducir los defectos por impurezas de la plata
Los defectos detectados por impurezas dependen del proceso productivo de los artesanos y no del proveedor de lminas de plata
El cliente le solicita a usted le recomiende la empresa de transporte ms confiable entre El Rpido y El Rayo que son las nicas
que operan en Monsef. Ambas tienen un tiempo promedio de entrega de 7 das. Adicionalmente, se conoce que El Rpido tiene
una desviacin estndar de 2 das y que El Rayo entrega fuera de plazo aproximadamente el 5% de sus despachos. Elija la mejor
respuesta. (1 punto)
No hay puntos en contra por respuesta equivocada. Los clculos realizados deben figurar en el cuadernillo entregado.
El Rpido es ms confiable
Ambas son igualmente confiables pues el tiempo de entrega promedio es el mismo
El Rayo es ms confiable
29/9
FACULTAD DE
d.
e.
El Rpido tiene un proceso de entrega menos variable

El Rayo opera con una capacidad de proceso menor que El Rpido
EXAMEN FINAL 2012-1

HORARIOS:
0610 - 0611
FECHA:
30.06.2012
TIEMPO:
150 minutos (2 horas 30 minutos)
Se recomienda leer primero las preguntas de cada caso.

Redaccin y ortografa sern tomadas en cuenta para la califi cacin del examen.
Se permite utilizar material de clases y las lecturas del libro texto (no est permitido el uso de ningn otro material).
Puede usar el material colgado en PAIDEIA.
Puede usar calculadora o Excel. No se permite el uso de laptop, celulares, ni similares.
Si la pregunta requiere de clculos y/o grfi cos, stos deben fi gurar en el cuadernillo aunque la respuesta sea para
marcar; de lo contrario no se considerar el puntaje.
PREGUNTA N 1. CASO: CLUB CIRCOLO SPORTIVO ITALIANO SOCIET CANOTTIERI ITALIA 6 (20.0 puntos)
El Club Circolo Sportivo Italiano fue fundado el 16 de agosto de 1917 por Antonio DOnofrio y 65 socios firmantes del acta de fundacin.
En 1986 se fusiona con la Societ Canottieri Italia para evitar la desaparicin de sta y as, se agrega una sede social frente al mar en el
distrito de La Punta.
Misin:
Otorgar y brindar un ambiente de cordialidad, amistad y seguridad, para que sus asociados disfruten de actividades sociales,
recreacionales y deportivas de una alta calidad
6 Caso preparado por Roberto Pedreschi para el curso de Gestin de Operaciones de la FGAD. Fuente: Memoria de Gestin 2010-2012 del
Club. La informacin ha sido adaptada y/o modificada para los fines del curso.
30/9
FACULTAD DE
Visin:
Llegar a ser reconocidos como un moderno Club Social para el disfrute y desarrollo integral de toda la familia de asociados, por sus
excelentes y destacadas actividades deportivas, culturales, sociales, recreativas y sus agradables servicios e infraestructura al igual que
su
grato
ambiente.
El xito de la Visin se logra:
Con personal que practique los valores de la empresa, competente, con espritu de superacin, comprometido con el cambio y
promotor del trabajo en equipo.
Con el desarrollo de una organizacin gil, eficaz e innovadora que obtenga ventajas competitivas.
Con el mejoramiento continuo de procesos, actividades y servicios en estrecha colaboracin con nuestros asociados para satisfacer
y exceder sus expectativas.
Los servicios y actividades que generamos deben fortalecer nuestro Club, contribuir a la realizacin personal y bienestar de
nuestros socios y trabajadores.
Con la competitividad y desarrollo a travs del aprendizaje, mejoramiento e innovacin de nuestros servicios y con la participacin
de los socios.
Objetivos:
- Honestidad y transparencia en el manejo del patrimonio institucional.
- Participacin activa de los asociados y familiares en las actividades deportivas, sociales, culturales y recreacionales.
-
Mejora permanente de la calidad de los servicios que brinda el Club a sus asociados.
Optimizar las inversiones y los costos operativos
Mantenimiento oportuno y permanente de la infraestructura existente.
Sistema integrado de informacin que facilite la toma de decisiones estratgicas y operativas
Sostenibilidad operativa y financiera del Club en el largo plazo.

31/9
FACULTAD DE
A continuacin se presenta informacin extrada de la Memoria de Gestin 2010 2012 del actual Consejo Directivo, el cual por dos
periodos consecutivos (2008-2010 y 2010-2012) ha tenido a cargo la direccin del Club, as como informacin de otras fuentes del mismo.
Cuadro No 1: Distribucin de Socios al 31.03.2012
Cuadro No2: Evaluacin de Alternativas de Localizacin de la Sede de Playa del Club
32/9
FACULTAD DE
Cuadro No 3: Tiempos promedio de preparacin del Caf Juvenil Vieni qui
Cuadro No 4: Instalaciones que el Club alquila a terceros
33/9
FACULTAD DE
Grfico 1: Tiempo de atencin de expedientes de postulantes a socios (# das)

25
20
15
10
5
0
LI = 9 das
TE = 15 das
LS = 21 das
Das
Esquema No 1: Distribucin de la Zona de Piscinas
34/9
FACULTAD DE
PREGUNTAS:
1.1. Algunos miembros del Consejo Directivo consideran que hay demasiadas categoras de socios, por lo que plantean la posibilidad de
eliminar algunas de ellas de manera de quedarse con aquellas categoras que en conjunto representan hasta aproximadamente el 90%
de la cantidad de socios que tiene el Club. Se seguir considerando la categora Deportista pues genera una buena imagen para el
Club. Por tanto, escoja la mejor alternativa que indique las categoras que permaneceran vigentes: (1 punto). Se restar 0.25 puntos
por respuesta incorrecta.
a. Simpatizante, Efectivo, Deportista
b. Simpatizante, Efectivo, Vitalicio
c. Simpatizante, Efectivo, Vitalicio, Deportista
d. Simpatizante, Efectivo, Exonerado
e. Simpatizante, Efectivo, Estudiante, Deportista
1.2. Un miembro del Consejo Directivo, apodado el populista, asevera que el Club puede mantenerse actualmente con el 95% de los
ingresos por concepto de cuotas mensuales, por lo que propone exonerar de la cuota mensual a algunos socios. Por tanto, escoja la
35/9
FACULTAD DE
mejor alternativa que indique a qu categora(s) podra exonerarse del pago de la cuota mensual: (1 punto). Se restar 0.25 puntos por
respuesta incorrecta.
a. Estudiante, Jubilado
b. Jubilado
c. Estudiante
d. Estudiante, Efectivo
e. Jubilado, Simpatizante
1.3. El Consejo Directivo ha decidido aceptar a slo 150 de los postulantes a nuevos socios. El criterio para determinar la cantidad de
nuevos socios por categora es maximizar los ingresos del Club por concepto de cuotas mensuales. Adems, otro criterio es incorporar
a todos los Deportistas por su efecto positivo en la imagen institucional del Club. Por tanto, elija la mejor respuesta sobre los socios
que se incorporarn: (1 punto). Se restar 0.25 puntos por respuesta incorrecta.
a. 14 Deportistas, 136 Estudiantes
b. 150 Estudiantes
c. 60 Simpatizantes, 50 Efectivos, 14 Deportistas, 26 Estudiantes
d. 60 Simpatizantes, 50 Efectivos, 14 Deportistas, 23 Estudiantes, 3 Diplomticos
e. 10 Vitalicios, 14 Deportistas, 60 Simpatizantes, 50 Efectivos, 16 Exonerados
1.4. Sobre el proceso de atencin de expedientes de postulantes a socios, si la varianza es 4 das 2 entonces la mejor respuesta es: (1
punto). Se restar 0.25 puntos por respuesta incorrecta.
a. El proceso de atencin de expedientes opera a 1.5 sigmas
b. El proceso de atencin de expedientes tiene una capacidad de 3 sigmas
c. Faltan datos para determinar el nivel o nmero de sigmas
d. La capacidad del proceso es menor de 1.5 sigmas
e. El nivel de calidad del proceso de atencin de expedientes es de 50%
1.5. Para mejorar el proceso de atencin de expedientes de postulantes a socios, se mejor los mtodos de trabajo del personal a cargo
de evaluar dichos expedientes. Luego de esto, slo el 10% de los expedientes sufrieron atraso. Escoja la mejor respuesta: (1 punto).
36/9
FACULTAD DE
a.
b.
c.
d.
e.
El proceso de atencin de expedientes mejor

No se puede determinar si el proceso mejor o no
El proceso de atencin de expedientes permanece igual
El proceso de atencin de expedientes mejor a 1.6 sigmas
El proceso de atencin de expedientes es ms variable
1.6. El Club est remodelando la Zona de Piscinas. De acuerdo a la informacin suministrada, indique la mejor distribucin o layout,
colocando en el siguiente cuadro los nmeros de la infraestructura respectiva: (2 puntos).
Se calificar 0.4 puntos por respuesta correcta. No se restar puntos por respuesta equivocada.
Infraestructura
A
B
C
D
E
#
1
7
3
4
6
1.7. La sede de playa del Club se localiza en La Punta, la cual cuenta con un rea martima que le fue otorgada en concesin e
infraestructura propicia para la prctica de remo, deporte en el cual el Club es muy competitivo a nivel nacional e internacional.
Asimismo, se dispone de un muelle para estacionamiento embarcaciones de los socios o para alquilar a terceros. Sin embargo, dado
que se ha observado baja afluencia de socios a esta sede, se ha evaluado otras alternativas para trasladar la sede de playa a otro
balneario. De acuerdo a la informacin proporcionada, elija la mejor respuesta. (1 punto). Se restar 0.25 puntos por respuesta
incorrecta.
37/9
FACULTAD DE
a.
b.
c.
d.
e.
Debe trasladarse a Ancn

