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AGENDA
Desarrollo de
Business Mind-Set
INTRODUCCION
CASOS DE NEGOCIO
INNOVACION
CRECIMIENTO
NEGOCIO DEL ENTRETENIMIENTO
SERVICIOS EXCEPCIONALES
NEGOCIO GLOBAL
CAPITALISMO DISTRIBUTIVO
ESPIRITU DE
SUCESO!!!!
DESAFIO ACTUAL
DRIVERS DE CAMBIO
COMPLEJIDAD
TECHNOLOGY INFORMATION REVOL.
FUSION de VALORES
NUEVOS MARCOS INSTITUCIONALES
DISPARADORES
CONVERGENCIA
GLOBALIZACION
STANDARDS
VOLATILIDAD
FRAGMENTACION
DESREGULACION
DESINTERMEDIACION
TECHNOLOGY PARITY
CUSTOMER INSIGHTS
PERDIDA RENTABILIDAD
ALGUNAS RESPUESTAS
OUTSOURCING
OFFSHORING
SUPPLYCHAINING
INSOURCING
NUEVAS ARQUITECTURAS
REDES GLOBALES
MODELOS DE NEGOCIO
DIVERSIDAD: Cual?
Si se construyera una villa con 100 personas respetando los ratios
mundiales se tendra.
61 Asiaticos
12 Europeos
14 del hemisferio occidental
13 Africanos
50 mujeres
50 hombres
74 no blancos
26 blancos
67 no cristianos
33 cristianos
8 tendran una PC
11 homosexuales
89 heterosexuales
6 serian dueos del 59 % de la
riqueza y los 6 serian de los
EE.UU.
80 seran substandard
14 no sabran leer
33 moriran de hambre
1 estara por morir
1 estara por nacer
7 tendran educacion secund.
50 viviran en el 2% de la tierra
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PARADIGMAS ENFRENTADOS
COMODITIZACION
La empresa quiere.........
PRECIO
D
M
L
El cliente desea.........
OFERTA
DEMANDA
COMODITIZADA
CUSTOMIZADA
CALIDAD
LOS JUGADORES COMIENZAN A ENTREGAR CADA VEZ MAS
CALIDAD POR MENOS PRECIO
LA UTILIDAD DEL SECTOR SE DESTRUYE
CASOS DE
NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIO
RECURSOS ESTRATEG.
OPERACIONES
VISION EL NEGOCIO
REL. PRODUCTO- MERCADO
CRITERIO DIFERENCIACION
CAPACIDADES Y
COMPETENCIAS
ACTIVOS ESTRATEGICOS
PROCESOS Y PERSONAS
KNOW HOW
DELIVERY
MANAGEMENT SYSTEM
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTADA
PROCESOS
CLAVE DE
NEGOCIO
GOBERNABILIDAD
CUSTOMER TARGETING
BONDING INSIGHT
SEGMENTACION
COST STRUCTURE
PRICING
CUSTOMER PROFITABILITY
REGULACIONES
ALIANZAS
SOCIOS
RELACION CLIENTE
REVENUE MODEL
RED DE VALOR
FACTIBILIDAD MODELO
LIMITES DE LA EMPRESA
BENEFICIOS AL CLIENTE
CONFIGURACION DE RECURSOS
ESTRATEGIA ESENCIAL
SINERGIA DE VALOR
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DIMENSIONES
ESTRATEGIA
CREACION
DE
VALOR
GANANCIAS
ACCIONISTAS
MODELO DE NEGOCIO
RECURSOS
Y
CAPACIDADES.
MANAGEMENT
SYSTEM
PROPUESTA.
DE
VALOR
FORMULA
PROFIT
PROCESO DE NEGOCIO
MECANISMOS
DE
ACCION
Paquetes de decisiones y
consecuencias acreca de
como desarrollar las
prescripciones estratgicas
Ejecucin - Eficiencia
MISION
Coach seeks to be the leading brand of quality lifestyle
accessories offering classic, modern American styling
Mundo de la moda = Alto riesgo
Unica certeza: Cambio errtico
Carteras tradicionales, clsicas
y durables.
