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Teoria Geral da Administrao

Prof. Ms. Paulo Jair Viotto

2006

SUMRIO

INTRODUO .....................................................................................................

CAPTULO I - SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO.........................................


1
Administrao: conceito e importncia ....................................................
1.1
Definio do conceito ..............................................................................
1.1.1 Processo..................................................................................................
1.1.2 Decises..................................................................................................
1.1.3 Recursos .................................................................................................
1.1.4 Objetivos..................................................................................................
1.1.5 Pessoas...................................................................................................
1.1.6 Administradores.......................................................................................
1.2
Importncia Social da Administrao.......................................................
1.3
Impacto da Qualidade da Administrao .................................................
2
Teoria Administrativa ...............................................................................
2.1
Conhecimentos Descritivos .....................................................................
2.2
Conhecimentos Prescritivos ....................................................................
2.2.1 Doutrinas .................................................................................................
2.2.2 Tcnicas ..................................................................................................
3
Formao do Conhecimento Administrativo ............................................
3.1
Experincia Prtica..................................................................................
3.2
Mtodos Cientficos .................................................................................
3.2.1 Experimento ............................................................................................
3.2.2 Levantamento Simples ............................................................................
3.2.3 Levantamento Correlacional....................................................................
4
Objetivos e campo de aplicao ..............................................................
4.1
Enfoque ...................................................................................................
4.2
Escola......................................................................................................
4.3
Modelo.....................................................................................................
4.3.1 Modelo de gesto (ou de administrao).................................................
4.3.2 Modelo de organizao ...........................................................................
5
Administrao no Presente......................................................................
5.1
Economia Globalizada e Competitividade ...............................................
5.2
Interdependncia .....................................................................................
5.3
Tecnologia da Informao .......................................................................
5.4
Diminuio de Tamanho..........................................................................
5.5
Valorizao da Administrao Empreendedora.......................................
5.6
Defesa do Consumidor e nfase no Cliente............................................
5.7
Ecologia e Qualidade de Vida .................................................................
6
Linha do tempo da administrao............................................................
7
Cases ......................................................................................................

14
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31

CAPTULO II - PAPEL DO GERENTE ................................................................ 39


1
Henri Fayol e o Processo Administrativo ................................................. 39

1.1
1.2
1.3
1.4
2
3
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
5
5.1
5.2
5.3
6
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7.2
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9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.2
9.2.1
9.2.2
9.2.3
9.2.4
9.2.5
9.2.6
9.2.7
9.2.8
10
11

Funo Administrativa .............................................................................


Papel de Gerente segundo Fayol ............................................................
Princpio de Peter ....................................................................................
Posdcorb .................................................................................................
Chester Barnard e a funes do executivo..............................................
Hebert Simon e o processo decisrio ......................................................
Henry Mintzberg e os papis gerenciais..................................................
Papis Interpessoais ...............................................................................
Figura de Proa .........................................................................................
Lder ........................................................................................................
Ligao ....................................................................................................
Papis de Informao..............................................................................
Monitor.....................................................................................................
Disseminador...........................................................................................
Porta-voz .................................................................................................
Papis de Deciso...................................................................................
Entrepreneur............................................................................................
Controlador de Distrbios ........................................................................
Administrador de Recursos .....................................................................
Negociador ..............................................................................................
Rosemary Stewart e as escolhas gerenciais ...........................................
Exigncias ...............................................................................................
Restries................................................................................................
Escolhas ..................................................................................................
Fred Luthans e o desempenho dos gerentes ..........................................
Princpios de Andrew Grove ....................................................................
Produo .................................................................................................
Desempenho Individual ...........................................................................
Nveis de Administrao ..........................................................................
Alta Administrao...................................................................................
Supervisores de Primeira Linha...............................................................
Gerncia Intermediria ............................................................................
Habilidades Gerenciais............................................................................
Habilidades segundo Katz .......................................................................
Habilidade Tcnica ..................................................................................
Habilidade Humana .................................................................................
Habilidade Conceitual..............................................................................
Habilidades segundo Mintzberg...............................................................
Habilidades de relacionamento com colegas ..........................................
Habilidades de Liderana ........................................................................
Habilidades de resoluo de conflitos .....................................................
Habilidades de processamento de informaes ......................................
Habilidades de tomar decises em condies de ambigidade ..............
Habilidades de alocao de Recursos.....................................................
Habilidades de Empreendedor ................................................................
Habilidades de Introspeco ...................................................................
Caso Companhia Siderrgica Paulista ....................................................
Caso Reconhecimento no compra po!.................................................

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59

CAPTULO III - TEORIA DAS ORGANIZAES................................................


1
Max Weber e a Burocracia ......................................................................
1.1
As Organizaes na viso de Weber.......................................................
1.2
A Dominao segundo Weber .................................................................
1.3
Premissas da Autoridade Legal-Racional................................................
2
Tipologia de Etzionl .................................................................................
2.1
Tipos de Poder ........................................................................................
2.1.1 Poder Coercitivo ......................................................................................
2.1.2 Poder Manipulativo ..................................................................................
2.1.3 Poder Normativo......................................................................................
2.2
Tipos de Envolvimento ............................................................................
2.2.1 Alienatrio................................................................................................
2.2.2 Calculista .................................................................................................
2.2.3 Moral........................................................................................................
2.3
Tipos de Organizaes............................................................................
3
Tipologia de Blau e Scott.........................................................................
4
Disfunes da Burocracia........................................................................
4.1
Disfunes segundo Perrow....................................................................
4.1.1 Particularismo ..........................................................................................
4.1.2 Fazer a Cama ..........................................................................................
4.1.3 Excesso de Regras..................................................................................
4.1.4 Hierarquia ................................................................................................
5
Modelos de Organizao.........................................................................
5.1
Tipo Mecanicista......................................................................................
5.2
Tipo Orgnico ..........................................................................................
6
Imagens das Organizaes .....................................................................
6.1
As Organizaes segundo Mintzberg ......................................................
6.2
As Organizaes segundo Handy ...........................................................
6.2.1 Zeus.........................................................................................................
6.2.2 Apolo .......................................................................................................
6.2.3 Atena .......................................................................................................
6.2.4 Dioniso.....................................................................................................
7
Aprendizagem Organizacional.................................................................
7.1
Cyert e March ..........................................................................................
7.2
Argyris e Schon .......................................................................................
7.3
Peter Senge.............................................................................................

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74

CAPTULO IV - DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL ...


1
Da Pr-Histria Revoluo Urbana.......................................................
1.1
Revoluo Agrcola..................................................................................
1.2
Revoluo Urbana ...................................................................................
1.3
Egito ........................................................................................................
1.4
Babilnia e Assria ...................................................................................
2
China .......................................................................................................
3
Grcia ......................................................................................................
3.1
Democracia e tica..................................................................................
3.2
Mtodo.....................................................................................................
3.3
Qualidade ................................................................................................

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75
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4
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4.2
4.3
4.4
4.5
5
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5.2
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6.1
6.2
6.3
6.4
7
7.1
7.2
7.3
8
9
9.1
9.2
9.3
9.4

Roma .......................................................................................................
Instituies Polticas ................................................................................
Construo e Administrao do Imprio..................................................
Instituies Econmicas ..........................................................................
Foras Armadas ......................................................................................
Princpios de Administrao ....................................................................
Perodo Medieval.....................................................................................
Sistema Feudal........................................................................................
Organizao do Trabalho ........................................................................
Renascimento..........................................................................................
Capitalismo Mercantil ..............................................................................
Veneza ....................................................................................................
Maquiavel ................................................................................................
Reforma...................................................................................................
Revoluo Industrial ................................................................................
Sistema de Fabricao para Fora............................................................
Sistema-Fabril..........................................................................................
Condies de Trabalho e Sindicatos .......................................................
Crticas Sociedade Industrial ................................................................
Um embrio de Teoria Administrativa......................................................
Eficincia .................................................................................................
Funo Soho ...........................................................................................
Robert Owen e New Lanark ....................................................................
Charles Babbage .....................................................................................

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CAPTULO V - ADMINISTRAO CIENTFICA .................................................


1
Taylor e o movimento da Administrao Cientfica..................................
2
Incio do movimento da Administrao Cientfica ....................................
2.1
O Problema dos Salrios.........................................................................
2.2
O Plano de Taylor....................................................................................
3
Segunda fase da Administrao Cientfica ..............................................
4
Terceira fase da Administrao Cientfica ...............................................
5
Integrantes do Movimento .......................................................................
5.1
Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo de Movimentos..................................
5.2
Henry Gantt .............................................................................................
5.3
Hugo Munsterberg ...................................................................................
6
Crticas Administrao Cientfica ..........................................................
7
Expanso do movimento .........................................................................
8
Produo em massa e linha de montagem .............................................
8.1
Princpios da Produo em Massa ..........................................................
8.1.1 Peas e Componentes Padronizados e Intercambiveis.........................
8.1.2 Especializao do Trabalhador ...............................................................
8.2
A Linha de Montagem de Henry Ford......................................................
8.3
A Linha de Montagem Mvel ...................................................................
8.4
Inovaes de Ford ...................................................................................
8.5
Expanso do Modelo Ford.......................................................................
9
Alfred Sloan e a General Motors..............................................................

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97

CAPTULO VI TEORIA DAS RELAES HUMANAS..................................... 99


1
Abordagem humanstica da administrao.............................................. 99
1.1
Aspectos histricos favorveis abordagem humanstica ...................... 99
1.2
Teorias Transitivas da Administrao...................................................... 100
2
Teoria das Relaes Humanas (Escola Humanstica da Administrao)..... 100
2.1
Elton Mayo............................................................................................... 101
2.1.1 A Experincia de Hawthorne ................................................................... 101
2.1.2 Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) ............. 101
2.1.2.1 A Primeira fase: sala de provas de Montagem de Rels ......................... 103
2.1.2.2 Segunda fase: O grupo de observao e os doze perodos.................... 103
2.1.2.3 Terceira fase: Programa de entrevistas................................................... 105
2.1.2.4 Quarta fase: Sala de Observaes de Montagem de Terminais ............. 106
2.1.3 Concluses da Experincia de Hawthorne .............................................. 107
3
Kurt Lewin................................................................................................ 109
3.1
Conseqncias da teoria motivao........................................................ 111
3.1.1 Teoria de Campo Lewin........................................................................... 111
3.2
Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas ...................................... 112
3.2.1 Motivao como fator influenciador ......................................................... 112
3.2.1.1 As necessidades Humanas Bsicas........................................................ 113
3.2.1.2 O ciclo motivacional................................................................................. 115
3.2.2 O moral e a atitude .................................................................................. 115
3.2.3 Frustrao e compensao ..................................................................... 115
3.2.4 Liderana................................................................................................. 116
3.2.4.1 Teoria de traos de personalidade .......................................................... 116
3.2.4.2 Teoria sobre estilos de liderana ............................................................. 116
3.2.4.3 Teorias situacionais da liderana............................................................. 117
3.2.5 Comunicaes ......................................................................................... 117
3.2.6 Redes de comunicao ........................................................................... 118
3.2.7 Organizao informal............................................................................... 120
3.2.8 Dinmica de grupo................................................................................... 121
3.2.8.1 Caractersticas distintas de outros campos do conhecimento ................. 123
3.2.8.2 Projetos de Pesquisa............................................................................... 124
3.2.8.3 Dinmica de Grupo e a Administrao .................................................... 124
3.2.8.4 Teorias que desenvolveram o estudo da Dinmica de Grupo ................. 125
3.2.8.5 Dinmica de Grupo e as Mudanas......................................................... 126
3.2.8.6 Viso e Aplicao da Dinmica de Grupo Pela Administrao................ 127
4
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas ............................ 128
4.1
Houve uma inadequada visualizao dos problemas das relaes
industriais ............................................................................................................. 128
4.2
Limitao do Campo Experimental .......................................................... 128
4.3
nfase exagerada nos grupos informais ................................................. 128
4.4
Enfoque manipulativo .............................................................................. 129
4.5
Crtica ...................................................................................................... 129

CAPTULO VII PLANEJAMENTOP ESTRATGICO ....................................... 130


1
Caractersticas do planejamento estratgico........................................... 130
2
Etapas do planejamento estratgico........................................................ 131
2.1
Determinao dos objetivos empresariais ............................................... 131

2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.5
2.6

Hierarquia de Objetivos ........................................................................... 133


Administrao por objetivos..................................................................... 134
Anlise das condies ambientais........................................................... 130
Anlise do ambiente geral ....................................................................... 135
Anlise do ambiente de tarefa ................................................................. 136
Anlise organizacional............................................................................. 136
Formulao de alternativas estratgicas ................................................. 138
Elaborao do planejamento estratgico................................................. 139
Filosofias de planejamento ...................................................................... 141

REFERNCIA ...................................................................................................... 145

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Administrao como processo de tomar decises sobre objetivos ....... 14
Figura 2: A organizao como sistema de recursos que realiza diversos
tipos de objetivos.................................................................................. 15
Figura 3: A complexidade do processo administrativo aumenta de forma
diretamente proporcional ao volume e interdependncia de
recursos ............................................................................................... 17
Figura 4: Voc est cercado, Carba...de todos os tipos de organizaes........... 17
Figura 5: Processo de formao e disseminao das teorias da administrao .. 20
Figura 6: Exemplo de estudo de correlao ......................................................... 22
Figura 7: Trs maneiras de estudar administrao .............................................. 23
Figura 8: Principais enfoques da administrao................................................... 25
Figura 9: Principais estudiosos do papel dos gerentes ........................................ 39
Figura 10: A escola clssica da administrao..................................................... 40
Figura 11: Funes da empresa segundo Fayol .................................................. 41
Figura 12: Funes do Executivo segundo Barnard............................................. 44
Figura 13: Papis gerenciais, segundo Mintzberg................................................ 46
Figura 14: Trs dimenses do papel dos gerentes, segundo Rosemary Stewart .. 50
Figura 15: Grove resume essa idia na seguinte posio.................................... 52
Figura 16: Princpios de Andrew Grove................................................................ 52
Figura 17: Dois tipos de estruturas....................................................................... 53
Figura 18: Habilidades gerenciais, segundo Katz ................................................ 56
Figura 19: Principais contribuies ao estudo das organizaes ......................... 61
Figura 20: Herana de Weber .............................................................................. 63
Figura 21: Dois modelos de organizao ............................................................. 69
Figura 22: Os dois modelos de organizao de Burns e Stalker.......................... 69
Figura 23: Eventos da revoluo urbana.............................................................. 69
Figura 24: Alguns itens da herana grega............................................................ 78
Figura 25: Alguns itens da herana de Roma ...................................................... 80
Figura 26: Administrao e organizaes no Renascimento ............................... 82
Figura 27: Tendncias da Revoluo Industrial ................................................... 84
Figura 28: Os trs momentos da administrao cientfica.................................... 89
Figura 29: A administrao cientfica criou a nfase no estudo e
racionalizao de tempos e movimentos necessrios para a
execuo das tarefas ........................................................................... 90
Figura 30: Os princpios de Taylor ....................................................................... 91
Figura 31: Principais integrantes do movimento da administrao cientfica ....... 92
Figura 32: Princpios da produo em massa ...................................................... 95
Figura 33: A linha de montagem de Ford ............................................................. 96
Figura 34: O modelo americano de administrao de empresas industriais ........ 98
Figura 35: Fbricas da Western Electric Company .............................................. 102
Figura 36: Concluses da Experincia de Hawthorne.......................................... 108
Figura 37: Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................ 114
Figura 38: As seis etapas do planejamento estratgico ....................................... 132
Figura 39: Hierarquia de objetivos a partir de um objetivo empresarial................ 134
Figura 40: Processo de formulao estratgica ................................................... 139
Figura 41: As alternativas estratgicas ................................................................ 140
Figura 42: Os sete fatores que condicionam o comportamento da empresa ....... 143

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais decises do processo administrativo .................................. 15
Quadro 2: Dois tipos de conhecimentos a respeito da administrao das
organizaes ..................................................................................... 18
Quadro 3: Desenho de um experimento .............................................................. 21
Quadro 4: A linha do tempo da administrao inspirada na idia de George
Junior; Claude (1974, p. 9) .................................................................. 28
Quadro 5: Os 16 deveres do gerente segundo Fayol........................................... 42
Quadro 6: Os princpios de administrao de Fayol............................................. 42
Quadro 7: Prioridades diferentes determinam sucesso e eficcia........................ 51
Quadro 8: Trs bases da autoridade segundo Max Weber .................................. 62
Quadro 9: Principais caractersticas das organizaes burocrticas,
segundo Weber ................................................................................... 63
Quadro 10: Tipos de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni ............ 64
Quadro 11: Tipos de organizaes segundo Etzioni ............................................ 66
Quadro 12: Classificao das organizaes, segundo o tipo de beneficirio....... 66
Quadro 13: Algumas disfunes organizacionais, segundo diferentes autores ... 67
Quadro 14: Idias sobre as imagens ou metforas das organizaes................. 70
Quadro 15: Configuraes de Mintsberg.............................................................. 71
Quadro 16: Imagens de Handy ............................................................................ 71
Quadro 17: Principais autores da escola da aprendizagem organizacional ......... 73
Quadro 18: Cronologia dos Principais Eventos da Teoria das Relaes
Humanas .............................................................................................................. 99
Quadro 19: os doze perodos do grupo experimental .......................................... 104
Quadro 20: Comparao entre a Teoria Clssica e das Relaes Humanas ...... 108
Quadro 21: Os tipos de redes .............................................................................. 119
Quadro 22: Comunicao como atividade gerencial ............................................ 120
Quadro 23: Tipos de nveis de planejamento empresarial ................................... 131
Quadro 24: Transio dos estilos administrativos a partir da APO ...................... 135
Quadro 25: Perfil de uma anlise organizacional ................................................. 139

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Informaes produzidas por um estudo correlacional .......................... 22
Tabela 2: Onde esto os pontos fracos................................................................ 118
Tabela 3: Preo de custo por tonelada................................................................. 124

INTRODUO

Objetivos do Curso:formao humanstica crist, tcnica e cientfica,


generalista para atuar na administrao das organizaes.
Competncias, habilidades, atitudes e valores para atuar no mercado
de trabalho em consonncia com as demandas mundiais, nacionais e
regionais.
b) interao com as empresas e comunidade local e regional, prestando
servios de assessoramento.
c) realizao de atividades voltadas para a iniciao cientfica.
Objetivos da Disciplina:
Promover conhecimento dos conceitos de Teoria da Administrao,
motivando o aluno a estabelecer correlao entre as teorias das organizaes e o
seu impacto na sociedade e a aplicao desses conceitos de forma adequada.
Ementa:
1) Definio do conceito de administrao;
2) Teoria administrativa;
3) Formao do conhecimento administrativo;
4) Objetivos e campo de aplicao da teoria da administrao;
5) Administrao no presente;
6) Papel do gerente;
7) Evoluo da administrao;
8) Teoria das organizaes;
9) Revoluo urbana;
10) Revoluo industrial;
11) Escola clssica;
12) Modernos sistemas de produo;
13) Planejamento.Estratgia.
Contedo Programtico
1) Definio do conceito de administrao.
2) Teoria administrativa.
3) Formao do conhecimento administrativo
4) Objetivos e campo de aplicao.
5) Administrao no presente.
6) Papel do gerente.
7) Evoluo da administrao.
8) Teoria das organizaes.
9) Da revoluo urbana revoluo industrial.
10) Da escola clssica aos modernos sistemas de produo.
11) Planejamento e administrao estratgica.

10

Sistemtica de trabalho:
Aulas expositivas,
quadro sintico,
filmes,
trabalho em equipe,
debates,
palestras e exposio de trabalhos realizados pelos alunos,
pesquisa na internet e biblioteca.

Recursos didticos: vdeos, retroprojetor e multimdia.


Critrios de avaliao:
a) prova escrita: 80%
b) apresentao de trabalhos: 20%
c) total: 100%
Atividades extraclasse/Projetos especiais:
Desenvolvimento e apresentao de trabalho versando sobre Teoria
Geral da Administrao, utilizando-se da bibliografia indicada.
Referncias Bsicas:
BATEMAN,T. S. Administrao. So Paulo: Atlas,1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral Da Administrao. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2000.
MONTANA, P. J. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.

Referncias Complementares:
ROBBINS; STEPHEN, P. Administrao. So Paulo: Saraiva, 2000.

Cenrio do futuro:
a) Meio ambiente;
b) Revoluo tecnolgica;
c) Novos Materiais;
d) Revoluo Tecnolgica e inteligncia artificial;
e) Biotecnologia;
f) Globalizao;
g) Novos regimes polticos,novas naes.
Fuses de corporaes:
a) mega fuses - Indstrias, Bancos, Consultorias.

11

Consumo:
a) mudana de gosto dos consumidores - produtos sofisticados, novas
formas de lazer, etc.;
b) mais opes, diversificao de modelos - carros, novos
eletrodomsticos, roupas, etc.;
c) produtos mais individualizados sob encomenda - carros, bicicletas;
d) maior exigncia, explorando ao mximo a relao custo x benefcio;
e) Cdigo de Defesa do Consumidor.
Finanas:
a) troca de moedas no mundo da ordem de US$ 80 (oitenta)
trilhes/ano;
b) somente US$ 4 (quatro) trilhes destinam-se ao financiamento do
comrcio e servios; a diferena pura especulao cambial;
c) sociedade cassino;
d) dvida dos pases em desenvolvimento ultrapassa US$ 1 trilho;
e) migrao de dinheiro para parasos fiscais;
f) lavagem de dinheiro;
g) mega investidores.
Ambiente Mundial:
a) novos competidores;
b) terrorismo em nvel mundial;
c) funcionamento da C.E.E., a partir de 1992 e unificao da moeda;
d) explorao de novas empresas;
e) fuso de empresas/capitais;
f) fim da URSS, em 1991;
g) reunificao Alem;
h) recesso mundial;
i) queda do comunismo Leste Europeu;
j) criao de mercados comuns;
k) desemprego no nvel mundial;
l) migrao de negcios para regies diferentes no mundo.
Os consumidores esto mudando:
a) maior sofisticao (maior conscincia de qualidade);
b) produtos personalizados;
c) incremento de mulher na fora de Trabalho.
d) como ns ficamos em relao s mudanas que ocorrem no mundo?
Gerente Antigo x Gerente Moderno:
A concorrncia grande. Atualizao ou ...
O perfil do gerente do futuro:
a) mais generalista;

12

b) muito mais preocupado em potencializar recursos humanos e


desenvolvimento profissional;
c) mais profissional, bem menos paternalista;
d) mais preocupado em atualizar-se no s em sua rea, mas de modo
geral.
Exemplos:
a) ligado a tudo o que acontece;
b) mais Jovem;
c) mais internacional;
d) mais preparado academicamente;
e) menos preocupado em permanecer longos anos em uma empresa, o
que obrigar a empresa a moviment-lo com mais freqncia;
f) mais competitivo;
g) mais ambicioso;
h) falar duas lnguas ou mais;
i) tica com valor inerente.
Retrato das empresas do futuro:
a) mais plana, mais enxuta, menos camadas na estrutura organizacional;
b) diminuio de elos na cadeia hierrquica;
c) unidades mais autnomas e com mais poder de deciso - menor
quadro central de funcionrios e maior autoridade local para
lanamentos e preos de produtos;
d) orientao para diferenciao;
e) consciente de qualidade integrada
f) Maior preocupao com atendimento e assistncia tcnica;
g) Muito mais rpida na inovao tecnolgica;
h) Voltada para consultoria externa;
i) Mais profissional, menos paternalista, mais exigente
com os
funcionrios;
j) Maior disposio para a recompensa pelo desempenho;
k) Mais propensa a promover/movimentar funcionrios promissores com
maior freqncia;
l) Internacionalizao dos negcios.
Administrao: processo de planejar, organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis para
alcanar objetivos estabelecidos.
Por que as organizaes e os administradores so necessrios?
Praticamente todos os dias os jornais nos mostram manchetes como
estas:
a)
b)
c)
d)

supervit nas exportaes o maior em todos os tempos;


a taxa de juros foi aumentada novamente pelo Banco Central
a Bolsa de Valores deve chegar aos 29.000 pontos em 2005
o Brasil criticado em Davos, pois no evoluiu socialmente como o
esperado;

13

e) foi substitudo o presidente da Volkswagem/outra empresa qualquer:


motivo queda de 15% nas vendas no mercado interno
As aptides para administrar:
a) tomar decises eficazes;
b) comunicar-se com e sem a organizao;
c) aplicar adequadamente os controles e as mensuraes;
d) ser capaz de trabalhar com oramentos e com planejamentos;
e) ser capaz de empregar instrumentos analticos as cincias da
administrao.
pouco provvel que algum possua ao mesmo tempo todas essas
aptides. Todo administrador, contudo, precisa compreender em que consiste cada
uma delas, o que podem fazer a seu favor e o que, pr sua vez, dele exigem.
Portanto:
a) administrar lidar com pessoas;
b) administrar tomar decises;
c) administrar liderar um grupo;
d) administrar alcanar resultados;
e) administrar estabelecer objetivos;
f) administrar comandar;
g) administrar mandar;
h) administrar dirigir;
i) administrar coordenar esforos;
j) administrar ser agente de mudanas;
k) administrar inovar;
l) administrar influenciar pessoas;
m) administrar exercer poder;
n) administrar obter resultados com e atravs de pessoas.

14

CAPTULO I - SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO

1 ADMINISTRAO: CONCEITO E IMPORTNCIA


1.1 Definio do Conceito
Objetivos, decises e recursos so as palavras-chaves na definio do
conceito de administrao. Administrao o processo de tomar e colocar em
prticas decises sobre objetivos e utilizao de recursos (Figura 1). Para esclarecer
e ampliar a definio:
1.1.1 Processo
A administrao processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar
decises sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo
administrativo) inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando
recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de
administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos.
Figura 1: Administrao como processo de tomar decises sobre objetivos

RECURSOS
Pessoas
Informao e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes

OBJETIVOS
Resultados esperados do
sistema

DECISES
Planejamento
Organizao
Execuo e direo
Controle

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 25)

Para melhor aproveitar o estudo da administrao, voc precisa pensar


em situaes prticas em que haja pessoas utilizando recursos para produzir bens e
servios. Pense em organizaes prximas, como padarias, supermercados, a
prefeitura de sua cidade, e outras, com as quais voc tem contato direto. Pense
tambm em organizaes distantes, mas que tm influncia sobre sua vida: a rede
de televiso a cujos programas voc assiste, as empresas que fabricam os produtos
que voc usa (como roupas e automveis) e as companhias fornecedoras de

15

servios, como telefone, gua e esgoto, e energia eltrica. Pense na organizao


em que voc trabalha. Pense em si prprio e em sua famlia como -administradores
de recursos e tomadores de decises.
1.1.2 Decises
Tomar decises significa fazer escolhas. O processo administrativo
abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamadas processos ou
funes. A Quadro 1 resume os quatro processos e descreve as decises de cada
um.
Quadro 1: Principais decises do processo administrativo
PROCESSO

SIGNIFICADO

Planejamento

Consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realizalos

Organizao

Consiste em tomar decises sobre a diviso de autoridade e responsabilidade


entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar tarefas e objetivos.

Direo

Compreende as decises que acionam recursos , especialmente pessoas, para


realizar tarefas e alcanar objetivos

Controle

Consiste em tomar decises e agir para assegurar a regio dos objetivos

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 26)

1.1.3 Recursos
Os recursos que as organizaes utilizam classificam-se em seis tipos
principais: instalaes, espao, tempo, dinheiro, informaes e pessoas. As
organizaes so sistemas de recursos empregados na realizao de objetivos,
como mostra a Figura 2.
Figura 2: A organizao como sistema de recursos que realiza diversos tipos de
objetivos
Pessoas
Informao e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 26)

1.1.4 Objetivos

ORGANIZAO

OBJETIVOS

16

Os objetivos so os resultados esperados, ou fins que as organizaes ou


sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Os objetivos
organizam-se em uma cadeia de meios e fins. Produtos e servios so objetivos
imediatos, que possibilitam a realizao de outros objetivos, como o atendimento
dos interesses dos acionistas, a satisfao dos clientes e a contribuio para a
comunidade.
Um sistema ou organizao que consegue realizar seus objetivos
eficaz. Entre duas organizaes, ou entre dois momentos da mesma organizao,
mais eficiente aquela que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de
recursos. Eficcia a capacidade de realizar objetivos. Eficincia a capacidade de
utilizar produtivamente os recursos.
1.1.5 Pessoas
As pessoas esto no centro do processo administrativo. Elas tomam
decises, compartilham o processo decisrio com outras pessoas ou so afetadas
pelas decises que outras tomam. Como indivduos ou membros de organizaes,
as pessoas so os principais agentes do processo administrativo.
1.1.6 Administradores
Os administradores, ou gerentes, so as pessoas que tomam decises de
administrao. Podem ser indivduos (como um presidente de empresa) ou grupos
(como a assemblia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente). Todas as
pessoas que administram sistemas de recursos e objetivos so administradores (ou
gerentes). Voc administrador de seus objetivos pessoais, de seu prprio tempo e
de outros recursos pessoais. Algumas pessoas administram o trabalho de outras
pessoas, porque ocupam posies de chefia.
1.2 Importncia Social da Administrao
A administrao o processo que procura assegurar a eficcia e
eficincia das organizaes. A administrao, como assinalou Fayol, importante
em qualquer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos - individual,
familiar, grupal, organizacional ou social. A Figura 3 ilustra essas definies, bem
como a relao entre o aumento da quantidade de recursos e a complexidade do
processo administrativo.
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto
de utilizao de recursos, a razo principal para estuda-lo seu impacto sobre o
desempenho das organizaes. As organizaes assumiram importncia sem
precedentes na sociedade e na vida das pessoas. H poucos aspectos da vida
contempornea que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. A
sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as
sociedades comunitrias do passado, como indica a Figura 4.
O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que
certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos
de pessoa.

17

Figura 3: A complexidade do processo administrativo aumenta de forma diretamente


proporcional ao volume e interdependncia de recursos

Administrao
pessoal

Administrao
familiar

Administrao de
pequenos grupos sociais

Administrao de
organizaes

Administrao social:
cidade, Estado,
sociedade global

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 28)

Figura 4: Voc est cercado, Carba de todos os tipos de organizaes


PREFEITURA

SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL

ESCOLA

DEPARTAMENTO DE TRNITO

ESTADO

CLUBE

SECRETARIA DA SEGURANA

SINDICATO

COMPANHIA DE ELETRICIDADE

COMPANHIA TELEFNICA

SANEAMENTO BSICO
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 29)

1.3 Impacto da Qualidade da Administrao


Devido a sua importncia para a realizao de objetivos sociais, as
organizaes afetam a qualidade de vida tanto positiva quanto negativamente.
dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao, especialmente de

18

grande porte, sobre a sociedade. Pense nos seguintes casos:


Numa cidade inundada pelas chuvas, e lembre-se da Prefeitura. No
baixo nvel do ensino, na necessidade de pagar planos de sade ou
penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e lembre-se de que o
governo no trabalha como deveria.
Tomara que voc no tenha vivido os 21 anos de ditadura, poca em
que os militares, que vivem falando em disciplina e hierarquia,
destituram um Presidente da Repblica legitimamente eleito e depois
resolveram transformar o Brasil num imenso quartel. Invases de
escolas e sindicatos, censura de todos os tipos de pensamento
discordante, proibio de funcionamento de centros acadmicos,
prises arbitrrias, justia de exceo, entre outras coisas, algumas
bem piores. Era perigoso ser estudante ou professor naquele tempo.

2 TEORIA ADMINISTRATIVA
Essencialmente, uma teoria uma representao abstrata do que se
percebe como realidade. A teoria um conjunto de afirmaes ou regras feitas para
enquadrar alguma parte do mundo real. Segundo F. von Hayek, sem teoria, os fatos
so silenciosos.
A Teoria Geral da Administrao o corpo de conhecimentos a respeito
das organizaes e do processo de administr-las. formada por princpios,
proposies e tcnicas em permanente elaborao. No h na teoria da
administrao frmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras
disciplinas. Teoria, em administrao, significa um conjunto de conhecimentos
organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes.
As teorias da administrao compreendem dois tipos principais de
conhecimentos (ou teorias): descritivos e prescritivos, resumidos no Quadro 2.
Quadro 2: Dois tipos de conhecimentos a respeito da administrao das
organizaes.
CONHECIMENTOS DESCRITIVOS

Procuram explicar o que so as organizaes e como


so administradas.
Diferentes autores tm diferentes explicaes.
H muitas teorias que explicam de forma diferente as
mesmas coisas.

CONHECIMENTOS PRESCRITIVOS

Procuram explicar como as organizaes devem ser


administradas.
Compreendem doutrinas ou filosofias e tcnicas, ou
ferramentas, para administrar as organizaes.

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 29)

2.1 Conhecimentos Descritivos


Conhecimentos de natureza descritiva so os que se propem explicar
um evento ou fenmeno da realidade. As teorias descritivas da administrao

19

compreendem explicaes ou interpretaes das organizaes e do processo


administrativo. Seu objetivo entender e explicar as organizaes e os
administradores.
Em toda descrio encontra-se a interpretao do autor. Diferentes
autores, procurando entender o mesmo evento ou processo, interpretam-no de
maneiras diversas ou chegam a concluses divergentes. Muitos dos conhecimentos
descritivos, por isso, so proposies, ou explicaes-tentativas, que os autores
apresentam para leitores e estudantes tirarem suas prprias concluses-fomo os
autores divergem na interpretao da realidade, surgem s teorias alternativas e,
com elas, a polmica e as crticas.
2.2 Conhecimentos Prescritivos
H teorias que propem recomendaes, solues para problemas ou
decises que devem ser tomadas em certas situaes: so as teorias prescritivas,
que compreendem duas grandes categorias: doutrinas (princpios ou preceitos) e
tcnicas.
2.2.1 Doutrinas
As doutrinas ou princpios (ou, ainda, preceitos) recomendam como agir e
contm valores implcitos ou explcitos. Os valores definem o que importante e em
que a ateno deve estar concentrada. A doutrina procura orientar os julgamentos e
decises dos administradores a respeito dos inmeros aspectos de seu trabalho. Por
exemplo: o movimento da administrao cientfica tinha uma doutrina ou princpio da
eficincia dos recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina ou princpio da
satisfao do cliente. A escola do pensamento estratgico tem uma doutrina de
eficcia da organizao.
2.2.2 Tcnicas
As tcnicas so solues para problemas especficos. Por exemplo: o
problema de estudar a eficincia de um processo pode ser resolvido com as tcnicas
do estudo de tempos e movimentos. As tcnicas, em geral, agregam-se em
mtodos.
Ao estudar e praticar administrao, de extrema importncia distinguir
as tcnicas dos princpios. Os princpios, que so mais importantes, tm utilidade
genrica.

3 FORMAO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO


Os conhecimentos administrativos so produzidos pela observao da
experincia prtica das organizaes e de seus administradores. H duas fontes
principais desses conhecimentos: a prpria experincia prtica e os mtodos
cientficos. O conhecimento sempre volta para o mundo que o produziu, num
processo de constante elaborao: como procura mostrar a Figura 5.

