Você está na página 1de 25

6/24/13

AGENDA

Desarrollo de
Business Mind-Set

INTRODUCCION
CASOS DE NEGOCIO
INNOVACION
CRECIMIENTO
NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO
SERVICIOS EXCEPCIONALES
NEGOCIO GLOBAL
CAPITALISMO DISTRIBUTIVO

Dr. Horacio Melendez


hr.melendez@gmail.com

El nombre del juego es sobrevivir


y la tctica, mantener

ESPIRITU DE
SUCESO!!!!

los ojos en la pelota,


pues solo llegan los que duran

DESAFIO ACTUAL
DRIVERS DE CAMBIO
COMPLEJIDAD
TECHNOLOGY INFORMATION REVOL.
FUSION de VALORES
NUEVOS MARCOS INSTITUCIONALES

DISPARADORES
CONVERGENCIA
GLOBALIZACION
STANDARDS
VOLATILIDAD
FRAGMENTACION
DESREGULACION
DESINTERMEDIACION
TECHNOLOGY PARITY
CUSTOMER INSIGHTS
PERDIDA RENTABILIDAD
ALGUNAS RESPUESTAS
OUTSOURCING
OFFSHORING
SUPPLYCHAINING
INSOURCING
NUEVAS ARQUITECTURAS
REDES GLOBALES
MODELOS DE NEGOCIO

DIVERSIDAD: Cual?
Si se construyera una villa con 100 personas respetando los ratios
mundiales se tendra.

61 Asiaticos
12 Europeos
14 del hemisferio occidental
13 Africanos
50 mujeres
50 hombres
74 no blancos
26 blancos
67 no cristianos
33 cristianos
8 tendran una PC

11 homosexuales
89 heterosexuales
6 serian dueos del 59 % de la
riqueza y los 6 serian de los
EE.UU.
80 seran substandard
14 no sabran leer
33 moriran de hambre
1 estara por morir
1 estara por nacer
7 tendran educacion secund.
50 viviran en el 2% de la tierra

6/24/13

PARADIGMAS ENFRENTADOS

COMODITIZACION

Las razones de la empresa para vender no son las mismas que el


cliente tiene para comprar

La empresa quiere.........

PRECIO

D
M
L

El cliente desea.........

OFERTA

DEMANDA

COMODITIZADA

CUSTOMIZADA

La customizacion es posible si lo puede


digitalizar o si lo puede desintegrar....!!!!!

CALIDAD
LOS JUGADORES COMIENZAN A ENTREGAR CADA VEZ MAS
CALIDAD POR MENOS PRECIO
LA UTILIDAD DEL SECTOR SE DESTRUYE

1- De portfolio de producto a portfolio de clientes

LOS PRODUCTOS SE COMODITIZAN

2- Las empresas tratan de vender mayor cantidad de productos


diferentes a los mismos clientes

CASOS DE
NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO

ELEMENTOS Y ARQUITECTURA DEL MN


CAPACIDAD OPERACIONAL

RECURSOS ESTRATEG.

OPERACIONES

VISION EL NEGOCIO
REL. PRODUCTO- MERCADO
CRITERIO DIFERENCIACION

CAPACIDADES Y
COMPETENCIAS
ACTIVOS ESTRATEGICOS
PROCESOS Y PERSONAS

KNOW HOW
DELIVERY
MANAGEMENT SYSTEM

LOGICAS DEL MODELO

PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTADA

LOGICA DEL VALOR


LOGICA DEL PROFIT

PROCESOS
CLAVE DE
NEGOCIO

GOBERNABILIDAD

CUSTOMER TARGETING
BONDING INSIGHT
SEGMENTACION

COST STRUCTURE
PRICING
CUSTOMER PROFITABILITY

REGULACIONES
ALIANZAS
SOCIOS

RELACION CLIENTE

REVENUE MODEL

RED DE VALOR

FACTIBILIDAD MODELO

LIMITES DE LA EMPRESA

UN MODELO DE NEGOCIO ES LA FORMA


EN QUE UNA ORGANIZACION EXPRESA
EN FORMA OPERATIVA UN CONCEPTO DE
NEGOCIO PARA PROCEDER A LA
CREACION, ENTREGA y CAPTURA VALOR

BENEFICIOS AL CLIENTE

CONFIGURACION DE RECURSOS

ESTRATEGIA ESENCIAL

SINERGIA DE VALOR

6/24/13

DIMENSIONES
ESTRATEGIA
CREACION DE
VALOR

GANANCIAS
ACCIONISTAS

Decisiones acerca del


negocio, creacin de valor y
ganancias

Pensamiento Diseo - Plan

MODELO DE NEGOCIO
RECURSOS Y
CAPACIDADES.
MANAGEMENT
SYSTEM

PROPUESTA. DE
VALOR
FORMULA
PROFIT

PROCESO DE NEGOCIO
MECANISMOS
DE ACCION

Paquetes de decisiones y
consecuencias acreca de
como desarrollar las
prescripciones estratgicas

Mapa - Diseo Abstraccin

Procesos relacionados con


el valor, preestablecidos y
coordinados

Ejecucin - Eficiencia

MISION
Coach seeks to be the leading brand of quality lifestyle
accessories offering classic, modern American styling
Mundo de la moda = Alto riesgo
Unica certeza: Cambio errtico
Carteras tradicionales, clsicas
y durables.
Smbolo de status
Quiebre de tendencias
Cambio estilo de vida
Menos clsico y formal
Se compra mas variedad de
carteras de 1,9 por ao a 3,5.
Amplia lneas
Distribucin multicanal
Nicho lujo accesible
Diseos renovados

Cuando algo no se venda


no diga el cliente no lo
entendi. Si la gente no lo
entiende no puede estar en
la tienda
Tommy Hilfiger
Saber sobre el cliente
Bajar costos fijos
Multiplicidad de canales
Cortar el ciclo de nuevos
productos de 2 aos a
renovacin cada 4 o 5
semanas
Reducir el tiempo entre el
concepto y el estante 11
meses en vez de 15

6/24/13

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
INTERNACIONALES
Alta

GLOBAL

TRANS
NACIONAL

INTERNAC.

