UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANA

SAN PABLO

LA PAZ - BOLIVIA

TRABAJO
INVESTIGACIN
EL LIDERAZGO

ALUMNO: TERN MONASTERIOS SERGIO LEONARDO

DOCENTE: LIC. JORGE FABRIZIO ZELADA VSQUEZ
MATERIA: DESARROLLO

DEL

ESPRITU

EMPRENDEDOR

PARALELO: 2
FECHA

DE

ENTREGA: 18/02/2015

Nombre: Sergio Tern Monasterios

Emprendedor Paralelo: 2

Materia:

LIDERAZGO

Desarrollo

del

Espritu

1. DEFINICIN.
El liderazgo es parte de la administracin pero no de toda ella.
El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busque
entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que
mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.
Fiedler.
Influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida a
travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una meta o
metas especficas Tannenbaum y Massarick.
Liderazgo es el ejercicio de la influencia que una persona ejerce
sobre otras para obtener determinadas metas Joseph A. Literer.
[1]

2. ESTILOS.
Liderazgo transaccional: Se centra en las tareas de gestin y
en las compensaciones para cumplir objetivos.
Liderazgo transformacional: Es un liderazgo inspirador que
favorece el desarrollo de los empleados, atiende a las
necesidades y motivos de los seguidores, inspira optimismo,
influencia, cambios en la percepcin, proporciona estimulo
intelectual y nima a la creatividad del seguidor. [2]
Al comprender los beneficios de compartir nuestro desarrollo del saber
en forma abierta, podemos aprender a colaborar en el logro de
avances importantes sobre cmo se desarrollan los lderes. Se cre
un modelo nuevo de liderazgo, que demuestra cmo el estilo del lder
cambia segn la situacin y la organizacin. El modelo est basado en
la investigacin del liderazgo en organizaciones, durante los ltimos
diez aos. Se observaron las actitudes y conducta posteriores
mostradas por los gerentes. El proceso estableci claramente que
estos emplearon una variedad de estilos de liderazgo en diversas

situaciones. Se puede diferenciar cundo se us un estilo con

resultados positivos de aquel que produjo resultados negativos. [3]

3. TIPOS.
Liderazgo Autocrtico: El lder busca principalmente el ejercicio del
poder y la autoridad. Considera subordinados a quienes lideriza. Sus
ideas y actos son incuestionables, por lo que no consulta y toma
decisiones por si mismo. Castiga a quienes no se someten a sus
rdenes.
Es
organizado
y
disciplinado.
Vertical
en
sus
determinaciones. Busca modelar a su semejanza a quienes lo siguen.
Liderazgo Laisser Faire: El lder es poco organizado y suele ser
indisciplinado. No cree en su propio liderazgo, por tanto es inseguro e
incapaz de dar la cara por sus liderados. Suele delegar a otros para
que hagan su trabajo pero no con el fin de repartir roles, sino de
librarse de responsabilidades y cubrir su inseguridad.
Liderazgo Democrtico: Un lder democrtico interacciona con sus
liderados en base al dilogo. Un dilogo constructivo que lleve a la
solucin de los problemas de la organizacin que representa. El lder
tiene la autoridad que sus liderados le asignan, pero si estos no lo
respaldan no podr ejercer su poder. Se necesita un equipo maduro,
crtico y capaz de proponer soluciones.
Liderazgo Heroico o Paternalista: El lder considera que tiene la
responsabilidad de todo y todos. Hace todo por los otros y considera
que su ejemplo est en el ver y no en el hacer. Cree que sus liderados
deben aprender de lo que lo observan realizar y no as de su propia
prctica.
Liderazgo Post-Heroico: Los liderados deben ser descubridores de
sus aprendizajes. El lder no busca el protagonismo, sino ms bien es
un facilitador. Es organizado, disciplinado, infunde confianza y
responsabilidad en el grupo. Es capaz de reconocer las fortalezas y
debilidades de los miembros de su equipo. Delega responsabilidades y