Smbolo de status
Quiebre de tendencias
Cambio estilo de vida
Menos clsico y formal
Se compra mas variedad de
carteras de 1,9 por ao a 3,5.
Amplia lneas
Distribucin multicanal
Nicho lujo accesible
Diseos renovados
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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
INTERNACIONALES
Alta
GLOBAL
TRANS
NACIONAL
INTERNAC.
MULTI
DOMESTICA
NECESIDAD
INTEGRACIN
GLOBAL
Baja
Baja
Alta
RESPUESTA A MERCADOS
LOCALES
Our mission is to make Target the preferred shopping destination for our
guests by delivering outstanding value, continuous innovation and an
exceptional guest experience by consistently fulfilling our Expect More.
Pay Less. brand promise. To support our mission, we are guided by our
commitments to great value, the community, diversity and the
environment.
Cmo?
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Desde 1526
La suerte de estar en Giardone
Generacin 15 a cargo
La cultura esta en las paredes
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INNOVACION
Objetivo de todos:
CRECIMIENTO RENTABLE
El desafo de hoy !!!!!
La respuesta es INNOVAR.
Una idea
INNOVACION ES GENERAR
NUEVAS FORMAS DE VALOR
ANTICIPANDO UNA DEMANDA
FUTURA
Un campen
Una oportunidad
Coraje
TASA DE INNOVACION
CICLOS DE INNOVACION
MODELO DE NEGOCIO
PRAGMATICO
VISIONARIO
CONSERVADOR
RETRASADO
I & D PROCESOS
CURIOSO Y
EXPERTO
Abismo
ESCEPTICO
I & D PRODUCTOS
ETAPAS DE DESARROLLO
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INNOVACION
INNOVACION y C. INSIGHT
Alineamiento
Factores centrales
i-Pod (Apple):
HDTV:
Sam Walton:
Mac PC:
De un estudio de A.T.Kearney
COMO MANEJAN
LAS EMPRESAS LA
INNOVACION ?
INTERROGANTES
Todo se reduce a dos grandes factores..
1- Donde enfoca la bsqueda de ideas innovadoras?
Fuente interna Fuente externa
2- Como fluyen las ideas en la compaa?
Top down vs bottom- up
3- Cmo se desarrollan las ideas innovadoras?
Elaboradas internamente o por adquisiciones
4- Dnde la organizacin innova?
En forma separada o integrada respecto del core
business Centralizada o descentralizada del nivel
corporativo
5- Como se maneja el proceso innovador?
Formal vs. informal
a) La orientacin de la innovacin
Outward-in vs. Inward-out
Foco: Fuente interna Fuente externa
Flujo: Top down vs bottom- up
Desarrollo: Elaboradas o adquiridas
b) Manejo de la innovacin
Orgnico vs. Estructurado
Localizacin: Centralizada vs. Descentralizada
Proceso: Formal vs. Informal
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Orgnico
Orientacion
Estructurado
Manejo
Estructurado
Orgnico
Outward-in
Formal Muy estructurado
Centralizado- A nivel corporativo
Separado de las UES
Pocas relaciones pero formales
Outward in
Origen de las ideas es externo a la empresa
Las fuentes clientes u otras empresas
El foco puesto sobre la forma de importacin
El flujo es top-down y outside-in
Inward out
Inward-out
INNOVACION y DISRUPCION
Capacida
d de uso
o absors
ion
nd
High E
nd
Low E
CLASES DE
INNOVACION
New
No cons
INNOVACION: Clases
Disruptiva:
umidor
ket
ov
inn
es
CLIENTES
Undershoot:
Sostenimiento:
mar
Overshoot:
Nonconsumer:
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INNOVACION DISRUPTIVA
CRECIMIENTO Y VALOR
AYER
HOY
INNOVACION
ABIERTA
MAANA
(Open innovation)
Sonosite
OPEN INNOVATION
1.
PRODUCT FINISHING
2.
DISEO Y DESARROLLO
3.
ADAPTACION DE LO EXISTENTE
4.
MASS CUSTOMIZATION
5.
COMUNIDADES ABIERTAS
6.
7.