MULTI
DOMESTICA

NECESIDAD
INTEGRACIN
GLOBAL

Baja
Baja

Alta

RESPUESTA A MERCADOS
LOCALES

Our mission is to make Target the preferred shopping destination for our
guests by delivering outstanding value, continuous innovation and an
exceptional guest experience by consistently fulfilling our Expect More.
Pay Less. brand promise. To support our mission, we are guided by our
commitments to great value, the community, diversity and the
environment.

JUGADOR DE UN JUEGO DIFERENTE EN


RETAIL
Perdedor es el que juega el juego de otro
Nicho sobre Wal Mart y debajo de las tiendas de descuentos
Ofrecer exclusividades de diseadores famosos en dificultades
Alta disciplina en el pricing
Mayor calidad de servicio
Precios bajos y exclusividades al mismo tiempo
Locales alegres y atractivos
Diseo como factor clave

Por qu WEGMANS lo logr?.....


Tiendas de 100.000 (promedio) p2 (9.000 m2) vs. 45.000 p2 de
competencia. Algunas llegan a 140.000 p2. SKU: 70.000
Especialidades en alimentos con cierto grado de sofisticacin
frente a supemercados tradicionales. Estilo Gourmet.
Pionero forecast colaborativo con Nabisco

SimpleEstableci un vnculo emocional


con su cliente..!!!!!

Cmo?

Primero en usar mostradores refrigerados y mostradores con


vapor. Utiliz el RFID rpidamente.
Elimin factores irritativos para el cliente (Lento check out, quiebres, etc)
Crece al ritmo de dos tiendas por ao
Vende u$ 14 por p2 contra u$ 9.38 de la industria

Creo factores emocionales (comidas listas para gente que trabaja,


contratachefs, recetas sorprendentes para celacos y disbticos)

Facturacin (diciembre 2011): u$ 6.2 bill / Empleados: 44.000

Los empleados son creadores de demanda

Crecimiento ventas: 8.7%. Listado como 29 entre los 75


supermarkets ms grandes

Escucha a los consumidores


Se experimenta. (Los cosumidores cambian, ej. huertas orgnicas)

Wegmans tiene 81 tiendas, 46 New York State, 15 en Pennsylvania,


7 en New Jersey, 6 en Virginia, 6 en Maryland y 1 en Massachusetts

Proteje su singularidad a rajatabla

6/24/13

En 2010: 11.6 mm. usuarios registrados


6.8 mm. proveedores
u$ 220 mm profit.

Revenues (marzo 2011): u$ 105,4 bn.

Desde 1526
La suerte de estar en Giardone
Generacin 15 a cargo
La cultura esta en las paredes

COEXISTENCIA DE LO MEJOR DE DOS


MODELOS MENTALES

Caso: GRUPO POSITIVO


AREAS
- Educativa
- Editorial
- Informtica Software
- Informtica Fabricacin
Facturacin: $R 2.300 b.
Nacimiento: 1972
Localizacin: Curitiba
3500 escuelas
Campus 50 Ha universidad
Fabrica 2 millones comput.
Lider en publicaciones

6/24/13

INNOVACION

Objetivo de todos:
CRECIMIENTO RENTABLE
El desafo de hoy !!!!!
La respuesta es INNOVAR.

Ellos fueron el resultado de

Una idea

INNOVACION ES GENERAR
NUEVAS FORMAS DE VALOR
ANTICIPANDO UNA DEMANDA
FUTURA

Un campen
Una oportunidad
Coraje

TASA DE INNOVACION

CICLOS DE INNOVACION

La innovacin es la base de la competitividad


en la era del conocimiento
La ciencia sigue al mercado (J.Saks)
Crear es imaginar cosas nuevas, innovar es
hacer cosas nuevas (T. Levitt)

CICLO DE ADOPCION TECNOLOGICA

MODELO DE NEGOCIO

PRAGMATICO
VISIONARIO

CONSERVADOR
RETRASADO

I & D PROCESOS

CURIOSO Y
EXPERTO

Abismo

ESCEPTICO

I & D PRODUCTOS

ETAPAS DE DESARROLLO

LOS PRAGMATICOS DECIDEN LA VOTACION!!

6/24/13

INNOVACION

INNOVACION y C. INSIGHT
Alineamiento

Factores centrales

La diferencia entre obtener informacin sobre un consumidor y obtener un


insight es equivalente a la diferencia entre conocer y comprender

Innovacin abierta (Open Innovation)


Innovacin es una capacidad
Es un compromiso de la direccin
La medida de la performance innovadora
El fondeo y el repago de la innovacin
El alineamiento con el customer insight

Innovation in our company only works when


customer open up their wallets to pay for it

La innovacin solo ser posible y efectiva a partir de su alineamiento con el


customer insight
INSIGHTS
Walkman (Sony):

Redefinir la relacin entre el espacio personal y


el espacio privado

i-Pod (Apple):

Llevar la msica contigo con discrecin

HDTV:

Los fanticos de la TV son personas con mucho tiempo y con


poco dinero para comprar equipos de video

Sam Walton:

Los mercados rurales son ms rentables y no son servidos por


la competencia

Mac PC:

El color de un computador es una forma de expresar la


personalidad y establecer un contacto especial con la PC

De un estudio de A.T.Kearney

Cambio la forma en la que la gente interacta con informacin

Cultura de aliento a la innovacin aceptando los riesgos implicitos

Balanceo efectivo de la tecnologa con las necesidades del cliente

No pensar conservadoramente en una industria conservadora

COMO MANEJAN
LAS EMPRESAS LA
INNOVACION ?