es exigente sin ser controlador ni violento. Busca que su gente

internalice valores de solidaridad. Crea identidad de grupo y
compromiso. De esta manera fomenta la creatividad y capacidad
propositiva. Induce al grupo a enfrentar desafos y evala resultados
de su esfuerzo. Valora a quienes alcanzan sus metas sin humillar por
ello a los que no lo lograron an. Lleva al grupo a compartir en vez de
competir. Practica la autoevaluacin y la coevaluacin desde una
postura crtica constructiva y respetuosa.
Liderazgo Carismtico: El lder desarrolla sus dones a favor de los
dems, al mezclar su poder personal con su poder asignado, logra
ejercer una poderosa influencia en los dems. Es capaz de demostrar
cmo se hacen las cosas, esto llena de inmensa confianza a sus
seguidores y de fuerza inspiradora al lder. [1]

4. CARACTERISTICAS.
Estabilidad: La gente espera un liderazgo equilibrado. Los lderes no
pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La
responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de
equilibrio estable, ante los movimientos externos. El lder debe tener
un equilibrio dinmico, significa que debe dejar de apoyarse en el
pasado si quiere de verdad construir un futuro, manteniendo el
equilibrio estable en movimiento.
Justicia: La gente espera un liderazgo con medidas justas. La justicia
es lo que mantiene la paz y la unidad en cualquier grupo, equipo o
nacin. Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con
justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin
privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con
aquella que representa la justicia.
Seguridad: La gente espera un liderazgo que les brinde proteccin y
seguridad. Los lderes que estn en autoridad deben velar por la
seguridad de aquellos que se les ha confiado. La intimidacin externa
siempre se presentar cuando un equipo, una empresa y una nacin

se lanzan en busca de la excelencia, siempre se presentaran

resistencias activas para impedir que se alcancen las metas.
Soluciones: La gente espera que el liderazgo tenga la capacidad de
vencer la inercia. El lder es un facilitador, no puede detenerse ante la
dificultad que implica mover obstculos que se interponen a sus
metas en el camino a la excelencia. El lder debe tener el poder de
simplificar lo que es difcil para el resto y liberarlos de pesadas cargas.
Esto implica contar con la habilidad de multiplicar las fuerzas, para
alcanzar soluciones aun en las situaciones que llevan mucho tiempo
inertes. [1]

5. MODELOS O ESCUELAS.
El movimiento de investigacin sobre liderazgo en instituciones
educativas tuvo sus inicios a principios del siglo XX bajo la influencia
del positivismo. Desde entonces, liderazgo y gestin han estado
ntimamente relacionados. Leithwood y Duke (1999) han identificado
seis modelos de liderazgo en la literatura sobre gestin educativa:
Liderazgo gerencial: los modelos gerenciales se concentran en las
funciones, tareas, o comportamientos del lder (p. 53). El supuesto
inicial es que un lder competente facilita el trabajo de los dems
miembros de la organizacin y por ende contribuye a alcanzar las
metas institucionales. Segn ste modelo, la capacidad de influencia y
convocatoria depende exclusivamente de la posicin del individuo en
la jerarqua organizacional. As, la responsabilidad del cumplimiento
de las metas recae en el lder de acuerdo a su rol, mas no en los
grupos con los que el lder interacta. Es ms, dado el carcter
personalista del modelo, la autoridad y el poder para tomar decisiones
se concentran en una sola persona, lo que aumenta la carga
burocrtica y retrasa la respuesta organizacional a las contingencias.
Adems, el liderazgo gerencial en la escuela tiende a promover la
fragilidad institucional, la falta de cohesin entre los niveles, la
desintegracin de los grupos de trabajo y el desinters de los