Es indiferente trasladarse a Ancn o a Pucusana
Debe permanecer en La Punta
Es indiferente permanecer en La Punta o trasladarse a Pucusana
Debe trasladarse a Pucusana
1.8.
Una de las concesiones recientemente otorgadas por el Club es el Caf Juvenil Vieni qui. Es un caf orientados a jvenes que
expende principalmente bebidas fras y calientes, postres, sndwiches y pizzas. La preparacin de los productos est a cargo de dos
jvenes empleados sin experiencia en este tipo de trabajo, por lo que cada uno realiza las preparaciones usando su sentido comn en
base a las recetas proporcionadas por la duea. Por ser un local nuevo, an no cuenta con un sistema de ventilacin adecuado, lo que
origina que los empleados trabajen en un ambiente muy caluroso.
La duea de la concesin piensa que sus trabajadores deben trabajar de manera ms organizada pues nota demoras incluso cuando
hay pocos clientes. Ella misma, con un cronmetro y haciendo varias tomas de tiempo de las actividades de preparacin, ha calculado
los tiempos promedio que se indican en el Cuadro No 3 para varios de los productos que se preparan en Vieni qui. Su objetivo es
determinar tiempos estndares para la preparacin de cada producto para saber cunto puede producir con sus dos empleados. En
base a esta informacin indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas: (1.8 puntos)
Se calificar 0.3 puntos por respuesta correcta. Se restar 0.1 puntos por respuesta equivocada.
#
1.8.1
.
1.8.2
.
1.8.3
.
1.8.4
.
Afirmaciones
Los tiempos estndar para cada producto deben ser los
promedios observados para Juan por ser menores que los de
Pablo
La tcnica de medicin utilizada por la duea es la de datos
normalizados
V/F
F
La duea primero debe disear e implantar la forma de trabajar

y luego realizar las mediciones de las actividades para definir
los tiempos estndar
A los tiempos medidos de las actividades de preparacin se les
debe aadir un tiempo adicional debido al excesivo calor en el
38/9
FACULTAD DE
1.8.5
.
1.8.6
.
trabajan Juan y Pablo, entre otros aspectos

Los tiempos estndar de preparacin de cada producto deben
calcularse como el promedio de los tiempos observados para
Juan y Pablo en el Cuadro No 3
Luego de calcular los tiempos estndar, la duea podr
balancear mejor la capacidad y la carga de trabajo de su
cafetera
1.9. En base a la informacin de alquiler de la infraestructura deportiva y recreativa del Club, complete el siguiente cuadro: (2 puntos)
Se calificar 0.2 punto por respuesta correcta. No se restarn puntos por respuesta equivocada.
INSTALACIONES QUE SE
ALQUILAN
CANCHA DE FUTBOL
SINTETICA
BOCHAS
COLISEO (BASQUET, VOLEY)
ZONA DE PARRILLAS
ZONA INFANTIL
UNIDAD
DE
ALQUILE
R
PARTIDO
JUEGO
TIEMPO
TURNO
TURNO
UTILIZACI COLCHN DE
N
CAPACIDAD
75%
25%
25%
75%
50%
50%
75%
25%
50%
50%
1.10. En base a la misma informacin de alquiler de la infraestructura deportiva y recreativa del Club, determine la capacidad agregada
de las instalaciones que se alquilan para un ao (365 das). Indique en el siguiente cuadro la magnitud de la capacidad agregada y la
unidad en la que est expresada: (1 punto)
Se calificar 0.5 punto por respuesta correcta. No se restarn puntos por respuesta equivocada.
Cantidad
27,740
Unidad
hora(s)
39/9
FACULTAD DE
1.11. El Consejo Directivo evala la posibilidad de obtener una o ms certificaciones ISO. Esta idea es promovida por uno de los miembros
del Consejo quien trabaja en una reconocida organizacin que otorga certificaciones ISO. Usted fue invitado a una de las sesiones del
Consejo donde escuch las siguientes afirmaciones. Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas: (2.4 puntos)
Se calificar 0.3 puntos por respuesta correcta. Se restar 0.1 puntos por respuesta equivocada.
#
1.11.
1.
1.11.
2.
1.11.
3.
1.11.
4.
1.11.
5.
1.11
.6.
1.11.
7.
1.11.
8.
Afirmaciones
Poner en prctica una filosofa de gestin total de la calidad no
es posible actualmente pues el Club no cuenta con el dinero
necesario para certificarse con el ISO 9001
Los principios en los que se basa la norma ISO 9001 y la
filosofa del Kaizen no se relacionan
Una vez obtenida la certificacin ISO 9001 podemos afirmar que
tanto el local del Circolo Sportivo Italiano como el local de la
Societ Canottieri Italia estn ambos certificados
Antes de hablar de certificar definamos qu procesos de
nuestro Club queremos certificar
Para la mejora de los procesos del Club podemos aplicar los
principios de las normas ISO incluso antes de obtener la
certificacin
Una vez que se obtenga la certificacin ISO 9001 para el Circolo
Sportivo Italiano estaremos acreditados para dar la certificacin
a la Societ Canottieri Italia
Debemos obtener las certificaciones ISO 9001 y la ISO 14000
ambas a la vez
La terminologa ISO establece a travs de la trazabilidad el
medio para renovar las certificaciones ISO luego de su
obtencin
V/F
F
F
F
V
V
F
F
40/9
FACULTAD DE
1.12. De acuerdo a la informacin presentada, complete el siguiente Tablero Estratgico con la letra que mejor corresponda. SOLO
coloque la letra que mejor corresponda de la lista que se muestra a continuacin. (4.8 puntos). Se calificar 0.4 punto por respuesta
correcta. Se restar 0.1 puntos por respuesta equivocada.
a. Implantacin de un ERP
b. Sostenibilidad financiera
c. Programa de inversiones en mejora y ampliacin de los servicios
d. Plan de adquisiciones
e. Nmero de mdulos implantados/Total de mdulos del sistema
f. Nivel de satisfaccin del socio
g. Implantacin del TPM
h. ROI
i. Control presupuestal semanal (flujo de caja)
j. Calidad de los servicios
k. Nivel de egresos/Nivel de ingresos
l. Implantacin de una reingeniera
m. Mantenimiento de la infraestructura
n. H-H de personal capacitado en tecnologas de la informacin
o. Sistema integrado de informacin
p. H-H mantenimiento ejecutadas/H-H mantenimiento programadas
q. Rentabilidad del socio
r. Programa de capacitacin
Dimensin
Del socio
De los recursos
del Club
Interna del Club
De la informacin
e innovacin
Objetivo
estratgico
j
b
m
o
Tablero Estratgico del Club

Indicador
Plan de accin
f
k
c
I
p
e
g
a
41/9
FACULTAD DE
EXAMEN FINAL 2011-2

HORARIOS:
0610 - 0611- 0612 - 0613
FECHA:
03.12.2011
TIEMPO:
180 minutos

Se permite utilizar material de clases y las lecturas del libro texto (no est permitido el uso de ningn otro material).
Puede usar calculadora. No se permite el uso de laptop, celulares, ni similares.
Si la pregunta requiere de clculos y/o grfi cos, stos deben fi gurar en el cuadernillo aunque la respuesta sea para
marcar; de lo contrario no se considerar el puntaje.
PREGUNTA N 1. CASO: BABY SHOES (10.0 puntos)
Baby Shoes es una empresa peruana que produce y comercializa zapatos de cuero para bebs para el mercado local, donde sus
productos tienen una gran aceptacin por su gran calidad y cumplen con las normas peruanas.
Dado que uno de sus objetivos estratgicos es la internacionalizacin de su marca, ha decidido empezar a exportar a Estados Unidos,
donde los directivos creen que hay oportunidades interesantes de crecer rpidamente y obtener mrgenes de ganancias mayores a los
que se obtienen en el mercado local.
Conscientes de los altos estndares de calidad exigidos por el mercado norteamericano, donde las normas son muy estrictas
especialmente cuando se trata de productos para bebs y nios, se realiza un muestreo de 100 pares de zapatos de la produccin
ejecutada y se obtienen los siguientes resultados.
Cuadro No 1: Situacin actual
42/9
FACULTAD DE
Tipos de defectos
Medidas fuera de
especificacin
Fuera de tono
Raspaduras
Suela despegada
Forro despegado
Costuras mal hechas
Alto contenido de ftalatos7
Alto contenido de metales
pesados8
Frecuencia
Total
Inversin
Costo por
requerida
reprocesar el
para
defecto
minimizar
(Soles/defect
el defecto
o)
(Soles)
XXXXXX
6,0
500.000
XXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXX
XXXXXX
XXXXXXXXXXXXX
XX
XX
1,0
800.000
10
0,5
400.000
4,0
700.000
3,0
600.000
15
0,4
50.000
2,0
100.000
1,0
200.000
XXX
55
En base a estos resultados, los directivos discuten cmo actuar para mejorar la competitividad de la empresa en el corto plazo con el
objetivo de aumentar sus exportaciones rpidamente:
- El gerente de operaciones se plantea como objetivo reducir los defectos ms importantes de los zapatos producidos, ya que
considera que la calidad del producto es lo ms importante para ingresar a Estados Unidos.
- El gerente de finanzas sostiene que la competitividad en costos es lo ms importante porque permitira a la empresa ofrecer
mejores precios que sus competidores y as crecer ms rpido en Estados Unidos.
7 Es considerada una sustancia daina para la salud
8 Es considerada una sustancia daina para la salud
43/9
FACULTAD DE
-
El asesor legal indica que el primer paso para exportar a Estados Unidos es cumplir con la normatividad relacionada con la salud del
consumidor; es decir, respetar los lmites permitidos para las sustancias dainas (sustancias dainas son aquellas perjudiciales para
la salud de los bebs y nios).
El gerente general se dio cuenta que la empresa no contaba con una estrategia clara y decide contratar a un consultor externo que se
encarg de trabajar con los directivos para establecer consenso y aclarar la estrategia de la empresa. Inicialmente, se definieron los
siguientes objetivos:
-
Maximizar la rentabilidad de los accionistas