20

Figura 5: Processo de formao e disseminao das teorias da administrao

FORMAO DO CONHECIMENTO
Relatos da experincia prtica
Mtodos cientficos de observao e anlise

Experincia prtica de
administradores e todos
os tipos de organizaes

Conhecimentos descritivos
Conhecimentos prescritos

Educao formal e informal


Contatos pessoais
Livros
Artigos
Treinamento
DISSEMINAO DO CONHECIMENTO
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 30)

3.1 Experincia Prtica


Desde que existem as organizaes, os administradores vm criando um
acervo de conhecimentos que aumentam e se refinam, de gerao a gerao. O
administrador a atual dispe de considervel acervo terico, que faz parte da cultura
coletiva e produto da transmisso de conhecimentos empricos desde que as
primeiras organizaes humanas foram criadas. Esse acervo de conhecimentos
prticos resulta tambm de am processo de seleo natural. Os princpios e as
tcnicas que se revelam mais teis so preferidos queles cuja aplicao produz
resultados duvidosos.
A experincia prtica continua sendo importante fonte de conhecimentos
sobre como administrar. Muitas contribuies tericas continuam a ser feitas por
praticantes da administrao, que refletem e registram sua prpria experincia.
3.2 Mtodos Cientficos
O segundo vetar do moderno conhecimento administrativo a aplicao
da cincia observao das organizaes e dos administradores. A produo de
conhecimentos administrativos por meio da aplicao de mtodos cientficos
(processos sistemticos de aquisio e tratamento de informaes) semelhante a
outras formas de pesquisa, que se dedicam ao estudo de outros fenmenos, como a
observao do universo ou da vida no mar. A metodologia essencialmente a
mesma.' O que muda apenas o objeto de estudo. H cinco mtodos mais comuns
usados na pesquisa de administrao, que sero descritos a seguir: experimento,
levantamento simples, levantamento correlacional, mtodo do caso e incidente
crtico.

21

3.2.1 Experimento
O experimento o mtodo cientfico por excelncia, e consiste, em linhas
gerais, em medir as conseqncias de uma alterao produzida em uma situao.
Por exemplo:
O que acontecer com a produtividade se for aplicado o mtodo X de
trabalho?
Para obter respostas a essa pergunta, preciso:
Medir a produtividade atual de um grupo de pessoas chamada grupo
experimental.
Introduzir o mtodo X.
Medir novamente a produtividade.
O esquema geral de um experimento encontra-se na Quadro 3.
Quadro 3: Desenho de um experimento
MOMENTO 1

MOMENTO 2

MOMENTO 2

GRUPO
EXPERIMENTAL

Mede-se
a
produtividade

Modifica-se uma varivel, como


o mtodo de trabalho

Mede-se
a
produtividade

DRUPO DE CONTROLE

Mede-se
a
produtividade

Nenhuma
introduzida

Mede-se
a
produtividade

alterao

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 31)

3.2.2 Levantamento Simples


O levantamento simples feito usando-se questionrios, entrevistas,
observao direta e outras tcnicas semelhantes de obteno de informaes. Seu
objetivo simplesmente identificar as caractersticas de algum fenmeno
administrativo, entender algo que esteja ocorrendo num grupo de organizaes, ou
analisar a freqncia com que determinada tcnica ou princpio est disseminada. O
levantamento simples estuda um aspecto singular, chamado varivel de observao.
O levantamento simples feito apoiado em urna pergunta bsica, tambm
chamada pergunta-chave ou questo de pesquisa.
Por exemplo:
Quais as estruturas organizacionais mais freqentes em empresas de
engenharia?
Quais so as atribuies mais comuns dos gerentes de recursos
humanos? Com que freqncia os grupos autogeridos so
empregados pelas empresas de um ramo de negcios?
Quais os critrios utilizados pelas empresas para promover a
participao nos lucros e resultados?
3.2.3 Levantamento Correlacional

22

Os levantamentos correlacionam procuram identificar relaes de causa e


efeito entre determinados processos ou variveis. Por exemplo: entre a
produtividade da equipe de trabalho e o estilo de chefia de seu gerente; entre a
satisfao dos empregados e os mtodos de trabalho que a organizao utiliza. O
levantamento correlacional procura identificar o efeito ou impacto de um tipo de
variveis (variveis independentes ou causas) sobre outro tipo de variveis
(variveis dependentes ou efeitos). A finalidade verificar se h alguma relao do
tipo "se x, ento y" (Figura 6).
Figura 6: Exemplo de estudo de correlao
VENDAS

Y varivel dependente

X varivel independente
Investimentos em propaganda

$
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 32)

Nvel em que o superior


aceita sugestes do
subordinado

Tabela 1: Informaes produzidas por um estudo correlacional


Satisfao experimentada pelo funcionrio
Alta

Mdia

Baixa

Elevado

30*

10

10

50

Moderado

20

30

Baixo

10

10

20

60

15

25

100

* 30 = Nmero de empregados que manifestam satisfao elevadas e, ao mesmo tempo,


consideram elevado o nvel em que o superior aceita suas sugestes. O mesmo raciocnio aplicase s outras clulas.
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 36)

23

Os mesmos princpios do levantamento simples aplicam-se aqui. A


diferena fundamental est no fato de que o levantamento correlacional usa pelo
menos duas classes de variveis (ou questes) que so contrastadas entre si. A
pergunta bsica do levantamento correlacional, como nos exemplos a seguir, deixa
evidente a tentativa de associao entre duas questes:
De que modo o estilo de liderana do chefe (efeito) influenciado por
seu treinamento (causa)?
Quando o chefe aceita sugestes (causa), qual o efeito sobre a
satisfao experimentada por seus funcionrios (efeito)?
4 OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAO
A Teoria Geral da Administrao abrange os conhecimentos descritivos
ou prescritivos que se relacionam com as organizaes, os administradores e o
processo administrativo. Seu objetivo final a preparao de administradores para
todos os tipos de organizaes. Derivados desse objetivo final, os grandes objetivos
especficos da Teoria Geral da Administrao so os seguintes:
a) Entender e explicar as organizaes.
b) Entender e explicar o papel da administrao e dos administradores
nas organizaes.
c) Identificar e propor diretrizes e tcnicas para administrar as
organizaes.
A Teoria Geral da Administrao abrange grande variedade de assuntos
especficos. Esses assuntos especficos correspondem a teorias especficas ou
campos do conhecimento com vida prpria (por exemplo, teoria das organizaes,
teoria da deciso, liderana, papel gerencial, administrao estratgica, estrutura
organizacional), de tal maneira que a teoria geral da administrao um sistema que
abrange diversas teorias distintas e interdependentes.
Os conhecimentos que compem a Teoria Geral da Administrao
agrupam-se em trs categorias principais: enfoques, modelos e escolas conforme
mostra a Figura 7. As fronteiras entre essas trs categorias no so rgidas, de
forma que h muita sobreposio entre elas.
Figura 7: Trs maneiras de estudar administrao
TEORIAS DA ADMINISTRAO

ENFOQUES

MODELOS

ESCOLAS

Componentes ou aspectos
das
organizaes
selecionados para estudo
ou nfase do processo
administrativo.

Conjuntos de tcnicas,
doutrinas e ingredientes
culturais que moldam a
organizao e a ao
administrativa

Correntes de pensamentos
ou grupo de autores que
privilegiam ou preferem
determinado enfoque.

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 38)

24

4.1 Enfoque
Enfoque um aspecto particular das organizaes ou do processo
administrativo, que selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Algum
autor prefere usar a palavra abordagem para a mesma idia. Enfoque tambm
palavra que indica preferncia por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou
maneira particular de observar e analisar as organizaes, os administradores e o
processo administrativo.
Por exemplo:
O enfoque sistmico interpreta as organizaes como conjuntos
complexos de partes interdependentes.
O enfoque humanstico, social ou comportamental interpreta as
organizaes predominantemente como sistemas sociais, feitos de
pessoas e sentimentos.
4.2 Escola
Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o
mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou
adotaram o mesmo raciocnio. Escola palavra que tambm pode indicar autores
com diversos enfoques, que nunca se encontraram ou viveram em pocas e locais
diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que possvel
associar em funo de algum critrio. Dependendo da perspectiva, enfoque o
mesmo que escola.
Por exemplo:
A escola das relaes humanas congrega autores e adeptos do
enfoque humanstico.
O movimento da administrao cientfica pode ser associado a uma
escola, a escola da eficincia e da racionalizao do trabalho.
O enfoque da qualidade focaliza a satisfao do cliente, enquanto a
escola da qualidade compreende todos os autores associados a esse
enfoque.
4.3 Modelo
Modelo um conceito com dois significados: modelo de gesto e modelo
de organizao.
4.3.1 Modelo de gesto (ou de administrao)
um conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo. Muitas
vezes, o modelo est associado a uma base cultural. Embora no sejam sinnimos,
mtodo e modelo so palavras usadas de modo intercambivel. Estilo palavra que
tem o mesmo sentido.
Por exemplo:
O modelo japons de administrao tem ingredientes culturais
nacionais e, ao mesmo tempo, forte influncia da escola da
administrao cientfica.
O modelo (ou estilo) democrtico de liderana est associado
simultaneamente satisfao e produtividade do grupo.

25

4.3.2 Modelo de organizao


Modelo de organizao um conjunto de caractersticas que definem
organizaes e a forma como so administradas. O modelo de organizao o
produto da utilizao de determinadas doutrinas e tcnicas.
Por exemplo:
O modelo burocrtico (ou mecanicista) de organizao enfatiza a
regulamentao e a padronizao de procedimentos.
As empresas que adotam o modelo japons de administrao
procuram alcanar o modelo da organizao enxuta.
Figura 8: Principais enfoques da administrao
Teoria geral da administrao

Enfoque tcnico
Escola clssica

Enfoque comportamental

Enfoque sistmico

Diferenas individuais

Pensamento sistmico

Taylor

Liderana

Estratgia

Fayol

Motivao

tica

Weber

Cultura e clima

Reengenharia

Parte da Teoria das


Organizaes

Qualidade Total

Henry Ford
Escola de qualidade

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 40)

5 ADMINISTRAO NO PRESENTE
No limiar do sculo XXI, a administrao e as organizaes esto em uma
conjuntura muito diferente daquela de 100 anos trs. As principais diferenas entre
as duas situaes so analisadas a seguir.
5.1 Economia Globalizada e Competitividade

26

No incio do sculo XX, a palavra-chave era eficincia. No final do sculo


XX, a palavra-chave competitividade. A eficincia continua sendo uma
preocupao dominante, como no tempo de Taylor e Ford, mas por razes
diferentes. Ainda preciso fazer mais, com menos recursos. No entanto, o problema
das empresas, naquela poca, era atender a um mercado crescente, vido por
produtos como automveis, telefones e eletricidade, dos quais havia poucos
fornecedores.
Na passagem para o sculo XXI, h muitos fornecedores atuando numa
economia globalizada. A expanso das empresas multinacionais, a facilidade de
transportes e a eliminao de restries alfandegrias (eliminao de reservas de
mercado e da proibio de importar certos produtos) e tributrias (diminuio de
impostos sobre produtos importados) criaram um mercado mundial. Pode-se
comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar do
mundo.
5.2 Interdependncia
Ao mesmo tempo em que incentivou a competitividade entre empresas, a
economia globalizada tambm tornou os pases interdependentes, devido ao livre
trnsito de capitais. Problemas econmicos de um pas com economia frgil
deixaram de ser localizados, para provocar um efeito sistmico que afeta inmero
outro. Os mesmos organismos internacionais de socorro financeiro passaram a ser
criticados por sua incapacidade de resolver esse problema. Na passagem para o
sculo XX, havia quem sugerisse a criao de mecanismos de coordenao
internacional para supervisionar o mercado de capitais e administrar a
interdependncia.
A sociedade global, por causa da interdependncia dos pases, criou
necessidade sem precedentes de administrao internacional.
5.3 Tecnologia da Informao
A tecnologia da informao est presente em todos os processos
administrativos e produtivos. Movimentar contas no banco, fazer o planejamento das
compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricao de peas so tarefas
que no precisam mais da interveno humana direta. A tecnologia da informao
facilita a tomada de deciso e o desempenho de todas as tarefas de comunicao.
Os exrcitos de contadores, auxiliares de escritrio e operrios do passado foram
substitudos por computadores. Algumas funes de controle que os gerentes
precisavam realizar pessoalmente tambm foram absorvidas pelos computadores.
Muitas das atividades gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informao.
5.4 Diminuio de Tamanho
Tecnologia da informao e programas de eficincia tomaram
desnecessrios muitos tipos de mo-de-obra e alteraram muitas profisses e ramos
de negcios. As grandes organizaes deixaram de ser grandes empregadoras de
mo-de-obra, tanto de trabalhadores especializados quanto de gerentes. At a
dcada de 80, os livros de administrao mostravam organogramas gigantescos,
das grandes corporaes americanas, empresas como Boeing, General Motors ou
IEM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores,

27

eram exibidos como modelos de eficincia e poder. Tamanho grande era sinnimo
de controle, segurana e desempenho. Essas empresas continuam vivas e
saudveis, em muitos casos, mas seus organogramas so completamente
diferentes. A partir daquela dcada, as grandes organizaes iniciaram projetos de
downsizing (diminuio do nmero de nveis hierrquicos).
Uma das conseqncias da diminuio de tamanho a importncia
crescente dos mtodos da administrao participativa, porque preciso que os
funcionrios operacionais aprendam a ser seus prprios gerentes.
5.5 Valorizao da Administrao Empreendedora
Outra conseqncia da diminuio do tamanho das organizaes o
aumento do desemprego (que tem tambm outras causas). Essa tendncia tem forte
impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino,
especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de
pessoas para trabalharem nas organizaes. A perda das perspectivas de emprego
duradouro e de carreira nas grandes organizaes, por outro lado, estimulou muitas
pessoas a procurar ser seus prprios patres. Com isso, a administrao
empreendedora (complementando a tradicional administrao formadora de
empregados) tomou-se uma tendncia social importante.
5.6 Defesa do Consumidor e nfase no Cliente
No incio do sculo XX, o administrador no precisava preocupar-se tanto
com cliente, como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu, nos
anos 60, d necessidade de evitar os riscos para a vida, causada por produtos
(especialmente. automvel). Rapidamente, transformou-se em conduta de defesa
contra fornecedores de produtos e servios defeituosos. Essa conduta amparada
pela legislao que h em muitos pases para proteger o consumidor, como o
Cdigo de Defesa do Consumidor que h no Brasil. Ao contrrio do que ocorria no
passado, um dos principais condicionantes das decises a respeito de novos
produtos, e de sua propaganda, essa legislao, que obriga as empresas a pensar
primeiro nas conseqncias para o cliente.
Outro fator que orienta a ateno das empresas para seus consumidores,
enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produo ou participao
no mercado, a disseminao das doutrinas da qualidade total e satisfao do
cliente, que se tornaram palavras obrigatrias no dicionrio do administrador do
presente.
5.7 Ecologia e Qualidade de Vida
Na poca de Taylor e Ford, os administradores no precisavam
preocupar-se com a poluio provocada por suas fbricas nem com o nvel de
emisso de gases dos veculos que fabricavam. medida que os problemas
provocados pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a
sade e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqncia
importante, que marcou os anos 60 do sculo XX, foi a legislao que limita a
liberdade de deciso e ao das empresas. Inmeras decises, como localizao de
empresas, construo, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno
deve tomar levando em conta essa legislao.

28

Outras questes que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas


administrao de recursos humanos, assumiram dimenso considervel para o
empregador do presente. Sade e educao do empregado e de sua famlia,
benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do executivo, entre
outros, so assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno.
Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das
cidades, estrangulamento da circulao no trnsito, desemprego e violncia, a
sociedade humana passa a ter preocupaes cuja soluo reside nas decises de
natureza administrativa. administrao, por isso, torna-se disciplina social cada vez
mais importante.

6 LINHA DO TEMPO DA ADMINISTRAO


A moderna teoria geral da administrao, que voc estuda hoje, tem
muitos conceitos que foram criados pelos primeiros administradores. Esses
conceitos, ao longo dos sculos, evoluram continuamente, influenciados pelas
circunstncias de cada momento histrico. Apesar de os problemas de um momento
serem semelhantes aos de outros, as solues precisam ser diferentes, porque o
contexto muda constantemente.
Quadro 4: A linha do tempo da administrao inspirada na idia de George Junior;
Claude (1974, p. 9)
continua
PERODO E LOCAL
3000 a.C, Mesopotmia
Sculo XXVI a.C., Egito
Sculo XXIV a.C., China
Sculo XVIII a.C., Babilnia
Sculo XVI a.C., Egito

EVENTO
Civilizao sumria. Escriturao de operaes comerciais.
Primeiros dirigentes e funcionrios administrativos profissionais.
Construo da Grande Pirmide. Evidncias de planejamento,
organizao e controle sofisticado.
O Imperador Yao usa o princpio da assessoria para dirigir o pas
de forma descentralizada.
Cdigo de Hamurbi. Escriturao meticulosa de operaes.
Evidncias de nfase no controle.
Descentralizao do reino. Logstica militar para proteo das
provncias.

Sculo XII a.C., China

Constituio da Dinastia Chow.

Sculo VIII a.C., Roma

Comeo do Imprio Romano, que duraria 12 sculos. Os embries


de todas as instituies administrativas modernas so criados
nesse perodo.

Sculo V a.C., China

Mncio procura sistematizar princpios de administrao.

Sculo V a.C.,Grcia
Sculo IV a.C., China
Sculo III a.C., Roma

Democracia, tica, qualidade, mtodo cientfico, teorizao e outras


idias fundamentais.
Sun-Tzu prescreve princpios de estratgia e comportamento
gerencial.
Exrcito romano o modelo que influenciaria os exrcitos e outros
tipos de organizaes nos sculos seguintes.

29

continua
PERODO E LOCAL
1340, Gnova

Sculo XVI, Veneza

Sculo XVI, Florena


Meados do sculo XVIII,
Inglaterra
1776, Inglaterra
Sculo XVIII, Estados
Unidos
Final do Sculo XVIII,
Europa e EUA

1800, Inglaterra.

1810, Esccia.
Incio do sculo XIX, Frana.

EVENTO
Luca Pacioli inventa o sistema de partidas dobradas para
escriturao contbil.
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numerao de
peas inventariadas, peas padronizadas e intercambiveis e
tcnicas de administrao de suprimentos. O Arsenal tambm
utiliza uma linha de montagem para equipar os navios. Em 1574,
durante uma visita de Henrique III da Frana, um navio foi montado,
equipado e posto ao mar no Intervalo de uma hora.
Maquiavel publica O Prncipe, um tratado sobre a arte de governar,
em que so enunciadas as qualidades do dirigente.
Incio da Revoluo Industrial.
A riqueza das naes, de Adam Smith, descreve e elogia o
princpio da diviso do trabalho e a especializao dos
trabalhadores.
Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricao de
peas intercambiveis para a produo de mosquetes na Frana.
Desenvolve-se a produo baseada em peas padronizadas e
intercambiveis.
A fundio Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar
a locomotiva a vapor, uma coleo de inovaes administrativas:
procedimentos padronizados de trabalho, especificaes de peas
e ferramentas, previso de vendas e planejamento da produo,
salrios de incentivo, tempos padronizados, festas e bonificaes
de Natal para os empregados, sociedade de socorros mtuos para
os empregados, contabilidade e auditoria.
Robert Owen inicia uma experincia de administrao humanista na
fiao de New Lanark.
Primeiros sistemas de participao nos resultados para os
trabalhadores.

Incio do sculo XIX,


Inglaterra.

Primeiros sindicatos de trabalhadores.

1832, Inglaterra.

Charles Babbage, na Inglaterra, publica On the economy of


machinery and manufactures, obra que adianta alguns princpios da
abordagem cientifica no estudo e pratica da administrao.

Final do sculo XIX,


Alemanha.

Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental

1881, Estados Unidos.

Joseph Wharton funda a primeira faculdade de administrao.

Final do sculo XIX at os


anos 10 do sculo XX,.
Estados Unidos.
Incio do sculo XX, Estados
Unidos.

Anos 10, Estados Unidos.

Movimento da administrao cientfica.


Hugo Munsterberg, discpulo de Wundt, radicado nos Estados
Unidos, seguidor de Taylor, estabelece a psicologia aplicada
administrao.
Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada
exclusivamente montagem final, em Kansas City. Em 1912, o conceito
de linha de montagem, sem mecanizao, aplicado fabricao de
motores, radiadores e componentes eltricos. No comeo de 1914, a
Ford adota a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem
dos chassis. Ford tambm adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplica
o valor do salrio para 5 dlares por dia.

30

continua
PERODO E LOCAL

EVENTO

Anos 10, Alemanha.

Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.

1912, Alemanha.

Wertheimer prope a Gestalt.

1916, Frana.

Fayol publica Administrao industrial e geral.

1927, Estados Unidos.

Shewhart cria o controle estatstico da qualidade.

Final dos anos 20, Estados


Unidos.
Final dos anos 30 e
Segunda Guerra Mundial,
Estados Unidos.

Experimento de Hawthorne. Surge a escola das relaes humanas.

1938, Estados Unidos.

Chester Barnard publica As funes do executivo.

1946, Inglaterra.

Emery e Trist desenvolvem a idia dos sistemas socio-tcnicos.

Anos 50, Estados Unidos.


Anos 50, Japo.

Anos 50, Japo.

Anos 50-60, Estados


Unidos.
1961, Estados Unidos.
1967, Estados Unidos.

Aos 60-70, escala global.

Expanso do movimento do controle estatstico da qualidade na


indstria da guerra.

Feigenbaum prope a idia do departamento de controle da


qualidade.
Especialistas americanos, como Deming, visitam o Japo para
ministrar cursos de controle da qualidade.
A Toyota aprimora os sistema Ford de produo de automveis,
ajustando-o a suas necessidades por meio de tcnicas como just in
time, kanban e prensagem flexvel de chapas de metal. Em 1957, o
primeiro automvel Toyota chega Amrica. Kaoru Ishikawa
prope o company-wide quality control.
Guerra Fria entre Unio Sovitica e Estados Unidos. Desenvolvemse os grandes programas de explorao espacial e defesa nacional.
O campo da administrao de projetos consolida-se como
disciplina.
Feigenbaum apresenta a idia de controle de qualidade total.
Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de diferenciao e
integrao, uma das bases da chamada teoria contigencial
(situacional) da administrao.
Comea a aplicao intensiva de computadores para o tratamento
de problemas administrativos, como administrao de pessoal,
contabilidade e controle de suprimentos.

1973, Estados Unidos.

Mintzberg publica The nature of managerial work.

Anos 70-80, escala global.

Dissemina-se o modelo japons de administrao.

Anos 80, escala global.

Tem incio a aplicao em larga escala de microcomputadores ao


trabalho de fbrica e escritrio, escolas e atividades domsticas.
General Motors e Toyota associamse na Nummi (New United
Motor Manufacturing), que passa a funcionar na antiga fbrica da
GM em Fremont, Califrnia, tornando-se em pouco tempo uma
unidade exemplar. A Nummi consolida o modelo japons no
Ocidente.
Peters e Waterman publicam In search of excelence (Vencendo a
crise, no Brasil).

Anos 80, Estados Unidos.

1982, Estados Unidos.

31

concluso
PERODO E LOCAL
1990, Estados Unidos.

Anos 80-90 at passagem


para o sculo XXI.

Anos 80-90 at a passagem


para o sculo XXI.
Terceiro Milnio.

EVENTO
Peter Senge publica The learning organization.
Acelera-se a utilizao de tecnologias de tratamento de
informaes e comunicaes, possibilitando a pulverizao de
operaes das empresas. Computadores, telefones, fax e televiso
tornam possvel trabalhar, comprar e usar o banco sem sair de
casa.
Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado,
programas de estabilizao econmica, mercados globais, naes
interdependentes, necessidade de mecanismos de coordenao
global, Internet.
Quem sabe?

Fonte: (GEORGE JUNIOR, CLAUDE, 1974, p. 9)

7 CASES
Case 1: O que est mudando na vida da fbrica
A revista americana Fortune publicou uma reportagem alarmante sobre o
clima interno nas fabricas de Detroit, at ento, inexpugnvel cidadela da indstria
automobilstica americana: em dez anos, os ndices de absentesmo haviam
duplicado na Ford e na General Motors - e nesta, nada menos do que 5% dos
empregados faltavam diariamente ao trabalho. Na Chrysler, quase metade dos
trabalhadores abandonava o emprego antes de completar 90 dias de admisso.
Sem a espetacularidade das greves, mas talvez mais grave porque
continuada, essa forma de protesto individual tinha endereo certo, evidenciando
uma clara contestao ao sistema tradicional de organizao do trabalho, rigidez
disciplinar, aos ritmos estafantes e monotonia do dia-a-dia nas linhas de
montagem. As perdas em termos de produo, qualidade e competitividade
tornaram-se preocupantes. Sobretudo quando se sabia que do outro lado do
Pacfico, nas montadoras japonesas, ocorria exatamente o inverso - uma relativa
estabilidade social e integrao operria-empresa que acabou lhes permitindo, dez
anos depois, um ousado assalto ao mercado mundial. Com 11 milhes de
automveis produzidos, as fbricas japonesas sobrepujaram a hegemonia dos
Estados Unidos, at ento os maiores fabricantes de automveis do mundo.
Nos Estados Unidos e Japo, e mais nos pases ricos do que nos
subdesenvolvidos - uma nova organizao do trabalho nas fbricas passou a ser
uma questo crucial. certo que a indstria automobilstica, pelas prprias
caractersticas de seu processo de produo (a linha de montagem), pode ser
considerada um ponto de exacerbao dos conflitos. Mas eles no se restringem
apenas a esse ramo e revelam um reclamo generalizado por solues mais
avanadas de democracia industrial - capazes de atender, a um s tempo, aos
interesses dos trabalhadores em obter maior satisfao e participao em suas
atividades, e das empresas em conseguir deles um maior envolvimento e
comprometimento com seus objetivos.
Como induzir os trabalhadores a aumentar a produtividade da empresa,

32

garantindo-lhes eficincia e competitividade, parece ser o eixo central da discusso


que, s recentemente, ainda de forma incipiente, chegou ao Brasil - um pas,
apertado pela crise econmica, onde naturalmente convivem fbricas antigas com
modernas instalaes industriais. E, paralelamente ao debate sobre programas
motivacionais, propostas de reorganizao do processo de trabalho etc., isto requer
tambm respostas para as profundas alteraes tecnolgicas introduzidas pela
robotizao e suas implicaes sobre o nvel de emprego.
Taylorismo em xeque. Para muitos estudiosos, boa parte dos problemas
se deve s engenhosas solues cunhadas, no inicio do sculo XX, por dois ilustres
americanos, Frederick Taylor e Henry Ford - e que garantiram o sucesso da
produo industrial massificada. Taylor foi o pai do que se convencionou chamar de
Administrao Cientfica, um ordenamento minucioso dos tempos e ritmos no
processo produtivo. Com Taylor, um ctico quanto eficincia espontnea dos
trabalhadores - portadores de uma indolncia sistemtica -, surgiu separao
definitiva entre o planejamento, a concepo e a direo do trabalho, a cargo da
empresa e seus departamentos, da execuo pura e simples, entregue aos
trabalhadores. O homem bovino, prestador de obedincia cega aos instrutores, era o
tipo ideal de operrio para Taylor.
Essa concepo era compartilhada por Ford, um empresrio convencido
da necessidade de preciso absoluta no fabrico - "para certos homens, a reproduo
contnua de uma operao idntica constitui um espetculo horrvel", dizia ele; "para
a maioria, a repetio nada tem de desagradvel", porque, em muitos casos, "a
obrigao de pensar uma verdadeira tortura". Preocupado com isso, e tomando
como inspirao as carretilhas areas dos matadouros de Chicago, Ford criou a
primeira linha de montagem, em 1913, introduzindo esteiras rolantes em sua fbrica.
Foi tal a subdiviso de tarefas na montagem de motores que nada menos que 85
operrios passaram a executar o trabalho antes designado a apenas um
empregado.
Ganhos de produo. A linha de montagem fordista retirou a autonomia
dos produtores, inibindo o trabalho em grupo e a comunicao entre eles (para o
velho Ford, por sinal, "uma fbrica no lugar de conferncias"). Mas, do ponto de
vista tcnico, a combinao Taylor-Ford representou uma inovao fundamental e
teve notria aceitao graas aos notveis ganhos de produo: um chassi de
automvel, em 1913, teve seu tempo de montagem reduzido de 12h 8m para
apenas 1h33. Esse feito no passou despercebido nem a Lenin, que se tomou na
poca adepto fervoroso da introduo do fordismo nas fbricas soviticas.
Essa concepo exclusivamente tcnica, que entende o homem como um
mero prolongamento da mquina, a grande lacuna da Administrao Cientfica. O
mecanismo e a repetio das tarefas e o ritmo alucinante das cadncias foram
sintetizados, melhor que ningum, por Charlie Chaplin no filme Tempos Modernos,
ainda hoje referncia obrigatria para qualquer estudo sobre o assunto. A Grande
Depresso, primeiro, - e a Segunda Guerra Mundial, depois, contriburam para
amortecer a preocupao com os problemas antecipados por Chaplin. Mas,
medida que o ciclo de prosperidade que marcou a economia ocidental no ps-guerra
comeou a dar sinais de esgotamento, a questo voltou a ser posta na ordem do
dia.
Propostas de humanizao do trabalho, como as apresentadas por muitos
socilogos e psiclogos industriais americanos, ganharam certa fora. Elas pediam
maior ateno s relaes sociais no interior da empresa como forma de exorcizar
seus fantasmas - absentesmo, rotatividade, quebra de cadncias, sabotagens.

33

Passou-se, em alguns casos, a admitir a participao dos sindicatos em comisses


paritrias para a discusso de questes como produtividade, condies de trabalho,
inovaes tecnolgicas e dispensas.
Job enrichment. Outras propostas, visando tomar mais criativo o trabalho,
tambm surgiram. Entre elas, a do job enrichment, ou enriquecimento de tarefas,
que prev a execuo de um nmero maior de tarefas a um mesmo operrio tomado
polivalente. Mas ainda padeciam de um grave defeito, pois se restringiam ao nvel
puramente individual, sem introduzir mudanas no prprio sistema tcnico ou de
deciso na produo. A experincia mais avanada no sentido de atender
simultaneamente s exigncias tcnicas e sociais da produo foi posta em prtica
pela Volvo, na Sucia.
Case 2: Na volvo sueca, uma experincia revolucionria
Ao efetuar uma pesquisa entre os trabalhadores de suas fbricas de
veculos, a direo da Volvo, na Sucia, chegou a uma surpreendente constatao:
a grande maioria dos empregados era imigrante, j que poucos suecos se
mostravam dispostos a enfrentar a monotonia e o desgaste de suas linhas de
montagem. De quebra, outro problema: a taxa de absentesmo atingia a
preocupante marca de 20%.
A reao foi imediata. Partindo da premissa de que se os operrios
tivessem a possibilidade de trabalhar mais criativamente, assumindo mais
responsabilidades no processo produtivo, a situao seria revertida, a Volvo decidiu
partir para uma experincia at hoje considerada revolucionria: simplesmente
projetou uma nova fbrica de automveis em Kalmar, no sul da Sucia, sem a linha
de montagem tradicional. Em seu lugar, clulas de produo com grupos autnomos
de trabalho.
Trabalho em rodzio. O lay-out da fbrica tambm mudou: uma srie de
galpes hexagonais permite a produo inteira ou de partes substanciais dos
veculos em estaes, por meio de grupos autnomos de trabalhadores, que no
tm posies ou funes definidas. Eles trabalham em rodzio, imprimindo seu
prprio ritmo. Os resultados foram positivos. A relao homens / hora necessria
para construir um carro caiu em 20%, fruto da maior satisfao do pessoal.
Trs "estaes". A exceo fica por conta da linha de nibus, com uma
produo de dez unidades semanais, entregue os apenas dois grupos, com um total
de nove trabalhadores. O sistema atual funciona em trs estaes: na primeira, um
grupo coloca o conjunto do chassi, o eixo, motor, amortecedores, tanque. Na outra
estao feita a pintura automaticamente, enquanto o segundo grupo, na terceira
estao, monta a parte eltrica, lubrifica e instala os pneus. Os grupos no so fixos,
podendo cada operrio trabalhar no primeiro ou no segundo, de acordo com a
orientao do lder. Para a empresa, o retomo foi compensador: a produtividade
mdia cresceu em tomo de 35% em comparao com o sistema tradicional, usado
at ento.
Essa experincia consagrou definitivamente os grupos semi-autnomos
(GSAs) como alternativa criativa e recompensadora, para a empresa e os
trabalhadores, linha de montagem tradicional. Os GSAs so grupos pequenos (em
mdia dez trabalhadores), sem funes definidas e sem hierarquia, com relativa
autonomia na deciso e no modo de execuo das tarefas (incluindo nmero de
pausas etc.), bem como a viso da totalidade do produto (cada grupo executa um

34

produto no todo). Por isso, so considerados "um estgio avanado de democracia


industrial".
QUATRO CASOS NO BRASIL
Ford, Mahle Metal Leve, Rhodia e Souza Cruz so algumas das empresas
que iniciaram, no Brasil, experincias de reformulao na organizao do trabalho dos grupos semi-autnomos aos crculos de controle de qualidade. A seguir, um
resumo de seus programas.
Case 3: Na Rhodia, Grupos "Semi-Autnomos"
A Rhodia escolheu sua Diviso Txtil, localizada em So Jos dos
Campos, com 1.200 empregados, para fazer suas experincias mais avanadas na
rea de desenvolvimento organizacional: foi l que se implantou um dos primeiros
sistemas de grupos semi-autnomos (GSAs) existentes no pas e se desenvolveram
os Crculos de Controle de Qualidade (CCQs).
Os grupos semi-autnomos surgiram na Rhodia, depois do estgio de um
de seus engenheiros numa das fbricas de Rhne Poulenc, a matriz francesa. O
setor escolhido foi a oficina de manuteno central, envolvendo 66 operrios
especializados. Foi eliminada a figura do chefe de ateli, que controlava o trabalho a
ser executado, e modificado a funo do mestre, que determinava o processo.
Atualmente, o mestre coordena o produto e a escolha dos processos (o como fazer)
fica a cargo dos operrios da manuteno. Os operadores tm autonomia para
escolher os servios a serem executados, conforme o setor de planejamento,
trabalhando solidariamente.
Os grupos de trabalho semi-autnomos renem-se pelo menos uma vez
por semana, no horrio de trabalho, para a discusso de assuntos profissionais ou
gerais. Apesar de serem vistos como um corpo de elite da empresa, sua
remunerao idntica de seus colegas. A recompensa justamente a autonomia
e a satisfao proporcionadas pelo trabalho mais criativo.
Os grupos de CCQs, por sua vez so coordenados por um assistente
social, com o apoio de uma equipe de engenheiros, reunindo-se fora do expediente
de trabalho, sem remunerao. Isto evidencia um patriotismo empresarial, cautela
com que a Rhodia tratou a implementao dos CCQs, pois temia que pudessem ser
manipulados politicamente.
Case 4: A Ford reala o exemplo japons
Seguramente, a indstria automobilstica representa um dos setores mais
pressionados pela necessidade de modernizao, face intensificao da
concorrncia internacional. E com esse pano de fundo que a Ford brasileira se
disps a "fazer de tudo para obter o envolvimento e a lealdade dos empregados".
Para a Ford, imperioso buscar um novo relacionamento, "a exemplo do que sabem
fazer muito bem os japoneses" e que, a seu ver, pouco se pratica na Amrica Latina principalmente para uma empresa como a Ford, que ampliou instalaes, processos e
equipamentos, com vistas fabricao do carro mundial, o Escort e o Ka.

