OBJETIVOS DEL PROGRAMA

Objetivo General:
Entregar al participante una metodologa que le permita desarrollar
sus capacidades en planificacin estratgica de la educacin y las
competencias para implantar la estrategia elegida, a travs de la
gestin de las personas y la adquisicin de competencias bsicas y
de recursos estratgicos, para lograr resultados excepcionales.

Unidad I. La Estrategia de Desarrollo.

Objetivos: Analizar las opciones de estrategias sustentables para la
institucin educacional y el proceso de adquisicin de competencias
bsicas y activos estratgicos que permiten hacer realidad la
estrategia elegida. Examinar nuevos paradigmas en gestin
estratgica y ser capaces de aplicarlos en el proceso de eleccin de
una estrategia y su implantacin en una institucin educacional.
Tpicos: Esta unidad se analizar los conceptos de estrategia y
efectividad operacional, competencias bsicas y activos estratgicos
y nuevos paradigmas en planificacin estratgica en educacin.

Unidad II.
Desempeo

La

Planificacin

Evaluacin

del

Objetivos: Ser capaces de explicar y aplicar los mejores mtodos y

prcticas en planificacin e implantacin de una estrategia y disear
un sistema de actividades y de evaluacin del desempeo
institucional compatible con la estrategia de desarrollo de la
institucin educativa.
Tpicos: Esta unidad, tiene que ver con los mtodos de
planificacin estratgica e implantacin de la estrategia de
desarrollo en el establecimiento o corporacin educacional, en el
marco de la misin y visin definidas con participacin de los actores
clave del proceso estratgico, y la medicin de los logros obtenidos.

FORMA DE EVALUACIN
El curso ser evaluado a travs de un trabajo prctico de aplicacin
realizado en un grupo de hasta 5 personas, que resume las
competencias adquiridas por los participantes para preparar un plan
estratgico en un establecimiento o corporacin del rea
educacional.

Renase con un grupo de profesores de su unidad educativa y, en

conjunto, procedan a :
1. Construir y Compartir una Visin de Futuro.
2. Identificar la Misin Institucional y como cambiar.
3. Establecer los Valores que debern adoptarse.
4. Reconocer las Directrices Superiores existentes y prever sus
cambios.
5. Analizar la Posicin Presente y Futura de la Institucin mediante:
Un escrutinio interno: Fortalezas clave y fuentes de Ventaja.
Un anlisis externo: Desafos actuales y tendencias futuras.
6. Elegir una Estrategia de desarrollo.
7. Establecer Metas Estratgicas (5-6 aos) y criterios de
evaluacin de la gestin institucional.
8. Disear Programas de Accin Especficos (PAE) para lograr las
Metas. Establecidas.
9. Identificar Hitos de Control, Responsables y Recursos necesarios
para implementar los PAE.

LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO

En el Anexo 1 de este texto se proporciona un formato que puede

servir de gua en la preparacin del informe que hay que presentar al
trmino del curso. Se sugiere a los participantes que revisen este
anexo a! iniciar la lectura del texto; as podrn avanzar en este
trabajo, en la medida que avanzan en sus estudios. Con la finalidad
de observar el estado de avance se pedir un informe parcial (30%
de la nota) hasta la etapa de diagnstico (punto 5: anlisis de la
posicin de la organizacin educativa) y un informe final (70% de
la nota) que incluye todas las etapas del proceso de planificacin
estratgica.

1.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE ESTRATEGIA

QUE ES ESTRATEGIA?
Por favor, antes de continuar escriba aqu, en sus propias palabras,
lo que entiende por estrategia de desarrollo de una institucin o
corporacin educacional.

QUE ES ESTRATEGIA?
A continuacin se presentan algunas definiciones de Estrategia, en el marco del
enfoque del posicionamiento. Existen otros enfoques, para mayor informacin vea
la lectura seleccionada, que se incluye en anexo: planificacin estratgica: el
elefante y los hombres que no podan verlo.

El enfoque de Michael Porter.

El Dr. Michael Porter en su artculo What is Strategy? (Harvard
Business Review, Nov. - Dic. 1996) distingue entre el concepto de
estrategia y el de efectividad operacional. La efectividad
operacional refleja el propsito estratgico de hacer las mismas
cosas que hacen otras instituciones rivales, pero hacerlas mejor o
con un costo menor. En este caso, las competencias y recursos
estratgicos que desarrolla una entidad, pueden ser fcilmente
imitados o sustituidos por los competidores. Ejemplos caractersticos
de este comportamiento son algunas empresas de productos
lcteos, supermercados, multitiendas, bancos y algunas entidades
de educacin superior, entre otros; as por ejemplo, si una empresa
de lcteos cambia el diseo del envase del yogurt o lanza un
producto nuevo como la leche cultivada liviana, los otros
competidores harn lo mismo imitando al rival sin ninguna dificultad.
El resultado de este proceso es una tendencia hacia la
homogeneidad en variedad, calidad y precios, con una oferta de
productos muy poco diferenciados. En este mbito, las entidades
ms exitosas llegan a ser aquellas que logran costos ms bajos o
tienen un tamao mayor debido a alianzas, fusiones o adquisiciones,
como
las
que
hoy
vemos
en
empresas
de
energa,
telecomunicaciones, bancos, supermercados, y entidades de
educacin superior 1, entre otras.
Las entidades en competencia bajo el enfoque de efectividad
operacional pueden progresar en calidad, costos o ambos, hasta un
lmite o frontera ptima de productividad, que se encuentra en
constante expansin. En este caso el tamao y las economas de
escala y de mbito asociadas, si importan.
Algunos ejemplos de alianzas, fusiones y adquisiciones se han observado en los ltimos tiempos
en Educacin Superior; por ejemplo: la adquisicin de la U. Educares por la U. Andrs Bello y las
alianzas de varias Universidades chilenas con extranjeras para ofrecer postgrados en conjunto.
1

La eleccin de una estrategia, en cambio, refleja la bsqueda

de una postura estratgica especial e inimitable para una entidad
educacional, cuyas directrices orientarn la construccin de su visin
de futuro, en todos los niveles, unidades y funciones de la
institucin, dndole coherencia y unidad de propsito. La estrategia
elegida crea un camino diferente y nico. De hecho, la estrategia
implica hacer cosas distintas de las que hacen otros
establecimientos o hacer las mismas que los otros; pero de una
manera diferente. La estrategia permite a la entidad optar y decidir
en qu mbitos desarrollar su labor y en cules no lo har, que
servicios entregar y cuales no, que personas atender y cules no,
de qu manera nica y especial cumplir su misin y que
actividades no realizar, cuales actividades y recursos sern ms
importantes y cules no.
Esta forma diferente de cumplir su propsito estratgico,
define un estilo propio de la institucin. La eleccin de una
estrategia implica un intenso compromiso para la entidad
educacional, en el largo plazo; sin embargo, es fuente de ventajas
competitivas inimitables.
En este contexto se inserta la idea de estrategia
diferenciadora, que agrega valor al servicio que entrega al usuario,
ms all del precio que ste paga ( por ejemplo: tener un postgrado
de la Universidad de Harvard). El valor extra que se crea se
transfiere al usuario. En este mismo contexto de creacin de valor,
se inserta el concepto de la estrategia rupturista (Huete y Debaig
Hacia un nuevo paradigma de gestin, IESE, 1995) que se definen
como el fruto de ideas innovadoras que identifican y explotan
nuevas oportunidades de mercado o de necesidades insatisfechas,
no manifestadas explcitamente por los usuarios potenciales. En
ocasiones se relacionan con el desarrollo ingenioso de nuevas
tecnologas o combinaciones brillantes de tecnologas existentes.
El aprovechamiento de la gran masa de poblacin trabajadora que
circula a horas tempranas por el metro de Santiago, para crear un
diario de circulacin gratuita, que se entrega en las entradas del
Metro y es autofinanciado por avisos publicitarios (mtg), lo que
rpidamente fue imitado por un competidor (La Hora).

TEMA DE REFLEXIN
Se sugieren los siguientes ejemplos de efectividad operacional
(EO) en el campo de la educacin:
Las empresas que ofrecen capacitacin en informtica.
La mayor parte de los establecimientos de educacin bsica
subvencionada.
Discuta estos ejemplos cumplen las caractersticas de EO?
Sugiera usted otros ejemplos de EO en educacin.

LA ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA

La eleccin de una estrategia debe considerar, en primer lugar, la
definicin de misin, visin y valores que orientan y regulan todas
las actividades de la institucin educacional y, en el mbito de este
contexto, examinar las ventajas competitivas disponibles en el
establecimiento; es decir, fortalezas y debilidades que la institucin
tiene consideradas a la luz de su propsito estratgico. El tercer
elemento que debe tenerse en cuenta al seleccionar la estrategia, es
el ambiente externo, que considera la oportunidades, amenazas y
tendencias de los factores crticos que influyen en el desempeo
exitoso de la institucin o corporacin.
La estrategia elegida da origen a un sistema de actividades propio
de la institucin, que es internamente consistente y genera un
efecto de sinergia interna y ventaja competitiva externa.
As, las decisiones que se toman en una organizacin educativa en
materia de currculo, evaluacin, perfeccionamiento, gestin,
adquisicin de recursos, seleccin de personal y otras, se refuerzan
mutuamente y se alinean en la direccin indicada por la estrategia.
Otro aspecto importante de la definicin de una estrategia, es que al
optar por un camino que la hace especial y nica, la institucin debe
saber decir que no a las actividades, recursos y oportunidades que
estn fuera, o en contra, de lo que es su lnea estratgica principal.
Consideremos un ejemplo: el MBA (Master in Business
Administration, Magister en Administracin de Negocios) de la
Universidad de Duke, en Estados Unidos, considera una modalidad a
distancia (GEMBA), para ejecutivos que por su trabajo deben
desplazarse a distintos lugares del mundo y para impartirlo se apoya
en sus facilidades de Campus Virtual. Al contrario, otros MBA como
el del IEDE espaol, tienen un estilo acentuadamente presencial
porque se basan en una metodologa de discusin de casos reales;
ya que su orientacin es esencialmente aplicada. Son dos
estrategias distintas, que crean diferencias notorias y valiosas para
el mismo producto (MBA); pero justamente es en la diferencia que
cada una de estas instituciones establece para sus actividades,
donde reside la ventaja competitiva que cada una de ellas tiene
sobre sus referentes.

Esto implica que, en el ejemplo del MBA, las actividades que

realicen estas instituciones deben ser consistentes con su estrategia,
esto significa optar (hacer tradeoffs) y saber decir que no a
algunos proyectos que los desvan de su estrategia principal. Por
ejemplo: la el desarrollo de facilidades de campus virtual es tema
principal en Duke y no en otras Universidad que ofrecen el MBA
ejecutivo.
MISIN
VISIN
VALORES
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades - Amenazas

VENTAJA
ESTRATEGICA
Fortalezas - Debilidades

SELECCIN
ESTRATEGICA
ESTRATEGIA
Directrices

Diseo de estructura y
funcionamiento

Implantacin
del
Cambio Estratgico

Diseo de sistemas de
control estratgico

Adecuacin de la estructura, financiamiento y control estratgico

RETRO ALIMENTACIN
Adaptado de Hill y Jones
Administracin Estratgica
Me Graw-Hill, 1996

10

11

El
enfoque de Amoldo
Hax y Nicols
A continuacin,
comentaremos
estasMajluf.
definiciones.
Amoldo Hax y Nicols Majluf en su libro "Gestin de Empresa con una
Visin Estratgica (1993) nos ofrecen una definicin comprehensiva de
-I estrategia:
Un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones
Estrategia
es: en la Institucin. Provee un Diseo Global e Integrador
que se toman
para toda
la Institucin.
I.
Un modelo
que da coherencia, unidad e integridad a las
decisiones que se toman en la Institucin. Provee un Diseo
e Integrador
paralatoda
la Institucin.
Todos Global
los que
hemos tenido
suerte
de asistir a conciertos de una
orquesta
sinfnica
maravillamos
de ver
como un conjunto
II.
Un medio
paranos
establecer
el Propsito
Institucional:
su Razntan
de
grande
de
msicos,
con
tan
variados
instrumentos,
se
unen
para
Ser, sus Objetivos, Programas de Accin y Prioridades en la
crear Asignacin
un sonido armonioso.
Evidentemente,
todos
misma
de Recursos,
conducentes al
logrosiguen
de la un
Visin
del
partitura y tocan una misma meloda, bajo la conduccin del director
Colegio o Corporacin educacional..
de orquesta, que orienta, anima y apoya a los msicos.
III.
definicin
dominio educacional,
o mbito de la
Servicios
y Usuarios
en
En la Una
gestin
de unadel
institucin
meloda
que da un
interviene
y/o intervendr
la estrategia,
Institucin. {Que
hacemoslas
y
marcoque
a todas
las actividades
es la
que integra
para quin
decisiones
que lo
sehacemos
toman ?)en distintos departamentos o unidades,
niveles
funciones,
lograr que
un propsito
compartido,
en ante
el marco
IV.
Uny patrn
de para
conducta
regula las
reacciones
las
de un Amenazas
conjunto deyvalores
que
sustenta
la
institucin
educacional.
Oportunidades del Entorno, y las Fortalezas
Por ello,
la estrategia de
es un
globalde
que
se refleja
en un
sistema
y Debilidades
la diseo
Institucin
modo
de crear
fuentes
de
de actividades
completo
v
consistente
,
como
se
acaba
de
mencionar
Ventaja que se puedan sostener en el largo plazo. La Estrategia
al revisar
ideas
de Michael
Porter, y viable
que integra
las
es un las
medio
de asegurar
un equilibrio
entre lostodas
cambios
decisiones
estratgicas
(aquellasinternas.
decisiones que generan un intenso
externos
y las capacidades
compromiso institucional) que se toman en distintos mbitos de la
V
Un medio para
diferenciar
Roles de
la Gestin en
organizacin,
en torno
a unalos
directriz
comn.
distintos niveles de la Institucin e integrar armoniosamente los
Para ilustrar el concepto de sistema de actividades, elemento
esfuerzos resultantes. Por ejemplo: la Estrategia debe
fundamental que distingue a una estrategia y genera efectos
considerar la manera en que organizacin se va a
sinrgicos, se mencionan algunos ejemplos en la seccin (1.5 ) La
descentralizar.
estructuracin del sistema de actividades.
VI. Una forma de definir la Contribucin Tcnica y Econmica que la
Institucin ofrece a todos los Interesados
(Estudiantes, Apoderados, Docentes, Dueos, Comunidad,
Proveedores, etc.).

12

-II Un medio para establecer el Propsito Institucional: su Razn de

Ser, sus Objetivos, Programas de Accin y Prioridades en la
Asignacin de Recursos, conducentes al logro de la Visin del
Colegio o Corporacin educacional.
La estrategia, en este contexto, es la manera especfica como la
escuela, la comunidad escolar, va a construir su visin de colegio.
Esta definicin nos conduce al proceso estratgico, que es aquel que
enlaza la visin con la accin planificada.
El diagrama que se inserta a continuacin explica este proceso, al
que nos dedicaremos en la segunda parte de este texto.
El primer paso consiste en una declaracin de propsitos del
establecimiento que incluye:
Misin: que hacemos, para quien lo hacemos y con que propsito.
Explica la razn de ser de la institucin.
Visin: responde a la pregunta qu esperamos llegar a ser?, cmo
deseamos posicionarnos en el futuro?
Valores: qu valores, creencias, principios y reglas nos guiarn por
el buen camino, en la eleccin de una estrategia apropiada para
lograr nuestros propsitos institucionales?
Los siguientes pasos implican un diagnstico de nuestra posicin
actual y las oportunidades y desafos que la organizacin enfrenta; la
eleccin de una estrategia de desarrollo y la forma como se concreta
esta en un conjunto de programas especficos de accin (PAE), para
lograr el cambio estratgico en el largo plazo. Este conjunto
completo y consistente de programas de accin describen las
actividades de implantacin de la estratgica y facilitan el control de
gestin en el establecimiento.

13

14

Por favor,
escriba aqu
la misin y visin
de futuro de su
PROCESO
DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA
establecimiento:
MISION
VISIN
VALORES

DOMINIO DE
LOS
PROPSITOS
MBITO
DOCTRINARI
O
AMBITO
ANALITICO
LA
SITUACIN

NORMATI
VA
VIGENTE
DIRECTRI

ANALISIS
SITUACIONAL
ESCRUTINIO
INTERNO

ANALISIS
EXTERNO

COMPORTAMIENTO
FACTORES
S COMPETENCIAS
EXTERNOS QUE
BSICAS FACTORES CONTRIBUYEN
CRTICOS DE XITO PROYECCIONES Y
TENDENCIAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

AMBITO
ESTRATGICO
ELEGIR EL
CAMINO
AMBITO
OPERACIONAL
LO QUE HAY
QUE HACER

AMBITO DE
CONTROL
COMPARAR LO
ESPERADO CON
LO LOGRADO

ELECCIN DE LA ESTRATEGIA
DE DESARROLLO

^____

PROGRAMAS DE ACCION +
METAS
ESTRATGICAS
HITOS,
RESPONSABLES
MEDIDAS DE DESEMPEO

RECURSOS,
CAPACIDADES
COMPETENCIAS
PRESUPUESTO
CONTROL DE GESTION
CUADRO
MANDODE

15

REVIS
AR
MEJOR

-III Una definicin del dominio o mbito de Servicios y Usuarios

en que interviene y/o intervendr la institucin. (Qu
hacemos y para quin lo hacemos?)
Establece claramente que es lo que la institucin har y para
quien lo har y, asimismo, que es lo que la institucin no har y a
quienes no atender como usuarios.
Por ejemplo: una multi-tienda no es una institucin financiera
(aunque a veces cueste fijar el lmite); un Liceo cientfico humanista
tiene una orientacin acadmica y no laboral, etc. Esta opcin
estratgica se refleja en el sistema de actividades del colegio; por
ejemplo un fuerte programa trasversal para desarrollar un
pensamiento cientfico basado en proyectos de investigacin y el
ejercicio de la inteligencia crtica en los alumnos y profesores, es
propio de una orientacin ms acadmica.
Otro ejemplo, es el de la Universidad Adolfo Ibez, que decidi
dedicarse a las ciencias de la administracin y no a la medicina, por
ejemplo; optando por crecer en profundidad y excelencia, ms que
en variedad o tamao. Esta eleccin estratgica ha permitido que
esta institucin se posicione entre las mejores del pas, en el rea de
administracin de negocios.
Este concepto de estrategia es particularmente importante
cuando las instituciones evolucionan, modificando su misin o su
imagen; pero no su identidad.
Algunos ejemplos:
a) La Central Termoelctrica de Tocopilla evolucion desde ser una
unidad de generacin elctrica abastecedora de Chuquicamata,
con una misin productiva de apoyo y una mentalidad minera de
empresa fiscal, a ser una empresa independiente que presta
servicios de generacin elctrica y portuaria, con una mentalidad
de negocio elctrico y empresa privada competitiva.
b) El Instituto de Normalizacin Previsional, INP, pas de ser una
entidad burocrtica que previsin para personas no afiliadas al
sistema de AFP, con un horizonte de trmino de funciones en un
plazo definido, a ser una

16

institucin que atiende varios programas permanentes en el

mbito de servicio social, con una filosofa de servicio pblico y
con un horizonte indefinido de funcionamiento.
c) Algunas casas comerciales pasaron de ser una multitienda, a un
sistema completo de servicios a los clientes, que incluye desde
venta de ropa hasta seguros y servicio de agencia de viajes.
Estos cambios de estrategia en los casos antes mencionados, en
el sentido de evolucionar de un dominio a otro en el mbito de
servicios y/o usuarios, esto significa reposicionar a estas entidades
creando una ventaja estratgica y manteniendo su identidad.
Por favor, reflexione sobre el tema y de ejemplos de cambio de
estrategia que estn relacionados con educacin:

17

-IVUn patrn de conducta que regula las reacciones ante Amenazas y

Oportunidades del Entorno, y Fortalezas y Debilidades de la
Institucin de modo de crear fuentes de Ventaja que se puedan
sostener en el largo plazo. La Estrategia es un medio de asegurar un
equilibrio viable entre los cambios externos y las capacidades
internas.
La estrategia es un medio de hacer viable la organizacin en
un ambiente competitivo e incierto. Esto puede lograrse rompiendo
con los antiguos dogmas, solucionando necesidades insatisfechas,
cambiando la calidad del servicio, quebrando esquemas por el
cambio cientfico y tecnolgico, o simplemente cambiando los
sistemas y la manera de hacer las cosas para sobrevivir a los
cambios externos.
Dos ejemplos clsicos son:
a) El caso de la empresa Chrysler que al lanzar el minivan, se
posicion muy bien en un mercado virgen, superando una grave
crisis. A travs de este producto se respondi a una necesidad
latente insatisfecha; por ello el xito de este modelo es fcil de
explicar con l las dueas de casa americanas podan llevar a sus
amigas y un montn de nios y hacer todas las compras de un
tirn. Posteriormente, este modelo y el estilo de vida al que sirve
fueron exportados a otras latitudes.
b) La Universidad de Duke que, en respuesta a la necesidad
expresada por los estudiantes del programa de MBA que deban
mudarse a otras localidades distantes, por razones de trabajo,
cre un MBA-Global (GEMBA) a distancia.
La flexibilidad y capacidad de aprendizaje en las
organizaciones es su principal ventaja en un mundo que evoluciona
rpidamente por la globalizacin, los cambios tecnolgicos, la
revolucin en informtica y telecomunicaciones y las expectativas
cada vez ms exigentes de los clientes o usuarios.

18

-V-

Un medio de diferenciar los Roles de la Gestin en distintos niveles

de la Institucin e integrar armoniosamente los esfuerzos
resultantes. Por ejemplo: la Estrategia debe considerar la manera de
descentralizar.
Los distintos niveles, jefaturas y funciones de una organizacin
educativa, deben actuar en inteligencia, cuando se trata de definir
un plan estratgico. Un conjunto de proyectos emergentes, por
ejemplo, de todas las Facultades de una Universidad no totalizan,
necesariamente, en un plan coherente. Por ello, el proceso
estratgico acta aqu como un director de orquesta, que se asegura
que cada miembro toque la misma meloda y lo hagan en armona,
escuchndose mutuamente y siguiendo la batuta del Director.
Tareas
tales
como:
descentralizar,
crecer,
reducir,
diversificarse, introducir innovaciones, proyectar mejoramientos en
calidad, implantar una poltica de gestin de personas, incorporar
sistemas informticos, cambiar el estilo de gestin, modificar el
currculo y otras, exigen la participacin de varias instancias,
unidades y jefaturas, sin disonancias, en un esfuerzo armnico
orientado en torno a la estrategia. Por ejemplo; si un elemento
crucial de la estrategia es la enseanza personalizada; el
crecimiento debe ser considerado no en trminos de nmero de
alumnos, sino que de nmero de cursos. Otro ejemplo: si el nfasis
est en la participacin del alumno en su propio aprendizaje a travs
de la bsqueda e investigacin, las instalaciones de informtica que
se realizan deben ser adecuadas a ese propsito, permitiendo el uso
de bibliotecas de multimedia interactivo y el acceso a motores de
bsqueda en internet.
En este ltimo caso, las compras de equipo y software, la
seleccin de docentes, la gestin directiva, el diseo curricular y
otras funciones, deben actuar consistentemente con las
orientaciones de la estrategia del colegio y su particular sistema de
actividades.

19

-V I Una forma de definir la Contribucin Tcnica y Econmica que la

Institucin ofrece a todos los Interesados (Estudiantes, Apoderados,
Docentes, Dueos, Comunidad, Proveedores, etc.).
Las estrategias contribuyen a crear valor para los usuarios o
clientes. La formulacin de la estrategia educacional debe tener
especialmente en cuenta, su efecto en la creacin de valor para el
alumno. En este esfuerzo de creacin de valor, hay dos elementos
insustituibles:
1) la calidad en el proceso educativo (currculo, prcticas
pedaggicas, profesores, medios y recursos de apoyo) y
2)

el desarrollo de la autoestima e inteligencia emocional del

estudiante.