Mantiene el liderazgo a travs de la innovacin

Promueve el Open Innovation Connect & Develop

INTERROGANTES
Todo se reduce a dos grandes factores..
1- Donde enfoca la bsqueda de ideas innovadoras?
Fuente interna Fuente externa
2- Como fluyen las ideas en la compaa?
Top down vs bottom- up
3- Cmo se desarrollan las ideas innovadoras?
Elaboradas internamente o por adquisiciones
4- Dnde la organizacin innova?
En forma separada o integrada respecto del core
business Centralizada o descentralizada del nivel
corporativo
5- Como se maneja el proceso innovador?
Formal vs. informal

a) La orientacin de la innovacin
Outward-in vs. Inward-out
Foco: Fuente interna Fuente externa
Flujo: Top down vs bottom- up
Desarrollo: Elaboradas o adquiridas
b) Manejo de la innovacin
Orgnico vs. Estructurado
Localizacin: Centralizada vs. Descentralizada
Proceso: Formal vs. Informal

6/24/13

Orgnico

Orientacion

Estructurado

Manejo

Estructurado

Orgnico

Outward-in
Formal Muy estructurado
Centralizado- A nivel corporativo
Separado de las UES
Pocas relaciones pero formales

Informal Pobremente estructurado


Descentralizado- A nivel de negocio
Implementado en las UES
Multiple y con relaciones informales

Outward in
Origen de las ideas es externo a la empresa
Las fuentes clientes u otras empresas
El foco puesto sobre la forma de importacin
El flujo es top-down y outside-in

Inward out

Inward-out

El origen de las ideas es interno


Las fuentes son conocidas
El foco se pone en el apalanc de cap y tech.
El flujo es bottom- up y lateral

INNOVACION y DISRUPCION
Capacida

d de uso

o absors

ion

nd

High E

nd
Low E

CLASES DE
INNOVACION
New

No cons

INNOVACION: Clases

Disruptiva:

Enfoca a los consumidores del high end, la


performance de los productos son mejores
que las disponibles. Los competidores
establecidos ganan las batallas de
tecnologia de sostenimiento

No intentan mejorar los productos actuales


para los clientes ni para los mercados
establecidos. La disrupcin ofrece otros
beneficios: productos/ servicios mas
simples, convenientes o ms baratos

La innovacin disruptiva tiene un efecto paralizante


sobre los lideres de los mercados

umidor

ket

ov
inn

es

CLIENTES
Undershoot:

Sostenimiento:

mar

Clientes para quienes los productos existentes no son


los suficientemente buenos. Estan dispuestos a pagar
un premium price. Pueden ser abastecidos por
compaas integradas. Se capturan por innovacin de
sostenimiento

Overshoot:

Son clientes que piensan que estn sobre servidos y


la performance de los productos es demasiado alta. Se
sienten atrado por algo mas barato o mas
conveniente. El overshooting es el proceso previo a la
comoditizacin. No quieren pagar premuim price. No
son sensibles a las diferencias se quejan por cosas
que entes eran irrelevantes

Nonconsumer:

Ausencia de consumo. Las barreras pueden ser: falta


de inters, precio, falta de habilidades, falta de tiempo
o imposibilidad de acceso. Generar consumo implica
una propuesta de valor que destruya las barreras

Suficientemente bueno (good enough): Funcional (Lo que permite


hacer) y Confiable

6/24/13

INNOVACION DISRUPTIVA
CRECIMIENTO Y VALOR

AYER

HOY

INNOVACION
ABIERTA

MAANA

(Open innovation)

Sonosite

OPEN INNOVATION

ESQUEMA OPEN INNOVATION


Mercados de otras
empresas

Es la apertura del proceso de innovacin a nuevo


conocimiento y nuevas ideas que vienen de fuera
Ninguna empresa es capaz de emplear a toda la gente
inteligente necesaria que pueda ayudar a la empresa a
alcanzar sus objetivos. Fin del monopolio del conocimiento
Las redes de valor son claves para mejorar la elaboracin a
partir de patrones de colaboracin. Hay cambio de
paradigma.
Las compaas deben dejar fluir el conocimiento no utilizado
internamente hacia fuera
Innovacin cerrada vs. Innovacin abierta

1.

PRODUCT FINISHING

2.

DISEO Y DESARROLLO

3.

ADAPTACION DE LO EXISTENTE

4.

MASS CUSTOMIZATION

5.

COMUNIDADES ABIERTAS

6.

REAL TIME MARKETING.

7.

VALOR DE LA EXPERIENCIA

8.

