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Directorio
Mtro. Gonzalo Rodrguez Villanueva
Rector
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INTRODUCCIN
El manual de Habilidades Directivas, es un apoyo para los estudiantes de la
Licenciatura en Direccin de la Cultura Fsica y el Deporte, pertenece al mdulo
de Administracin Deportiva, y contribuye a la competencia de
administrar
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administracin deportiva, para que adquieran las bases para llevar a cabo una
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CONTENIDO
Pg.
I. LA DIRECCIN PROFESIONAL
1.1 Administracin y habilidades directivas
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II. LIDERAZGO
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3.2 Conflicto
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V. COMUNICACIN
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VI. CREATIVIDAD
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6.1 Introduccin
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I. LA DIRECCIN PROFESIONAL
1.1 Administracin y habilidades directivas
Administracin
Todo directivo realiza y desarrolla habilidades directivas que implican integrar
los tres recursos de la empresa u organizacin: el recurso tcnico, el humano y
el material. En toda actividad humana estas habilidades se deben potencializar
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organizar a los miembros del grupo, y coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus
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contratar personal, dirigir y controlar. Por lo tanto, la funcin directiva tiene que
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estructuracin
de
un
Etapas
1. Previsin
Qu puede hacerse?
Acciones
Propsitos
Investigacin
Objetivos (fijacin)
Estrategias
Alternativas
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2. Planeacin
Qu va a hacerse?
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
5. Direccin
Ver que se haga
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Es
la
coordinacin
prctica, desarrollando
en toda su plenitud las
funciones, operaciones
y actividades.
Se busca el modo de
manejar a los hombres
y los bienes que
conforman
un
organismo social.
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4. Integracin
Principios o actividades
Reclutamiento
Seleccin
Induccin
Capacitacin
Recursos financieros
Recursos materiales
Recursos tcnicos
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3. Organizacin
Cmo va hacerse?
co
organismo
social.
Explica cmo deben ser
las cosas, mira siempre
al futuro inmediato o
remoto, hacia algo que
debe hacerse.
Direccin
Poder
Autoridad
Poltica
Liderazgo
Mando
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
De
mo
Fijar sistemas de
informacin
Desarrollo de
6. Control
Cmo
se
ha estndares
Medir resultados
realizado?
Toma de medidas
correctivas.
Fuente: Javier Benavides Paeda. Administracin, 1999.
Direccin
La direccin es una funcin vital de la organizacin. Rodrguez Valencia (1998)
afirma que se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero que no
se lograr ningn resultado tangible hasta que se tomen las decisiones
Al ser un proceso realizado por una persona o lder que busca influir en los
dems cuando realizan un trabajo, la direccin requiere de ciertas habilidades
para llevarse a cabo con xito, de manera unida y eficaz.
En las definiciones de administracin antes sealadas se afirma que sta es el
proceso de trabajar con y por medio de individuos, en coordinacin con los
otros recursos (equipo, capital, tecnologa) para alcanzar las metas de la
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organizacin.
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Habilidad
Las habilidades directivas tanto del lder como del administrador se desarrollan
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habilidades son diferentes en cada caso, por lo cual hacemos una distincin
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la habilidad es la destreza bsica para seguir los pasos del proceso de toma de
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Hay liderazgo cada vez que alguien gua e influye en la conducta de un grupo o
individuo, cualquiera que sea la razn. Guiar hacia un objetivo comn
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El administrador
El administrador busca la integracin sistemtica y estructural, y deja de poner
el acento en la expansin para ponerlo en la seguridad. Desarrolla y ejerce lo
que el lder determina, y se encarga de que se logre el objetivo. El
administrador es quien trabaja directamente con las personas y emplea otros
recursos para alcanzar los objetivos de la organizacin; as, coordina las
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Lder
Innova
Crea
Desarrolla
Convence
Investiga la realidad
Enfoque en la gente
Confianza
Qu y por qu
Hace las cosas correctas
Construye relojes
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Administra
Copia
Mantiene
Manda
Acepta la realidad
Enfoque a sistemas y estructura
Control
Cmo y cundo
Hace las cosas bien
Da la hora
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El ejecutivo
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Lder Gerente
1. Se encarga de esa direccin.
2. redetermina lo que debe hacerse.
3.
Aprende
cmo
elaborar
presupuestos,
obtener
las
aprobaciones correspondientes y
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Ejecutivo
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requieren una conducta y ciertas habilidades para desarrollar las tareas que
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El ejecutivo que hoy buscan las empresas no es el mismo que hace diez aos.
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competencias.
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El Gerente ideal anticipa. Usa la herramienta como grficas por las cuales
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anticipando a la competencia. Reconoce que Dios le dio dos orejas y una boca
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- y la razn - y por lo tanto pasa el doble del tiempo escuchando, sin cambiarle
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as definir los pasos requeridos para llegar a estas metas que el mismo define y
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que tienen que hacer para salvar la vida de sus compaeros y de los clientes
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lo hacen sin que nadie les diga. El gerente ideal quien hace las correcciones a
tiempo es el gerente que ha hecho lo siguiente:
1.-Delegado
2.-Entrenado
3.-Ha demostrado con accin y palabra que espera la excelencia que todos en
su grupo de trabajo tienen habilidades para lograrlo.
4.-Ha permitido accin innovadora por parte de su equipo y convierten los
errores a provecho
Usa Crculos de calidad para encontrar los lideres del futuro, para resolver
problemas, para mejorar comunicaciones de abajo hacia arriba, para desarrollo
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est conforme con lo que existe quiere mejorarlo! reconoce que hay un sin fin
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Reconoce que no puede ganar todas las batallas, pero va a ganar todas las
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mentales, pero toma accin para que su visin se convierta en realidad. Vende
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esa visin con energa, poniendo a todos los que le hacen caso en esa visin
para que ellos se vean en ese nuevo mundo, que lo sientan con sus seis
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Cuando ellos ven la misma visin con la misma energa mental y espiritual, hay
un gran lder. Hay un Henry Ford, Iacocca, Sam Walton, Angel Lozada, Andy
Grover o Porfirio Daz. Hay que acordarse que estas personas empezaron con
nada, nacieron de familias comunes y ordinarias pero la mayor parte llegaron a
sus logros por muchos pasos y que durante una etapa de su vida no tenan
mayor poder ni fortuna que un gerente de tienda gerente como usted. Pero
llegaron a esa etapa, y no estuvieron conformes con el estatus quisieron un
futuro con aun ms y siguieron la marcha hacia esa visin. Quien dice que
usted no pueda ser gerente de dos o tres tiendas, jefe de zona, director o
presidente? (Solamente usted que no?).