VALOR DE LA EXPERIENCIA
8.
Licencias.
Spin out
Nuevo
mercado
Base tecnolgica
interna
Ventures internos y
externos
Mercado
actual
Insourcing tecnolgico
externo
INNOVACION
INVERSA
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INNOVACION INVERSA
Fenmeno opuesto al tradicional
Se innova en mercados emergentes y se
distribuye globalmente
Cambio trascendente en el mindset,
recursos, inversin y habilidades
eKOCool
GE GEMAC 800
Sin compresor
Semiconductor chip
7.5 kg.
U$ 69
Conexin parcial
Bateria y corriente elec.
Cortes de energia
INNOVACION INVISIBLE
(India)
Producto
&
Servicio
INNOVACION
INVISIBLE
1. Clientes de Negocio:
Leveraged talent
2. Outsourcing innovation:
R&D on demand
3. Innovacin procesos: con
inyeccin de inteligencia
4. Gestin de innovacin:
global delivery model
Fte; N. Kumar
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BOT
Un contrato BOT (built operate transfer) se utiliza para operar
procesos de outsourcing minimizando el riesgo. A travs de el una
empresa local emprende un negocio, compra activos, lo pone en
marcha y de 3 a 5 aos lo transfiere a la empresa contratante. En
general un BOT termina en un BPO (Business process
outsourcing)
CRECIMIENTO
CORRIENTES DE NEGOCIOS
OPORTUNIDADES
FORMAS
CRECIMIENTO HORIZONTAL
CRECIMIENTO VERTICAL
FOCALIZAR
CONCENTRICA
DIVERGENTE O
CONGLOMERADA
MATERIAS PRIMAS
CAMBIAR EL CENTRO DE
GRAVEDAD IMPLICA:
1) Cambio cultural
2) Reasignacion de recursos
3) Desarrollo de capacidades
4) Cambio de tecnologa
5) Cambio poltica alianzas
6) Cambio modelo de negocio
CONSUMO
CONSUMO
CORRIENTE ARRIBA
CORRIENTE ABAJO
STANDARD / HOMOGEINIZA
PRODUCCION BAJO COSTO
ADAPTA / SEGMENTA
ALTOS MARGENES
INNOVACION EN PROCESOS
PRESUPUESTO DE CAPITAL
INNOVACION EN PRODUCTO
PRESUPUESTO R&D / PUBL.
TECNOLOGIA INTENSIVA
ABASTECIM. / INGENIERIA
INTENSIVA EN PERSONAL
MARKETING / R&D
CENTRADO EN LA LINEA
MAXIMIZA USUARIO FINAL
CENTRADO EN EL STAFF
IDENTIFICA USUARIO FINAL
IMPULSA VENTAS
Objetivo de todos:
CRECIMIENTO RENTABLE
El desafo de hoy !!!!!
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CRECIMIENTO
Hay empresas que han quebrado o retrocedido
por generar negocios lejos del negocio medular
Enron realiz 34 movidas de adyacencias en los 4 aos
anteriores a la quiebra, la mayora lejos del negocio medular.
Swissair incursion en 10 lneas areas regionales antes de
quebrar.
Gillette / Duracell
CORE BUSINESS
NUCLEO
NEGOCIO
VISION
CULTURA
CAPACIDADES Y RECURSOS
ALTICOR
AVON
LOREAL
MARY KAY
CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
Moverse en un espacio blanco construido alrededor de una capacidad
fuerte: American Airlines crea Sabre, a partir de l hace un
spin-off en base a capacidades creando Travelocity
negocio de turismo
Crecer en nuevos productos y servicios diferentes :
IBM cambia a servicios globales que ya son .Ms del 50%
de Sus vtas. Vende su divisin de notebooks en 2004
Utilizar nuevos canales de distribucin distintos a los de la industria:
EAS complementa sus canales Tradicionales i
ntegrndose a Wal Mart y sosteniendo su pricing
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PROFIT POOLS
20 %
10 %
Componentes
Personal computers
Software
Periferic.
