CULTURAS DEFENSIVAS VRS. CULTURAS CONSTRUCTIVAS.

Por siempre y desde que existe la empresa como tal, se ha perseguido que existan
buenos resultados, en especial lo financiero ya que es la base fundamental para que una
empresa subsista y pueda dar trabajo a las personas, as tambin pueda dar un respaldo
en los procesos adems que esa plataforma financiera sirva para tener una imagen
adecuada de la empresa en el mercado.
Sin embargo, y de manera ms especfica, se habla de que los resultados son
precisamente eso: un resultado de algo, la ltima parte del proceso fundamental de una
organizacin que tiene inmerso dentro de ese resultado, toda una gama de situaciones,
tendencias, especificaciones, particularidades, ideas, metas, objetivos, y dems. Pero
sobre todo tiene gente que es la que hace posible que esos resultados sean los
adecuados y los que los accionistas buscan como parte primordial de su inversin.
El personal, talento humano, recurso humano, capital humano, y como en cualquiera de
las muchas formas se le quiera llamar, es la parte que hace que los sueos y anhelos de
los dueos o accionistas se hagan realidad.
Lleva mucho tiempo hacer entender a un accionista o grupo de accionistas que el capital
ms valioso es el humano, y es que hay que recordar que el capital humano hace
posible no solamente ese sueo que persiguen los inversionistas, sino que tambin
hacen posible ese sueo que los clientes y el mercado en s tienen por satisfacer
necesidades de productos y servicios. Es muy importante acotar, que, la maquinaria,
equipo, edificios, vehculos, tecnologa y dems son parte importante para que una
organizacin salga adelante, sin embargo no es posible que aunque se tenga todo un
bagaje de herramientas y las finanzas necesarias no se pueda llegar a conseguir el xito,
sin embargo, es el grupo de personas capacitadas que con competencias adecuadas
pueden llevar a cabo la misin de hacer que los objetivos se alcancen en los parmetros
establecidos en la planeacin estratgica de la organizacin. Pero tambin esta la otra
cara de la moneda: la motivacin, las actitudes y aptitudes, el compromiso, el sentido de
pertenencia, la cultura de la organizacin y el clima que sta genera para poder sentirse
cmodo en una organizacin y que esto la haga reactiva (defensiva) o proactiva
(constructiva).
Todo parte de la forma en cmo desde la cabeza de la organizacin o la cpula de la
misma parte la idea de estar comprometido con lo que se ha trazado la organizacin.
El desempeo como resultado de ese compromiso es la base que se puede tomar para
poder guiar el barco que se espera llegue a buen puerto. Pero esto no es fcil, hay
muchas barreras dentro de la misma organizacin que muchas veces no permite que ese
barco llegue a su destino, ya que se forman hbitos, creencias, expectativas y actitudes
que permiten o no a que las cosas se den.
Desde el momento en que un jefe o un colaborador (no importa su puesto) se cree
indispensable, es reflejo que una organizacin pueda estar perdiendo el rumbo adecuado
y pueda dar indicios de cultura defensiva o reactiva.
Y se preguntar usted, con una persona?? Y si la empresa tiene mil qu hago?,
simplemente es saber qu tipo de enfoque se vive en la organizacin, y si este es el de
culpar, o desviar la responsabilidad, est usted ante una organizacin que tiene cierta
forma de actuar.
No existe empresa perfecta, y eso es importante mencionarlo, ya que por el mismo
hecho de que son personas las que componen las organizaciones, no pueden ser
perfectas, pero si perfectibles y esto se puede evaluar en reforzar la responsabilidad y
valorar el desempeo de las personas y en si de la organizacin.

Como se dijo anteriormente, existen indicios o sndromes que pueden desequilibrar una
organizacin.
Entre ellos se tienen:
1. Creencia que se puede llegar a una posicin dominante en el mercado puramente
por xito, visin o suerte: en donde muchas veces se puede creer que por
solamente llegar a un lugar o nivel, se mantendr la empresa en ese mismo
punto, o que se puede correr muchas veces con suerte y que esto sea un factor
determinante en ese xito en la empresa.
2. Creencia que el xito lleva a ms xito: por el simple hecho de haber logrado el
xito se piensa que siempre se lograr y que el mercado siempre estar
esperando los resultados de las ideas de la organizacin.
3. Se cree que el xito se debe que uno es brillante: nunca se deja de aprender y
ante todo, la humildad es parte de lograr cosas agradables, sin embargo, cuando
esto no se tiene en a la vista, el camino, aunque parezca bueno o fcil, podr
tener muchos baches y permitir que se llegue al fracaso.
4. Esto lleva a la arrogancia: se habl anteriormente de humildad., si se pierde,
es fcil llegar al fracaso. No tomar en cuenta a los competidores, a las personas
capaces y sobre todo, tomar en cuenta la opinin de las personas, es parte de ser
arrogante y creer que se es autosuficiente.
5. El enfoque interno empieza a crear burocracia: es importante estudiar
detenidamente los puestos que una organizacin necesita, y qu y cmo se harn
las tareas porque cuando esto se pierde de vista, es cuando se recargan las
organizaciones y se llega puerto de la burocracia..
6. Se deteriora el desempeo en el largo plazo: debido a que no existen objetivos
claros, y la planeacin adecuada, esta queda solamente como un buen recuerdo o
una excelente idea que pas de moda
7. Siempre es culpa de alguien ms: el no reconocer que se tiene una
responsabilidad y mxime si es una organizacin que reza la honestidad, se cae
en un error fundamental que obliga a caer sin sentirlo.
Por otra parte, est la cultura proactiva o constructiva que busca:
1.
2.