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Hay que reconocer que la visin, la pasin y el logro de estos visionarios fue
con el objetivo de brindar mayor beneficio a una mayor cantidad de personas.
Visin que abarca la acumulacin de riquezas no logra nada, mueren en
fracaso. Hay una magia cuando el visionario ve que su servicio provee mayor
beneficio a mayor cantidad de gente. Si yo soy fabricante de relojes, veo un
reloj de alta categora en la mueca de mucha gente y los veo que son felices
por tener mi reloj. Como gerente de tienda usted provee un gran servicio. La
clientela quien viene al presente a su tienda viene porque usted les est
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otras riquezas de las cuales satisfacen al igual o mejor que dinero. Como
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ejemplo la Madre Teresa quien por aos ha dedicado su vida a brindar servicio
a los pobres del mundo sin centavo para ella. O como un maestro quien podra
De
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dedicarse a una profesin con el solo fin de ganar dinero, pero pone la mayor
parte de su esfuerzo en compartir su conocimiento a una mayor cantidad de
personas para que ellos tomen provecho de la experiencia de ese maestro. Su
satisfaccin es en ver que sus estudiantes entiendan y pongan en prctica las
lecciones que fueron duras de aprender a un gran costo de muchos cabellos
blancos y que por esas lecciones el estudiante logre mejoras en su vida.
nunca tiene todos los recursos que son necesarios para llegar a su meta. Los
tiene que conseguir y tiene que usar lo que existe para crear an ms recursos.
Estos recursos son humanos y capital. Reconoce que a travs del esfuerzo
humano, con algo de liderazgo, su gente puede crear los recursos necesarios
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enlacen a sus estudiantes para motivarlos que sienten como si fueron ellos los
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no menos de dos veces por da y platica con no menos de dos clientes por da.
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Ve, con ojo de guila, LOS PROCESOS del trabajo con la idea de anticipar y
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Gente bien entrenada aunque cueste dinero aumenta su eficiencia de tal grado
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actividades
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Otra!!
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hombros del gerente de tienda con respeto a todo lo que entra a su tienda. No
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que hay una gran diferencia entre lo que se ensean en las escuelas para
preparar para la carrera en administracin. O sea, el ser gerente no es ser
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administrador. Si, incluye ciertos aspectos, pero ms que nada un buen gerente
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Y en realidad hacen esto -- pero los que no salen de su oficina para meterse en
la vida real con ganas, nunca sern gerentes de clase mundial. Muchos disque-
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gerentes cumplen al 100 con las demandas administrativas y piensan que son
buenos gerentes. Y en el pasado esto era la realidad. El rea comercial era
responsable por el inventario, recursos humanos para entrenar al equipo, el
sub-gerente por disciplina del equipo, cada jefe de departamento responsable
por su mundo y si uno de ellos fallaba, pues era su culpa y no la del gerente de
la tienda.
Mucho ha cambiado y hay que reconocer estos cambios para poder adiestrar a
los que vienen para que ellos tomen ms accin, para que aprendan a dominar
el cambio a travs de intentos, fallas y xitos que solamente usted. pueda
convertir en realidad. Bienvenido al nuevo siglo, el siglo del gerente como
Lder!
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personas.
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principios, no para hacerlos realidad, sino para que se pueda diferenciar entre
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dos clases de compromisos: por muy trivial que a muchos les pueda parecer,
existen compromisos correctos y compromisos errneos. Llegar a ms
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Por supuesto el hecho de que se siga este principio no significa que alcance
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todo lo que se propone. Suponer o presumir tal cosa sera ingenuo. Incluso
aquellos directivos que han convertido el principio de orientacin de resultados
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derrotas. Pero no por eso se rinden; no se resignan. Y ante todo, no se dan por
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Lo decisivo del segundo principio es que los directivos eficaces entienden que
su tarea no viene dada por la posicin o cargo que ocupan, sino por lo que
pueden aportar a esa posicin gracias a sus conocimientos, capacidades y
experiencias. La categora, el estatus y los privilegios no les importan como
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tales, tan solo en la medida en que les ayuden a hacer una determinada
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aportacin. El cargo y todo lo que conlleva es una condicin previa para poder
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partir de esta base se crea una motivacin mucho ms estable y superior que
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Que alguien sepa dar el nombre de su puesto de trabajo es algo que se tiene
que dar por supuesto. Pero esto no garantiza, ni mucho menos, que sepa de
qu va el asunto, que es la globalidad y que ha aportado el mismo. Cmo se
consigue? En el fondo es muy sencillo por medio de una pregunta que se les
formula a los colaboradores En qu consiste su aportacin o mejor, deforma
ms precisa, tanto menos diplomtica como eficaz: Por qu esta usted en la
nmina de esta empresa? Es asombroso ver en que pocas ocasiones se
obtiene una respuesta til. La mayora de las personas no saben ni que hacer
con la pregunta, entre otras cosas, porque nunca se les formulo con
anterioridad.
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puntos fuertes y no erradicar los puntos dbiles. Este principio debe acentuarse
porque la mayor parte de los directivos de ocupan principalmente
de lo
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contrario a lo que demanda este principio, por un lado procuran desarrollar algo
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organizacin.
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Pareto a su vida laboral. Aprenda y aplique los principios sobre la gestin del
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esencia que adquiere durante los primeros aos de su vida, al igual que los
valores. La misin es el camino que habr de seguir y los roles los diferentes
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II. LIDERAZGO
2.1 Liderazgo y direccin
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actividad de influir en la gente para que se empee de buena gana por los
objetivos del grupo.
Es el don de guiar y dirigir.
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directum, significa guiar, dirigir. Lder proviene de la palabra Leader, verbo que
indica accin. Pero lo lder es quien gua a su equipo de trabajo hacia un
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objetivo en comn.
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Dirigente autocrtico
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cuando las decisiones rpidas son crticas si el dirigente tiene el poder de hacer
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Resistencia
Irritabilidad
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Dirigente democrtico
El
dirigente
democrtico
participativo
delega
autoridad,
involucra
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Dirigente Laissez-faire
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Posible desorganizacin
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Cuadro 2.1 Anlisis comparativo de las funciones y reacciones del equipo ante
los estilos de mando o liderazgo
Anlisis comparativo de las funciones y reacciones del equipo ante los estilos
de mando o liderazgo
Autocrtico
Democrtico
Laissez-faire
Libertad
completa
de
decisin del grupo o
individual con mnima
participacin del lder.