miembros de la organizacin (Darling-Hammond, Meyerson, LaPointe,

y Orr, 2009).
Liderazgo coyuntural: la literatura sobre ste tema se concentra en
la reaccin de los individuos ante situaciones coyunturales. Es comn
observar que en situaciones excepcionales como las crisis, el rol de
los individuos en las organizaciones se ve afectado, generando
espacios de liderazgo que de otra forma no seran visibles. Es as
como las estructuras organizacionales pasan por fases de
reacomodamiento en las que los sujetos ejercen un liderazgo
determinado por la temporalidad de la crisis. Una vez superada la
situacin y reorganizada la estructura, los roles de liderazgo
coyuntural se diluyen en la reestructuracin o se integran al nuevo
ordenamiento. Hallinger, Leithwood y Murphy (1993), han estudiado
las caractersticas cognitivas asociadas al rol del lder, indicando que
el liderazgo est asociado a ciertas habilidades cognitivas
relacionadas con la toma de decisiones y la resolucin e interpretacin
de problemas. Otros autores han subrayado los aspectos emocionales
en el ejercicio del liderazgo (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002),
sealando que los vnculos entre lderes y seguidores dependen de la
identificacin emocional entre unos y otros.
Liderazgo transformativo: de acuerdo con Leithwood y Duke (1999,
p. 48) estos modelos identifican el liderazgo con los compromisos y
capacidades de los miembros de la organizacin. El nfasis radica en
la capacidad de transformar la estructura de la organizacin mediante
la convocatoria de otros miembros. Por ejemplo, Pilar Pozner (2000)
seala que el liderazgo:
Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilizacin y
convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los
fines y los valores generalmente sepultados en el frrago de las
rutinas cotidianas. Desde el papel del lder, el gestor convoca a
promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se
pretenden

lograr en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. As, el

liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa transformacin y
hacer interactuar las acciones personales y las de los equipos (p. 9).
Sin embargo, es importante resaltar que en estos modelos an
persiste la tendencia a centralizar el poder en individuos particulares
y depositar en ellos la responsabilidad de liderar (Gonzles, 2004). En
ste punto es necesario llamar la atencin sobre una distincin usual
en la literatura sobre el liderazgo. Burns (2010) ha propuesto
distinguir entre el liderazgo transformativo y el liderazgo
transaccional, siendo ste ltimo un proceso de negociacin en el que
el lder ofrece un valor a cambio de la lealtad de los seguidores. En
ste caso se produce una confluencia entre los motivos de lderes y
seguidores, influenciada por los recursos que los unos tienen o
pueden obtener y que los otros desean. Un claro ejemplo es el
liderazgo poltico tradicional en el que unas personas adhieren o
apoyan a un candidato o candidata en espera de ser retribuido en
forma de beneficios sociales e individuales. Para Burns, ambas formas
de liderazgo (transformativo y transaccional) son polos opuestos. Por
un lado, el liderazgo transformativo puede generar un cambio en las
estructuras de poder en las organizaciones, influenciando, o mejor,
inspirando la revisin de los esquemas de direccin y pensamiento.
Por otra parte, el modelo transaccional no implica un cambio en las
estructuras del poder, es un proceso de negociacin poltica en el que
una persona busca el apoyo de otras y ofrece algn bien o valor a
cambio de dicho apoyo.
Liderazgo moral: estos modelos se centran en el aspecto normativo
del liderazgo, ofreciendo una mirada a los valores y principios
asociados a un liderazgo democrtico e integrador (Starratt, 2004). De
acuerdo con Heck y Hallinger (2005), el estudio de las dimensiones
ticas del liderazgo es relativamente reciente, ya que el predominio
de las tendencias racionalistas-positivistas en administracin
influenci la literatura sobre el tema durante la primera mitad del
siglo XX. En estos modelos, los valores eran vistos como un
impedimento a la hora de tomar decisiones, lo que deriv en
esquemas de liderazgo y direccin que evitarn la intromisin de