Incursionar en mercados externos
Crecimiento de ventas locales
Crecimiento de las exportaciones
Competitividad en costos
Satisfaccin de los clientes locales y del exterior
Retener a los clientes actuales
Obtener la certificacin ISO 9001 para los procesos claves
En reuniones posteriores con los directivos y los mandos medios de la empresa, se identificaron ciertas debilidades de la empresa que
sta deba mejorar para incursionar con xito en los mercados externos:
- El desarrollo de nuevos diseos de zapatos para bebs es lento y limitado.
- No cumple todos los estndares de calidad que exiga el mercado norteamericano.
- No cuenta con la certificacin WRSP9 (Worldwide Responsible Shoe Production) la cual es requerida por la mayora de los clientes
norteamericanos a los que la empresa quiere atender.
- No tiene un sistema de planeamiento y control de operaciones integrado que facilite el seguimiento de los pedidos de los clientes y
alerte oportunamente las variaciones en las fechas de entrega de los pedidos.
- El personal polivalente y ms preparado rota constantemente, pues la empresa no encuentra los medios para retenerlo.
9 Certifica el cumplimiento de la normatividad legal para promover el comercio mundial responsable exento de contrabando, trfico de
drogas y otras malas prcticas. Esta certificacin es ficticia, utilizada solo para fines del desarrollo de este caso.
44/9
FACULTAD DE
-
Los atrasos de produccin son constantes; sin embargo, la entrega oportuna de pedidos es clave para tener xito en el mercado
norteamericano.
Preguntas:
1.1.
a.
b.
c.
d.
e.
La manera como est estructurado el formato del Cuadro No 1 rene las caractersticas de:
Un histograma
Una lista u hoja de verificacin
Un grfico de control
Un grfico de Pareto
Un grfico de series de tiempo
1.2.
a.
b.
c.
d.
e.
Escoger la mejor respuesta respecto a la situacin actual (Cuadro No 1) del proceso productivo de zapatos: (1.0 puntos)
El dpo (defectos por oportunidad) es igual a 0.55
Tiene una capacidad de ms de 3 sigmas
Opera entre 2.9 y 3 sigmas
Ms del 93% de los zapatos que produce son defectuosos
Unidad
SITUACIO
N
ACTUAL
dpu =
0,55
DPO =
0,06875
DPMO =
#
SIGMAS
68.750
2.9-3
45/9
FACULTAD DE
=
1.3. Si el objetivo de la empresa es iniciar inmediatamente las exportaciones a Estados Unidos, qu mejoras deben priorizarse en el
proceso productivo. Escoger la mejor respuesta: (1.0 puntos)
a. Eliminar la totalidad de los defectos para operar a un nivel de 6 sigmas
b. Enfocarse en la reduccin de los defectos Costuras mal hechas, Raspaduras, Fuera de tono, Medidas fuera de especificacin
y Forro despegado
c. Sacar de prioridad la eliminacin de defectos relacionados con el Alto contenido de ftalatos y Alto contenido de metales pesados
por ser los menos importantes
d. Reducir los defectos Alto contenido de ftalatos y Alto contenido de metales pesados
e. Reducir las Medidas fuera de especificacin por ser el defecto ms costoso.
1.4. Si el gerente de operaciones tiene un presupuesto de inversin disponible de hasta S/. 1 milln, qu debe hacer para lograr sus
objetivos y las recomendaciones del asesor legal. Escoger la mejor respuesta. (1.0 puntos)
a. Enfocarse en la reduccin de los defectos ms costosos
b. Reducir solamente los defectos de alto contenido de sustancias dainas
c. Reducir los defectos de alto contenido de sustancias dainas as como Costuras mal hechas y Raspaduras
d. Priorizar la reduccin de Costuras mal hechas, Raspaduras, Fuera de tono, Medidas fuera de especificacin y Forro
despegado pues suman ms del 80% de los defectos.
e. Ninguna de las anteriores
ORDENADO POR # DEFECTOS
Tipos de defectos
Costuras mal hechas
Total
%
Acumulad
o
15
27,3%
27,3%
Inversin
requerida
para
minimizar el
defecto
(Soles)
50.000
46/9
FACULTAD DE
Raspaduras
10
18,2%
45,5%
400.000
Fuera de tono
Medidas fuera de
especificacin
Forro despegado
14,5%
60,0%
800.000
10,9%
70,9%
500.000
10,9%
81,8%
600.000
Suela despegada
pesados
Alto contenido de ftalatos
9,1%
90,9%
700.000
5,5%
96,4%
200.000
3,6%
100,0%
100,0%
100.000
3
2
55
1.5. El gerente de finanzas no est de acuerdo con el objetivo del gerente de operaciones, al cual le manifest lo siguiente: adems de lo
indicado por el asesor legal, debes enfocarte en reducir aquellos defectos que originan por lo menos el 50% de los costos de reproceso,
para ello te dar un mayor presupuesto. Escoja la respuesta que exprese mejor lo que el gerente de finanzas dijo: (1.0 puntos)
a. El presupuesto de inversiones del gerente de operaciones se ampliar a S/. 1,200,000
b. El gerente de operaciones debe priorizar la reduccin de aquellos defectos con mayor costo unitario de reproceso
c. El gerente de operaciones debe enfocarse en reducir solamente Medidas fuera de especificacin y Suela despegada
d. El gerente de operaciones tendr un presupuesto no menor a S/. 1,500,000
e. El gerente de operaciones debe enfocarse en reducir solamente Costuras mal hechas, Raspaduras y Fuera de tono
47/9
FACULTAD DE
ORDENADO POR COSTO

TOTAL DE REPROCESAR
DEFECTOS
Tipos de defectos
Medidas fuera de
especificacin
Suela despegada
Total
Costo
Inversin
por
requerida
reproces
para
ar el
eliminarlo
defecto
(Soles)
(Soles)
Costo
total
(Soles)
%
Acumula
do
36,0%
36,0%
6,0
500.000
36,0
4,0
700.000
20,0
20,0%
56,0%
Forro despegado
3,0
600.000
18,0
18,0%
74,0%
Fuera de tono
1,0
800.000
8,0
8,0%
82,0%
Costuras mal hechas
15
0,4
50.000
6,0
6,0%
88,0%
Raspaduras
10
0,5
400.000
5,0
5,0%
93,0%
2,0
100.000
4,0
4,0%
97,0%
1,0
200.000
3,0
3,0%
100,0%
100,0%
Alto contenido de pthalatos

pesados
55
100,0
1.6. Respecto al objetivo estratgico planteado inicialmente Obtener la certificacin ISO 9001 para los procesos claves, escoger la
mejor respuesta: (1.0 puntos)
a. Es un objetivo que debe revisarse y replantearse si es que no es indispensable para la empresa porque sus clientes no lo exigen
b. El ISO 9001 incluye a la certificacin WRSP (Worldwide Responsible Shoe Production)
c. Es un objetivo que garantiza el crecimiento de las exportaciones al mercado norteamericano
d. La certificacin ISO 9001 es ms importante que la certificacin WRSP porque garantiza la mejora continua de la empresa
48/9
FACULTAD DE
e. La certificacin ISO 9001 mejora la imagen de la empresa y garantiza que los procesos de produccin de calzado alcancen la meta
de cero defectos
1.7. El mapa estratgico de la empresa expresa relaciones de causa-efecto entre sus objetivos estratgicos. Escoger la mejor relacin de
causa-efecto: (1.0 puntos)
a.
b.
c.
d.
e.
Satisfaccin de clientes
Mejor compensacin de trabajadores
Personal ms polivalente
Sistema integrado de planeamiento y control
Disminucin de retrasos de pedidos
Mayor retencin de clientes
Incremento de nuevos diseos de zapatos
Reduccin de costos
Incremento de mercados internacionales
Incursionar en mercados externos
Mejora motivacin de trabajadores
Crecimiento de las exportaciones
Mejora de estndares de calidad
Mejora de proceso de produccin
Maximizar la rentabilidad
1.8. Se ha determinado que para que las exportaciones a Estados Unidos sean rentables, el proceso de produccin debe alcanzar un nivel
de calidad no menor a 95%. Adems, la gerencia espera que con una serie de acciones de corto plazo, se reducir el nmero de defectos
actual (Cuadro No 1) a no ms de 20 defectos para el mismo nmero de muestra (situacin mejorada). Para esta situacin mejorada,
escoger la mejor respuesta. (1.0 puntos)
a.
b.
c.
d.
e.
Los tipos de defectos se reducirn necesariamente