DISEO NEVO SERVICIO

Licencias.
Spin out

Nuevo
mercado

Base tecnolgica
interna

Ventures internos y
externos

Base tecnolgica externa

Mercado
actual

Insourcing tecnolgico
externo

INNOVACION
INVERSA

6/24/13

INNOVACION INVERSA
Fenmeno opuesto al tradicional
Se innova en mercados emergentes y se
distribuye globalmente
Cambio trascendente en el mindset,
recursos, inversin y habilidades

Paradoja: generalmente los mercados emergentes son


grandes, crecen rpido, tienen bajo ingreso, pero las
oportunidades de innovacin son mayores.

eKOCool

Opuesto al concepto de glocalization

GE GEMAC 800

Sin compresor
Semiconductor chip
7.5 kg.
U$ 69
Conexin parcial
Bateria y corriente elec.
Cortes de energia

INNOVACION INVISIBLE
(India)

Producto
&
Servicio

INNOVACION
INVISIBLE

1. Clientes de Negocio:
Leveraged talent
2. Outsourcing innovation:
R&D on demand
3. Innovacin procesos: con
inyeccin de inteligencia
4. Gestin de innovacin:
global delivery model
Fte; N. Kumar

10

6/24/13

BOT
Un contrato BOT (built operate transfer) se utiliza para operar
procesos de outsourcing minimizando el riesgo. A travs de el una
empresa local emprende un negocio, compra activos, lo pone en
marcha y de 3 a 5 aos lo transfiere a la empresa contratante. En
general un BOT termina en un BPO (Business process
outsourcing)

CRECIMIENTO

CORRIENTES DE NEGOCIOS
OPORTUNIDADES

FORMAS

CRECIMIENTO HORIZONTAL
CRECIMIENTO VERTICAL
FOCALIZAR

CONCENTRICA
DIVERGENTE O
CONGLOMERADA

MATERIAS PRIMAS
CAMBIAR EL CENTRO DE
GRAVEDAD IMPLICA:
1) Cambio cultural
2) Reasignacion de recursos
3) Desarrollo de capacidades
4) Cambio de tecnologa
5) Cambio poltica alianzas
6) Cambio modelo de negocio
CONSUMO

CONSUMO

CORRIENTE ARRIBA

CORRIENTE ABAJO

STANDARD / HOMOGEINIZA
PRODUCCION BAJO COSTO

ADAPTA / SEGMENTA
ALTOS MARGENES

INNOVACION EN PROCESOS
PRESUPUESTO DE CAPITAL

INNOVACION EN PRODUCTO
PRESUPUESTO R&D / PUBL.

TECNOLOGIA INTENSIVA
ABASTECIM. / INGENIERIA

INTENSIVA EN PERSONAL
MARKETING / R&D

CENTRADO EN LA LINEA
MAXIMIZA USUARIO FINAL

CENTRADO EN EL STAFF
IDENTIFICA USUARIO FINAL

IMPULSA VENTAS

SE APROPIA DEL MERCADO

Objetivo de todos:
CRECIMIENTO RENTABLE
El desafo de hoy !!!!!

11

6/24/13

CRECIMIENTO
Hay empresas que han quebrado o retrocedido
por generar negocios lejos del negocio medular
Enron realiz 34 movidas de adyacencias en los 4 aos
anteriores a la quiebra, la mayora lejos del negocio medular.
Swissair incursion en 10 lneas areas regionales antes de
quebrar.
Gillette / Duracell

Las maniobras de crecimiento pueden clasificarse en:


Crecimiento orgnico
Diversificacin / Integracin vertical
Incrementar tasa de innovacin por desarrollo de R&D
Ir a mercados Hot
Internacionalizar/ Globalizar
Adquisiciones y fusiones
Intensificar el metabolismo organizacional (Ir ms
rpido)

CORE BUSINESS
NUCLEO
NEGOCIO

VISION
CULTURA
CAPACIDADES Y RECURSOS

Segn BAIAN el 25% de las iniciativas de crecimiento tienen xito, la


mayoria son movidas hacia adyacencias
Si una empresa es lder dominante tiene tres veces mas probabilidades de
xito que un seguidor
Solo entre el 10 y 15% de los productos sigue en las gndolas despus de
los dos aos de lanzados
Los movimientos de adyacencia son mucho ms efectivos por la
repeticin de las maniobras para lograrlos
A mayor distancia del ncleo mayor riesgo en la movida de adyacencia.
Si la adyacencia es muy cercana se est frente a una expansin del ncleo.

ALTICOR
AVON
LOREAL
MARY KAY

u$ 8.400 - 14.000 emp.


u$ 10.700 42.000 emp.
u$ 23.355 52.400 emp.
u$ 2.600 5.000 emp.

Fundada en 1963. 2a empresa de


venta directa de cosmticos
Empresa fundada y manejada por
mujeres
Administracin casera, reforzadores
positivos, materiales y afectivos.

La aerodinamica ha demostrado que las abejas no


La aerodinamica
demostrado
que las abejas
no y
pueden
volar. El ha
cuerpo
es demasiado
pesado
pueden
volar,
el
cuerpo
es
demasiado
pesado.
Pero
la
las alas son muy dbiles. Pero la abeja no lo sabe
abeja no
lo sabemilagrosamente
y vuela milagrosamente
y vuela

Estimul a muchas mujeres a


desarrollar su propio negocio.
Mary Kay Ash forj un movimiento de
liberacin econmica

Flexibilidad para los empleados, las


mujeres podan atender sus
obligaciones hogareas.
Demostraciones Belleza Mary Kay
No se vendian franquicias ni zonas.
Cuando una mujer ingresa a la
empresa le infundimos confianza
Creo en el toque personal ya que
hace que cada ser humano se sienta
reconocido

CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
Moverse en un espacio blanco construido alrededor de una capacidad
fuerte: American Airlines crea Sabre, a partir de l hace un
spin-off en base a capacidades creando Travelocity
negocio de turismo
Crecer en nuevos productos y servicios diferentes :
IBM cambia a servicios globales que ya son .Ms del 50%
de Sus vtas. Vende su divisin de notebooks en 2004
Utilizar nuevos canales de distribucin distintos a los de la industria:
EAS complementa sus canales Tradicionales i
ntegrndose a Wal Mart y sosteniendo su pricing

Cambi el cliente primario en 2003, de los franquiciantes y


desarrolladores inmobiliarios a los consumidores.
Tiene presencia en 119 paises, atiende a 68 MM. de personas
al da en 31.000 restaurantes. Vende ms de 75
hamburguesas por segundo. Factura u$ 24 Bill./ao. Uno de
cada 8 americanos trabajo en la empresa.