Perspectiva de actividad
ganada durante el perodo
de discusin. Se esbozan
los pasos generales hacia
la meta del grupo; el lder
sugiere
dos
o
ms
procedimientos
o
29
El lder participa en
absoluto en la operacin o
realizacin del trabajo.
El
lder
tiende
a
personalizar
sus
alabanzas o crticas al
trabajo,
hermane
separado y no participa
activamente con el grupo,
excepto
en
las
demostraciones.
Es objetivo al alabar o
criticar. Se basa en los
hechos y trata de ser un
miembro regular del grupo,
sin realizar demasiado
trabajo.
Los
comentarios
espontneos
a
las
actividades
de
los
miembros
son
poco
frecuentes. A menos que
se le pida, no intenta
valorar o regular el curso
de los acontecimientos.
m)
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er.
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Cuadro 2.2 Reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando
Democrtico
Laissez-faire
Acciones de dependencia
haca el lder.
Acciones centradas en el
grupo, su tarea a los
miembros.
Descontento.
Crticas
y
discusiones
encaminadas
al
mejoramiento de la tarea.
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i
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Autocrtico
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pd
fs
Ignorar
las
pocas
sugerencias o comentarios
del lder.
Bromas sarcsticas.
Acercamiento y
con
el
lder
compaeros.
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agrado
y
los
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f. Motivar: Todo lder es motivador. El lder hace que los otros hagan.
Debe entender por qu acta la gente y saber manejar con destreza esos
resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de
una forma u otra. Tambin debe saber cundo motivarla para que siga
adelante.
31
El poder y la autoridad son dos elementos que el lder debe saber manejar y
utilizar con el sentido lgico que exige la administracin del talento humano.
Son aspectos que se dan en toda relacin humana en la que intervienen dos o
co
m)
erg
er.
Autoridad: Del latn auctoritas, viene del verbo augere auctum, que
significa acrecentar, aumentar. La autoridad se concibe como la funcin
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Poder: Del latn posee, que significa ser capaz, ser fuerte.
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(V
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sit
resaltar el poder y dominio antes que el servicio social, que es su razn de ser.
De
mo
32
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co
coercitivos.
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er.
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fs
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i) Afecto. Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unida
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Buen comunicador.
De
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hechos.
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la de sentirse seguros.
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De
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Un verdadero lder debe cultivar en s mismo las siguientes conductas que son
materia de eleccin y de aprendizaje.
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co
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Un lder escucha.
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qumicas
del
(V
i
sit
mostrarnos cmo se dan los procesos, dnde estn las reacciones fsicocerebro,
etc.
Un
enamorado
comprende
el
amor.
De
mo
Tanto que hoy hablan de la escucha activa, hoy hablan mucho de captar al otro
no solo de lo que te dice a travs de la sintaxis y a travs de la gramtica sino
de lo que te dice a travs de esa dimensin del lenguaje que te permite
diferenciar entre un insulto y un saludo.
35
irrepetible.
co
m)
pli
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erg
er.
tica, su moral.
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fs
pensamos igual.
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/w
Oiga, un buen lder es capaz de respetar los procesos, los biorritmos, es capaz
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(V
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De
mo
procesos de homogenizacin.
Un lder tiene que propiciar esa experiencia en las dems personas. Por
nuestra vida.
m)
co
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pd
fs
Capacidad de ensear
Un buen lder tiene que querer ser maestro, tiene que querer
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(V
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De
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37
Hay gente que todo lo vuelve difcil. Lleva uno una solucin y encuentra
tres problemas.
Hay gente que tiene el valor contrario, que sabe sacarle lo peor a uno.
Un buen lder ayuda a abrir espacios para que el otro pueda expresar lo
De
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erg
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co
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co
sabe que no parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinin. El
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er.
mismo autor menciona que una opinin no es ms que una hiptesis, y, como
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tm
tal, una cosa sin valor, a menos que se le contraste con la realidad.
pd
fs
Slo en raras ocasiones, las decisiones que tomen los directivos llevarn a
ww
.
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sit
De
mo
racional.
(V
i
quien toma la decisin; bajo estas circunstancias es difcil tomar una decisin
39
Naturaleza de la decisin
Segn Mauro Rodrguez (2000), el origen de la palabra decisin puede aclarar
m)
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otras.
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De
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figura 3.1)
Estimulo
Estimulo
Respuesta:
accin
El acto automtico
Deliberaci
n
Respuesta
:
El acto libre
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Solucin 2
Alternativas
Pros
Contras
De
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Problema
Solucin 1
Elementos
Cuantitativos
Elementos
Cuantitativos
Segunda alternativa
Prever planes
Fijar estrategias
Accin
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fs
los que se juzgarn las soluciones que se propongan. Para ello es preciso
obtener suficiente informacin, pues sin sta la decisin sera casi una
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adivinanza.
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(V
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consideren viables. Tal vez se requerirn nuevos datos para poder calcular de
antemano los resultados de cada una, las cuales se compararn con las
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que decide debe ser capaz de prever con anticipacin los problemas que
co
erg
er.
sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo
pli
tm
en el campo de batalla.
pd
fs
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estrategia.
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6. Se pone en prctica dicho plan. Esta ltima fase de nuestro proceso consiste
en traducir la decisin en accin. Una cosa es determinar la decisin y otra es
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De
mo
Tipos de decisin
Tipologa de la decisin
sujeto
que
Segn el contenido de la
decisin y el enfoque
bsico de quien decide
Decisiones individuales
Decisiones grupales
Decisiones programables o
programadas
No programables
Resolver
repetidos.
asuntos
m)
el
Ejemplo
co
Segn
decide
Alcance
pli
tm
Decisiones
sobre
uno
mismo
Decisiones sobre otros
p:/
/w
Decisiones en situaciones
de certidumbre
htt
Segn el conocimiento de
los
datos
y
las
circunstancias
ww
.
pd
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erg
er.
Afrontar
situaciones
nuevas o inditas.
De
mo
(V
i
sit
Decisin en situaciones de
incertidumbre
Decisiones tcnicas
Decisiones ejecutivas
Ir al dentista.
Un padre decide si su hijo
entra a una escuela
particular o a una del
Estado.
Cuando el curso de accin
lleva a un resultado ya
conocido de antemano por
el que decide.
Cuando cada curso de
accin, o uno de ellos, nos
llevarn
por
caminos
desconocidos.
Se
apoyan
en
la
competencia
de
un
experto.
Cuando nacen de un
poder social, ms bien que
de la competencia de un
experto.
44
Alcance
Ejemplo
Decisiones operativas
Decisiones tcticas
pli
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fs
ww
.