Las competencias intelectuales y emocionales logradas en el

colegio y la imagen del colegio en la sociedad, crean una clara
ventaja para el egresado, que es el valor transferido al usuario.
Una estrategia que no crea valor, ni hace diferencia para el
usuario o los interesados, simplemente no sirve.
En este sentido es necesario destacar un cambio paradigmtico
entre la idea general de que la calidad es cara, de que no se puede
contentar a los alumnos y a los profesores al mismo tiempo, de que
lo que ganan los padres es a costa de los docentes, y otros
conceptos que indican que lo que uno gana otro lo pierde (juego de
suma cero) y que se refleje en el siguiente diagrama:

COSTOS

LGICA DEL
COMPROMISO
DE SUMA CERO

INSATISFACCIN

20

El diagrama indica claramente que un aumento de satisfaccin

implica un aumento de costos, en el punto A hay mas satisfaccin y
ms costos, lo contrario ocurre en el punto B, ms insatisfaccin si
hay menos costos.
Este paradigma est cambiando, actualmente se admite que
puede haber ms satisfaccin de los alumnos, los profesores y los
padres; sin que necesariamente haya ms costos. Este es el
paradigma de suma mayor que cero que significa que las
expectativas de los actores de la comunidad escolar no son,
necesariamente, competitivas, sino complementarias. Esto se refleja
en el siguiente diagrama:

Un ejemplo en que este efecto de suma mayor que cero

funciona claramente es la escuela nueva de Colombia, en que la
satisfaccin de ios alumnos, profesores y padres, descansa en un
modelo de participacin activa que no implica mayores costos, al
contrario. Otro ejemplo, se observa al aplicar los principios del
aprendizaje cooperativo (Slavin, 1995 2) en el aula.

Robert E. Slavin Cooperative Learning: Theory, Research and Practice . 1995.

21

22

como ejemplo, el diario La Tercera. Otros ejemplos podran ser: el

Instituto Nacional (enTIPOS
educacin),
el Laboratorio Chile (formulario
DE ESTRATEGIA
nacional), el Inacap (educacin superior), la Editorial Universitaria,
Entel En
(telecomunicaciones),
(papeles
entre
otros.se
el libro de MichaelCMPC
Porter,
Ventajay cartones),
Competitiva
(1987),
proponen cuatro estrategias genricas diferentes que son capaces
El liderazgo
costos puede
estarsustentables
enfocado a en
un segmento
de crear
valor ydegenerar
ventajas
cualquier
especfico
de
usuarios
v
servicios
(segmento
cliente
producto
organizacin. Estas estrategias estn orientadas a lograr un
muy
definido)
una mejor
situacin
y posicionamiento
liderazgo
basadoy enlograr
la capacidad
de ofrecer
servicios
de calidad con
mediante
esta
estrategia
genrica;
ste
sera
el
caso
del diario
La
menor costo o con mayor diferenciacin, en un mbito
amplio
Cuarta
que es
bajo costo
se gran
dirige
a un segmento
muy
(amplia gama
de de
servicios
para y
una
variedad
de usuarios)
o
especfico
de
lectores,
concentrndose
en
temas
de
inters
para
ese
enfocada (servicios especficos para determinados usuarios) La
grupo de usuarios. Porter sugiere un interesante ejemplo en la
organizacin debe elegir una de estas estrategias y ser consistente
cadena de Hoteles La Quinta, en Estados Unidos; estos hoteles
con ella. El peor camino es la indefinicin, ya que conduce a
ofrecen excelente ubicacin, buenas habitaciones, buenas
prdidas de posicin y de recursos.
comunicaciones y bajo precio; pero no cuentan con ningn servicio a
las habitaciones,
ni piscina,
ni restaurant,
bar. Su
En la figura,niseturismo,
muestran
las cuatro
estrategias ni
genricas:
mercado
son
los ejecutivos
dede
viaje
y vendedores,
que son
liderazgo objetivo
de costos
amplio
v liderazgo
costos
enfocado, liderazgo
muy
sensibles a amplio
stos vatributos.
casos de estrategia
en diferenciacin
liderazgo Otros
en diferenciacin
enfocado . de
Se
liderazgo
de
costos
enfocado
a un grupo de usuarios y servicios muy
sugiere un ejemplo relacionado con peridicos de reconocido xito:
definidos, podran ser: las fotocopiadoras universitarias, las
empresas de lectura ptica yENFOQUE
digitacinESTRATGICO
de datos, los jardines
COSTOS
DIFERENCIACIN
infantiles de la JUNJI, los internados rurales, algunas Universidades
Liderazgo de
Liderazgo en
regionales derivadas, algunos Centros de Formacin Tcnica, la
Editorial Jurdica, entre otros
AMPLIA
Costos
Diferenciacin
(ej: La
Tercera)es la de
(ej:EI
Una Estrategia genrica
diferente
liderazgo en
Mercurio)
diferenciacin : ella se caracteriza por agregar un mayor valor al
servicio que se entrega al cliente o usuario diferencindolo de la
Lder
oferta tradicional. Por cierto,
es en
el Costos
usuario o Diferenciacin
cliente quin debe
determinar cules son los atributos que considera importantes y, en
Enfocado que realmente
Enfocada
consecuencia,ENFOCADA
cuales son las diferencias
valora. Por
(ej:La
Estrategia)
ejemplo: los padres que envan
susCuarta)
nios a un(ej:
colegio
ABC, y que
esperan que ellos logren un alto nivel de competencias acadmicas,
probablemente no se interesarn si se cambia el diseo de la
corbata
o del buzo
de gimnasia,
paraenfocada
mejorara un
la liderazgo
imagen del
La estrategia
genrica
puede estar
de
colegio.
Una
diferenciacin
inteligente,
es
aquella
gue
considera
los
costos. en este caso la organizacin desarrolla competencias que le
atributos
el cliente
o usuario
percibe como
realmente
valiosos
..
permiten oue
ofrecer
un conjunto
de productos
o servicios
genricos
de
Se
propone
como
ejemplo
de estrategia
de diferenciacin
amplia al
buena
calidad
, con
una amplia
cobertura
: pero sin adornos
o
diario
El
Mercurio
,
que
llega
a
una
gran
variedad
de
pblico
con
elementos superfluos que lo encarezcan. En el diagrama se pone

23

de prensa nacional e internacional poltica, econmica y cultural de

la ms variada ndole. Otros ejemplos de diferenciacin podran ser:
algunos colegios privados (por ejemplo: Santiago College), algunas
Universidades (por ejemplo: Universidad de Chile, Universidad
Catlica), la CTC (servicios telefnicos), AT&T (informtica y
telecomunicaciones), Lan Chile y Ladeco (aerolneas), Federal
Express (correo), algunas Clnicas (por ejemplo: Hospital Clnico de la
Universidad Catlica), la Escuela Nueva Colombiana, canales CNN
(noticias) y ESPN (deportes), entre otros.
La estrategia de diferenciacin enfocada, concentra su
diferenciacin principalmente en aquello que aprecia un segmento
especfico de clientes, o un grupo de usuarios muy definidos que
sobrevaloran algunos atributos especiales. Se sugiere como ejemplo
el diario Estrategia, orientado a economa y negocios, y dirigido a
un pblico que no es sensible al precio y estn dispuestos a pagar
ms por recibir esta informacin especializada; simplemente porque
tiene mucho ms valor para ellos. Otros ejemplos de diferenciacin
enfocada podran ser: algunos colegios de educacin personalizada
para nios con dificultades de aprendizaje (por ejemplo: colegio el
Canelo, escuela de ciegos), las ex.Escuelas de Minas de Copiap y La
Serena, las tiendas de anticuarios, la Porsche (autos), la Cray (supercomputadores), algunas Universidades (por ejemplo: UTFSM,
Universidad Adolfo Ibez), clnicas especializadas (Por ejemplo:
Teletn, Servet), y otros.
Puede observarse, que las estrategias de liderazgo de costos.
no implican productos o servicios de mala calidad (por ej.:
Formulario Nacional); asimismo, las estrategias de liderazgo en
diferenciacin, no implican necesariamente mayores costos (por ej.:
Escuela Nueva de Colombia).
A continuacin se resume en un grfico de dos dimensiones:
valor creado y cobertura, las caractersticas de las estrategias
genricas de liderazgo de costo, diferenciacin y enfoque a un
segmento particular de los usuarios.

24

Estrategias Genricas

Las ventajas estratgicas se loaran mediante la adquisicin de

recursos, competencias v capacidades, a travs de provectos de
inversin trascendentes (decisiones estratgicas de inversini. E}
valor de estos recursos v capacidades adquiridos depende del arado
en que estn alineados con las oportunidades surjan en el medio
externo. Por ejemplo: el Tnel El Meln, que permite que las
personas que viajan demoren menos tiempo y tengan un trayecto
menos peligroso, ser ms valioso si aumenta el turismo al litoral
central y norte chico; el proyecto del Tren Rpido a Valparaso, ser
ms valioso en la medida que aumente la congestin vehicular y
contaminacin en Santiago y la gente prefiera viajar en tren y
disfrutar el aire marino; el proyecto de desarrollo de infraestructura
portuaria de

25

Mejillones, para la zona norte, depende de las oportunidades

comerciales que se generen en el mbito del mercado Asia-Pacfico y
el desarrollo minero e industrial de la regin; los proyectos de
Gasoductos agregarn ms valor en la medida que los bajos precios
de la energa estimulen un mayor consumo industrial o que la
ausencia de lluvias haga ms necesaria la generacin
termoelctrica. De la misma manera, las competencias que
adquirieron algunas Corporaciones y Departamentos de Educacin
Municipal en el manejo de la informacin estadstica pertinente y en
el ejercicio de la planificacin estratgica, se revaloriz con la puesta
en marcha de la Jornada Escolar Completa; la excelencia en el
proceso de aprendizaje en un Colegio, puede traducirse en altos
logros acadmicos y en imagen de prestigio.
As como estos Recursos v Competencias Estratgicas (en
adelante: Factores Rgidos o Activos Estratgicos-) crean ventajas
valiosas, tambin producen compromisos de largo plazo que no
pueden revertirse fcilmente ; es decir, que no slo crean barreras
de entrada a los imitadores; sino que tambin crean barreras de
salida que implican un riesgo para la Organizacin (por ejemplo: una
Universidad que abre una Escuela de Medicina, no puede cerrarla el
da de maana porque le resulte muy cara; un Colegio que se instala
en la comuna de La Florida, no puede cambiarse a Maip)

Estos recursos y competencias que crean valor y permiten sustentarlo, son llamados Factores
Rgidos (Ghemawat, 1991) y se definen como durables, especializados y sin mercado. Son
Factores Rgidos los Recursos Crticos de Wernerfelt (1989), las Competencias Esenciales
(Core Competences) de Prahalad y Hamel (1990), los Recursos y Capacidades Esenciales de
Grant (1991), las Capacidades Dinmicas de Teece, Pisano y Shuen (1992), los Activos
Estratgicos de Amit y Schoemaker (1993) y los Recursos Superiores de Peteraf (1993).
Referencias en del Sol (1995).
3

26

ESTRATEGIA Y EFECTIVIDAD OPERACIONAL

Ya se mencion al inicio de este mdulo el artculo de Michael
Porter (What is Strategy?, HBR, 1996) que plantea una distincin
entre los conceptos de Estrategia y Efectividad Operacional .
Ya se dijo, efectividad operacional consiste en hacer las mismas
cosas que otros hacen; pero hacerlas mejor que los dems. Ejemplos
de este tipo de comportamiento los vemos a diario en
supermercados,
bancos,
compaas
de
telecomunicaciones,
empresas de productos lcteos y tambin en colegios o liceos con un
proyecto educativo tradicional. Lo que el otro hace bien, los dems
lo replican y lo mejoran, conduciendo a una situacin de
homogeneidad que, en el mejor de los casos, tendra como lmite
una frontera eficiente.
Estrategia se define en cambio como un conjunto consistente e
integrado de actividades que son diferentes, en su conjunto, de lo
que los dems hacen o permiten hacer lo que otros hacen; pero de
una manera diferente. Esta diferencia es la que genera valor para el
usuario (el alumno y su familia) y para la institucin educacional (por
ejemplo: prestigio y activos educacionales).
La estrategia exige adems un compromiso intenso y fuerte
disciplina para mantener la lnea estratgica. Si un establecimiento
educacional atiende a un grupo especfico de nios y nias, o se
dedica a un particular mbito o disciplina de la educacin, o se
caracteriza por una educacin bilinge con una visin global del
mundo, o se basa en una exigencia de calidad en todos sus actos; no
puede elegir proyectos o actividades que queden fuera del contexto
establecido por la estrategia. Por ejemplo: la Universidad Catlica se
caracteriza por una estrategia basada en la calidad y su imagen
descansa en esa idea (si lo hace la Catlica, debe ser bueno); pero
esta fortaleza como institucin le exige ser muy rigurosa en sus
proyectos y saber decir que no a iniciativas que no cuadran con su
lnea estratgica. Otro ejemplo: el DUOC ha desarrollado fuertes
competencias en la educacin tcnica; esto le exige estar cerca del
sector productivo y tener una lnea de formacin muy aplicada. De la
misma manera, actividades de corte muy acadmico, deben ser

27

rechazadas o entrara en un mbito donde no es tan competente,

como lo es en el propio.

ESTRATEGIAS RUPTURISTAS
Se definen como estrategias rupturistas, aquellas estrategias
de diferenciacin que crean una distorsin en el mercado o en la
manera de competir, que crean una clara ventaja muy difcil de
imitar.
Existen de hecho distintos enfoques rupturistas, que crean una
oportunidad o responden a una necesidad, adquiriendo las
competencias y factores necesarios para asegurar el xito.
Los principales enfoques son:
Ruptura de dogmas o paradigmas aejos : implica cambios de
mentalidad, exige revisar a fondo las formas de pensar y actuar
(ver a continuacin el tema paradigmas) por ejemplo: por qu el
profesor debe dictar la clase y ser el portero de la verdad, en
lugar de explorar y descubrir nuevos conceptos y realidades junto
a sus alumnos?, por qu hacemos lo que hacemos en docencia y
en gestin educacional y siempre lo hacemos de esta manera?,
por qu la sala de clase debe tener paredes?, por qu no nos
comunicamos con otras escuelas para discutir y resolver
problemas comunes, en conjunto?, por qu orientamos el
currculo a contenidos y no a proyectos escolares?, por qu
mantenemos dividido el lenguaje de las ciencias y no lo
integramos en una sola asignatura globalizadora?. En el mbito
de la gestin: por qu el Ministerio de Educacin debe distribuir
los textos?, por qu no hacer las licitaciones pblicas por
internet?,
por
qu
no
externalizar
servicios?(ejemplo:
mantencin, servicio informtico, etc.).
Ruptura por creacin de nuevos mercados : por ejemplo: el
Minivan de la Chrysler, los alimentos colados de la Gerber, el MBA
global de la Universidad de Duke, el Campus Virtual de algunas

28

Universidades. En estos casos se responde a una necesidad

latente, explorada antes.
Ruptura
tecnolgica:
por
ejemplo:
redes
informticas
educacionales, uso de multimedia en el aprendizaje, y otros
sistemas que estn presentes en la oferta educativa de varios
colegios, en la actualidad. Tambin podemos observar este
comportamiento estratgico en la capacitacin, en la empresa
productiva y en la banca.
Ruptura por calidad, basada en una consistencia en la calidad de
los productos o servicios ofrecidos; por ejemplo: la Universidad
Catlica, el Liceo Carmela Carvajal, la Clnica Las Condes, la
Apple, la BMW, la Porsche, etc.
Ruptura por servicio, basada en un servicio de alta calidad con
fuerte preocupacin por el cliente o usuario. Ejemplos: la librera
Amazon en internet, la disquera Virgin, la Swissair, la hotelera
espaola Riu con su personalizacin del turismo de masas y
algunos bancos que manejan una inteligente segmentacin de
clientes para entregar soluciones a la medida, entre otros.
Ruptura por supervivencia , responde a la necesidad de cambiar
para ser viable y sobrevivir; por ejemplo: el INP, la Central
Termoelctrica de Tocopilla, entre otros.

29

TEMA DE REFLEXIN
Por favor, reflexione sobre el tema. Puede entregar algunos
ejemplos que se relacionen con algunas categoras de estrategia
descritas?

30

1.2. NUEVOS PARADIGMAS EN GESTIN EDUCACIONAL

QU SON LOS PARADIGMAS?
El diccionario define paradigma como: un ejemplo de modelo
especial claro o arquetpico
Joel Barker, Consultor en Administracin y Futurlogo define
paradigma como: un conjunto de reglas y reglamentos orientadas
a establecer lmites y a describir cmo solucionar problemas dentro
de estos lmites.
Vctor Guedez, Secretario Ejecutivo del Convenio Andrs Bello, lo
define como un enfoque o macroconcepto multidimensional
mediante el cual se capta, se interpreta y se orienta la realidad
existente.
Peter M. Senge 4 usa la denominacin de Modelos Mentales para
referirse a lo que aqu denominamos paradigmas.
Para Senge los modelos mentales son: imgenes internas acerca
del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar. Es decir, nuestros modelos mentales
no solo determinan nuestro modo de interpretar el mundo, sino que
tambin, nuestro modo de actuar.
A partir de las definiciones planteadas es posible obtener los
elementos principales del concepto de paradigma y su aplicacin al
cambio de gestin educacional:
En un sentido amplio, un paradigma puede considerarse un
modelo que ayuda a comprender la realidad observada.
Funciona a nivel subconsciente y, por lo general, no admite
crtica.

Peter Senge La Quinta Disciplina Grnica, 1992.

31

 Acta como filtro respecto de la manera como se percibe la

realidad, determinando la aceptacin o rechazo de la
informacin recibida.
Las ideas y datos que no se presentan dentro de los lmites
aceptables tienen una gran dificultad para considerarse
objetivamente. Por ejemplo: en la fsica tradicional el tiempo es
constante, en la fsica moderna no, y a las personas les cuesta
mucho aceptar esta idea, aunque se presente evidencia terica y
emprica al respecto.
Son causa subyacente de muchos problemas de comunicacin; ya
que cada persona posee su propio filtro desde donde observa la
realidad , de manera que frente a un fenmeno objetivo, dos
personas pueden ver cosas distintas y, de hecho, esto puede
producir problemas serios de comunicacin porque una persona
rechace o entienda de manera equivoca las opiniones de otra.
Establecen expectativas, es decir, adecan la realidad a sus
propias reglas en una situacin determinada. Incluso se tiende a
negar un descubrimiento si este no est dentro de nuestras
reglas de cmo el mundo debe ser. La teora de la disonancia
cognoscitiva 5 puede explicar estas de situaciones.
En resumen, los paradigmas son:
Activos, pues determinan nuestra conducta y nuestros actos.
Modelos mentales que actan como filtros de lo que
percibimos.
Son comunes y tiles, los tenemos en cada aspecto de
nuestra vida
Si la informacin recibida coincide con nuestro paradigma ser
vista y aceptada con gran facilidad; si no es as, difcilmente ser
percibida. De hecho, seremos literalmente ciegos a esta informacin
6
. Esto es lo que se llama el efecto paradigma y acta como una
barrera slida que se opone al proceso de aprendizaje de una
persona o de una organizacin.
La expresin disonancia cognoscitiva alude a la teora planteada por Len Festinger (1957),
que afirma que las personas buscan un estado de armona con sus convicciones; pero si esto no
ocurre, se produce una disonancia intolerable que debe ser reducida, acomodada o eliminada.
5

Ver Thomas Kuhn, La estructura de las revoluciones cientficas, 3 Edicin, 1996.

32

Ejemplos: el paradigma de volar con algo ms pesado que el aire, el

paradigma de la informtica educacional (del cual son parte: el
Proyecto Enlaces que combina informtica con comunicaciones para
crear espacios virtuales de trabajo comn entre escuelas distantes,
la red Internet que crea un ocano de informacin para explorar, los
CD ROM interactivos, capaces de almacenar la Enciclopedia Britnica
en un pequeo disco que cabe en la palma de una mano y usarlo
para acceder al conocimiento), el paradigma de las inteligencias
mltiples, el paradigma de la clase (como debe ser una sala de
clase, como se debe ensear, cual es el rol del profesor, cual es el
rol de los alumnos en el proceso de aprendizaje), el servicio pblico
(el rol del funcionario, el rol del ciudadano, la relacin entre ambos),
etc. En estos mbitos las personas tienen distintas perspectivas o
distintos paradigmas que provienen de sus diferentes modelos
mentales.
No es extrao entonces que estas sean fuentes de
discrepancias y conflictos, que deben ser resueltos para que las
personas y las organizaciones crezcan. El problema se genera
cuando hay personas que piensan que su paradigma, es el
paradigma, es decir, la nica manera de hacer las cosas (por
ejemplo: el profesor debe exponer frente a los alumnos, el
profesor debe ser la nica e incuestionable fuente de conocimientos
en la clase, el alumno debe estar quieto y callado, escuchar y
tomar nota). Cuando las personas abrazan un paradigma, es muy
posible que tengan dificultades para ver los cambios que se
avecinan. Los hechos que no se ajustan al paradigma vigente, no
son captados, son invisibles a la mente del observador y eso explica
porque los cambios trascendentes son resistidos tan porfiadamente
por gente inteligente (por ejemplo: en el proceso de modernizacin
del Estado, uno de los cambios de paradigma importantes ha sido
pasar del rol de funcionario pblico centrado en sus procedimientos,
al rol de servidor pblico centrado en las necesidades de los
ciudadanos, en este caso, de los alumnos).
En el mbito de la educacin podemos mencionar algunos
nuevos paradigmas, tales como: el colegio virtual, el aprendizaje
cooperativo, los estilos de aprendizaje y las inteligencias mltiples
de los alumnos y profesores, el aprendizaje en equipo (equipos de

33

curso; equipos de profesores en el mejoramiento de la calidad del

currculo, la evaluacin y las prcticas pedaggicas; equipos de
gestin del proyecto educativo institucional; equipos de
investigacin educacional.
Un ejemplo de cmo nuestros modelos mentales pueden limitar
nuestra visin, se ofrece en el siguiente imagen. Observe y
responda: la dama del cuadro tiene 18 aos o 81 aos?