35

Grupos de envolvimento. A Ford pretendia estimular ao mximo a


formao de grupos de envolvimento entre os funcionrios (expresso que prefere
aos Crculos de Controle de Qualidade), capazes de integrar os trabalhadores aos
objetivos da empresa. Paralelamente, a Ford investiu pesadamente na formao da
mo-de-obra, atualizando os operrios com os modernos equipamentos. A
modernizao da empresa no implicou dispensas de mo-de-obra. Pelo contrrio,
quando a Ford produziu sua meta de 210 mil unidades anuais (contra 160 mil), 30%
das quais destinadas exportao, tinham sido criados dois mil novos empregos, e
robs utilizados apenas visando qualidade, como na seo de soldagem, nunca
para eliminar a mo-de-obra.
Case 5: Os frutos do CCQ da MAHlE metal leve
Uma idia aparentemente simples, como a mudana no design de uma
polia de freio, reduziu de oito para apenas uma hora o tempo exigido para reparao
das mquinas seqenciais para usinagem de pistes, da Mahle Metal Leve (so 19
ao todo), determinando ganhos no sistema de produo da empresa. Idias como
essa que acabam se constituindo em autnticos ovos de Colombo, surgem como
resultado da atividade dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQs).
Economizando custos para a empresa, elas tm ainda o mrito de gratificar o seu
autor.
Projetos "casados". O programa de CCQ da Mahle Metal Leve visa no
apenas a reduo ou o aumento de produtividade: isso subproduto. O importante
fomentar a participao dos funcionrios.
Os empregados tambm querem. "Antes dos CCQs, a gente via muita
coisa acontecendo na fbrica, mas no tinha como se comunicar", conta um
empregado. Sindicalizando, ele no v como conflitantes os interesses da empresa
e o dos empregados que participam dos CCQs. A empresa tem o seu lucro,
verdade, mas ns ternos condies de obter uma maior valorizao profissional",
afirma entusiasmado com a possvel distribuio de recompensas em dinheiro (50%
do que for economizado) para os projetos de racionalizao e reduo de custos.
Para ele, no existe perigo de alguns projetos acabarem redundando em demisses
na empresa eles so casados" com propostas de realocao da mo-de-obra. "Se
houvesse essa possibilidade, faramos exatamente o contrrio, com propostas que
impliquem aumentar o nmero de empregos."
Case 6: Na Souza Cruz, os "ciclos de produto"
A entrada dos sindicatos na cena poltica e a constatao de insatisfaes
no ambiente de trabalho levaram a Souza Cruz, a pr em execuo o Projeto Gen
(Grupo Envolvimento), uma audaciosa tentativa de compatibilizao de aumento de
produtividade, via treinamento intensivo, com a ampliao do processo decisrio
interno. Ao mesmo tempo, o Projeto Gen se propunha a rever o sistema de linha de
montagem, para melhorar o ciclo de produto: formaram-se grupos semi-autnomos
de operrios que trabalhavam em rodzio, graas alterao no lay-out da fbrica,
buscando com isso eliminar a repetio de tarefas tediosas.
Recesso influi. A conjuntura econmica acabou, interferindo no
andamento do Projeto Gen, ao obrigar a empresa a reduzir seu quadro de 20 mil

36

para 16,5 mil funcionrios. A Souza Cruz prefere valorizar a participao puramente
funcional. Antigamente, para consertar uma mquina era preciso consultar muita
gente. Agora, o prprio operador tem autonomia para resolver tudo sozinho. Como
estava previsto, houve ampliao da capacitao profissional dos empregados no
sistema de ciclos de produto. Os empregados continuam com tarefas especficas,
mas esto aptos a executar outras tarefas, podendo cobrir a ausncia temporria de
um colega.
Juntos para o futuro. Mas os problemas so grandes: em pesquisas junto
a 44 pequenas e mdias metalrgicas paulistas, a Universidade de So Paulo - USP
constatou casos em que o absentesmo s segundas-feiras chegava a 33% do
pessoal. At h pouco tempo, as empresas brasileiras (com mo-de-obra barata)
podiam conviver com baixos nveis de eficincia, pouco treinamento de mo-deobra, custos elevados de produo. Pouco se praticou dos princpios da
racionalizao cientfica preconizados por Taylor. Entretanto, a recesso econmica,
o acirramento da competio no mercado internacional e at os movimentos
grevistas parecem fazer despertar as empresas. "Mostrar aos empregados que
estamos todos num mesmo barco, e que temos igual interesse em que a empresa
progrida, tomou-se vital para quem quer sobreviver no mercado", afirma o
superintendente industrial da Diviso Elevadores das Indstrias Villares.
Essa constatao leva algumas empresas - como Villares e Volkswagen,
por exemplo - a trabalhar, de incio, em dois planos. No primeiro, ao mesmo tempo
em que introduziam mquinas-ferramentas mais sofisticadas (com comandos
numricos controlados por computador), foi dada nfase ao treinamento da mo-deobra, em busca de operrios polivalentes, capazes de atuar indistintamente como
torneiros, frisadores, furadores etc. Isso garante maior flexibilidade na produo,
essencial nas pocas de vacas magras, possibilitando o realocamento de
empregados em caso de faltas, dispensas etc.
Em um outro plano vm os programas motivacionais, que visam criar um
envolvimento e integrao dos empregados com a empresa - faz-los "vestir a
camisa", como diz o superintendente da Villares. Bom exemplo os programa
Juntos para o Futuro", promovido pela Volkswagen, em sua fbrica de So
Bernardo do Campo, e que consistia na apresentao, pelos empregados, de
sugestes quanto segurana, processo de trabalho, qualidade entre outros.
Segundo a empresa, os resultados foram apreciveis: sob o estmulo de 232
prmios, inclusive um automvel Gol, nada menos de 30 mil sugestes foram
oferecidas, com um ndice de participao de 98% do pessoal.
Com raras excees, a fonte inspiradora para esses programas o
modelo japons de relacionamento empresa-trabalhadora. Campeo de eficincia e
produtividade, o Japo tem impressionado o mundo com a qualidade e
competitividade de seus produtos.
"O segredo para o milagre japons est principalmente no nvel de
eficcia gerencial e envolvimento total de seus empregados com os destinos da
empresa", explica o gerente de garantia de qualidade da Diviso de Produtos
Pessoais da Johnson & Johnson. Entre os fatores desse milagre, pelo menos um
merece particular devoo entre ns: os Crculos de Controle de Qualidade (CCQs).
Aps um lento desenvolvimento, o CCQ teve uma sbita exploso. Atualmente,
funcionam no Brasil mais de quatro mil desses crculos, em 400 empresas,
agrupando pelo menos 40 mil membros.
Nome inadequado. No caso da Fundio Tupy, de Joinville (SC), o CCQ
congrega mais de 50% de seu efetivo. Um fator limitador est na pequena tradio

37

participativa dos trabalhadores nos assuntos das empresas - e reverter esta situao
a misso histrica dos CCQs, cuja esfera de interesses no deve se restringir
qualidade mas incorporar tambm condies de trabalho, segurana etc. O nome
CCQ at inadequado, porque muito mais uma proposta da organizao de
grupos para a participao e discusso, de modo a mudar o esquema tradicional, em
que 1/4 das pessoas pensa e 3/4 executam.
Um obstculo adicional aos CCQs, pode estar na resistncia dos
sindicatos, justamente o inverso do que ocorre no Japo, onde h uma slida
tradio de colaborao sindicato-empresa. Os sindicatos brasileiros ainda no
aprofundaram o debate, no s sobre os CCQs como a outras propostas de
mudana na tradicional organizao do trabalho. Mas, se os operrios no recusam,
so claro, as melhorias do processo de produo e o avano tecnolgico, os
sindicatos reagem, em pontos localizados, contra inovaes que lhes parecem
ameaadores.
O presidente do Sindicato dos Metalrgicos de So Bernardo do Campo,
no tem dvidas de que os CCQs visam aumentar a lucratividade das empresas,
sem que os trabalhadores saiam beneficiados". Mesmo na hiptese de retribuio
em dinheiro (desaconselhada, por alguns que preferem outros estmulos, como
viagens, churrascos etc.), os crculos instaurariam "uma indesejvel competio no
mais individual, mas entre grupos de trabalhadores", acredita o presidente sindical,
defensor de uma maior participao por meio das comisses de fbrica.
Realismo para competir. De qualquer forma, os sindicatos esto sendo
levados a prestar cada vez mais ateno aos problemas da organizao da
produo - no s com o sistema atual, como tambm com as conseqncias da
automao e da robotizao. Na fbrica de automveis da Nissan, no Japo, h um
elevado ndice de automao: Quase no se vem trabalhadores. Com cinco vezes
menos operrias, a Nissan produz o mesmo nmero de carros - 40 mil por ms - que
a Volks brasileira em seus momentos de pico. Os trabalhadores temem que uma
introduo desordenada da automao - robs e comandos numricos - acabe
gerando mais desemprego no pas.
O impacto da invaso de robs. Um pequeno e veloz exrcito de soldados
j tomou de assalto as mais importantes empresas industriais do mundo notadamente Japo, Frana, Estados Unidos, Sucia: so os robs, que chegaram
para ficar, criando expectativas, pnico, otimismo e pessimismo. Usados na indstria
automobilstica para operaes de soldagem, pintura, montagem de carrocerias e
transmisses de carros, sua influncia estende-se para outros setores, to dspares
como siderrgico, eltrico, plstico, qumico etc., penetrando, ainda, fortemente na
rea de servios. Incluindo-se as mquinas de controle numrico, a automao
afetar mais de 45 milhes de empregos nos Estados Unidos, dos quais 6,9 milhes
apenas na rea industrial.
Rediviso do mundo. Para os pases do Terceiro Mundo, as perspectivas
so, no mnimo, de dificuldades. Com o barateamento dos custos de produo, as
empresas globais podero perder o interesse em instalar-se neles, atradas pela
mo-de-obra barata. Ao perder vantagem comparativa em alguns setores em
relao s economias avanadas, nosso pas poder abandonarias, fixando-se na
produo de mercadorias de mo-de-obra intensiva, ou voltar-se para a automao.
Caso predomine essa ltima hiptese, surgiro novos problemas. Primeiro, a falta de
escala para a produo e as dificuldades para a obteno de tecnologia (cujo grau
de obsolescncia elevado) tornaro proibitiva a fabricao local de robs. Em
segundo lugar, vem a necessidade de gerao de empregos.

38

O aumento da eficincia e competitividade um instrumento fundamental


para as nossas empresas enfrentarem a crise econmica. A conquista de maior
produtividade, no entanto, passa por uma reciclagem na organizao da produo,
na qualidade do trabalho, nas formas de motivao e treinamento dos operrios - a
at na rgida hierarquia funcional e tcnica atualmente existente na maioria das
fbricas. E se ainda no h experincias acabadas nem solues prontas de
democracia industrial, esta uma tendncia que comea a se firmar.

39

CAPTULO II - PAPEL DO GERENTE

O estudo do papel e do trabalho dos gerentes um dos temas centrais da


teoria geral da administrao. Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerncia
foi o historiador romano Plutarco, que viveu entre os anos 46 e 120. Plutarco
estudou biografias e comparou, dois a dois, governantes como Cesar e Alexandre,
Rmulo e Teseu. Depois de Plutarco, inmeros historiadores, filsofos e cientistas
dedicaram-se a estudar, entender e fazer proposies para a atuao dos dirigentes.
Neste captulo, sero estudados diversos autores modernos que se dedicaram a
esse tema, comeando por Fayol. A Figura 9 apresenta uma sntese desses autores
e suas idias.
Figura 9: Principais estudiosos do papel dos gerentes
ESTUDOS SOBRE O PAPEL DOS GERENTES
HENRY FAYOL (1916)

Processo administrativo

CHESTER BARNARD (1938)

Funes do executivo

HEBERT SIMON (1960)

Processo decisrio

HENRY MINTZBERG (1973)

Papis do gerente

ROSEMARY STEWART (1982)

Processo decisrio

FRED LUTHANS (1988)

Desempenho dos gerentes

ANDREW GROVE (1983)

Princpios de administrao
de alta performance

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 53)

1 HENRI FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO


provvel que, para muitas pessoas, administrar signifique planejar,
organizar, dirigir e controlar. precisamente a definio apresentada no incio deste
livro; a definio da escola do processo administrativo. Essa a escola que define
no apenas o processo administrativo, mas o prprio papel dos gerentes, em termos

40

dessas quatro funes.


A personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas idias
foi o engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Ao lado de Frederick Taylor e Max
Weber, Fayol, como mostra a Figura 10, um dos integrantes da escola clssica da
administrao. Em 1860, Fayol foi contratado para trabalhar na corporao
mineradora e metalrgica francesa Comambault. Fayol passou toda a sua vida
nessa empresa, aposentando-se como diretor geral, em 1918. Em 1888, quando foi
promovida a essa posio, a empresa estava beira do desastre. Os acionistas no
recebiam nenhum dividendo desde 1885, as fbricas s produziam prejuzos e as
minas de carvo estavam quase exauridas. Fayol conseguiu mudar esse quadro,
fechando unidades deficitrias, lanando novos produtos e adquirindo novas minas
de carvo. Aos 77 anos, quando se aposentou, Fayol havia conseguido fazer uma
empresa extremamente bem-sucedida.
Figura 10: A escola clssica da administrao
ESCOLA CLSSICA DA
ADMINISTRAO

MAX WEVWE
(1864-1920)

FREDERICK TAYLOR
(1956-1915)

HENRY FAYOL (18411925)

TIPO DE IDEAL DE
BUROCRACIA

ADMINISTRAO
CIENTFICA

PROCESSO
ADMINISTRATIVI E
PAPEL DOS GERENTES

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 54)

Nos ltimos anos de vida, Fayol dedicou-se divulgar princpios de


administrao, que se baseavam em sua experincia. Ele fundou o Centro de
Estudos Administrativos e coordenava reunies semanais das quais participavam
importantes industriais, funcionrios do governo, escritores, filsofos e militares. Um
dos resultados dessas iniciativas foi a circulao de 2.000 cpias de um panfleto que
propunha a aplicao dos princpios de Fayol administrao militar. Ele chegou a
lecionar na Escola Superior de Guerra e suas idias foram ensinadas na escola de
suprimentos da Marinha francesa. No ltimo ano de sua vida ele comentou as
relaes entre suas idias e as de Taylor, dizendo que deviam ser vistas como
complementares.
Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a
Conferncia da Organizao Francesa, criada para divulgar as idias de Taylor,
dando origem ao Comit Nacional da Organizao Francesa, que se tornou a mais
importante associao francesa dedicada ao estudo da administrao.
Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro Administrao Geral e
Industrial. Em 1929 o livro foi publicado em ingls, mas tornou-se conhecido nessa

41

lngua apenas em 1949, com o ttulo General and industrial management.


Segundo Fayol, nesse livro:
A administrao funo distinta das demais funes da empresa,
como finanas, produo e distribuio.
A administrao compreende cinco funes: planejamento,
organizao, comando, coordenao e controle.
1.1 Funo Administrativa
De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum
grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto,
todos deveriam estuda-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que
pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou
sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa em seis atividades ou
funes distintas (Figura 11):
I - Tcnica (produo, manufatura).
II - Comercial (compra, venda, troca).
III - Financeira (procura e utilizao de capital).
IV - Segurana (proteo da propriedade e das pessoas).
V - Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas).
VI - Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle).
Figura 11: Funes da empresa segundo Fayol

EMPRESA

FUNO DE
ADMINISTRAO

FUNO
COMERCIAL

FUNO
FINANCEIRA

Planejamento
Organizao
Comando
Coordenao
Controle

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 56)

1.2 Papel de Gerente segundo Fayol

FUNO DE
SEGURANA

FUNO DE
CONTABILIDADE

FUNO
TCNICA

42

Quadro 5: Os 16 deveres do gerente segundo Fayol


I

Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo,

Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos
e os requisitos da empresa,
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica,
III
Harmonizar atividades e coordenar esforos,
IV
Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.
V
Organizar a seleo eficiente do pessoal.
VI
Definir claramente as obrigaes,
VII
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.
IX
Usar sanes contra faltas e erros.
X
Manter a disciplina.
XI
Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XII
Manter a unidade de comando.
XII
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
Ter tudo sob controle.
XV
XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 57)
II

Quadro 6: Os princpios de administrao de Fayol


continua
1. DIVISO DO TRABALHO

Designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando


na especializao das funes e separao dos poderes.

2. AUTORIDADE E
RESPONSBILIDADE

A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A


segunda, a sano - recompensa ou penalidade que acompanha o
exerccio do poder.
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus
agentes.
De forma que cada indivduo tenha apenas um superior.

3. DISCIPLINA
4. INUDADE DE COMANDO
5. UNIDADE DE DIREO
6. INTERESSE GERAL
7. REMUNERAO DO
PESSOAL
8. CENTRLIZAO

9. CADEIA ESXCALAR
(LINHA DE UTORIDADE)
10. ORDEM
11. EQIDADE
12. ESTBILIDADE DO
PESSOAL

Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes


que visam ao mesmo objetivo.
Subordinao do interesse individual ao interesse geral.
De forma eqitativa, e com base tanto em fatores externos quanto
internos.
Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe,
sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa
dos subordinados.
Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo,
dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para
estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol).
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no
excluindo a energia e o rigor quando necessrios.
Manuteno das equipes como forma de promover seu
desenvolvimento.

43

concluso
13. INICIATIVA

Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.

14. ESPRITO DE EQUIPE

Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de


trabalho. Fayol condenou o estilo de administrao que se baseia
na poltica para governar. Em suas palavras: No h nenhum
mrito em criar intriga entre os funcionrios. Qualquer principiante
pode fazer isso. Por outro lado preciso verdadeiro talento para
coordenar esforos encorajar keenness, usar todas as aptides
das pessoas e recompensar os mritos individuais sem despertar
cimes nem prejudicar relaes harmoniosas.
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 58)

1.3 Princpio de Peter


Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria
ser vista como funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto
dessa idia est em identificar o trabalho dos administradores e separa-lo das
atividades operacionais da empresa. Dirigentes que no conseguem perceber essa
distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de
servios, negligenciando o papel de administrar a empresa como um todo.
Essa dificuldade, de separar a administrao das operaes, foi usada
para ilustrar o princpio de Peter, segundo o qual todos atingem um dia seu nvel de
incompetncia. De acordo com Lawrence J. Peter, um especialista muito competente
pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e
comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as
responsabilidades de administrador. Apontando essa distino entre a funo
administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais ntido
particularmente o papel dos executivos - os administradores de nvel mais alto na
hierarquia da organizao.
1.4 Posdcorb
A etapa seguinte na histria da escola do processo administrativo ocorreu
no, final dos anos 30. Uma dupla de autores ingleses (L. Gullick e Lyndall Urwick)
props a sigla POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating,
Reporting and Budgeting - Planejamento, Organizao, Alocao de Pessoal,
Direo, Coordenao, Controle e Oramentao), para resumir as funes
relacionadas com a administrao e o papel do gerente.
Finalmente, o uso consagrou a definio do processo administrativo com
quatro funes bsicas: planejamento, organizao, direo (ou liderana) e
controle. Esta classificao usada hoje para organizar a maior parte do contedo
dos livros de administrao.
Depois de Fayol, muitos outros autores se propuseram a refletir e
escrever sobre, o papel dos gerentes. So eles Mintzberg, Barnard e outros, que
sero analisados seguir.

44

2 CHESTER BARNARD E A FUNES DO EXECUTIVO


Chester Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, sem
ter conseguido o diploma. Comeando como estatstico em 1909, na American
Telephone and Telegraph, chegou, em 1922, a vice-presidente e diretor geral da Bell
Telephone Company da Pennsylvania. Aos 41 anos, foi promovido a presidente da
New Jersey.
Figura 12: Funes do Executivo segundo Barnard

FUNES DO EXECUTIVO

Incurtir senso
de propsito
moral

Trabalhar com
a organizao
informal

Facilitar a
comunicao

Tomar
decises

Entender a
aceitao da
autoridade

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 60)

A sobrevivncia de uma organizao depende muito mais do equilbrio


com um ambiente externo em contnua mudana do que dos sistemas internos. O
executivo, para garantir a sobrevivncia da organizao, deve privilegiar a
comunicao, como forma de obter a cooperao da organizao informal. A
organizao informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer
uma grande contribuio para a sobrevivncia da organizao formal.
A cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode ser avaliada em
termos de sua eficcia e eficincia. A capacidade de realizar objetivos declara dos,
segundo Barnard, a eficcia de um sistema cooperativo. A eficincia de um
sistema sua capacidade de satisfazer os motivos dos indivduos, incentivando-os a
cooperar. Eficincia, em outras palavras, segundo Barnard, a capacidade de
atender os objetivos das pessoas.
A disposio para cooperar depende do equilbrio que o indivduo percebe
entre o esforo (contribuio, segundo Barnard) que dedica organizao e os
benefcios que dela recebe. Os benefcios so incentivos financeiros e tambm
recompensas no materiais e persuaso (ou doutrinao). Barnard acreditava que
uma das tarefas mais significativas do executivo a obrigao de doutrinar seus
empregados, incutindo neles um senso de propsito moral. Barnard deu grande
nfase ao trabalhador individual, que considerava o fator estratgico bsico em
qualquer organizao.
A arte da tomada de deciso extremamente importante no papel dos
gerentes. Este assunto viria a despertar grande ateno dos pesquisadores e
tericos do processo decisrio.
Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos

45

subordinados para implementar suas decises. O executivo prudente no emite


ordens que ele sabe sero rejeitadas por sua equipe. O conceito tradicional de
autoridade deve ser revisto, porque a aceitao das ordens crtica para a eficcia
do gerente.
Em resumo, as funes do executivo, de acordo com Barnard, abrangem
trs responsabilidades principais:
I) Desenvolver e manter um sistema de comunicao com a organizao
informal, como estratgia para possibilitar a eficcia da organizao
formal.
II) Promover a formao e manuteno de um sistema de recursos
humanos, incluindo a motivao das pessoas, por meio de incentivos
eficazes.
III) Formular e definir os propsitos, objetivos e fins da organizao, o que
inclui a doutrinao dos funcionrios operacionais com os propsitos
gerais e as grandes decises, de modo que eles permaneam coesos
e capazes de tomar as decises finais, que so detalhadas, de
maneira coerente.

3 HEBERT SIMON E O PROCESSO DECISRIO


Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuio de grande importncia
para trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar sinnimo de tomar
decises. Essencialmente, toda ao gerencial tem natureza decisria. Com esse
ponto de vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial que j havia sido
abordado por Fayol e Barnard, ampliando-o para estudo.
O processo de tomar decises tem trs fases, segundo Simon:
a) Inteleco ou prospeco: anlise de um problema ou situao que
requer soluo.
b) Concepo: criao de alternativas de soluo para o problema ou
situao
c) Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa.
Cada fase um processo decisrio em si, assim como a implementao
das decises.
Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base
na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio
da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir
segundo o modelo do homem econmico, que consegue lidar com toda a
complexidade do mundo e reduzi-Ia a variveis controladas. O homem econmico
seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a
aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a
racionalidade tem limites! e no possvel apreender toda a complexidade do
mundo. Simon compartilha com seu colega March a criao do conceito de
racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade.

46

4 HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS


No incio dos anos 70, uma grande contribuio ao entendimento do papel
dos gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em
seus estudos de doutoramento no MIT. Em sua tese, que se tornou um livro clssico
para o estudo da administrao, Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os
administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Essas funes
dizem respeito ao processo administrativo, mas os gerentes tm muitas outras
funes. Ou seja, os gerentes tm outras responsabilidades gerenciais alm do
desempenho das funes do processo administrativo. Mintzberg estudou um
pequeno grupo de altos executivos, por meio da tcnica da observao direta e
registro exaustiva de suas atividades em dirios. Ele concentrou-se nas atividades
que os gerentes realizam: o que eles fazem, com quem conversam, como se
comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.
Essa pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposio de que as
atividades dos gerentes classificam-se em 10 papis. Mintzberg definiu um papel
como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou
posio identificvel e agrupou os 10 papis gerenciais em trs famlias: papis
interpessoais, papis de informao e papis de deciso (Figura 13).
Figura 13: Papis gerenciais, segundo Mintzberg
Empreendedor
Controlador de distrbios
Administrador de recursos
Negociador
PAPIS DE DECISO
Figura de proa
Lder
Ligao

Monitor
Disseminador
Porta-voz

PAPIS INTERPESSOAIS

PAPIS DE INFORMAO

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 64)

Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:


a) Primeiro, h trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer gerente:
decises, relaes humanas e processamento de informaes.
b) Segundo, o trabalho dos gerentes varia de acordo com nvel
hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura
econmica e outros fatores. Provavelmente, a personalidade e os
valores do gerente influenciam a maneira como ele trabalha.

47

c) Terceiro, o trabalho do gerente no consiste apenas em planejar,


organizar dirigir e controlar. Estas funes do processo administrativas
diluem-se e combina-se com o desempenho dos papis,
especialmente com os que envolvem a administrao de recursos e a
tomada de decises.
4.1 Papis Interpessoais
Os papis interpessoais abrangem as relaes interpessoais dentro e fora
da organizao: figura de proa, lder e ligao.
4.1.1 Figura de Proa
O gerente age como um smbolo e representante (relaes pblicas) da
organizao. O papel de figura de proa est presente em certo nmero de tarefas.
Nenhuma dessas tarefas envolve significativamente o processamento de
informaes ou a tomada de decises.
4.1.2 Lder
A liderana permeia todas as atividades do gerente. Sua importncia seria
subestimada se julgada apenas em termos das atividades gerenciais que esto
estritamente relacionadas com a direo de pessoas.
4.1.3 Ligao
O papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve
manter, principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, ele vincula sua
equipe com outras, a fim de fazer o intercmbio de recursos e informaes que lhe
permita trabalhar.
4.2 Papis de Informao
Os papis de informao esto relacionados com a obteno e
transmisso de informaes, de dentro para fora da organizao, e vice-versa.
4.2.1 Monitor
No papel de monitor, o gerente recebe ou procura obter informaes que
lhe permitam entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente.
Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande
variedade de fontes de informao, que vo desde a literatura tcnica at a "rdio
peo".
4.2.2 Disseminador
O papel de monitor tem o complemento da disseminao da informao
externa para dentro da organizao e da informao interna de um subordinado para
outro.

48

4.2.3 Porta-voz
Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso
de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a transmisso de
informao de dentro para o meio ambiente da organizao.
4.3 Papis de Deciso
Os papis de deciso envolvem a resoluo de problemas e a tomada de
decises, relacionadas com novos empreendimentos, distrbios, alocao de
recursos e negociaes com representantes de outras organizaes.
4.3.1 Entrepreneur
Como entrepreneur (empreendedor), o gerente iniciador e planejador da
maior parte das mudanas controladas em sua organizao. So as mudanas
desejadas pelo prprio gerente que podem incluir melhoramentos na organizao e
a identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras
iniciativas.
4.3.2 Controlador de Distrbios
Os distrbios, ao contrrio das mudanas controladas, so aquelas
situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos
imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com estas situaes, o gerente
desempenha o papel de controlador de distrbios.
4.3.3 Administrador de Recursos
Segundo Mintzberg, a alocao de recursos o corao do sistema de
formulao de estratgias de uma organizao. O papel de administrar recursos,
que inerente autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso
que o gerente tome. A administrao (alocao) de recursos compreende trs
elementos essenciais administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e
autorizar decises tomadas por terceiros.
4.3.4 Negociador
De vez em quando, a organizao envolve-se em negociaes que fogem
da rotina, com outras organizaes ou indivduos. Freqentemente, o gerente
quem lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, que podem
lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras
possibilidades.
O desempenho dos papis propostos por Mintzberg parece depender do
nvel hierrquico do gerente. Para os gerentes de nvel mais alto, os papis de
disseminador, figura de proa, negociador, ligao e porta-voz parecem ser mais
importantes, ao passo que o papel de lder parece ser importante em todos os
nveis. A especialidade do gerente tambm influencia o desempenho dos papis. Os
papis interpessoais so mais importantes na rea de vendas, enquanto os papis
de informao predominam na rea de finanas.

49

5 ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS


Outra contribuio acadmica importante para a compreenso do papel
dos gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford. A
professora Stewart desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza
genrica dos cargos gerenciais e as diferenas entre eles, e que pode ser usado
para analisar um cargo em particular e a forma como um indivduo o desempenha. O
esquema pode ser til para gerentes preocupados com sua prpria eficcia, e para
aqueles que devem selecionar; avaliar e treinar outros.
Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora
Stewart a noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza
intrnseca quanto pelo fato de que ao desempenha-las, os ocupantes escolhem o
que fazer e a maneira de fazer. No esquema de Rosemary Stewart, os cargos
gerenciais tm trs dimenses: escolhas, exigncias e restries.
Ao contrrio do modelo de Mintzberg e de outros autores, Rosemary
Stewart no procura interpretar o contedo dos cargos gerenciais. Ela no diz qual
o trabalho dos gerentes, mas como se pode estud-lo.
5.1 Exigncias
Exigncias so as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial
deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza
ou constam de sua descrio. As exigncias, ou demandas, compreendem o que
obrigatrio fazer, como atingir certos padres de desempenho, manter certos
contatos, participar de certos tipos de reunies ou cumprir determinadas obrigaes
burocrticas ou legais.
5.2 Restries
As restries so os fatores internos ou externos organizao, que
limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restries impostas ao
desempenho de um cargo podem se originar da legislao, da limitao de recursos,
das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades da organizao e de muitas
outras fontes.
5.3 Escolhas
Escolhas so as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas
no obrigado a realizar. So estas as oportunidades para fazer tarefas diferentes
de outros e de maneira diferente de outros.
As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo de trabalho em si
quanto forma de desempenha-la. So exemplos de escolhas as tarefas que o
gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere
aprimorar e a nfase de sua ateno para certos aspectos de seu trabalho e da
unidade que ele administra. Escolhas, em resumo, so as decises que o gerente
toma.
Essas dimenses dos cargos gerenciais, de acordo com a professora
Stewart, podem ser representadas como crculos concntricos. A rea de cada um
em relao aos outros dois permite visualizar a distribuio das exigncias,

50

restries e escolhas (Figura 14).


Figura 14: Trs dimenses do papel dos gerentes, segundo Rosemary Stewart

RESTRIES

EXIGNCIAS

DECISES

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 68)

6 FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES


Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos
gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:
a) Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
b) Comunicao:
trocar
e
processar
informaes;
processar
documentao.
c) Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos,
colocar pessoal, treinar.
d) Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica,
interagir com pessoas de fora da organizao.
Luthans tambm fez uma distino entre gerentes de sucesso (que
realizam objetivos pessoais importantes, como avanar na carreira) e gerentes
eficazes (que realizam objetivos importantes para a organizao e so bem
avaliados por sua equipe).
Em suas concluses, apontou que os gerentes eficazes nem sempre so
aqueles que fazem as carreiras mais rpidas. Os gerentes de sucesso despendem
mais tempo com networking (48%) e comunicao (28%), ao passo que os gerentes
eficazes despendem mais tempo com as atividades de comunicao (44%) e
administrao de recursos humanos (26%).
O Quadro 7 sintetiza os nmeros da pesquisa de Luthans.

51

Quadro 7: Prioridades diferentes determinam sucesso e eficcia


PRIORIDADES

SUCESSO

1
2
3
4

Networking
Comunicao
Administrao
Recursos humanos

EFICCIA
Comunicao
Recursos humanos
Administrao
Networking

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 69)

7 PRINCPIOS DE ANDREW GROVE


O hngaro naturalizado americano Andrew Grove, Homem do Ano de
1997 da revista Time, um dos fundadores e foi presidente da Intel. Formado em
engenharia qumica, tem o ttulo de PhD pela Universidade da Califrnia. Como
cientista, Grove teve participao importante na histria dos microprocessadores e
da indstria da computao. Como executivo, Grove tem concepes originais sobre
a administrao: Em primeiro lugar, ele acredita que todos so administradores. Em
suas palavras, devem ser includos entre os administradores...
[...] as pessoas que, embora no supervisionem algum diretamente,
nem mesmo ocupem algum cargo relevante, afetam e influenciam o
trabalho dos outros. So gerentes de tecnologia, que representam
fontes de conhecimento, habilidade e experincia para muita gente
dentro da empresa. So como peritos ou especialistas, que agem
como. consultores para outros membros da empresa: so na verdade
ns de uma rede mal definida de informao. Professores,
pesquisadores de mercado, especialistas em computador e
engenheiros de trfego modelam o trabalho de outras pessoas por
meio de seu know-how, tanto ou mais que o administrador tradicional
com autoridade funcional. Assim, um gerente de tecnologia pode
legitimamente ser chamado de administrador mdio. De fato,
medida que nosso mundo torna-se cada vez mais orientado para a
informao e a prestao de servios, os gerentes de tecnologia vo
adquirindo maior importncia como membros da administrao
mdia. (GROVE apud MAXIMIANO, 2000, p. 70)

Para Grove, h trs idias bsicas que orientam a administrao de alta


performance: produo, trabalho de equipe e empenho individual.
7.1 Produo
Todos produzem de alguma forma. H funcionrios que fabricam chips,
enquanto outros emitem faturas ou criam softwares ou anncios publicitrios. Esta
perspectiva bsica proporciona uma maneira sistemtica de administrar, da mesma
forma como a linguagem e os conceitos financeiros criam uma abordagem comum
para avaliar e administrar investimentos.