Actuar en contra de la historia, romper el path dependence


Expansin a lo largo de la cadena de valor:
De Beers pasa de mayorista a minorista asociado
a Louis Vuitton
Adicin de nuevas grandes lneas de productos
dentro de una red d e distribucin. Lloyds Bank y el
negocio minorista (no banca de inversin)

12

6/24/13

PROFIT POOLS

Los Profit Pools se definen como


las utilidades totales de una
industria a lo largo de los
eslabones de su cadena de valor

20 %

10 %

Componentes

Personal computers

Software

Periferic.

Servicios

Participacin facturacin industria

Industria PC

Nido de valor

Segmentacin sobre clientes con altos mrgenes


(customer profitability + targeting)
Segmentar sobre la segmentacin capturando los
clientes mas rentables sin intermediarios

30 %

20 %
Promedio eslabn industria
10 %

OEM

PROFIT POOLS

40 %

Margen operativo

30 %

M.Proc

Las utilidades varian de un


eslabn a otro y dentro de cada
uno por :cliente, zona, categora
de producto, canal y la mezcla de
estos

Es ms relevante el concepto de
ganancia que el de facturacin

40 %

Margen operativo

Industria PC

OEM

M.Proc

Componentes

Personal computers

Software

Periferic.

Servicios

Participacin facturacin industria

PIONEROS Y SCALING UP
Industry

Pioneers

Attributes

Scaling up

Attributes

Cameras
35 mm.

Leica

Qualit
Engineering

Canon & Nikon

Price
Easy of use

Online books

books.com

Convenience

Amazon.com

Avalilability
Price

Pocket
calculators

Bowmar

Speed/Features
Easy of use

Texas
Instruments

Price

Disposable
diapers

Chicopee Mills
(J&J)

Easy of use
Quiality

P & Gamble

Easy of use
Price

Handheld
computer

Apple & Casio

Software
Functions

Palm (3Com)

Price
Speed

Food
procesors

Cuisinart

Speed/Quality Black & Decker

Price

CRECIMIENTO EN
ADYACENCIAS
NIKE
FEDEX vs. UPS
APPLE

Customer bandwagon effect & price


Markides & Geroski

Rev : u$ 14,5 b.
Em: 13.000/ dic. 08

REDEFINICIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS


1906: Fundada en Canton. Exportador de porcelana, jade y seda
1970: Tercera generacin.Con nuestro abuelo los mrgenes
fueron de 20% a 10%, con nuestro padre al 5%.
1980: Se dieron cuenta que el ncleo era fuerte en conocimiento
del comercio en Asia, capacidad de transporte y red de oficinas
locales.
Se contactan con los clientes (Levi Strauss) y operan sobre la
totalidad de la cadena de valor de estos.

13

6/24/13

STRENGTHS

Modelo de negocio repetible y adaptable


Manejo de marca world-class

WEAKNESSES

Integracion vertical
Ingresos diversificados
Portfolio de productos

Altas deudas por Fondos de


Pension

Crecimiento del mercado de


calzado
Reorganizain de marcas
Perspectivas del mercado de
equipos deportivos

Limitado control s/outsourcing


Intensidad competitiva
Falsificaciones

OPPORTUNITIES

THREATS

Habilidad en el desarrollo de deportes


Capacidades supriores en R&D
Fortaleza en Supply Chain

Vtas 09: u$ 18.627


Empleados: 32.500

CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
Rev : u$ 51 b.
Em: 426.000/ dic. 08

Un negocio en expansin es la nica forma


de brindar oportunidades a nuestra gente

EXPANSIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS


1907: Fundada en Atlanta . Entrega de mensajes
1918: Entrega de mensajes y paquetes
1950: Envio regional de paquetes con transportador comn
1953: Red nacional con entrega en 48 hs.
1988: Entrega de en 24 hs. Por compra de una flota de aviones

CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
Rev : u$ 51 b.
Em: 426.000/ dic. 08

The world on time

EXPANSIN DEL NUCLEO POR ADYACENCIAS


1971: Fundada en Arkansas por Fred Smithlinea area de carga
1971: Overnight service Primera con jets
1981: Innova con Overnight letters
1985: Lanza el servicio terrestre
1989: Internacionalizacion Compra Fliying Tigers

STRENGTHS

WEAKNESSES

Fuerte posicin en mercado


Amplio portfolio servicios
Fortaleza financiera
Altos mrgenes y retornos

Baja productividad
Concentracin geogrfica

Expansin geogrfica
Expansin en China
Compras on-line

Regulaciones estatales
Cuestiones laborales
E-sustitucion

OPPORTUNITIES

THREATS

14

6/24/13

STRENGTHS

WEAKNESSES

Fuerte imagen de marca


Fuerte crecim. en revenues
Operaciones de larga escala

Dependencia US Market
Eficiencia deciinante

Expansin internacional
Expansin en China
Compras on-line

Incremento costo transporte


Caida economia USA.
E-sustitution

OPPORTUNITIES

THREATS

Think Different

APPLE

Fortaleza de marca
Clientes de culto
Prdida de mercado
Subescala (8 % part.)
Product placement
Jugador de nicho
Poco xito en retail
Industria comoditizada
Diseo
Ambicin Innovadora
Lanzamentos sopresivos
Habilidad tecnolgica

Nuevos negocios
Tecnologa diferente
Rentabilidad
Volatilidad
Acting Different ?