Segn su eficacia
p:/
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Decisiones buenas
htt
Decisiones malas
erg
er.
Decisiones autoritarias
Segn la participacin de
los interesados
co
m)
Decisiones estratgicas
(V
i
sit
De
mo
45
solucionar
problemas.
Ante
esta
consideracin
surge
el
co
abordar
m)
erg
er.
pli
tm
ramas del conocimiento humano necesitan utilizar cada vez en mayor medida
pd
fs
las matemticas.
ww
.
El directivo debe tener presente en la toma de decisiones que los ramos del
p:/
/w
htt
(V
i
sit
De
mo
46
4. Que por esa misma razn el resultado de una deduccin matemtica debe
m)
co
erg
er.
la realidad.
pli
tm
pd
fs
ww
.
p:/
/w
(V
i
sit
htt
De
mo
47
La toma de decisiones se asocia con los primeros cinco pasos del proceso de
solucin de problemas, por lo que el primer paso de la toma de decisiones es
identificar y definir el problema. La toma de decisiones termina al seleccionar
erg
er.
pli
tm
Definir el
Problema
co
m)
ww
.
pd
fs
Identificar
alternativas
htt
Evaluar
alternativas
De
mo
(V
i
sit
Resolucin de
Problemas
Determinar los
criterios
p:/
/w
Determinar los
criterios
Escoger una
alternativa
Implementar la
decisin
Decisin
Evaluar los
resultados
Figura 3.2 Relacin entre resolucin de problemas y toma de decisiones
Fuente: Sweeney Williams, 1991
48
m)
co
erg
er.
pli
tm
planta grande.
pd
fs
En segundo lugar, los sucesos futuros, que no estn bajo el control de quien
toma la decisin, afectan el resultado de cualquier accin presente que se
ww
.
p:/
/w
htt
E2..., E.
(V
i
sit
De
mo
m)
co
erg
er.
pd
fs
pli
tm
ww
.
(V
i
sit
htt
p:/
/w
De
mo
Robbins (1998) afirma que los conflictos son un proceso que inicia cuando una
parte percibe que otra ha afectado, o est por afectar de modo negativo, algo
que le interesa a la primera parte.
Por su origen del latn, con flictus es un compuesto de los verbos flgere,
inflictum (afligir, infligir); as pues, significa chocar. El conflicto es, de acuerdo
50
m)
erg
er.
co
realidad.
pd
fs
pli
tm
p:/
/w
ww
.
htt
(V
i
Rodrguez Estrada (1988) seala en su libro, que hay un grupo de
De
mo
sit
mejor.
persuadir
con
lgica,
juzgar,
alabar,
ridiculizar,
51
m)
co
erg
er.
pli
tm
pd
fs
p:/
/w
ww
.
htt
(V
i
sit
mismo.
De
mo
52
m)
co
erg
er.
pd
fs
antagnicos.
ww
.
pli
tm
institucionalizarse.
Los
p:/
/w
se
vuelven
duros,
tensos
(V
i
sit
htt
intransigentes, por eso las guerras de religin han sido las ms crueles.
De
mo
53
co
m)
erg
er.
resolver.
pli
tm
ww
.
pd
fs
p:/
/w
(V
i
lente de aumento.
sit
htt
De
mo
54
m)
co
erg
er.
pd
fs
pli
tm
unanimidad.
p:/
/w
ww
.
sit
htt
De
mo
emociones.
(V
i
El conflicto en la organizacin
55
m)
co
erg
er.
pli
tm
del problema son slo sntomas de causas subyacentes. A menos que estas
pd
fs
p:/
/w
ww
.
Organizacin
Abierta
De
mo
(V
i
sit
htt
Estructuras
Sistemas
Procedimientos
Polticas
Descripciones del trabajo
Poder
Poltica
Cultura
Creencias y valores
Emociones y deseos
Normas de conducta
Conflictos
Percepciones
Organizacin
Encubierta
56
m)
ya que la razn no suele prevalecer cuando los nervios estn a flor de piel y
Como directivo usted debe dar ejemplo del tipo de conducta que espera
erg
er.
co
pli
tm
ww
.
pd
fs
conflicto.
p:/
/w
punto de vista emocional. Trate las fuentes del conflicto con diligencia y
resolucin.
Busque soluciones que beneficien a las dos partes. De esa forma todo el
htt
(V
i
sit
De
mo
Mejore
la
satisfaccin
de
los
empleados
confiriendo
poderes,
57
La coordenada del conflicto es un modelo til para clasificar los distintos modos
de conflicto. En una situacin de trabajo se enfrenta a dos retos:
m)
erg
er.
co
pli
tm
pd
fs
la tarea y se olvida de la necesidad de Ilevarse bien con los dems. Este estilo
puede provocar Ia rabia, resentimiento, hostilidad, enfrentamientos y
Acomodarse. Este estilo se preocupa mucho por llevarse bien con los
p:/
/w
ww
.
agresividad:
htt
(V
i
sit
otra. La persona este estilo tiende a ser poco autoritaria, cooperadora, sumisa y
cualquier pretexto.
De
mo
Evitar. Este estilo est poco preocupado por las relaciones por el hecho
de realizar el trabajo. La persona con este estilo se muestra indiferente ante los
resultados. Por regla general, niega completamente que exista un conflicto y
adopta la misma actitud que la avestruz que prefiere esconder la cabeza
enterrndola en la tierra. Cree que si ignora la situacin, sta desaparecer.
trabajo y llevarse bien con los dems. Entre las tcticas de compromiso se
incluyen la incertidumbre, la conciliacin y las concesiones. Es una situacin en
que ambas partes pierden y terminan insatisfechas.
58
Colaborar. Este estilo est muy preocupado por las personas y por
m)
jefe, la plantilla, los colegas, incluso con los hijos y con nuestra pareja. Algunos
co
erg
er.
subida de salario o elegir a un albail para ampliar la casa. Por eso, las
habilidades bsicas de negociacin pueden ser tan tiles en la vida diaria como
pd
fs
pli
tm
ww
.
xito en los negocios. Haga sus deberes. Lleva su tiempo, pero obtendr la
p:/
/w
htt
(V
i
sit
De
mo
59
m)
co
erg
er.
muchas preguntas con el fin de identificar los deseos y necesidades del otro.
Utilice la tcnica de escucha reflexiva como usted cree que... Eso le ayudar a
pli
tm
pd
fs
ww
.
p:/
/w
htt
(V
i
sit
encuentran.