52

Produo, para Grove, a palavra que define os resultados do


administrador. O encarregado da fabricao de bolachas de silcio, das quais se
cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e processadas, e de alta
qualidade. O supervisor de um grupo de projetos produz projetos completos, que
funcionam e esto prontos para entrar em produo. Administra-se uma faculdade,
ele produz alunos bem treinados e educados, que j completaram o secundrio ou
esto aptos a passar de ano. Se o administrador cirurgio, seu produto ser um
paciente totalmente curado e recuperado.
Figura 15: Grove resume essa idia na seguinte posio
Produo do
Administrador

Produo de sua
organizao

Produo das organizaes


localizadas em sua rea de
influncia

Fonte: (GROVE apud MAXIMIANO, 2000, p. 71)

7.2 Desempenho Individual


Segundo Grave, uma equipe s trabalha bem quando cada um de seus
integrantes empenha-se ao mximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa
na realizao do trabalho depende da capacidade e motivao dela.
Como a tarefa mais importante do administrador obter o mximo
desempenho da equipe, h duas formas de lidar com a alta produtividade:
treinamento e motivao. Ambos so responsabilidades primrias do administrador.
Ao tratar de motivao, Grove recorre a Maslow, para estabelecer a ligao entre a
teoria da hierarquia das necessidades e as motivaes dos funcionrios.
Na Figura 16 encontra-se um resumo das principais idias de Andrew
Grove a respeito do papel dos administradores.
Figura 16: Princpios de Andrew Grove
PRINPIOS DE ADMINISTRAO DE ALTA PERFORMANCE

PRODUO

TRABALHO DE EQUIPE

DESEMPENHO
INDIVIDUAL

Todos produzem
Produzir

a
palavra que define
resultados

Produo sempre trabalho de equipe


Produo do gerente feita dos
resultados de sua equipe
Atividade do gerente deve ser dividida
com a equipe eficientemente

Desempenho depende de
motivao e competncia
Treinar e motivar equipe so
responsabilidades
fundamentos do gerente

Fonte: (GROVE apud MAXIMIANO, 2000, p. 73)

53

8 NVEIS DE ADMINISTRAO
O estudo da administrao deve muito reflexo de Fayol, Sloan,
Barnard, Grove e os outros autores analisados nas sees anteriores. O estudante
de administrao tem muito a ganhar com a leitura crtica das biografias e relatos de
experincias dessas e de outras pessoas que so ou foram gerentes. A maioria das
pessoas aprende apenas com a prpria experincia. Julgo-me um felizardo que
aprende tambm com a experincia dos outros (Bismarck).
Outros exemplos que o estudante de administrao pode e deve estudar
incluem executivos como Lee Iacocca, Akio Morita, Bill Gates e Ricardo Semler.
Estas pessoas, em sua maioria, como Fayol, Sloan ou Barnard, so presidentes de
empresas ou, de forma geral, pertencem alta administrao.
Embora o entendimento do papel dos executivos de nvel mais elevado
seja fundamental para o estudante de administrao, as organizaes tm dois
outros tipos de gerentes, cujo papel importante estudar: os gerentes intermedirios
e os supervisores de primeira linha.
Figura 17: Dois tipos de estruturas

DIRETORES
VICEDIRETORES
ACESSORES

ALTA ADMINISTRAO
DIRETORES
ACESSORES

GERENTES DE
DIVISO
GERENTES DE
DEPARTAMENTO

GERNCIA INTERMEDIRIA

GERENTES DE
DEPARTAMENTO

GERENTES DE AO
SUPERVISORES
MESTRES
LDERES DE TURMAS

SUPERVISO DE
PRIMEIRA LINHA

DERES DE GRUPOS
AUTOGERIDOS DE TRABALHO

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 73)

8.1 Alta Administrao


A composio da alta administrao depende do tamanho, da
complexidade e do grau de profissionalizao da organizao. Numa empresa de
grande porte, a alta administrao compreende o executivo principal (presidente ou
diretor geral) e os diretores, logo abaixo. Acima do cargo do executivo principal, no

54

h outros ocupantes de cargos com poder executivo.


No entanto, os executivos principais e os diretores muitas vezes no
administram sozinhos e compartilham sua autoridade por meio de alguma forma de
administrao colegiada. Por exemplo:
a) O Presidente da Repblica, os governadores e os prefeitos dividem o
poder com o congresso, as assemblias e as cmaras de vereadores.
b) Os acionistas das empresas de capital aberto so representados por
um conselho de administrao, que tem poderes para nomear ou
destituir o executivo principal. Usualmente, o presidente do conselho
de administrao cuida dos interesses dos acionistas no longo prazo,
enquanto o executivo principal cuida do dia-a-dia dos negcios.
c) Os associados ou proprietrios de condomnios e clubes so
representados por um conselho deliberativo, que tem poderes para
nomear e destituir o sndico ou presidente.
d) Algumas empresas tm comisses de fbricas, conselhos de
representantes de funcionrios, ou mesmo conselhos de gesto, com
autoridade e responsabilidade para tomar determinadas decises por
conta prpria e outras por consenso com os executivos principais.
Na prtica, esses rgos colegiados fazem parte da alta administrao,
junto com os executivos.
8.2 Supervisores de Primeira Linha
Os supervisores de primeira linha, como o prprio nome indica, ocupam o
primeiro degrau da administrao, quando se olha a escada de baixo para cima.
Eles esto na posio oposta dos executivos principais. Esto na base da
pirmide, cuidando dos especialistas, tcnicos ou operadores, aquelas pessoas que
desempenham o trabalho operacional, fabricando peas, prestando servios,
atendendo clientes, ensinando alunos ou fazendo a manuteno de avies.
No passado, os supervisores de primeira linha eram chamados feitores,
capatazes ou lderes de turma. Os supervisores "tomavam conta" das pessoas,
dizendo-Ihes o que fazer, controlando o desempenho, disciplinando-as quando
cometiam alguma falta e at mesmo dando-Ihes permisso para que fossem ao
banheiro. O supervisor tambm era chamado de mestres ou contramestre, uma
herana dos dias do artesanato, quando os artesos cercavam-se de aprendizes a
quem ensinavam o ofcio (da a denominao oficial). Os oficiais especializavam-se
gradativamente, at que se transformassem tambm em mestres. Entre o papel de
mestre e o de feitor, os supervisores foram figuras importantes em toda a era
industrial.
8.3 Gerncia Intermediria
Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os gerentes
intermedirios.
No passado, os gerentes eram chefes dos supervisores de primeira linha.
As grandes organizaes costumavam ter muitos escales hierrquicos cheios de
gerentes de departamento, gerentes de diviso, chefes de seo e assim por diante.
Com a mudana de conceitos a respeito dos trabalhadores e dos supervisares de
primeira linha, o papel dos gerentes mudou tambm.
Uma das mudanas mais importantes foi a diminuio das hierarquias. As

55

estruturas organizacionais "enxutas" reduziram a gerncia intermediria a poucos


nveis, mesmo nas empresas de grande porte. Os gerentes intermedirios, em
menor quantidade, continuam sendo os elos entre os grupos operacionais de
trabalho e a administrao superior.

9 HABILIDADES GERENCIAIS
O desempenho de qualquer papel gerencial, seja na alta administrao,
na gerncia intermediria, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende da
posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades so competncias para o
desempenho de tarefas. Estudar as habilidades gerenciais outra forma de tentar
entender o papel dos gerentes.
9.1 Habilidades Segundo Katz
Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L.
Katz, retomando e aprofundando idias adiantadas por Fayol. Num trabalho que
alcanou grande repercusso, Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs
categorias:
9.1.1 Habilidade Tcnica
A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especfica do gerente.
Os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das
tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua
habilidade tcnica. Por exemplo, a habilidade tcnica de um diretor comercial
compreende conhecer os produtos e suas aplicaes, preos de venda, canais de
distribuio, clientes e mercados e tcnicas de vendas.
9.1.2 Habilidade Humana
A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e suas
necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar
com pessoas so a expresso da habilidade humana do gerente.
9.1.3 Habilidade Conceitual
A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade da organizao como um todo e. de usar o intelecto para formular
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do
contexto so manifestaes da habilidade conceitual.
Para Katz, conforme se sabe na hierarquia, a importncia da habilidade
tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual toma-se mais necessria. Para um
supervisor de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho operacional, o
conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta
administrao (Figura 18).

56

Figura 18: Habilidades gerenciais, segundo Katz

HABILIDADES
CONCEITUAIS

Administrao superior

Gerncia Intermediria

Superviso de primeira linha

HABILIDADES
HUMANAS

HABILIDADES
TCNICAS

Fonte: (KATZ apud MAXIMIANO, 2000, p. 78)

9.2 Habilidades segundo Mintzberg


Segundo Mintzberg, a formao de gerentes reside no desenvolvimento
das habilidades. Mintzberg acredita que seja preciso ir alm da transmisso de
conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver
e aprimorar suas habilidades gerenciais. Ele identifica maior nmero de habilidades
que Katz, associando-as diretamente aos papis gerenciais que criou.
As habilidades propostas por Mintzberg so oito:
9.2.1 Habilidades de relacionamento com colegas
Para Mintzberg, nesta categoria est toda a capacidade de estabelecer e
manter relaes formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nvel
hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou servir a interesses recprocos.
Algumas habilidades especficas nesta categoria so:
a) Construo de uma rede de contatos.
b) Comunicao formal e informal.
c) Negociao.
d) Poltica (compreenso e sobrevivncia dentro da estrutura de poder
das grandes burocracias).
9.2.2 Habilidades de Liderana
As habilidades de liderana so necessrias para a realizao das tarefas
que envolvam a equipe de subordinados do gerente: orientao, treinamento,
motivao, uso da autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades de liderana
esto associadas intimamente com a personalidade inata.
9.2.3 Habilidades de resoluo de conflitos

57

Esto includas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar


conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decises para resolver distrbios. A
utilizao destas habilidades produz tenso. Portanto, esta habilidade exige outra: a
tolerncia a tenses.
9.2.4 Habilidades de processamento de informaes
Para Mintzberg, os estudantes de administrao devem aprender a
construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicaes, como
expressar eficazmente suas idias e falar oficialmente como representante da
empresa.
9.2.5 Habilidades de tomar decises em condies de ambigidade
Em sua maior parte, as situaes que o gerente enfrenta no so
estruturadas. So situaes imprevistas, que precisam ser diagnostica das e que
exigem do gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se preciso decidir.
Alm disso, o gerente no lida com uma deciso de cada vez. Freqentemente, o
gerente enfrenta inmeros problemas e precisa tomar muitas decises em curtos
perodos. Ambigidade o que acontece quando o gerente tem poucas informaes
para lidar com essas situaes. Para Mintzberg, a ambigidade inerente a muitas
decises gerenciais.
9.2.6 Habilidades de alocao de Recursos
Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para
atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais
atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionrios. Assim, a
habilidade de alocao de recursos fornece ao gerente os critrios para a definio
de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores.
9.2.7 Habilidades de Empreendedor
Segundo Mintzberg, essas habilidades envolvem a busca de problemas e
oportunidades e implementao controlada de mudanas organizacionais. Embora
as escolas de administrao dediquem pouca ateno a este assunto, possvel
criar o clima para encorajar o esprito empresarial.
9.2.8 Habilidades de Introspeco
Habilidades de introspeco, para Mintzberg, relacionam-se com a
capacidade de reflexo e auto-anlise. Para mintzberg, a capacidade de aprender
com a prpria experincia est acima de qualquer outra tcnica de aprendizagem.

10 CASO COMPANHIA SIDERRGICA PAULISTA


Quando a presidncia da Companhia Siderrgica Paulista - Cosipa -

58

instituiu o Plano Geral de Desafios, isto , uma planificao global para conter os
gastos de energia que assumiam propores imensas, cada setor elaborou,
qualificou e quantificou suas metas e os gerentes passaram a ser os responsveis
pelo acompanhamento mensal da execuo do plano. A economia de energia uma
preocupao permanente das empresas, independentemente do seu porte. Mas em
algumas empresas - pelo porte que apresentam e pelo tipo de atividade industrial os nveis de consumo de energia exigem uma tarefa gigantesca para que se
obtenha economia.
A conta de eletricidade da Cosipa atinge milhes de reais por ms. O
importante que a Cosipa est conseguindo aumentar a produo com economia
de energia. De acordo com o Plano Geral de Desafios, a empresa se disps a atingir
uma meta arrojada: a melhor relao entre o consumo de energia e o volume de
produo de toda a indstria siderrgica. O ndice timo de gigacalorias (unidade
que exprime a soma de vrias formas de energia) consumiu das por tonelada de ao
produzido varia de 5,4 a 5,8. Os pases industrializados esto nessa faixa. A Cosipa
j atingiu um ndice 6. A empresa ultrapassou os objetivos fixados pelo Plano Geral
de Desafios: reduo de 7,3% no consumo global de energia. Para produzir 205 mil
toneladas de ao a Cosipa gastou 13.100 toneladas de leo combustvel. A
produo subiu para 250 mil toneladas e o consumo de leo combustvel caiu para
9.060 toneladas - o que representa uma economia de 30%, ou seja, de 1 milho de
dlares por ms.
Para obter reduo no consumo geral de energia, a Cosipa partiu do
bvio: a eliminao de todo e qualquer vazamento de calor ou de energia na forma
de vapor, ar comprimido, leo ou gua dentro da usina. Ao mesmo tempo, a
gerncia de energia elaborou um plano de reduo de consumo para todos os
setores da empresa e passou a estudar a possibilidade de melhorias operacionais,
setor por setor.
O Plano Geral de Desafios foi desenvolvido juntamente com outros planos
de envergadura. A Cosipa desenvolveu tambm a chamada "engenharia de uso",
que , na verdade, um conjunto de tcnicas de melhor aproveitamento dos
equipamentos. Dentro dessa linha, foram adotadas medidas especficas na
conteno do consumo de leo combustvel, eletricidade, carvo e outras formas de
energia.
Paralelamente, a Cosipa providenciou alteraes no arranjo fsico (lay out)
da aciaria e de vrios equipamentos, que lhe permitiram operar a um ritmo de 3
milhes de toneladas anuais de lingotes, em confronto com uma capacidade nominal
de 2,3 milhes. A produo real representou uma ampliao de 30% na capacidade
instalada da Cosipa. Se essa capacidade fosse ampliada pela instalao de novos
equipamentos e instalaes, teria custado cerca de 1 bilho de dlares. Para a
Cosipa saiu mais barato, pois a maior parte dos gastos foi absorvida pela reforma de
equipamentos a cargo dos prprios tcnicos da empresa. Assim, o aumento de
produtividade decorreu da elevao da produtividade dos equipamentos que esto
em funcionamento e no da instalao de novos equipamentos a serem adquiridos.
A Cosipa estudou cada setor, cada rea, cada ala e cada equipamento e verificou
que, por meio de mudanas nos mtodos de trabalho e de pequenas alteraes no
projeto e no arranjo fsico, teria condies de produzir muito mais do que o previsto.
Foram introduzidas modificaes nos circuitos eltrico, hidrulico e de gases e, em
conseqncia, a empresa conseguiu reduzir de 40,1 para 33,5 minutos o tempo
mdio de cada corrida - ciclo completo de produo de ao - e elevar de 70 para 90
o nmero de corridas por dia.

59

Alm disso, a Cosipa intensificou os trabalhos de manuteno preventiva,


com a finalidade de obter maior rendimento da produo. A reduo de produo
por conta de paradas totais caiu de 29,2 para 18,4% e as paradas operacionais, de
11,4 para 8,7% enquanto as paradas para manuteno de emergncia, de 13,2 para
2,6%.
A adoo dessas medidas proporcionou um aumento de 700 mil
toneladas na capacidade de produo da usina, isto , cerca de 30% da capacidade
instalada. A Cosipa pretende avanar em direo sua meta prioritria: produzir 3
milhes de toneladas de ao ao ano com o menor consumo de energia possvel.
Contudo, os planos da empresa no se limitam ao setor tcnico: a Cosipa prope-se
a atingir um ndice zero de acidentes de trabalho, o que constitui um verdadeiro
desafio, considerando-se que 15 mil funcionrios trabalham na usina e outros 15 mil,
contratados por empreiteiras, esto tocando as obras de expanso da empresa.

11 CASO RECONHECIMENTO NO COMPRA PO!


Jorge Salmeiro no gosta do sistema de avaliao de desempenho e de
aumentos salariais por mrito implantados em sua empresa, mas consegue conviver
pacificamente com ele. Jorge trabalha tendo por base o conceito de proviso
oramentria para aumentos por mrito. A empresa tem diretrizes que orientam a
proviso oramentria para premiar o mrito de seus funcionrios: se a folha de
pagamento prevista para o ano fiscal corrente de um milho de reais, por exemplo,
(e se os negcios esto bem e se houver disponibilidade financeira), a empresa
estabelece uma percentagem fixa para aumentos de mrito e de promoes para o
ano fiscal. Se a percentagem fixada for de 5%, dever ser reservada uma proviso
oramentria no valor de R$ 50.000,00 para aumentos salariais de mrito.
Embora no seja uma poltica oficialmente divulgada pela companhia, o
efeito deste conceito de proviso oramentria limitar os aumentos de salrios de
cada departamento at o limite de 5% da sua respectiva folha de pagamento.
Teoricamente, o chefe deveria recompensar o melhor funcionrio com um grande
aumento salarial e conceder ao empregado mdio apenas um aumento simblico. O
empregado marginal no deveria receber nenhum aumento de mrito. Todavia, na
prtica, a situao diferente. Ao se defrontar com a regra dos 5%, cada chefe - tal
como ocorre com Jorge Salmeiro - deveria utilizar a proviso de mrito de maneira a
recompensar os trabalhadores mais competentes e dedicados. Na realidade, cada
qual procura conceder alguns aumentos de mrito para reduzir as queixas dos
funcionrios a um mnimo possvel.
Jorge Salmeiro descreve uma recente experincia que viveu: "Cada
subordinado precisa ter algum aumento ou ento voc ter uma rebelio em seu
departamento. Detesto admitir, mas os empregados mdios procuram ganhar o
aumento mdio de mrito (5%). Se eles ganham abaixo da mdia - sejam 2% ou 3%
-, eles se sentem insultados. Se for concedido um aumento de 7% a 8% aos mais
dedicados, eles apreciaro o aumento, mas reclamaro que apenas 2% a 3% mais
que a "dona mdia" no constitui um incentivo razovel para o esforo excepcional e
maior dedicao durante meses. O sistema me aborreceu at o momento em que
participei de um seminrio que a companhia patrocinou. Dezessete chefes
participaram do programa que foi conduzido por um consultor em recursos humanos.
O consultor salientou o fato de que ns no enfatizamos muito o dinheiro e os

60

aumentos. Ele disse que' o dinheiro no motiva as pessoas!' Ento, pediu-nos uma
lista de nossas concluses sobre aquilo que realmente motiva as pessoas. Eu no
me lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou em conjunto foi a
seguinte:
a) Trabalho desafiador
b) Trabalho interessante
c) Variedade do trabalho
d) Liberdade de ao
e) Responsabilidade
f) Senso de realizao
g) Crescimento e desenvolvimento pessoal Reconhecimento
h) Amizade com os colegas
i) Boas condies de trabalho
j) Salrio
Imagine! O salrio foi o ltimo da lista! Inicialmente custei a acreditar,
mas, quando raciocinei melhor, pude ver que todas aquelas coisas tambm eram
muito importantes. Passei a me sentir um pouco menos ligado s limitaes da
avaliao do mrito para os melhores empregados, aps a concluso do seminrio.
Uma semana aps o seminrio, revi o desempenho de um de meus
subordinados. Usamos a data de aniversrio (da data de admisso de cada
empregado) para efetuar as avaliaes e este homem havia acabado de completar o
seu primeiro ano de casa. Relembrando o que eu aprendera no seminrio, reforcei
as contribuies feitas pelo consultor e enfatizei um ponto especial de
reconhecimento de seu progresso individual desde a sua admisso na empresa.
Ento, conversamos como enriquecer o seu cargo para tom-Io mais interessante e
desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes e padres para medir o
alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso at que abordamos o valor
especfico de seu aumento salarial de mrito.
Foi uma desastrosa surpresa: 5%?' - disse-me ele. isto tudo o que eu
mereo aps todas essas belas palavras a respeito do meu grande desempenho?
Guarde todas as palavras para algum outro sujeito qualquer... Reconhecimento no
compra po em meu supermercado!

61

CAPTULO III - TEORIA DAS ORGANIZAES

A Figura 19 resume as principais contribuies ao estudo das


organizaes.
Figura 19: Principais contribuies ao estudo das organizaes
ESTUDO DAS ORGANIZAES

TIPO IDEAL DE MAX WEBER

TIPOLOGIAS ALTERNATIVAS

DISFUNES ORGANIZACIONAIS

MODELO MECANICISTA E MODELO ORGNICO

IMAGENS DE ORGANIZAES

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 87)

1 MAX WEBER E A BUROCRACIA


Max Weber nasceu em 1882, entrou na Universidade de Heidelberg,
tendo interrompido seus estudos em 1884, para passar um ano como oficial
convocado do exrcito. Completou seus estudos universitrios em 1886. Em 1894,
tornou-se professor universitrio, na ctedra de Economia Poltica. Em 1897, voltou
a Heildelberg como professor de Economia.
No mesmo ano, seu pai faleceu. Weber sofreu um colapso nervoso e
abandonou a vida acadmica. Nos 20 anos seguintes, viajou pelos Estados Unidos e
Europa, poca em que seus interesses voltaram-se para a Sociologia. Durante a
Primeira Guerra Mundial, Weber trabalhou em administrao hospitalar e adotou

62

uma posio contrria ao regime monrquico. Essa conduta deu-lhe um posto na


comisso que redigiu a Constituio de Weimar, aps a guerra. Em 1918, voltou ao
cargo de professor universitrio. Em 1920, Weber faleceu aps ter contrado a gripe
que grassou na Europa nessa poca, matando mais gente do que a guerra. Weber
desapareceu no pice de suas capacidades intelectuais, deixando grande obra
incompleta.
1.1 As Organizaes na viso de Weber
Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres que
elas devessem seguir. Ao contrrio do que pensam algumas pessoas, Weber no
defendeu uma receita de organizao. Seu tipo ideal no um modelo prescritivo,
mas uma abstrao descritiva. um esquema que procura sintetizar os pontos
comuns maioria das organizaes formais modernas, que contrastam com as
sociedades primitivas e feudais. Weber pintou a burocracia como mquina
completamente impessoal, que funciona de acordo com regras, enquanto as
pessoas ficam em plano secundrio ou nem so consideradas. Weber estudou o
alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam, focalizando sua
ateno no processo de autoridade-obedincia (ou processo de dominao) que, no
caso das organizaes modernas, depende de leis. No modelo de Weber,
organizao formal e organizao burocrtica so sinnimos.
1.2 A Dominao segundo Weber
A anlise que Weber fez da burocracia comea com a discusso dos
processos interligados de dominao (ou autoridade) e obedincia. Dominao ou
autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um
grupo determinado. H trs tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela
que conta com o acordo dos dominados). O Quadro 8 resume os principais pontos
de cada uma dessas trs bases da autoridade.
Quadro 8: Trs bases da autoridade segundo Max Weber
BASE DA AUTORIDADE

CARACTERSTICAS
A obedincia deve-se "devoo" dos seguidores pelo lder. A
autoridade est na prpria pessoa do lder, que demonstra, ou os
CARISMA
seguidores acreditam, que ele tem qualidades que o tornam
admirado.
Exemplo: liderana poltica.
A obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s.orientaes
que passam de gerao a gerao. Os seguidores obedecem
TRADIO
porque o lder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de
comando segundo os usos e costumes.
Exemplo: autoridade na famlia.
A obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar
ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito estabelecido
por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A
ORGANIZAO E NORMAS figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu
cargo ou bureau. Todas as organizaes formais dependem dessa
base da autoridade.
Exemplo: todas as organizaes burocrticas.
Fonte: (WEBER apud MAXIMIANO, 2000, p. 89)

63

1.3 Premissas da Autoridade Legal-Racional


O Quadro 9 apresenta o resumo das idias de Weber. A Figura 20
examina outros autores que comearam no ponto em que Weber terminou.
Quadro 9: Principais caractersticas das organizaes burocrticas, segundo Weber
As burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura da
autoridade definida pela lei, que tem como objetivo a racional idade da
coerncia entre meios e fins.
Nas burocracias, os seguidores obedecem lei. As figuras da autoridade
IMPESSOALIDADE
so obedecidas porque representam a lei.
As burocracias so formadas por funcionrios. Como fruto de sua
PROFISSIONALISMO participao, os funcionrios obtm os meios para sua subsistncia. As
burocracias operam como sistemas de subsistncia para os funcionrios.
Fonte: (WEBER apud MAXIMIANO, 2000, p. 90)
FORMALIDADE

Figura 20: Herana de Weber


ETZIONI
TIPOLOGIAS
ALTERNATIVAS

BLAU E SCOTT

PERROW
TIPO IDEAL DE
MAX WEBER

DISFUNES
ORGANIZACIONAIS

ROTH
MERTON

MODELO
MECANICISTA E
MODELO ORGNICO

BURNS E STALKER

Fonte: (WEBER apud MAXIMIANO, 2000, p. 90)

2 TIPOLOGIA DE ETZIONL
Para o cientista social Amitai Etzioni, o modelo weberiano do tipo ideal
aplica-se particularmente a empresas e governo, mas no abrange todas as
organizaes. O humanista Etzioni acredita que as organizaes so unidades
sociais, que tm objetivos especficos, e por isso no se encaixam num modelo
universal. Apesar de diferentes umas das outras, as organizaes agrupam-se em
categorias. As categorias permitem fazer anlises comparativas e ressaltar
peculiaridades. Segundo Etzioni, h trs tipos ou categorias de organizaes. Cada

64

tipo de organizao definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada
tipo de poder d origem a um tipo de obedincia (compliance).
Quadro 10: Tipos de poder, obedincia e organizao, segundo Etzioni
TIPO DE CONTRATO
PSICOlGICO

TIPO DE PODER
PODER COERCITIVO:
baseia-se em punies.
PODER MANIPULATIVO:
baseia-se em recompensas.
PODER NORMA TIVO:
baseia-se em crenas.

ALIENATRIO: obedincia
mecnica.
CALCULISTA: obedincia
interesseira
MORAL: disciplina interior.

TIPO DE ORGANIZAO
COERCITIVA: objetivo controlar o
comportamento.
UTILITRIA: objetivo obter
resultados por meio de barganha
com os funcionrios.
NORMA TIV A: objetivo realizar
misso ou tarefa em que os
participantes acreditam.

Fonte: (ETZIONI apud MAXIMIANO, 2000, p. 94)

2.1 Tipos de Poder


Poder, segundo Etzioni, a capacidade de induzir ou influenciar o
comportamento de outra pessoa. Nas organizaes, o poder pertence s elites. Os
participantes de nvel mais baixo (lower participants) so aquelas pessoas que no
tm poder e so influenciadas pelo poder das elites. O poder das elites decorre dos
cargos ocupados ou das caractersticas pessoais, ou de ambos. O poder varia de
acordo com os meios empregados para fazer as pessoas concordarem. Os meios
podem ser fsicos, materiais ou simblicos e determinam o tipo de poder das elites.
O tipo de poder define o tipo de contrato psicolgico ou obedincia, o qual, por sua
vez, define o tipo ou categoria da organizao.
De acordo com Etzioni, h trs tipos de poder: coercitivo, manipulativo e
normativo.
2.1.1 Poder Coercitivo
O poder coercitivo repousa sobre a aplicao, ou ameaa de aplicao,
de sanes fsicas, como dor, deformidade ou morte, restrio de movimento ou
controle da satisfao de necessidades como comida, sexo e conforto.
2.1.2 Poder Manipulativo
O poder da manipulao baseia-se no controle de recursos materiais e
recompensas. O poder manipulativo exercido por meio da troca de algum tipo de
recompensa pelo comportamento esperado.
2.1.3 Poder Normativo
O poder normativo baseia-se no controle e manipulao de recompensas
simblicas, como lderes, crenas, meios de informao, prestgio e estima e rituais.
2.2 Tipos de Envolvimento

65

H trs tipos bsicos de envolvimento: alienatrio, calculista e moral.


2.2.1 Alienatrio
O envolvimento negativo de alta intensidade caracteriza o contrato
psicolgico do tipo alienatrio. A organizao e a pessoa, ou duas pessoas, so
estranhos que se hostilizam quando o contrato psicolgico alienatrio, marcado
pelo desinteresse. Prisioneiros, internos de campos de concentrao e soldados
conscritos na fase de treinamento bsico tendem a se alienar de suas organizaes,
exemplificando o envolvimento negativo de alta intensidade. O contrato psicolgico
alienatrio est mais freqentemente associado com o poder coercitivo, porque a
obedincia depende da aplicao de alguma espcie de fora ou coao. Quem
obedece, portanto, o faz porque est sendo coagido ou porque deseja evitar o
castigo, e no porque est convencido da necessidade de obedecer.
2.2.2 Calculista
O contrato psicolgico do tipo calculista fica na regio intermediria entre
o envolvimento altamente positivo e o envolvimento altamente negativo. Quando h
um contrato deste tipo entre uma pessoa e uma organizao, ou entre duas
pessoas, predomina entre os dois lados alguma espcie de interesse ou relao de
troca. Pessoas que trabalham em regime diarista e prestadores de servios sob
encomenda, e as pessoas que os contratam, de forma geral, exemplificam este tipo
de contrato calculista, regido por uma relao de compra e venda. O contrato do tipo
calculista ocorre com mais freqentemente associado ao poder da remunerao ou
manipulao de recompensas. A obedincia conseguida por meio da expectativa
ou oferecimento de recompensas; ou troca de recompensa pelo comportamento, e
no pela fora ou pelo comprometimento.
2.2.3 Moral
O contrato psicolgico do tipo moral caracteriza o envolvimento positivo
de alta intensidade, que Etzioni chama de comprometimento. comportamento
totalmente oposto da alienao, em que h completo desinteresse. Exemplificam
este tipo de comportamento missionrio, adeptos de seitas e pessoas que se
dedicam a atividades em que encontram recompensas psicolgicas intrnsecas. O
envolvimento moral, mais freqentemente, est associado com o poder normativo.
Neste caso, a obedincia fruto da crena ou f na norma, pessoa ou ordenao, e
no da expectativa de alguma recompensa ou receio de alguma punio. Este tipo
de obedincia identificado por Etzioni aproxima-se da obedincia que Weber associa
autoridade carismtica.
2.3 Tipos de Organizaes
Aps definir os tipos de poder e os tipos de contrato psicolgico, Etzioni
prope classificar as organizaes em trs tipos, com base no padro predominante
de obedincia: coercitivas, utilitrias e normativas, representadas no Quadro 11.

66

Quadro 11: Tipos de organizaes segundo Etzioni


TIPO DE ORGANIZAO

FORMA DE CONTROLE

EXEMPLOS

Coercitiva

Violncia

Campos de concentrao,
penitencirios.

Utilitria

Recompensa

Organizaes de negcios.

Normativa

Comprometimento

Organizaes de voluntrios.

hospitais

Fonte: (ETZIONI apud MAXIMIANO, 2000, p. 96)

3 TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT


Blau e Scott desenvolveram outro dos modelos mais conhecidos para
interpretar as organizaes. Blau e Scott no criticam Weber, como Etzioni. Apenas
propem um esquema alternativo, que compreende quatro categorias ou tipos de
organizaes:
Para Blau e Scott, as organizaes devem ser agrupadas em categorias
estruturadas de acordo com o beneficirio principal da organizao. Ou seja, para
definir as categorias a que pertencem as organizaes, preciso responder
pergunta:
Quem se beneficia com a existncia da organizao?
Quatro categorias de participantes podem beneficiar-se (Quadro 12):
Quadro 12: Classificao das organizaes, segundo o tipo de beneficirio
BENEFICIRIO

EXEMPLO

PRPRIOS MEMBROS DA ORGANIZAO

Clubes, associaes, cooperativas.

OS PROPRITARIOS OU DIRIGENTES

Empresas de forma geral.

CLIENTES

Hospitais, agncias sociais, universidades.

SOCIEDADE EM GERAL

Organizaes do Estado e do governo.

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 98)

4 DISFUNES DA BUROCRACIA
Alm de ter estimulado o desenvolvimento de tipologias alternativas,
como a de Etzioni, o trabalho de Weber tambm provocou a reflexo sobre as
prprias organizaes. reais. Sero elas realmente como Weber retratou em seu tipo
ideal? Ser a buroCracia to cheia de vantagens como ele a fez parecer? No ser
o tipo ideal uma abstrao por demais idealizada? Questes como essas passaram
pela cabea de muitos autores, que se propuseram a analisar criticamente a prpria

67

realidade retratada por Weber. Esto nesse caso Charles Perrow, William Roth e
Robert K. Merton. O panorama das disfunes organizacionais, segundo esses
diversos autores, encontra-se no Quadro 13.
Quadro 13: Algumas disfunes organizacionais, segundo diferentes autores
DISFUNO

CARACTERSTICAS

PARTICULARISMO

Defender dentro da organizao os interesses de grupos


externos, por motivos de convico, amizade ou interesse
material. Ex.: fazer "panelinhas" com colegas da mesma
escola.

"FAZER A CAMA"

Defender interesses pessoais dentro da organizao. Ex.:


contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia.

EXCESSO DE REGRAS

Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de


determinado servio. Ex.: firma reconhecida.

HIERARQUIA e INDIVIDUALISMO

A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o


processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputa pelo
poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas e das
corporaes militares.

MECANICISMO

Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam


pessoas em situaes alienantes. Ex.: Cargos de escritrio,
montadores de peas.

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 100)

4.1 Disfunes segundo Perrow


Charles Perrow est entre os que acreditam que o tipo ideal de Weber
nunca alcanado, porque as organizaes so essencialmente sistemas sociais,
feitos de pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. As
pessoas, segundo Perrow, tm interesses independentes das organizaes em que
vivem ou trabalham e levam para dentro delas toda a sua vida externa. Portanto,
dentro das organizaes coexistem a vida profissional do funcionrio e seus
interesses pessoais. Os funcionrios no so seres exclusivamente burocrticos e
as organizaes refletem as imperfeies dos seres humanos.
4.1.1 Particularismo
Particularismo, segundo Perrow, o que acontece quando as pessoas
levam para dentro das organizaes os interesses dos grupos de que participam fora
dela. Muitas pessoas esto voluntria ou involuntariamente afiliadas a grupos
externos, ou fazem parte de grupos sociais. Amigos que se diplomaram na mesma
escola ou no mesmo perodo, clubes de servio, grupos tnicos, pessoas que vieram
da mesma regio ou cidade, pessoas afiliadas ao mesmo partido poltico ou que
compartilham a mesma ideologia poltica, ou grupos de interesses econmicos.
'Quando uma pessoa tem algum vnculo com um agrupamento qualquer, destes ou
de outra espcie, fora da organizao, pode leva-lo para dentro dela.
4.1.2 Fazer a Cama

68

"Fazer a cama" (jeathering the nest) consiste em usar a organizao para


fins pessoais do funcionrio e no de um grupo, que a disfuno anterior. No tipo
ideal de Weber, o funcionrio recrutado, selecionado e treinado de acordo com
suas qualificaes e as exigncias de seu cargo. A organizao cumpre seus
objetivos porque o funcionrio realiza tarefas em estrita obedincia a deveres
oficialmente definidos. Na vida prtica, muitas vezes o funcionrio usa a organizao
para o atendimento de seus interesses pessoais e dificilmente age com a
neutralidade prevista por Weber.
4.1.3 Excesso de Regras
As organizaes formais so sistemas que controlam o comportamento
das pessoas por meio de regras. Regras so necessrias para a uniformizao da
conduta e para garantir igualdade de tratamento. Regras, por isso, so sinnimos de
justia, especialmente no caso da aplicao dos meios de coero previstos por
Weber. Uma finalidade importante da regulamentao burocrtica a padronizao
do comportamento.
4.1.4 Hierarquia
O princpio da hierarquia da autoridade estabelece que uma pessoa deve
sempre recorrer outra que est em posio de ascendncia, de quem ela recebe
orientao.
A hierarquia, segundo Perrow, a negao da autonomia, liberdade,
espontaneidade, criatividade, dignidade e independncia. A hierarquia faz as
pessoas procurarem orientao ou aprovao em quem se encontra em posio
superior, a fim de no errar, promovendo por isso a rigidez e a timidez. As pessoas
ficam com ined6\de transmitir ms notcias ou sugestes de aprimoramento para
cima, porque isso pode significar que o chefe deveria ter pensado nas inovaes
mas no o fez. Subir na hierarquia pode, por isso, depender muito mais de
habilidade do que de talento:

5 MODELOS DE ORGANIZAO
Nos anos 60, a pesquisa sobre as organizaes permitiu a identificao
de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano. Esses modelos retratam
organizaes cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras
impessoais do tipo ideal de Weber. Recebem designaes como: modelo psburocrtico, modelo orgnico e Sistema 4. Esses modelos baseiam-se no tipo ideal
weberiano, com o qual formam uma rgua que possibilita avaliar o grau de
burocratizao das organizaes. A Figura 21 sintetiza essa idia, para cujo
desenvolvimento foi fundamental a contribuio dos pesquisadores ingleses Burns e
Stalker. Mais tarde, nos Estados Unidos, Likert desenvolveu um modelo expandido,
com quatro sistemas, similar ao de Burns e Stalker. O modelo de Likert, porm,
focalizou mais o comportamento dos administradores que as caractersticas da
organizao.