34

35

Que comprende la importancia de los cambios, no los acepta?. La

respuesta es simple,
noHISTORIA
ocurre porque
la evidencia de los cambios,
UNA
DE PARADIGMAS:
no es aceptable para los paradigmas de muchos docentes y
En un accidente
automovilstico
quedan gravemente
directivos
sobre lo que
debe ser la educacin
y un colegio.heridos un
padre y su hijo. Llegan las ambulancias y ambos son trasladados a
AsHospitales
ocurre quediferentes
la teora ydedistantes
la inteligencias
es
dos
entre s.mltiples
Al llegar7,alaunque
Hospital,
compartida
por muchos, trasladado
no es introducida
an aldonde
trabajoleen
el aula,
el nio es rpidamente
al quirfano,
espera
el
ni
considerada
en los
cambios
curriculares.
Lo mismoesocurre,
por
cirujano,
quien mira
al nio
y dice:
no puedo operarlo,
mi hijo
ejemplo, con los conceptos de profesor facilitador y lder
entrenador (coaching).
Esta es una vieja historia feminista de paradigmas, ya que la
Cada organizacin educativa tiene un conjunto de paradigmas
explicacin es que la madre del nio es mdico cirujano de ese
y creencias, que determinan su conducta y son parte de su cultura
Hospital y el paradigma comnmente aceptado es que el cirujano
organizacional.
es un hombre.
Cuando los paradigmas cambian en las ciencias de la
A continuacin algunos ejemplos histricos de ceguera
educacin o en las ciencias
de la administracin, todo vuelve a
paradigmtica:
cero, y esto puede ser muy difcil de aceptar para muchos. Este
efecto
de no aceptar imposible
los cambios
de los
paradigmas,
porquede
las habla
cosas
Es
completamente
que
nobles rganos
funcionan
bien
o porque esto
a nuestra
humana
sean
reemplazados
por no
un corresponde
insensible y vil
metal realidad,
o cualquier
defensivo,
se llama
parlisis
(Juan
Boilland ,otro
de la argumento
Academia Francesa
de Ciencias
, refirindose
paradigmtica
y esEdison,
una enfermedad
mortal, para cualquier
al
fongrafo de Tomas
1878)
8
organizacin educativa .
Cuando se clausure la Exposicin de Pars , nadie ms oir hablar
Estos
cambios proceden, muchas veces, de otros mbitos,
de la
luz elctrica
(Erasmus
Wileon, investigadores
de la Universidad
de no
Oxford,
1879)
donde trabajan
que
estn
asociados con los
paradigmas vigentes en educacin o en gestin educacional; por
El
cine se
algn tiempo sobre
como la
unabiologa
curiosidad
ejemplo,
se tomar
originandurante
en investigaciones
del
cientfica;
pero
tiene futuro
comercial de la informtica, de las
cerebro, de
la no
psicologa
del aprendizaje,
(Augusto
Lumiere, 1885,
refirindose nos
a su sorprenden,
propio invento)
telecomunicaciones
y, realmente,
nos retan a
cerrar la brecha de este cambio, no a eludirla
El avin es un invento interesante, pero no veo en l ninguna
utilidad
Tal militar
como la fuerza de accin y reaccin, en la fsica, al cambio
(Mariscal
Foch, al
instructor
en la y direccin
se oponeFerdinanos
una resistencia
cambio de
de estrategia
igual intensidad
Escuela
Superior
deyGuerra
de Francia.
1911.
contraria.
Cambio
resistencia
son elementos
asociados. Por ello,
cada cambio debe ser negociado, las personas deben participar en
En
se mantienen en muchos colegios el paradigma de
l, la
noactualidad,
estar por fuera;
la clase frontal, la direccin autocrtica y otros que son cosa del
7pasado; pero no han cambiado en la prctica. La pregunta es por
Howard Gardner Estructuras de la Mente Fondo de Cultura Econmica, 1994
8
Ms adelante
se ofreceinteligente,
un ejemplo de parlisis paradigmtica, relacionado con la relojera
qu
tanta gente
suiza.

36

37

deben confiar en l, no tener temores por falta de transparencia en

la motivacin del cambio. En el caso de los cambios curriculares, por
ejemplo, muchos colegios, actuando con inteligencia, han informado
y comprometido a los padres.
La parlisis paradigmtica en una organizacin, es lo opuesto a
la capacidad de aprendizaje e innovacin de la misma. Este efecto
de negar nuevas visiones de la realidad, puede obstaculizar
seriamente la innovacin y la aplicacin de reformas significativas a
la educacin.
Si los cambios se perciben como amenazas, lo ms probable es
que permanezca el status quo; si los cambios se perciben como
oportunidades, la organizacin educativa aprender y se har ms
viable, en un medio en que los cambios son la regla y no la
excepcin.

OTRA HISTORIA SOBRE PARADIGMAS

Imagine una flota de guerra que se encuentra realizando
maniobras en alta mar, es de noche y hay una intensa bruma. De
pronto el viga informa de una luz en el horizonte que se aproxima
rpidamente. El capitn pregunta: estamos en curso de colisin?
y el viga responde Si seor!. Entonces el capitn ordena trasmitir
el siguiente mensaje urgente al navo del frente: Viren a babor 20
grados. Los de la luz contestan: Viren Ustedes 20 grados. El
capitn, molesto, ordena trasmitir otro mensaje: Es el Capitn de
la Nave Insignia quien les ordena virar 20 grados a babor, de
inmediato! y la respuesta que recibe es: Es el marinero Juan
Gonzlez quien responde y esto no es un buque, es un Faro...

Que hemos aprendido de esta historia? Que los cambios de

paradigma a veces no son percibidos por quienes estn habituados
al paradigma antiguo; este efecto "ceguera" frente a evidencias o
seales del Cambio (efecto paradigma), que aparece descrito en el
libro de Thomas

38

Kuhn "La estructura de las revoluciones cientficas", es crucial para

entender porque a lo largo de la Historia, y tambin hoy en da, hay
tanta gente inteligente que no es capaz de ver o de entender la
naturaleza de los cambios que estn ocurriendo y se mantiene
aferrada a paradigmas obsoletos. As ocurri con Galileo en la
antigedad, y as ocurri con los Suizos en los tiempos modernos,
como lo relata la siguiente historia:
En 1968 los Suizos dominaban la Industria Mundial de la Relojera,
tenan el 65% del Mercado Mundial y ms del 80% de las utilidades.
Hoy el mercado es dominado por Japn que en 1968 no tena casi
ninguna participacin en l. Ahora Suiza representa slo el 10% de la
produccin mundial y debi despedir aproximadamente al 75% de los
trabajadores de su Industria de relojera. La pregunta es: Por qu
Suiza, que tena prestigio mundial de calidad e innovacin, y el
liderazgo en esta Industria a nivel mundial, pudo perder de pronto su
Ventaja?. La respuesta es terriblemente simple, se debi a un cambio
de paradigma en relojera, producido por el Reloj a Cuarzo .
Lo ms interesante, es que el reloj a cuarzo lo inventaron los mismos
Suizos, y le dieron tan poca importancia, que lo exhibieron en la Feria
Mundial de Relojera en 1968, sin proteger la idea. Resultado: Seiko de
Japn y Texas Instrument de Estados Unidos lo vieron, lo fabricaron y
dominaron esa Industria.

Esta es una historia para reflexionar porqu no apreciaron los Suizos

el valor de esta invencin que ellos mismos realizaron?. Simplemente
porque no cuadraba con la idea que ellos tenan sobre lo que deba
ser un reloj. El xito que los fabricantes Suizos haban tenido en el
pasado y las inversiones realizadas en la produccin de relojes
mecnicos les impidi ver las seales del Cambio y darse cuenta que
ste era tan importante que tenan que volver a Cero.

39

Una situacin similar esTEMA

el caso
de Okidata que se describe a
DE REFLEXIN
continuacin:
En el campo de la Planificacin y Gestin Educacional, cuales
cree Ud. queLAS
sonIMPRESORAS
los cambiosYparadigmticos
ms importantes que
EL CAMBIO DE PARADIGMAS
seOkidata
estn produciendo?
se destac por producir lo que sera, sin lugar a dudas, la
mejor impresora de matriz de punto. Mientras esta firma se
concentraba
en lograr
la como
mejor stos
calidad
en este
tipo desu
impresora,
Antelos
y reflexione
sobre
cambios
afectarn
HewlettdePackard
otras
compaas empezaron a lanzar al mercado
manera
trabajary en
el futuro.
impresoras con cartucho de tinta y lser, ms silenciosas y de mejor
calidad de impresin que las antiguas impresoras de matriz de punto.
1)
La excelencia y enfoque de Okidata, no le permitieron apreciar el
cambio de paradigma en la industria y dejando obsoletas sus
2)impresoras.
3)

4)

De estos casos podemos extraer una importante leccin:

Cuando hay un Cambio de Paradigmas, Todos vuelven a Cero!..

5)

Se sugiere que las Instituciones, Equipos y Personas que tienen

6)
una actitud abierta al Aprendizaje y estn dispuestas a adoptar
nuevos Paradigmas e interpretarn las Seales de Cambio que viene
7)
como Oportunidades; mientras que aquellos que tengan Parlisis
Paradigmtica, como los Suizos en la Industria de la Relojera;
8)interpretarn estas Seales como Amenazas.
9)

10 )

En el siguiente cuadro, el autor sugiere algunos cambios de

paradigmas que afectan a las organizaciones educacionales :

40

41

NUEVOS PARADIGMAS EN GESTIN EDUCACIONAL

AMBITO

ACTUAL
SIGLO XXI
EL PARADIGMA
DE ELECCIN ESTRATGICA

Frontal
Activa
Prctica

Alumno
pasivo
Alumno participa en su aprendizaje
pedaggica
Algunas ideas de administracin actualmente en uso vienen de
Expositor
Rol del profesor
Henri
Fayol, Frederick
Taylor y Max Weber que
plantearon las bases
Facilitador

Fuente del conocimiento

en la exploracinSus
del ideas
de la Administracin Cientfica fundada enel Guia
racionalismo.
conocimiento
centrales son: la estructura
de planificacin
Local, limitada. funcional, los conceptos
Global, ilimitada
Gestin del
Bibliotecas
y control, y la
divisin- Archivos
del trabajo , esta
ltima
fue
propuesta
Acceso
a redes
Internet
y Enlaces,
conocimiento
uso CD-ROM
inicialmente por Adam Smith en su libro "La riqueza
de las Naciones"
Paradigma
Estructural - funcionalista
Eleccin estratgica
en 1776 , la misma
idea fue desarrollada despus
por Henry Ford y
Organizacional
Personas son espectadores del
Las personas protagonizan el
Alfred Sloan en locambio.
que se
ha llamado
lacon
produccin
en serie; esto es,
Estructuras
y sistemas
cambio en tomo a una visin
relaciones
inmutables.
una serie de tareas
muy
sencillas coordinadas
en sistemas muy
compartida.
Jerrquica - vertical.
Estructura

En
forma
de red - Sloan
conceptoaplic
de
complejos. Para solucionar el problema de coordinacin
Basada en funciones.
conectividad
a la Administracin el mismo principio de divisin del trabajo.
Organizacin plana
Esta escuela de pensamiento del cual
su principal
exponente
Orientada
a procesos.
Eficienciael
interna.
Cliente
- usuario.
Foco
en Herbert Simon,
es hoy
cual inserta la toma
racional
de decisiones
*
Resultados - eficiencia.
Valor para el cliente
como elemento fundamental la gestin. Se basa en el paradigma
Directivo.
Facilitador.
Liderazgo
llamado funcionalismo
ontolgica basada
Reactivo. que asume una posicin
Proactivo.
Productiva.
en un universo deDefensiva.
estructuras y objetos con
relaciones inmutables,
Actitud de las
Seguridad de empleo.
Crecimiento personal
que no dependen del observador, y una epistemologa positivista
personas
Por temor.explicados por causas
Por
autoestima.
que cree en fenmenos
identificables.
Motivacin
Por incentivos.
Por logros.
En la actualidad este paradigma y la escuela de pensamiento
Homogneo.
Diverso-variado.
Trabajo
que le dio origen
estn siendo cuestionados
porque
Individual.
En
equipo. corresponden a
una realidad diferente
a la que existe en el Innovacin.
mundo de hoy el que,
Aplicacin.
Tecnologa
Tiene un valor
en s
misma.
segn Michael Hammer,
est
caracterizada
por:
Su valor depende del uso que se le
d.
el Cambio Constante,
Capital.
Informacin.
Recursos
la Importancia
del Cliente o Usuario
Instalaciones.
Competencias personales

el
Desafo
de
la
Competencia.

En
los
resultados.
Calidad total.
Calidad
en
Orientada
al alumno y al proceso
El pensamiento alternativo se basa
la voluntad
de las
Direccin del personal.
Gestin de Personas.
Recurso
Personas para realizar una Eleccin Estratgica
y definir la direccin
Gestin de Talentos.
Humano
y el modo del cambio que debe lograr y en un paradigma relativista
Ventaja
Efectividades
operacional
en la cual la tecnologa
no tiene valor enDiferenciacin.
s misma y el hombre
estratgica
Calidad - costo.
Exclusividad - variedad -flexibilidad decide el uso que le da de acuerdo con su experiencia, confirindole
Hacer lo mismo que los otros; pero
sustentacin
valor por este uso.
Esto es contrario al paradigma
funcionalista
que
mejor
Hacer cosas
diferentes o hacerlas
asume que slo hay una manera correcta y de una manera distinta"

A continuacin comentaremos algunos de estos cambios de

paradigmas.

42

racional de usar la tecnologa y que sta es independiente de las

Personas que la ocupan.
La Eleccin Estratgica requiere de una conducta proactiva o
emprendedora en todos; pero principalmente en los lderes, y una
visin de futuro que considere las oportunidades que se prevn y no
slo enfrentar los problemas y crisis emergentes con una actitud
reactiva
De aqu se concluye que es necesario e importante tener una
actitud proactiva en lo personal y en lo institucional y, sin desatender
las crisis y los problemas del presente, hay que darse tiempo para
emprender acciones y proyectos anticipando el futuro.

ESTILO DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo es esencial para el xito de una
estrategia. Si el liderazgo es autocrtico y carente de ideas, limitar
seriamente las posibilidades de cambio estratgico y progreso
institucional. Si el liderazgo es democrtico, admite participacin en
las decisiones, y es facilitador y de apoyo al trabajo de los docentes
y administrativos del establecimiento, permitiendo iniciativa y
facultndolos para que tomen decisiones en un determinado mbito;
es probable que la estrategia sea lograda, con el apoyo de todos.
Sin embargo, el estilo de liderazgo no es una receta fija; ste
depende de la situacin existente, como se muestra en el siguiente
MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD (pgina siguiente).

43

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL (Hersey y Blanchard)

ALTA

El modelo de liderazgo situacional desarrollado por Hersey y

Blanchard es uno de los marcos de referencia ms aceptados para
describir y mejorar la conducta del jefe o director. Esta herramienta
esboza el modelo, le ayuda a identificar su estilo tpico y le entrega
CONDUCTA
CON ALTA
CONDUCTA
CON ALTA
algunas ideas sobre
cmo adecuar
su estilo
a la situacin
existente.
TENDENCIA AL APOYO Y TENDENCIA AL APOYO Y A
BAJA caractersticas
TENDENCIA A LA
DIRECCIN
Las principales
de los estilosLAde
liderazgo son:
DIRECCIN

Dirigir:
E2

Dar instrucciones. E3
TENDENCIA
El jefe es el nicoAPOYAR
responsable.
COACHING
CONDUCTA

Enfatizar los procedimientos y las labores

DE APOYO

Actuar con firmeza y rapidez para corregir los errores

E4
E1

Supervisar estrechamente
a otros

DELEGAR

DIRIGIR

Coaching
CONDUCTA
CON BAJA

Trabajar con
otros y resolver
problemas
en conjunto.
CONDUCTA
CON BAJA
TENDENCIA
AL APOYO Y TENDENCIA AL APOYO Y

Se comparte
la responsabilidad.
ALTA TENDENCIA A LA
BAJA
TENDENCIA

Incorporar las ideas de otrosAalLA

cambio
DIRECCIN
DIRECCIN

Asegurarse de que todos conozcan sus responsabilidades y los

estndares esperados
Apoyar

Ayudar a otros a que se sientan importantes e involucrados

Proporcionar ayuda si es solicitada, pero sin presionar

Animar a otros a que trabajen con los problemas

TENDENCIA
A

Hacer
papeles y
BAJA que otros se involucren en la determinacin deALTA
CONDUCTA
DE
responsabilidades
DIRECCIN

Delegar

No intervenir intencionalmente
DESARROLLADO
EN DESARROLLO
DE

Dejar que otros resuelvan laNIVEL

forma
de hacer las cosas
DESARROLLO DE

Permitir que un equipo formule

sus propios planes
SUBORDINADOS

Dar instrucciones generales y dejar que los dems sigan

adelante

D4

D2

D3

44

D1

TEMAS DE REFLEXIN
1. Revise si su estilo de liderazgo es siempre apropiado

Cul de los cuatro estilos cree usted que practica ms? (d

ejemplos, si es posible).

Calza con el nivel de desarrollo actual de las personas a su

cargo?

Lo cambia segn la urgencia del trabajo que tenga entre

manos?

Lo cambia segn la importancia del trabajo que tenga entre

manos?

Lo adapta en el tiempo a medida que las personas adquieren

ms experiencia y confianza?

Se mueve usted en forma pareja por la curva del estilo o

cambia errticamente de un extremo al otro?
2. Cmo puede mejorar su liderazgo situacional? (anote algunas
ideas)._______________________________________

Actividad sugerida : Por favor, vaya al final del texto, al anexo de

lecturas seleccionadas y haga un resumen con las principales ideas
de los dos artculos sobre liderazgo.

45

LA ORIENTACION HACIA EL CLIENTE - USUARIO.

Un seor llega al mesn de una importante lnea area y pide que le
vendan un pasaje para ir a Puerto Montt y que su maleta se la
manden a Concepcin. La empleada le dice: "seor, lo lamento,
nosotros no damos ese servicio", y el cliente le contesta socarrn:
"Pero seorita, si me lo dieron la semana pasada, en el ltimo viaje
que hice con ustedes y sin que yo lo pidiera!"
Esta sencilla historia sugiere un principio muy importante: La
calidad de un servicio se mide en la satisfaccin de las
necesidades del cliente. Esto tambin es vlido en el campo de la
Educacin donde los clientes son los alumnos(clientes externos) y los
profesores(clientes internos).
Entonces, para dar un servicio educativo de calidad, debemos
estudiar las necesidades de los clientes internos (nuestros colegas),
externos (nuestros alumnos) y desarrollar estrategias para mejorar
los
atributos "visibles de nuestro servicio (lo que es perceptible y tiene
valor para el usuario).
ESTO ES LO QUE LOS
USUARIOS -CUENTES
VEN, APRECIAN Y
VALORAN

ESTO ES LO QUE LOS

FUNCIONARIOS Y
DOCENTES CONOCEN:
LOS PROCESOS
INTERNOS

Los clientes son - en definitiva - los que determinan que es calidad.

Esta es una regla que cada vez se incorpora con mayor fuerza a una
administracin pblica moderna, que se caracteriza por su vocacin
de servicio al pblico (orientacin al cliente - usuario - ciudadano estudiante). Por ejemplo: el INP que forma parte de este esfuerzo de
modernizacin del Estado ha adoptado el principio: "El

46

usuario est primero ", y ha establecido medidas de desempeo

tales como: calidad en la atencin, tiempo o demora en el
servicio y transparencia (por ejemplo: los tiempos de concesin
de beneficios previsionales han disminuido en promedio desde 140
das a 35).
El enfoque al Cliente es tpico de la filosofa de Calidad Total,
ya que sta requiere que lo que haga la Persona, el Departamento,
el Colegio, Unidad u Organizacin, sea hecho intentando entender
las necesidades de los clientes, para darle un servicio con garanta
de calidad.,.
EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL.
El antiguo paradigma de Calidad, se enfocaba al resultado. As
las organizaciones realizaban un muestreo de servicios y productos
terminados y observaban el porcentaje de defectuosos acumulados
durante el proceso de produccin. Estos defectuosos haba que
devolverlos, reprocesarlos, repararlos o rehacerlos. Esto significa
costos, prdidas, quejas e insatisfaccin del cliente. En algunos
casos, estos errores aunque mnimos en porcentaje (1 %) son
importantes en sus efectos (por ejemplo: los huevos con salmonella
son un pequeo porcentaje; pero que afect a toda la industria; otro
ejemplo: la distribucin de un medicamento {diclofenaco} para
adultos, en un envase para nios, afect a una partida pequea del
medicamento; pero cre notable alarma en la poblacin y, en alguna
medida, prdida de confianza en el laboratorio; otro ejemplo:
recientemente una lnea area hizo revisar todos sus aviones a nivel
mundial, porque en un par de aparatos se detect una falla elctrica
que podra potencialmente hacer estallar los estanques de
combustible del avin en el aire; se trata de una falla pequea en
muy pocos aviones, pero su efecto en la inseguridad del pasajero es
notable). Lo peor, en este paradigma, es que cuando los errores se
detectan (al final del proceso o despus) nadie sabe donde esos
errores se produjeron y, en consecuencia, pueden volver a repetirse.
En el paradigma nuevo, de Calidad Total, el proceso se interrumpe
cuando un error se detecta, se estudian sus causas, se corrigen, y
ese error no volver a ocurrir. El bien o servicio producido no
acarrear un cmulo de defectos, al contrario, podr dar garanta de
calidad y satisfaccin al cliente-usuario. Si todo se hace bien desde

47

ejemplo:
deberan
medirse
habilidades
y competencias;
pero se
los
costos por
errores
y defectos
se economizaran
y la calidad
no
CUADRANTE-I
CUADRANTE-II
midenms
conocimientos
adquiridos,
muy
bien medidos
pero
es lo
costar
sino que menos.
Este es
el nuevo
paradigma
deno
calidad:
que debiera
medirse.
entregar
algo
de valor al usuario y hacerlo sin mayor costo,
OPER BIEN LA CADERA OPER BIEN LA CADERA
requiere hacer las cosas correctas y hacerlas bien desde el
CORRECTA
EQUIVOCADA

Cuadrante(Phillip
III. en este
caso"Calidad
se hacesin
lo que
corresponde;
pero mal
principio
Crosby.
Lgrimas",
"La Calidad
es
M
hecho.
Aqu
es
un
problema
de
mejoramiento
de
lo
que
se
est
Gratis"). Como se muestra
MANTENER
en el siguiente modelo
REDEFINIR
llamado Mapa de
E
haciendo.
Ejemplos:
trajeron
la
Pizza
que
pedimos,
pero tarde.
Se
la Calidad nos interesa lo que se hace (por qu hacemos
lo que
J
hizo la clase
la materia
que corresponda,
mal preparado.
hacemos?),
ya de
que
con frecuencia
se realizanpero
actividades
que no
O
Aqu
corresponde
iniciar
un
proceso
de
continua
evaluacin
y
agregan ningn valor: pero si costo y tiempo (por ejemplo:
R
mejoramiento
decurriculum
estas actividades.
asignaturas
en el
de formacinCUADRANTE-IV
inicial de los profesores
CUADRANTE-lll
A
que no tienen relevancia, ni utilidad para el futuro profesional; pero
M

IV. estas
actividades
no deberan
hacerse
yTambin
adems nos
se
OPER
MAL LA o,
CADERA
OPER
LA CADERA
seCuadrante
ensean casi
por
tradicin
mas
bien,
porMAL
inercia).
I
hacen mal.
candidatas
la eliminacin
directa.de un criterio de
EQUIVOCADA
interesa
comoSon
se hace
, CORRECTA
y estoa conlleva
la aplicacin
E
calidad en lo que se hace.
MEJORAR
ELIMINAR
N alguien (el seor
As
A) ofrece
puede recomendaciones
vanagloriarse
quesobre
lo que
El mapa
de la calidad
el hace,
curso
T
lo
hace
muy
bien;
sin
embargo,
de
las
10
actividades
que
realiza,
8
de accin a seguir; si nuestra actividad est en alguno de los
O el cuadrante II del mapa de calidad y slo dos en el
estn
en
casilleros
que se indican.
cuadrante-l. Entonces, su efectividad real es slo el 20%. Tomemos
ahora otra persona (la seora B) que dice que la mitad de lo que
MAPA DE LA CALIDAD
REDISEO
hace lo hace bien, y supongamos
que as sea. Si lo que hace est
.
mitad en el cuadrante ICUADRANTE-I
y mitad en el III, su CUADRANTE-II
efectividad es, en todo
caso, superior a la del autocomplaciente seor A.
BIEN HECHO
CLASES BIEN HECHAS
CLASES BIEN HECHAS
El segundo
ejemplo,
recuerda
el
caso
de
un
magistrado
a quien,
Entonces, no sloDE
hay
que hacer bien lo
se hace
desdepor
el
CASTELLANO
DEque
SNSCRITO
equivocacin,
le
operaron
la
cadera
sana
y
no
la
enferma.
La
principio; sino que tambin
hay que preguntarse
si estamos
MANTENER
REDEFINIR
ACCIN SUGERIDA:
operacin
fue
muy
bien
hecha;
pero
no
corresponda
hacerla.
haciendo lo que corresponde. Pasos excesivos, controles intiles,
MEJORAMIENTO

PERFECCIONAR

RECONCEPTUALIZAR

actividades sin destino o sin valor para el usuario abundan en los

Las inferencias genricas que podemos obtener desde aqu
sistemas burocrticos de tipo funcional, aumentan sus costos y a
CUADRANTE-MI
CUADRANTE-IV
son: MAL HECHO
veces impiden que lo que realmente debe hacerse, se haga bien.
Cuadrante I: Estas actividades son correctas (corresponden) y
estn bien hechas. Hay que mantenerlas as y
CLASES MAL HECHAS
perfeccionarlas. CLASES MAL HECHAS
DE CASTELLANO
DE SANSCRITO
Cuadrante II: Son actividades
incorrectas (no
corresponden o son
innecesarias); pero estn
bien hechas (ejemplo:
hay un control
MEJORAR
ELIMINAR
que es innecesario, pero se hace muy bien). No debe hacerse,
CORREGIR
SUPRIMIR
pero se hizo bien.
En este caso conviene
reconceptualizar
la actividad, redefinirla
CORRECTO
INCORRECTO
-----------------------------------------------------------o redisearla, si fuese
necesario. Un ejemplo: suponga que Ud.
debe hacer supervisinACCIN
y lo que
hace esREDISEO
control. Convendra que
SUGERIDA:
redefiniera su labor, como asesora tcnica a la escuela. No

48

49

1.
2.
3.