De
mo
resumirse una y otra vez con el fin de que ambas partes sepan en qu lugar se
Utilice preguntas del tipo qu pasara si...? con el fin de averiguar con qu se
conformar la otra parte. Cuantas ms opciones considere, ms probabilidades
tendr de encontrar una solucin beneficiosa para ambas partes. Esto es parte
del proceso que lleva a una bsqueda de un terreno comn y de un
compromiso factible. Se obtienen soluciones beneficiosas para ambas partes
erg
er.
co
m)
pli
tm
pd
fs
p:/
/w
ww
.
sit
De
mo
(V
i
mnemotecnia SLAPDASH:
htt
m)
sabe lo profunda que es el agua hasta que no se mete dentro. Los sindicatos
co
suelen comenzar con una postura muy alta con el fin de tantear la reaccin que
erg
er.
pli
tm
poltica nueva que se haya propuesto, para ver cul es la reaccin del pblico.
pd
fs
ww
.
p:/
/w
htt
(V
i
sit
un buen ejemplo que demuestra que este tipo de estrategia puede funcionar.
Las partes del acuerdo operaron sujetndose a una fecha lmite impuesta por el
De
mo
62
cuando usted lleva su coche al taller para que le den un presupuesto con la
instruccin de que esperen su permiso para arreglarlo. Sin embargo, cuando
llega al taller se encuentra que ya se ha realizado la reparacin sin su
m)
co
erg
er.
pli
tm
que puede traer sus consecuencias si las autoridades locales insisten que el
ww
.
pd
fs
(V
i
sit
htt
p:/
/w
De
mo
63
co
m)
erg
er.
pli
tm
Tiempo
pd
fs
ww
.
p:/
/w
sit
htt
De
mo
(V
i
disfrutar el tiempo.
Es el arte de hacer que el tiempo sirva para beneficio de las personas y de las
sociedades, ya que el tiempo no existe en s. Mauro Rodrguez (1999) afirma
que la administracin del tiempo es la administracin de s mismo; el manejo
64
No
(reuniones,
llamadas,
interrupciones
co
importante-urgente
m)
erg
er.
innecesarias).
pli
tm
pd
fs
relajamiento excesivo).
ww
.
p:/
/w
(V
i
sit
htt
De
mo
individuo debe conectarse con la misin que tenga, revisar sus roles,
actuaciones o papeles que desempea. Ser lo suficientemente abierto para
modificar las metas, organizarse a plazos ms largos y ejecutar cada accin
con integridad, lo que significa cumplir sus compromisos y estar en una
constante evaluacin.
Con el fin de enfocar los temas de la urgencia y la importancia con mayor
efectividad,
analizaremos
continuacin
el
cuadro
4.1,
matriz
de
II. No urgente
I. Urgente
Preparacin
Prevencin
Clarificacin de valores
Planeacin
Construir relaciones
Relajacin necesaria
Crecimiento interior
Interrupciones innecesarias
Reportes innecesarios
Juntas irrelevantes
Algunas llamadas y correos
Asuntos menores de otros
Trivialidades
Trabajo slo por ocuparse
Algunas llamadas y correos
Actividades de escape
Correo irrelevante
Televisin excesiva
Relajacin excesiva
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
Crisis
Problemas
Plazos que vencen
htt
p:/
/w
Fuente: Adaptada Stephen Covey, Merril A. Roger, Merril, Rebecca R., Primero, Paids,
Mxico, 1996.
sit
(V
i
De
mo
El cuadrante III es casi un fantasma del cuadrante 1. Incluye las cosas que son
urgentes pero no importantes. Es el cuadrante del engao. El ruido de la
urgencia crea una importancia ficticia. Sin embargo, las actividades reales,
cuando son importantes, slo son para el prjimo. Muchas llamadas
66
m)
erg
er.
co
Lo primero son las cosas que el lector considera de ms valor hacer, pues lo
pli
tm
pd
fs
p:/
/w
ww
.
Debe crear sinergia entre los roles que le toca desempear. Debido a que
htt
(V
i
sit
De
mo
sociales (implica la relacin con los dems) y mental (exige aprendizaje). Las
habilidades del directivo radican en lograr el equilibrio en cuatro reas, como se
muestra en la figura 1.
Espiritual
Fsica
Fuego interior
Mental
Social
Figura 1 Equilibrio y sinergia entre las cuatro necesidades
67
m)
co
independiente.
Permite
realizar
elecciones
para
pd
fs
pli
tm
erg
er.
ww
.
htt
p:/
/w
sit
(V
i
Aqu se vincula:
De
mo
68
Es la prueba del carcter y las facultades. Algunos de los factores que influyen
en el momento de elegir son:
La urgencia (lo inmediato)
Nuestras expectativas
Nuestro guin
Nuestro conocimiento
Nuestra conciencia
Nuestros deseos
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
p:/
/w
principios; por ello debemos preguntar con intencin, escuchar sin excusas y
sit
htt
De
mo
(V
i
Evaluar
Permite cerrar el crculo. Nos otorga el poder para convertir nuestras semanas
en una espiral ascendente de aprendizaje y vida. Algunas preguntas que
ayudan a evaluar son: Qu metas alcanc? Qu me capacit para lograrlas?
Qu desafos enfrent? Cmo los super? Fue el logro de esas metas el
mejor empleo de mi tiempo? Me impidi concentrarme en estas metas ver las
inesperadas oportunidades para el mejor uso de mi tiempo? Hizo el alcance
de estas metas algn aporte a mi cuenta de integridad personal? Como
consecuencia de mi eleccin, emple mi tiempo mejor de lo que haba
planeado?, etctera.
69
Existen pocos textos sobre administracin del tiempo, pero los tericos de esta
disciplina hablan principalmente de nueve enfoques, de los que se presenta un
resumen en el cuadro 7.1 y se explica en forma ms detallada el enfoque de
habilidades y potenciacin.
Los enfoques sobre administracin del tiempo tienen algn valor; todos
representan una contribucin importante. Pero si el paradigma bsico de un
enfoque es defectuoso o incompleto, su aplicacin, por efectiva que sea, no
m)
co
erg
er.
pd
fs
pli
tm
ww
.
p:/
/w
htt
(V
i
sit
De
mo
Este enfoque no slo es pertinente para los individuos sino tambin para las
organizaciones. Cuando una empresa se encuentra en dificultades, es el
momento propicio para reorganizar, reestructurar, movilizar y actuar todos
juntos.