69

Figura 21: Dois modelos de organizao


TIPO IDEAL DE
WEBER,
BUROCRACIAS,
SISTEMAS
MECANICISTAS
SISTEMA 1

DEPENDENTES DE
REGRAS
MODELOS DE
ORGANIZAO
DEPENDENTES DE
PESSOAS

PSBUROCRACIAS,
AD-HOCRACIAS,
SISTEMAS
ORGNICOS,
SISTEMA 4

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 100)

Figura 22: Os dois modelos de organizao de Burns e Stalker


Hierarquizadas
Burocratizadas
Especializadas
Adequadas a
condies
ambientais estveis

MODELO
MECANICISTA
MODELOS DE BURNS
E STALKER
DEPENDENTES DE
PESSOAS

Flexveis
Redefinio
contnua de tarefas
Organogramas de
pouca utilidade
Adequado a
ambientes
instveis

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 106)

5.1 Tipo Mecanicista


O tipo mecanicista (ou mecanstico, mechanistic) adequado a condies
ambientais relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A
hierarquia de controle bem definida. A responsabilidade pela coordenao, assim
como a viso de conjunto, pertence exclusivamente alta administrao. A
comunicao vertical enfatizada. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a
obedincia , aos superiores. O tipo mecanicista corresponde burocracia legalracional de Weber.

70

5.2 Tipo Orgnico


O tipo orgnico (ou organsmico, organismic) adaptado a condies
instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. Ambientes
assim oferecem problemas complexos que no podem ser resolvidos por pessoas
com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgnicos, h contnua
redefinio de tarefas. Ningum especialista em nada, ou todos so especialistas
em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento enfatizada, no a
especializao. Preferem-se a interao e a comunicao de natureza informativa
(em lugar de ordens), o que cria um alto nvel de comprometimento com as metas da
organizao. Os organogramas so de pouca utilidade para descrever as tarefas
das organizaes do tipo orgnico.

6 IMAGENS DAS ORGANIZAES


Na transio para o sculo XXI, desenvolveram-se modelos complexos
para explicar como so as organizaes. Esses modelos preservam ao mesmo
tempo em que expandem as concepes de Max Weber. Chamados imagens nesta
parte deste captulo, procuram classificar as organizaes em certas categorias ou
representa-las por., meio de metforas. Mintzberg, Handy e Morgan ofereceram as
principais contribuies para o desenvolvimento dessas idias, sumarizadas no
Quadro 14.
Quadro 14: Idias sobre as imagens ou metforas das organizaes
AUTOR

IDIAS PRINCIPAIS

MINTZBERG

Sete tipos, caracterizados pela parte mais importante que define a estrutura da
organizao.

HANDY

Quatro tipos, simbolizados por deuses da mitologia grega.

MORGAN

Oito imagens. As organizaes so vistas de forma diferente por diferentes


pessoas. Cada pessoa v uma ou mais imagens.

Fonte: (BURNS, STALKER apud MAXIMIANO, 2000, p. 107)

6.1 As Organizaes segundo Mintzberg


Para Mintzberg, h sete tipos ou configuraes de organizaes,
sintetizados no Quadro 15. Cada tipo caracterizado pela parte da organizao que
mais importante para suas operaes. A parte mais importante (key part) influencia
a organizao e define sua estrutura. A existncia de uma parte mais importante e a
estrutura da organizao depende de certas condies que variam de um caso para
outro. Nos tipos de Mintzberg, combinam-se ingredientes das idias de Weber e
Etzioni. Os gerentes devem entender a configurao de sua organizao para
garantir a harmonia de suas partes e seu funcionamento eficaz.

71

Quadro 15: Configuraes de Mintsberg


ORGANIZAO

PARTE MAIS IMPORTANTE

EMPRESARIAL

Cpula estratgica

MQUINA

Tecnoestrutura

PROFISSIONAL

Ncleo operacional

DIVERSIFICADA

Linha mdia

INOVADORA

Pessoal de pesquisa e
desenvolvimento

MISSIONRIA

Ideologia

POLTICA

No h

CARACTERSTICAS
Centralizao na figura de um executivo ou
empreendedor.
Energia
produzida
por
tcnicos
especializados e gerentes.
Controle
exercido
por
especialistas
independentes.
Gerentes de gerentes administram unidades
de negcios.
nfase na busca de conhecimentos para lidar
com ambiente dinmico.
Controle das pessoas por meio de crenas e
smbolos.
Conflito e mudana.

Fonte: (MINTSBERG apud MAXIMIANO, 2000, p. 107)

6.2 As Organizaes segundo Handy


Handy entende que h quatro tipos de organizaes, cada um
simbolizado por um deus da mitologia grega, que define sua cultura. Nas imagens de
Handy, sintetizadas no Quadro 16, encontra-se tambm a herana de Weber.
Quadro 16: Imagens de Handy
SMBOLOS

CARACTERSTICAS

ZEUS

Cultura do clube. Semelhante organizao empresarial de Mintzberg.

APOLO

Cultura dos papis. Semelhante burocracia de Weber e mquina de Mintzberg.

ATENA

Cultura da tarefa. Semelhante ao modelo orgnico de Burns e Stalker.

DIONISO

Cultura existencial. Semelhante ao modelo profissional de Miptzberg.

Fonte: (HANDY apud MAXIMIANO, 2000, p. 107)

6.2.1 Zeus
Zeus, o lder dos deuses gregos, preside a cultura do clube. Zeus o lder
forte, que tem e sabe usar o poder. A imagem das organizaes dominadas por
Zeus a teia de aranha. Embora haja departamentos ligados por linhas em todos os
lugares, as nicas linhas que importam so aquelas que levam ao chefe, no centro
da teia. Assim como as organizaes empresariais de Mintzberg, muitas
organizaes comeam com esta cultura. Sua principal vantagem a velocidade da
deciso, que depende de uma s pessoa. A principal desvantagem tambm vem
dessa caracterstica: a qualidade da deciso depende totalmente do chefe e de seus
auxiliares imediatos. Quem quiser progredir numa organizao presidida por Zeus,
tem que aprender a pensar e , agir como ele.

72

6.2.2 Apolo
ApoIo, deus da ordem e das regras, presIde a cultura dos papis. A
imagem ,das organizaes que seguem ApoIo o templo grego, cujos pilares
representam as funes e departamentos. Dentro do templo, predomina a
racionalidade. As pessoas desempenham papis bem definidos, de acordo com
regras e procedimentos padronizados. Esta a cultura que Weber associou s
burocracias e Burns s organizaes mecanicistas. , tambm, a mquina de
Mintzberg. Muitas organizaes de grande porte, que apreciam a estabilidade e a
previsibilidade, seguem a cultura de ApoIo. A grande vantagem da organizao de
ApoIo a capacidade de lidar com o futuro idntico ao passado. Inversamente, a
lentido para. Enfrentar a mudana ambiental sua principal desvantagem.
6.2.3 Atena
Atena, deusa do conhecimento e da sabedoria, preside a cultura da
tarefa. Nesta cultura, administrar resolver uma srie de problemas. Primeiro, a
cultura da tarefa define o problema. Em seguida, faz a alocao de recursos para
resolve-lo. A imagem da organizao presidida por Atena a rede, na qual os
recursos transitam em todas as direes. A rede feita de estruturas matriciais e
equipes temporrias de todos os tipos, interligados para realizar objetivos
especficos. o modelo que Burns chamou de orgnico e Mintzberg, de adhocrtico.
Empresas de consultoria, departamentos de P&D e agncias de propaganda
exemplificam as organizaes que desenvolvem a cultura da tarefa. Elas funcionam
bem nas situaes em que a flexibilidade necessria para lidar com problemas
pontuais. No entanto, seus pontos fracos evidenciam-se quando a situao requer
repetitividade e previsibilidade, ou quando a eficincia dos custos baixos um fator
crtico para o sucesso.
6.2.4 Dioniso
Dioniso, deus do vinho, da msica e do prazer, preside a cultura
existencial. Neste caso, a organizao existe para permitir a realizao dos objetivos
das pessoas. Nos outros casos, ao contrrio, as pessoas se subordinam aos
objetivos da organizao. Grupos de profissionais como mdicos, advogados e
arquitetos que trabalham juntos em empresas prprias (em geral, compartilhando um
escritrio, telefone e secretria) so exemplos de organizaes que seguem a
cultura de Dioniso. Os profissionais so supremos neste tipo de organizao. Eles
no tm chefe, embora aceitem coordenao, em geral de uma comisso de
colegas. As organizaes deste tipo so de tal modo democrtico que os
administradores quase no so controlados. A administrao vista como um
encargo e requer consenso, caracterstica que conduz a interminveis negociaes
para se conseguir um mnimo de coordenao.

7 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A noo de que as organizaes so (ou devem ser) sistemas de
aprendizagem foi explorada por diversos autores. Cyert e March, Argyris e Senge

73

so os principais, cujas idias esto resumidas no Quadro 17.


Quadro 17: Principais autores da escola da aprendizagem organizacional
AUTORES

PRINCIPAIS IDIAS
Soluo de problemas procura o caminho mais confortvel. Primeiro,
as solues conhecidas, que nem sempre funcionam.
1. CYERT E MARCH
Busca de novas solues favorece a aprendizagem.
Processo decisrio produz a aprendizagem, no o contrrio.
Novas competncias modificam o comportamento e a capacidade de
resolver problemas.
2. ARGYRIS E SCHON
Aquisio de competncias para resolver problemas (aprendizagem)
depende de comportamento participativo dos gerentes.
Para lidar com mudana contnua, organizaes devem estar em
contnuo processo de aprendizagem.
3. SENGE
Certas caractersticas das organizaes dificultam o processo de
aprendizagem.
Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de aprendizagem.
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 116)

7.1 Cyert e March


Para Cyert e March, toda organizao tem algo de anarquista, pelo menos
durante algum tempo. So anarquias organizadas, que tm trs caractersticas
genricas:
I) I - As organizaes descobrem quais so suas metas analisando suas
atividades, em lugar de defini-Ias antecipadamente.
II) II - A tecnologia que as organizaes utilizam no so claras e seus
processos no so completamente entendidos por seus membros, que
trabalham muito mais por tentativa e erro do que por conhecimento do
que esto fazendo.
III) III - A participao fluda e o envolvimento das pessoas nas
atividades muda constantemente.
7.2 Argyris e Schon
Em parceria com Schon, Argyris analisou as contradies das
organizaes, que precisam ser dinmicas para enfrentar o ambiente, mas
incentivam a estabilidade:
Pense no futuro, mas lembre-se de que recompensado pelo
desempenho no presente.
Seja criativo, mas siga as regras.
A organizao um sistema, mas fique em seu territrio.
Coopere, mas seja competitivo.
Essas contradies fazem os gerentes ter uma viso estreita da, realidade
sobre a qual precisam ter controle. Defender-se e subjugar os outros se tornam.
objetivos importantes. A discusso aberta das contradies e problemas da
organizao arriscada, e, portanto, evitada.

74

7.3 Peter Senge


Peter Senge, do MIT, defende a idia de que as organizaes, para terem
sucesso, devem aprender a lidar com a mudana contnua. Devem tornar-se
organizaes que aprendem (learning organizations).
Senge reconhece que as organizaes tm certas caractersticas que as
incapacitam para a aprendizagem. Por exemplo:
Comprometimento excessivo das pessoas com sua prpria posio
dentro da empresa, sem preocupao com o todo.
Atribuio de culpa e responsabilidade a fatores externos. As
dificuldades so sempre os outros que criam: outros departamentos, o
governo, a concorrncia que desleal. Nunca se reconhecem as
deficincias internas, o que prejudica a capacidade de aprender.
Iluso de que ser proativo significa atacar os outros que esto no
ambiente externo, sem reconhecer a necessidade de mudana interna.
Preocupao com eventos imediatos, que impede a viso de padres
de mudana de longo prazo.
Incapacidade de perceber mudanas graduais, que representam
ameaas maiores do que os eventos imediatos.
Iluso de que aprendizagem resulta apenas da experincia. As
pessoas aprendem tambm, mas no exclusivamente, com a
experincia. Nos ambientes complexas muitas aes no produzem
experincia imediata, de modo que as pessoas no aprendem.

75

CAPTULO IV - DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL

As teorias da administrao, que voc estuda agora, no so to antigas


quanto s expedies dos caadores. No entanto, tambm surgiram e vm se
aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado
enfrentaram problemas prticos e precisaram de tcnicas para resolve-los. Uma das
mais antigas tentativas de estabelecer princpios de administrao est
documentada na Bblia. Trata-se do conselho de Jetro, recomendando a Moiss que
nomeasse chefes de 10, 100 e 1.000. O , estudo de caso no final deste captulo
recupera esse episdio.
Muitas idias e tcnicas da atualidade tm razes antigas e procuram
resolver problemas que as organizaes sempre enfrentaram e continuaro a
enfrentar. Ao longo dos sculos, essas idias e tcnicas, influenciadas pelas
circunstncias de cadA momento histrico, evoluram continuamente. Assim, apesar
de os problemas serem semelhantes, as solues so diferentes de um momento a
outro, porque o contexto est em contnua evoluo.

1 DA PR-HISTRIA REVOLUO URBANA


1.1 Revoluo Agrcola
Por volta de 10000 a 8000 a.C., os agrupamentos humanos da
Mesopotmia e do Egito, formados por coletores, pescadores e caadores, estavam
fazendo a transio para a revoluo agrcola. Foi nesse perodo que surgiram as
primeiras aldeias, ao redor das quais foram organizadas as reas de cultivo agrcola
e pastoreio. A economia de subsistncia comeava a dar lugar administrao da
produo rural e diviso social do trabalho. Comeavam a aparecer as profisses
especializadas e a se consolidar as instituies sociais e as formas primitivas de
chefia, baseadas na organizao familiar. A propriedade da terra era coletiva, assim
como a responsabilidade pela administrao. A populao do mundo estava entre 5
e 10 milhes de habitantes.
1.2 Revoluo Urbana
Ao longo dos 5.000 anos seguintes, a revoluo agrcola evoluiu para a
revoluo urbana numa parte do que viria a ser o Oriente Mdio, enquanto a sia e
a Amrica continuavam virtualmente na pr-histria. No mesmo perodo, a Europa
avanava para a revoluo agrcola. Com a revoluo urbana, surgiram as cidades e
os Estados. Essas primeiras organizaes formais demandaram a criao de
prticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos sculos seguintes. A
Figura 23 apresenta um resumo das principais contribuies prtica da
administrao, que foram feitas, aproximadamente, no perodo entre 3000 a. C. e
500 a.C.

76

Figura 23: Eventos da revoluo urbana

Surgimento das cidades e Estados

Estrutura
de
colaborao
coordenao entre cidades-estados

Formao de uma classe de dirigentes


profissionais, os reis-sacerdotes

Planejamento de longo prazo

Formao de uma classe de dirigentes


profissionais, os reis-sacerdotes

Administrao de grandes projetos de


construo

Inveno de contabilidade primitiva

Exerccios profissionais especializados

Legislao

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 127)

1.3 Egito
Sumrios, assrios, babilnios, hebreus e outros povos guerrearam na
Mesopotmia at a ascenso do Imprio Romano. Ali perto, no mesmo perodo, a
civilizao egpcia passava por processo similar de ascenso a queda.
Por volta de 3100, o Egito foi unificado, dando origem a um reino que
chegaria at o incio da Era Crist. A maior parte desse perodo, durante a qual os
egpcios mantiveram um modo de vida baseado no ciclo de inundao, cultivo e
seca, foi uma poca de paz, a regularidade das inundaes do Nilo teve grande
influncia sobre os egpcios, levando-os, provavelmente, a desenvolver uma
mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo:
A inundao anual acontecia depois que a estrela Sirius aparecia a
leste, logo antes do Sol. Com os intervalos entre os surgimentos de
Sirius eram separados por 365 dias, os egpcios criaram um calendrio
solar de 12 meses de 30 dias mais 5 de festa.
Os mensuradores de terras tornaram-se necessrios para restaurar as
marcas que as inundaes destruam, os egpcios conheciam o
teorema de Pitgoras e o usavam para essa finalidade, embora no
haja provas concretas disso.
Alm de seus templos monumentais, os egpcios deixaram um legado de
princpios e doutrinas em que podem ser encontradas idias administrativas. s

77

vezes, tm a forma de conselhos a um filho, como os seguintes, extrados de um


manuscrito de instrues:
chefe deve ter em mente os dias que esto por vir.
Grande aquele cujos conselheiros so grandes.
Persevera em solicitar conselhos, no os negligencies.
1.4 Babilnia e Assria
Paralelamente aos egpcios, os assrios e babilnios desenvolveram sua
civilizao. A Mesopotmia era (como continuaria a ser at o sculo XX), uma regio
de conflitos, que estimularam o desenvolvimento de inovaes tecnolgicas e
organizacionais. Os estudantes de administrao tm muito a aprender com todos
esses povos.
Cerca de 2000 a.C., os sumrios haviam entrado em decadncia e foram
dominados pela Babilnia, dando incio ao perodo babilnio, que se estendeu at o
sculo VI a. c. Por volta de 1800 a.C., babilnios conheciam e aplicavam matemtica
avanada: diviso, multiplicao e raiz quadrada.

2 CHINA
J no sculo XXIV a.C., os chineses estavam empregando solues
inovadoras em sua administrao pblica. O Imperador Yao, que teria reinado entre
2350 e2256 a.C., empregou o princpio da assessoria. Yao reunia-se com seus
principais colaboradores em vrios lugares do pas, como forma de aproximar as
regies do governo central. Nos sculos seguintes, outros governantes levaram
adiante o uso da assessoria, delegando a seus ministros poderes para conduzir
certos negcios do governo. A tcnica de aconselhar-se com os assessores e
delegar-lhes autoridade para resolver problemas tornou-se tradicional na
administrao pblica da China.
A Constituio da dinastia Chou, escrita por volta de 1100 a.C., outro
exemplo de como os chineses praticavam a administrao. Esse documento, na
prtica um manual de administrao, registra as seguintes instrues para um
primeiro-ministro:

3 GRCIA
No sculo V a.C., comeou na Grcia um frtil perodo de produo de
idias e solues que viriam a influenciar profundamente a administrao das
organizaes de todos os tipos. Democracia, estratgia, igualdade de todos perante
a lei, tica na administrao pblica, planejamento urbano, universalidade da
administrao, raciocnio metdico e qualidade so alguns dos muitos assuntos dos
quais os gregos se ocuparam. Seus debates e proposies sobre esses temas
contam-se entre as mais importantes contribuies para a civilizao. A Figura 24
faz um resumo dessas contribuies.

78

Figura 24: Alguns itens da herana grega

DEMOCRACIA
Administrao participativa direta

MTODO
Busca
por
meio de
investigao
sistemtica e da reflexo abstrata

EXECUTIVOS
Eleitos pela Assemblia dos cidados

ESTRATGIA
Encadeamento de meios lgicos para a
realizao de fins

TICA
Felicidade dos cidados como
responsabilidade fundamental dos
administradores da polis

QUALIDADE
Ideal do melhor em qualquer campo de
atuao

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 134)

3.1 Democracia e tica


No campo das solues prticas, h 2.500 anos os gregos inventaram e
implantaram a administrao democrtica de suas cidades-estados. A democracia
participativa foi uma grande inovao, numa poca em que os monarcas
governavam segundo os interesses da aristocracia (o governo dos poucos, que
detinham a maior parte das riquezas).
3.2 Mtodo
Outra contribuio importante dos gregos o mtodo de procurar o
verdadeiro conhecimento sobre a natureza do Universo e do ser humano por meio
da investigao sistemtica, em lugar de aceitar as explicaes da mitologia, os
gregos propuseram que o entendimento da realidade comea quando se faz a
pergunta certa e quando se percebe a necessidade de generalizao. A esse
respeito, Plato propunha que o verdadeiro conhecimento advinha da especulao
conceitual, se encontrava nas idias e formas, eternas e reais, e no na experincia,
que era transitria. Aristteles, por outro lado, entendia que o conhecimento comea
com o estudo da realidade. Essa a perspectiva emprica, que se encontra na base
do experimentalismo cientifico. Embora aparentemente antagnicos na origem,
esses dois pontos de vista conciliam-se na cincia moderna. Ambos podem ser
encontrados nos mtodos usados pela administrao cientifica, como o estudo

79

sistemtico das tarefas e o entendimento de que a tcnica apenas uma aplicao


particular de um princpio geral.
3.3 Qualidade
A preocupao com o bom e o belo, as propores das formas na
escultura e nas construes, a virtude, as normas ticas absolutas, a hospitalidade e
outros princpios de conduta cultivados pelos gregos so fundamentos da idia da
qualidade como o melhor que se pode fazer campo de atuao. Entre os gregos,
qualidade era o ideal da excelncia, ou aret. Excelncia a caracterstica que
distingue algo pela superioridade em relao aos semelhantes e depende do
contexto. Para o cavalo de corrida, a velocidade. No homem, a superioridade
moral, intelectual e fsica. Para Plato, o teste bsico de qualquer ao pblica
consistia em perguntar: isso faz aos homens melhores do que eram antes?
Qualidade como sinnimo de melhor, e nvel mais alto de desempenho,
so conceitos que continuam atuais depois de sculos.

4 ROMA
A histria de Roma cobre o perodo entre os sculos VII a. c. e IV a.D.,
que marca o fim do Imprio no Ocidente. Os romanos conheceram, trs sistemas
diferentes de governo (realeza, repblica e imprio). Em seu auge, Roma controlava
uma populao de 50.000.000 de pessoas e o territrio compreendido entre a
Inglaterra, o Oriente Prximo e o Norte da frica. Princpios e tcnicas de
administrao construram e mantiveram o Imprio Romano durante seus 12 sculos
de existncia. A capacidade de construir e manter o Imprio e as instituies, muitas
das quais ainda vivem, comprova as aguadas habilidades administrativas dos
romanos. Tambm importante lembrar que a m administrao ajudou a destruir
Roma no final de seu longo perodo de glria.
A Figura 25 faz um resumo das contribuies mais importantes dos
romanos para a prtica da administrao.
4.1 Instituies Polticas
As instituies polticas de Roma alteraram-se na transio da realeza
para a repblica e desta para o imprio. O senado coexistiu com os trs sistemas de
governo, ganhando poderes na passagem para a repblica e perdendo-os na fase
do imprio. O mesmo aconteceu com as assemblias pblicas, ou comcios. Na
repblica, foram criadas as magistraturas, que permaneceram at o fim do imprio.
4.2 Construo e Administrao do Imprio
Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organizao e
administrao de um imprio multinacional. A extenso do territrio criou grandes
problemas para os administradores romanos: controle das provncias, recolhimento
de impostos, manuteno de funcionrios civis e militares, construo de uma rede
de estradas e servios pblicos e muitos outros. Para cuidar desses problemas, os

80

romanos criaram diferentes tipos de executivos: reis, imperadores, csares,


cnsules, magistrados e outros. Muitas dessas concepes dos romanos ainda
sobrevivem na administrao pblica.
A delegao de autoridade para os administradores provncias criava um
problema especial. A delegao de muitos poderes de deciso poderia estimular a
dissoluo do imprio. A centralizao em Roma poderia tornar invivel o
atendimento rpido das necessidades de cada provncia do extenso territrio.
Figura 25: Alguns itens da herana de Roma

SPQR
SENATUS

ADMINISTRAO CENTRAL
de administradores provinciais de
um imprio multinacional

Diversos tipos de EXECUTIVOS:


Senadores, magistrados, cnsules,
imperadores

Rede
de
estradas
para
COMUNICAO entre as unidades
do imprio

Grandes EMPRESAS PRIVADAS

ADMINISTRAO DE PROJETOS
de engenharia e construo
EXRCITO PROFISSIONAL
Especializado, com uma classe de
oficiais
PLANEJAMENTO E CONTROLE
das finanas pblicas
AUTORIDADE FORMAL e regras
de convivncia definidas legalmente

Valorizao
PRIVADA

da

PROPRIEDADE

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 137)

4.3 Instituies Econmicas


Tributum era a contribuio que cada cidado oferecia para a sustentao
do Estado Romano. Em certa poca, os cidados romanos ficaram isentos da
tributao, quando outras receitas possibilitaram essa medida. Finanas do Estado,
administrao de empresas e profisses especializadas so os principais aspectos
das instituies econmicas romanas que interessante estudar sob a perspectiva
da histria da administrao.
4.4 Foras Armadas
As idias dos gregos permaneceram por causa de sua fora intrnseca,

81

mas, como disse Bertrand Russell, as estradas e instituies romanas foram


eternizadas pelo exrcito romano. No sculo III a. c., o exrcito romano havia
avanado muito em termos de organizao e j apresentava caractersticas que
pouco se modificariam nos sculos seguintes, como alistamento de profissionais,
regulamentao,burocratizao, planos de carreira e organizao.
4.5 Princpios de Administrao
Em seu tratado sobre a agricultura, Cato apresenta problemas e
princpios de administrao que, depois de 20 sculos, continuam atuais. Dirigindose a um capataz, expe seus deveres, a respeito de disciplina e tratamento cordial
da equipe, administrao de conflitos entre os trabalhadores rurais, colaborao com
outras propriedades rurais, controle de despesas e planejamento.

5 PERODO MEDIEVAL
medida que o Imprio Romano desaparecia, outra organizao de
grande porte comeava a escrever sua histria. A Igreja Catlica herdou muita das
tradies administrativas dos romanos, a comear pela administrao do territrio.
Com suas dioceses, provncias e vigrios, a Igreja copiou no apenas o tipo de
organizao geogrfica, mas tambm a linguagem que os romanos usavam para
designar os administradores locais.
5.1 Sistema Feudal
No terreno poltico, a administrao geogrfica dos romanos transformouse no sistema feudal, que persistiu pelos quatro sculos do perodo medieval. A
auto-suficincia e a proteo contra as dificuldades da poca fortaleceram um
sistema em que as pessoas se agregavam ao redor dos senhores feudais, que, por
sua vez, se agregavam ao redor dos soberanos.
5.2 Organizao do Trabalho
Outro foco de interesse para o estudo da administrao a organizao
do trabalho na Europa medieval, que tambm uma extenso das prticas romanas.
As associaes de artesos ou empresrios do mesmo ramo de negcios, chamado
guildas, controlavam a produo e distribuio de bens. Uma guilda regulamentava
o trabalho entre seus associados, protegendo-os da concorrncia por meio de
prticas justas de negcios entre eles. As guildas controlavam o treinamento de
aprendizes e limitavam o nmero de artesos que produziam para os mercados
locais.

6 RENASCIMENTO

82

No campo poltico, o Renascimento o perodo de surgimento e


consolidao do Estado moderno. Os bares feudais haviam perdido o poder nos
sculos anteriores, dando lugar aos pases e cidades-estados. A concentrao de
pessoas em grandes contingentes urbanos aumentou a complexidade dos
problemas, estimulando o aprimoramento das estruturas e tcnicas administrativas.
Figura 26: Administrao e organizaes no Renascimento

VALORIZAO DO SER HUMANO,


colocado no centro de todos os tipos

Grandes consrcios de empresas


privadas

ACUMULAO DE CAPITAL como


fator de motivao colocado no centro
de todos os tipos
ARSENAL DE VENEZA, primeira
fbrica a usar o sistema de linha de
montagem

Administrao comea a tornar-se


rea do conhecimento
Separao entre os papis
empregador e do empregado

do

Inveno da Contabilidade moderna

Maquiavel
publica
O
Prncipe,
primeiro manual para executivos

Surgimento da hierarquia enxuta do


Protestantismo

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 143)

6.1 Capitalismo Mercantil


O capitalismo mercantil ou mercantilismo, que se expandiu a partir do
sculo XV, trouxe profunda mudana nas prticas da administrao dos negcios. A
nascente burguesia do perodo medieval transformou-se em poderosas famlias de
comerciantes e banqueiros. As empresas dessas famlias, consorciadas em
sociedades annimas, ocuparam um expressivo espao no cenrio das atividades
econmicas. Em muitos casos, substituram as oficinas artes anais locais. Surgiram

83

ainda os intermedirios e agenciadores de matrias-primas e mo-de-obra. Os


negcios tornaram-se redes, que faziam o comrcio de bens em larga escala,
atravs de fronteiras e oceanos. O capitalista tornou-se a figura que entendia e
dominava a produo e comercializao de bens. Ele tinha informaes que os
empregados no tinham. O processo de tomar decises sobre as empresas passou
dos trabalhadores para os empreendedores, modificando profundamente a prtica
da administrao participativa do perodo medieval.
6.2 Veneza
Quando se estudam as prticas administrativas do Renascimento, devese reservar bastante espao para o que ocorreu em Veneza. No sculo XV, Veneza
era uma poderosa concentrao de homens de negcios, que tinham forte presena
no cenrio poltico. A cidade era dominada por famlias de comerciantes que se
juntavam em sociedades, para explorar oportunidades de negcios. Entre as
prticas adotadas pelos comerciantes venezianos, incluam-se:
Sociedades de famlias para constituir empresas, por meio de
contratos de durao limitada, que fretavam navios para o comrcio
internacional.
Entrega de mercadorias em consignao para distribuidores, que
recebiam pagamentos de comisses sobre vendas.
Uso de livros de contabilidade e do sistema das partidas dobradas.
6.3 Maquiavel
Das inmeras idias renascentistas a respeito da administrao, as de
Maquiavel contam-se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida O
prncipe, na qual faz recomendaes sobre como um governante deve se comportar.
O livro, endereado a um jovem da poderosa famlia Medici, da cidade-estado de
Florena, tornou-se leitura indispensvel para todos os tipos de dirigentes, sendo
freqentemente comentado por estadistas. H uma edio com anotaes feitas no
sculo XVIII por Napoleo Bonaparte e pela rainha Cristina, da Sucia. Sculos
depois de publicada, a obra continua atual e polmica. Em 1967, Anthony Jay
publicou um livro que alcanou certa repercusso, no qual aplica os princpios de
Maquiavel ao entendimento da poltica nas grandes organizaes.
Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faze-la de uma s vez. O
bem, deve faze-la aos poucos.
O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever muda-la sempre
que for necessrio. .
O prncipe deve preferir ser temido a amado.
6.4 Reforma
A Reforma protestante, no sculo XVI, modificou certos valores que
influenciavam a cultura empresarial e criou novos paradigmas para a administrao das
organizaes. No campo doutrinrio, a Reforma enfatizou o esprito individualista e
empreendedor, e a responsabilidade individual, em substituio submisso religiosa
valorizada pela Igreja Catlica. Joo Calvino enfatizou que o homem no tinha controle
sobre o que se passasse alm da vida. Calvino e Martinho Lutero enfatizavam o
trabalho duro como forma de melhorar a situao pessoal e beneficiar a comunidade.

84

7 REVOLUO INDUSTRIAL
No sculo XVIII, as tendncias que o mercantilismo havia iniciado foram
impulsionadas pela Revoluo Industrial, que foi produto de dois eventos: o
surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a vapor. A Revoluo Industrial
revolucionou tambm a produo e aplicao de conhecimentos administrativos. Na
maior parte do tempo que a antecedeu, a histria da administrao foi
predominantemente a histria de pases, cidades, governantes, exrcitos e
organizaes religiosas. A partir do sculo XVIII, o desenvolvimento da
administrao foi influenciado pelo surgimento de uma nova personagem social: a
empresa industrial.
Algumas das principais tendncias administrativas criadas e aceleradas
pela Revoluo Industrial esto resumidas na Figura 27.
Figura 27: Tendncias da Revoluo Industrial
REVOLUO INDUSTRIAL
Substituio do arteso pelo
OPERRIO ESPECIALIZADO

DOUTRINA SOCIAL DA IGREJA

Inveno das FBRICAS

DOUTRINA SOCIAL DA IGREJA

Crescimento das CIDADES


originando novas necessidades de
administrao pblica

Administrao consolida-se como


REA DO CONHECIMENTO

Surgimento dos SINDICATOS

Primeiras experincias prticas com


a MODERNA ADMINISTRAO DE
EMPRESAS (SOHO)

MARXISMO
Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 148)

7.1 Sistema de Fabricao para Fora


Na Inglaterra, o primeiro pas a fazer a transio parl uma sociedade
industrial, o sistema de fabricao para fora (putting-out system) foi o precursor das
fbricas. Nesse sistema, os capitalistas entregavam matrias-primas e mquinas da
produo de txteis para as famlias, que recebiam pagamento por pea.
O sistema de fabricao para fora, que sobreviveu Revoluo Industrial,
tinha grandes desvantagens para o comerciante. Primeiro, o arteso o detentor da
tecnologia e o proprietrio no pode interferir no processo produtivo. Segundo, ele
pode produzir de acordo com suas necessidades de dinheiro. Os comerciantes do

85

sculo XVIII j haviam observado que a produtividade diminua conforme o arteso


ganhava o mnimo de que necessitava. Assim, os proprietrios so obrigados a fazer
planos de produo com elevado grau de incerteza. Terceiro, os artesos, em
situaes de aperto financeiro, no hesitavam em reter e vender a matria-prima que
no lhes pertencia.
7.2 Sistema-Fabril
Alguns comerciantes comearam ento a reunir trabalhadores em
galpes, para poder exercer maior controle sobre seu desempenho. Embora o
interesse em controlar os trabalhadores tivesse contribudo para o nascimento do
sistema fabril, o que marca o nascimento da Revoluo Industrial a inveno das
mquinas e sua aplicao produo de bens, especialmente produtos txteis. A
concentrao de trabalhadores usando mquinas aumentou grandemente a
produtividade. Ao mesmo tempo, aumentou a complexidade dos problemas, tanto
nas empresas como na sociedade.
7.3 Condies de Trabalho e Sindicatos
As condies de trabalho nas fbricas dessa poca eram rudes. Os
trabalhadores ficavam totalmente disposio do industrial e capitalista. No podiam
reclamar dos salrios, horrios de trabalho, barulho e sujeira nas fbricas e em suas
casas. Na cidade txtil de New Lanark, as crianas eram obrigadas a trabalhar 14
horas por dia. Aps a reforma do utopista Robert Owen, o nmero de horas caiu
para "apenas".
O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de
produo e a viso de conjunto dos bens que produzia. O arteso transformou-se no
operrio especializado na operao de mquinas, o que desumanizou o trabalho. A
nfase foi colocada na eficincia, no importa a que custo humano e social. Os
trabalhadores tornaram-se dependentes do emprego oferecido pelas fbricas, numa
cultura que aceitava e encorajava a explorao (a cultura do autoritarismo
mecnico). As empresas tinham apenas mquinas e administradores. Algumas das
mquinas eram seres humanos. A desconsiderao em relao aos fatores
humanos era total.