El nivel de calidad del proceso superar el 95% requerido para exportar
La capacidad del proceso ser aproximadamente 5 sigmas
El porcentaje de defectuosos del proceso ser menor a 1%
El porcentaje de zapatos que cumplen las especificaciones es mayor a 95% y menor a 97%
SITUACIO
N
Unidad
MEJORAD
A
dpu =
0,2
49/9
FACULTAD DE
DPO =
DPMO
=
#
SIGMA
S=
0,025
25.000
3.4-3.5
1.9. Para reducir el nmero de defectos actual, los gerentes han planteado una serie de acciones entre las cuales se mencionan las
siguientes:
- Trabajar coordinadamente con los proveedores de cuero e insumos ms importantes
- Dar nfasis a los diferentes tipos de mantenimiento de manera de minimizar las inversiones por el deterioro de mquinas y equipos
- Fomentar que los mismos trabajadores propongan acciones concretas para mejorar el proceso productivo de calzado
- Nivelar la produccin de los diferentes modelos de calzado de manera de atender los pedidos de los clientes, pero a la vez tratando
de reducir los niveles de inventarios
Para la situacin expuesta, escoger la mejor respuesta. (1.0 puntos)
a. Son caractersticas de la filosofa Kaizen pues busca el uso intensivo de tecnologa de punta que la empresa debe adquirir antes
de cualquier otra accin de mejora
b. Son acciones que corresponden a una estrategia de Reingeniera ya que busca la conciliacin de todos los gerentes involucrados
c. Son acciones que corresponden a una estrategia de Reingeniera pues se centra en los procesos a diferencia del Kaizen
d. Son acciones de una estrategia mixta de Kaizen y Reingeniera pues tantos cambios simultneos equivalen al rediseo total del
proceso productivo de calzado
e. Son acciones que corresponden a una filosofa Kaizen pues busca optimizar el uso de recursos y el mayor involucramiento de los
trabajadores
1.10. El gerente de operaciones reunido con el jefe de sistemas manifiesta la siguiente preocupacin: el planeamiento y control de la
produccin cada vez es ms difcil: los pedidos son ms numerosos y los modelos de zapatos ms variados, ya no puedo manejar toda
esta informacin solo con hojas Excel independientes. Me entero que estoy atrasado con tal o cual pedido cuando ya no puedo hacer nada
para remediar la situacin. Requiero un sistema que integre los pedidos, los inventarios, los programas de produccin, etc. de manera que
50/9
FACULTAD DE
ante cualquier cambio o variacin de los recursos de produccin, estime rpidamente la fecha ms probable de despacho de los diferentes
pedidos.
El jefe de sistemas expone su punto de vista, escoger la mejor respuesta. (1.0 puntos)
a. Requieres de una pequea rea de sistemas con expertos en Excel que est dedicada a atender solamente los requerimientos
de produccin. Cada vez que requieras hacer algn cambio en el plan de produccin, ellos pueden apoyarte. Pero no pidas
muchos cambios a la vez porque les puede tardar horas o das en darte una respuesta.
b. Lo ms adecuado es preparar un software en el que se modele integralmente todo el proceso productivo de calzado, de manera
que al cambiar una o ms variables relacionadas con los recursos productivos, las fechas de despacho de los pedidos se
actualicen de manera dinmica. De esta manera tus decisiones sern ms oportunas.
c. Un CAM (Manufactura Asistida por Computadora) solucionara tu problema porque el diseo de los variados modelos de calzado
sera ms rpido y los atrasos de produccin disminuirn.
d. Requieres un CAD (Diseo Asistido por Computadora) porque al reemplazar las mquinas actuales por otras ms automatizadas
vas a poder eliminar mano de obra que es la principal causa de demoras.
e. La mejor alternativa es un CIM (Manufactura Integrada por Computadora) ya que los CIM son sistemas de manufactura
ampliamente difundidos, de bajo costo de inversin y fcil mantenimiento.
PREGUNTA N 2. CASO: Christmas S.A.: (2.0 puntos)
Christmas es una empresa creada con el fin de ayudar a las amas de casa que no cuenten con los recursos (tiempo, horno del tamao
correcto, etc.) necesarios para poder preparar el pavo de ao nuevo. Para realizar su tarea, la empresa ha determinado 6 procesos o
pasos que se deben seguir y cada uno de los pasos tendrn la misma duracin de acuerdo a diseo (tiempo estndar) sin importar el
tamao del pavo ni el tipo de relleno o aderezo que seleccione el cliente.
Durante el primer da de funcionamiento, ha recibido diferentes quejas por el tiempo de entrega por parte de sus clientes. Para poder
identificar los procesos o pasos que deben mejorar, decide tomar una muestra de tiempos para cada etapa. Los resultados que obtiene
para 4 muestras son los siguientes:
51/9
FACULTAD DE
Tiempo que
debera
durar
segn
diseo
Descongelamiento del
pavo
Preparacin del relleno
Relleno del pavo
Preparacin de aderezo
Aplicacin del aderezo
Horneado
Tiempo expresado en minutos
Muest
ra 3
Muest
ra 1
Muest
ra 2
Muest
ra 4
300
350
300
360
380
25
15
15
10
240
20
20
15
9
260
22
25
17
10
280
23
27
16
11
250
25
24
16
9
260
Preguntas:
2.1. Seleccione la herramienta (para la gestin de la calidad de procesos) ms adecuada para identificar y priorizar los procesos que
deben mejorar, y grafique utilizando dicha herramienta, teniendo en mente que se requiere reducir las quejas de los clientes. (1.0 punto)
Diferencias
Pavo
Preparacin del Relleno
Relleno del Pavo
Preparacin de Aderezo
Aplicacin del aderezo
Horneado
Pavo 1
Pavo 2
Pavo 3
Pavo 4
Total
50
60
80
190
-5
5
0
-1
20
-3
10
2
0
40
-2
12
1
1
10
0
9
1
-1
20
-10
36
4
-1
90
No hay atraso
No hay atraso
52/9
FACULTAD DE
Total de minutos de
atraso ordenados
Pavo
Horneado
Relleno del Pavo
Preparacin de Aderezo
300
250
200
150
100
50
0
190
90
36
59,4%
28,1%
11,3%
4
320
1,3%
59,4%
87,5%
98,8%
100,0
%
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
53/9
FACULTAD DE
2.2. Al identificar los procesos que son fuentes de retrasos encontramos que: (1.0 punto)
a. El 30% de las causas es responsable del 80% del tiempo de retraso
b. No puedo utilizar la herramienta del grfico de Pareto para tiempos de retraso sino solo para frecuencia de fallos
c. La principal de las causas es responsable del 59 % de los retrasos
d. Los procesos con ms quejas de los clientes son Preparacin del rellenoy Aplicacin del aderezo
e. Los 6 procesos son igualmente crticos porque contribuyen a que el retraso total aumente
PREGUNTA N 3 (1.0 punto)
Sobre la elaboracin del CMI es cierto que:
a. Las unidades de los indicadores de cada perspectiva deben estar expresados respecto a la misma unidad de tiempo
b. Mientras ms indicadores conformen el Balanced Scorecard es mejor
c. Cada objetivo debe ir ligado a al menos un indicador y ste a al menos una iniciativa o plan de accin para lograr el
cumplimiento del indicador
d. Cada nivel de mando dentro de la organizacin tiene sus propios objetivos e indicadores y no es posible delegar parte de ellos al
personal bajo nuestra supervisin.
54/9
FACULTAD DE
e. El mapa estratgico se elabora luego que el BSC se ha implantado con xito
PREGUNTA N 4. (1.0 punto)
Una empresa de manufactura, para determinar si el producto final est de acuerdo a las especificaciones del cliente, realiza 3 pruebas o
mediciones diferentes sobre el producto final. Al final del mes en una muestra de 8,000 unidades obtuvieron los siguientes resultados:
El gerente de operaciones le comunic a la persona responsable del programa de calidad, que dado el monto invertido en el programa, no
aceptara por ningn motivo un resultado menor al nivel 4 sigmas. La persona encargada del rea de calidad decidi incluir en el control
de calidad del producto una cuarta prueba que no es relevante para determinar si se cumple con las especificaciones del cliente;
pensando que con esto lograra el nivel de sigma deseado. Analizando esta cuarta especificacin se obtuvo el siguiente resultado:
Prueba
Prueba tipo 4
Cantidad de
Fallas
2
Seleccione la alternativa correcta:

a. Aumentando el nmero de pruebas, y por lo tanto de errores encontrados, el nivel de sigma de la empresa baja, no mejora.
b. No es correcto lo que hizo el responsable de calidad porque los errores o fallas que determina la nueva prueba no son relevantes
para las especificaciones del cliente, sino que fue una manipulacin para mejorar de manera ficticia el nivel de calidad.
c. Es correcto lo que hizo ya que al examinar los productos con esta cuarta especificacin encontr que existen fallas que no
estaban siendo analizadas.
d. Si no se realiz ninguna mejora en el proceso sino que simplemente se analiz el cumplimiento de una especificacin adicional
(sin tomar ninguna accin), el nivel de sigma de la empresa no debera variar.
55/9
FACULTAD DE
e. Como el nmero de fallas encontradas en la cuarta especificacin es muy pequeo comparado con el nmero de fallas
encontradas en las otras especificaciones, entonces su efecto sobre el nivel total de DPMO es irrelevante y por tanto no debe
considerarse para determinar el nivel de sigma.
8000
Prueba
unidades
Cantidad de
Fallas
Prueba tipo 1
Prueba tipo 2
54
76
Prueba tipo 3
48
178
Prueba
Prueba tipo 4
DPMO
1
7417
Cantidad de
Fallas
2
180
DPMO
2
5625