Misin original: Fcil de usar


2001: 25 aniversario, se define a Mac como un estilo de vida digital
y se pretende transformarlas en digital hub.
2001: cambio de Apple Comp. Inc a Apple Inc.
2001: desarrollo del SO de OSX (based Unix), la 6 version Leopard,
en un fin de semana se vendieron 2.000.000 de copias.
2001: lanzamiento de iPOD. Precio u$ 399. 8Gb, standard MP3. En
2010 tenia 70% de MP3 market. Componente principal: flash
memory. Cada 3 u$ gastados en iPOD, u$ 1 en accesorios.
Efecto Halo.
2003: iTUNES, Tienda de compras musicales. u$ 0,99 por cancin.
u$ 0,70 para los labels, u$ 0,20 proceso carta credito, u$ 0,10
para gastos. Efecto Gillette pero inverso.
2006: iTOUCH. 35.000.000 vendidos a 2010.
2007: iPHONE. I & D: u$ 150.M. Reinventar el telfono. Cambio
reglas de la industria. Cuatro generaciones: 8GB, 3G, 3GS y
4G. A 2009 se habian vendido 13.000 u$ M y alcanza el 30% de
la facturacin de Apple.
2007: El fenmeno de Apple Store para comprar Apps.

ECONOMIA DE LA
EXPERIENCIA

15

6/24/13

20 millones consum. en 5000 tiendas


Fuerte posicion marca sin Ad.
Propuesta de valor alineada

Caf
Premium

STARBUCKS
Customer intimacy
Experiencia
Hard Skills
Soft Skills

Entorno

Filosofia servicio

Entretenimiento
Ritual
Escape/Experiencia
Lugar c/mejor cafe
Sofisticacion europea

PATRONES CONSUMO
Tendencia a Recordar
Consumo Ritual
Autoindulgencia

Nuevo Consumidor
Volatilidad

St

PERCEPCION MARCA

Caf on the run


Liderazgo en caf
Conveniencia
Accesibilidad

Gap

Buen caf
Clase
Third place
CUTOMER TARGETING

Dunkin Don.

Sofisticado
Liderazgo en cafe

St

Compartir la experiencia

Gap

Expansion masiva locales


Productos non coffe
(Ice cream Frapuccino)
Gift cards
Ya no busca expertos

Nuevos
consumidores
Growth

Balance

Dunkin Don.

Branding
Consumidores
tradicionales

CLAVES COMPETITIVAS
Commodity

Bienes

Servicios

Experiencia

Offering

Sustancia
material

Producto

Operacin

Evento

Funcin
econmica

Extraccin

Hacer

Delivery

Staging

Naturaleza de
la oferta

Fungible

Tangible

Intangible

Memorable

Atributo
clave

Naturaleza

Estandarizacin

Customizado

Personal

Factores de
demanda

Caracteristicas

Atributos

Entrega
On demand

Sensaciones

Vendedor

Trader

Fabricante

Prestador

Stager

Generador
Fondos

Trade

Transaccin

Interaccin

Encuentro

USOS
ALTERNATIVOS

POR EL
INGRESO

DIFERENTE

SUSTITUTO

IGUAL

DIRECTO

NECESIDADES DEL
CLIENTE

MODOS COMPETITIVOS

COMPETENCIA
POR USO
ALTERNATIVO

COMPETENCIA
POR EL
INGRESO

COMPETENCIA
DIRECTA

COMPETENCIA
POR
SUSTITUTOS

IGUAL

COMPLEMENTADOR

HAGALO USTED
MISMO

DIFERENTE

BASE TECNOLOGICA O
MODELO DE NEGOCIO

Fuente: R. Cantrell

16

6/24/13

LA EXPERIENCIA

Entretenimiento

Educacin

Esttica

Escapismo

PARTICIPACION ACTIVA

PARTICIPACION PASIVA

ABSORCION

EL NEGOCIO DEL
DEPORTE

INMERSION

CREACION DE VALOR EN LAS LIGAS

LIGAS COMO CARTEL

PARA LOS EQUIPOS

Independencia de los equipos


Cooperacion and competencia
Creacion de renta para los jugadores
Propiedad y management independiente
Acuerdos colaborativos
Proceso competitivo
PARA EL ESPECTADOR

EL CARTEL ES ILEGAL EN OTRAS INDUSTRIAS


SE PROTEGE LA COMPETENCIA: Territorios exclusivos
Control sobre el numero de franquicias
POCA EXPANSION DE TEAMS
LA ESCASEZ PERMITE TICKETS CAROS
BENEFICIOS CON LAS EMPRESAS DE MEDIOS
EL VALOR DE LAS FRANQUICIAS SE INCREMENTA

Incertidumbre por el resultado del juego


Interes en: campeonatos, playoffs, rivalidad
Hechos heroicos, situaciones dramaticas,
grandes juegos, actividad social

LIMITE A LA NEGOCIACION ECONOMICA DE LOS JUGADORES

17

6/24/13

ATTENDANCE
1990-91
1991-92
1992-93
1993-94
1994-95
1995-96
1996-97
1997-98
1998-99
1999-00
2000-01
2001-02
2002-03
2003-04
2004-05
2005-06
2006-07
2007-08
2008-09
2009-10
2010-11
2011-12