8 CRTICAS SOCIEDADE INDUSTRIAL


Durante a Revoluo Industrial, comeou a formar-se modelos de
administrao, organizao e sociedade que se consolidariam no sculo seguinte.
Apesar de sua influncia e permanncia, esses modelos foram e continuam sendo
objeto de severas crticas.
A Jean Charles Sismondi deve-se a idia da existncia de classes sociais
em conflito. Chocado com as atrozes condies de trabalho da poca, Sismondi
observou que a classe dos capitalistas oprimia a classe dos pobres. Entre muitas
outras crticas semelhantes, nenhuma alcanou as de Marx. Como disse Bertrand
Russel, os economistas clssicos propuseram-se a defender os 'interesses dos
capitalistas. Marx props-se a defender os interesses dos assalariados. Duas de
suas crticas mais relevantes, no contexto do estudo da administrao, dirigem-se

86

distribuio do poder e distribuio, da renda.


I) Distribuio do poder. No regime capitalista, o dono do dinheiro possui
o poder. A propriedade do dinheiro compra a obedincia e a
submisso das pessoas. Alm disso, os capitalistas tm poder sobre o
Estado. O governo moderno serve aos interesses do poder
empresarial.
II) Distribuio de renda. No sistema capitalista, o trabalhador gera mais
dinheiro do recebe.

9 UM EMBRIO DE TEORIA ADMINISTRATIVA


As prticas administrativas no incio da Revoluo Industrial eram
rudimentares. A qualidade dos produtos era precria e varivel, vigorando o princpio
de que cabia ao comprador inspecionar o que comprava. Pagavam-se baixos
salrios e usavam-se capatazes 'para fazer o controle cerrado da mo-de-obra.
9.1 Eficincia
As grandes fbricas e a preocupao com a eficincia atraram a ateno
de pessoas que lanaram as bases da cincia econmica e das teorias da
administrao. Adam Smith foi uma dessas pessoas, que mostrou grande interesse
por questes de natureza administrativa. Sua anlise da fabricao de alfinetes, com
a qual faz a apologia da diviso do trabalho, uma contribuio clssica para o
entendimento das caractersticas, vantagens e problemas criados pela Revoluo
Industrial. Ele observou que, na fabricao de alfinetes, a produtividade do
trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o trabalhador era
ignorante e embotado.4O Em seu livro Elements of political economy, James Mill
aponta a necessidade de reduzir ao mnimo o nmero de tarefas de cada
trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficincia. Mill tambm se antecipou
aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e
movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir a combinao
mais eficiente.
9.2 Funo Soho
No campo das experincias prticas, destaca-se a Fundio Soho, uma
empresa constituda para fabricar a mquina a vapor de James Watt. Nesta
empresa, herdada pelos filhos dos fundadores, podia-se observar, a partir de 1800,
o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais nos dois sculos seguintes:
Padronizao do funcionamento das mquinas, objetivando equilibrar
o ritmo de fabricao.
Fabricao de peas intercambiveis.
Detalhado planejamento das operaes e do local de trabalho, visando
a alcanar otimizao do espao fsico e alto grau de preciso na
fabricao de produtos, com reduo do esforo humano.
Planejamento e controle da produo baseados em estimativas da
procura por mquinas.

87

Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.


Pagamento de incentivos salariais proporcionais produo de peas.
Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mo-deobra, com a adoo de prticas como lazer remunerado, manuteno
de locais de trabalho limpos, construo de casas para os operrios e
criao de uma sociedade de auxlio mtuo.
9.3 Robert Owen e New Lanark
Outra experincia prtica interessante dessa poca foi conduzida por
Robert Owen, na Esccia. Em 1800, Owen adquiriu uma fiao em New Lanark,
perto de Glasgow. Trabalhavam nessa fbrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500
crianas com idade de at cinco anos. Com muita pacincia e simpatia, Owen
comeou uma experincia em administrao iluminista e paternalista, com base em
sua crena em que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser
melhorado. Entre os benefcios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam
moradias, educaes gratuitas para as crianas e um armazm sem fins lucrativos.
A idade mnima para o trabalho foi aumentada de cinco para 10 anos e o dia de
trabalho foi reduzido, para toda a fora de trabalho, de 14 para 12 horas.
Owen tambm colocou em prtica diversa dispositiva disciplinar:
Um "monitor silencioso", suspenso sobre os postos de trabalho,
indicava o nvel de desempenho dos trabalhadores.
A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatria.
Foram institudas multas para a embriaguez em pblico.
Foi institudo o toque de recolher durante o inverno.
Com sua experincia, Owen provou que:
Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.
Os trabalhadores podiam ser motivados por um "toque" humanista.
O impacto sobre o desempenho do negcio foi altamente positivo. A
qualidade do fio de algodo melhor.ou continuamente. A empresa
produziu um alto nvel de lucro para Owen e seus scios, permitindolhe financiar folgadamente sua utopia.
9.4 Charles Babbage
O livro de Charles Babbage, On the economy of machinery and
manufactures, de 1832, um marco na produo das idias que viriam a ser
exploradas no sculo seguinte. Babbage foi um gnio que s no construiu o
primeiro computador da histria porque a tecnologia era insuficiente. Entre suas
muitas idias relacionadas com a administrao que props, as seguintes so as
mais importantes:
Estudos de tempos e movimentos para definir o modo mais eficiente
de trabalho.
Comparao entre as prticas de administrao de diferentes
empresas.
Definio da demanda por produtos com base no estudo da
distribuio da renda.
Estudos de localizao industrial, para definir o melhor local para
instalao de uma fbrica, levando em conta a proximidade de fontes
de matrias-primas.

88

CAPTULO V - ADMINISTRAO CIENTFICA

1 TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA


Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do
movimento da administrao cientfica. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas
que, na mesma poca, compartilhavam esforos para desenvolver princpios e
tcnicas de eficincia, que possibilitassem resolver os grandes problemas
enfrentados pelas empresas industriais. Apesar de nem todos trabalharem num
mesmo grupo, simultaneamente, essas pessoas so consideradas, indistintamente,
participantes do movimento da administrao cientfica. Taylor a figura mais
importante desse movimento no apenas pela natureza de suas contribuies, mas
tambm porque muitos o reconheciam como sua liderana.
Taylor nasceu em 1856, na Pensilvnia, filho de uma famlia abastada.
Apesar disso, e de ter sido aprovado no exame de admisso da Escola de Direito de
Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual. Dizem seus bigrafos que tomou
essa deciso porque os estudos haviam prejudicado sua viso. H quem conteste
essa verso, afirmando que Taylor rejeitava a idia de ser advogado como seu pai.
De qualquer modo, sua viso no o impediu de vencer o campeonato americano de
tnis em duplas de 1881.2 .
Entre 1874 e 1878, ele trabalhou para uma empresa fabricante de
bombas hidrulicas, onde aprendeu o ofcio de torneiro. Foi tambm nessa empresa
que comeou a observar o que considerava m administrao, "corpo mole" dos
funcionrios e relaes de m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em
1878, ingressou na Midvale Steel, uma usina siderrgica, na qual passou 12 anos,
comeando como trabalhador e terminando como engenheiro-chefe. Nesse perodo,
retomou seus estudos, desta vez em engenharia. Estudando a noite, obteve em
1883 o ttulo de mestre em engenharia. Tambm comeou a desenvolver os
primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos. Taylor era um
engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenes.
Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris (que
voc prprio poder encontrar em algumas empresas at hoje). Por exemplo:
A administrao no tinha noo clara da diviso de suas
responsabilidades com o trabalhador.
No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades.
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no
palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa.
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham
aptido.
2 INCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA
O bero da administrao cientfica foi a Sociedade Americana dos
Engenheiros Mecnicos (ASME American Society of Mechanical Engineers),

89

fundados em 1880, da qual Taylor era scio e chegou a presidente. O movimento


desenvolveu-se em trs momentos, conforme mostra a Figura 28.
Figura 28: Os trs momentos da administrao cientfica
PRIMEIRA FASE

PRIMEIRA FASE

PRIMEIRA FASE

Ataque ao problema
dos salrios
Estudo sistemtico do
tempo
Definio de tempospadro
Sistema
de
administrao
de
tarefas

Ampliao de escopo,
da tarefa para a
administrao
Definio de princpios
de administrao do
trabalho

Consolidao
dos
princpios
Proposio de diviso
de
autoridade
e
responsabilidades
dentro da empresa
Distino
entre
tcnicas e princpios

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 163)

2.1 O Problema dos Salrios


O problema do qual a Sociedade ocupou-se quase que exclusivamente
nas reunies iniciais era o chamado problema dos salrios. Os sistemas de
pagamento da poca (pagamento por dia trabalhado e pagamento por pea
produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforo
beneficiava apenas o patro. Assim, como regra geral, os trabalhadores no se
empenhavam como os engenheiros e os empregadores achavam que seria
adequado.
No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salrio era fixo, e os
trabalhadores no viam nenhuma vantagem em produzir alm do que ele prprio
achava adequado. No sistema de pagamento por pea produzida, quando a
produo aumentava muito, os administradores diminuam o valor pago por pea. E,
assim, os trabalhadores, sabendo o que esperar, mantinham a produo num nvel
propositadamente baixo. Os prprios sindicatos estabeleciam limites para os salrios
que os trabalhadores podiam receber, para evitar que eles se prejudicassem.
2.2 O Plano de Taylor
Em 1895, Taylor apresentou Sociedade o que considerado o primeiro
trabalho da administrao cientfica: A piece-rate system (um sistema de pagamento
por pea). Apesar de apresentado apenas em 1895, o documento relatava
problemas enfrentados por Taylor e solues nas quais ele vinha trabalhando desde
15 anos antes. Em A piece-rate system, Taylor prope um mtodo para eliminar a
diminuio do valor pago por pea. nesse mtodo que residem s razes da
administrao cientfica. Taylor argumentou que a administrao deveria primeiro
procurar descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si,

90

completasse uma tarefa. A administrao poderia ento estabelecer um pagamento


por pea de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para
assegurar remunerao razovel.
Figura 29: A administrao cientfica criou a nfase no estudo e racionalizao de
tempos e movimentos necessrios para a execuo das tarefas

H
F
C
A
E

G
B
D

Espao mximo de
trabalho

Espao normal de
trabalho

D
B

Fonte: (HAROLD et al. apud MAXIMIANO, 2000, p. 165)

3 SEGUNDA FASE DA ADMINISTRAO CIENTFICA


Com o passar dos anos, a questo dos salrios passou para plano
secundrio, porque ficou evidente que constitua to-somente um aspecto de um
contexto muito maior.
Na segunda fase do movimento da administrao cientfica, a nfase
deslocou-se, da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos

91

de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop management


(Administrao operaes fabris), de 1903, mas no um nico momento
cronolgico, uma vez que abrange eventos muito anteriores a esse ano, nos quais
Taylor estivera envolvido desde que apresentara o trabalho anterior, A piece-rate
system. A segunda fase um desenvolvimento terico, compreendendo o aumento
do escopo da administrao cientfica, que se toma um sistema mais abrangente de
administrao.
Em Shop management, Taylor fez o que se tomaria a caracterstica
distino entre o homem mdio e o homem de primeira classe. Segundo Taylor, o
homem de primeira classe altamente motivado e realiza seu trabalho sem
desperdia tempo nem restringir sua produo. Idealmente, tal pessoa deveria ser
selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada
financeiramente. Mesmo um homem de primeira classe tomar-se-ia altamente
ineficiente se lhe faltassem incentivo ou se houvesse uma presso do grupo de
trabalho para diminuir a produo.
Essencialmente, Shop management defendia os seguintes princpios de
administrao (Figura 30):
Objetivo da boa administrao pagar salrios altos e ter baixos
custos de produo.
Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de
pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e
treinados, de maneira que as pessoas, mais qualificadas, e as tarefas,
fossem compatveis.
Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a
administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente
psicolgico favorvel aplicao desses princpios.
Figura 30: Os princpios de Taylor
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

SALRIOS ALTOS E
CUSTOS BAIXOS DE
PRODUO

IDENTIFICAO
DE
MELHOR MANEIRA DE
EXECUTAR TAREFAS

SELEO E TREINAMENTO
DE PESSOAL

Fonte: (TAYLOR apud MAXIMIANO, 2000, p. 165)

4 TERCEIRA FASE DA ADMINISTRAO CIENTFICA

COOPERAO
ENTRE
ADMINISTRAO
E
TRABALHADORES

92

As idias do estudo Shop management foram repetidas com palavras


ligeiramente diferentes no livro Princpios de administrao cientfica, de 1911. Nesta
terceira obra, Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica:
Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para
substituir o velho mtodo emprico.
Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o
trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinavase o melhor que podia.
Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que
o trabalho seja feito de acordo com princpios da cincia que foi
desenvolvida.
Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade
entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se
de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os
trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior
parte da responsabilidade recaam sobre a mo-de-obra.

5 INTEGRANTES DO MOVIMENTO
Em torno das idias da administrao cientfica, congregaram-se diversos
seguidores e colaboradores de Frederick Taylor, bem como algumas pessoas que
trabalharam independentemente dele, mas que vieram mais tarde a integrar-se ao
grupo. Esse grupo era muito maior que o nmero relativamente pequeno de seus
membros que se tornaram mais conhecidos: o prprio Taylor, Frank e Lillian
Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg.
Figura 31: Principais integrantes do movimento da administrao cientfica
MOVIMENTO DA ADMINISTRAO

TAYLOR

GILBRETH

Princpios da administrao
cientfica

Estudo de movimentos e
fadiga

GANTT

MUNSTERBERG

Grfico de Gantt
Treinamento profissionalizante

Psicologia industrial

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 169)

93

5.1 Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo de Movimentos


Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no
Massachusetts lnstitute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender
o ofcio de pedreiro. Trabalhando para uma empresa de construo, chegou a
superintendente com a idade de 27 anos. Nesse perodo, comeou a fazer
observaes sobre os movimentos e inventou os andaimes mveis, que facilitavam o
trabalho de colocao de tijolos.
Em 1895, criou sua empresa produtora de concreto. Nessa poca a
constru0 civil era um ramo de negcios que estava na infncia. Gilbreth inventou
muitos dispositivos, inclusive misturadores de concreto, correias transportadoras e
barras de reforo. Sua empresa cresceu muita, chegando a trabalhar no Canad e
na Europa. Fabricava casas, fbricas, usinas e cidades inteiras. Em 1909, publicou o
livro Bricklaying system (Sistema de construo), no qual incluiu suas primeiras
observaes sobre o estudo de movimentos. Em suas prprias palavras:
O estudo de movimentos deste livro nada mais que o comeo de
uma era do estudo de movimentos, que ir um dia influenciar todos
nossos mtodos de ensinar profisses. Cortar custos e aumentar a
eficincia e o salrio dos trabalhadores. Para ter sucesso, (a) o
trabalhador precisa conhecer seu ofcio, (b) deve ser rpido e (c)
deve fazer o mnimo de movimentos para alcanar o resultado
desejado. (GILBRETH apud MAXIMIANO, 2000, p. 170)

5.2 Henry Gantt


Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia
mecnica. Em 1887, foi trabalhar para a Midvale Steel, onde se tornou assistente no
departamento de engenharia. Taylor era o engenheiro-chefe de produo. Em 1888,
tornou-se assistente de Taylor. Gantt era tambm um inventor prtico e junto com
Taylor registrou seis patentes. Gantt ficou na Midvale at 1893. Em 1899, foi para a
Bethlehem, trabalhar novamente com Taylor. Em 1903, apresentou a ASME um
trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (Controle grfico dirio da
produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhar fluxos de
produo. Esse mtodo tornar-se-ia o grfico de Gantt.
5.3 Hugo Munsterberg
Hugo Munsterberg (1863-1916) reconhecido como visionrio que previu
o futuro da psicologia. Munsterberg recebeu o ttulo de doutor em psicologia da
Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em medicina, em 1887. Como
estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em
1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de
psicologia.
Em sua carreira, Munsterberg fez contribuies substanciais em quase todos
os campos da psicologia. Defendia a utilizao da psicologia em situaes prticas, a
ponto de ser chamado "fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa". Foi
presidente da American Psychological Association, membro de diversos conselhos
editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos.

94

6 CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA


A acolhida s idias de Taylor teve altos e baixos. Na indstria e no
governo despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os polticos,
provocaram reaes desfavorveis. As crticas desses segmentos da sociedade
fundamentavam-se em dois receios:
Aumentar a eficincia provocaria o desemprego.
A administrao cientfica nada mais era do que uma tcnica para
fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos.

7 EXPANSO DO MOVIMENTO
Apesar das crticas e dos desvios dos charlates, a administrao
cientfica havia chegado para ficar, porque suas aplicaes iam muitas alm do
simples redesenho dos postos de trabalho. O movimento rapidamente ganhou
popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se
metodicamente pelas dcadas seguintes. A Guerra de 1914-18 deu aos americanos
a oportunidade de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padres de
eficincia da operao militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados
com a velocidade das tropas americanas na construo de cais, estradas e linhas de
comunicao. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princpios
de Taylor no esforo de guerra. A edio francesa dos Princpios de Taylor chegava,
nesse ano, aos 9.000 exemplares.

8 PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM


provvel que o taylorismo, como so conhecidas as tcnicas da
administrao cientfica, tivesse tido xito qualquer que fosse o estgio de
desenvolvimento da indstria na poca e em qualquer contexto ideolgico. Porm, o
taylorismo formou parceria com a notvel expanso da indstria e com outra
inovao revolucionria do incio do sculo: a linha de montagem de Henry Ford.
O princpio da fabricao por meia linha de montagem era conhecido
havia muito tempo, quando o movimento da administrao cientfica nasceu. Desde
os primrdios da Revoluo Industrial, bicicletas, armas, peas, livros e jornais j
eram produzidos em massa. Os venezianos, como mostrou o captulo anterior, j
dominavam a montagem seriada de navios no sculo XVI. Em 1785, Thomas
Jefferson descreveu uma fbrica de Versailles em que se utilizava o conceito de
peas intercambiveis:
Um aperfeioamento foi aqui obtido na fabricao de mosquetes que
talvez seja interessante chegar ao conhecimento do Congresso. Consiste em fazer
cada pea deles de modo to exatamente semelhante que a que pertence a
qualquer um possa ser utilizado em todos os demais mosquetes existentes em
armazm.

95

Pouco tempo depois, um industrial chamado Eli Whitney assinou um


grande contrato para fabricar armas para o governo americano e usou a mesma
tcnica. Esses episdios esto na origem da moderna produo massificada.
8.1 Princpios da Produo em Massa
Assim como o nome de Taylor est associado administrao cientfica,
o nome de Henry Ford (1863-1947), est associado linha de montagem mvel,
mas esse foi apenas um dos inmeros avanos que ele criou e que deixaram sua
marca na teoria e prtica da administrao. Foi Henry Ford quem elevou ao mais
alto grau os dois princpios da produo em massa, que a fabricao de produtos
no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador
especializado, conforme resume a Figura 32.
Figura 32: Princpios da produo em massa
PRINCPIOS DA PRODUO EM MASSA

PEAS PADRONIZADAS

Mquinas especializadas
Sistema universal de fabricao e
calibragem
Controle da qualidade
Simplificao das peas
Simplificao do processo
produtivo

TRABALHADOR ESPECIALIZADO

Uma nica tarefa ou pequeno


nmero de tarefas
Posio fixa dentro de uma
seqncia de tarefas
O trabalhador vem at o
trabalhador
As peas e mquinas ficam no
posto de trabalho

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 176)

8.1.1 Peas e Componentes Padronizados e Intercambiveis


Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou
produto final. Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema
de calibragem para todas as peas, em todo o processo de manufatura. Alm de
padronizao, Ford procurou simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus
produtos. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma nica pea
fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros
separadamente, para depois junt-los.
8.1.2 Especializao do Trabalhador

96

O produto dividido em partes e o processo de fabrica-lo dividido em


etapas. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tm
uma tarefa fixa dentro de um processo predefinido. A diviso do trabalho implica a
especializao do trabalhador. Na produo artesanal, o trabalhador faz um produto
do comeo ao fim - desde o projeto at o controle de qualidade final - ou uma parte
significativa de um produto final.
8.2 A Linha de Montagem de Henry Ford
No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo mdio
de ciclo (o tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas operaes)
de um montador da Ford chegava h 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador
ficava sempre na mesma rea de montagem e fazia uma parte importante de um
carro (por exemplo, colocar rodas, molas, motor) antes de passar para o carro
seguinte, que vinha at ele. Porm, era responsabilidade do trabalhador apanhar as
peas no estoque e traze-las at seu posto. Para cumprir esta responsabilidade, o
trabalhador tinha que ir atrs do trabalho.
8.3 A Linha de Montagem Mvel
Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada
exclusivamente montagem final de peas fabricadas em plantas distintas, que
eram partes de um processo produtivo comum.
A linha de montagem mvel, na qual o produto em processo desloca-se
ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados, desenvolveu-se
rapidamente em seguida. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem
mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes
eltricos. Finalmente, no comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem
mvel e ,mecanizada para a montagem do chassi, que passou a consumir 1 hora e
33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no
ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Urna fotografia da linha de
montagem mvel de Ford encontra-se na Figura 33.
Figura 33: A linha de montagem de Ford

Fonte: (HENRY FORD MUSEUM; GREENFIELD VILLAGE apud MAXIMIANO, 2000, p. 177)

97

8.4 Inovaes de Ford


Ford foi grande inovador em muitos outros aspectos. Tambm em janeiro
de 1914, adotou o dia de trabalho de oito horas e duplicou o valor do salrio, para
cinco dlares por dia, medida que no foi vista com simpatia por seus concorrentes.
Entretanto, ele achava que seus operrios deveriam poder comprar o produto que
fabricavam, o que sem dvida. opinio avanada at mesmo hoje em dia.
8.5 Expanso do Modelo Ford
Junto com o trabalhador especializado, que se tornou o principal elemento
da linha de montagem mvel, surgiram novas ocupaes. O engenheiro industrial
assumiu o planejamento e controle da montagem; o engenheiro de produo ficou
com o planejamento do processo de fabricao. Faxineiros limpavam
periodicamente as reas de trabalho enquanto tcnicos circulavam para calibrar e
reparar as ferramentas.
Outros especialistas controlavam a qualidade. Os supervisores deveriam
procurar e encontrar problemas na fbrica, para que a administrao superior
pudesse corrigi-los. No final da linha, havia os reparadores, que tinham muitas das
habilidades dos artesos originais e consertavam o que quer que esteja errado.
Neste sistema, o trabalhador especializado, mas sem grandes qualificaes, no
tinha perspectivas de ascenso profissional, que era privilgio dos engenheiros.

9 ALFRED SLOAN E A GENERAL MOTORS


Extremamente bem-sucedido na montagem da linha de produo e das
estratgias de suprimentos, Ford no se preocupou com a estrutura organizacional
necessria para administrar a totalidade das fbricas, atividades de engenharia e
sistemas de marketing. Estas questes tambm no faziam parte da agenda da
administrao cientfica.
Entre Taylor e seus colegas, no houve quem fizesse proposies para
organizar a empresa como todo. A soluo deste problema permitiu finalizar o
modelo da grande corporao, que domina o cenrio dos negcios em todo o sculo
XX. Foi esta a grande contribuio de um. homem chamado Alfred Sloan e de uma
empresa chamada General Motors.
Alfred Sloan nasceu em 1875 e obteve seu ttulo em engenharia do MIT
em 1895. Em 1909, assumiu o controle de uma empresa fabricante de autopeas da
qual seu pai era acionista.
Em 1916, essa empresa foi comprada pela United Motors, de William C.
Durant, que tambm havia fundado e presidia a General Motors. A United Motors
compreendia vrias empresas que forneciam diversos tipos de componentes para o
General Motors.
A GM havia sido criada no princpio do sculo XX, por meio da compra de
uma empresa aps outra. Isso resultou numa constelao de negcios
independentes, com razovel sobreposio de produtos.

98

Figura 34: O modelo americano de administrao de empresas industriais


TAYLOR, FORD E SLOAN

ADMINISTRAO
CIENTFICA

SISTEMA FORD DE
PRODUO

ORGANIZAO DA
GENERAL MOTORS

nfase na eficincia do
processo produtivo e
economia de recursos

Linha de montagem
mvel
Especializao
do
trabalhador
Sistema
produtivo
administrado de forma
sistmica
Verticalizao (controle
de
todos
os
fornecimentos)
Um produto para todos

Um projeto para cada


tipo de cliente
Divises
autnomas
(unidades de negcios)
para cada projeto
Administrao central
define objetivos e cobra
resultados

Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 181)

99

CAPTULO VI TEORIA DAS RELAES HUMANAS

1 ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO


1.1 Aspectos histricos favorveis abordagem humanstica
Com a nova abordagem, a Teoria Geral da Administrao sofreu
profundas revolues conceituais, pois a nfase dada pelos autores at ento
focava exclusivamente as tarefas e as estruturas. Com a abordagem humanstica o
foco se alterava para as pessoas que trabalham ou que participam nas
organizaes.
A Abordagem Humanstica ocorre com o aparecimento da Teoria das
Relaes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 30. O seu
surgimento s foi possvel com o desenvolvimento das cincias sociais, em principal
a Psicologia. Esta surgiu na primeira dcada deste sculo e estava voltada para dois
assuntos bsicos:
a) A anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho (voltada
meramente para o aspecto produtivo);
b) A adaptao do trabalho ao trabalhador (ateno fornecida para os
aspectos individuais e sociais do trabalho).
Inegavelmente, a Psicologia Industrial contribuiu significativamente para
demonstrar a parcialidade dos princpios de administrao demonstrados pela Teoria
Clssica. Alm do mais, as profundas modificaes ocorridas no panorama social,
econmico, poltico, tecnolgico vieram trazer novas variveis para o estudo da
administrao.
O que ocorria era que, enquanto nos demais pases o liberalismo
econmico tpico do sculo XIX passou, a partir da Primeira Guerra Mundial, a ser
substitudo por uma crescente interferncia do Estado na economia, com o
surgimento de alguns governos totalitrios nos Estados Unidos, os pressupostos
democrticos eram desenvolvidos e reafirmados. Todavia, com a Primeira Grande
Guerra Mundial, comea o declnio da Europa Centro Ocidental na liderana do
mundo e a espetacular ascenso dos EUA como pot6encia mundial.
A partir do sculo XX, a histria se caracteriza pelo jogo entre os pases.
Com o crescimento econmico e o grande desenvolvimento dos
transportes e das comunicaes, chegamos a um s mundo: a aldeia global. O papel
da administrao torna-se relevante dentro dessa situao.
A grande depresso econmica que atormentou o mundo, por volta de
1929, a busca pela eficincia nas empresas passou a ser intensificada, provocando
indiretamente uma revoluo e re-elaborao dos conceitos administrativos.
Quadro 18: Cronologia dos Principais Eventos da Teoria das Relaes Humanas
continua
Ano
1911
1920
1927

Autor
Hug Munsterberg
Mary Parker Follet
John Dewey

Livro
Psychologie und Wirstatleben
The New State
The Public and its Problems

concluso

100

Ano
1927 1932
1929
1933
1934
1935
1937
1939
1941
1945
1947
1951
1960

Autor
Ordway Tead
Elton Mayo
Jacob Moreno
Kurt Lewin
Dale Yoder
Roethlisberger & Dickson
F.J. Roethlisberger
Elton Mayo
Elton Mayo
Kurt Lewin
R. Lipptt & R.K. White

1975

E.L. Cass & F.G. Zimmer

Livro
Experincia de Hawthorne
Human Nature and Management
The Human Problems of an Industrial Civilization
Who Shall Survive?
A Dynamic Theory of personality
Labor Economics and Labor Relatinos
Management and the Worker
Mangement and Morale
The Social Problems of an Industrial Civilization
The Political Problems an Industrial Civilization
Field Theory in Social Science
Autocracy and Democracy: An Experiment
Inquiry
Man and Work in Society

1.2 Teorias Transitivas da Administrao


Em meio Teoria Clssica e at certo ponto antecipando-se Teoria das
relaes Humanas, alguns autores que defendiam a Teoria Clssica iniciaram
trabalhos pioneiros de revises, crticas e reformulaes das bases clssicas da
TGA. Embora no houvessem definido uma nova corrente de estudo, vrios autores
podem estar relacionados neste perodo de transio.
O aparecimento destes autores, aos quais denominaremos de transitivos,
teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista de Taylor e seus
companheiros. Todavia, a nica coisa que esses autores tm em comum a
tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia na teoria
administrativa.

2 TEORIA DAS RELAES


ADMINISTRAO)

HUMANAS

(ESCOLA

HUMANSTICA

DA

Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John


Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como
conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento
de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
A origem da Teoria das Relaes Humanas so:
a) A necessidade de humanizar e democratizar a administrao,
libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e
adequando-a aos novos padres de vida do povo americano;
b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia;

101

c) As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia


Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na
administrao;
d) As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927
e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.
2.1 Elton Mayo
Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi
considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes
Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de
Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne
da Western Eletric, em Chicago de 1927 1932. Mayo escreveu trs livros,
baseados nas descobertas da experincias realizada em Hawthorne, e que deram
origem teoria das Relaes Humanas: The Humam Problems of an Industrial
Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The
Political Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayo nas
pesquisa em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relaes Humanas em
Harvard e Willian J. Dickson funcionrio do Departamento de Pessoal de Hawthorne.
2.1.1 A Experincia de Hawthorne
Por volta de 1923, Elton Mayo conduzira uma pesquisa em uma indstria
txtil prxima a Filadlfia. Essa empresa vinha apresentando os seguintes
problemas:
a) Problemas de Produo,
b) Rotao de pessoal anual ao redor de 250%.
Mayo introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixando a critrio
dos empregados na deciso de quando as mquinas deveriam ser paradas e
contratou uma enfermeira. Em pouco tempo emergiu um esprito de grupo e, a
produo aumentou e a rotao de pessoal declinou.
2.1.2 Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava
equipamentos para empresas telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela
preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um
clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se
constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que
o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus
administradores.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das
fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de
Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias
realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do
ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

102

Figura 35: Fbricas da Western Electric Company

As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs


membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de
Administrao de Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara
na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao
entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos
trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que
se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da
fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies
fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores no conseguiram
provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e
o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se
uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade
aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram
prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar
o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia
prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.
Na sua fbrica situada em Hawthorne, a Western Electric possua um
departamento de montagem de rels de telefone, constitudos por moas que
executavam tarefas simples e repetitivas que dependiam enormemente de sua
rapidez.
A montagem de rels era executada sobre uma base mantida por quatro
parafusos, na qual eram colocadas as bobinas, armaduras, molas de contato e
isolantes eltricos.

103

Na poca, havia uma montagem de cinco rels em cada seis minutos, por
moa. A empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas em
conhecer melhor os seus empregados.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases.
2.1.2.1 A Primeira fase: sala de provas de Montagem de Rels
A primeira experincia que contou com a participao da equipe de
Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de
Rels.
Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos
gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no
perodo de trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e
uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos
rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras
modificaes nos ritmos de produo de peas.
A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de
contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida
de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma
contnua.
Nesta primeira fase dois grupos de operrios faziam o mesmo trabalho,
em condies idnticas, foram escolhidos para a experincia: um grupo de
observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle
trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao
sobre o rendimento dos operrios.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de
produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como
temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos
ingeridos etc.
Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do
fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que
no deveriam alterar seu ritmo de produo.
Todavia os observadores no encontraram uma relao direta entre
ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis
difceis de serem isoladas. Um dos fatores foi o psicolgico: os operrios reagiam
experincia de acordo com as sua suposies pessoais, ou seja, produziam mais
quando a intensidade das luzes aumentava e, o contrrio quando diminua.
Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator
fisiolgico: a relao entre condies fsicas e a eficincia dos operrios pode ser
afetada por condies psicolgicas.
2.1.2.2 Segunda fase: O grupo de observao e os doze perodos
A segunda fase comeou em 1927. Foram selecionadas e convidadas
seis moas de nvel mdio (nem novatas nem experientes) para constiturem o grupo
de observao: 5 montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas
necessrias para manter o trabalho contnuo. A sala de provas era separada do

104

restante do departamento por meio de uma diviso de madeira. Os dois ambientes e


as condies de trabalho eram idnticas.
A produo mensurvel passou a ser o ndice de comparao entre o
grupo experimental (sujeito a mudanas) e o grupo de controle (sem alteraes).
Outras informaes:
a) As moas foram convidadas a participar do estudo e completamente
esclarecidas quanto aos objetivos;
b) Eram informadas constantemente a respeito dos resultados e as
modificaes eram submetidas sua aprovao;
c) Insistia-se que trabalhassem dentro do normal e que ficassem
vontade.
A pesquisa sobre o grupo experimental foi dividida em doze perodos,
para se observar quais as condies mais satisfatrias de rendimento:
Quadro 19: os doze perodos do grupo experimental
continua
Perodo

Durao
Semanas

11

Condies experimentais
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original
de servio, sem o que soubesse, e estabelecida a sua capacidade
produtiva em condies normais de trabalho. Essa mdia (2.400
unidades semanais por moa) passou a ser comparada com a dos
demais perodos. O primeiro perodo durou duas semanas.
O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as
condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo de
produo. O segundo perodo durou cinco semanas e serviu para
verificar o efeito da mudana de local de trabalho.
Fez-se uma mudana no sistema de pagamento. No grupo de controle
havia o pagamento por tarefas em grupo. Como os grupos eram
numerosos (mais de cem moas) as variaes de produo de cada
moa eram diludas na produo e no se refletiam no seu salrio
individual. Assim, separou-se o pagamento dos dois grupos. Verificouse que elas perceberam que seus esforos individuais repercutiam
diretamente no seu salrio. Houve aumento de produo. Este perodo
durou oito semanas.
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho.
Introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da
manh e outro igual no meio da tarde. Verificou-se novo aumento de
produo.
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada.
Houve aumento da produo.
Deram-se trs intervalos de cinco minutos na manh e outros trs
tarde. Notou-se que a produo no aumentou, havendo queixas das
moas quanto quebra do ritmo de trabalho.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh
e o outro tarde, servindo-se em um deles um leve lanche. A produo
aumentou novamente.
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental
passou a trabalhar somente at s 16h30min e no at s 17 h. como o
grupo de controle. Houve um acentuado aumento de produo.
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu
estacionria.

105

concluso
Perodo

Durao
Semanas

10

12

11

12

12

Condies experimentais
O grupo experimental voltou a trabalhar s 17h, como no 7 perodo. A
produo aumentou bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sbado livre para o
grupo experimental. A produo diria das moas continuou a subir.
Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se os benefcios
dados durante a experincia, com o assentimento das moas.
Inesperadamente, a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais
alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por moa.) Este
ltimo perodo durou doze semanas.