Para una organizacin, no es un objetivo por s mismo:
a. Lograr la satisfaccin de los empleados
b. Usar las herramientas de gestin de calidad de procesos para identificar los problemas ms crticos
c. Mejorar los procesos de la empresa
d. Reducir tiempos de entrega de los productos
e. Lograr llegar a nuevos clientes
Si analizamos el siguiente Cuadro de Mando Integral (CMI) podemos decir que:
56/9
FACULTAD DE
Indicadores para medir la consecucin de los objetivos
Financiera
Cifra de venta y de ingresos por

ventas
Margen de cobertura
Rentabilidad econmica y financiera
Del Cliente
ndice de clientes satisfechos

ndice de fidelidad de clientes
Nmero de quejas de los clientes
Visitas del cliente a la empresa
Visitas de la empresa al cliente
Coste por cliente
Gastos de comercializacin
De Procesos Internos
Entrega del pedido a tiempo

Tiempo de espera del cliente
Nmero de nuevos diseos
Rotacin de stocks
Tiempo del proceso industrial y
comercial
Tiempo de espera dentro del proceso
Aprendizaje y
Crecimiento
Plan de formacin
Inversin en formacin
Tiempo de formacin
ndice de satisfaccin del empleado
ndice de motivacin del empleado
57/9
FACULTAD DE
Rotacin del empleado
a.
b.
c.
d.
e.
La estrategia detrs de este CMI es de Diferenciacin por Costo

Existen indicadores financieros que estn en contraposicin a los indicadores de la perspectiva de Procesos Internos
El CMI se encuentra incompleto
El CMI est bien hecho y por lo tanto debe funcionar en el primer intento.
Este CMI muestra las relaciones de causa efecto entre los objetivos de cada perspectiva.

Dos empresas A y B tienen los mismos procesos para fabricar el mismo tipo de producto. Ambas empresas analizan 3 especificaciones
de producto para el control de calidad de cada unidad. Despus de analizar 1,000 muestras en cada una de las empresas se obtuvieron
los siguientes resultados: la empresa A descarto 35 unidades de las cuales 24 no cumplieron ninguna de las 3 especificaciones, 5
fallaron 2 especificaciones y las restantes solo fallaron en una de las especificaciones. La empresa B descart 54 unidades de las
cuales 11 no cumplieron 2 de las especificaciones y las restantes fallaron solo una de las especificaciones. Sobre la comparacin de
ambas empresas podemos decir que:
a. La empresa B presenta una mayor variacin en sus procesos que la empresa A.
b. La empresa A tiene mejor controlados sus procesos ya que rechaza menos unidades por millar de productos analizados
c. Si no conocemos los promedios de los valores obtenidos en las muestras no podemos opinar sobre la variacin en los procesos
de las empresas
d. La empresa B tiene un nivel aproximado de 3.6 sigmas
e. La empresa B est en mejor control de la variabilidad de sus procesos
24
5
6
35
Total
Empresa A
3
2
1
72
10
6
88
Empresa B
43
1
11
54
43
0
22
65
3000
58/9
FACULTAD DE
oportunidades =
dpo=
dpo=
DPMO=
#
SIGMAS=
88/3000
65/3000
0,029333 0,021667
29333,33 21666,67
3.3-3.4
3.5-3.6

Una empresa de envasado de productos en grano en bolsas de 1 kg. utiliza el peso del paquete como nica especificacin para el
control de calidad y por lo tanto como criterio para rechazar el producto final. El objetivo es que todas las bolsas pesen 1 kilogramo y
son rechazadas aquellas cuyo peso est ms de 50 gramos alejado del objetivo. Se toma una muestra de 1,000 bolsas y se encuentra
que la media de pesos de la muestra es de 960 gramos con una desviacin estndar de 20 gramos y de las 1,000 bolsas un total de 67
son rechazadas por estar fuera del rango de aceptacin.
En relacin al nivel de sigma de la empresa, es cierto que:
a. No es posible utilizar la tabla del anexo 1 para calcular el nivel sigma de la empresa porque la diferencia entre la media de la
muestra y el objetivo es mayor a 1.5 veces la desviacin estndar.
b. Caben 5 desviaciones estndar entre el lmite mximo y el lmite mnimo de aceptacin por lo tanto el nivel de sigma de la
empresa es 2.5
c. El porcentaje de fallas corresponde aproximadamente a un nivel de sigma de 3 para la empresa.
d. Si la muestra de datos no estn distribuidos de acuerdo a una distribucin normal no puedo aplicar los conceptos de Six Sigma.
e. Todas las anteriores
DPMO =
Por % fallas
67000
6,70%
aprox 3 sigmas
93,30%

Sobre Reingenieria, es falso que:
a. Puede cambiar todo lo que est implementado (incluso el organigrama actual) para el diseo de los nuevos procesos
b. La reingeniera es una revisin fundamental porque va hasta las estrategias y objetivos bsicos de la existencia de la empresa.
59/9
FACULTAD DE
c. Como una de sus consecuencias es pasar de una estructura vertical a una ms horizontal en la que desaparecen puestos
gerenciales, es difcil prosperar en una implementacin de reingeniera si se involucra a la gerencia de la empresa
d. A pesar de que la empresa sea lder en su ramo, es posible considerar la reingeniera para mantener el liderazgo
e. Sin importar cuanta experiencia tenga la empresa ni lo bien que su estructura haya soportado y logrado atender correctamente
las necesidades de los clientes, la empresa puede beneficiarse del uso de la reingeniera.
En una auditoria de ISO 9001, el auditor asignado al rea de mantenimiento les coloc como una No Conformidad el hecho de que se
estaba calibrando cada 12 meses el medidor de presin patrn usado en mquinas. Segn el inspector este medidor debera calibrarse
cada 4 meses.
Seleccione la mejor opcin de acuerdo a la norma ISO 9001:
a. El auditor de calidad debe asegurar que se est haciendo lo necesario para no correr riesgos y por lo tanto l decide
unilateralmente si los tiempos entre calibraciones son correctos o no.
b. La norma ISO 9001 establece unos requisitos genricos para cualquier organizacin. Es la organizacin la responsable de definir,
sustentar y documentar los procedimientos especficos. Por tanto, slo se puede auditar que se est actuando de acuerdo a los
procedimientos previamente definidos.
c. Cada rea es libre de colocar frecuencias de calibracin, secuencias de actividades, rangos de error aceptados, etc. de manera
arbitraria sin tener que justificar sus decisiones.
d. 12 meses es un periodo muy largo para calibrar un instrumento importante. Es correcto que sea juzgado como una No
Conformidad este periodo tan largo.
e. Los plazos de calibracin de los instrumentos debe ser una decisin consensuada entre el auditor u el encargado del rea. Luego
de realizado el acuerdo se puede evaluar si se est cumpliendo o no y si esta es una conformidad o no.
EXAMEN FINAL 2011-1
60/9
FACULTAD DE
Slo en la PARTE II (Aplicativa) se permitir utilizar material de clases y las lecturas del libro texto (no est permitido
el uso de ningn otro material).
Puede usar calculadora. No se permite el uso de laptop, celulares, ni similares.
PARTE II APLICATIVA (16 PUNTOS)

NOMBRE:___________________________________________CODIGO: _________________
Se permite el uso del material de clases y las lecturas del libro texto. No est permitido el uso de ningn otro material.
La pregunta 1 de esta PARTE II se resuelve en el cuadernillo entregado para tal fin.
Las respuestas a las preguntas 2 y 3 se marcan sobre las alternativas indicadas al final de cada pregunta pero los clculos y/o grficos
realizados deben figurar en el cuadernillo
El puntaje de cada pregunta es el indicado.
PREGUNTA N 1. ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS. 6.0 puntos.