Servicios
Industria PC
Nido de valor
30 %
20 %
Promedio eslabn industria
10 %
OEM
PROFIT POOLS
40 %
Margen operativo
30 %
M.Proc
Es ms relevante el concepto de
ganancia que el de facturacin
40 %
Margen operativo
Industria PC
OEM
M.Proc
Componentes
Personal computers
Software
Periferic.
Servicios
PIONEROS Y SCALING UP
Industry
Pioneers
Attributes
Scaling up
Attributes
Cameras
35 mm.
Leica
Qualit
Engineering
Price
Easy of use
Online books
books.com
Convenience
Amazon.com
Avalilability
Price
Pocket
calculators
Bowmar
Speed/Features
Easy of use
Texas
Instruments
Price
Disposable
diapers
Chicopee Mills
(J&J)
Easy of use
Quiality
P & Gamble
Easy of use
Price
Handheld
computer
Software
Functions
Palm (3Com)
Price
Speed
Food
procesors
Cuisinart
Price
CRECIMIENTO EN
ADYACENCIAS
NIKE
FEDEX vs. UPS
APPLE
Rev : u$ 14,5 b.
Em: 13.000/ dic. 08
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STRENGTHS
WEAKNESSES
Integracion vertical
Ingresos diversificados
Portfolio de productos
OPPORTUNITIES
THREATS
CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
Rev : u$ 51 b.
Em: 426.000/ dic. 08
CRECIMIENTO EN ADYACENCIAS
Rev : u$ 51 b.
Em: 426.000/ dic. 08
STRENGTHS
WEAKNESSES
Baja productividad
Concentracin geogrfica
Expansin geogrfica
Expansin en China
Compras on-line
Regulaciones estatales
Cuestiones laborales
E-sustitucion
OPPORTUNITIES
THREATS
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STRENGTHS
WEAKNESSES
Dependencia US Market
Eficiencia deciinante
Expansin internacional
Expansin en China
Compras on-line
OPPORTUNITIES
THREATS
Think Different
APPLE
Fortaleza de marca
Clientes de culto
Prdida de mercado
Subescala (8 % part.)
Product placement
Jugador de nicho
Poco xito en retail
Industria comoditizada
Diseo
Ambicin Innovadora
Lanzamentos sopresivos
Habilidad tecnolgica
Nuevos negocios
Tecnologa diferente
Rentabilidad
Volatilidad
Acting Different ?
ECONOMIA DE LA
EXPERIENCIA
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Caf
Premium
STARBUCKS
Customer intimacy
Experiencia
Hard Skills
Soft Skills
Entorno
Filosofia servicio
Entretenimiento
Ritual
Escape/Experiencia
Lugar c/mejor cafe
Sofisticacion europea
PATRONES CONSUMO
Tendencia a Recordar
Consumo Ritual
Autoindulgencia
Nuevo Consumidor
Volatilidad
St
PERCEPCION MARCA
Gap
Buen caf
Clase
Third place
CUTOMER TARGETING
Dunkin Don.
Sofisticado
Liderazgo en cafe
St
Compartir la experiencia
Gap
Nuevos
consumidores
Growth
Balance
Dunkin Don.