70
m)
est consiguiendo que las cosas se hagan, cuando en realidad es posible que
co
erg
er.
una ventaja sino una desventaja. Si incurrimos en tal prctica podemos llegar a
preocupamos por minucias, a ser sobreestructurados, inflexibles y mecnicos.
pd
fs
pli
tm
ww
.
p:/
/w
htt
sit
Fijarnos metas
Delegar
Organizar
Priorizar
De
mo
(V
i
71
co
m)
erg
er.
pli
tm
pd
fs
ww
.
p:/
/w
htt
(V
i
sit
tiempo, con el objetivo de que el lector vea lo que aporta cada enfoque, as
De
mo
Guerrero:
eleva
la
produccin independiente
Ventajas
Desventajas
Ahorrar tiempo.
No se desprecian esfuerzos.
Permite
aumentar
la
productividad.
Se convierte en un fin ms
que en un medio para
alcanzar fines importantes.
Fomenta la ilusin de la
productividad.
No ayuda a lograr lo
importante.
Responsabilidad
individual
por el tiempo del tiempo y los
resultados.
Permite disponer de tiempo
libre de interrupciones para la
72
m)
Orden:
compromiso
concentracin
p:/
/w
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
La prioridad depende a
menudo de la urgencia, de
Impone orden y secuencia al las circunstancias o de otras
personas.
logro.
No considera una respuesta
ABC: priorizacin
segura ante el surgimiento
espontneo de autnticas
prioridades
de
orden
superior.
Fuente: Adaptada Stephen Covey, Merril A. Roger, Merril, Rebecca R., Primero, Paids,
Mxico, 1996.
De
mo
(V
i
sit
Instrumento mgico:
Potencializacin
Ventajas
htt
Enfoque y contribucin
73
De
mo
(V
i
sit
htt
p:/
/w
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
74
Enfoque y contribucin
Restablecimiento:
autoconciencia
Ventajas
Desventajas
Ayuda a identificar la
naturaleza y el origen de
los hbitos disfuncionales
relativos
a
la
administracin del tiempo.
erg
er.
co
m)
Fuente: Adaptada Stephen Covey, Merril A. Roger, Merril, Rebecca R., Primero, Paids,
Mxico, 1996.
pli
tm
pd
fs
ww
.
p:/
/w
htt
sit
(V
i
Los ladrones del tiempo son aspectos que roban y despojan del tiempo al
De
mo
Internos
No saber decir no
Urgencias
Mobiliario incmodo
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
p:/
/w
Exceso de reuniones
Liderazgo deficiente
sit
htt
Tensin y preocupaciones
Obsesin por lo trivial, meticulosidad
Inconstancia,
inconclusas
hbito
de
dejar
tareas
De
mo
(V
i
76
Mauro Rodrguez (1999) describe varios mitos que el directivo maneja para
justificar la falta de administracin del tiempo, mitos que se convierten en
ladrones del tiempo del directivo.
m)
co
erg
er.
pli
tm
El mito del centralismo. Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los
pd
fs
p:/
/w
ww
.
y matando motivaciones.
El mito de los datos completos. Hay que aplazar las decisiones hasta haber
htt
(V
i
sit
se decide.
De
mo
m)
erg
er.
co
pli
tm
pd
fs
p:/
/w
ww
.
htt
De
mo
Persona organizada
(V
i
Caracterstica
sit
Accin
Es capaz de organizar a otros para el
mejor
aprovechamiento
de
sus
aportaciones.
Persona decidida
Idealista y realista
Persona emptica
Persona intuitiva
78
Persona flexible
Cree en la gente
Persona autocrtica
erg
er.
co
m)
Fuente: Mauro Rodrguez Estrada, Administracin del tiempo, El Manual Moderno, Mxico
1999.
pli
tm
pd
fs
ww
.
prdida de tiempo. Tim Hindle (1998) menciona que perder el tiempo durante
p:/
/w
htt
(1999) afirman que las reuniones son una parte importante del trabajo en
(V
i
sit
equipo.
De
mo
79
m)
erg
er.
co
presentacin.
pli
tm
especfico.
pd
fs
p:/
/w
htt
ww
.
productivas.
(V
i
sit
De
mo
decisiones fciles.
Agende los temas controvertidos al final y con tiempo especfico
para su discusin.
80
ANTES
-Proporcionar la debida informacin en cuanto a la fecha, hora y lugar en
m)
erg
er.
co
pd
fs
pli
tm
p:/
/w
ww
.
htt
(V
i
sit
Una imagen vale ms que mil palabras! Un buen discurso debe ser:
Enfocado.
De
mo
Informado.
Estructurado.
Veraz.
Interesante.
Claro.
DURANTE
-
erg
er.
co
m)
DESPUS
Terminar la redaccin de las actas.
pd
fs
administracin y asistencia.
ww
.
pli
tm
p:/
/w
(V
i
acciones especificadas.
htt
sit
De
mo
contraste con los objetivos. Compare los costes actuales con los presupuestos.
jubilaciones son slo algunos de los temas personales de inters para los
miembros de un equipo.
82
seguimiento. Puede que existan algunos temas en los que se requiera tomar
acciones correctivas.
Conocer las fases por las que atraviesan los grupos cuando evolucionan le
ayudar a saber qu es lo que est ocurriendo en la reunin.
m)
co
erg
er.
pli
tm
pd
fs
ww
.
p:/
/w
htt
(V
i
sit
De
mo
83
De
mo
(V
i
sit
htt
p:/
/w
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
84
V. COMUNICACIN
La comunicacin
Para comunicarse de forma efectiva, debemos darnos cuenta de que cada uno
de nosotros percibe el mundo de diferente manera y debemos utilizar ese
conocimiento como gua para comunicarnos con los dems.
ANTH0NY ROBBINS
m)
co
erg
er.
pd
fs
pli
tm
ww
.
p:/
/w
(V
i
sit
htt
De
mo
del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y
espera que esta ltima d una respuesta.
el
85
m)
co
erg
er.
pd
fs
pli
tm
p:/
/w
ww
.
comunicacin se tiene.
sit
(V
i
htt
De
mo
semnticas.
86
pli
tm
Canal
erg
er.
co
m)
Receptor
ww
.
pd
fs
Fuente
Decodificacin
p:/
/w
Codificacin
htt
RETROALIMENTACIN
(V
i
sit
De
mo
87
La
comunicacin
ha
permitido
al
hombre
relacionarse
con
sus
co
m)
comunicacin:
expresin
emocional,
erg
er.
control
informativa.
pli
tm
pd
fs
ww
.
p:/
/w
htt
(V
i
sit
De
mo
su
comportamiento.
(Robbins,
1999.)
Otro
ejemplo
de
la
88
m)
co
cualidad que los seres humanos poseemos, y es el eje que nos permite
erg
er.
pli
tm
pd
fs
comunicamos.
ww
.
