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LIDERAZGO SITUACIONAL
LIDERAZGO SITUACIONAL
Esta teora se basa en la cantidad de direccin (comportamiento influenciado por la
tarea) y la cantidad de apoyo socio-emotivo (comportamiento influenciado por la
relacin), que debe dar un lder segn la situacin y el nivel de madurez del seguidor o
del grupo.
Al observar el comportamiento de lderes en una amplia variedad de situaciones, el
equipo de Ohio State encontr que se poda clasificar la mayora de las actividades de
los lderes de dos categoras o dimensiones. Llamaron estas dos dimensiones
Estructura Iniciadora (comportamiento influenciado por la tarea) y Consideracin
(comportamiento influenciado por las relaciones). He aqu definiciones de estas dos
dimensiones:
COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LA TAREA: Se define por hasta qu
grado un lder usa una comunicacin unilateral al explicar lo que cada seguidor debe
hacer, tanto como cundo, dnde y cmo se deben llevar a cabo las tareas.
COMPORTAMIENTO INFLUENCIADO POR LAS RELACION: Se define por hasta qu
grado un lder se preocupa por una comunicacin bilateral al proveer apoyo socioemocional, caricias psicolgicas, y comportarse como un Facilitador.
En los estudios de liderazgo mencionados, el equipo de Ohio State encontr que los
estilos de liderazgo variaban considerablemente. El comportamiento de algunos lderes
se caracterizaba mayormente por dirigir actividades para sus seguidores en trmino de
cumplimiento de tareas, mientras que otros lderes se concentraban en proveer apoyo
socio-emotivo en trminos de relaciones personales entre ellos y sus seguidores. Y
otros lderes tenan estilos caracterizados por ambos comportamientos, de tarea y de
relacin. Inclusive haba algunos lderes cuyo comportamiento tenda a proveer poca
tarea o relacin para con sus seguidores. No apareca ningn estilo dominante. Ms
bien, eran evidentes varias combinaciones. De esta manera, se determin que tarea y
relacin no son estilos de liderazgo contrarios. Ms bien, estos patrones de
comportamiento de lderes se pueden representar grficamente en dos ejes separados
y distintos como se ve en la Figura 1.
Alta Relacin
Alta Tarea
Baja Tarea
Alta Relacin
Baja Relacin
Alta Tarea
Baja Tarea
Baja Relacin
APLICACION:
Qu significa la curva en forma de campana que corresponde a la parte del estilo de
liderazgo en la grfica? Significa que conforme el nivel de madurez de los seguidores
avanza por la lnea de inmadurez a madurez, el estilo apropiado de liderazgo se
desplaza proporcionalmente por la lnea curva.
Para determinar cul es el estilo apropiado a utilizar en una situacin determinada, uno
debe definir primero el nivel de madurez del seguidor en relacin con una tarea
especfica que el lder est tratando de lograr a travs de los esfuerzos de seguidor.
Una vez que este nivel de madurez se ha identificado, el estilo apropiado de liderazgo
puede determinarse al construir un ngulo recto (de 90) del punto en la lnea continua
que indica el nivel de madurez del seguidor hasta un punto donde intercepta en la lnea
curva en la porcin de estilo de liderazgo donde intercepta en la lnea curva en la
porcin de estilo de liderazgo del grfico. El cuadrante en donde est la interseccin
sugiere el estilo apropiado a usarse por el lder en esa situacin con un seguidor de ese
nivel de madurez.
Supngase que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de un subordinado
en trminos de trabajo de papelera administrativa es bajo. Usando la Teora de
Liderazgo Situacional la persona pondra una X en la lnea de madurez. Una vez que el
gerente haya decidido influenciar el comportamiento del subordinado en esta rea, el
gerente podra determinar el estilo inicial apropiado a utilizar trazando un ngulo recto
de la X marcada en el eje de la madurez hasta un punto donde intercepta con la curva
en forma de campana. Puesto que la interseccin ocurre en el cuadrante de S1, se
sugiere que al trabajar con este subordinado que demuestra madurez M1 para esta
tarea en particular, el gerente debe usar un estilo S1 (alto comportamiento influenciado
por la tarea - bajo comportamiento influenciado por la relacin). Si uno usa esta tcnica
para determinar el estilo apropiado de liderazgo para los cuatro niveles de madurez,
estar claro que las cuatro categoras de madurez (M1, M2, M3, M4) corresponden a
las cuatro categoras de comportamiento de lderes (s1, S2, S3, S4); es decir, madurez
M1 necesita estilo S1, madurez M2 necesita estilo S2, etc.