Rolando estaba muy preocupado porque su Jefe le acababa de llamar severamente la atencin por el error en un despacho para un
cliente, quien result ser amigo del dueo de la empresa. Rolando no saba que ese cliente se quejara por un error, tan insignificante (a
su modo de ver) como el de entregarle un producto en lugar de otro que pidi, ya que esas cosas sucedan a menudo en las entregas y
adems siempre se arreglaban luego de los reclamos que l mismo atenda. Adems era un pedido muy chico qu tanto escndalo por
ello?, se preguntaba... por qu no le llam el cliente a l mismo? Qu necesidad de hablar directamente con el dueo?...
Rolando era Jefe de Almacn de Productos Terminados de una empresa que fabricaba artculos de limpieza (jabones, detergentes,
limpiavidrios, pulidores, saca grasas, ceras, etc.) y que se encargaba del control del inventario y de la gestin de despacho.
Para la distribucin a clientes contaba con una flota de 6 camiones (contratados) que despachaban diariamente a 10 clientes cada uno (en
promedio) en las principales zonas de entrega de Lima Metropolitana. Los clientes no eran consumidores finales, sino mayoristas, bodegas
y puestos de mercados. La venta era a travs de pre-venta (vendedor que toma pedidos del cliente y despus se despacha). Las
condiciones de venta eran principalmente al crdito.
61/9
FACULTAD DE
A Rolando le pareca injusta la llamada de atencin, ya que l trabajaba largas jornadas todos los das (12 horas en promedio) y se
preocupaba por despachar todos los pedidos que haba en el sistema. Para ello tambin les peda a los transportistas esfuerzos
extraordinarios para que realicen varios viajes al da, ya que lamentablemente los pedidos se iban registrando a lo largo del da en el
sistema, y aunque todos deberan registrarse con fecha del da siguiente, algunos vendedores le manifestaban que por el buen servicio al
cliente haba que despachar el mismo da, ya que eran pedidos urgentes. Los pedidos urgentes eran el 50% de los despachos del da, es
decir que el 50% de la carga de trabajo se generaba de hoy para hoy y por ello tena que prepararse despus del medioda. Estos
pedidos urgentes eran los causantes de que Rolando y su equipo (2 empleados y 6 obreros) se quedaran todos los das hasta las 07:30
pm, ya que adems de despachar en los camiones haba que esperar a que regresen para saber si las entregas se hicieron al 100% o
tuvieron rechazos de clientes por errores de despachos. Los errores de todos los das se corregan siempre al da siguiente en el prximo
despacho.
Para cubrir los despachos fuera de horario, Rolando tena que firmar autorizaciones para el pago de horas extras fijas todos los das, las
cuales les costaba a la empresa un 25% ms del costo de la hora normal (el clculo de la hora normal resulta de dividir el sueldo del
empleado entre 30 das al mes y entre 8 horas diarias) En el caso de los empleados quienes no reciban pago por horas adicionales, todos
saban que jams podan disponer de sus horas despus de la hora terica de salida de la empresa. El horario terico del almacn era
de lunes a viernes de 07:30 am a 05:30 pm, con una hora de refrigerio.
Rolando se iba a su casa recin a las 08:30 pm, despus de la salida de todos, para cerrar la puerta del almacn con candado y asegurar
que nadie ingrese al almacn. Adicionalmente iba los sbados (medioda) para tomar l mismo el inventario (ya que no confiaba en nadie)
y rastrear las diferencias de inventario para buscar su origen. Esta actividad la haca solo todos los sbados sin falta. Pero an con este
control de los 80 artculos que manejaba haba 30 en promedio que tenan diferencias. Su Jefe ya le haba pedido que mejore la exactitud
de inventarios pero l estaba seguro que no era hurto, porque vigilaba muy bien a su gente dado que no confa en nadie, as que estaba
casi seguro que las diferencias eran originadas siempre por errores de despachos a clientes.
Rolando ahora se dispona a programar el despacho del reclamo del cliente, amigo del dueo, mientras pensaba que no haba podido
terminar el informe de costos de almacenaje que le pidi su Jefe para esta maana. Su jefe quera saber por qu los costos del almacn
estaban en aumento. Pero Cmo lo iba a poder terminar si no le quedaba tiempo para nada?
Tambin tomaba en cuenta que uno de sus obreros no haba venido a trabajar por segundo da. Recordaba que ayer se report enfermo y
dado que era el ltimo da del mes, esta ausencia de verdad que se notaba... No recordaba de qu estaba enfermo ni su nombre, pero s
su cara... pensaba que como tuviera un poco de tiempo se preocupara por conocer mejor a su personal.
62/9
FACULTAD DE
Rolando pens, por primera vez desde que ingres a la empresa, que luego de 11 meses no consegua el reconocimiento de su Jefe por su
sacrificado trabajo y entrega a la empresa, lo que cual le llev a sacrificar su vida personal, ya que pasaba muy poco tiempo con su
esposa e hijo quienes le reclamaban su ausencia.
Finalmente, considerando que slo faltaba un mes para su evaluacin de desempeo, se preguntaba si tanto sacrificio realmente haba
valido la pena.
Preguntas
1.1. Defina cul es el principal problema del Almacn que afecta a la organizacin frente a sus clientes. (0.5 puntos)
Errores en el despacho de productos
Esto genera:
a) Costos en horas extra para subsanar los errores
b) Atrasos en los despachos del da siguiente debido a los errores que deben ser corregidos
c) Desbalances en el inventario
1.2. Elabore un diagrama causa efecto del principal problema del almacn. Seale un mnimo de 4 grupos de causas y estructure cada
grupo con por lo menos 5 causas (4.0 puntos).
Comunicaci
n
No conoce
a su
personal
Tecnologa
de la
informacin
Sistema de
seguridad
del local
Falta de
confianza en
sus
Falta de
trabajadores
Falta de
coordinacin rea
comunicacin de los
de ventas
clientes sobre las
Mala distribucin y delegacin de
prioridades
tareas entre el personal
No toma en
cuenta la
No siguen
Altos
el costos
por
capacidad
procedimiento
horas extrainstalada
Procedimien
Sistema de
registro de
especificacio
nes de
pedidos
urgentes
Registro de
Seleccin de
Falta de
personal
Diferenciaspedidos
en la el
planeacin
idneo y de
revisin de mismo daTransport
de rutas
confianza para
Sistema de control de
inventario
Sistema de
control para el
rastreo de
transporte
Implementacin
de sistema de
recepcin de
quejas para
Atencin al cliente
Errores de
despacho
Desconocimient
Mantenimiento para las
o del pedido
y de transporte para
unidades
especificaciones
evitar atrasos
Varios viajes
al da del cliente.
63/9
FACULTAD DE
1.3. De acuerdo a su anlisis anterior, y para lograr la mejora de las actividades del almacn que enfoque de mejora implementara Ud
entre el Kaizen y Reingeniera? Justifique con por lo menos 3 argumentos no redundantes (1.5 puntos).
Kaizn porque:
- Busca la eliminacin de los desperdicios enfocndose para ello en los procesos.
- Se enfoca en la satisfaccin del cliente lo cual permitir reducir la entrega de productos errneos al cliente.
-
Asegura la participacin del equipo en la realizacin de las tareas, lo que permitir mayor coordinacin dentro del almacn y entre
reas relacionadas
PREGUNTA N 2. EMPRESA PRODUCTORA DE TELAS Y PRENDAS DE EXPORTACIN. 7.0 puntos.

La empresa Peruvian Export es una de las principales empresas del rubro textil dedicada a la produccin y exportacin de telas,
principalmente de algodn peruano.
Una parte de la produccin de telas es utilizada para la confeccin y exportacin de prendas de vestir para reconocidas marcas
internacionales que valoran la calidad del algodn peruano as como la alta calificacin de la mano de obra de nuestro pas.
Como es de conocimiento general, las reas de cultivo del algodn peruano han ido disminuyendo en el devenir del tiempo a favor de
otros cultivos ms rentables lo cual ha impactado en el aumento del costo de esta materia prima.
La empresa cuenta con dos procesos productivos principales: Produccin de Telas y Produccin de Prendas. La alta gerencia, consciente de
la gran competencia que afronta principalmente de empresas del Asia y Centroamrica que son ms competitivas en costos de materia
64/9
FACULTAD DE
prima, insumos y mano de obra, ha emprendido un plan de reduccin de costos para lo cual se ha enfocado en reducir las mermas y
desperdicios de tela.
Por esta razn, se ha encargado al jefe de la planta de tintorera y acabados de telas que haga un anlisis y propuesta de mejora de este
proceso productivo, para lo cual ejecuta el siguiente plan:
1) Anlisis de la situacin inicial: Un muestreo representativo de 100 muestras o pedazos de tela determin que los principales tipos
de defectos que ocurren en el proceso de tenido y acabado de telas son:
Tipos de defectos
Quebraduras
Manchas
de
colorante
Barraduras
Trama torcida
Alto encogimiento
Fuera de tono
Huecos
Migracin
de
color
Total de defectos
Cuadro No 1: Situacin inicial

# defectos
30
15
5
2
4
10
20
14
100
2) Cambio tecnolgico: Se automatizaron las mquinas de tenido y la rama (mquina donde se acaba la tela luego de tenida) de
manera de reducir los posibles defectos antes mencionados. Se tomo una muestra representativa de 120 pedazos de tela y
efectivamente, con estas mejoras tecnolgicas los tipos de defectos se redujeron como se muestra en el siguiente cuadro:
Tipos de
defectos
# defectos
Cuadro No 2: Situacin mejorada por cambio tecnolgico