16.876.125
17.367.240
17.778.295
17.984.014
18.516.184
20.513.218
20.304.629
20.352.157
12.134.906
20.058.513
19.955.981
20.182.140
20.074.373
20.272.195
21.296.497
21.586.804
21.841.480
21.369.686
21.528.650
21.094.015
21.305.573
17.100.861

15.245
15.689
16.060
16.246
16.727
17.252
17.077
17.117
16.738
16.870
16.784
16.974
16.883
17.050
17.314
17.550
17.757
17.374
17.503
17.150
17.321
17.274

18

6/24/13

LA NFL CREA VALOR LIMITANDO LA


CONTRATACION DE JUGADORES Y
EQUIPOS ASI SE ASEGURA:
A) MAYOR OFERTA DE BUENOS JUGADORES
B) EL VALOR AGREGADO INDIVIDUAL DISMINUYE
C) LOS EQUIPOS DE LA LIGA SON COMPETITIVOS

EL NEGOCIO ES LA LIGA

EL CLIENTE RECIBE

FIJA LAS REGLAS

CALIDAD DE ESPECTACULO

ADMINISTRA FRANQUICIAS

REGIONALIZACION

REGULA ESPECTACULOS

COMPETITIVIDAD PAREJA

NASCAR BONDS
La mayora de los adultos maneja un auto
Recuerdos de la juventud y la velocidad
No es necesario como en otros deportes
tener caractersticas fsicas especiales:
altura, peso, fuerza
Los fans se imaginan conduciendo
El peligro es seductor
Es un deporte exitante por el ambiente:
ruidos, espctculo, colorido, duracin
Reglas del juego

El bond ms importante es la
faclidad de acceso y disponibilidad de
los corredores con el pblico y los
espectadores

Rank: No. 1
No.24 DuPont Chevrolet
Team: Hendrick Motorsports
Driver: Jeff Gordon
Value: $92 million *
2007 Winnings: $10.9 Mill.
* Estimates based on
sponsorship agreements
and scale of team
operations.

Rank: No. 2
No. 88 AMP Energy/National Guard Chevrolet
Team: Hendrick Motorsports
Driver: Dale Earnhardt Jr.
Value: $79 million *
2007 Winnings: $5.2 million
* Estimates based on sponsorship
agreements and scale of team operations.

19

6/24/13

Rank: No. 3
Rank: No. 4

No. 48 Lowe's Chevrolet


Team: Hendrick Motorsports
Driver: Jimmie Johnson
Value: $58 million *
2007 Winnings: $15.3 million
* Estimates based on sponsorship
agreements and scale of team
operations.

No. 20 The Home Depot Toyota


Team: Joe Gibbs Racing
Driver: Tony Stewart
Value: $56 million *
2007 Winnings: $8.0 million
* Estimates based on sponsorship
agreements and scale of team
operations.

Highlights

Las categoras de productos


Hiper-sport: Carreras Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki
Super-sport: Japoneses, Triumph, BMW
Naked: BMW, Triumph, Honda

Museo
Alta inversin en R & D
Publicidad en medios especializados
Ducati.com
Analoga con Ferrari
Touch italiano
Pilotos jovenes y actitud deportiva
911 empleados

Sport-Touring: Japoneses, Triumph, BMW


Repuestos, accesorios, souvenirs
Ediciones limitadas

20

6/24/13

SERVICIO
EXCEPCIONAL

Part of good customer service is (Store Design)


creating a memorable experience: Store
presentation must be understood immediately
Nordstrom states that it only takes 15 seconds to
impress their customers.

Responder hasta los no razonables requerimientos del


cliente
Salarios basados enteramente en comisiones
Promociones basadas en servicios extraordinarios
Out-of-the ordinary customer service es visto como la
oportunidad para actos heroicos
Las decisiones son tomadas por consenso. Ese es el
estilo de los hermanos Nordstrom.
Nordstrom nunca adquiere otras cadenas, es difcil
cambiar los viejos hbitos.
U$ 8.627 y 48.000 emp.

We cant afford to boast. If we did, we might start to believe our


own stories
When you stop worrying about the money and concentrate on
serving the customer, the money will follow. (People who
succeed in sales understand this paradox.)
Rule # 1: Use your good judgment in all situations. There will be
no additional rules.
Our success is simply a matter of service, selection, fair pricing,
hard work and plain luck!
Not service like it used to be, but service
that never was.
A place where service is an act of faith.

Concepto de negocio
"We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and
Gentlemen."
Three Steps Of Service
1. A warm and sincere greeting. Use the guest's name.
2. Anticipation and fulfillment of each guest's needs.
3. Fond farewell. Give a warm good-bye and use the guest's name.

The Credo
The Ritz-Carlton Hotel is a place where the genuine care and comfort
of our guests is our highest mission.
We pledge to provide the finest personal service and facilities for our
guests who will always enjoy a warm, relaxed, yet refined ambience.
The Ritz-Carlton experience enlivens the senses, instills well-being,
and fulfills even the unexpressed wishes and needs of our guests.