En este ejemplo, cuando decimos un bajo comportamiento influenciado por las
relaciones, no quiere decir que el gerente no es amistoso ni que es impersonal con el
subordinado. Meramente sugerimos que el gerente, al supervisar la manera en que el
subordinado maneja la papelera administrativa, debe utilizar ms tiempo indicando a la
persona qu hacer y cmo, cundo y dnde hacerlo, que dando apoyo socio-emotivo y
refuerzo.
Un aumento en el comportamiento influenciado por las relaciones debe ocurrir cuando
el subordinado empieza a demostrar habilidad para manejar la papelera administrativa
necesaria.
En este punto, un cambio del Estilo 1 al Estilo 2 sera apropiado.
De esta manera, la Teora de liderazgo Situacional afirma que al trabajar con la gente
que tiene bajo nivel de madurez (M1) en trminos de llevar a cabo una tarea especfica,
un estilo de relacin alta tarea/baja relacin (S1) tiene la probabilidad ms alta de tener
xito; al tratar con gente de madurez baja a moderada (M2), una estructura moderada
y estilo socio-emotivo moderado (S2) parecer ser lo ms apropiado; mientras que al
trabajar con gente de madurez moderada a alta (M3) en trminos de llevar a cabo una
En esta situacin, podra muy bien ser apropiado para el gerente aumentar
moderadamente la direccin y el apoyo hasta que el subordinado recobrar su
ecuanimidad.
Miremos otro ejemplo de un profesor que era altamente motivado y competente (M4) y
por lo tanto poda desempearse solo. Su ponga que l es promovido a director.
Mientras que puede haber sido apropiado dejarlo solo (S4) como profesor, ahora l es
director, una tarea para la cual l no tiene experiencia, y puede ser apropiado que su
supervisor cambie estilos, primero al proveer, ms apoyo socio-emotivo y despus
aumentando la direccin y la supervisin de sus actividades (Estilo 4 a Estilo 3 a Estilo
2). Este estilo de alta tarea- alta relacin debe continuar hasta que la persona sea
capaz de captar las nuevas responsabilidades. En ese momento, un movimiento de
retroceso a travs de Estilo 2 a Estilo 3 a Estilo 4 sera apropiado. El empezar con el
mismo estilo de liderazgo que fue exitoso mientras l fue un profesor, puede ahora
resultar inefectivo porque no es apropiado para las necesidades de esta situacin.
En resumen, los lderes efectivos debe conocer a su personar suficientemente para
responder a sus habilidades que cambian constantemente y las exigencias que su
trabajo les impone, que tambin cambian constantemente. Debe recordarse que al
pasar del tiempo los seguidores, como individuos y como grupos, desarrollan sus
propios patrones de comportamiento y maneras de operar, por ejemplo, normas,
costumbres y otros. Mientras que un lder puede usar un estilo especfico para el grupo
con que trabaj como un grupo, ese lder puede verse muy frecuentemente obligado a
comportarse de manera diferente con los seguidores individuales porque estn en
niveles diferentes de madurez.
En cualquiera de los dos casos, si se est trabajando con un grupo o un individuo, los
cambios en el estilo de liderazgo de S1 a S2, S3 y S4, deben ser graduales, el proceso
no puede ser revolucionario sino que debe ser de evolucin: cambios de desarrollo
graduales, un resultado de desarrollo planificado y la creacin de confianza y respeto
mutuos.
MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
Fielder y sus compaeros fueron los que investigaron la relacin entre el estilo de
liderazgo y la situacin de la organizacin. Su idea bsica fue la situacin ms
favorable para su estilo. Este modelo permite que los lderes puedan diagnosticar tanto
el estilo como la situacin de la organizacin.
Este modelo propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de la armona
entre el estilo del lder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e
influencia
que
la
situacin
proporcione
al
lder.
lderes
determinar
efectivos
actan
cul
es
mejor
cuando
ese
prevalecen
estilo
bsico.
situaciones
muy
favorables o muy desfavorables. Los lderes tolerantes son aquellos que actan bajo
situaciones combinadas.
Fiedler sugiere que los lderes modifiquen sus estilos dependiendo de las
circunstancias, y que los puestos o trabajos se puedan modificar de manera que se
acoplen al enfoque de liderazgo con el cual el administrador se ajuste mejor.
que utilizando conceptos positivos y estar orientado a las relaciones, aqu se puede
descifrar que el lder se interesa por otros y que tiene sensibilidad por captar sus
sentimientos. Por el contrario, si el lder utiliza conceptos negativos para describir al
compaero menos perfecto, se considera que est orientado hacia las tareas; es decir
este lo ve hacia los dems en trminos negativos y concede ms valor a las tareas que
a las personas.