Costo de
Costo total
Inversin
reproceso/defe
(Soles)
para
65/9
FACULTAD DE
cto
(Soles/defecto)
Degrad
de
color
Manchas
de
colorante
Tela englobada
Fuera de tono
Alto revirado
Total
de
defectos
10
3.5
35.0
reducir
defectos
(Soles)
100,000
8.5
42.5
200,000
40
15
30
100
0.3
0.2
0.25
12.0
3.0
7.5
100.0
500,000
50,000
150,000
3) Anlisis de la situacin mejorada: La automatizacin de la maquinaria elimin varios tipos de defectos (quebraduras, barraduras,
trama torcida, etc.); sin embargo, an existen otros defectos (Cuadro No 2) que el jefe de la planta se ha puesto como premisa
eliminar o por lo menos tratar de disminuir, con la finalidad de reducir los costos de produccin y mejorar la calidad de la tela
exportada y de la utilizada para el proceso de produccin de prendas.
Luego de meses, se hizo evidente las mejoras en el proceso de produccin telas, lo cual a su vez impact favorablemente en el proceso de
produccin de prendas (que incluye el despacho de las mismas). Sin embargo, a pesar que los clientes no se quejaban de la calidad de las
prendas, s lo hacan de las demoras (atrasos) considerables en el despacho de las mismas.
Por esta razn, usted experto consultor en gestin de operaciones fue contratado por la empresa para analizar y proponer una alternativa
de mejora para el proceso de produccin de prendas. En este anlisis, usted determin lo siguiente:
1) Los clientes requieren que sus pedidos de prendas sean despachados en la fecha pactada. Ellos aceptan un atraso mximo de 14
das o un adelanto mximo de 14 das respecto a dicha fecha.
2) La empresa tiene en promedio demoras (atrasos) de cero (0) das. La desviacin estndar de dichas demoras es de 28 das. Hay
pedidos que se entregan muy atrasados y otros muy adelantados respecto a la fecha pactada con el cliente para, segn palabras
66/9
FACULTAD DE
del gerente comercial, compensar al cliente por los pedidos atrasados. Lo real es que el cliente rechaza tal magnitud de atrasos
porque le significan ventas perdidas y por otro lado, no acepta de buena gana adelantar demasiado sus pedidos porque implica
mayores costos de manejo de inventarios.
3) El gerente comercial ha realizado un benchmarking (o comparacin) con las empresas competidoras lderes y stas tambin tienen
indicadores de atrasos iguales o cercanos a cero (0) das. Por esta razn, concluye que el desempeo de su empresa es bueno y no
comprende bien por qu esas empresas lderes no tienen las quejas que tiene la suya.
Preguntas:
2.1. Escoger la mejor respuesta respecto a la situacin inicial (Cuadro No 1) del proceso productivo de tintorera y acabados de tela: (1.0
puntos)
f.
g.
h.
i.
j.
Requiere mejoras tecnolgicas inmediatas

Ms del 85% de las telas que produce son conformes
Opera a un nivel de 2 sigmas
Ms del 86% de las telas que produce son defectuosas
2.2. Escoger la mejor respuesta respecto a la situacin mejorada (Cuadro No 2) del proceso productivo de tintorera y acabados de tela:
(1.0 puntos)
f.
g.
h.
i.
j.
La automatizacin de la maquinaria mejor el proceso porque disminuy los tipos de defectos

No se puede comparar con la situacin inicial porque la cantidad de muestras tomadas fueron diferentes
Los cambios tecnolgicos no mejoraron el proceso
Tiene un nivel de calidad mayor a 90%
La calidad del proceso permaneci igual que la situacin inicial
67/9
FACULTAD DE
2.3. Escoger la mejor respuesta si en la situacin mejorada (Cuadro No 2), la meta del jefe de la planta de tintorera y acabados de telas
es obtener en el corto plazo una reduccin de la mitad o ms del nmero de defectos de las telas producidas: Cul sera su
recomendacin a este jefe para que logre dicha meta lo antes posible? (1.0 puntos)
f.
g.
h.
i.
j.
Enfocarse en los tipos de defectos que implican mayor costo

Priorizar la reduccin de aquellos tipos de defectos que tengan una frecuencia de ocurrencia acumulada igual o mayor a 50%
Trabajar primero en la reduccin de los tipos de defectos: tela englobada y alto revirado.
Slo b y c
Ninguna de las anteriores
2.4. El gerente de finanzas manifest no estar de acuerdo con la meta planteada por el jefe de la planta de tintorera y acabados de telas
en la pregunta anterior 1.3. Este gerente le dijo al jefe: t meta debe ser lograr una significativa y rpida reduccin de costos en tu planta
para que la empresa sea ms competitiva. Escoja la respuesta que exprese lo que el gerente de finanzas quiso transmitirle: (1.0 puntos)
f.
g.
h.
i.
j.
Debes analizar tanto la frecuencia de los tipos de defectos como la magnitud de los costos que generan
No analices solamente la frecuencia de los tipos de defectos
Deberas priorizar la reduccin de los tipos de defectos ms costosos para tu planta
Centra tus esfuerzos en reducir los defectos por manchas de colorante y degrad de color
Todas las anteriores
2.5. Escoger la mejor respuesta respecto al proceso de produccin de prendas en lo relacionado al despacho de pedidos: (1.0 puntos)
f.
g.
h.
i.
j.
Los atrasos de cero (0) das en promedio confirman que el desempeo de la empresa es adecuado
El nivel de calidad del proceso est por encima de 80%
La variabilidad del proceso es extremadamente baja
Aproximadamente el 16% de los pedidos son despachados dentro de los plazos requeridos por los clientes
Aproximadamente slo el 16% de los pedidos se atrasan
68/9
FACULTAD DE
2.6. Varios clientes han manifestado su intencin de reducir los atrasos o adelantos mximos a 7 das respecto a la fecha pactada de
despacho. En este escenario, escoger la mejor respuesta: (1.0 puntos)
a.
b.
c.
d.
e.
Si no se hace mejora alguna, el desempeo del proceso disminuir

Para satisfacer a los clientes, la variabilidad del proceso deber reducirse significativamente
Si no se hace mejora alguna, el nivel del proceso ser de 0.25 sigmas
Si el proceso llegase a un nivel de 6 sigmas, la desviacin estndar sera algo mayor a 1
Todas las anteriores
2.7. El gerente de finanzas le comenta a usted que sera de mucha utilidad que las mejoras realizadas y las previstas en el futuro
orientadas a reducir los costos de los procesos productivos, se reflejen de manera dinmica en una proyeccin del flujo de caja de la
empresa. Cul sera su recomendacin al gerente de finanzas? (1.0 puntos)
f. Una lista de verificacin satisface su requerimiento
g. Puede prepararse un modelo que reproduzca el comportamiento de los costos de los procesos productivos ante mejoras en los
mismos y refleje su impacto en el flujo de caja
h. El diagrama de causa-efecto se ajusta a sus necesidades
i. La tcnica de simulacin de procesos le permitira satisfacer su requerimiento
j. Slo b y d
2.8. Si el jefe de planta de tintorera y acabados dispone de S/. 800,000 para invertir en reduccin de defectos, qu % de defectuosos
podr reducir? (Adicional)
95% (Tela englobada, Alto revirado, Fuera de tono, Degrade de color)
PREGUNTA N 3. CASO: EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIN PBLICA (SNIP). 3.0 puntos
El Estado, a travs de los distintos niveles de gobierno (nacional, regional o local), tiene como una de sus funciones satisfacer las
necesidades pblicas de los ciudadanos y promover el desarrollo sostenible de los territorios que habitan. Para cumplir esta funcin, las
69/9
FACULTAD DE
entidades pblicas planifican, priorizan y ejecutan una serie de acciones; entre stas, las que tienen por objeto crear, ampliar, modernizar
o recuperar su capacidad de produccin de bienes o servicios, son considerados Proyectos de Inversin Pblica (PIP).
Las necesidades pblicas de los ciudadanos son muchas y los recursos que dispone el Estado para satisfacerlas son menores a los
requeridos. El Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP), fue creado con el objeto de impulsar el uso eficiente de los recursos
destinados a la inversin y que los PIP realmente produzcan los servicios que se esperaban, es decir que produzcan resultados para los
ciudadanos. El Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), que ejerce la rectora del SNIP a travs de la Direccin General de Programacin
Multianual del Sector Pblico (DGPM), se encarga entre otros de generar instrumentos metodolgicos que faciliten a las Unidades
Formuladoras (UF) la elaboracin de los estudios de preinversin y a las Oficinas de Programacin de Inversiones (OPI) la evaluacin de los
PIP a efectos de la declaracin de viabilidad, esto es la certificacin de la calidad de los proyectos (el proyecto es socialmente rentable).
El SNIP resalta una serie de pautas, entre las ms importantes tenemos:
La optimizacin de los recursos es indispensable; antes de invertir hay que analizar primero cunto se puede producir con la
infraestructura existente y algunas intervenciones que no son inversiones (optimizar la situacin actual).
La preparacin o formulacin de los estudios de preinversin est a cargo de las UF y la evaluacin de los mismos a cargo de las OPI.
Cuando estas ltimas declaran la viabilidad del PIP, recin ste puede ser ejecutado.
Para evaluar los proyectos, se usa una tasa social de descuento de 10%. Los proyectos declarados viables deben tener una tasa igual o
mayor a 10%.
La sostenibilidad de los proyectos en el tiempo es indispensable. La poblacin beneficiaria debe ser capaz de utilizar la infraestructura
del proyecto adecuadamente entre otros aspectos.
Preguntas
3.1. Escoger la mejor respuesta respecto al objetivo por el cual el SNIP fue creado: (1.0 punto)
a. La mejor medicin la da el indicador monto total invertido en PIP
b. Comparte caractersticas con el enfoque del Kaizen
c. El nmero de PIP formulados es el indicador ms importante del SNIP
70/9
FACULTAD DE
d. Se enfoca en beneficiar al ciudadano
e. Slo b y d
3.2. Si se elabora un CMI para el SNIP, escoger la mejor relacin causa-efecto entre objetivos estratgicos: (1.0 punto)
f. Incremento de PIP viables / Incremento de poblacin capacitada / Incremento de estudios de preinversin formulados de PIP
g. Incremento de UF capacitadas / Incremento de OPI evaluadas / Incremento de ciudadanos satisfechos
h. Mejores instrumentos metodolgicos / Mejora de proceso de formulacin de estudios de preinversin de PIP / Mejora de proceso de
evaluacin de PIP
i. Incremento de rentabilidad social de PIP / Incremento de beneficiarios / Incremento de PIP viables
j. Todas las anteriores
3.3. Si se elabora un CMI para el SNIP, escoger la respuesta incorrecta: (1.0 punto)
a.
b.
c.
d.
e.
Una mejor capacitacin de las UF mejorar el proceso de elaboracin de estudios de preinversin y evaluacin de PIP
El incremento de PIP viables incrementa el nmero de ciudadanos beneficiados
Desde una perspectiva financiera, el Estado obtiene una rentabilidad de 10% con cada PIP ejecutado
Una mejor elaboracin de estudios de preinversin de PIP incrementa los PIP sostenibles en el tiempo
Ninguna de las anteriores
PREGUNTA N 4. CASO: FAST FOOD (Adicional)