Por ello es importante conocer cmo nos comunicamos con nosotros mismos y
intrapersonal,
p:/
/w
grupal
organizacional.
La
comunicacin
htt
(V
i
sit
De
mo
89
m)
co
erg
er.
las relaciones.
pli
tm
pd
fs
ww
.
htt
p:/
/w
(V
i
sit
De
mo
90
Rodrguez
(1994),
considera
que
las
organizaciones
son
redes
m)
co
pd
fs
pli
tm
erg
er.
ww
.
p:/
/w
htt
(V
i
sit
De
mo
incorporen como parte de su decidir y su actuar. Con tal fin, el lder puede
utilizar el poder y la autoridad que se le ha conferido formalmente en la
estructura organizacional para asegurar la coordinacin y el control. Por
fortuna, en la actualidad existen ms estructuras planas, lo que facilita que el
ejercicio de la autoridad sea directo. Basta con observar el organigrama de un
sistema organizacional para conocer el tipo de enlace comunicacional deseado
desde los puestos directivos hasta los inferiores. La comunicacin vertical,
91
m)
co
erg
er.
pd
fs
pli
tm
ww
.
los interlocutores, en donde cada uno expresa lo que quiere decir y dice lo que
p:/
/w
htt
(V
i
sit
De
mo
Asertividad proviene del latn asserere, assertum, que significa afirmar. Implica
afirmacin de la propia personalidad, confianza en s mismo, autoestima y
comunicacin segura y eficiente.
92
m)
erg
er.
co
autoestima.
pli
tm
explicarlo diremos que nuestros objetivos deben ser acordes con nuestros
acciones
pd
fs
ww
.
p:/
/w
nuestra autoestima.
htt
sit
(V
i
De
mo
93
Asercin
Agresin
No coercitiva:
Cumple su objetivo
Coercitiva:
No cumple su objetivo
No Asercin
Agresin pasiva
Huida:
Pierde su objetivo
Lucha indirecta:
Pierde su objetivo
co
m)
erg
er.
pli
tm
pd
fs
ww
.
p:/
/w
adecuada.
htt
con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer
sit
(V
i
De
mo
siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, siempre intenta
conseguir lo que quiere, de modo que ya sea que gane, pierda o empate,
conserva su respeto propio.
94
Estabilizador
Esta tcnica consiste en tomar en cuenta el derecho propio y el del interlocutor
para despus elegir una conducta a seguir. Bsicamente se maneja en tres
fases y con tres frases:
Tu derecho es....
Mi derecho es....
As pues....
co
m)
erg
er.
Guin deec
En este caso se crea un argumento verbal que servir para expresar los
pli
tm
p:/
/w
ww
.
pd
fs
sit
htt
conducirse.
(V
i
Disco rayado
De
mo
Banco de niebla
Ensea a aceptar las crticas manipulativas reconociendo serenamente ante
nuestros crticos la posibilidad de que haya algo o mucho de cierto en lo que
dicen, sin que por ello desertemos de nuestro derecho de ser nosotros mismos.
95
Asercin negativa
Esta tcnica ensea a aceptar los errores y faltas (sin tener que excusamos por
ellos) mediante el reconocimiento decidido y comprensivo de las crticas que se
nos formulan acerca de caractersticas negativas, reales o supuestas. Permite
hacernos
sentir
bien
aun
al
reconocer
los
aspectos
negativos
del
m)
erg
er.
co
pli
tm
Asercin positiva
pd
fs
p:/
/w
ww
.
recibido.
Interrogacin confrontativa
htt
Consiste en motivar las crticas sinceras por parte de los dems con el fin de
(V
i
sit
sacar provecho de ellas (si son tiles) o de agotarlas (si son manipulativas),
incitando al mismo tiempo a nuestros crticos a mostrarse ms asertivos y a no
De
mo
Compromiso viable
Puede ser muy asertivo y muy prctico (siempre que no est en juego el
respeto que nos debemos a nosotros mismos) ofrecer a la otra parte algn
compromiso viable. Podemos regatear cuando se trate de nuestros intereses y
objetivos materiales, pero si el asunto atae a nuestra dignidad, no caben
compromisos.
96
Autorrevelacin
Implica aceptar la discusin acerca de los aspectos positivos y negativos de
nuestra personalidad, nuestro comportamiento, nuestro estilo de vida y nuestra
opinin, con objeto de ampliar la comunicacin y reducir la manipulacin, lo que
facilita un manejo adecuado de nuestras emociones.
Informacin gratuita
Consiste en escuchar activamente la informacin que nos dan los dems sin
m)
co
erg
er.
pli
tm
Transmisin bilateral
pd
fs
p:/
/w
ww
.
Recepcin activa
htt
Consiste en verificar si uno entendi bien lo que le dijeron. Nos facilita reducir
(V
i
sit
De
mo
97
erg
er.
co
m)
pli
tm
pd
fs
p:/
/w
ww
.
htt
(V
i
sit
De
mo
98
Saber escuchar implica usar a fondo nuestros sentidos, de tal manera que el
otro perciba que nos interesa lo que nos est diciendo, que es importante y que
somos sensibles a su sentir.
m)
co
erg
er.
pli
tm
pd
fs
p:/
/w
ww
.
htt
que nos quieren decir, hay que cuestionar o pedir alguna aclaracin de
(V
i
sit
De
mo
Evite actos y gestos que distraigan, tales como mirar el reloj, revisar
papeles o jugar con algn objeto, lo cual puede sugerir que est en otra
parte y desinteresado por el mensaje que le comunican.
99
Mantener la mente abierta. Escuche todas las ideas que le expresen los
dems cuidando de no renunciar a las ideas propias, para poder analizar
y cuestionar las de los dems.
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y coherente.
De
mo
uso comn,
para lograr el
entendimiento.
El escrito debe contener los datos del destinatario y los que permitan
identificar el mensaje con el propsito de facilitar la retroalimentacin.
100
Tener habilidad para hablar en pblico es una forma de poder, ya que para una
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aprender y perfeccionar.
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De
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incluyen
objetos,
diagramas,
modelos,
proyecciones,
101
Mire a los ojos de sus oyentes. Hable con ellos, no hacia ellos. Un
buen contacto ocular ayuda a aumentar el inters de los oyentes y la
participacin de ellos en la presentacin. Los oradores expertos
aprenden a analizar a su pblico y sus reacciones, y hacen los ajustes
apropiados de acuerdo con dicho anlisis. Dirjase hacia todo el grupo.
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seguridad y xito.
interesante su exposicin.