Branding
Consumidores
tradicionales
CLAVES COMPETITIVAS
Commodity
Bienes
Servicios
Experiencia
Offering
Sustancia
material
Producto
Operacin
Evento
Funcin
econmica
Extraccin
Hacer
Delivery
Staging
Naturaleza de
la oferta
Fungible
Tangible
Intangible
Memorable
Atributo
clave
Naturaleza
Estandarizacin
Customizado
Personal
Factores de
demanda
Caracteristicas
Atributos
Entrega
On demand
Sensaciones
Vendedor
Trader
Fabricante
Prestador
Stager
Generador
Fondos
Trade
Transaccin
Interaccin
Encuentro
USOS
ALTERNATIVOS
POR EL
INGRESO
DIFERENTE
SUSTITUTO
IGUAL
DIRECTO
NECESIDADES DEL
CLIENTE
MODOS COMPETITIVOS
COMPETENCIA
POR USO
ALTERNATIVO
COMPETENCIA
POR EL
INGRESO
COMPETENCIA
DIRECTA
COMPETENCIA
POR
SUSTITUTOS
IGUAL
COMPLEMENTADOR
HAGALO USTED
MISMO
DIFERENTE
BASE TECNOLOGICA O
MODELO DE NEGOCIO
Fuente: R. Cantrell
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6/24/13
LA EXPERIENCIA
Entretenimiento
Educacin
Esttica
Escapismo
PARTICIPACION ACTIVA
PARTICIPACION PASIVA
ABSORCION
EL NEGOCIO DEL
DEPORTE
INMERSION
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ATTENDANCE
1990-91
1991-92
1992-93
1993-94
1994-95
1995-96
1996-97
1997-98
1998-99
1999-00
2000-01
2001-02
2002-03
2003-04
2004-05
2005-06
2006-07
2007-08
2008-09
2009-10
2010-11
2011-12
16.876.125
17.367.240
17.778.295
17.984.014
18.516.184
20.513.218
20.304.629
20.352.157
12.134.906
20.058.513
19.955.981
20.182.140
20.074.373
20.272.195
21.296.497
21.586.804
21.841.480
21.369.686
21.528.650
21.094.015
21.305.573
17.100.861
15.245
15.689
16.060
16.246
16.727
17.252
17.077
17.117
16.738
16.870
16.784
16.974
16.883
17.050
17.314
17.550
17.757
17.374
17.503
17.150
17.321
17.274
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6/24/13
EL NEGOCIO ES LA LIGA
EL CLIENTE RECIBE
CALIDAD DE ESPECTACULO
ADMINISTRA FRANQUICIAS
REGIONALIZACION
REGULA ESPECTACULOS
COMPETITIVIDAD PAREJA
NASCAR BONDS
La mayora de los adultos maneja un auto
Recuerdos de la juventud y la velocidad
No es necesario como en otros deportes
tener caractersticas fsicas especiales:
altura, peso, fuerza
Los fans se imaginan conduciendo
El peligro es seductor
Es un deporte exitante por el ambiente:
ruidos, espctculo, colorido, duracin
Reglas del juego
El bond ms importante es la
faclidad de acceso y disponibilidad de
los corredores con el pblico y los
espectadores
Rank: No. 1
No.24 DuPont Chevrolet
Team: Hendrick Motorsports
Driver: Jeff Gordon
Value: $92 million *
2007 Winnings: $10.9 Mill.
* Estimates based on
sponsorship agreements
and scale of team
operations.
Rank: No. 2
No. 88 AMP Energy/National Guard Chevrolet
Team: Hendrick Motorsports
Driver: Dale Earnhardt Jr.
Value: $79 million *
2007 Winnings: $5.2 million
* Estimates based on sponsorship
agreements and scale of team operations.
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6/24/13
Rank: No. 3
Rank: No. 4
Highlights
Museo
Alta inversin en R & D
Publicidad en medios especializados
Ducati.com
Analoga con Ferrari
Touch italiano
Pilotos jovenes y actitud deportiva
911 empleados
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6/24/13
SERVICIO
EXCEPCIONAL
Concepto de negocio
"We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and
Gentlemen."
Three Steps Of Service
1. A warm and sincere greeting. Use the guest's name.
2. Anticipation and fulfillment of each guest's needs.
3. Fond farewell. Give a warm good-bye and use the guest's name.
The Credo
The Ritz-Carlton Hotel is a place where the genuine care and comfort
of our guests is our highest mission.
We pledge to provide the finest personal service and facilities for our
guests who will always enjoy a warm, relaxed, yet refined ambience.
The Ritz-Carlton experience enlivens the senses, instills well-being,
and fulfills even the unexpressed wishes and needs of our guests.
21
6/24/13
At The Ritz-Carlton, our Ladies and Gentlemen are the most important
resource in our service commitment to our guests.
By applying the principles of trust, honesty, respect, integrity and
commitment, we nurture and maximize talent to the benefit of each
individual and the company.