4.

5.

TRABAJO PROPUESTO
Haga una lista de sus principales actividades.
Considere cuales de ellas no deberan estar hacindose, aunque
se hagan bien y colquelas en el cuadrante II del Mapa de Calidad.
Considere cuales de ellas son pertinentes (son correctas), pero no
se estn haciendo bien. Coloque stas en el cuadrante III del Mapa
de Calidad.
Por ltimo examine cuales actividades no deberan hacerse y
adems se hacen mal. stas colquelas en el cuadrante IV
del Mapa de Calidad.
El resto de las actividades: correctas y bien hechas, pngalas en
el cuadrante I del Mapa de Calidad.

50

PARADIGMA DE CALIDAD TOTAL EN EDUCACIN

En el mbito de la educacin, se puede observar que sigue en
En la pgina siguiente, se muestra un diagrama de Calidad
vigencia
el mismo paradigma
obsoleto
delas
Calidad.
Por ejemplo,
se
Total en Educacin.
Puede observarse
que
mediciones
de calidad
miden
a travsen
delunSIMCE
lasmucho
competencias
acadmicas
logradas se
al
se encuentran
mbito
ms amplio
que las actuales,
trmino
delcon
primer
y segundo
ciclo educativo,
bsico; si un
tiene bajo
relacionan
insumos
del proceso
conalumno
las conductas
de
puntaje
al
trmino
de
bsica,
ste
no
se
puede
reprocesar,
ni
entrada de los alumnos, sus limitaciones y capacidades, con el
remediar
detectada,
unaresultados
prdida total.
proceso ydela prdida
aprendizaje,
con es
los
en trminos de
competencias,
habilidadesde
y Calidad
actitudes,
y tambin
de desarrollo
de
El nuevo paradigma
Total,
es una filosofa
que
capacidades,
recursos elementos:
y competencias docentes y de gestin
considera
los siguientes
educacional, y por ltimo con el impacto final en la economa y
sociedad nacional y global.
Lo enfoca
ms importante
la filosofa
de calidad
total es
queenlos
Se
al Proceso,en
insumos
y resultados.
El nfasis
est
el
errores no deben acumularse para entrar despus en un proceso de
proceso.
reparacin,
mediante clases de repaso o acciones remediales. En la
calidad
total, el Todos.
procesoDebe
de aprendizaje
debe ser detenido
cuando
Participan
crearse un compromiso
de todos
con lase
observan defectos e investigado, para corregir las causas que
Calidad
ocasionan
errores o dificultades de aprendizaje; de esta manera el
defecto
corregido
tiempo
y no se volver
a repetir.
Se quedar
basa en un
procesoa de
Mejoramiento
Continuo.
Se
el Cliente,
al Cliente
externo.
Porenfoca
otra hacia
parte,
debe principalmente
tenerse especial
cuidado
que las
mediciones
de Calidad no
se usen no
para
fines competitivos; ya que la
Es esencialmente
Preventiva,
correctiva.
Calidad Total requiere un clima positivo que aliente la creatividad y
Involucra
y jefaturas.
De otra
manera
no puede
llevarse
a
compromiso
enlderes
el largo
plazo. A este
respecto
Edward
Deming
(The
new Economics
for Industry, Government and Education ) recomienda
cabo.
abolir las "notas" para los Colegios, la comparacin y ranking de
Busca
excelencia.
Cumplimiento
delde
100%
de
escuelas
porlapuntajes,
la lista
de mritos
profesores,
las estrellas
doradas en deportes o presentaciones, etc. Ellos pueden, a la larga,
los requerimientos.
ocasionar ms resentimiento y desmotivacin que incentivo.
Utiliza prcticas de reconocimiento al trabajo bien hecho.
Recordando a Luis XIV cada vez que premio a alguien consigo
Requiere cambios en la Cultura Organizacional.
cien descontentos y un ingrato.
Define un sistema de garanta de calidad. Asegura la calidad
prometida.
Requiere

de

un

intenso

Entrenamiento.

51

programa

de

Educacin

EL PAPEL DE LA TECNOLOGA
La tecnologa rompe las reglas y crea otras nuevas reglas.
Por ello, es muy importante reconocer su potencial innovador, que
va ms all de las aplicaciones inmediatas y visibles. La tecnologa
tiene la capacidad de resolver problemas que an no se han creado
y de esa manera expandir los horizontes de manera impensada. Un
ejemplo: cuando la Xerox desarroll la fotocopiadora comercial, los
beneficios de sta fueron evaluados en trminos de del reemplazo
de las copias carbn que existan entonces. No podan preverse las
aplicaciones que hoy le conocemos. Otro ejemplo: cuando se
plante el proyecto de informtica escolar, la propuesta obvia era la
de ensear a los nios a usar el computador; sin embargo, el
proyecto ENLACES plantea el uso de la tecnologa informtica y de
las telecomunicaciones como una extensin de la creacin
intelectual y comunicacin entre nios y profesores de distintas
escuelas distantes, inmersas en diferentes realidades. En el mundo
actual donde la globalizacin es un hecho, este uso innovativo de la
tecnologa informtica disponible, abre interesantes expectativas
para la educacin chilena.
A continuacin se ofrecen algunos ejemplos del poder
Calidad Total de la Educacin
destructor de viejas reglas y antiguos paradigmas que tiene la
tecnologa:

Calidad deValor
los o Impacto
Calidad de los
Resultados
LA TECNOLOGA INFORMTICA COMO MEDIO DE CAMBIO.
Procesos
Que se logra
Calidad de Insumos

Currculo
Prcticas
"El Poder realde
la Tecnologa no esten
que pueda hacer funcionar
mejor
Desarrollo
Personal
Insercin
Formacin Prof.
Pedaggicas

Desarrollo
Social
los viejos procesos,
sino en que permite
a las Organizaciones
romper las Social
Perfeccionamiento
Expectativas
del
Competencias
Continuacin
fe.
Mochila Alumno
Prof.es decir, Redisear
w." Acadmicas
reglas y crear nuevas
maneras de trabajar;
de Estudios
Textos y Guas
Uso de Medios
Habilidades
de
Laboral
M.Hammery J.Champy,
Reingeniera, 1993 Insercin
Equipamiento
Uso de Tecnologa
Aprendizaje
Creacin de

Tecnologa__________________________________________________
Uso del Tiempo
Valores Riqueza Calidad de
ALGUNOS EJEMPLOS:
Tiempo Efectivo

Reflexin - Accin

Regla Antigua:
Cooperacin Padres
Personal Directivo
La Informacin aparece en un slo lugar a la
vez Tecnologa:
Bases de Datos Compartidas.
Nueva Regla:
Cultura
La Informacin est disponible en varios lugares
al mismo tiempo.
Liderazgo
Actitud
Visin
Compartida
Trabajo

52

en

Como se logra
Satisfaccin
Stress
Crecimiento
Motivacin
Clima
Desarrollo de
Capacidades
y Recursos
Nuevas Competencias

Regla Antigua:
Slo los expertos pueden hacer un trabajo complejo.
Tecnologa Sistemas Expertos.
Nueva Regla:

Un generalista puede hacer el trabajo de uno u varios experto (s).

Regla Antigua:
Hay que elegir entre centralizacin y descentralizacin.
Tecnologa :
Redes de Telecomunicaciones, telefona mvil.
Nueva Regla:

Se pueden obtener al mismo tiempo los beneficios de la centralizacin

y la descentralizacin

Regla Antigua:

Tecnologa:
Herramientas de apoyo a la toma de decisiones. Nueva
Regla:
Las Jefaturas toman todas las decisiones.

La toma de decisiones es parte del trabajo de todos.

Regla Antigua:
El supervisor trabajando en terreno, necesita una oficina de apoyo.
Tecnologa:
Telecomunicaciones, celular y computador porttil (notebook)
Nueva Regla:

El supervisor en terreno puede comunicarse directamente con su oficina, sin

tener que concurrir a ella.

53

MAGISTER EN PLANIFICACIN Y GESTIN EDUCACIONAL - ADM203 59

Regla Antigua:
Nada puede reemplazar a la exposicin del profesor en la sala (aula
frontal). Tecnologa:
Multimedia con videodisco interactivo (CD-ROM) e internet.
Nueva regla:

El alumno tambin puede aprender trabajando solo, con apoyo virtual.

Regla Antigua:
El profesor y los alumnos deben interactuar en la misma sala de clase.
Tecnologa:
Teleconferencias, sistemas de campus virtual, LearningSpace.
Nueva regla:

El profesor puede hacer clases simultneamente a varios grupos de alumnos

situados en diferentes ciudades y an en diferentes pases.

Regla Antigua:
Los alumnos de las escuelas distantes, no pueden trabajar juntos.
Tecnologa:
Redes informticas (Internet, Enlaces, correo electrnico).
Nueva regla:

Los alumnos trabajan en el mismo espacio virtual comunicndose a distancia

54

55

1.2. GESTIN ESTRATEGICA Y TALLER

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Se sugiere al lector que mediante trabajo grupal intenten responder
O GESTIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA
las siguientes preguntas:
La gestin estratgica participativa (GEP) es, sin duda, una
fuente principal
ventaja para
el establecimiento;
ya los
que permite
^'Cuales
son losde
principales
desafos
que enfrentar en
establecer
de alianza
estratgica,
prximosuna
aosespecie
la Institucin
Educacional
en que entre
Ud. los distintos
miembros
trabaja? de la comunidad educativa: directivos, docentes,
alumnos,
padres y empleados
administrativos.
Puede identificar
el Paradigma
vigente en la Administracin de la
Institucin en que Ud. trabaja?
Esta alianza es garanta de una implementacin exitosa de la
Que cambios - que hoy no son posibles en su Institucin - si
estrategia de desarrollo del colegio o corporacin educacional.
ocurrieran cambiaran radicalmente su trabajo?
La gestin estratgica se construye sobre las competencias y
capacidades que existen en la organizacin, debe considerar su
Identifique
de ylosdepender
procesos clave
que existen
su relaciones
Institucin
cultura e algunos
identidad
en gran
medidaende
yinformales
cuestinelos
las siguientes
preguntas:
de respondiendo
poder. Tambin
se considera
en este modelo, las
estructuras formales de poder y los sistemas de apoyo, como
asimismo,
el sistema
dehacemos?
control Hay
de gestin
y evaluacin
^
Porqu hacemos
lo que
algn beneficio
para el de
resultados.
usuario?
Porqu lo hacemos de esta manera? Hay otra forma mejor de
A continuacin se inserta un diagrama que representa este
hacerlo?
modelo de GEP:

56

57

A continuacin analizaremos algunos conceptos relacionados

con la gestin del cambio estratgico en la organizacin contenidos
en el diagrama anterior.
IDENTIDAD, ESTRUCTURA Y AUTONOMA
Los conceptos de Identidad, Cultura, Estructura y Autonoma
son el marco que explica el funcionamiento de los elementos y
procesos de una organizacin.
Las organizaciones estn compuestas por individuos con
diferentes
modelos
mentales
y
diferentes
propsitos,
o
interpretaciones diferentes de los propsitos de la organizacin. Esta
trama social de personas, con distintas experiencias y culturas, hace
de la organizacin un sistema complejo, en el que es preciso
establecer mecanismos de poder y de comunicacin eficientes que
permitan lograr una unidad de propsitos (visin compartida), un
equilibrio en las relaciones humanas y un aprovechamiento efectivo
de las capacidades.
i) IDENTIDAD Y ESTRUCTURA
Las organizaciones poseen una identidad que se define como
invariante en el sentido que su cambio implica la aparicin de una
nueva y distinta organizacin. Forma parte de la identidad todo
aquello que permite distinguir la organizacin como singular y
diferente de las dems, todo aquello que si desaparece o cambia,
afecta la esencia de la organizacin (por ejemplo: un liceo cientficohumanista que se transforma en un centro tcnico-profesional; una
escuela rural que se transforma en escuela nueva; segn el
modelo de escuela nueva colombiana). En el extremo, este cambio
puede significar su disolucin.
La identidad de una organizacin se materializa a travs de
una estructura. Estructura es entonces la forma que asume la
organizacin en el aqu y ahora. sta se define por los recursos y
capacidades con que cuenta y por el uso que hace de ellos, por el
estilo de relaciones que existe entre sus miembros y con el medio

58

externo, y por los propsitos, declaraciones y principios que orientan

las acciones de la organizacin; por los planes que traducen en
accin estos propsitos, y por la forma como sus resultados son
medidos.
Identidad y estructura son conceptos complementarios porque
no pueden entenderse el uno sin el otro.
La invarianza de la identidad, no implica rigidez en la
organizacin. Existe un ncleo central de atributos que define su
identidad y se mantiene invariante, es decir, prevalece en el tiempo,
y una arquitectura organizacional flexible que se adapta a las
demandas de cambio que vienen de un entorno competitivo e
incierto
Tomemos por ejemplo una organizacin benfica, como el
Hogar de Cristo. En ella su Identidad y Misin permanecen
invariantes; sin embargo, su estructura y funcionamiento han
evolucionado hacindose mucho ms eficientes y modernas, quiz
porque hoy compiten con muchas otras entidades benficas que
usan distintas estrategias para aumentar el nmero de sus socios.
En la actualidad esta institucin funciona como una empresa muy
eficiente y no slo atiende a nios desamparados, tambin a
ancianos y madres; sin embargo, mantiene inalterable su identidad.
El rasgo ms relevante de la identidad del Hogar de Cristo es, sin
duda, la figura emblemtica del Padre Hurtado su pensamiento y su
espritu de alegra al ayudar al desamparado. Esta elemento de
Identidad es invariante; en el sentido que si esta figura no estuviera
en el centro de la organizacin; sta ya no sera el Hogar de Cristo.
Las organizaciones poseen dos niveles de identidad: i) una
identidad-genrica que comparte con otras que pertenecen a su
misma rama de actividad y ii) una identidad-diferenciadora que
la distingue de otras y determina su singularidad (por ejemplo: el
Hogar de Cristo y la Fundacin Teletn son ambas, organizaciones
benficas sin fines de lucro; pero son diferentes entre ellas en sus
smbolos, misin y estilo de trabajo. Una Escuela de Medicina es un
Hospital que
realiza el diagnstico y tratamiento de pacientes, como otros; pero
es distinto porque incluye actividades de docencia e investigacin en

59

60

ii) IDENTIDAD
Y CULTURA
urbano
son establecimientos
educacionales, su misin genrica es la
misma; pero su identidad es diferente.
La cultura organizacin la define Edgar Schein (1984) como un
complejo conjunto de supuestos bsicos subyacentes y creencias
EJERCICIO
profundamente arraigadas que comparten los miembros de la
PUEDE UD. IDENTIFICAR ALGUNAS CARACTERSTICAS O ATRIBUTOS
organizacin y que, operando a un nivel preconciente, influyen en
QUE DESCRIBAN LA IDENTIDAD DE SU COLEGIO, LICEO, ESCUELA O
forma significativa sobre el comportamiento de las personas que la
INSTITUCIN EDUCACIONAL EN FORMA GENRICA Y EN FORMA
integran.
ESPECFICA?. HAGA UNA LISTA, CONSULTE A SUS COLEGAS Y
AGREGUE MS ATRIBUTOS. LUEGO QUE TENGA LA LISTA COMPLETA,
La cultura se expresa a travs de artefactos y creaciones
RETIRE
UN discurso,
ATRIBUTO
A LA VEZ;
SI etc.,
NO ALTERA
LA IDENTIDAD
(lenguaje,
rituales,
objetos,
que muestran
rasgos deEL
la
QUITARLO,
SIGNIFICA
QUE
NO
ES
PARTE
DE
LA
IDENTIDAD
DE
SU
cultura organizacional; por ejemplo: el graffiti en las paredes de una
INSTITUCIN.
escuela de arte; las creaciones de los alumnos en los muros de una
sala de clases; el acceso a un computador personal, la llave del bao
privado de los jefes; el bastn del mando del general, la postura
DIMENSIONES
DE profesor
IDENTIDAD
dominante del
en la clase frontal, la ceremonia de
graduacin en la capilla, el uso de toga y birrete, la ceremonia de
Las
dimensiones
de identidad
son muy
algunas
de ellas
se
iniciacin,
el tamao
y ubicacin
de lavariadas,
oficina del
director,
el largo
indican:
de pelo de los alumnos, etc.) . En un segundo nivel la cultura se
DIMENSIN
EJEMPLO o generalmente
expresa
en un conjunto de valores adoptados
aceptados por la comunidad escolar (por ejemplo: el alumno est
Localizacin
La UCV
est en Valparaso.
primero
, o bien: la
educacin
es un factor importante de
movilidad social, la educacin mejora la calidad de vida de los
Tiempo
Impuestos Internos tiene un servicio de Vz hora
nios de bajo nivel socioeconmico, y les abre paso a una vida
productiva
y mejor).
Sinno embargo,
los valores
adoptados no
Enfoque del producto
XXX
slo vende equipos;
provee soluciones.
siempre son positivos y, a veces, no corresponden a los principios
El Instituto
Nacional
naci
en los albores de En
la Patria
que la Historia
institucin plantea
como su
filosofa
organizacional.
efecto
la Filosofa Organizacional puede predicar valores de trabajo en
Econmica
Hogar de Cristo
es una
entidad
sin fines de lucro
equipo;
pero la gente El
realmente
piensa
mas
en competir,
que en
cooperar. La organizacin puede predicar la iniciativa y el
Financiera
Esta Clnica es cara. Este es un Colegio caro.
compromiso; pero las personas realmente creen que quien nada
hace nada
teme, y actan
egosmo
comprometerse.
Ecolgica
Esta con
empresa
de gas ynosin
contamina
el ambiente.
Simblica
Influencia en entorno

La U es azul.
El Banco Central es un Banco de Bancos.

61

Los rasgos culturales pueden observarse a travs de los

artefactos (por ejemplo: la biblioteca de una Universidad, la oficina
del Rector, los graffiti en las paredes del patio) y las creaciones (por
ejemplo: los proyectos de aula en una escuela) o ser percibida a
travs de valores adoptados (por ejemplo: en esta escuela el
alumno est primero, o en esta escuela todos los alumnos
aprenden). Sin embargo, la caracterstica cultural distintiva o
ethos de la institucin (ethos es el rasgo distintivo, sentimiento,
naturaleza moral o creencias directrices de una persona, grupo de
personas o de una institucin) corresponde a un nivel ms profundo
de creencias, paradigmas, percepciones y sentimientos que se
han moldeado a travs de un proceso histrico de aprendizaje en la
vida institucional.
Las creencias y reglas bsicas de la cultura institucional (ethos)
permiten a los miembros de la organizacin pensar, percibir y sentir
en forma correcta, separando intuitivamente, lo normal de lo
excepcional, lo correcto de lo errneo, lo real de la ilusin, lo
verdadero de lo falso, lo justo de lo injusto, lo aceptable de lo
inaceptable, lo factible de lo imposible (por ejemplo: cambios
aceptables, factibles y justos o cambios imposibles: aqu esto no va

62

resultar). As la cultura provee reglas que regulan formal o

informalmente, las relaciones humanas y de poder en la
organizacin.
En este nivel los rasgos de la identidad, estn incluidos en el
concepto de cultura organizacional; aunque no es lo mismo
identidad que cultura .
Las principales diferencias entre identidad y cultura son las
siguientes:
vLa identidad es invariante, la cultura cambia y evoluciona.
^La cultura puede ser influida por el ambiente, la identidad no.
^La cultura es motivo y resultado de aprendizaje; en cambio la
identidad se adopta, no es necesario estudiarla o comprenderla.
Por ejemplo: la cultura de Codelco evolucion de una visin
centrada en la produccin, a una visin centrada en el negocio; pero
mantuvo su identidad. La cultura de algunas organizaciones
benficas ha pasado de la recoleccin de erogaciones, a la creacin
de negocios para soportar la carga financiera que requiere la ayuda
de los necesitados; pero su identidad no ha cambiado. La cultura de
algunos establecimientos educacionales ha cambiado de la docencia
tradicional al aprendizaje activo, de la sala de clase a los
laboratorios de tecnologa informtica y audio-visual, de la entrega
de informacin presencial por el profesor a la bsqueda virtual de
informacin por internet; del nfasis en las habilidades cognitivas al
nfasis en las habilidades emocionales; pero a pesar de todos estos
cambios; su identidad como Colegio ha permanecido invariante.
iii) AUTONOMA
La autonoma es la capacidad propia de la organizacin para
gobernarse, reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes de
las de su origen. En autonoma, los cambios en las condiciones
ambientales no generan cambios de identidad. Reconocer autonoma
de una organizacin significa tratarla como un sistema de
actividades internamente consistente; independiente como unidad
de los eventos externos y con estructuras, estrategias y procesos
que establecen

63

vnculos con el entorno (usuarios, competidores, proveedores,

comunidad).
El concepto de autonoma significa que la organizacin
reacciona con un patrn estratgico propio; que no es
predeterminado por los eventos externos, o estmulos del entorno.
Por ejemplo, la forma como un Colegio redisea su curriculum y elige
una teora de aprendizaje y de gestin, para encarar los desafos de
la Reforma Educacional y las nuevas normativas sobre curriculum
mnimo obligatorio, puede ser distintivo y propio de cada
establecimiento.

DOMINIOS DE LA GESTIN ESTRATGICA EDUCACIONAL

Los elementos que definen la gestin estratgica de las
organizaciones pueden situarse en cinco dominios principales:
a) el dominio de los propsitos
b) el dominio de las relaciones de poder entre sus miembros,
c) el dominio de las capacidades y competencias .
d) el dominio de los sistemas que dan apoyo y soporte
e) el dominio de los control de gestin de resultados e
impacto.
Estas relaciones dinmicas entre dominios, se dan en el marco
de la identidad de la organizacin.

a) DOMINIO DE LOS PROPSITOS

Los lderes de las organizacin educativa proponen para ella
una misin y una visin de futuro, eligen una estrategia y definen
metas, establecen principios y polticas que orientan su accin en el
largo plazo. Sin estas declaraciones, la organizacin quedara
carente de toda cohesin y a la larga se desintegrara. Este conjunto
de intenciones, destinadas crear y compartir una visin institucional,
y llevarla a la prctica, constituye el dominio de los propsitos.

64

Los propsitos son concebidos por los lderes; pero luego

deben ser compartidos con los miembros de la organizacin para
lograr su compromiso y apoyo. Esto determina las interacciones
entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos. Mientras
el primero est constituido por personas, en el aqu y ahora; el
segundo est formado por ideas y declaraciones que tiene que ver
con el futuro de la organizacin. Al no poseer elementos comunes,
ambos dominios son disjuntos; pero se enlazan a travs de los roles
y la forma de participacin de las personas en la construccin del
futuro propuesto para la organizacin.
Cabe destacar que se incluyen todos los propsitos que se
originan en los distintos mbitos de la organizacin educacional (el
de los individuos, el de los grupos y el de la propia organizacin). La
contradiccin entre propsitos est permitida; slo se exige como
condicin necesaria su pertinencia; esto es, que cualquiera sea su
origen, tengan siempre como referente la viabilidad, el
perfeccionamiento y el progreso de la entidad En todo caso, es
esencial asegurarse que exista una visin de la organizacin
internamente consistente y compartida por sus miembros.
Los paradigmas subyacentes al dominio de los propsitos estn
orientados al logro del orden, de la pertenencia, de la estabilidad.
Siendo el comn denominador la bsqueda de racionalidad, esta
ltima es la lgica imperante en el dominio. Sin embargo, puede
ocurrir que el racional de los propsitos de una entidad gremial sea
distinta de la lgica de los directivos de la organizacin. En este
caso, el objetivo de la participacin de los miembros debe ser el
compartir una visin y establecer en torno a ella una alianza
estratgica.
Sobre este dominio se utilizan conceptos y mtodos tales
como: planificacin estratgica, administracin por objetivos,
optimizacin, anlisis de sistemas, reingeniera, evaluacin de
decisiones, anlisis de costo-beneficio.