21

6/24/13

At The Ritz-Carlton, our Ladies and Gentlemen are the most important
resource in our service commitment to our guests.
By applying the principles of trust, honesty, respect, integrity and
commitment, we nurture and maximize talent to the benefit of each
individual and the company.
The Ritz-Carlton fosters a work environment where diversity is valued,
quality of life is enhanced, individual aspirations are fulfilled, and The RitzCarlton Mystique is strengthene

DECONSTRUCCION DE
LAS CADENAS DE
VALOR
(Capitalismo distributivo)

EL MERCADO DE NEUMATICOS
CONTEXTO
AMERICANO

CONTEXTO
JAPONES

CONTEXTO
EUROPEO

Origen judeo-cristiano
migratorio
Orientacin al futuro
Pragmatismo pionero
Cultura innovadora
Igualitarismo
Democracia
Se puede hacer
Individualismo
Corto plazo
Lider controlador

Cultura cerrada
Poder de los Shogun
Iniciativa comunal
Lo grupal es esencial
Experimentacin
incremental
Jerarquas
Bien comn
Largo plazo
Calidad - Costo
Lider servidor

Heterogeneidad
Orientado a personas
Negociacin interna
Orientado al producto
Ciclos Intermedios
(Mediano plazo)
Burocracia
Lider propietario
CAPITALISMO SAJON
CAPITALISMO LATINO

BRIGESTONE
MICHELIN
GOODYEAR
CONTINENTAL
SUMITOMO
PIRELLI
YOKOHAMA
COOPER
TOYO
KUMHO
OTROS

65.00%

15.00%
20.00%

22

6/24/13

DE LO VERTICAL A LA RED

DE LO VERTICAL A LA RED

Alta

Alta
Organizacin virtual

Alianzas entre competidor.


Integracin Prov-Cliente

Organiz. Jerrquica

Produccin en masa
Estandarizacin

Baja

Formacin de cadenas de valor


ad-hoc

Organizacin modular

Coordinacin interna
Organizacin procesos

Cooperacin/Red

Incertidumbre del mercado

Incertidumbre del mercado

Cooperacin/Red

Deconstruccin
de la cadena
de valor

Estrategia

Alianzas entre competidor.


Integracin de
Prov-Cliente

cooperacin y
Organiz.
Jerrquica
asociacin

Formacin de cadenas
de valor ad-hoc

Organizacin modular

Diversificacin interna o
adquisiciones y fusiones
Coordinacin interna
Organizacin procesos

Produccin en masa
Estandarizacin

Baja

Alta

Baja

Organizacin virtual

Alta

Baja

Complejidad del producto

Complejidad del producto


Fuente: Picot / Reichwald modif.

Fuente: Picot / Reichwald modif.

CREACION DE VALOR
DE LA RED

CADENAS EMERGENTES
El abandono de la empresa piramidal

INTEGRADOR
Selecciona la tecnologa como
plataforma - Evangeliza
Entra rpido en el mercado
Crea los incentivos para los otros
Estandariza y mejora tecnologia

SCOPE

Manejo complejidad

Costos de transaccin

Piramidal

Virtual

Capturando oportunidades
que permitan la creacin
desproporcionada de valor

CREACION DE
NUEVAS
CAPACIDADES

Hub
MIEMBRO

Identifica la red ganadora


Foco en el corto plazo
Compite agresivamente
Explota el lock - in
Trata de enlazarse con los
transformadores

CREACION DE VALOR
DE LA RED

Cliente como centro.


Servicio, seguridad
comodidad, variedad

Orientacin hacia el
proveedor Costo es clave

Acepta el desafo de crear la base


de clientes con un servicio de
acceso novedoso. Soporta las
prdidas. Incrementa las ofertas

FACTOR
AGLUTINANTE
(Base de clentes
Perfil del cliente )

PROVEEDOR
Aprovecha el incremento marginal
de demanda. Es un negocio simple.
Evita esfuerzos adicionales.
No compromete la marca.
Amazon no compite en marca sino
en forma de acceso

CAPACIDADES
COMPARTIDAS

CREACION DE VALOR
DE LA RED

INNOVADOR

CREACION DE
NUEVAS
CAPACIDADES

FACTOR
AGLUTINANTE
(Standards, Tech
Lock-in )

CAPACIDADES
COMPARTIDAS

HUB DEL NETWORK


Altos volmenes de compra
Asegura continuidad
Expansin contnua
Apoyo logstico
Informacin ( Retail line)
CREACION DE
NUEVAS
CAPACIDADES
PARTICIPANTE
Se afilia por mejorar
Asegura volmenes
Pierde en negociacin
Gana en valor
Comparte aprendizaje
Gana eficiencia

FACTOR
AGLUTINANTE
(Capacidad de
Distribucin)

CAPACIDADES
COMPARTIDAS

23

6/24/13

GLOBAL MINDSET

Capital
Intelectual

Global Mindset

GLOBAL
MINDSET

Capital

Capital

Psicolgico

Social

GLOBAL MINDSET

GLOBAL MINDSET

Global mindset es un conjunto de pautas comunmente


entendidas a travs de las cuales la gente de una
organizacin encuentra y evala oportunidades y
amenazas a escala global
Pasin por la
diversidad

Empata
Intercultural

Atraccin por la
aventura

Impacto
Interpersonal

Seguridad en si
mismo

Diplomacia

Provee una predisposicin para ver el mundo como un


todo mientras se mantiene el foco en los objetivos
organizacionales y estratgicos.

CUATRO DISTANCIAS

GEOGRAFICA
CULTURAL
ADMINISTRATIVA / POLITICA
ECONOMICA

24

6/24/13

GLOBAL OOPS
Hay 10 pases que han generado
mayor promedio de lderes
globales.

CANADA

SUECIA

SUIZA

HOLANDA

BELGICA

DINAMARCA

SINGAPUR

AUSTRALIA

NORUEGA

FINLANDIA

REEBOK discontinu la lnea Incubus de calzado femenino


porque la mostraron como un demonio que atacba mujeres
durante el sueo
ELECTROLUX discontino su slogan escandinavo in US.
Nothing sucks like Electrolux
Una empresa china de autopartes evit su slogan en US.
White elephant Auto Parts

..Por Qu.?

MUCHAS GRACIAS

25

Você também pode gostar