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De
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ancdotas y citas.
su voz. Usted puede variar el timbre de acuerdo con sus necesidades para
enfatizar o viceversa. Observe e imite la forma en que lo hacen los
presentadores de noticias en la televisin. Como regla general, utilice un timbre
agudo cuando desee comunicar entusiasmo y emplee un timbre ms grave
cuando desee expresar control. Eleve el tono de su voz al final de cada
pregunta. Cambie de agudo a grave cuando desee enfatizar una frase en
particular. Utilice el mismo timbre si lo que desea es aburrir a sus oyentes.
Nada irrita ms que un timbre agudo o una voz chillona.
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amables y simpticas.
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GRAPEVINE representa:
Gestos. Utilice el lenguaje corporal para causar efecto. Las manos
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pueden utilizarse para reforzar o quitar importancia a los puntos que se han
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Estados Unidos, Bili Clinton, es un gran orador y vale la pena imitarle. Las
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la conversacin puede ser bastante efectivo y sirve para dar nfasis a los
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De
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vez en cuando para demostrar inters. Una postura desgarbada crea una
mala impresin y puede indicar pomposidad, falta de inters o pasividad.
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De
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105
VI. CREATIVIDAD
Henry Ford. Industrial estadounidense. Naci en 1863 y muri en 1947.
Estudi en escuelas pblicas y trabaj como mecnico. A los veinte aos,
haciendo gala de creatividad, dise y construy su primer coche, y a los
cuarenta, fund la Ford Motor Company. Introdujo en su fbrica la tcnica de la
cadena de montaje y empez a utilizar piezas intercambiables. Aunque no fue
el creador de esas tcnicas, s las impuls y aprovech, de tal manera que
aunque el precio de lanzamiento de su modelo T fue de 850 dlares, once aos
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6.1 Introduccin
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encuentra dentro del ser humano, y lo nico que debe hacer es rescatarla,
cuando hacemos algo en forma diferente de como lo hacamos antes y nos da
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problema de modo que no slo nos beneficie, sino que resulte de provecho
De
mo
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Podemos asumir que gracias a que la creatividad existe en cada uno de los
integrantes de las organizaciones, stas pueden obtener de los individuos
independientemente del tipo de puesto que ocupen y, sobre todo, de los
equipos humanos ideas de mayor calidad y vitalidad. En la actualidad, lo nico
invariable es el cambio. Qu se necesita para ser un lder y poder guiar e
influir en las personas y los equipos de trabajo? Entre otras habilidades y quiz
sta integra a las dems, desarrollar la creatividad.
Una de las competencias fundamentales que debe poseer todo directivo actual
para competir y alcanzar las metas personales y de la organizacin es el
pensamiento creativo, que incluye la capacidad de pensar tanto en el presente
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hay concordancia en los elementos que la conforman, los cuales han sido
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tambin a la humanidad.
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De
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Vigotsky (1994) afirma que la creatividad es una de las dos actividades bsicas
del hombre (una es la reproductiva, es decir, repetir y reproducir las ideas ya
formadas con anterioridad, y la otra es la creadora), y se manifiesta en
cualquier actividad en la que el hombre crea algo nuevo, ya sea un producto u
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los sentimientos. Seala que gracias a la actividad creadora del hombre, ste
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persona que imagine, transforme y cree algo, sin que necesariamente sea un
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genio.
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Para Howard Gardner, citado en Goleman (2000), el ser creativo significa hacer
algo que, ante todo, est fuera de lo comn. Pero tambin debe tener bastante
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sentido, aunque se trate de algo poco acostumbrado, para que los dems lo
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darse por vencida, ayud a Helen Keller, que era sorda, ciega y muda, a tener
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contacto con el mundo; y con los humanos; Pablo Picasso, quien manifest su
talento en la pintura desde muy temprana edad, fue inventor y explorador del
dinamismo
energa
creativa;
Martha
Graham,
quien
continu
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su
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transformando la danza moderna hasta los 96 aos, a cuya edad muri; Erik
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Erikson, psiclogo que defini las etapas del crecimiento personal a lo largo de
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De
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Creacin de un producto.
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trmino de los lazos entre personas y otros seres humanos. Gardner menciona
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trabajos altamente creativos hechos por adultos: Cerca del 80% de las
contribuciones creativas estn completas para la edad de cincuenta aos.
(Ostrosky, 2000.)
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El pensamiento creativo suele tener una serie de fases. Aunque rara vez es tan
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creador.
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con ms fluidez.
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simblicos.
reconocimiento o el xito.
lo
dems,
no
tienen
personalidades
particularmente
inusuales,
extravagantes o raras.
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Rasgos generales
Originalidad
Fluidez verbal
Inteligencia relativamente alta
Habilidades de pensamiento
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Estilo de pensamiento
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Caractersticas de personalidad
Est dispuesta a tomar riesgos intelectuales
Persistencia en la solucin de problemas
Es curiosa e inquisitiva
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Es intuitiva
Otra caracterstica que debe poseer es tener una autoestima alta, lo que le
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sern de utilidad.
De
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Para estimular el espritu creativo que todos llevamos dentro existen varias
tcticas que pueden ejercitarse cotidianamente:
Formlese las preguntas qu, por qu, para qu, cundo, cunto,
114
que se analiza.
Valore todas las ideas, an cuando stas le parezcan inusuales.
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analoga.
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que quien entiende bien las palabras, entiende bien las cosas.
enriquecedor.
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La rutina
La resignacin pasiva
El exceso de trabajo
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Limitar el tiempo.
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Falta de reconocimiento.
Autoritarismo.
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De
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trabajadores.
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desempeo laboral.
final.
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escucha.
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social.
la armona.
lo sabe todo.
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es dos, o ms. Una idea genera otra idea, y otra idea genera otra idea, y as
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cuidado con el BEBS (basura entra, basura sale) y buscar el BEBC (bueno
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De
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4, El cerebro ansa plenitud; necesita rellenar los espacios en blanco. Por tal
motivo es conveniente hacer las preguntas adecuadas que propicien la
bsqueda de la verdad en los trabajadores, as como no dar la informacin
completa con el propsito de desarrollar la capacidad creativa de los
trabajadores.
119
De
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obstculos.
120
BIBLIOGRAFA
Madrigal, B. (2002). Habilidades Directivas. Ed. Mc Graw Hill. Mxico
Malik, F. (2002). Dirigir, Rendir, Vivir. Managment eficaz para una nueva era.
Deusto, Espaa.
Malone, S. (2003). Las Habilidades Directivas Claves. Ed. Deusto. 2da edicin.
De
mo
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Espaa
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