cualquier componente normativo. Sin embargo, como ha indicado

Hodgkinson (1978) La intromisin de valores en la toma de
decisiones no es meramente inevitable, es la substancia misma de la
decisin. De igual manera Greenfield (1995) y Starratt (2004) han
llamado la atencin sobre las demandas ticas del rol directivo, o
imperativos situacionales, que involucran los aspectos morales y
polticos particulares del contexto en el que se desarrollan los
procesos de liderazgo. As, la reflexin sobre la dimensin normativa
del liderazgo da pie a una nueva mirada sobre las organizaciones
educativas, en donde se privilegia el estudio de las relaciones de
poder al interior de la escuela en tanto hecho poltico (Bush, 2003).
Los modelos de liderazgo moral ensean que el liderazgo en la
escuela no es un fenmeno necesariamente visible, sino que est
ligado a los procesos de distribucin del poder poltico al interior de
las instituciones. En suma, estos modelos proponen una tipologa del
lder ms no del liderazgo. Su anlisis se centra en las caractersticas
de los lderes asumiendo que la organizacin funciona alrededor de la
influencia de uno o varios individuos. Su valor, no obstante, reside en
que ofrecen un esquema que permite identificar los rasgos de la
personalidad tanto de lderes como de seguidores, contribuyendo al
estudio del liderazgo como fenmeno psicolgico mas no como
fenmeno social.
Liderazgo Participativo: Leithwood y Duke (1999) proponen un
modelo de liderazgo participativo. En dicho modelo, el proceso de
toma de decisiones se entiende como una empresa colectiva y no
como la funcin de un individuo. Hay dos categoras en las que se
pueden clasificar los tipos de liderazgo: como un rol especializado
(liderazgo heroico) o como un proceso de influencia compartida (Yukl,
2006). El modelo participativo encaja en la segunda categora. Es
posible ver cmo al interior de los grupos sociales, organizados
alrededor de propsitos definidos, las funciones de liderazgo se
distribuyen o alternan, desdibujando la diferencia entre lderes y
seguidores. A nivel educativo, el concepto de participacin ha sido
ampliamente trabajado, bajo el modelo de los proyectos educativos
de centro o proyectos educativos institucionales. El correlato de ste

modelo en los pases de habla inglesa es conocido como School-Based

Management. Barrera, Fasih, Patrinos y Santibez (2009) y World
Bank (2008) ofrecen una explicacin detallada del modelo con una
extensa bibliografa y estudios de caso. La idea general es
descentralizar la gestin escolar dando a las partes interesadas,
padres, maestros, estudiantes y directivos, mayor autonoma y
autoridad sobre las decisiones institucionales. El supuesto de base es
que las comunidades pueden administrar sus recursos con mayor
efectividad y eficiencia, dado que ellas conocen mejor que nadie sus
propias necesidades, de esta forma, la asignacin de recursos y la
toma de decisiones responderan a la realidad de cada comunidad. Sin
embargo, algunos estudios han cuestionado las ventajas de los
proyectos de centro (Bush, 2008; Lawton, 1996; David y Peterson,
1984) basndose entre otras cosas en la falta de evidencia de
mejoramiento acadmico, el ineficiente manejo de recursos y los
conflictos de poder que pueden provocar la marginacin de los grupos
con menor representacin. Por esta razn, es importante no descuidar
los niveles de participacin de los grupos y comunidades en la toma
de decisiones, es decir, que todos los interesados reconozcan los
valores y saberes de los dems, de tal forma que las
responsabilidades se asuman de manera equitativa y colectiva (Heck
& Hallinger, 2005).
Liderazgo Distribuido: James Spillane (2006) afirma que el
liderazgo surge en las interacciones de los grupos al interior de las
instituciones educativas y no como una funcin o rol individual. En
este sentido, l propone analizar el liderazgo desde cuatro
componentes: la prctica del liderazgo, las interacciones que generan
el liderazgo en la prctica, las situaciones que son a su vez producto
de dichas interacciones y el aspecto organizacional o estructural (the
leader plus aspect), que es la disposicin estructural de la escuela que
posibilita las interacciones y la prctica misma del liderazgo. Cuando
el liderazgo se distribuye como una propiedad en la escuela, su
prctica se evidencia en las interacciones de los sujetos y los grupos.
Esto se puede ver con mayor claridad en los tipos de interaccin que
Spillane (2006) identifica: colaborativa, colectiva y coordinada.