65

b) DOMINIO DE LAS RELACIONES HUMANAS DE PODER

Las organizaciones estn constituidas por personas articuladas
entre s por medio de un sistema de roles que se atribuyen y se
asumen, a travs de juego de negociaciones y jerarquas de poder.
La naturaleza de estos vnculos est determinada por:
I) Los rasgos determinantes de la identidad de la organizacin;
II) Las necesidades y deseos que los miembros tratan de
satisfacer y los diferentes modelos mentales con que ven los
propsitos de la organizacin.
III) Los capacidades y recursos existentes; as como las reglas,
valores y creencias imperantes, es decir, la cultura de la
organizacin.
La heterogeneidad existente entre los miembros de la
organizacin determina la natural presencia de conflictos; los que
son positivos para la organizacin en la medida que se resuelven a
travs de las relaciones de poder. Las adecuadas relaciones de
poder (ni abusivas y arbitrarias, ni dbiles o indefinidas), crean
caminos para la solucin positiva de conflictos, y de esta manera
hacen crecer a la organizacin y favorecen su proceso de
aprendizaje.
La lgica del poder es, entonces, la que ordena y organiza este
dominio de las relaciones humanas. As, las relaciones de
colaboracin, delegacin con autonoma, estilo de liderazgo y
motivacin forman parte de este dominio
Para establecer la naturaleza de estas relaciones ser til
analizar los mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles en las
siguientes dimensiones:
a) Pertenencia, relacionada con el grado de adhesin de los
miembros a parte o toda la organizacin.
b) Pertinencia, que indica el foco y realizacin de las tareas
prescritas, as como el tiempo dedicado a tareas de cohesin y a
tareas de transformacin.

66

c) Cooperacin, relacionada con la complementariedad de los roles

y el clima de colaboracin y confianza que existe dentro de la
organizacin.
d)Comunicacin, relacionada con los emisores, receptores, canales
y mensajes, y conversaciones para la accin; as como la
naturaleza de los ruidos que distorsionan los contenidos de los
mensajes y las acciones resultantes.

c) DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES

En las organizaciones intervienen recursos, capacidades y
competencias de diferentes clases y con variados usos. El conjunto
de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se
denomina as, y no simplemente dominio de los recursos, para
enfatizar que se incluyen no slo medios materiales, como son las
bibliotecas, instalaciones, edificios o recursos financieros, sino
tambin los sistemas, los planes y programas, las normas, la
informacin, los modelos, los procesos, los valores compartidos, las
habilidades.
En realidad no hablamos slo de capacidades y recursos;
tambin de competencias y factores que permiten lograr un
progreso sostenido y generan una ventaja sustentable en el tiempo.
Estas competencias bsicas, que hacen la diferencia, son
llamadas tambin factores rgidos y explican el xito que tienen
algunas organizaciones educacionales y su desempeo superior
respecto de otras similares. Algunos ejemplos de estos factores son
la alianza entre maestros v padres para mejorar los aprendizajes de
los nios y nias, la aplicacin exitosa de metodologas de
aprendizaje activo, el prestigio del colegio que hace que pueda
seleccionar los mejores alumnos y docentes, el uso exitoso de
modelos didcticos enfocados en la planificacin, realizacin y
evaluacin colectiva de un conjunto de actividades escolares, para
lograr un determinado objetivo, la capacidad pedaggica de los
profesores para preparar clases interesantes y entretenidas para los
alumnos, con apoyo de medios audio-visuales, el acceso a redes de
informacin v de conocimientos , la motivacin de los docentes por
autoestima, la habilidad para

67

trabajar en equipo , la capacidad de aprender como equipo , la

calidad del material v de la gestin de la biblioteca del colegio, la
capacidad de liderazgo de los directivos (se define liderazgo como
la capacidad para sacar a luz lo mejor de las personas y desarrollar
todo su potencial), el apoyo de grandes empresas locales al
establecimiento educacional, el apovo de los ex-alumnos . los
mecanismos existentes para la negociacin v solucin de conflictos .
A continuacin se muestran los factores de xito de
establecimiento educacional, segn un estudio internacional.

68

un

FACTORES QUE EXPLICAN EL XITO DE LAS ESCUELAS

EFICIENTES
La OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico) en un estudio a nivel mundial identific diez factores o
competencias que son comunes a las escuelas de alto rendimiento,
estas son:
1. Compromiso de los miembros del establecimiento con normas y
metas claras definidas en comn ( con participacin se logra la
adhesin)
2. Planificacin realizada en colaboracin, participacin en la toma
de decisiones relevantes y aprendizaje en equipo (trabajo en
equipo en un marco de experimentacin, evaluacin y
mejoramiento)
3. Direccin positiva (que apoya, que alienta) en el inicio y en la
mantencin del proceso continuo de mejoramiento de la calidad.
4. Estabilidad de trabajo del personal de la escuela.
5. Estrategias efectivas para el desarrollo continuo del personal
docente y directivo en materias relacionadas con las necesidades
de la escuela.
6. Planificacin curricular cuidadosa que asegure a todos los alumnos
adquirir los conocimientos y destrezas esenciales (ms all de los
contenidos mnimos obligatorios).
7. Padres que contribuyen activamente al proceso educativo,
motivando y apoyando a sus hijos en sus aprendizajes.
8. Bsqueda continua y reconocimiento de los valores compartidos e
identidad de la escuela.
9. Uso mximo del tiempo escolar en el aprendizaje activo.
10. Apoyo activo y substancial de las autoridades (educativas y
municipales)

69

1.4. EL PROPSITO ESTRATGICO

El propsito estratgico implica el deseo de lograr una posicin de
liderazgo y establece el criterio que emplear la organizacin
educacional para fijar el rumbo. El propsito estratgico es mucho
ms que una ambicin desenfrenada (muchas organizaciones tienen
ambicin y, sin embargo, no logran sus metas). El concepto de
propsito estratgico comprende tambin un proceso activo de
gestin que incluye: concentrar la atencin de la organizacin
educativa en la esencia de ser mejor que los dems, motivar a las
personas hacindolos entender el valor que tiene la meta a lograr,
dejar espacio a la flexibilidad incentivando las contribuciones
individuales y de equipos, mantener el entusiasmo dando nuevas
definiciones operativas cuando cambien las circunstancias y utilizar
el propsito estratgico del establecimiento, en forma consecuente,
para guiar la asignacin de recursos y de estmulos.
Mientras el punto de vista tradicional de estrategia se concentra en
el grado de ajuste entre los recursos y oportunidades existentes, la
intencin estratgica crea un desajuste extremo entre los
recursos y las aspiraciones (visin). La direccin ejecutiva
desafa entonces a la organizacin (educativa) para que cierre la
brecha,
construyendo
sistemticamente
nuevas
ventajas
9
(competencias)
Al construir las ventajas debemos tener presente que en un mundo
competitivo y global, como el actual; pocas ventajas son
duraderas, ya que existe el peligro de imitacin o sustitucin,
tambin en el mbito de la educacin. Por ejemplo: los
establecimientos educacionales imitan los planes y programas o el
proceso de seleccin de alumnos o las prcticas pedaggicas de
otros Colegios o de Universidades, que consideran exitosos. Un
ejemplo: en los CFT hay muchos casos de carreras tcnicas con
distinto nombres y variantes programticas que, prcticamente, son
la misma profesin, en el mismo mercado; la idea subyacente a esta
prctica comn es sustituir una oferta conocida, para lograr ventaja.

Hamel, Gary y C.K. Prahalad El propsito estratgico , Harvard Business Review.

70

La dinmica del progreso en los establecimientos educacionales

hace irrelevante sacar cuentas de las ventajas adquiridas (por
ejemplo: el Liceo C.C. obtiene altos puntajes en el SIMCE o el
Colegio B.B. tiene mejor laboratorio computacional); lo que no es lo
mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia
est en crear las ventajas del maana, en menos tiempo que
los seguidores imitan las ventajas que su colegio tiene hoy.
Recuerde que el seguidor siempre ir a la zaga de los lderes
educacionales, y que la capacidad de stos para mejorar sus
habilidades y competencias actuales y para aprender otras nuevas,
es la ventaja ms deseable de todas. Por ello los colegios ms
exitosos en el largo plazo, tienen como meta la innovacin
continua y no la imitacin. Esto no significa, por cierto, que no
aprendamos de los dems sus mejores experiencias.
La innovacin para adquirir ventaja sobre otras instituciones
educacionales se basa en la premisa que un colegio prspero y ya
reconocido, probablemente est casado con una determinada
frmula educativa exitosa, con un paradigma de lo que debe ser un
colegio de excelencia. De hecho la mayor vulnerabilidad de estos
establecimientos
es su
autocomplacencia y la adhesin
incondicional al viejo paradigma, que ha tenido xito hasta ahora.
La mayor ventaja de los establecimientos innovadores es
justamente lo contrario; partir de una hoja en blanco,
especialmente cuando la educacin experimenta cambios
importantes, y surgen ntidamente cambios de paradigmas y nuevas
oportunidades, interesantes para todos los establecimientos y,
principalmente, para los subvencionados.
La idea es que los establecimientos lderes producen un efecto de
tensin positiva en los seguidores; lo produce un tiraje, que
permite hacer progresar a un sector importante de la educacin.
Esta idea inspir el desarrollo de Liceos de excelencia, a travs del
programa Monte Grande del Ministerio de Educacin.
La leccin principal es que siempre hay que estar abiertos a los
cambios que provienen de la investigacin en educacin y en otras

71

77

cmo usar en el proceso de aprendizaje en el aula, la teora de las

inteligencias mltiples? 10.
Tambin es importante estar atentos a los cambios en las polticas y
normativas educacionales y en los programas ministeriales;
ejemplo: cmo desarrollar nuestro proyecto curricular en el marco
de la nueva normativa en materia de objetivos fundamentales y
contenidos mnimos obligatorios, y planes y programas de bsica y
media? (OF- CMO, NB1, NB2, etc,), cmo preparar un proyecto
Monte Grande para tener xito y que sea seleccionado?
PROYECTO EDUCATIVO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO
Por lo anterior, podemos definir el Proyecto Educativo Institucional
como:
La
formulacin
completa
del
propsito
estratgico
del
establecimiento educacional y de la estrategia de desarrollo que se
usar para alcanzarlo.

Esto implica que el Proyecto Educativo debe:

Ser Integral: considera toda la unidad educativa.
Expresar la identidad de la Unidad educativa, su Misin y su Visin
de futuro.
Ser asumido como un compromiso por todos los miembros de la
comunidad educativa. Esto implica la participacin de sta en la
formulacin del proyecto.
Exponer con claridad su estructura, funcionamiento y los
principios que orientan su curriculum y prcticas pedaggicas.
Ser operativo. Los compromisos declarados en ste deben poder
cumplirse y poder verificarse con indicadores especficos.
Ser flexible para permitir mejoramientos y actualizaciones de
acuerdo con su experiencia y cambios en la educacin.

Howard Gardner (1994) Estructuras de la Mente: La Teora de las Inteligencias Mltiples.

Fondo de Cultura Econmica.
10

72

73

 Reflejar las situaciones personales y sociales y dar un marco o

estilo de relaciones interpersonales que distinguen al
establecimiento.
Ser un elemento integrador y orientador de todos los esfuerzos y
proyectos
que
realicen
en el proyecto
colegio (PME,
P900,
ENLACES,
Los
elementos
quese
debe
contener
educativo
son:
PADEM, OFCM, EGD, etc)
Responder
a los requerimientos
que y Visin
plantean
los usuarios
Una clara definicin
compartida de su Misin
de futuro.
(alumnos-padres),
quedecada
vez son
ms
de la
Principios y Valores
la Escuela
(por
ej.:exigentes
el alumnorespecto
est primero,
calidad;
la a ciencia
y la decisiones
sociedad; compartidas,
especficamente,
lasquecuatro
respeto
la diversidad,
cuidar lo
es de
fuerzas
que
se muestran
en el diagrama:
todos,
ejercicio
de la inteligencia
crtica, sentido de urgencia por la
calidad, compromiso con el aprendizaje de todos los alumnos, aprender

REQUERIMIENT
OS DE
USUARIOS
Ubicacin y medio geogrfico, caractersticas
del entorno.
MS
Realidad econmica social y cultural del sector que atiende.
de los mejores, etc.)

Un anlisis detallado del entorno:

Infraestructura social: servicios de salud, de asistencia social, etc.

REQUERIMIENTOS
Infraestructura econmica e industrial:
principales industrias
y empresas del
PROYECTO
REQUERIMIENTOS

DE
LA REFORMA
EDUCATIVO
MODERNIZACION
sector y su comportamiento respecto
de la escuela - liceo.
EDUCACIONAL
INSTITUCION
ESTADO
Mejoramiento
Infraestructura ecultural: bibliotecas, museos, etc..
AL
innovacin
Reforma
Una
descripcin
de la unidad educativa:
curricular.
Desarrollo
Identificacin,
dependencia.
profesional
los docentes
de
Localizacin
(direccin), accesibilidad.
REQUERIMIENTO
Implantacin
de la matrcula por niveles,
S DE tipo
LA de alumnos.
Niveles de enseanza,
INNOVACIN
Y
Horario y forma de funcionamiento.
EL APRENDIZAJE
Nmero y especialidad de profesores.
ORGANIZACION

Caractersticas fsicas (edificios, instalaciones, etc.).

Caractersticas socioeconmicas y culturales de los estudiantes y sus familias.

Finalidades educativas de la escuela y marco curricular.
Orientacin de la enseanza aprendizaje (por ej.: el proceso de educativo de
este colegio se basa en las teoras de Piaget y Ausubel con un enfoque
contructivista del aprendizaje, en el que se trata que el alumno obtenga
aprendizajes significativos. Sobre esta base se usan metodologas activas,
creativas y cooperativas, que fomentan el aprendizaje por descubrimiento).
Forma de evaluacin del aprendizaje (qu, cmo y cuando evaluar?).
Organizacin y estilo de gestin de la unidad educativa.

74

1.5. LA ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA DE

ACTIVIDADES
El sistema de actividades caracterstico de una estrategia
de diferenciacin (que significa hacer cosas distintas que los dems
o hacer lo mismo que los dems; pero de una manera diferente)
permite crear ventajas sustentables a travs de la estructura
funcional de la organizacin, y aclara que es lo que no debe hacerse
y tambin cuales son las competencias bsicas que deben adquirirse
y perfeccionarse, para ser mejor o el mejor establecimiento.
El concepto de sistema de actividades, transforma al propio
sistema de gestin de la entidad (colegio, empresa, etc.) en una
competencia bsica o factor crtico de xito, que es muy difcil de
imitar para los seguidores, y que explica las ventajas que logra la
organizacin.
El sistema de actividades concreta la intencin estratgica de
la institucin, en un conjunto de actividades y directrices
orientadoras, que aseguran su consistencia y mutuo refuerzo, para
lograr efectos sinrgicos que agregan valor a la organizacin.
A continuacin, se ofrece un ejemplo relacionado con la linea
area Southwest, que opera en vuelos econmicos y frecuentes
entre distintas ciudades de Estados Unidos 11.
La visin de negocio que tiene esta lnea area es de liderazgo
de costos e intenta crear una imagen de: Southwest la aerolnea de
bajas tarifas. Bajas tarifas significan bajos costos, y esto implica
limitacin en los servicios a los pasajeros (no hay reservas de
asientos, ni combinaciones con otros vuelos, ni transferencia de
equipajes, ni servicio alimenticio, ni uso de agencias de viajes,
costos de mantencin bajos ya que slo usa B737); pero tambin
implica medidas de alta productividad y confiabilidad (partidas
frecuentes, personal productivo y motivado, incentivos a la
productividad, alta
11

Este ejemplo es desarrollado por Michael Porter en What is Strategy, HBR, Nov-Dic. 1996

75

rotacin de los aviones). La ventaja que crea una competencia en la

estructura de gestin, es muy difcil de imitar; de hecho la Southwest
ha tenido competidores (ej.: Continetal Lite), que en definitiva
fracasaron.
SISTEMA DE ACTIVIDADES SOUTHEWST AIRLINES

SIN
SERVICIO
DE
ALIMENTOS

SIN
TRANSFERE
N CIA
DE
EQUIPAJ

SIN
RESERVA
DE
ASIENTOS

SIN
CONEXIN
CON
OTRAS
LINEAS

SALI
DA
CAD
A 15

FLOTA
STANDA
R
B-737

USO
LIMITADO
AGENCIAS
DE VIAJES

ALTA
COMPENSACIN A
EMPLEADOS

CONTRATOS
FLEXIBLES
CON
SINDICATOS

MAQUINAS
DE VENTA
AUTOMTICA
DE
.

IMAGEN '
"SOUTHWEST
LA AEROLINEA
DE
BAJAS
TARIFAS

/ ALTA >
PARTICIPACIN
EN LA .
PROPIEDAD ,

76

Del diagrama anterior, resulta evidente que inversiones en

agregacin de nuevos destinos en pequeas ciudades puede tener
un alto valor para la Southwest Airlines; pero inversiones en
contratacin de chef de cocina para publicidad o en paquetes
tursticos en Europa, no tienen valor o tienen valor negativo para
esta aerolnea, aunque tengan mucho valor para otras.
De la misma manera al definir el impulso o directrices
estratgicas de un establecimiento (por ejemplo: esta es una
escuela para aprender, centrada en el alumno, en que todos los
nios y nias deben lograr los objetivos fundamentales de
aprendizaje; vs., este es un establecimiento de excelencia
acadmica en que las exigencias para el alumno son muy altas y sus
expectativa de xito en el ingreso a la educacin superior estn en
gran medida aseguradas. Aqu deben estar slo los que sean
capaces de seguir el ritmo), quedan predeterminadas en gran
medida el sistema de actividades clave para el xito del proyecto
educativo del establecimiento; as como, quedan identificadas
aquellas capacidades y recursos que deben obtenerse a travs de la
inversin, que agregan valor al colegio ( por ejemplo: en la escuela
para aprender es muy importante la inversin en perfeccionamiento
de prcticas pedaggicas personalizadas; en cambio, en el colegio
de excelencia, quiz sea mucho ms importante la inversin en
bibliotecas y laboratorios).
Hay que tener presente que el sistema de actividades de
gestin de un establecimiento educacional, es una ventaja
importante e inimitable. Por ejemplo, las comunicaciones expeditas,
las buenas relaciones entre los profesores y padres, un liderazgo
democrtico y facilitador, un clima de relaciones humanas de buena
calidad, una actitud de aprendizaje en los profesores y directivos,
pueden
ser
factores
que
determinen
un
desempeo
consistentemente elevado en las personas y en la institucin.
Para ilustrar el concepto de sistema de actividades internamente
consistentes con la estrategia y que se refuerzan mutuamente, en el
mbito de la educacin, se menciona el siguiente ejemplo:
La escuela nueva de Colombia que se interesa en el desarrollo
integral de los nios y nias de reas rurales. Este es un ejemplo

77

78

interesante de sistema de actividades y de trade-off que definen

que lo que la escuela hace en forma diferente y lo que ha elegido no
TEMA DE REFLEXIN
hacer
1. EXAMINE LA SITUACIN DE SU ESTABLECIMIENTO E INTENTE
IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES CLAVE QUE DETERMINAN LAS
CARACTERSTICAS
NICAS QUE EL ESTABLECIMIENTO POSEE
SISTEMA DE ACTIVIDADES DE LA ESCUELA NUEVA
Y QUE LE BRINDAN VENTAJAS SOBRE OTROS SIMILARES.
Educacin centrada en el alumno (personalizada).

2. DESCRIBA LA INTERACCIN DE LAS ACTIVIDADES EN UN

DIAGRAMA.

Rural-multigrado.

Promocin flexible, pero no automtica.

Materiales instruccionales especiales. Guas de aprendizaje para el alumno y el
profesor.
Curriculum orientado a la comunidad rural.
Rol de gua y facilitador del docente (el profesor al lado del alumno).
Entrenamiento especial de los profesores.
Aprendizaje con ayuda de pares (Mastery Leaming)
Rincones de lectura y biblioteca de aula.
Integracin del estudiante y la escuela a la comunidad.
Participacin activa de los padres.
Organizacin de gobierno estudiantil, con un rol protagnico.
Mecanismos de auto-monitoreo del aprendizaje.
Caja de sugerencias al profesor (el alumno es clientey es escuchado).
Supervisin frecuente y asistencia tcnica.

Observe que las actividades de la escuela nueva se refuerzan

mutuamente y que, en su conjunto, dan un enfoque especfico y
diferenciador a su proyecto educativo, lo que se traduce en
excelentes resultados en trminos de rendimiento escolar y de
autoestima, con bajos costos.

79

1.6. LA ADQUISICIN DE COMPETENCIAS BSICAS QUE

AGREGAN VALOR
Las competencias bsicas se forman a travs de una combinacin
nica de recursos incorporados (internos), de cualidades, aptitudes y
recursos del entorno, como se muestra en el siguiente diagrama.
RECURSOS - COMPETENCIAS - ESTRATEGIA - RENDIMIENTO

RECURSOS INCORPORADOS
CONOCIMIENTOS
TERICOS
CONOCIMIENTOS
ENTORNO
HABILIDADES
ACTUACIN

ENTENDER
SABER
ADAPTARSE
SABER
PROCEDER

TEORAS DE APRENDIZAJE
CAMBIOS CURRICULARES DEL
REALIZAR UN PROYECTO
DE MEJORAMIENTO

HABILIDADES
RELACIONALES

SABER
COOPERAR

INTEGRARSE A EQUIPOS
DE TRABAJO CON PARES

HABILIDADES
COGNITIVAS

SABER USAR LA
INFORMACIN

MODELAR UNA SITUACIN

CUALIDADES: CREATIVIDAD, INTELIGENCIA EMOCIONAL APTITUDES :

ARTSTICAS, MUSICALES, LITERARIAS
RECURSOS DEL ENTORNO
PROGRAMAS NACIONALES Y REGIONALES PERFECCIONAMIENTO Y CAPACITACIN TECNOLOGAS
EDUCACIONALES Y MULTIMEDIA TEXTOS Y GUAS DE APRENDIZAJE REDES RELACIONALES REDES
DOCUMENTALES REDES INFORMTICAS REDES DE EXPERTISE

FORMACIN DE COMPETENCIAS BSICAS MEDIANTE UNA COMBINACIN NICA DE RECURSOS

80

ADQUISICIN DE COMPETENCIAS BSICAS

El origen de una buena cosecha est en las races, no en las
ramas. De la misma manera, la fuente de una gestin educacional
exitosa est en las competencias bsicas (factores rgidos) que
La Ventaja o Superioridad duradera de la Organizacin escolar se crea a travs de la adquisicin y desarrollo de competencias bsicas
que son factores crticos de xito

SERVICIOS EDUCATIVOS DE CALIDAD

PRODUCTOS
EDUCATIVO

- CURRICULO
- PROGRAMAS
- RECURSOS

RELACIONE
S Y CLIMAS

MOTIVACION
OE
LOS
DOCENTES

ACCESO A REDES
DE INFORMACION

----------

______

>t-

DE LOS ^
S
Y
FAMILIAS
PRACTICAS
MOOERNAS

8IBLIOTE
CAS
AMPLIAS
IMAGEN
DE .LA
INSTITUCION

BASIA^

desarrolla la escuela y que sostienen un proceso educativo exitoso,

y en los valores, creencias y actitudes que son adoptados por sus
miembros (por ejemplo: el alumno est primero).
Las competencias bsicas encadenan varios saber hacer
para lograr una capacidad especial y valiosa. En el ejemplo siguiente
se ilustra este concepto:

81

educacionales y administrativas del establecimiento. Cuando se

LOS SABER
HACER
LA COMPETENCIA
desarrolla
una estrategia
diferenciadora
la ADQUIRIDA
clave es la
complementariedad
y antelacin.
consistencia entre las actividades y procesos
Planificar las clases con
que realiza la unidad educacional, la visin educativa del
Determinar el nivel de dificultad de
establecimiento
y los sistemas de apoyo con que cuenta. Saber bien
las materias para los alumnos.
que se va a hacer y que no se va a hacer, en que mbito se va
estar
Verificar
y elegir
elementos
a
y en
qu los
cosas
no vade
a entrar. Una estrategia exitosa implica
apoyo
docente.
La
preparacin
de las
clases
evitar la tentacin de cubrirlo todo,
para
no hacer
nada
bien (por

Organizar
a
los
alumnos
para
trabajar
ejemplo: la Universidad Adolfo Ibaez,
opt por
la excelencia
en
La eleccin
de materiales
de apoyo.
en
grupos
y
motivarlos
para
que
Economa y Administracin, dejando de lado otras reas acadmicas
La eleccin de estrategias didcticas
tengan
una actitud
positiva
y activa
para
concentrar
sus
esfuerzos
en profundidad y calidad en lo suyo).