Este fast food expende principalmente hamburguesas pero tambin otros productos complementarios. Cuenta con estndares de tiempo
de atencin al cliente para los diferentes productos que vende. Es objetivo no exceder el tiempo de atencin por encima del estndar.
Se realiz dos muestreos en dos locales y se obtuvo los siguientes resultados:
Producto
Tiempo
Muestra local 1
Muestra local 2
71/9
FACULTAD DE
estndar
(min)
10
8
4
2
Hamburguesa
Caf
Postres
Gaseosas
8
10
6
3
7
12
7
4
4.1. Si el objetivo es mejorar el tiempo de atencin para aquellos productos que estn por encima del estndar, cmo priorizara el
trabajo a realizar? (Adicional)
Producto
Hamburguesa
Caf
Postres
Gaseosas
Muestra local
1
-2
2
2
1
Diferencia o retraso respecto al tiempo estndar

Muestra local
Total
Comentario
2
-3
-5
No hay
retraso, no es
un problema
4
6
3
5
2
3
Descartamos lo que no tiene atrasos y priorizamos los atrasos usando Pareto:

Producto
Tiempo
%
(min)
%
acumulado
Caf
6
43%
43%
Postres
5
36%
79%
Gaseosas
3
21%
100%
14
100%
Para disminuir los atrasos, el trabajo debe enfocarse en los problemas ms importantes: primero Caf, luego Postres y finalmente
Gaseosas.
72/9
FACULTAD DE
La respuesta depender de lo que se pregunte especficamente
PREGUNTA N 5. CASO: CAPACIDAD DEL PROCESO (Adicional)
La capacidad de un proceso (# de sigmas) se mide con los siguientes atributos o caractersticas del Cuadro No 1:
Cuadro No 1
Caracterstica
# defectos
C1
50
C2
60
C3
80
Muestra=1,000
El jefe de operaciones, con la finalidad de aumentar la capacidad del proceso agreg por iniciativa propia otra caracterstica que saba no
presentaba prcticamente defectos como se muestra en el Cuadro No 2:
Cuadro No 2
Caracterstica
# defectos
C1
50
C2
60
C3
80
C4
4
Muestra=1,000
5.1. Cmo califica usted la decisin del jefe de operaciones? (Adicional)
Cuadro 1: DPMO = 63,333
Cuadro 2: DPMO = 48,500
-
Si el atributo C4 es importante para el cliente debi considerarse en ambas situaciones (Cuadro 1 y Cuadro 2)
73/9
FACULTAD DE
-
Si el atributo C4 no es importante para el cliente, entonces el jefe de operaciones manipul la informacin para aumentar la
capacidad del proceso
RESPUESTA 1:
Por lo tanto, el Jefe de operaciones logro sus intenciones de aumentar su capacidad de proceso pero manipulando datos que no son
correctos.
RESPUESTA 2:
Calificara la decisin como deshonesta ya que conlleva nicamente a un mejor resultado artificial, pasando de un SIX SIGMA 3 a un mejor
nivel 3.1, pero en realidad no se ha mejorado el proceso para reducir el nmero de defectos por lo tanto se siguen teniendo los mismos
problemas de calidad y por consiguiente la insatisfaccin de los clientes.
-
74/9
FACULTAD DE
ANEXO 1
75/9
FACULTAD DE
76/9
FACULTAD DE
77/9

Ejercicios Repaso Examen Final 2014-1 Solucionario

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ejercicios Repaso Examen Final 2014-1 Solucionario

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FACULTAD DE

GESTIN Y ALTA DIRECCIN

SOLUCIONARIO DE EJERCICIOS DE REPASO

Carolina Ruz Ramrez, Silvia Manchego Quiroz, Carina Miranda

Cuadro No1: Proyeccin de ventas diarias por lnea de producto

Cuadro No 2: Evaluacin de proveedores por lnea de producto

Cuadro No 3: Cronometraje de tiempos para el subproceso Baar Perro

Cuadro No 4: Cronometraje de tiempos para el subproceso Secar Perro

Cuadro No 6: Demanda, precios y costos unitarios del Servicio de Bao y Secado

Grfico No 1: Demora de atencin del Servicio de Delivery

Esta mejora aumenta la capacidad del Servicio de Bao y Secado

Caso 1: MAGNETO S.A.2

EXAMEN FINAL 2012-2

Caso 3: RECICLAJE DE RESIDUOS DE CONSTRUCCIN Y DEMOLICION 4

3.2. En base a la informacin proporcionada, complete el siguiente cuadro: (1.2 puntos)

Caso 4: JOYEROS ARTESANALES DE MONSEF5

Cuadro No 1: FORMATO DE CRONOMETRAJE DE TIEMPOS

Cuadro No 2: TABLA DE TIEMPOS NORMALIZADOS

4.1.2. La mejor localizacin del taller es (1, 2 3):

Tiempos estndar (minutos/unidad)

El Rpido tiene un proceso de entrega menos variable

EXAMEN FINAL 2012-1

150 minutos (2 horas 30 minutos)

Se recomienda leer primero las preguntas de cada caso.

Optimizar las inversiones y los costos operativos

Mantenimiento oportuno y permanente de la infraestructura existente.

Sistema integrado de informacin que facilite la toma de decisiones estratgicas y operativas

Sostenibilidad operativa y financiera del Club en el largo plazo.

Cuadro No2: Evaluacin de Alternativas de Localizacin de la Sede de Playa del Club

Cuadro No 3: Tiempos promedio de preparacin del Caf Juvenil Vieni qui

Cuadro No 4: Instalaciones que el Club alquila a terceros

Grfico 1: Tiempo de atencin de expedientes de postulantes a socios (# das)

Esquema No 1: Distribucin de la Zona de Piscinas

El proceso de atencin de expedientes mejor

Debe trasladarse a Ancn

La duea primero debe disear e implantar la forma de trabajar

trabajan Juan y Pablo, entre otros aspectos

Tablero Estratgico del Club

EXAMEN FINAL 2011-2

0610 - 0611- 0612 - 0613

Se recomienda leer primero las preguntas de cada caso.

Maximizar la rentabilidad de los accionistas

Costuras mal hechas

ORDENADO POR COSTO

Costuras mal hechas

Alto contenido de pthalatos

Los tipos de defectos se reducirn necesariamente

Seleccione la alternativa correcta:

PREGUNTA N 5 (1.0 punto)

Cifra de venta y de ingresos por

ndice de clientes satisfechos

Entrega del pedido a tiempo

La estrategia detrs de este CMI es de Diferenciacin por Costo

PREGUNTA N 7 (1.0 punto)

PREGUNTA N 8 (1.0 punto)

PREGUNTA N 9 (1.0 punto)

EXAMEN FINAL 2011-1

PARTE II APLICATIVA (16 PUNTOS)

PREGUNTA N 1. ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS. 6.0 puntos.

PREGUNTA N 2. EMPRESA PRODUCTORA DE TELAS Y PRENDAS DE EXPORTACIN. 7.0 puntos.

Cuadro No 1: Situacin inicial

Cuadro No 2: Situacin mejorada por cambio tecnolgico

Requiere mejoras tecnolgicas inmediatas

La automatizacin de la maquinaria mejor el proceso porque disminuy los tipos de defectos