The Ritz-Carlton fosters a work environment where diversity is valued,
quality of life is enhanced, individual aspirations are fulfilled, and The RitzCarlton Mystique is strengthene
DECONSTRUCCION DE
LAS CADENAS DE
VALOR
(Capitalismo distributivo)
EL MERCADO DE NEUMATICOS
CONTEXTO
AMERICANO
CONTEXTO
JAPONES
CONTEXTO
EUROPEO
Origen judeo-cristiano
migratorio
Orientacin al futuro
Pragmatismo pionero
Cultura innovadora
Igualitarismo
Democracia
Se puede hacer
Individualismo
Corto plazo
Lider controlador
Cultura cerrada
Poder de los Shogun
Iniciativa comunal
Lo grupal es esencial
Experimentacin
incremental
Jerarquas
Bien comn
Largo plazo
Calidad - Costo
Lider servidor
Heterogeneidad
Orientado a personas
Negociacin interna
Orientado al producto
Ciclos Intermedios
(Mediano plazo)
Burocracia
Lider propietario
CAPITALISMO SAJON
CAPITALISMO LATINO
BRIGESTONE
MICHELIN
GOODYEAR
CONTINENTAL
SUMITOMO
PIRELLI
YOKOHAMA
COOPER
TOYO
KUMHO
OTROS
65.00%
15.00%
20.00%
22
6/24/13
DE LO VERTICAL A LA RED
DE LO VERTICAL A LA RED
Alta
Alta
Organizacin virtual
Organiz. Jerrquica
Produccin en masa
Estandarizacin
Baja
Organizacin modular
Coordinacin interna
Organizacin procesos
Cooperacin/Red
Cooperacin/Red
Deconstruccin
de la cadena
de valor
Estrategia
cooperacin y
Organiz.
Jerrquica
asociacin
Formacin de cadenas
de valor ad-hoc
Organizacin modular
Diversificacin interna o
adquisiciones y fusiones
Coordinacin interna
Organizacin procesos
Produccin en masa
Estandarizacin
Baja
Alta
Baja
Organizacin virtual
Alta
Baja
CREACION DE VALOR
DE LA RED
CADENAS EMERGENTES
El abandono de la empresa piramidal
INTEGRADOR
Selecciona la tecnologa como
plataforma - Evangeliza
Entra rpido en el mercado
Crea los incentivos para los otros
Estandariza y mejora tecnologia
SCOPE
Manejo complejidad
Costos de transaccin
Piramidal
Virtual
Capturando oportunidades
que permitan la creacin
desproporcionada de valor
CREACION DE
NUEVAS
CAPACIDADES
Hub
MIEMBRO
CREACION DE VALOR
DE LA RED
Orientacin hacia el
proveedor Costo es clave
FACTOR
AGLUTINANTE
(Base de clentes
Perfil del cliente )
PROVEEDOR
Aprovecha el incremento marginal
de demanda. Es un negocio simple.
Evita esfuerzos adicionales.
No compromete la marca.
Amazon no compite en marca sino
en forma de acceso
CAPACIDADES
COMPARTIDAS
CREACION DE VALOR
DE LA RED
INNOVADOR
CREACION DE
NUEVAS
CAPACIDADES
FACTOR
AGLUTINANTE
(Standards, Tech
Lock-in )
CAPACIDADES
COMPARTIDAS
FACTOR
AGLUTINANTE
(Capacidad de
Distribucin)
CAPACIDADES
COMPARTIDAS
23
6/24/13
GLOBAL MINDSET
Capital
Intelectual
Global Mindset
GLOBAL
MINDSET
Capital
Capital
Psicolgico
Social
GLOBAL MINDSET
GLOBAL MINDSET
Empata
Intercultural
Atraccin por la
aventura
Impacto
Interpersonal
Seguridad en si
mismo
Diplomacia
CUATRO DISTANCIAS
GEOGRAFICA
CULTURAL
ADMINISTRATIVA / POLITICA
ECONOMICA
24
6/24/13
GLOBAL OOPS
Hay 10 pases que han generado
mayor promedio de lderes
globales.
CANADA
SUECIA
SUIZA
HOLANDA
BELGICA
DINAMARCA
SINGAPUR
AUSTRALIA
NORUEGA
FINLANDIA
..Por Qu.?
MUCHAS GRACIAS
25