3.
4.
5.

Busca un estndar de Excelencia: Siempre adelante, siempre con la mente fija

en estar un paso ms all que otros, compromiso, motivacin y sentido de reto
siempre.
Enfocada hacia afuera Ganmosle a los competidores, no a nosotros mismos:
primero que todo hay que estar seguro que adentro hay material humano, fsico,
tcnico, y dems para saber con que se enfrentar la competencia y como
sobrepasarla.
Balance entre clientes, accionistas y empleados: entendimiento de que todos son
engranajes que componen una maquinaria llamada desarrollo y mientras mejor
aceitada est, ser mucho mejor su rendimiento.
Discusiones y toma de decisiones son abiertas y cndidas: confianza,
responsabilidad, aceptacin y sobre todo, claridad para afrontar las vicisitudes
que se tienen y saber manejarlas en equipo y como poder mejorar cada da.
Ambiente no-poltico: franqueza, y sobre todo la manera cristalina con que las
cosas se hagan y se muestren, eso har que se tenga fortaleza en la comunicacin
que es fundamental en todo proceso de mejora continua.

6. Liderazgo (facilitando el cumplimiento de metas) en vez de Gerencia

(actividades de monitoreo): provea de responsabilidad a sus colaboradores, eso
ser ms gratificante y estimulante lo cual har crecer y aflorar la innovacin.
Ahora bien, cmo se puede pasar de una cultura reactiva (defensiva) a una cultura
proactiva (constructiva)?.
1. Definicin medible de la cultura actual y la deseada: se debe de tener un
parmetro de en qu punto se est actualmente para luego, llegar a un punto
equidistante que permita tener mayores rditos en la consecucin de los
objetivos, por supuesto, el compromiso y la aceptacin son dos ingredientes
indispensables para que se pueda llevar a cabo una transicin adecuada. Hay que
recordar que todo aquello que se mide es susceptible de tener calidad.
2. Venderle bien el concepto de cambio a los empleados.
Convencerlos que ellos pueden cambiarse a si mismos y a los dems: es
cooperacin, identificacin y sobre todo, creer en uno mismo para poder
irradiar la confianza necesaria para el cambio.
Comprensin clara de cmo cambiarse a uno mismo: primero me debo
conocer internamente para luego conocer a los dems y as poder facilitar
un cambio real.
3. Liderazgo que refleje los nuevos comportamientos.
Medido y manejado acordemente: si se tiene el concepto claro de cmo
poder medir, controlar y ante todo poder motivar con delegar, se pueden
tener resultados adecuados.
4. Definicin clara y medible de los comportamientos que soporten la visin,
valores y metas de todos los niveles de la organizacin: la planeacin estratgica
es la columna vertebral de toda organizacin.
Liderazgo en niveles altos y medios al igual que en el piso: debe de ser
parejo y completamente dedicado a manera que las bases sean lo
suficientemente fuertes para poder soportar cualquier situacin que
pueda incomodar en algn momento los cimientos organizacionales.
5. Integracin completa a todos los sistemas y procesos.
Incluir retroalimentacin y entrenamiento constructivo de cada individuo
enfocado hacia comportamientos medibles: manejo de desempeo y
competencias adecuadas para poder tener la confianza necesaria en el
manejo de la informacin posterior a evaluaciones y mediciones para
crear compromiso ( A.P.O.)
6. Cubrir rpidamente el proceso para ganar soporte masivo del personal en poco
tiempo: si no se tiene la administracin de las contingencias contemplada en
cualquier proceso puede crear inestabilidad, en la parte de procesos y a la vez la
confianza decae por no tener caminos emergentes qu tomar.
Se han mencionado algunos aspectos que determinan las particularidades de las culturas
que existen en una organizacin y cmo se puede transformar o encaminar de una
forma a otra. Sin embargo, tambin hay que tomar muy en cuenta que se est hablando
de aspectos intangibles y de personas a la vez, y esta conjugacin resulta difcil poder
llevarla a cabo. Puesto que es mucho ms fcil poder cambiar una pieza de una mquina
que cambiar la forma de pensar, actuar e inclusive de poder relacionarse de una
persona, es lo que a la vez hace mucho ms interesante y retador el saber que aquellas

organizaciones que tienen una u otra tendencia cultural puedan tener mucho ms
facilidad de poder apreciar el xito que el fracaso.
No es imposible, pero si se cataloga de interesante el poder cambiar esto. Difcil como
se mencion anteriormente, porque se deben de tomar en cuenta muchos factores
personales: familia, amigos, valores personales, cultura personal, cultura grupal,
liderazgo, comunicacin, cooperacin, respeto, y muchos factores ms que son los
componentes mentales y actitudinales de una persona, que la hacen formar parte de una
sociedad laboral y cultural que debe de tener en su momento el pensamiento crtico
adecuado para poder actuar con responsabilidad dentro de una organizacin.
El tener una base bien fundamentada de responsabilidad propia, es sin duda el motor
que permita que se vayan teniendo ese tipo de compromisos necesarios para mantener la
forma proactiva que se busca en cualquier lugar. El cambio no es solamente
responsabilidad de la organizacin; es un juego de responsabilidad de ambas partes que
permitirn poder cambiar de una o cultura a otra.
Por:
A.P.S.