Ser capaz de asegurar

aprendizajes de calidad
en sus alumnos, a
travs de:

en el aprendizaje.
Preparar proyectos de curso con

DECISIONES
ESTRATGICAS
planificacin, preparacin
y

La participacin de los estudiantes.

El trabajo en grupo.

La evaluacin y retroalimentacin
evaluacin colectiva.
La adquisicin
recursos, capacidades y factores claves para
Personalizar
la prcticade
pedaggica.

el xito de un establecimiento se logra a travs de proyectos de

Realizar evaluaciones formativas con
inversin relevantes. En este aspecto una buena evaluacin del
retroalimentacin al alumno.
proyecto es un elemento esencial. En el enfoque moderno, esta
evaluacin se concibe como la evaluacin de decisiones estratgicas
de inversin, relacionndola directamente con los propsitos
expresados por la organizacin y la estrategia elegida para
lograrlos.
El marco terico
que he
adoptado
en esta
materia est
Las competencias
bsicas
(factores
rgidos)
se adquieren
y/o
relacionado
con
los
trabajos
de
Michael
Porter
(
Ventaja
desarrollan para lograr un mejor rendimiento. Para que ello ocurra
Competitiva,
Pankaj Ghemawat
( Commitment:
The Dynamics
stos deben1987),
estar yalineados
con la Estrategia
de desarrollo
del
of
Strategy,
1992),
en
la
Escuela
de
Negocios
de
la
Universidad
establecimiento y su Proyecto Educativo Institucional. La eleccin de
de
Harvard,
y
de
Patricio
del
Sol
(
Evaluacin
de
Decisiones
Estratgicas
,
una estrategia diferenciadora permite crear ventajas sustentables
1995)
y Amoldo
Hax yy para
Nicols
Majluf educativa
( Gestin de
Empresas
para los
estudiantes
la unidad
(ejemplos
decon
usouna
de
Visin
Estratgica,
1993)
en
la
Pontificia
Universidad
Catlica
de
estrategias diferenciadoras son: la Escuela de Msica de La Serena,
Chile
y MIT. la Escuela Nueva de Colombia, el Colegio Santiago
el INACAP,
College, el Instituto Nacional, el Liceo Industrial Chileno-Alemn de
Las decisiones estratgicas son las que producen un
uoa, el Colegio El Canelo y muchos otros). Este tipo de estrategia
compromiso ms intenso (Ghemawat, 1992), es decir, son las ms
implica necesariamente combinar de una manera nica y especfica
irreversibles. Estas decisiones tienen asociado un compromiso
las competencias bsicas (factores rgidos) que se han desarrollado o
importante de recursos y una vez tomadas tienden a persistir en el
adquirido (por ejemplo: enfoque curricular y prcticas pedaggicas
tiempo (del Sol, 1995). Por ello son difciles de tomar, ya que deben
modernas, buenas relaciones con padres y alumnos, participacin de
pronosticarse - en la forma ms precisa posible - sus beneficios y
los docentes en los planes y decisiones estratgicas, acceso a redes
sus
de Enlaces e Internet) en una estructura inimitable de actividades

82

costos, en un futuro incierto que es complejo prever en todos sus

cambios econmicos, tecnolgicos, sociales y polticos.
El mundo moderno se est caracterizando cada vez ms por
los cambios turbulentos, sorpresivos, e importantes en sus efectos.
Estos cambios afectan a la sociedad y, especialmente, a la
educacin. En un mundo de cambios turbulentos, toda decisin que
se asocia a un intenso compromiso de largo plazo debe ser
cuidadosamente estudiada y evaluada, considerando los diferentes
escenarios posibles y el riesgo que se asocia a esta decisin. Este es
el tipo decisiones tienen un alto impacto en la organizacin o la
unidad educativa que afectan y, por ello, hay que dedicarles
especial atencin; afortunadamente este tipo de decisiones no es
frecuente.
Se considera que las decisiones que pueden revertirse con
facilidad, como por ejemplo: la eleccin de un proveedor o la
decisin de conectarse a Internet, no son estratgicas, ya que
pueden cambiarse cuando uno quiera. En consecuencia no requieren
una evaluacin detallada; porque si no funcionan bien, simplemente
se revierten.
Algunos ejemplos de decisiones estratgicas de inversin son:
la ampliacin de un establecimiento educacional, la reubicacin de
dicho establecimiento, la conversin de enseanza CientficoHumanista a Tcnico-Profesional, la definicin y puesta en marcha de
un proyecto educativo para el establecimiento, los cambios en la
cultura organizacional, los cambios curriculares (por ejemplo:
cambios en NB1 y NB2, que por ser la base, afectan a todo el
proceso educativo), la innovacin en la enseanza (por ejemplo: la
Escuela Nueva de Colombia), la integracin de nuevas tecnologas al
proceso educativo (por ejemplo: los proyectos ENLACES, y GENESIS),
la insercin de sistemas estandarizados que permiten referenciar o
convalidar (por ejemplo: el SIMCE, la PAA, el I.B.), la diversificacin
hacia nuevos mbitos (por ejemplo: la oferta de una nueva carrera
universitaria), el desarrollo de capacidades (por ejemplo: la
formacin un cuerpo docente de excelencia, la creacin de un clima
de buenas relaciones laborales, el desarrollo de un alta

83

competencia en idiomas extranjeros, la disponibilidad de buenos

equipos informticos o de nuevos recintos deportivos), la eleccin
de un socio estratgico (por ejemplo: la Universidad de Salamanca
para el CPEIP), el esfuerzo planificado de mejoramiento de la calidad
(por ejemplo: el programa MECE, el programa Monte Grande,
etc.).

Las decisiones estratgicas de inversin tienen por obieto

adquirir recursos, v/o desarrollar competencias v capacidades, que
permitan lograr ventajas en relacin con sus rivales o con sus
similares-, que no sean fcilmente imitables o substituibles, y
mantengan o sustenten sus ventajas en el tiempo. Si tal condicin
ocurre, se est creando valor para el usuario o cliente y para la
organizacin (para el alumno y para la escuela). Este es el valor que
se le atribuye a esa decisin estratgica de inversin. Este valor del
proyecto puede ser econmico (se expresa como su Valor Actual
Neto; VAN) ) o puede ser un valor de utilidad para los clientesciudadanos (se evala a travs de un Anlisis Beneficio / Costo o
Utilidad / Costo).
Para que la ventaja creada por una decisin estratgica se
haga realmente efectiva debe ser percibida y valorada como tal, por
el usuario o cliente externo; es decir, por los alumnos y egresados.
Esto significa que al iniciar el proyecto siempre deben considerarse
estudios, entrevistas, encuestas y otros esfuerzos destinados a
entender bien que es lo que ms valora el cliente o usuario (por
ejemplo: una lnea area invirti mucho dinero para que todos sus
aviones fueran pintados sobre la base de una creacin de Calder,
quiz sus usuarios hubiesen preferido ms puntualidad y mejor
atencin a bordo; una Universidad realiz grandes inversiones
inmobiliarias; quiz sus alumnos hubiesen preferido una biblioteca
mejor dotada, ms docentes full-time y un pago de escolaridad ms
reducido).
12

Se utiliza la expresin rivales en organizaciones que compiten por el mismo mercado

objetivo; por ejemplo: dos colegios particulares que tienen alumnos de la misma procedencia
(socioeconmica y geogrfica) compiten entre s. Se usa el trmino similares en forma ms
amplia, como aquellas organizaciones con la que nos comparamos y deseamos superar. As, un
Liceo Municipalizado puede elegir libremente los Colegios y Liceos que usar como referentes y
sobre los cuales intentar establecer superioridad en aquellos atributos que le parezcan
relevantes (por ejemplo: logro de competencias acadmicas, segn la medicin del SIMCE, o
buena relacin entre alumnos, docentes y padres)

84

Las decisiones estratgicas de inversin deben

consistentes con la estrategia que el establecimiento elegido.

ser

Ejemplos de activos estratgicos, competencias

bsicas o factores rgidos son: la capacidad gestin logstica
y la imagen de su fundador, en el Hogar de Cristo; el apoyo canal 13
en Teleduc; la capacidad de facturacin en la CTC, los activos
tecnolgicos en la 3M, la consistencia en el producto y servicio de la
MacDonald, la cobertura del mercado nacional en Lan-Ladeco, la
exclusividad en el uso de las frecuencias televisivas para los canales
de TV establecidos, el nmero de noches de observacin en cerro
Paranal y la tecnologa de los VLT (ESO), la capacidad de manejo de
bodega y venta al detalle de Falabella, la imagen pblica del
Instituto Nacional, la capacidad de trabajo en equipo en algunas
SECREDUC, el prestigio e historia de la Universidad de Chile,. Slo la
adquisicin de estos Activos Estratgicos (o Factores Rgidos)
garantiza la superioridad de la Organizacin y, en consecuencia, el
valor de sus proyectos de inversin para el desarrollo.
La forma como se construyen ventajas para la escuela, a
travs de la construccin de competencias bsicas y el uso y
desarrollo de recursos y capacidades se muestra en el siguiente
diagrama:

85

ESTRATEGIA Y COMPETENCIAS BSICAS

SITUACIN DE OTRAS
ORGANIZACIONES
REFERENTES O
COMPETIDORAS

COMBINACIN DE
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ORIGINAN
COMPETENCIAS

ESTNDARES,
REFERENCIAS
EXTERNAS.
APRENDIZAJE

MIX EXCLUSIVO DE
COMPETENCIAS DEFINE
ESTRATEGIA
SUSTENTABLE: HACER
COSAS DISTINTAS O
HACER LO MISMO EN
FORMA DIFERENTE
FACTORES ESCASOS Y
DIFCILES DE IMITAR
QUE CREAN UN
COMPROMISO

MEDIDAS CRTICAS DE
RENDIMIENTO CALIDAD,
SERVICIO, RAPIDEZ,
EXCLUSIVIDAD. CAMBIO
DE POSICIN

86

Entonces se define el concepto de competencia bsica,

como un conjunto de capacidades y recursos que se han combinado
de una manera especial y nica para desarrollar una habilidad que
genera una ventaja incontestable. Por ejemplo: un Colegio puede
tener un buen cuerpo de profesores y un completo laboratorio en
ciencias (capacidades y recursos adecuados) y, sin embargo, no
lograr buenos resultados en los aprendizajes en ciencias, porque los
profesores no coordinan su actividad docente entre s y con la
unidad tcnica, o bien, porque no se usan las prcticas pedaggicas
apropiadas (competencias bsicas insuficientes).
Para el trabajo de un profesor, por ejemplo, recursos son los
textos y guas de aprendizaje, capacidades los medios de que
dispone en el aula y su propia experiencia profesional; pero
competencia es el que sea capaz de hacer clases motivadoras y
lograr aprendizajes de calidad en sus alumnos; no simplemente usar
los recursos disponibles.
El modo de uso de los recursos, tambin est incorporado a
este dominio. Por ejemplo: los computadoras son un recurso; pero
su rendimiento es distinto segn como se use. Un colegio puede
usarlos para el desarrollo de habilidades lgico - espaciales en los
nios, otro colegio puede usarlos para la enseanza de software
utilitario de procesamiento de texto, de planilla electrnica o de
base de datos; otro colegio puede usarlo para conectarse a la redes
de ENLACES o de INTERNET y hacer bsqueda de conocimientos
para proyectos de aula; otro colegio puede usarlo para que las
secretarias tengan una mquina de escribir sofisticada. En cada uno
de estos ejemplos se destaca la idea de que la tecnologa no tiene
un valor en s; sino el que le atribuye su modo de uso.
Estos modos de uso de los recursos; as como, las normas que
determinan modos de funcionamiento y criterios para la eleccin de
recursos tambin se incorporan al dominio de las capacidades y
competencias.
Puede incluirse como capacidad tambin, los valores
compartidos, las creencias y paradigmas, y los mitos que existen,

87

88

como argumentos disponibles para explicar por qu se eligen ciertos

procedimientos y no otros, por qu se imponen algunos criterios por
sobre otros. Por ejemplo, pueden explicar porqu es tan difcil
trabajar en equipo, porqu no hay buenas relaciones con los padres
o porqu los profesores no estn dispuestos a comprometerse.
El dominio de la capacidades existentes se caracteriza por el
bajo grado de conexin entre sus elementos; no son los recursos los
que se articulan con mayor o menor intensidad entre s, sino que son
los miembros de la organizacin, a travs de sus propsitos, los que
los ligan de varias formas mediante su utilizacin. La lgica
imperante aqu es, pues, la del uso eficaz de las capacidades, para
lograr competencias. Una capacidad agrega valor en este dominio
en tanto su utilizacin tenga algn sentido para la organizacin.
TEMAS DE REFLEXIN
1. Como podra describir las directrices estratgicas que emanan
del Proyecto Educativo Institucional de su Establecimiento?
2. A partir de la respuesta al punto anterior como podra describir el
sistema de actividades ms adecuado y consistente con esas
directrices estratgicas?

TRABAJO INDIVIDUAL DE LA UNIDAD-1

1. Indique la visin, misin y valores de su establecimiento.
2. Indique cuales son las competencias bsicas o factores rgidos que
debe adquirir su establecimiento, para lograr las metas
estratgicas que se ha propuesto.

PLANIFICACIN Y CONTROL DE GESTIN

UNIDAD 2

89

2.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

La
eleccin
de
una
estrategia
de
desarrollo
del
establecimiento educacional, que permita hacer realidad los
propsitos de la escuela (colegio, liceo) reflejados en su Proyecto
Educativo Institucional (PEI), es una decisin fundamental para
lograr una educacin de excelencia, el desarrollo de competencias
bsicas para mejorar continuamente la calidad en los aprendizajes
y la gestin descentralizada, actuando con iniciativa y creatividad
en torno a una visin de futuro compartida por todos los miembros
de la comunidad educativa.
Para Formular una Estrategia de Desarrollo Institucional el
primer paso es la definicin de una Visin de Futuro que sea
compartida y apoyada por la comunidad educativa.
Las etapas bsicas en la Formulacin de una Estrategia son:
1. Construir y Compartir una Visin de Futuro.
2. Identificar la Misin Institucional y como sta cambiar en el
futuro.
3. Establecer los Valores que debern adoptarse y compartirse.
4. Reconocer la normativa superior existente y prever sus
cambios.
5. Evaluar la Posicin presente y futura de la Institucin mediante:
o Un escrutinio interno de las fortalezas clave, fuentes de Ventaja y
debilidades crticas que es preciso superar.
o Un anlisis externo de las oportunidades y desafos actuales y
prever la evolucin tendencias futuras.
6. Elegir una Estrategia de desarrollo.
7. Establecer Metas Estratgicas (5-6 aos) e indicadores de xito.
8. Disear Programas de Accin Especficos (PAE) para lograr las
metas estratgicas.
9. Identificar Hitos de Control, Responsables y Recursos requeridos
por los PAE.
10.

Preparar el Presupuesto Estratgico (derivado de los PAE)

90

97

En el esquema anterior se observa que el elemento esencial

en el proceso de planificacin estratgica de la unidad educativa es
su declaracin de misin (que hacemos y para quin), visin (que
esperamos lograr) y valores (que principios y reglas nos iluminarn
en el camino).
A partir de all se realiza el anlisis situacional (FODA), en el
contexto especfico de lo que somos y aspiramos ser como institucin,
de las capacidades y competencias que poseemos y las que nos faltan
para llegar a donde queremos estar. No se trata de hacer una simple
lista de fortalezas y debilidades, o de oportunidades y amenazas; sta
debe estar integrada en torno a la misin y visin educativa del
establecimiento. La estrategia y los programas de accin vendrn de
ese anlisis de la posicin de la escuela.
Al final, el anlisis FODA nos debe indicar que curso de
accin seguir para adquirir o desarrollar las competencias bsicas o
factores rgidos que debemos tener para lograr el xito en el
cumplimiento de la misin.

91

EL PODER DE UNA VISIN

El futurlogo Joel Barker (El Poder de una Visin ) define la Visin

como Sueos en Accin. Accin porque una Visin sin Accin son
slo esperanzas, y Sueos porque una Accin sin Visin no tiene
destino. Para que haya Accin que conduzca al Cambio esperado,
debe crearse un Compromiso con la Visin de las Personas que
trabajan en la Institucin, a todo nivel; pero especialmente, de los
que tienen responsabilidades directivas.

92

Se sugieren cuatro aspectos clave del Cambio impulsado por una

Visin:
Crear y Establecer la Visin - sta es una tarea de los lderes,
Compartir la Visin para que sea entendida y apoyada por la gente.
Construir un Compromiso de todos los interesados con la Visin.
Organizar el trabajo de las personas de acuerdo con la Visin.
Construir una Visin no es prever el futuro, sino que establecer
una Meta final de largo plazo, que todos - en especial los Jefes estn Comprometidos a lograr. Para dejar claro este punto,
permtame compartir una metfora con Usted:

UNA METFORA

Imagine un tormentoso ro que debemos atravesar en una balsa. Al

otro lado est nuestro futuro, donde debemos llegar. Podramos tirar la
balsa al ro y remar con todas nuestras fuerzas hasta la otra orilla y
eventualmente llegaramos all. Conociendo la fuerza de la corriente y la
potencia de nuestros brazos podramos prever - no asegurar - en forma
aproximada el punto de desembarco; si tuviramos xito. Esto es la
Previsin; se basa en la proyeccin de escenarios futuros y en la
evaluacin de las tendencias de cambio y nuevos equilibrios de las fuerzas
que afectan decisivamente a la Institucin, sobre las cuales no tenemos
control (en nuestra metfora: el ro).
Ahora supongamos que tendemos una cuerda de orilla a orilla, que
servir de gua a la balsa para que podemos llegar al punto deseado.
Quiz la travesa no ser fcil; pero al menos sabemos hacia dnde
vamos. Esta es una Visin, ella expresa Voluntad (fijar el destino),
Estrategia y Capacidad (tender la cuerda), Compromiso y Actitud Positiva
(atreverse a cruzar el ro) y trabajo en Equipo (todos jalando duro de la
cuerda para llegar al otro lado).

Si la visin de futuro es un faro, que nos gua en medio de la

tormenta (cambios sorpresivos del entorno relevante), la estrategia
es la carta de navegacin que nos indica la ruta a seguir.

93

LA EXPEDICIN AL EVEREST Hace algunos aos

un equipo de alpinistas enfrent el desafo de subir a la cumbre del
Everest. La visin de futuro estaba representada por una bandera
chilena flameando en la cumbre, que es donde queran estar. Para
hacerlo se prepararon cuidadosamente, planificando cada detalle,
haciendo los ajustes necesarios en la medida que progresaban en su
empresa (cambio posicional) y adquiriendo las competencias
bsicas requeridas (guas sherpas), y los recursos y capacidades
necesarios (equipo de alta montaa, informacin sobre el clima). Lo
ms importante, sin embargo, es que ese equipo de alpinistas
comparta el poder de una visin, y todos, desde el lder del equipo
que llevara la bandera a la cumbre, hasta los que preparaban los
cuerdas y avos para escalar, saban que su papel era importante
para el xito final.

Este ejemplo destaca la importancia de una visin compartida

por un equipo que trabaja unido, para el logro del xito final.
N el establecimiento educativo, el Equipo Directivo o Equipo
de Gestin ser el ncleo bsico en torno al cual deben generarse
instancias de participacin para Crear y Compartir la Visin de
Futuro. Debido a que la tarea de crear una Visin compartida
requiere cambiar o negociar las Visiones personales respecto del
futuro de la Institucin, para crear una Visin Comn que sea Ntida,
Integradora, Positiva, Desafiante y Creble, es que debe ser una tarea
de los lderes que tienen el suficiente poder y la decisin para
intentar llevarla a cabo, con el apoyo de todos los interesados. Para
que exista apoyo, las personas que trabajan en esa Institucin o se
relacionan con ella (p.ej.: en una Escuela los Profesores,
Estudiantes, Padres, Dueos y Comunidad local) deben estar
motivadas, y para que esa motivacin se logre es importante que la
Visin sea entendida como un Avance Positivo del que todos se
benefician a la larga (que valga la pena el esfuerzo) y que sea
Creble, ya que si no lo es, se transformar en una declaracin en la
que todos estarn de acuerdo en general; pero nadie har nada por
alcanzarla. Un ejemplo: un equipo de ftbol de segunda divisin
puede plantear como Visin

94

llegar a primera divisin, esta Visin podra ser creble para los
jugadores; pero quiz no lo sera una Visin que propone llegar a ser
Campen Nacional. An ms el stress emocional que causa en la
Gente una Visin mal planteada puede desplazar la accin hacia un
tratamiento sintomtico de la situacin presente, en lugar de llevar
a cabo una estrategia de cambio realista y fundamental mirando al
maana.
La tarea de definir una Visin Institucional no es trivial;
requiere de un conocimiento profundo de la Organizacin, de lo que
es capaz, de las expectativas de todos los interesados, la lectura de
otros Mundos, la percepcin y aceptacin de los Cambios y una
concepcin amplia de lo que ser el Futuro y de los desafos que ese
futuro le plantear a su Institucin y a su Gente. Es una tarea que
exige intensa preparacin y motivacin de los lderes , y un trabajo
participativo en Equipo.
Un problema que debe ser resuelto es como disponer las
instancias de participacin de modo tal que no sean tan masivas o
abiertas que resulten ineficientes, ni tan cerradas que resulten
insuficientes. Quines deben estar en la primera etapa crucial de
definicin y quienes deben integrarse ms adelante en la etapa de
comunicacin?, qu lderes informales deben estar presentes
cuando se establezca la Visin? El poder de estos lderes puede ser
determinante para llevar a cabo o impedir la implementacin de la
Estrategia. Tenga presente que un solo hombre puede cambiar la
Visin de futuro de una Institucin o de una Nacin, un ejemplo
histrico de esto, es la incomparable figura de Ghandi.
La Visin debe ser precisa para que no se preste a
controversia o evasin, decir: "lograr la excelencia" no es una
Visin, sino que una declaracin difusa con varias interpretaciones.
Tampoco una Visin est definida en cifras, decir: "Alcanzar
puntajes SIMCE 10% ms altos", no es una Visin de Futuro, ya que
slo declara metas operacionales y parciales.

95

EJEMPLOS DE VISIN:
NASA en 1961:
"..antes de que termine esta dcada, esta Nacin debe comprometerse a
lograr la meta de poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la
tierra
TOYOTA en 1948:
" Alcanzar a Amrica"
SECRETARIA REGIONAL MINISTERIAL DE EDUCACIN en 1994:
"Ser un organismo descentralizado y descentralizador con capacidad de
Liderazgo, que se manifieste en su rol Normativo, Orientador y Regulador
de las Polticas Educacionales Regionales, integrador con sentido de
coordinacin y de equipo, capaz de formular propuestas Educacionales y
Culturales innovadoras, en un mundo en constante Cambio..."
ESCUELA BSICA URBANA en 1994:
"Institucin Educacional de gestin autnoma que asegure aprendizajes
para todos los alumnos, de acuerdo a los criterios de Calidad Total, que
permita mejorar la calidad de vida de las familias, comunidad y entorno"

Una buena manera de definir una visin de futuro compartida

es observar establecimientos o instituciones que han tenido un
desempeo altamente exitoso. Un buen ejemplo, lo encontramos en
el estudio de la OCDE, "Escuelas y Calidad de la Enseanza: informe
internacional", 1991. En este documento se describen diez
caractersticas que se han encontrado en las escuelas exitosas que
tienen logros escolares deseables, ellas pueden ser la base para
definir una visin de futuro en una escuela (ver pgina 85).