 La distribucin colaborativa es aquella interaccin en la que dos

o ms individuos trabajan al mismo tiempo y en el mismo lugar
para ejecutar la misma accin de liderazgo. La prctica se
desarrolla en equipo y la tarea es la misma. Por ejemplo, cuando
los lderes de un proyecto desarrollan una actividad de formacin
docente con los miembros de la organizacin y cada lder tiene a
su cargo una parte dentro de la misma actividad.
La distribucin colectiva se da cuando los lderes trabajan de
manera interdependiente en lugares y momentos diferentes, de
tal manera que las tareas de una persona o grupo complementan
las tareas de otras y la suma de todas genera una prctica de
liderazgo. Un ejemplo puede ser un equipo de construccin, cada
grupo e individuo tiene una funcin diferente pero todos
contribuyen al logro final.
La distribucin coordinada surge cuando la prctica del liderazgo
requiere acciones secuenciales. Como en una carrera de relevos,
la actuacin coordinada requiere que los miembros del equipo
trabajen de manera secuencial para alcanzar la meta. Esta es
probablemente una de las interacciones ms complejas porque
requiere de una planeacin detallada de las tareas y una
distribucin precisa de las funciones, de tal forma que todas las
acciones se encadenan secuencialmente y se dirigen hacia una
meta especfica. La falla en uno de los eslabones implica la falla
de todo el proceso.
Los proyectos de formacin docente pueden incluir sta forma de
liderazgo. Cuando la ejecucin de las fases se distribuye entre los
lderes de forma secuencial, una persona o grupo cumple con su
funcin dentro de la cadena, dejando que la siguiente persona o grupo
contine con el trabajo hasta llegar al ltimo nivel en el que se
alcanza el final del proceso. De esta forma el liderazgo en la escuela
se puede analizar desde mltiples niveles, por ejemplo, los patrones
de distribucin del liderazgo identificados por Spillane (2006) indican
que algunos de los factores que determinan la distribucin como: las
funciones desempeadas por los lderes al interior de la organizacin;
las reas acadmicas; el tipo y tamao de la institucin educativa, y
por ltimo, el estado de desarrollo del equipo de liderazgo. [4]

6. TEORAS.
Teora del Gran hombre: Unas pocas personas nacen con las
caractersticas necesarias para ser grandes.
Teora carismtica: Las personas pueden ser lderes gracias a
su carisma, pero se conoce relativamente poco sobre esa
caracterstica intangible.
Teora del rasgo: Hasta mediados de 1940 la teora del rasgo
fue la base de las investigaciones sobre el liderazgo. Los
primeros trabajos mantenan que los rasgos eran hereditarios.
Posteriormente se sugiri que podan ser aprendidos.
Teora situacional: Muy popular en la dcada de los 50 del
pasado siglo. Sugiere que, los rasgos requeridos para un lder
dependen de las situaciones variables.
Teora de la contingencia: Fred Fiedler, introdujo en la dcada
de los 60 del pasado siglo el modelo de contingencia del
liderazgo. Un estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo
segn la situacin. Identific tres aspectos de una situacin que,
estructuran la funcin de lder: Relaciones lder-miembro,
estructura de la tarea, posicin de poder
Teora de la trayectoria-objetivo: Fue derivada por House de
la teora de la expectativa. La teora de la expectativa argumenta
que, las personas actan como lo hacen porque esperan que su
conducta produzca resultados satisfactorios
Teora del liderazgo situacional: El lder examina las
diferentes variables que rodean la situacin para realizar la mejor
eleccin en trminos de estilo de liderazgo. [2]

7. REFERENCIAS.

[1] LIDERAZGO Instituto Normal Superior Catlico Sedes Sapientae Rosalba Guzmn
Soriano 2003
Pginas: 11-12, 27-46, 58=59
[2] Artculo: Proceso Administrativo. Funciones. Gestin De Servicios. Fuente: Universia
Maci Soler, Loreto
Link: http://hdl.handle.net/10045/33096 Pginas: 6 -7 Fecha y hora: Viernes 13/02
11:00 am
[3] DESARROLLO DEL LIDERAZGO Fondo Editorial Legis Tom Jaap 1991 Pginas: 7-8
[4] Artculo: La distribucin del liderazgo como estrategia de mejoramiento institucional
Fuente: EBSCOHOST
Riveros-Barrera, A. (2012) Pginas: 293-297 Fecha y hora: Viernes 13/02 11:00 am