Concluses
A experincia na sala de rels trouxe algumas concluses:
a) as moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso rgida da
sala de montagem), lhes permitia trabalhar com mais liberdade e
menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem presses, onde a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c) no havia temor ao supervisor, pois as moas que participavam da
experincia interessante e que deveriam produzir resultados que,
embora no conhecessem bem, deveriam redundar em benefcios
para as demais colegas de trabalho;
d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas
faziam amizades entre si e essas amizades se estendiam para fora do
trabalho. Tornaram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
2.1.2.3 Terceira fase: Programa de entrevistas
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas dos dois
grupos, os pesquisadores foram se afastando do objetivo inicial e passaram a se
fixar definitivamente no estudo das relaes humanas no trabalho. Verificaram que a
empresa, apesar de sua poltica pessoal ser aberta, pouco ou nada sabia acerca dos
fatores determinantes das atitudes dos operrios em relao superviso, aos
equipamentos e prpria empresa.
Em 1928, iniciou-se um programa de entrevistas com os empregados
para a obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir
as suas opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem
como ouvir sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos
supervisores.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como
entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos
supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam
a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer
os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

106

Identificou-se uma organizao informal dos operrios a fim de se


protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao contra o seu
bem-estar. Por meio desta organizao informal os operrios se mantinham unidos
com certa lealdade entre si.
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O
objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to
diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as
pesquisas passaram a ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte
cientifica.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a
produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos
resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia
desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos
interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de
superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas
em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de
muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos
os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais
longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos
funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas
mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas,
o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por
um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante
de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores
psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios.
Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem
direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser
estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos
chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa
para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na
produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos
atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que,
muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade,
dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso,
inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os
pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experincia.
2.1.2.4 Quarta fase: Sala de Observaes de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores
e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que
passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do
departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do
lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa

107

experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a


organizao informal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo
um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o
caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a
produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde
constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas:
logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal,
reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a
produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio,
como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que
esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e
solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes,
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e
pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, atravs de
punies simblicas.
Essa Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao
informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.
A Experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos novinculados ao seu desenvolvimento; entretanto a sua influncia sobre a TGA foi
fundamental, abalando terrivelmente os princpios clssicos.
2.1.3 Concluses da Experincia de Hawthorne
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios
bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida.
Destacamos a seguir as principais concluses.
a) Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da
capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria
clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a
capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de
competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no
grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir;
b) Comportamento Social dos Empregados se apiam totalmente no
grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos,
mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de
produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais;
c) Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram
suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A
empresa passou a ser visualizada como uma organizao social
composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos
informais definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa
teoria o conceito de organizao informal;
d) As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos
contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao
participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao

108

social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas


pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma
personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns
dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso
da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador
melhores resultados de seus subordinados;
e) A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e
portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais
eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a
extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria
necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os
operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a
poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas
elevava o moral do grupo;
f) nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no
planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a
merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras
da Teoria das Relaes Humanas.
Figura 36: Concluses da Experincia de Hawthorne
I. O nvel de produo resultante da integrao social
II. O comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo
III. As recompensas e sanes sociais influem significativamente no comportamento dos

indivduos
IV. As empresas so constitudas por grupos formais e informais cada qual com a sua
relativa importncia para o desempenho
V. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se em uma
constante interao social
VI. O contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do
trabalhador; portanto a especializao no a forma mais eficiente de diviso do
trabalho.
VII. A administrao deve dar nfase aos aspectos emocionais.

Quadro 20: Comparao entre a Teoria Clssica e das Relaes Humanas


TEORIA CLSSICA

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Trata da organizao como uma mquina


Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Inspiradas em sistemas de engenharia
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especializao e competncia tcnica
Acentuada diviso do trabalho
Confiana nas regras e regulamentos
Clara separao entre linha e staff

Trata a organizao como um grupo de pessoas


Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de psicologia
Delegao plena de autoridade
Autonomia do empregado
Confiana e abertura
nfase nas relaes humanas
Confiana nas pessoas
Dinmica grupal e interpessoal

109

3 KURT LEWIN
Kurt Lewin (1890-1947) foi o psiclogo que deixou a herana mais
importante para o movimento das Cincias do Comportamento. Ele constituiu a
passagem das Relaes Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou
inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados Administrao e Psicologia
Industrial de dcada de 1960. Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influncia para
a introduo da Psicologia Gestalt nas universidade americanas.
Se situarmos em 1921 o incio da verdadeira carreira de pesquisador de
Kurt Lewin, verificamos que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de
sua vida universitria, de 1939 a 1946, explorao psicolgica dos fenmenos de
grupo. E estes oito anos constituem um marco decisivo na evoluo da psicologia
social. E tal modo que, vinte anos aps sua morte, a pesquisa em psicologia social
continua inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin.
Por sua modstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de
experimentao e pelo realismo cientfico de experimentao, conduziu a psicologia
social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constitua para Lewin
uma opo estratgica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisvel,
esclarecer e tornar inteligvel a psicologia dos macro-fenmenos de grupo. Foi neste
sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientao que transformou a psicologia
social numa cincia experimental; autnoma.
a) 09/09/1890 - Nasce Kurt Lewin na Prssia
b) 1914 - doutora-se em filosofia Universidade de Berlim
c) 1926 - Primeira \Obra A investigao em psicologia sobre
comportamento e emoo.
d) 1926 - Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim
e) 1933 - Estatuto acadmico tomado por poder nazista
f) 1933 - Foge da Alemanha
g) 1933 - Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar
na Universidade de Stanford (Califrnia)
h) 1934 - Professor de Psicologia na Universidade de Cornell Nova York
Ctedra de psicologia de da criana na Universidade de Iowa direo
de um Centro de Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia
"Child welfare research center" Publicao de dois trabalhos
dynamic theory of personality" e "Principles of topological psycology"
i) 1939 - Volta a Universidade de Stanford
j) 1939 - Orientao das pesquisas alteram-se para psicologias dos
grupos que seja dinmica e guestaltica
k) 1940 - Torna-se professor na Universidade de Harvard
l) 1945 - Funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinmica
de grupo, que se torna o mais clebre nos EUA
m) 1947 (12 de fevereiro) Com 56 anos morre Kurt Lewin
Suas contribuies:
a) Criao da Teoria de Campo;
b) Criao da Pesquisa Ao;
c) Considerado o fundador de Dinmica de Grupo;
d) A partir dele houve uma gradativa diversificao das cincias sociais.
Atualmente preciso reconhecer trs cincias sociais fundamentais:
sociologia, antropologia cultural e psicologia social. Estabelecimento da distino
entre scio-grupo (grupo de tarefa) e o psico-grupo (grupo estruturado, polarizado e

110

orientado em funo dos prprios membros que constituem o grupo grupo de


formao).
Kurt Lewin citado como o "pai" da pesquisa ao. Ele tinha muito
interesse na relao da justia social e a investigao rigorosa.(especialmente aps
perder sua famlia na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudana social
positiva.
Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hbitos
alimentares na guerra.
Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e
imediatamente aplicvel e til.
Estava interessado nas foras (valncias como chamava): o que instiga
ou desanima algum a ir para ao ou a ter determinado comportamento?.
Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade
(como percebemos o que esta acontecendo ao redor de ns e dentro de ns?
Queria desenvolver modelos teis de investigao modelos teis para
fazer e responder perguntas.
Baseado em seus interesses e trabalho de investigao prvio, conduziu
com seus estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de
investigao chamada pesquisa-ao. A pesquisa-ao tem enfoque na informao,
interao, colaborao. Constitui-se de mltiplos passos para investigao e soluo
de problemas. uma forma de comprovar as idias na prtica como meio de
melhorar e incrementar o conhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro
passos: Planejamento, Ao, Observao e Reflexo. um processo colaborativo
no qual os membros os membros de uma equipe de pesquisa-ao trabalham juntos
para solucionar um problema refletindo criticamente sobre suas aes e suposies.
Recompilam a informao acerca de seus comportamentos, aes, resultados e
julgamentos.
Os participantes so ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experincia.
Seus experimentos demonstraram que as atitudes de liderana tm correlao direta
com a moral e produtividade dos funcionrios. Essas descobertas foram, no entanto,
mais populares entre os funcionrios que os empregadores. Considerado o
precursor da dinmica de grupo, suas idias so at hoje estudadas e aplicadas
como grandes foras propulsoras da administrao. Seu interesse centrou-se em
pequenos grupos, analisando as variveis de coeso, padres grupais, motivao,
participao, processo decisrio, produtividade, preconceitos, tenses, presses e
formas de coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo baseado na mesma
teoria de Chester Barnard de que a empresa composta de pequenos grupos
estabelecidos formal e informalmente.
A dinmica de grupo o estudo das foras que agem no seio dos grupos,
suas origens, conseqncias e condies modificadoras do comportamento do
grupo. Sua importncia para organizao a de que, considerando os grupos
responsveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variao no
comportamento do grupo de conhecimento vital para o administrador. A formao
do grupo fundamenta-se na idia de consenso nas relaes interpessoais, ou seja,
concordncia comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcana-los, resultando
a solidariedade grupal.
Esses fatores psicolgicos possuem autonomia, uma vez que o grupo no
funciona num vcuo, mas formado a partir de uma organizao mais ampla. Isso
d a idia genrica de que um grupo pode estar representado por uma empresa,
governo, pas, igreja. Outro fator que influencia a agregao de grupos so suas

111

condies de igualdade quer scio-ecnmica, de religio, cor, raa, quer mesmo de


idias.
3.1 Conseqncias da teoria motivao
3.1.1 Teoria de Campo Lewin
Para Kurt Lewin "o comportamento produto de um campo de
determinantes interdependentes (conhecidos como espao de vida ou campo
social). As caractersticas estruturais desse campo so representadas por conceitos
extrados da topologia e da teoria de conjuntos e as caractersticas dinmicas so
representadas atravs de conceitos de foras psicolgicas e sociais" (ANTONELLO,
PUJOL JUNIOR, SILVA, 2006),
Em 1935 Kurt Lewin j referia em suas pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da motivao. Para melhor explicar a motivao do
comportamento, elaborou a teoria de campo que se baseia em duas suposies
fundamentais:
a) comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu
redor;
b) esses fatos tm carter de um campo dinmico, no qual cada parte do
campo depende de uma interao-relao com as demais outras
partes.
O comportamento humano no depende somente do passado ou do
futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o "espao
de vida que contm a pessoa e seu ambiente psicolgico".
A teoria de campo segundo a definio de Lewin, no uma teoria no
sentido habitual, mas um mtodo de anlise das relaes causais e de elaborao
dos construtos cientficos. Est intimamente ligada teoria da Gestalt, sobre tudo no
que se refere interdependncia das diferentes relaes causais entre o parcial e o
global na experincia do comportamento. Entre os conceitos de base da teoria de
campo figuram:
a) espao de vida: todos os fatos que existem para o indivduo ou grupo
num dado momento;
b) a tenso a energia, a necessidade, a valncia e o vetor, que
constituem conceitos dinmicos essenciais para analisar o
comportamento;
c) processos como a percepo, a ao e a recordao, meios pelos
quais as tenses de um sistema se igualam;
d) a aprendizagem que provoca mudanas vrias, por exemplo da
motivao (adquirir novos gostos ou averses), ou a mudana do grau
de pertena ao grupo, por exemplo assimilar uma nova cultura
Lewin prope a seguinte equao para explicar o comportamento
humano:

C = f (P,M)

112

Onde:
C funo
F ou resultado da interao entre a pessoa
P e o meio ambiente
M que a rodeia.
Ambiente Psicolgico: (ou ambiente comportamental) tal como
percebido e interpretado pela pessoa. relacionado com as atuais necessidades do
indivduo. Alguns objetos, pessoas ou situaes, podem adquirir valncia no
ambiente psicolgico, determinando um campo dinmico de forcas psicolgicas. Os
objetos , pessoas ou situaes adquirem para o indivduo uma valncia positiva
(quando podem ou prometem satisfazer necessidades presentes do indivduo) ou
valncia negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuzo) Os
objetos, pessoas ou situaes de valncia positiva atraem o indivduo e os de
valncia negativa o repelem. A atrao a fora ou vetor dirigido para o objeto,
pessoa ou situao; a repulsa a fora ou vetor que o leva a se afastar do objeto,
pessoa ou situao, tentando escapar.
Um vetor tende sempre a produzir locomoo em uma certa direo.
Quando dois ou mais vetores atuam sobre uma mesma pessoa ao mesmo tempo, a
locomoo uma espcie de resultante de foras. Algumas vezes, a locomoo
p[produzida pelos vetores pode ser impedida ou completamente bloqueada por uma
barreira, que algum impedimento ou de fuga ou repulsa em relao a um objeto,
pessoa ou situao. A barreira no tem valncia por si mesma e no exerce
nenhuma fora, ela oferece resistncia sempre que alguma fora exercida sobre ela.
Quando a barreira rgida, ela exige do indivduo tentativas de explorao de
ultrapass-la e, quando inultrapassvel, adquire valncia negativa.
Para Lewin, toda a necessidade cria um estado de tenso no indivduo,
uma predisposio ao sem nenhuma direo especfica. Lewin utilizou uma
combinao de anlise topolgica (mapear o espao vital) e vetorial ( para indicar a
fora dos motivos no comportamento) desenvolveu uma srie de experimentos sobre
a motivao, satisfao e a frustrao, os efeitos da liderana autocrtica e
democrtica em grupos de trabalho, etc.
3.2 Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas
Com o advento da nova teoria, uma nova linguagem passa a dominar o
cenrio empresarial; agora se fala muito em motivao, liderana, comunicao,
organizao informal, dinmica de grupo etc. Os antigos conceitos da Teoria
Clssica (hierarquia, racionalizao do trabalho, autoridade etc.) passam a ser
duramente contestados. O engenheiro cede lugar ao psiclogo, o mtodo e a
mquina perdem lugar para a dinmica de grupo e, o homo economicus perde o seu
foco para o homem social (o homem uma criatura social, dotada de sentimentos,
desejos, temores, as pessoas so ou esto motivadas, o comportamento dos grupos
so manipulados pelas lideranas e os grupos regulam os comportamentos).
3.2.1 Motivao como fator influenciador

113

A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das


pessoas. Na Teoria da Administrao Cientifica a motivao era pela busca do
dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou
recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton
Mayo e sua equipe passaram a chamar a teno para o fato de que o homem
motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais A compreenso da
motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas.
3.2.1.1 As necessidades Humanas Bsicas
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento
das necessidades humanas.
A teoria constatou que o comportamento humano determinado por
causas que, s vezes, escapam do prprio entendimento e controle do homem;
essas causas se chamam necessidades ou motivos (foras conscientes ou no que
levam o indivduo ter um determinado tipo de comportamento).
Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de
necessidades que se alteram ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita
uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e
infinitamente.
A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas
necessidades humanas fundamentais:
a) Necessidades Fisiolgicas so as chamadas necessidades vitais ou
vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Exigem
satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas
so as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo
e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os
perigos.
A experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia
uma poltica com relao ao seu pessoal que atendia plenamente s necessidades
mais bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas
passaram a no mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o
comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as
necessidades psicolgicas.
b) Necessidades Psicolgicas so necessidades exclusivas do homem.
So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um
padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades
psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude
c) Necessidade de auto realizao so produto da educao e da
cultura e tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so
raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando
gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas
crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a
sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um
realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias
psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa.

114

Verificou-se que todo comportamento humano a tenso persistente que leva o


indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais
determinadas necessidades.
No mundo das organizaes e das teorias administrativas, so
conhecidas as teorias das necessidades e dos fatores higinicos. Tanto Mcgregor
(1973), como Maslow (1954), tentaram dizer aos profissionais de administrao que
as necessidades so os nicos e verdadeiros motivadores.
Figura 37: Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de
auto-realizao
(desenvolvimento e
realizaes
pessoais)

Necessidades de respeito (autoestima, reconhecimento, status).

Necessidades sociais (senso de integrao, amor)

Necessidades de segurana (segurana e proteo).

Necessidades fisiolgicas (fome e sede).

Reconhecendo a natureza intrnseca das necessidades, McGregor (1973)


explicitamente afirma que a motivao no vem da administrao, mas do interior do
indivduo e, como conseqncia, das necessidades intrnsecas. Tambm afirmaram
que uma necessidade satisfeita no mais um motivador de comportamento.
A qualquer hora, uma pessoa possui muitas necessidades. Algumas
dessas necessidades so biolgicas, oriundas de estados de tenso como a fome, a
sede ou o desconforto. Outras so psicolgicas, causadas das necessidades
reconhecimento, respeito ou integrao. A maioria dessas necessidades no forte
o suficiente para motivar a pessoa a agir. Uma necessidade se torna um motivo
apenas quando alcana determinado nvel de intensidade. Um motivo (ou impulso)
uma necessidade suficientemente forte para fazer com que a pessoa busque
satisfaze-la. Os psicolgicos desenvolvem teorias sobre motivao humana. Duas
das mais populares a teoria de Sigmund Freud e a de Abraham Maslow tm
significados bastante diferentes para anlise do consumidor e para o marketing.

115

3.2.1.2 O ciclo motivacional


Verificou-se com a Teoria das Relaes Humanas que todo o
comportamento humano motivado e, que a motivao a tenso persistente que
leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou
de vrias necessidades.
Surge, ento, o conceito de ciclo motivacional: O organismo humano
permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo rompa e crie
uma necessidade. Essa necessidade provoca uma tenso (substituindo o estado de
equilbrio). A tenso provoca um comportamento ou ao capaz de atingir de alguma
forma a satisfao daquela necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo
retorna ao seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha.
Toda a satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga
tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior.
3.2.2 O moral e a atitude
A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relaes
Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente
perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental
provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos.
O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse,
identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho, em geral
paralelamente a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina. O
moral elevado devolve a colaborao.
O moral pode ser definido como uma decorrncia do estado motivacional,
uma atitude mental provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades
do indivduo. O moral elevado pressupe a satisfao das necessidades e provoca
no indivduo uma atitude de interesse e colaborao para com a organizao. O
moral baixo sugere a no satisfao das necessidades e provoca no indivduo uma
atitude negativa, de desinteresse e apatia para com a organizao.
Nveis do Moral: atitudes resultantes - fanatismo - euforia - atitudes
positivas - satisfao - otimismo - cooperao
Moral Elevado: coeso - colaborao - aceitao dos objetivos - boa
vontade - identificao - atitudes negativas insatisfao. pessimismo - oposio negao
Moral Baixo: rejeio dos objetivos - m vontade - resistncia - disperso
- disforia - agresso
3.2.3 Frustrao e compensao
Nem sempre a satisfao da necessidade obtida. Pode ser que haja
alguma barreira ou obstculo ao alcance da satisfao. Toda vez que alguma
satisfao bloqueada por alguma barreira ocorre a frustrao; havendo frustrao
a tenso existente no liberada. Essa tenso acumulada no organismo mantm o
estado de desequilbrio.

116

Ocorre a compensao quando o indivduo tente satisfazer alguma


necessidade impossvel de ser satisfeita por meio da satisfao de outra
necessidade complementar ou substitutiva.
3.2.4 Liderana
Passou-se a enfatizar o importante papel desempenhado pela liderana
informal sobre o comportamento das pessoas.
A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas
implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme
influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A Experincia
de Hawthorne teve o mrito entre outros de demonstrar a existncia de lderes
informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham
estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem
como um grupo social coeso e integrado.
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida
atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos
objetivos especficos.
A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e
estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser
classificados em trs grandes grupos:
a) teorias de traos de personalidade;
b) teorias sobre estilos de liderana;
c) teorias situacionais da liderana.
3.2.4.1 Teoria de traos de personalidade
Teoria de traos de personalidade, so as teorias mais antigas a respeito
da liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade.
Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta
caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o
comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos partem do pressuposto de
que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes
potenciais.
Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:
a) traos fsicos: energia, aparncia e peso;
b) traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiana;
c) traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa;
d) traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e
iniciativa.
3.2.4.2 Teoria sobre estilos de liderana

117

Teoria sobre estilos de liderana, so as teorias que estudam a liderana


em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados,
isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder
faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana:
autoritria, liberal e democrtica.
Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem
qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo
das tarefas.
Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo
esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo.
Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as
decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.
3.2.4.3 Teorias situacionais da liderana
Teorias situacionais da liderana so as teorias que procuram explicar a
liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente
apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou
caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de
situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos
subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma vez que
aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao para adequla a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo
situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um
grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas.
3.2.5 Comunicaes
Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e
das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua
ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os
problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a
necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato
interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os
complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza
no seu relacionamento humano.
Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso
sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de
dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem
popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a:
a) Assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos
problemas da empresa;
b) Incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos
nas empresas.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos
principais:

118

a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as


pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas;
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao,
cooperao e satisfao no cargo.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz
a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas.
Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no
relacionamento entre as posies e no conhecimento e na explicao aos
participantes inferiores das razes das orientaes Tomadas.
3.2.6 Redes de comunicao
Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente
pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de
vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de
comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.
Ao mesmo tempo em que nasce a estrutura formal, surge um sistema de
decises, de transmisso das informaes descendentes e da informao
ascendente (informar o chefe sobre o que acontece nos nveis inferiores e sobre as
modalidades de execuo das ordens). Essas transmisses de acordo com os
canais organizados, cujo conjunto forma a rede de comunicaes (dever-se-ia dizer
a rede dos canais de comunicaes), que apresenta uma certa forma. Uma das mais
interessantes descobertas de Bavelas (1950) e Leavitt, (1951) de grande interesse
para a compreenso da dinmica de grupos estruturados, foi a dos efeitos prprios
dos canais sobre o trabalho do grupo e sobre seu moral. De outra forma, o sistema
das comunicaes, com a arquitetura oficial das transmisses, engendra efeitos
especficos ao nvel do grupo.
Toda ao do grupo exige comunicaes e informaes.
A forma da rede define para cada cargo o grau de acessibilidade das
informaes. Na estrutura centralizada, os executores da base no tem quaisquer
oportunidade de obter informaes sobre o que fazem os outros, a no ser que o
centralizador, que detm todas as informaes lhes envie (o que poderia dar muito
trabalho).
Os Efeitos sobre o Trabalho e o Moral
A centralidade influi sobre a conduta: um indivduo que pode adquirir
facilmente informaes e, conseqentemente, utiliz-las, encontra-se numa situao
psicolgica e material diferente para quem estas no so acessveis. De fato, o
cargo mais bem informado tender a gerar no indivduo que o ocupa:
a) Maior independncia;
b) Aumento do sentimento de responsabilidade;
c) Mais satisfao;
d) Inversamente, o outro extremo da cadeia se sente constrangido,
irresponsvel e insatisfeito.
ndice de centralidade de um cargo provoca, ento efeitos sobre o
trabalho:
a) Acelerao no cargo centralizador diminuio no outro;
b) Menos possibilidade de errar mais possibilidade de errar;

119

c) Esprito de iniciativa indolncia;


d) Dinamismo amargura, agressividade.
Assim a conduta, as reaes pessoais, o moral, a satisfao no trabalho e
o respeito do grupo so funo da rede e dos constrangimentos que ela comporta.
Da a lei de Leavitt: "O tipo de comunicao afeta o comportamento dos
participantes, sobretudo no que concerne preciso, atividade global, satisfao
e, em relao ao grupo, determina a emergncia de um lder e a organizao."
A rede de comunicao denominada aberta, quando ocorre nas duas
vias. A comunicao total e aberta encorajada entre todos os membros do grupo.
Quando ela acontece apenas em uma via, por exemplo uma chefia transmite uma
mensagem sem permitir o questionamento pelos funcionrios e to pouco entre seus
colegas, temos uma comunicao denominada fechada, unidirecional.
Em investigaes experimentais com essas duas formas de comunicao
(puras e extremas), os seguintes efeitos foram observados: para dada tarefa, a rede
fechada consideravelmente mais rpida do que a aberta o chefe acaba de enviar
a mensagem mais depressa na rede fechada. A rede fechada consideravelmente
menos eficiente, entretanto, em termos de preciso um nmero maior de membros
recebe a mensagem errada. Em uma srie de experimentos relacionados,
descobriu-se que o grupo aberto adaptava-se melhor s mudanas nas exigncias
da tarefa.
Em relao a moral, os membros da rede aberta ficam mais satisfeitos e
sentem-se mais envolvidos na tarefa. Na rede fechada, a penas a 0 o chefe sente-se
satisfeito e envolvido. Na rede aberta, cada membro tem a oportunidade de assumir
a posio de lder. Fornece , portanto, um campo de treinamento para o
desenvolvimento de futuros talentos administrativos. Esses experimentos muito
simples demonstram claras relaes entre a estrutura do grupo (ou organizao e o
contedo da comunicao, e demonstram o processo pelo qual a informao ;
comunicada de maneira a influenciar os sentimentos da satisfao, envolvimento e
empenho das pessoas e, a habilidade futura de assumir posies de liderana).
O experimento realizado por Leavitt. prope trs tipos de redes conforme
Quadro 21.
Quadro 21: Os tipos de redes
CARACTERSTICAS

RODA

CADEIA

CRCULO

Rapidez de influenciao

Rpida

Rpida

Lenta

Acuracidade

Boa

Boa

Pobre

nfase do Lder

Muito Pronunciada

Marcada

Nenhuma

Moral

Muito Pobre

Pobre

Muito Boa

Flexibilidade para mudana no cargo

Lenta

Lenta

Muito Rpida

A parir disso a teoria das relaes Humanas propunha que seja:


a) Assegurada a participao dos escales inferiores na soluo de
problemas da empresa; e,
b) incentivo de maior franqueza e confiana entre os indivduos e os
grupos nas empresas.

120

Assim a comunicao torna-se um destaque medida que os


subordinados devem receber continuamente dos seus superiores um fluxo de
comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer
uma idia adequada do que esteja acontecendo.
Finalmente a comunicao passa a ser considerada uma Atividade
Gerencial.
Quadro 22: Comunicao como atividade gerencial
COMUNICAO COMO ATIVIDADE GERENCIAL
(processo pelo qual os Gerentes garantem a ao)
1. Proporcionar a informao 2.
Proporcionar
as
atitudes Melhor
comunicao
e compreenso necessrias necessrias para a motivao, conduz a um melhor
ao esforo das pessoas
cooperao e a satisfao nos cargos desempenho nos cargos
HABILIDADE DE
TRABALHAR

+ VONTADE DE TRABALHAR

= TRABALHO DE EQUIPE

3.2.7 Organizao informal


Existem padres de relaes encontrados na empresa mas que no
aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivduos que
se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade
de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao
informal. Essa organizao informal desenvolveu-se a partir da interao imposta e
determinada pela organizao formal.
Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto
forma, contedo e durao e nos mostram que nem sempre a organizao social de
uma empresa correspondente exatamente ao seu organograma.
Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge em decorrncia da interao
social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as
pessoas renem entre si. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no
organograma.
A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes.
Enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais.
A autoridade informal vem daqueles que so objetos do seu controle,
enquanto a autoridade formal vem da hierarquia organizacional. A autoridade
informal mais um privilgio que um direito, mais instvel que a autoridade formal,
pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza, a organizao
informal no est sujeita ao controle da empresa.
Pode haver muitas estruturas organizacionais informais dentro de uma
empresa, elas existem em todos os nveis hierrquicos.
Os lderes dos grupos informais surgem por vrias causas: idade,
antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, comunicao, aparncia,
carisma etc.

121

Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma


pequena estrutura informal, h geralmente um lder primrio que est acima dos
outros e a sua influncia predominante.
Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os
desejos de seus membros.
Cada dirigente deve saber quem o lder informal de seus subordinados
e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderana esteja
acompanhando os objetivos da empresa.
Principais vantagens da estrutura informal:
a) proporciona maior rapidez no processo de comunicao;
b) reduz distores existentes na estrutura formal;
c) complementa a estrutura formal;
d) reduz a carga de comunicao dos chefes;
e) motiva e integra as pessoas;
f) manuteno dos sentimentos de integridade social, respeito prprio e
livre escolha;
g) participao.
Principais desvantagens da estrutura informal:
a) desconhecimento das chefias;
b) dificuldade de controle;
c) possibilidade de atritos entre as pessoas;
d) formao de igrejinhas;
e) aparecimento dos formadores de opinio;
f) formao de barreiras ao processo de comunicao;
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais - Os
interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs
deles, passa a sintonizar-se mais intimamente:
a) a interao provocada pela prpria estrutura formal;
b) a flutuao de pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, a
alterao dos grupos sociais informais;
c) os perodos de lazer;
d) a disputa pelo poder.
3.2.8 Dinmica de grupo
um tipo de ideologia poltica, interessada nas formas de organizao e
direo dos grupos, Essa ideologia acentua a importncia da liderana democrtica,
a participao dos membros nas decises e as vantagens, tanto para a sociedade
quanto para os indivduos, das atividades cooperativas em grupos, um ramo do
conhecimento ou uma especializao intelectual. Como se interessa pelo
comportamento humano e pelas relaes sociais, pode ser localizada entre as
cincias sociais.
um conjunto de pesquisa voltado ao estudo de natureza do grupo, s
leis que regem o desenvolvimento e s relaes indivduos-grupo e grupoinstituies.
Para as pesquisas posteriores da dinmica de grupo, teve importncia
bsica a maneira de Lewin formular o objetivo essencial desses experimentos.
Selecionou-se, para pesquisa, o problema de liderana, em parte por sua
importncia prtica na educao, no servio social, na administrao e nas questes

122

polticas. Apesar disso, ao criar no laboratrio os diferentes tipos de liderana, a


inteno no foi copiar ou simular um "tipo puro", que possa existir na sociedade. Ao
contrrio, o objetivo foi descobrir algumas das mais importantes variaes de
comportamento do lder e verificar como os vrios estilos de liderana influenciam as
caractersticas dos grupos e comportamento dos participantes. De acordo com
Lewin, o objetivo no era repetir uma autocracia ou uma democracia determinada,
ou estudar uma autocracia ou uma democracia ideal, mas criar ambientes para
apreender a subjacente dinmica de grupo. Essa afirmao, publicada em 1939,
parece ter sido a primeira em que Lewin empregou a expresso "dinmica de grupo.
importante observar, cuidadosamente, como Lewin generalizou o
problema da pesquisa. Poderia considerar essa pesquisa, em primeiro lugar, como
uma contribuio tecnologia da direo do grupo no servio social ou na
educao. Ou poderia coloc-la no contexto da pesquisa de liderana. Todavia, na
realidade, props o problema da maneira mais abstrata, como conhecimento da
dinmica subjacente vida do grupo. Acreditou ser possvel construir um conjunto
coerente de conhecimento emprico a respeito da natureza da vida do grupo, que
seria significativo quando especificado para qualquer tipo determinado de grupo.
Imaginou, dessa maneira, uma teoria geral dos grupos, capaz de abranger questes
aparentemente muito diversas, tais como a vida familiar, equipes de trabalho, salas
de aula, comisses, unidades militares e comunidade. Alm disso, compreendia,
como parte do problema geral de compreenso da natureza da dinmica do grupo,
problemas especficos tais como liderana, status, comunicao, normas sociais,
atmosfera coletiva e relaes intergrupais. Quase imediatamente Lewin e seus
colaboradores iniciaram vrios projetos de pesquisa, planejados para contribuir com
informaes significativas para uma teoria geral da dinmica de grupo.
Para Mucchielli (1979, p. 11) a dinmica de grupo, como domnio de
conhecimento ou de realidade, compreende dois conjuntos diferentes:
a) O conjunto dos fenmenos psicossociais que se produzem nos
pequenos grupos, assim como as leis naturais que os regem;
b) O conjunto dos mtodos que permitem atuar sobre a personalidade
atravs dos grupos, assim como os que possibilitam aos pequenos
grupos atuar sobre as organizaes sociais mais amplas (ou
organizaes complexas intergrupais).
A dinmica de grupo enfatiza a pesquisa emprica, os fenmenos do
funcionamento dos grupos, a busca de apoio em outras disciplinas das cincias
sociais que demonstram interesse pelos grupos e destaca a aplicabilidade potencial
dos resultados para o aperfeioamento da prtica social.
Para os citados autores, os estudos realizados at aqui levaram ao
conhecimento da dinmica subjacente vida do grupo, isto , da Dinmica de Grupo
e ao fortalecimento de seus alicerces. As pesquisas permitiram estabelecer "normas
especficas de grupo" que sugerem a existncia de uma tese implcita nos fatos
psicolgicos, para os argumentos dos psiclogos sociais e dos socilogos, segundo
os quais, nas situaes de grupo, emergem qualidades novas e supra-individuais.
Mucchielli; Minicucci destacam que outras pesquisas mostraram que o
alicerce social tinha muito a ver com a presso social das comunidades. As atitudes
dos indivduos dependem em grande pane da natureza das relaes entre
indivduos e o grupo e, pelo menos em parte, os membros so avaliados de acordo
com seu conformismo s suas normas.
Outros estudos realizados abordando as atmosferas dos grupos e estilos
de liderana mostraram que os mesmos desencadeiam efeitos no funcionamento

123

dos grupos. Esses fatos favorecem o surgimento da dinmica de grupo que hoje
um campo de estudo, de trabalho e de pesquisa integrado ao campo das cincias
sociais e um instrumento de aperfeioamento do funcionamento dos indivduos, dos
grupos e das sociedades humanas. No mais possvel dissociar sociedade e
grupos, pois desde os primrdios ocorre um processo contnuo de aprendizagem da
boa convivncia em grupos, sempre buscando uma relao prolfera no binmio
ao/interao, a fim de se extrair vantagens coletivas a partir de benefcios
individuais.
Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma
proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do
indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo,
que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior
harmonia e aumento do relacionamento.
As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome
de relaes intrnsecas.
O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo,
deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao
respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas
informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam
alcanados.
Fundamentos:
a) Caracterstica do ser Humano: reunir-se em grupos;
b) Necessidade de estudo sobre os problemas sobre a natureza,
funcionamento, sucesso, e fracasso dos grupos;
c) Escolas filosficas antigas e modernas procuraram explicar a natureza
do homem e seu lugar na sociedade.
Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de
mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber:
O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo
aparece como fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o
comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus
membros.
O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o
comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do
grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade
possa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da
mudana.
O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento
podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que
atuem como agentes de mudana
3.2.8.1 Caractersticas distintas de outros campos do conhecimento
a) Acentuao da pesquisa emprica teoricamente significativa.
b) Contrrio a especulaes que resultaram em explicaes tericas e
abrangentes dos grupos.
c) Aperfeioamento de tcnicas de pesquisa observao, planos
experimentais, e anlises estatsticas de dados. !ar