Fiedler propuso que la eficacia de un grupo depende del enlace entre el estilo de
interaccin del lder con sus seguidores y el grado en que la situacin le permite
controlar e influir. Identific los diferentes estilos de liderazgo y las diferentes
situaciones y trat de identificar las combinaciones entre ambas.
Para cuantificar el estilo de liderazgo, Fiedler desarroll el cuestionario del colega
menos preferido, que contena 18 pares de adjetivos contrapuestos. A los encuestados
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se les peda que pensaran en todos los compaeros de trabajo que haban tenido a lo
largo de sus carreras y describieran a la persona con la que menos disfrutaban
trabajando, calificndolo en una escala del 1 al 8 en los 18 pares de adjetivos. El
resultado de estos cuestionarios mostraba aquellas personas que tenan un estilo
orientado hacia las relaciones y aquellas que estaban orientados hacia las tareas.
Adems, una de las hiptesis de partida de Fiedler fue considerar que el estilo de
liderazgo de una persona era siempre el mismo, sin importar la situacin.
La investigacin de Fiedler descubri tres aspectos contingentes que describan los
factores situacionales clave para determinar la eficacia del lder. Estos factores eran:
Relaciones entre el lder y los miembros: grado de confianza y respeto que los
empleados tenan por su lder.
Estructura de tareas: grado en el que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se
establecan en procedimientos.
Poder de posicin: grado de influencia que un lder tena sobre las actividades
basadas en el poder.
Despus de hacer un estudio con ms de 1000 grupos, concluy que los lderes
orientados hacia las tareas tenan mejor desempeo en las situaciones muy favorables
y en las muy desfavorables, mientras que los lderes orientados hacia las relaciones
tuvieron mejor desempeo en situaciones moderadamente favorables (pincha en la
imagen).
MODELO DE FIEDLER
Este modelo recibi numerosas crticas debido principalmente a la hiptesis inicial de
Fiedler acerca de considerar el estilo del lder esttico. A pesar de ello, numerosos
estudios probaron la validez del modelo
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SITUACIN.
Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos
eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder
con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e
influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El
compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en
ingls, que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de
indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este
cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que
contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder
trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya
tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.
los miembros son malas. La estructura de las tareas, se refiere al grado en que las
tareas que realizara el grupo estn definidas, involucran procedimientos especficos
y tienen metas explcitas y claras. Aqu cuando la tarea est muy estructurada, se
considera que la situacin es favorable para el lder. Cuando esta poco estructurada la
situacin es menos favorable.
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all dela idea de los estilos del liderazgo y trata de demostrar que los estilos encajan
con la situacin.
Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:
Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas
relaciones con los empleados. Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados
hagan bien su trabajo.
Caractersticas situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situacin
para
un
lder:
Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y
leales con su lder.
Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los
subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de las
necesidades que hay que cubrir.
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Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que
tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.
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Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la
validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona
la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que
apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados,
tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de
corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a
resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin
que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del
todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo
favorable de la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo
de
los
subordinados.
Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un precedente
importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder y las
situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia
ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en
nuestro
aprendizaje
del
Comportamiento
Organizacional.
Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan
realizando ms investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las
amplifiquen.
Determinando la situacin
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para completar un proyecto. El estilo puede determinarse a travs de una tcnica que
Fiedler desarroll llamada el "Compaero menos preferido" ("Least Preferred
Coworker", LPC). La prueba del LPC requiere que un lder piense acerca de la persona
con la que menos disfruta trabajar y califique a esa persona en una serie de
caractersticas incluyendo cooperacin, amabilidad, sinceridad, confianza y
perspectiva. Fiedler teoriz que aquellos lderes que asignaban altas calificaciones a
los LPCs eran lderes orientados a las relaciones. Aquellos que les daban a sus LPCs
calificaciones menores eran lderes orientados a las relaciones.
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA:
BERAN, Lida. (2001). El liderazgo para generar capacidades. 1ra edicion. Per.
Editorial Mercurio.
http://www.mindtools.com/pages/article/fiedler.htm
http://www.slais.ubc.ca/courses/libr559f/06-07wt2/portfolios/S_Kuhn/PDF/Management_Theory%5B1%5D.pdf
http://www.foundationpsp.org/fiedler.html
COVEY, Stephen. (1995) Primero, lo primero: vivir, amar, aprender, dejar un legado.
Editorial Paidos. Espaa.
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