DEFINIENDO LA MISIN

La Misin representa la Razn de Ser de la Institucin ,

establece con claridad a que se dedica hoy y a que se dedicar en el
futuro; es decir, como cambiar su Misin. Este Cambio de la Misin
surge de una Visin de futuro.

96

Otras definiciones de Misin:

Una Misin es el Propsito de su Institucin.
Una Misin describe lo que su Institucin har. Implica lo que no
har.
Una Misin responde claramente a cinco preguntas:
Qu hacemos? - Servicio o Bien.
=> Para quin lo hacemos? - Cliente o Usuario.
Donde lo hacemos? - mbito Geogrfico, o Cmo lo hacemos? Modo especial de hacerlo.
Porqu lo hacemos? - Justificacin.
Algunos ejemplos de MISIN:
CODELCO :
"Maximizar; en una perspectiva de largo plazo, la generacin de
excedentes econmicos y su aporte al Estado; mediante la exploracin
desarrollo y explotacin de recursos mineros del Cobre (y subproductos),
el procesamiento hasta Cobre refinado y su comercializacin."
UN DEPARTAMENTO PROVINCIAL DE EDUCACIN :
"Promover, cautelar y liderar como Institucin Pblica, con alto grado de
autonoma en la toma de decisiones, el cumplimiento de las disposiciones
legales vigentes, la excelencia de los aprendizajes y el mejoramiento de la
gestin en los agentes y entidades educativas de la Provincia"
UN DEPARTAMENTO DE EDUCACIN MUNICIPAL:
"Gestionar con calidad el Sistema de Educacin Municipal de la Comuna,
de modo coherente, a travs de un Programa de Desarrollo Educativo
Municipal (PADEM), formulado con participacin de la comunidad y
aprobado por el gobierno local"
UNA ESCUELA BSICA:
"Lograr en todos sus alumnos aprendizajes de calidad, que les sirvan para
la vida y para ejercer su vocacin; fomentar la innovacin y creatividad, y el
desarrollo de competencias y habilidades de acuerdo a las necesidades e
intereses de los alumnos".

97

Un ejemplo de misin y visin, puede ser ilustrativo para

distinguir entre ambas (el ejemplo corresponde ala escuela F20 de
Santa Teresita de Machal):
VISIN: Que todos los alumnos de la escuela aprendan de acuerdo
a sus propias capacidades y aptitudes de tal forma que enfrenten
positivamente los desafos del futuro
MISIN: Desarrollar en todos los alumnos de la escuela la
capacidad
de:
Pensar y crear por s mismos.
Construir sus propias estrategias de aprendizaje.
Desarrollar hbitos y valores, en especial, la responsabilidad, aseo
y cuidado del medio ambiente escolar y local.
La Misin de una Institucin puede ser descrita en forma ms
detallada considerando los mbitos: Servicio/Producto (que
hacemos?), Mercado/Poblacin Objetivo (para quin lo hacemos?),
Ubicacin (dnde lo hacemos?) y Modo especial de hacerlo (cmo lo
hacemos?).
ANALIZANDO LA SITUACIN PRESENTE Y FUTURA
El anlisis de la Posicin en que se encuentra la Organizacin
o Colegio, es siempre referencial. La evaluacin de la fortaleza
interna y de la situacin externa, siempre se hace mirando a otras
instituciones con que nos comparamos.
En el caso de un Colegio, al analizar su posicionamiento actual
debe compararse con colegios similares. As, un nivel de logro
acadmico en Matemtica y Castellano de 80 puntos promedio en el
SIMCE, no dice nada a menos que sepamos con quin se est
comparando. La posicin no es la misma si se trata de un colegio
tradicional que atiende alumnos de alto nivel socioeconmico, que
si es un Liceo Municipalizado de una comunidad rural de bajos
ingresos.
En lo interno deben considerarse las fortalezas y debilidades
de la Institucin, en cambio en el plano externo los desafos que se

98

plantean desde el entorno relevante y que pueden ser interpretados

como amenazas u oportunidades.
La
simple
enumeracin
de
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y amenazas (Anlisis FODA), no bastan para dar
cuenta de la posicin en que se encuentra la Institucin. Es
importante, entender y explicar las fuerzas que influyen en esa
situacin presente y como van a evolucionar a futuro. Por ejemplo:
un Liceo de la IX Regin anotaba como debilidad la significativa
desercin de alumnos de Media. La razn: el mejoramiento del
transporte entre esa ciudad y Temuco, donde hay prestigiosos
Colegios que los alumnos preferan a la hora de terminar su
educacin media. Otro Liceo de la misma Regin explicaba su
fortaleza en la motivacin de sus estudiantes, a causa que el
desarrollo turstico de la zona aseguraba empleo a los egresados
con esas competencias desde ese establecimiento. De la misma
manera, los desafos de la calidad, la innovacin, la tecnologa no se
perciben de la misma manera desde un Colegio que desde otro.
Estas dimensiones de anlisis u otras, definidas segn la
conveniencia de la Institucin, deben ser examinadas objetivamente
para hacer juicios de valor respecto de ellas referenciando o
comparndose con establecimientos dentro de los cuales el
establecimiento desea estar. Adems es preciso establecer la
posicin futura que se desea alcanzar.
Algunos mbitos que pueden considerarse al analizar la
posicin del establecimiento se indican en el siguiente cuadro:

99

TALLER
TEMAS
CLAVE
DEL
CAMBIO
ESTRATGICO
ANLISIS INTERNO DE LA POSICIN
PRESENTE
Y FUTURA DE UNA
INSTITUCIN EDUCACIONAL
Segn R.Beckhard y W.Pritchard (Changing the Essence, 1992),
el Cambio Estratgico de una Institucin, no slo es impulsado por
Rena un grupo de colegas e intente determinar la posicin
una Visin de Futuro; ste debe enfocarse en cinco dimensiones
presente y futura de los siguientes factores, en su establecimiento
que
se
para
hacer efectivo
elANLISIS
Cambio:
DIMENSIONES
DEinterrelacionan
ANLISIS confiable.
DIMENSIONES
DE
uespecficas
otro del que
tenga
informacin
INTERNO: FORTALEZAS Y
EXTERNO: OPORTUNIDADES Y
CAMBIO DE LA MISIN (RAZN DE SER)
DEBILIDADES
POSICIN
DIMENSIONES
DE ANLISIS POSICIN AMENAZAS
FUTURA
Rendimiento
escolar
Polticas de gobierno
INTERNO:
FORTALEZAS
Y ACTUAL
DEBILIDADES
=> Que Servicios Educacionales entregar la Institucin, en el futuro?, A
Desarrollo personal
Cambios tecnolgicos

quienes los ofrecer?, De qu manera y donde?. Cmo redefinir la

RENDIMIENTO
ESCOLAR
Institucin su
de ser en el futuro?.
Formacin
derazn
los docentes
Programas especiales

Estos Cambios
de Misin se traducen posteriormente en: Metas de largo
=!>
DESARROLLO
PERSONAL
Laplazo,
"mochila"
del
estudiante
Programas de Accin Especficos
(PAE), Asignacin
de Recursos,
y
Relaciones
e integracin
de
Criterios para la Evaluacin y Control de planes
la Gestin.
entre instituciones a nivel
FORMACIN
DE LOS
local,deprovincial,
regional,
=>
Un ejemplo tpico de Cambio significativo
la Misin, se
encuentra en el
DOCENTES
caso de los Liceos de Educacin Media
Cientfica-Humanista, convertidos a
nacional
Tcnico- Profesional.
Otro ejemplo, lo constituyen las Universidades que
"MOCHILA"
DEL ESTUDIANTE
Elamplan
apoyo su
deoferta
los padres
Cambios
sociales
de carreras en diversidad,
creando
nuevas Facultades, o que
amplan la gama de tipos de alumnos que atienden al ofrecer las mismas

APOYO
Tecnologa
e innovacin

DEdiurnas,
LOS
PADRES
Problemas
droga,
alcoholismo,
carreras
en horarios vespertinos
para gentede
que
trabaja.
Tambin un
etc.
Cambio de Misin puede ser ms sutil, si tiene que ver con la manera con que
TECNOLOGA
E INNOVACIN
los servicios ofrecidos
son diferenciados de otros, un ejemplo es la opcin de IB
Materiales de apoyo
Relaciones familiares con el
en un Colegio.
estudiante
MATERIALES DE APOYO
Cultura organizacional
Oferta de perfeccionamiento
CULTURA
Clima
organizacional
Relacin con empresas locales.
ORGANIZACION
AL y actitud
CLIMA Y ACTITUD
o EVALUACIN PROMEDIO DE
LA SITUACIN

100

 CAMBIO EN LAS RELACIONES CON INTERESADOS CLAVE

=> Las relaciones existentes con los distintos interesados puede cambiar
significativamente por el efecto de una visin estratgica. Estos interesados
clave en el mbito de la educacin son:

los estudiantes

los profesores

los padres y apoderados

los empleados

los dueos de colegios

los proveedores

la comunidad acadmica y cientfica

la comunidad locai

las empresas que trabajan en educacin

las autoridades

<=> El cambio ms relevante en las relaciones debe verificarse, sin duda, en la

relacin de la escuela con sus alumnos, al producirse una orientacin de todo

el trabajo escolar a la satisfaccin de las necesidades educativas y culturales
del estudiante (el alumno est primero).y la integracin de los padres al
esfuerzo educativo.
=> Las relaciones de la escuela con los docentes debe estar enmarcada en el
concepto de

reencantamiento de la labor educativa, equilibrando el ser y el

hacer del profesor, en una concepcin de orgullo y mrito por su trabajo y por
la calidad de su labor educativa.

101

102

 CAMBIO DE IMAGEN
co La imagen de la Institucin, lo que hace, sus actos, son un todo indivisible. Las
personas quiere ir al Colegio XX, o a la Universidad YY, no slo por las
oportunidades reales que ofrecen, tambin por su imagen.
=> El Cambio de Imagen es un tema crucial. Las imgenes que sugieren las
palabras "Hecho en Japn" hoy y hace 30 aos, son muy diferentes. Por cierto,
esta nueva imagen de calidad, es un elemento clave en la creacin de las

CAMBIO
ventajas competitivas
EN LA MANERA
que maneja
DE TRABAJAR
ese pas.
o El Cambio de Imagen requiere de un esfuerzo de marketing social importante,
pero
tambin
implementar
liderazgo
de la en el
o Los
cambios
enrequiere
la manera
de trabajarunimplican
unadecuado
enfoque dentro
de procesos,
Institucin
y mantener
un buenvalor
climaal
deservicio
relaciones
laborales al
interior.
"Tu al
cual
lo importante
es agregar
educacional
que
se presta
gente esTodas
tu fuerza"]
una Institucin
hacer
la mejor
campaa desde
de
usuario.
las actividades
que sepuede
realizan
deben
ser enfocadas
esta
publicidad, pero
su nueva
imagen no
ser creble,
gente se entera
que al
perspectiva:
Como
contribuyen
a entregar
unasi la
educacin
de calidad

"hay muchos problemas en casa".

alumno?

^ La actitud frente al trabajo debe ser productiva, abierta al aprendizaje como

organizacin. Esto implica trabajo en equipo y aprendizaje en equipo. Tambin
hace necesaria una mayor polifuncionalidad.
=> Los sistemas de apoyo y gestin al recurso humano deben ser consistentes
con los cambios en el trabajo. Los sistemas de evaluacin del desempeo, por
ejemplo, no pueden orientarse al individuo, si se desea un trabajo en equipo.
Los sistemas de reconocimiento, promocin, informacin, participacin y otros,
deben apoyar, no desvirtuar, la orientacin estratgica que se refleja en el
cambio de roles y de la organizacin del trabajo en la institucin educacional.

103

 CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

<=> La cultura organizacional es el cdigo gentico de la comunidad que es la

base de esa institucin. Refleja las creencias, supuestos, valores, prcticas y
comportamientos que son vlidos y aceptados por los miembros de esa
organizacin.

Una

transformacin

institucional,

basada

en

una

visin

estratgica, se traduce en un cambio cultural, influenciado por el cambio en las

relaciones con los interesados-clave, el cambio de la imagen de la institucin,
cambio en el modo de organizar, incentivar y evaluar el trabajo
=> La clave del cambio cultural es el cambio en los valores adoptados; por
ejemplo: reemplazar los puntajes de. logro y rendimientos de corto plazo, por
el mejoramiento continuo y el aprendizaje en equipo. Creer de veras, que el
cliente est primero y que ese cliente es nuestro alumno. Estar convencidos
que hay que cuidar lo que es de todos y que ese cuidado debe ser inteligente y
estar al servicio del propsito que cumple la institucin y del beneficio que
entrega al pblico.

104

ADOPTANDO VALORES COMPARTIDOS

Los Valores son los que nos permiten establecer la rectitud de
la Visin, Metas y Comportamientos en la Institucin.

Tan importante como lograr las Metas , es la forma como se

logran estas Metas , y esto tiene que ver con los Valores adoptados
por la Institucin y por las Personas que en ella trabajan. Estos
Valores son parte integrante de la Cultura de la Organizacin.
Otras definiciones:
Los Valores son las Filosofas fundamentales que informan a
todos, y nos dicen "esto es lo que importa aqu".
Los Valores dirigen el comportamiento en la Institucin.
Los Valores dicen de que cosas debemos sentirnos satisfechos.
Cuando se habla de Valores adoptados en la Institucin se
refiere a que son ampliamente aceptados. No basta declararlos,
hay que predicar con el ejemplo y ensearlos a los que recin
ingresan (induccin). Decir una cosa y hacer otra, tener un discurso
pblico y otro privado, son claros sntomas de conductas defensivas
que tienden a resistir el Cambio.
EJEMPLOS DE VALORES ADOPTADOS
CITICORP (en Hax y Majluf, 1993):

"Carcter innovador, fuerte tradicin en Creatividad y enfoque intrpido

para enfrentar y resolver los problemas".
"Pasin por sobresalir, con un compromiso enrgico de ser los primeros
en lo que hagan".
"Integridad es una cualidad apreciada; incluye honradez y respeto por los
individuos internos y externos, a travs de las relaciones de su gente con la
gente..."
INP en 1993:

"El Usuario est primero". Orientacin al Servicio del Cliente.

Cuidar lo que es de todos". "Economa que contribuye al bien pblico.
"La rentabilidad de su Inversin ". Ser rentables = lograr las Metas.

105

106

Los criterios de evaluacin de la gestin cumplen un papel

OTROS:
importante
enadelante".
la definicin
de= Ms
las mejoras.
metas,"Aprender
ya que ayudan a
"Fracasamos hacia
Ms fracasos
precisarlas.
la meta
es mejorar la calidad"Somos
de launeducacin en un
de los Mejores".Si
Actitud
de Aprendizaje/Benchmarking.
colegio,
debe
aclararseMETAS
si se que
competencias,
DEFINIENDO
Yhabla
PROGRAMAS
DE ACCINhabilidades,
Equipo". Toda
la Organizacin
siente
es unde
Equipo.
autoestima, valores o todo eso junto. La precisin de las metas
contribuye
a la mejorde
comprensin
dede
lasuna
mismas
por todos
los que
La formulacin
la Estrategia
Institucin
se concreta
deben
ayudar
a lograrlas
y, por ello,
un factorydeterminante
al
definir
Metas,
Programas
dees Accin
Criterios del
de
desempeo institucional.
Evaluacin
de la Gestin Institucional. La Metas Estratgicas
son de largo plazo (6-8 aos en el caso de Educacin. Los criterios
Los programas
de accin
general (6-8
aos), albergan
de evaluacin
de la gestin
son indicadores
que permiten
precisar
programas
accin especficos
(PAE)
de cortoenplazo
aos),
las
metas de
y evaluar
los avances
realizados
esa (1-2
direccin.
conducentes
al objetivo
Estos
a su vezdesealumnos
reflejan del
en
Ejemplo,
meta:
mejorar final.
el logro
en PAE
Matemtica
presupuestos
plurianuales
destinados
a logrardel un
cambio
primer
ciclo bsico,
criterio: PMRC
en Matemtica
SIMCE
para
estratgico
de
la
calidad
de
la
educacin
(por
ejemplo:
Programa
primer ciclo bsico. El criterio permite medir los avances en la
MECE). Para
que estos
programas
se transformen
en
gestin;
pero asegurar
para evaluar
se requiere
la comparacin
con un
accin, por
es ejemplo:
necesario
metas,
estndar;
que establecer
el puntaje delresponsabilidades,
Colegio en Matemtica,
no
beneficios,
hitos,.
sea
menor que
el de los Colegios A, B y C.
Ejemplo de Metas y Criterios de medicin para una escuela:
Es muy importante recordar que este esfuerzo de formulacin
de estrategias y programas de accin es participativo, entonces, el
METAS DE LARGO PLAZO CRITERIOS DE EVALUACION
primer paso ser constituir un equipo tcnico-directivo de gestin,
Indicadorestodos
SIMCE los que tendrn
o
Elevar
calidad
de los
del
msla alto
nivel,
donde participen
Promedio de
aprendizajes en la implementacin
responsabilidad
deNotas
las estrategias. La
Participacin
en
concursos,
participacin en la formulacin, asegura el compromiso
de los
academias
y
talleres
actores-clave en la ejecucin de lo que se planific en conjunto.
Observaciones de trabajo de
o Lograr que las prcticas
A partir dede
la los
columna
recursos
aula necesarios para los PAE, de las
pedaggicas
docentes
caractersticas
de cada
y su calendario
Indicadores
SIMCE de ejecucin, se
estn al servicio
del programa
prepara
el presupuesto
estratgico,
que es aparte
y distinto del
Participacin
en
encuentros,
aprendizaje
de todos los
presupuesto
anual regular de mantencin
de las
actividades.
seminarios,
talleres
sobre el
nios
tema
TRABAJO
SUGERIDO
=> Mejorar el Clima
Indicadores de Clima.
Organizacional de la Escuela Reuniones de anlisis de
Revise cuidadosamente el ejemplo desarrollado por el Instituto
resultados y propuestas de
Tecnolgico de Estudios Superiores de Moterrey, Mxico, que se
mejoramiento.
incluye en las lecturas seleccionadas: Misin 2005 del ITESM.
Haga un anlisis crtico de este documento obtenido va Interne y
complete informacin si lo requiere en la pgina Web www.itesm.mx

107

2.2. LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA.

La implantacin de la estrategia se logra bajando las metas
estratgicas a programas de accin especficos (PAE), que tienen
objetivos muy concretos y , en la mayora de los casos, tienen una
planificacin detallada de actividades, tiempo y recursos requeridos
en sus diversas etapas de desarrollo.
Los programas de accin especficos tienen como principal finalidad
adquirir o desarrollar las competencias bsicas (factores rgidos)
que la organizacin educativa necesita para lograr su propsito
estratgico y de los cuales no dispone (ejemplo: buena relacin con
los padres e integracin a actividades de aprendizaje; ejemplo:
habilidad para trabajar en equipo; ejemplo: capacidad para preparar
buenos proyectos que son aprobados para financiamiento; ejemplo:
ubicacin privilegiada para el acceso de sus estudiantes; ejemplo:
fama que hace que haya muchos postulantes muy buenos, alumnos
y profesores, para elegir)
En este contexto de implantacin de la estrategia, me parece
interesante comentar brevemente el modelo propuesto por Edward
Gubman (1998). Este modelo se centra la adquisicin de
competencias bsicas y en ia gestin estratgica de talentos
para lograr ventajas sustentables.

LA GESTIN DEL TALENTO

En la introduccin de su libro The Talent Solution (1998)
Edwrd Gubman recuerda haber asistido a una brillante presentacin
de un experto en estrategia, donde se explicaba en forma elegante
y detallada, el proceso usado por una compaa para crear su nuevo
enfoque estratgico. Entonces, dice Gubman, l introdujo la
estrategia de una manera muy fcil de entender. Cubrimos
necesidades de los clientes, capacidades del negocio, el nuevo
modelo operacional y el sistema de actividades integrado de la
compaa para asegurar la exclusividad (estrategia inimitable) y la

108

ventaja. Solo falt una cosa. l olvid la gente, el nico elemento

que la compaa realmente necesita dirigir para cambiar la manera
de hacer negocios y adoptar la nueva estrategia.
Con frecuencia vemos que las declaraciones de propsitos de
un colegio o corporacin y la eleccin de su estrategia de desarrollo,
surgida de un circulo directivo con asistencia de especialistas
externos, omiten un aspecto tan importante como es el alinear la
participacin y la contribucin de las personas con la estrategia
definida.
Por ello, se plantea aqu un proceso ordenado que asegura la
gestin participativa y la comprensin, en todos los niveles, de las
orientaciones estratgicas que son la partitura que todos deben
tocar. Este proceso se llama la gestin del talento y es esencial para
el xito de la estrategia y el logro de resultados excepcionales como
institucin.

109

110

RESULTADOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN

Describe los resultados que se tratan de alcanzar como institucin y
las estrategias que est usando para lograrlos, las medidas de
rendimiento del establecimiento es la forma en que Ud. expresa los
resultados que quiere. El estilo estratgico es el contexto que se
usar para alineamiento.
CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN
Se refiere a sus habilidades y competencias distintivas que tiene
una organizacin, el uso del dinero, tecnologa, gente, informacin y
otros recursos para crear ventaja competitiva, la organizacin
exitosa conoce sus capacidades en el contexto de su estrategia y
continuamente las explota, tambin conoce sus limitaciones y trata
de lograr situaciones en las que pueda ganar. Nuevas capacidades
pueden ser desarrolladas y, una vez establecidas, ellas tienden a ser
duraderas y no fcilmente cambiables o imitables. Estas
competencias o capacidades es lo que Ghemawat (1992)
Commitment: The Dynamics of Strategy , llama los factores rgidos
MODELO
que explican el xito de la organizacin.
(Edward L. Gubman The Talent Solution, 1998)
REQUERIMIENTOS A LA GENTE
Son las cosas que Ud. pide de su gente en el ejercicio de sus
capacidades. En que cosas necesita que sean exitosos. Describe
requerimientos como tres cosas: cultura - los valores y normas
compartidas que queremos que se conviertan en comportamientos y
RESULTADOS Y ESTRATEGIAS DE LA
decisiones; competencias - los talentos
individuales y colectivos de
ORGANIZACIN
los empleados; y contrato - el compromiso psicolgico y social que
necesita de sus docentes y empleados sobre cuan duro deben
trabajar, cuanto tiempo ellos esperan quedarse con Ud., como es su
CAPACIDADE
balance trabajo/vida, y otros. Esta
es una visin de arriba hacia
S DE LA
abajo sobre lo que el colegio necesita
que sus miembros sean
ORGANIZACI
exitosos, pero eso es slo parte de la relacin.
PRIORIDADES DE LOS EMPLEADOS
I LO QUE SE
PRIORIDADES DE
Es la parte de abajo-hacia-arriba
de
la
relacin.
Jack
Bruner
la
REQUIERE
DE
LA
I
i GENTE
+ I LOS
EMPLEADOS
define como necesidades, temores y metas; es lo que los
________________
J
empleados quieren hoy, lo que les quita el sueo en la noche en
relacin con su vida de trabajo y su carrera,
y lo que ellos
ESTRATEGIAS
DE quieren
MEDICIO
RECURSOS
de su trabajo y su N

HUMANOS

EQUILIB

111

INTERACCIONES
SISTEMICA*

carrera en el largo plazo. Su institucin necesita este balance entre

el top-down de requerimientos de la gente y el bottom-up de las
prioridades de las personas, en el proceso de gestin del talento
para lograr crear un valor en el largo plazo (crear una ventaja
competitiva sustentable)
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS:
Son los planes distintivos que se hacen para adquirir, desarrollar,
desplegar y retener a su gente clave y lograr una ventaja
estratgica. Muchas organizaciones no explicitan este tipo de
estrategias, dejando las cosas implcitas, o haciendo las cosas
dependiendo de lo que pase. La mayora de las organizaciones
manejan su personal principalmente usando el enfoque de
engrasar la rueda que chirra. Ellos van de problema en problema
sin un criterio racional, un plan o medidas que les digan que tal lo
estn haciendo. Hay que tener presente que la gente es el recurso
ms importante.
PRCTICAS DE GESTIN:
Describe las maneras de llevar a cabo las estrategias de recursos
humanos. Hay cinco principales prcticas en la gestin de
talentos: formar un buen staff de personal, organizado, impulsar el
aprendizaje y recompensar. La idea es alinear su estrategia de
recursos humanos e integrarlas con las otras, para crear las
interacciones que se necesitan.
INTERACCIONES SISTMICAS:
La interaccin describe la forma como se relacionan todas las cosas
para que el Colegio funcione (servir al estudiante, formar equipos
de gestin, tomar direccin, liderar, desarrollar nuevos servicios,
estudiar necesidades de la poblacin foco, promover imagen,
reducir costos, etc.). Si esto lo hace bien, sus prcticas de gestin
tomarn la forma y la medida de las interacciones que Ud. necesita.
En el artculo de Michael Porter ;.What is Strateav ?(1996) se
describen estas interacciones, como sistemas de actividades
irterrelacionadas y consistentes entre s, que se apoyan
mutuamente, y estn diseadas para obtener una ventaja
competitiva fuertemente sustentable, ya que esto es difcil de

112

MEDICIONES EQUILIBRADAS:
Son todas las mediciones del negocio y personales que le indican a
Ud. y sus docentes que tan bien lo estn haciendo. Las medidas
necesitan equilibrar los objetivos de los interesados: dueos,
clientes y personal, porque este equilibrio es el que le permite su
xito en el largo plazo. Kaplan y Norton Balanced Scorecard(1996)
plantean reas de medicin: 1) El de los Clientes o Usuarios, 2) El de
los Dueos, 3) El de Gestin Interna y 4) El de Innovacin y
Aprendizaje que permite crecer. En el programa de modernizacin
del Estado chileno, se incluyen ahora indicadores de resultados para
Ministerios y Servicios.

El modelo de Gubman, nos indica con claridad como los distintos

aspectos de la planificacin estratgica se integran con la gestin
de competencias y talentos, alineando las metas con las
capacidades que son necesarias para convertirlas en realidad.

TEMA DE REFLEXIN
Considera Ud. que en su establecimiento hay una visin de
futuro?
Cul es esa visin?
Ud. la comparte?. Si no fuera as, cul debera ser, a su juicio, la
visin del establecimiento?
Est alineada la visin y estrategia de su establecimiento, con la
gestin de competencias y talentos?
Cules son, a su juicio, las principales competencias bsicas que
tiene su establecimiento?

113

123

LOS PLANES DE ACCIN Y PRESUPUESTO EN LA ORGANIZACIN

EDUCATIVA

La planificacin se inicia a partir de los impulsos estratgicos y

metas estratgicas.
Los impulsos o directrices estratgicas determinan a que se va a
dedicar el establecimiento y de que especial manera lo va a hacer
y, tambin establece, que es lo que n o v a a hacer. Tomemos el
caso de INACAP, cuyo principal objetivo es la formacin y
capacitacin a nivel tcnico. La especial manera de desarrollar este
objetivo es la relacin empresa-educacin, que establece una
especie de joint-venture entre el mundo empresarial (SOFOFA) y el
mundo de la educacin superior (INACAP) con nfasis en el
desarrollo de competencias tcnicas. Est claro que lo que INACAP
no hara, sera dedicarse a ofrecer licenciaturas y post-grados
(magister o doctorado). Su orientacin no es precisamente la
investigacin, que es base fundamental para sustentar los grados
universitarios, sus profesores estn principalmente relacionados con
el mundo empresarial y todo su sistema de actividades es exitoso,
en la medida que se mantenga dentro de su mbito de
competencia.
Las metas estratgicas nos dicen que debemos lograr y que
competencias y capacidades debemos construir en el largo plazo,
para tener una ventaja sustentable sobre otros similares a nuestro
establecimiento. Que metas debemos cumplir para hacer realidad
nuestro proyecto educativo y ser lderes en calidad.
Las metas estratgicas son una forma de concretar los impulsos
estratgicos. Las metas estratgicas se deben poder medir y
comparar con lo que otros logran.
Como resultado de esta comparacin sabremos que tan bien lo
estamos haciendo. Una meta sin indicadores que determinen el
nivel de logro, est incompleta. Mejorar continuamente la calidad
de los aprendizajes, nos lleva de inmediato a la pregunta Que es
calidad? y luego como medimos la calidad? y por ltimo, con

114

124

que estndar nos comparamos en calidad?. Mientras estas

preguntas no tengan respuesta, la meta est incompleta o mal
formulada.
Poner cifras a las metas, no supera la carencia de indicadores y
estndares bien definidos. Decir que mejoraremos los puntajes
SIMCE en un 5%, es decir nada; ya que quiz otros establecimientos
similares puedan lograr subir un 10%, en el mismo periodo, y
seguiremos siendo los peores. Es mejor decir que en cinco aos
estaremos a la cabeza (quintil superior) de los establecimientos de
la comuna (o de la ciudad, o de la regin), medidos por indicadores
de rendimiento escolar del SIMCE: Una meta estratgica a nivel
Ministerial es, por ejemplo: promover una formacin de calidad
para todos los alumnos.
A partir de las metas se proponen los programas de accin
especfica y los objetivos especficos de gestin. Por ejemplo, si
tomamos la meta ministerial enunciada en el prrafo anterior,
algunos programas de accin seran: Incorporar el 11% de los
alumnos de establecimientos subvencionados al rgimen de Jornada
Escolar Completa, otro sera: Fortalecer el proceso de enseanza y
aprendizaje de alumnos de enseanza bsica de establecimientos
subvencionados a travs de la entrega de textos escolares, y otro:
Fortalecer el proceso de enseanza y aprendizaje de alumnos de
educacin media bsica de establecimientos subvencionados a
travs de la incorporacin de 500 nuevos liceos a la red informtica
ENLACES, etc. Es fcil ver como cada uno de estos programas
puede ser transformado en un conjunto de actividades interrelacionadas en la forma de una carta Gantt, como se ve en el
diagrama:

115

125

META ESTRATGICA
PROGRAMA ESPECFICO DE ACCIN
ACTIVIDADE
S
A
A
B
B
C
C
D
D
EE
RECURSOS

TIEMPO (MESES)

En programas de accin ms complejos; por ejemplo: el programa

de medicin de la calidad SIMCE, la planificacin se lleva con
auxilio de diagramas de redes CPM o PERT y su ejecucin se
acompaa, ajustando las actividades, tiempos y recursos en la
medida que se avanza y hay atrasos o correcciones que hacer.
Al integrar los programas de accin, tendremos el plan maestro, el
que puede ser segmentado por tema (por ejemplo: curriculun y
evaluacin) y por aos y meses.
La suma de los recursos requeridos por cada uno de los programas
da origen ai presupuesto estratgico (no confundir con el
presupuesto de continuidad) y sus flujos de caja deben ajustarse al
financiamiento de la fuente que los respalda.

116

117

127

EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

126

GASTOS E INVERSIONES
PROGRAMA-1

$$ / MESES

PROGRAMA-2
PROGRAMA-3
TOTAL EGRESOS
FINANCIAMIENTO
FUENTE-A
FUENTE-B
TOTAL INGRESOS
DIFERENCIAS
FLUJOS DE CAJA

DE

Como muestra el diagrama siguiente, el proceso de planificacin

estratgica intenta adquirir o desarrollar a travs de programas de
accin, las competencias bsicas y capacidades necesarias, para
hacer realidad su propsito estratgico.

El proceso de planificacin estratgica concluye en un presupuesto

que es dual, distinguiendo los fondos estratgicos para programas de
accin especficos y los fondos de mantencin de la operacin, que se
proyectan simplemente de un ao a otro, usando determinados
parmetros de gasto por actividad.

118

128

El presupuesto es la ltima etapa de la planificacin, bajando la

estrategia a una concrecin real; pero que, al mismo tiempo, acta
como la primera etapa del control de la gestin institucional.
Cada plan anual, es un paso hacia el logro de la meta final Este es
un enfoque muy distinto del plan anual tradicional, que slo
proyecta el ao presente para el ao prximo. El siguiente diagrama
muestra la relacin entre plan estratgico y plan y presupuesto
anual.

119

129

2.3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA

ORGANIZACIN EDUCATIVA
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO INSTITUCIONAL
Bien dicen que por lo que te miden es por lo que rindes. Si los
indicadores de desempeo medidos dan completa cuenta de los
objetivos estratgicos, esta medicin te impulsar en la direccin
correcta. Si los indicadores slo representan parcialmente la meta
estratgica, su uso sesgar la direccin de la meta logrando lo
contrario.

Antiguamente a los alumnos zurdos se les obligaba a escribir con la

derecha, al extremo que se les amarraba el brazo izquierdo al banco,
con resultado de daos graves a nivel neuronal. Gracias a Dios, esta
brbara prctica fu olvidada. Sin embargo, actualmente la
evaluacin de las pruebas de matemtica y castellano del SIMCE, as
como, las pruebas verbal y matemtica de la PAA, han adquirido una
importancia enorme para la imagen de los colegios y el futuro de los
estudiantes. Todos parecen haber olvidado que las personas tienen
inteligencias mltiples, y que fuera de estas evaluaciones quedan la
inteligencia espacial, la musical, la emocional, la cinestsico corporal
(ver Howard Gardner La Estructura de la Mente,
, y Daniel
Goleman La Inteligencia Emocional,....). Tal como los estudiantes
del pasado, a estos se les ha atado al estilo de aprendizaje
lingstico y lgico matemtico impidindoles el uso de su
inteligencia ms hbil. Estos son los actuales zurdos de la mente.
Una evaluacin de la calidad de la educacin de este tipo, sesga
claramente el objetivo de mejorar la calidad de los aprendizajes, en
su sentido ms amplio. La medida determina el objetivo, como si la
cola moviera al perro.

120

130

Se ha destacado la importancia de que la medida de un objetivo

sea completa e insesgada, tambin es importante destacar que
debe ser precisa y comparable.

121

131

Ejemplos:
OBJETIVO DE GESTIN INDICADOR FRMULA FUENTE
DATOS

Fortalecer el proceso
de enseanza y
aprendizaje a travs
de la entrega de
textos a todos los
alumnos
Fortalecer el proceso
enseanza y
aprendizaje por la
incorporacin de 500
liceos a ENLACES

Porcentaje de Nmero textos

alumnos de
Nmero
bsica que
alumnos
reciben textos
Porcentaje de Nmero
cumplimiento Liceos
de conexin a
500
ENLACES

122

XX

zz

132
133

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En su libro The Balanced Scorecard, Kaplan y Norton destacan la
DEBEMOS
necesidad de medir COMO
la gestin
de APARECER
una organizacin en forma
ANTE
LOS
DUEOS
O
integral, a travs de un conjunto de medidas
balanceadas para
AUTORIDADES PARA TENER
reflejar adecuadamente las metas
estratgicas.
XITO?
%

Ellos recurren a la metfora de un avin en vuelo, donde un piloto

invita a la cabina a un pasajero, y ste se paraliza de miedo cuando
ve que el piloto slo usa un instrumento que mide la velocidad del
viento. El pasajero pregunta alarmado que pasa con los otros
instrumentos que hay del altmetro?, de la brjula?, del indicador
de nivel?, del indicador de combustible? El piloto le dice
amablemente,
con esos trabajamos en las semanas anteriores,
esta
COMO
DEBEMOS
EN QUE PROCESOS
APARECER
ANTE
DEBEMOS
SER
semana nos toca el venturmetro.
en ese
MISION Ud. seguira volando
LOS
USUARIOS
EXCELENTES
PARA
VISIN
avin?

SATISFACER LAS
PARA SATISFACER
ESTRATEGIA
EXPECTATIVAS DE LAS
SUS
AUTORIDADES Y
EXPECTATIVAS Y
USUARIOS?
CUMPLIR
Sin embargo, muchas empresas e instituciones pblicas y privadas
NUESTRA

vuelan slo con la ltima lnea del balance, o con un solo indicador
de gestin que normalmente es de resultados anuales. Ejemplo:
Servicio Nacional del Consumidor Consultas atendidas Reclamos

Servicio de Tesorera

resueltos
Recaudacin promedio

La medicin de la gestinCOMO
del establecimiento
MANTENEMOS Y debe referirse tanto a
los resultados logrados,SUSTENTAREMOS
como a la forma
de lograrlos. No se saca
NUESTRA
CAPACIDAD
DE
CAMBIAR
Y
MEJORAR,
nada en limpio con tener un buen resultado este ao, dejando al
PARA HACER REALIDAD NUESTRA
colegio de rodillas. Esto es lo VISIN
mismo que abrir la gallina de los
huevos de oro, para sacar todos los que quedan. Por ello se sugiere
una medicin balanceada en cuatro reas de desempeo como
muestra el diagrama siguiente del Cuadro de Mando Integral:

123

134

TRABAJO SUGERIDO

Defina Metas e indicadores de xito para su establecimiento

o programa.
Intente desarrollar un Cuadro de Mando Integral para
su establecimiento

124

125

136

ANEXO 1
FORMATO GUA PARA EL PROYECTO DE APLICACIN
En este anexo se entrega un formato prctico de planificacin que
135
Ud. puede utilizar para definir las bases de un plan estratgico en
su entidad educativa.

NOMBRE DE LA
TRABAJO FINAL
INSTITUCIN:_________________________________________________
VISIN: LO QUE ESPERAMOS LLEGAR A SER EN EL FUTURO
Renase con un grupo de profesores de su unidad educativa y, en
conjunto, procedan a:
Construir y Compartir una Visin de Futuro.
Identificar la Misin Institucional y como cambiar.
Establecer los Valores que debern adoptarse.
Reconocer las Directrices Superiores existentes y prever sus
cambios.
5. Evaluar la Posicin Presente y Futura de la Institucin mediante:
Un escrutinio interno: Fortalezas clave y fuentes de Ventaja.
Un anlisis externo: Desafos actuales y tendencias futuras.
6. Elegir una Estrategia de desarrollo para la Institucin.
7. Establecer Metas Estratgicas (5-6 aos) y Criterios.
8. Disear Programas de Accin Especficos (PAE) para lograr
Metas.
9. Identificar Hitos de Control, Responsables y Recursos para los
PAE.
1.
2.
3.
4.

126

MISIN: A QUE NOS DEDICAMOS (QUE HACEMOS - PARA QUIEN)

VALORES Y ESTILO DE RELACIONES

127

DIRECTRICES SUPERIORES (sectoriales, regionales, de la

comunidad y de los sostenedores) que debemos considerar como
lineamientos estratgicos marco.

NORMATIVAS que deben tenerse presente (ej.: LOCE, JEC, etc.)

128

129

140

POSICIN

ACTUAL:

MEDIO EXTERNO:
SITUACIN ACTUAL

TENDENCIAS

130

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

131

142

POSICIN ACTUAL:
ANLISIS INTERNO:
FUENTES DE VENTAJA (FORTALEZAS)

132

DEBILIDADES

133

144

ESTRATEGIA: Describa aqu - en lo principal - en que consiste la

estrategia elegida, cul es su enfoque?, cul es su singularidad?,
qu directrices estratgicas se desprenden de ella?, cmo se
proyecta en las relaciones con los profesores, alumnos, apoderados
y dueos?, cmo se baja en los distintos mbitos de accin de la
institucin educacional (niveles, funciones, sedes, unidades)?.

134

PROGRAMAS DE ACCIN ESPECFICOS (PAE)

(Agregue tantas hojas como sean necesarias para incluir los
PAE) PROGRAMA DE ACCIN N....
NOMBRE DEL PAE:____________________________________________
DESCRIPCIN

BENEFICIOS ESPERADOS

135

146

PROGRAMA DE ACCIN N 0.... (continuacin)

OBJETIVO DE GESTIN:

INDICADOR DE XITO Y FRMULA DE CLCULO:

FUENTES DE INFORMACIN (datos que permiten su evaluacin):

HITOS:

RESPONSABLE (CARGO)

136

148
147 149
PLANIFICACIN
PLANIFICACIN ESTRATGICA
ESTRATEGICA DE
DE LA
LA
EDUCACIN
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
DE
LA EDUCACIN
EDUCACION

PROGRAMA
DE ACCIN

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
LA ORGANIZACIN EDUCATIVA
RECURSOS
BENEFICIOSDERESULTADOS
HITOS
DE
PROGRAMAS
ESPECFICOS
DE
ACCIN,
RECURSOS, Y
METAS
E HITOS.
SOLICITADOS
ESPERADOS
PLANIFICACIN
DEL PROGRAMA
SEMANAS
CONTROL
METAS

RESPO
AC

Programas Programas de Solicit Beneficios y Desempe

Hitos
de Accin Accin
Metas
ud SEM-4 SEM-5
o SEM-10 SE
SEM-1
SEM-2
SEM-3
SEM-6
SEM-7
SEM-8
SEM-9
ACTIVIDAD Especficos
Generales
esperados
Asegurar a todos (PAE)
Perfeccionamiento XXX
Mejorar
Recur Beneficio
esperado Diagn
los alumnos del
Dominio de estos eficiencia y
docente en
YYY
tico :
Colegio el logro
mtodos por todos efectividad en Marzo
metodologas de
ZZZ
de aprendizajes
docentes.
clases activas y
las prcticas
8
de calidad, tiles participativas.
Meta:
pedaggicas
Progra
y relevantes para
Todos los alumnos
a
su vida.
mejoran sus logros
Mayo/
acadmicos.
8
El mismo
AAA
Ejecuc
Beneficio
Mejorar los
Desarrollo de
Capaci
Dominio de estos aprendizajes
proyectos de curso. BBB
ci
mtodos por todos por
n
docentes.
investigacin y Enero
Meta:
por cooperacin 98
Todos los alumnos entre pares.
Experi
mejoran sus logros
ncia s
acadmicos
inicial
trabajando como
Marequipo
May./9
Revisi
n y
ajuste
3

137

150 151

ESTRUCTURA DE PRESUPUESTO
INGRESOS
ANEXO
2 - GASTOS E
INVERSIN
DENOMINACION

BIBLIOGRAFA DEL CURSO

OPERACION
NORMAL

PROGRAMAS
MINEDUC

PROGRAMAS
DE ACCIN

TOTAL INGRESOS

Leves: DE OPERACION
INGRESOS
Subvenciones de enseanza gratuita
Ley Orgnica Constitucional de Enseanza N 18.962.
Otros ingresos
TRANSFERENCIAS
(especificar)
Ley N 18.956,
de fecha 8 de marzo de I990
FINANCIAMIENTO COMPLEMENTARIO
Ley de subvenciones Educacionales, dictada en 1980 como
Recursos municipales Recursos
Decreto Ley N 3.476 y cuyo texto actualmente vigente se aprob
regionales Recursos especiales
mediante
Decreto
con Fuerza de Ley N2 de Educacin de fecha
(proyectos)
Recursos
privados
21 de febrero de 1990, reformado mediante la Ley N 19.132 de
mayo de 1992.

TOTAL DE GASTOS
GASTOS
PERSONAL
Personal
LeyENN
19.070
de 1o de julio de 1991 o Estatuto de los
docente
(dotacin contemplada)
Profesionales
de Educacin.
Personal administrativo GASTOS DE
FUNCIONAMIENTO (especificar detalle)
Ley N 19.410 del 2 de septiembre de 1995 (que hace
combustibles INVERSION REAL
modificaciones
al Estatuto
equipamiento
computacional
mobiliarioDocente) y que introduce la idea del
otros Plan de Desarrollo Educativo Municipal.
INVERSIN POSTULADA (va proyectos
de
inversin
conN
financiamiento
Decreto
987 de 27 de diciembre de 1994 "Programa
complementario)
Construccin
escuelas
de Modernizacin
de la
Educacin Media".
Reparaciones infraestructura-MECE

Decreto N 40 de 24 de enero de 1996 y sus modificaciones

Decreto N545 exento, de 27 de septiembre de 1996 mediante el
cual se aprueba el Plan de Estudio de 1 o y 2o ao de Enseanza
Bsica y Programas de Estudio de los objetivos fundamentales
Observe
que las especificaciones
se los
refieren
no solo
transversales
del Primer Ciclopresupuestarias
(1 o a 4o ao) y de
subsectores
o
o
al presupuesto
de decontinuidad
de lafuncionamiento
u operacin
de aprendizaje
1 y 2 ao de
Enseanza Bsica.
normal; sino que distinguen tambin las inversiones y gastos de
Libros: de accin derivados de la planificacin estratgica. As el
programas
plan anual y su presupuesto se deriva del plan estratgico de largo
plazo que intenta un salto cuntico de cambios para la escuela.
Q Coleman, Daniel La inteligencia emocional Vergara, 1996

138

152

CO Coll, Cesar Psicologa v Curriculum . Paids, 1995.

CO Del Sol, P. Evaluacin de Decisiones Estratgicas . Depto.
Ingeniera de Sistemas, Pontificia Universidad Catlica, 1995.
Etkin, J. y L. Schvarstein Identidad de las organizaciones Paids

, 1995.
3 FIDE TCNICA, Diagnstico de la Calidad de la Enseanza de las
Escuelas Afiliadas a FIDE TCNICA. Santiago, 1992.

03 Gardner, Howard Estructuras de la mente: la teora de las

inteligencias mltiples Fondo de Cultura Econmica, 1994

G3 Ghemawat, Pankaj Commitment: The Dynamics of Strategy .

Free Press, 1992

LADES Economa de la Educacin en Chile Revista Persona y

Sociedad, Vol. 11 N2, 1997.
Q Kaplan, R.S. y D.P. Norton The Balanced Scorecard . Harvard
Business School Press, 1996.
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Corporation . Harvard Business Review, 1990.
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OS Harvard Business Review, Liderazgo. Deusto, 1999.
ffl Harvard Business Review, Estrategia de Crecimiento . Deusto,
1999.

BHax, Amoldo y Nicols Majluf, Gestin de la Empresa con una

Visin Estratgica . Dolmen, 1993.

139

153

CO Hill, Charles y Jones Gareth Administracin Estratgica: un

enfoque integrado . Me Graw Hill, 1996.
0 Hitt, Ireland y Hoskisson Administracin Estratgica:
Competitividad v Conceptos de Globalizacin . International
Thompson Ed., 3 a Edicin, 1999.
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un enfoque estratgico . Prentice - Hall, 1998.
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de gestin. IESE, 1995.
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planes anuales de desarrollo educativo municipales . 1995..
ffl Ministerio de Educacin, Objetivos Fundamentales v Contenidos
Mnimos Obligatorios de la Educacin Bsica Chilena . Santiago,
1996.
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0 Ministerio de Educacin, La reforma educacional en marcha:

Jornada Completa Diurna para Todos . Santiago, 1996

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154

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escolar. Santiago, 1996

9 Ministerio de Educacin, Manual de provectos de meioiramiento

educativo . Santiago, 1997
Q Mintzberg, Henry, J.B. Quin y J. Voyer El Proceso Estratgico .
Prentice-Hall, 1997.
Q Morales, Joaqun Estrategia v liderazgo en educacin . CPEIP,
1995
0 Morales, Joaqun Economa de la educacin . CPEIP, 1992
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Q Porter, Michael What is Strategy . Harvard Business Review,
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Universidad Catlica
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0 Senge, Peter et al. La Quinta Disciplina en la Prctica . Grnica,
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Q Schiefelbein, Ernesto In the search of the school of the XXI

century. UNESCOJJNICEF, 1991.
Q Thompson, A y T. J. Strickland Direccin v Administracin
Estratgica Addison-Weslev. 1994.

142