124

d) Interesse pela dinmica e pela interdependncia dos fenmenos


e) Enfatiza os fenmenos do funcionamento dos grupos antes das
caractersticas e dos fatos ligados a ele.
f) Interesse focado nos padres de comportamento, mudanas,
resistncias a mudanas , presso social , influncia, coero,
exerccio do poder , coeso, atrao, rejeio, interdependncia,
equilbrio e instabilidade, que tem relao com a atuao de foras
psicolgicas e sociais no funcionamento dos grupos .
g) Aplicabilidade potencial dos resultados
h) Aperfeioamento da qualidade do trabalho em equipe ,reduo das
conseqncias destrutivas do conflito intergrupal.
Objetivos Bsicos
Proporcionar um melhor fundamento cientfico para a ideologia e a ao.
3.2.8.2 Projetos de Pesquisa
Em meados da dcada de 1930, as cincias sociais estavam maduras
para um rpido desenvolvimento da pesquisa emprica com grupos. E, de fato,
ocorreu nos Estados Unidos uma grande exploso dessa atividade, pouco antes de
sua entrada na Segunda Grande Guerra. Essa pesquisa, alm disso, passou a
apresentar, nitidamente, as caractersticas hoje associadas ao trabalho em dinmica
de grupo. Num perodo de aproximadamente cinco anos, empreenderam-se vrios e
importantes projetos de pesquisa, mais ou menos independentes um do outro, mas
todos apresentando esses aspectos distintivos. Examinaremos, agora,
resumidamente, quatro dentre os mais influentes. Dinmica de grupo apareceu,
como um campo identificvel de pesquisa nos Estados Unidos, no fim da dcada de
30. Kurt Lewin popularizou a expresso dinmica de grupo, com significativas
contribuies tanto pesquisa quanto teoria.
Historicamente D.G convergncia de determinadas tendncias nas
cincias e produto da sociedade especfica em que surgiu. A Sociedade Americana
da dcada de 30 fornecia condies para o desenvolvimento de um movimento mais
intelectual dando o aparecimento da D.G. Dinmica de Grupo enraizou-se
principalmente nos EUA, e nos pases do noroeste da Europa, embora tenham
aparecidos estudos importantes em Israel , no Japo e na ndia.
3.2.8.3 Dinmica de Grupo e a Administrao
Todas em conjunto de especialidades renem-se sob o rtulo, todos
interessados pela direo de grandes organizaes ( administraes pblicas,
hospitalares, escolar) embora cada uma deva criar especialistas em sua esfera
especfica de ao, todas tem necessidades de planejar processos eficientes para
coordenao de comportamento das pessoas.
At 1930, os esforos para desenvolver os princpios de direo
ignoravam nitidamente a existncia de grupos. A orientao individualmente foi
predominante at 1933. Neste perodo apareceu o primeiro dos diversos livros de
Mayo e colaboradores onde trazia um programa extensivo de pesquisas iniciadas
em 1927 na fbrica Hawthorne da Western Eletric CO. Como o objetivo inicial era

125

estudar a relao entre as condies de trabalho e a incidncia de fadiga nos


operrios. Introduziu-se uma srie de variaes experimentais - Freqncia da
pausa para descanso, quantidade de horas de trabalho, natureza dos incentivos
salariais com inteno de verificar sua influncia sobre fadiga e produtividade.
Os resultados deste programa de pesquisa levaram Mayo e seus
colaboradores a acentuar, principalmente a organizao social do grupo de trabalho,
as relaes sociais entre supervisor e os subordinados, os padres informais que
dirigem o comportamento dos participantes dos grupos de trabalho, os motivos e
atitudes dos operrios no contexto do grupo. Outra contribuio importante para
essa viso da administrao foi a teoria sistemtica da administrao publicada em
1938 por Bernard e resultante de muitos anos de experincia como gerente de
empresa comercial.
Bernard deixou claro que s se pode compreender satisfatoriamente e
modelar eficientemente a prtica de administrao e se conceber as grandes
organizaes como instituies sociais compostas por pessoas em inter-relaes
sociais. O aparecimento da Dinmica de Grupo, no fim da dcada de 30, ocorreu
quando administradores e tericos da organizao comearam a acentuar a
importncia dos grupos e das "relaes humanas" na administrao. O
desenvolvimento da D.G. teve apoio em diversos graus, em outros campos da ao
social, muitos dos quais no apresentaram elevado nvel de especializao, como
apoiadores em proporcionar um fundamento cientfico para o trabalho em relaes
intergrupais, sade pblica, foras militares, educao religiosa, organizao
comunitria e linguagem
3.2.8.4 Teorias que desenvolveram o estudo da Dinmica de Grupo
Kurt Lewin foi o pioneiro na rea a submeter teorias a experimentos
controlados em laboratrio. Isso provocou grande variedade de tratamentos e
abordagens tericas, que refletem escolas de pensamento, filosofias e teorias
sociais.
Sistematizadas por Cartwright; Zander, as principais teorias que
desenvolveram o estudo da dinmica de grupo so as seguintes:
a) Teoria de campo. Criada por Kurt Lewin. O comportamento visto
como produto de um campo de determinantes independentes,
identificado com espao de vida;
b) Teoria da interao. O grupo visto como um sistema de indivduos
que interagem entre si. Foi desenvolvida por Bales, Homans e Whyte.
c) Teoria de sistemas. Para Newcomb, Agiller e Stogdill,
apresentadores desta teoria, o grupo um sistema de interao, de
comunicao, de encadeamento de posies e papis com vrias
alternativas de entrada e sada do sistema (input e output);
d) Teoria sociomtrica. Criada por Jacob L. Moreno, estuda as escolhas
interpessoais que ligam o grupo s pessoas;
e) Teoria psicanalista. Idealizada por Freud e trabalhada por Bion,
Thelen, Stock, Bene e todos os pesquisadores da terapia de grupo,
estuda os processos motivadores e defensores do individual no grupal;
f) Teoria cognitiva. Estudada por Piaget, Festinger, Heider, Krech e
Cuitchfield, trata de verificar como o indivduo recebe e exterioriza as

126

informaes sobre o mundo social e como essa cognio influencia no


desempenho do seu comportamento;
g) Teoria da orientao emprica e estatstica. Os defensores desta
teoria acreditam que os conceitos de dinmica de grupo devem ser
descobertos por um estatstico e no construdos por um terico. Bons
exemplos dos tratamentos em pauta so encontrados nos trabalhos
realizados por Cattell, Borgatta, Cotrell e Meyer, Hemphill, que se
concentraram na afirmao das dimenses ortogonais, atravs das
quais os grupos podem ser caracterizados.
h) Teoria dos modelos formais. Seguindo uma linha de orientao com
tendncia matemtica, lida com rigor formal em apenas alguns
aspectos do grupo. Exemplos desse tratamento so encontrados nas
publicaes de Hays e Bush, Simon, Frech e Harary.
Como se pode observar, apesar de ter recebido inestimvel contribuio
de Kurt Lewin, diversos trabalhos, estudos e pesquisas contriburam para o
aparecimento da Dinmica de Grupo.
H que se conhecer tambm as razes para a existncia de tantas
orientaes tericas, a fim de se compreender melhor essas vrias maneiras de
estudo. Entre as referidas razes destacam-se:
A diversidade dos grupos e ambientes sociais pesquisados; as diferenas
nos problemas sociais motivadores da pesquisa e o nmero de disciplina que
contriburam para o campo. As diversas circunstncias que envolvem a direo de
uma pesquisa, criam diversidade de terminologia e de concepes quanto aos
determinantes importantes da vida do grupo.
3.2.8.5 Dinmica de Grupo e as Mudanas
Na compreenso dos fenmenos de grupo o indivduo um ser
geneticamente social. caracterstica do mesmo o ato de reunir-se em grupos onde
nasce, cresce e morre; portanto, seu destino est ligado ao funcionamento de
grupos.
As experincias grupais so as que permitem observar as caractersticas
polticas do ser humano: no porque estas sejam criadas neste momento, mas sim
porque necessrio que haja um grupo reunido para que essas caractersticas
possam se manifestar e assim converter-se em objeto de observao.
Para Kurt Lewin (1973 p. 88), um grupo mais que a soma de seus
membros. Possui estrutura prpria, objetivos prprios e relaes prprias com os
outros grupos. A essncia de um grupo no a semelhana ou a diferena entre
seus membros, mas sua interdependncia, cujo grau varia desde a "massa" amorfa
de uma unidade compacta. Lewin caracteriza um grupo como sendo "um todo
dinmico", o que significa que, numa mudana no estado de, uma das subpartes
provoca mudana no estado de toda as outras.
A Escola da Dinmica de Grupo desenvolve uma proposio de que "o
comportamento, as atitudes, as crenas e os valores de indivduo baseiam-se
firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperao
de uma pessoa, seu grau de auto-confiana, sua energia e produtividade no
trabalho, suas aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom, seus
amores ou dios e suas crenas e preconceitos, todas essas caractersticas so

127

determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivduo. Essas


caractersticas so prprias de grupos e das relaes entre as pessoas.
Os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs
perpectivas diferentes:
a) grupo como instrumento de mudana: o grupo aparece como fonte de
influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o
comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre
os seus membros.
b) grupo como meta de mudana: para mudar o comportamento de
indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu
estilo de liderana, seu ambiente emotivo, etc. Muito embora a
finalidade possa ser a mudana, do comportamento dos indivduos, o
grupo se torna a meta de mudana.
c) grupo como agente de mudana: certas mudanas de comportamento
podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais
de grupos que atuem como agentes de mudana. A resistncia a
mudana foi definida por Lewin como um fenmeno geral dos
organismos sociais. Pode ser esquematizada como uma lei de ao e
reao: toda ao tem de a provocar uma reao que visa anular os
seus efeitos.
3.2.8.6 Viso e Aplicao da Dinmica de Grupo Pela Administrao
As relaes humanas so os contato conscientes entre indivduos e
grupos, entre empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes,
entre os elementos de uma seo e aqueles de outra. O conceito de grupo dos
mais difceis de se definir.
No basta uma convergncia de pessoas no espao e no tempo para
constituir um grupo. Nem tampouco o define o fato de terem tais pessoas um ou
vrios traos em comum, fato que constituir apenas uma classe. O que caracteriza
o grupo humano o fato de terem os seus membros um alvo comum, um objetivo
comum. O grupo pode Ter as seguintes caractersticas:
a) Uma finalidade, ou seja um objetivo em comum;
b) Uma estrutura;
c) Uma organizao dinmica;
d) Uma coeso interna.
A dinmica de grupo seria ento a soma de interesses dos componentes
do grupo, e pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de
harmonia e aumento de relacionamento. As relaes entre os membros recebem o
nome de relaes intrnsecas. As relaes extrnsecas so as relaes que o grupo
ou membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
Saber lidar com as pessoas , individualmente ou em grupos, passou a ser
um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter o maior rendimento de
mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste. O
administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que
sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, criar condies
para que o seu pessoal atinja os seus objetivos pessoais.
As relaes humanas representam "uma atitude" , um estado de esprito
que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manuteno dos contatos entre as
pessoas. Essa atitude deve basear-se no princpio de reconhecimento de que os

128

seres humanos so entes possuidores de uma personalidade prpria que merece


ser respeitada.

4 APRECIAO CRTICA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS


Aps o domnio da Teoria das Relaes humanas por cerca de mais de
uma dcada, ao final dos anos 50, entrou em declnio, passando a ser intensamente
criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a ser profundamente revistas e
alteradas. Citamos a seguir as principais crticas teoria:
a) Oposio cerrada Teoria Clssica;
b) Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais;
c) Concepo ingnua e romntica do operrio;
d) Limitao do campo experimental;
e) Parcialidade das concluses;
f) nfase nos grupos informais;
g) Enfoque manipulativo das relaes humanas.
4.1 Houve uma inadequada visualizao dos problemas das relaes
industriais
A escola das Relaes Humanas so soube compreender o problema do
conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e dos empregadores. Ao invs
de, atuar sobre as causas do conflito (controles formais, subutilizao das aptides
dos empregados), procuraram tornar mais agradveis para os operrios as
atividades extra-funcionais. A viso ingnua e romntica do operrio (trabalhador
feliz, produtivo e integrado) foi desmentida por pesquisas posteriores em que
encontraram trabalhadores infelizes e produtivas e vice-versa.
4.2 Limitao do Campo Experimental
Nas pesquisas, a equipe do pesquisadores ateve-se ao ambiente restrito
das fbricas, deixando de verificar outros tipos de organizaes.
Nas primeiras fases da pesquisa as amostras eram muito pequenas, e
dentro de uma situao especfica.Parcialidade das Concluses.
Apresentam uma tendncia a favorecer a administrao em detrimento
dos trabalhadores.
Investigam a indstria quase sem levar um conta o seu background social.
Ignoram a teoria e adotam uma atitude que exalta o empirismo.
No demonstra que salrios e tempo para descanso no exeram um
estmulo ao aumento da produo.
4.3 nfase exagerada nos grupos informais
A escola concentrou-se exageradamente nos grupos informais e relegou
a organizao formal a um plano secundrio.

129

4.4 Enfoque manipulativo


Os pesquisadores favoreciam decisivamente a administrao em
detrimentos dos operrios (pesquisa patrocinada pelo Western Eletric).
Desenvolveram uma estratgia manipulativa na qual enganavam os operrios,
fazendo-os trabalhar mais e exigir menos.
4.5 Crtica
Oposio cerrada Teoria Clssica: a Escola de Relaes Humanas se
colocou radicalmente oposta Administrao Cientfica, pois os fatores
considerados como decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela
outra, gerando uma falta de viso global, ou seja, deixam de lado a hiptese da
formulao de uma nica teoria conciliando os pontos positivos apresentados pelas
duas escolas.
Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais: diz
respeito inadequada interpretao dos problemas industriais por parte do grupo de
Hawthorne, pois os estudiosos desviaram os seus estudos para fenmenos e
conceitos bastante superficiais e corriqueiros, de importncia secundria para as
organizaes.
Concepo ingnua e romntica do operrio: imaginavam o operrio
feliz, produtivo e integrado ao ambiente de trabalho. Nem sempre o encontravam
assim nas pesquisas posteriores, que encontravam operrios felizes e improdutivos,
infelizes e produtivos, descaracterizando a relao entre satisfao e produtividade.
Limitao do campo experimental: os autores limitaram-se ao mesmo
ambiente restrito de pesquisa, a fbrica, deixando de verificar outros tipos de
organizaes, como bancos, hospitais, universidades.
nfase nos grupos informais: a teoria concentrou-se exageradamente
no estudo dos grupos primrios, supervalorizando a coeso grupal como condio
da elevao da produtividade. Contudo, pesquisas tm revelado que a coeso do
grupo no est necessariamente correlacionada com o aumento de produtividade,
podendo at ser disfuncional, integrando o grupo contra a direo.
O enfoque manipulativo das relaes humanas: manipulao todo e
qualquer processo por meio do qual se condiciona o indivduo a fazer qualquer coisa
sem a sua participao realmente livre.

130

CAPTULO VII PLANEJAMENTO ESTRATGICO


O planejamento realizado no nvel institucional da empresa recebe o
nome de planejamento estratgico. Os dirigentes, no nvel institucional da empresa,
esto totalmente voltados para a tarefa primria da empresa de se defrontar com a
incerteza gerada pelos elementos incontrolveis e imprevisveis do ambiente de
tarefa da empresa e do ambiente geral. Ao rastrearem as ameaas ambientais e as
oportunidades disponveis para a empresa e ao desenvolverem estratgias para
facear estes elementos ambientais, os dirigentes no nvel institucional precisam de
um horizonte de tempo projetado a longo prazo, de uma abordagem global
envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos, capacidades e
potencialidades e, sobretudo, precisam utilizar decises baseadas em julgamento,
em vez de decises baseadas em dados.

1 CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


O planejamento estratgico apresenta as seguintes caractersticas:
a) projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e
conseqncias
b) Est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de
tarefa e, portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planejamento
estratgico tem suas decises baseadas em julgamento e no em
dados.
c) Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos,
no sentido de obter efeito sinergstico de todas as capacidades e
potencialidades da empresa. A resposta estratgica da empresa
envolve um comportamento global e sistmico.
O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e
sistemtica de decises envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam
afetar toda a empresa por longos perodos de tempo. um planejamento que
envolve prazos mais longos de tempo, mais abrangente e desenvolvido nos
nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no nvel institucional. um
processo contnuo de tomada de decises estratgicas. No se preocupa em
antecipar decises a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as
implicaes futuras de decises que devem ser tomadas no presente.
Enquanto a estratgia empresarial est voltada para o que a empresa
deve fazer para alcanar os objetivos empresariais, o planejamento estratgico
procura especificar como fazer para alcanar aqueles objetivos. Trata-se de
estabelecer o que a empresa deve fazer antes da necessria ao empresarial. Isto
significa que a empresa toda deve ser envolvida no planejamento estratgico: todos
os seus nveis, recursos, potencialidades e habilidades, para se obter o efeito
sinergstico da interao de todos estes aspectos. Como o planejamento estratgico
genrico e abrangente, ele precisa ser desdobrado em planos tticos
desenvolvidos no nvel intermedirio da empresa, cada qual voltado para o seu
departamento. Alm disso, cada plano ttico precisa ser desdobrado em vrios
planos operacionais desenvolvidos no nvel operacional da empresa, detalhando

131

minuciosamente cada tarefa ou atividade a ser executada.


Quadro 23: Tipos de nveis de planejamento empresarial
Nvel da empresa

Tipos de Planejamento

Institucional
Ttico

Operacional

Estratgico
Mercadolgico

Financeiro

de Produo

Plano de vendas
Plano
de
promoo
Plano
de
propaganda
Plano
de
pesquisas
de
mercado
Plano
de
relaes pblicas

Plano de lucros
Plano
de
investimentos
Plano de fluxo
de caixa
Plano
oramentrio
de despesas
Plano
de
receita

Plano de produo
Plano
de
manuteno
Plano de novos
equipamentos
Plano
de
suprimentos
Plano
racionalizao

de

de Recursos
Humanos
Plano de carreiras
Plano de salrios
e remunerao
Plano
de
treinamento
Plano
de
recrutamento
e
seleo
Plano
de
benefcios
e
servios sociais

2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO


O planejamento estratgico (Figura 44) exige seis etapas, a saber:
a) Determinao dos objetivos empresariais;
b) Anlise ambiental externa;
c) Anlise organizacional interna;
d) Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia
empresarial;
e) Elaborao do planejamento estratgico;
f) Implementao por meio de planos tticos e planos operacionais.
2.1 Determinao dos objetivos empresariais
Em funo da misso e da viso organizacional so estabelecidos os
objetivos empresariais.
Objetivos so as pretenses ou os propsitos da empresa, os quais,
tomados em conjunto, definem sua prpria razo de ser ou de existir. Podem ser
formulados inicialmente em termos amplos e abstratos, como, por exemplo,
aumentar a fatia de participao no mercado consumidor, aumentar a produo com
os mesmos recursos disponveis, diminuir custos operacionais, manter os custos
financeiros e elevar o ndice de liquidez da empresa.
Todavia, os objetivos esto quase sempre distanciados da realidade do
cotidiano da empresa, para permitirem a formulao de programas a serem
operacionalizados. Os objetivos empresariais precisam ser desdobrados em
objetivos departamentais para poderem ser detalhados em termos operacionais.

132

Figura 38: As seis etapas do planejamento estratgico

1. Determinao dos objetivos


Empresariais (Qual o caminho?)
Oportunidades e
Ameaas
2. Anlise Ambiental Externa
(O que h no ambiente?)

3. Anlise Organizacional Interna (O


que temos na empresa?)

4. Formulao das Alternativas e


Escolha da Estratgia Empresarial
(O que fazer?)

Potencialidades e
Vulnerabilidade

Foras e
Fraquezas

Pontos Fortes e
Pontos Fracos

5. Elaborao do Planejamento
Estratgico (Como fazer?)

6. Implementao do Planejamento
Estratgico atravs de Planos
Tticos e Planos Operacionais
Retroao

Os objetivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias de


objetivos:
a) O lucro, considerado dentro de sua dupla tica: de retomo dos
proprietrios e da economia da empresa;
b) A expanso da empresa: seja em relao a ela mesma, seja em
relao mercado do qual participa;
c) A segurana, que corresponde ao desejo da empresa de assegurar o
seu futuro e continuidade;
d) A autonomia ou independncia, objetivo pelo qual a empresa pretende
livremente decidir o seu destino.
Assim, lucro, expanso, segurana e autonomia so os objetivos

133

genricos principais que as empresas procuram alcanar. At certo ponto, o_lucro


assegurq os trs outros objetivos. O lucro, segurana e autonomia so basicamente
objetivos de sobrevivncia dl1 empresa, enquanto a expanso um objetivo de
crescimento empresarial.
Para Drucker, "o lucro no uma causa e sim uma conseqncia resultado do desempenho da empresa em marketing, inovao e produtividade.
um resultado necessrio, a servio de funes econmicas essenciais. O lucro
primeiramente o teste do desempenho - o nico teste eficaz. De fato, o lucro um
belo exemplo do que os tcnicos querem dizer quando falam sobre a retroao que
est por detrs de todos os sistemas de produo automatizada: a auto-regulagem
de um processo por seus prprios resultados".
Alm disso, "o lucro tem uma segunda funo, igualmente importante. o
prmio pelo risco da incerteza, A atividade econmica, porque uma atividade, se
volta para o futuro; e a nica coisa certa sobre o futuro a sua incerteza, os seus
riscos."
A obrigao fundamental da empresa em um sistema de livre iniciativa
gerar lucros para cumprir suas obrigaes com seus acionistas e proporcionar um
fluxo de caixa adequado para saldar seus compromissos financeiros.
Uma empresa que no produz lucros est fadada a desaparecer, pois a
rapidez de sua morte depender da pacincia dos credores, do tamanho dos seus
recursos lquidos e das. demandas de seus acionistas.
O lucro apresenta duas dimenses: quantidade e eficincia. Pode ser
quantificado em dinheiro e tambm pode ser avaliado em termos de eficincia em
relao ao investimento empresarial (como o caso do retorno sobre o capital
investido).
2.2 Hierarquia de Objetivos
Existe uma hierarquia de objetivos em cada empresa: cada objetivo
fixado levando em conta uma orientao mais ampla ou tomando por referncia
objetivos mais abrangentes da organizao, a fim de que no ocorra disperso de
esforos ou perda da unidade organizacional da empresa.
Cada departamento da empresa apresenta uma tendncia muito forte
para maximizar seus objetivos e resultados, de modo que o seu esforo pode anular
ou comprometer o de outros departamentos, mediante um esforo de subjetivao.
Assim, cada subjetivo maximizado leva a empresa a se transformar em um sistema
centrfugo de esforos, onde os esforos mais se separam do que se conjugam,
tendendo a sair do sistema e levando-o entropia.
O ideal seria o efeito no Ele soma dos esforos, mas da sua
multiplicao, ou seja, a sinergia.
]A sinergia significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos
que, quando utilizados conjugadamente produzem um efeito resultante maior do que
apenas a sua adio.
Da decorre a necessidade de um sistema de objetivos e de resultados
globais definidos e desdobrados por meio dos planos tticos por departamentos
convergindo os objetivos em uma direo nica. Se os objetivos colidem entre si (o
lucro colide com a produtividade, a inovao colide com as operaes repetitivas),
nenhum objetivo trabalha junto com o outro.
O trabalho da administrao, pois, o de compatibilizar objetivos

134

conflitantes. Toda empresa, no fundo, um conjunto de conflitos que vo existindo


num equilbrio delicado.
Figura 39: Hierarquia de objetivos a partir de um objetivo empresarial
Melhor retorno sobre o investimento
empresarial
OBJETIVOS
EMPRESARIAIS
Aumento do
retorno

Aumento do
faturamento

Reduo do
investimento

Reduo dos
custos

Utilizao
intensiva
do recurso existente

Aquisio de recursos
adicionais

9 Melhoria
dos
programas
de
utilizao
de
equipamentos
9 Aplicao eficiente
dos
recursos
financeiros
9 Treinamento
de
empregados

9 Aquisio de novos
equipamentos
9 Captao
de
recursos financeiros
9 Recrutamento
e
seleo de novos
empregados

OBJETIVOS
DEPARTAMENTAIS

2.3 Administrao por objetivos


Com a Administrao por Objetivos (APO), a nfase, antes colocada nas
"atividades-meio", foi deslocada para os objetivos ou finalidades da empresa: o
enfoque baseado nos mtodos e processos passou a ser substitudo por um
enfoque baseado nos resultados e objetivos a serem alcanados. Na APO, os
gerentes superiores e subordinados de uma empresa definem em conjunto suas
metas comuns, especIfIcam as reas de responsabilidade de posio em relao
aos resultados de cada um e utilizam essas medidas como guias para a melhor
operao e verificao da contribuio de cada um de seus membros. Existem
vrios sistemas de APO. Os elementos comuns encontrados nesses vrios sistemas
so os seguintes:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior;
Estabelecimento de objetivos para cada departamento;

135

Interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergsticos;


Reviso peridica e reciclagem para assegurar o alcance dos resultados;
nfase na mensurao'(ql!1antificao de resultados) e no controle dos
resultados.
Aps o estabelecimento dos objetivos de cada departamento e das interrelaes entre eles, so elaborados os planos adicionais (planos tticos e planos
operacionais) nos nveis mais baixos da organizao quanto aos meios e tarefas
para o alcance daqueles objetivos. Estes planos constituem a base para a medida e
avaliao da eficcia dos executivos e de seus departamentos. Dessa avaliao
decorrem duas alternativas:
a) Aes corretivas no sentido de rever ou modificar os meios utilizados
para alcanar os objetivos.
b) Reanlise dos prprios objetivos que podem ser modificados.
Quadro 24: Transio dos estilos administrativos a partir da APO
Pr -APO

Ps -APO

Administrao do dia-a-dia
Visualizao para dentro da empresa
Orientao para produtos
Orientao para a organizao
Orientao para as atividades
Administrao da rotina
nfase no como
nfase no dinheiro, mquinas e materiais
Controle centralizado, tecnocrtico, funcional
Estilo autoritrio
Diretrizes e superviso
Individualismo

Focalizao no futuro
Visualizao para fora da empresa
Orientao para pessoas
Orientao para cliente
Orientao para resultados
Criao de inovaes
nfase no para qu
nfase para pessoas, mentalidades e tempo
Iniciativa descentralizada dos subordinados
Estilo participativo
Delegao e responsabilidade
Trabalho em equipe

A APO uma tcnica que exige gerentes amigveis e prestativos, de um


fado, e subordinados honestos e madures de outro para. Assegurar um clima de
elevada confiana mtua. Alm disso, a APO melhor utilizada em, empresas que
atuam em ambientes mutveis e dinmicos. Condies rapidamente mutveis e
papis que envolvem conflito e ambigidade constituem meios favorveis para a
aplicao da APO.
2.4 Anlise das condies ambientais
A anlise ambiental a maneira pela qual a empresa procura conhecer o
seu ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Para que a empresa possa
operar com eficincia e eficcia, toma-se necessrio que ela conhea o ambiente
externo que a envolve: suas necessidades, oportunidades, recursos disponveis,
dificuldades e restries, ameaas, coaes e contingncias a que ela no pode
fugir ou escapar. Como o ambiente muda continuamente, o nvel institucional da
empresa precisa sistematicamente analisar e diagnosticar as condies ambientais
que cercap1 a empresa. A anlise ambiental deve abranger o ambiente geral e o
ambiente de tarefa.
Ela pode envolver aspectos do ambiente geral (macroambiente), como:

136

2.4.1 Anlise do ambiente geral


a) Fatores tecnolgicos: envolvendo custos e disponibilidades de todos
os fatores, produtivos utilizados nas empresas e as mudanas
tecnolgicas que envolvem e afetam esses fatores de produo, bem
como novos produtos ou servios que podero substituir os atuais
produtos ou servios oferecidos.
b) Fatores polticos: envolvendo decises governamentais no nvel
federal, estadual e municipal capazes de afetar as atividades e
operaes da empresa. Os governos podem ser grandes compradores
de bens e de servios, subsidiar empresas e indstrias que os ajudam
a sobreviver e prosperar, proteger as empresas locais da concorrncia
estrangeira e sobretudo ver nas empresas as oportunidades de
emprego indispensveis para a sobrevivncia e o bem-estar os
cidados.
c) Fatores econmicos: como o estgio da economia (em depresso,
recesso, recuperao ou prosperidade), a tendncia nos preos de
bens e servios (inflao ou deflao), polticas monetrias, polticas
fiscais, balana de pagamentos etc. Cada uma dessas facetas da
economia pode facilitar ou dificultar o alcance dos' objetivos da
empresa e o sucesso ou fracasso de sua estratgia.
d) Fatores legais: as legislaes federal, estadual e municipal vm
afetando cada vez mais as operaes e atividades das empresas. A
legislao sobre assuntos como salrios e controles de preos, higiene
e segurana do trabalho, concesso de crdito direto ao consumidor,
construo de edifcios, condies de trabalho, faturamento,
estocagem e depsito de matrias-primas e de produtos acabados, e
uma infinidade de outros aspectos tomam a atividade empresarial
sujeita a limitaes e restries legais. Muitas vezes, a estratgia
empresarial esbarra em certos impedimentos legais.
e) Fatores sociais: Os valores sociais e as atitudes das pessoas - como
clientes ou empregados - podem afetar a estratgia empresarial. A
qualidade desejada de v:ida, os padres de conforto, as preferncias
de lazer, os costumes referentes a vesturio, passeios, interesses etc.
influenciam os produtos e servios desejados pela sociedade aro
geral, bem corno sua qualidade, preo, importncia, etc.
f) Fatores demogrficos: como a densidade populacional e distribuio
geogrfica da populao, distribuio por idade, sexo, raa etc.,
definem a maneira pela qual os clientes esto distribudos no mercado.
g) Fatores ecolgicos: envolvendo aspectos do ambiente fsico e natural,
bem como polticas governamentais a respeito.
Todos esses fatores (tecnolgicos, polticos, econmicos, legais, sociais e
demogrficos) constituem o ambiente geral (ou macroambiente).
2.4.2 Anlise do ambiente de tarefa
A anlise ambiental deve focalizar especificamente aspectos do ambiente
de tarefa da empresa, como:
a) Consumidores ou usurios dos produtos ou servios da empresa, isto

137

, os clientes da empresa. o chamado mercado (de consumidores,


usurios ou clientes) e que pode absorver todos os resultados ou
sadas da atividade empresarial. Tanto o mercado atual como o
potencial precisam ser abordados para a verificao de oportunidades
e ameaas, a curto, mdio ou longo prazo. As necessidades e
preferncias dos consumidores so aspectos que no podem ser
ignorados pela empresa. A pergunta bsica : quais so os
consumidores atuais e potenciais dos pr0dutos o'U'servios da
empresa? Quais so suas necessidades e preferncias? Quais outras
alternativas para melhor atend-los?
b) Fornecedores de recursos isto , as empresas que proporcionam as
entradas e os recursos necessrios para as operaes e atividades da
empresa. Em outros termos, as demais empresas com as quais a
empresa mantm relaes de dependncia. Existem fornecedores de
capita.l e de dinheiro (mercado de capitais envolvendo acionistas,
investidores e particulares, bancos, entidades financeiras etc.), de
materiais e matrias-primas (mercado de fornecedores que
proporcionam os insumos materiais bsicos para a empresa), de
equipamentos, de tecnologia, de mo-de-obra, de espao a ser
alugado, comprado ou arrendado, de servios (como propaganda,
assistncia mdico-hospitalar, recrutamento e seleo, limpeza e
faxina, segurana e vigilncia bancria e industrial etc.). Muitas
empresas procuram a integrao vertical fabricando'todos os
subprodutos e componentes necessrios para a produo de seus
produtos ou servios, a fim de diminuir sua dependncia externa em
relao a fornecedores, reduzir custos e melhor aproveitar recursos
disponveis, enquanto outras procuram delegar a outras empresas
fornecedoras uma parcela de suas atividades (terceirizao), a fim de
se concentrar e especializar nas operaes essenciais para aumentar
sua eficincia. So duas estratgias opostas: a primeira reduz a
dependncia externa, mas provoca problemas de complexidade dentro
da empresa que passa a lidar internamente com uma variedade de
assuntos heterogneos, enquanto a segunda aumenta a dependncia
externa em relao s demais empresas fornecedoras, mas alivia
internamente a empresa de uma enorme variedade de problemas,
permitindo-lhe concentrar-se em problemas que ela no pode delegar
nem abrir mo para terceiros. No primeiro caso h urna resposta
empresarial a ameaas externas e, no segundo, a oportunidades
externas.
c) Concorrentes (quanto a sadas ou entradas) da empresa. Podem
disputar clientes, consumidores ou usurios, como o caso de
empresas que produzem os mesmos produtos ou servios que so
colocados no mesmo mercado consumidor. Podem disputar tambm
os recursos necessrios, como o caso de empresas que precisam
das mesmas entradas, como dinheiro, materiais e matrias-primas,
mquinas e equipamentos, tecnologia, recursos humanos, servios
etc. A concorrncia quanto a sadas ou entradas provoca alteraes
no mecanismo de oferta e procura do mercado, interferindo nas
disponibilidades, I nos preos, na qualidade e na relativa facilidade ou
dificuldade na obteno dos recurso_ indispensvel s operaes da

138

empresa. A concorrncia afeta a dinmica do ambiente, provocando


turbulncia e reatividade ambiental.
d) Agncias regulamentadoras, como entidades governamentais,
sindicatos, associaes de classe, opinio pblica etc., que interferem
nas atividades e operaes da empresa, quase sempre para vigi-las,
control-las e provocar restries e limitaes, reduzindo o grau de
liberdade no processo de tomada de decises da empresa. Em casos
de hostilidade neste setor e do ambiente de tarefa, a empresa precisa
adotar estratgias bem planejadas e implementadas para reduzir ou
neutralizar as coaes e ameaas externas,
Qualquer mudana em relao aos produtos ou servios oferecidos pela
empresa alterar, de alguma forma, o seu ambiente de tarefa e as suas relaes de
interdependncia, ou seja, o intrincado jogo de poder e dependncia definidos em
funo do domnio.
A anlise ambiental pode ser feita por meio de informao verbal otl
escrita, pesquisa e anlise, espionagem, estudos de previso e sistemas de
informao gerencial, que variam de acordo com a empresa.
2.4.3 Anlise organizacional
Refere-se anlise das condies .internas da empresa e o seu
correspondente diagnstico: o processo pelo qual se examinam os recursos
financeiros / contbeis, mercadolgicos, produtivos e humanos da empresa como
fatores conjuntos, para verificar quais as suas foras e fraquezas e como ela pode
explorar as oportunidades e defrontar-se com as ameaas e coaes que o
ambiente lhe apresenta.
A anlise organizacional deve levar em considerao os seguintes
aspectos internos da empresa:
A misso e viso organizacional, os objetivos empresariais e sua
hierarquia de importncia.
Os recursos empresariais disponveis, (financeiros, fsicos ou materiais,
humanos, mercadolgicos e administrativos).
A estrutura organizacional e suas caractersticas, envolvendo os sistemas
internos
A tecnologia ou tecnologias'utilizadas pela empresa, seja para a produo
de seus produtos e servios, como para o seu prprio funcionamento interno.
As pessoas, suas habilidades, talentos, capacidades e aptides.
O estilo de administrao, envolvendo a cultura organizacional, o clima
organizacional, o estilo de liderana e os aspectos motivacionais internos.
Nenhuma empresa igualmente forte em todas as suas reas de
atuao. Cada rea apresenta as suas foras e suas fraquezas e cada empresa
como um todo, tambm apresenta as suas vantagens e desvantagens estratgicas
atuais e potenciais.
A anlise organizacional verifica as potencialidades e vulnerabilidades da
empresa mostrando as suas possibilidades atuais em termos mercadolgicos,
financeiros, tecnolgicos, humanos e organizacionais.

139

Quadro 25: Perfil de uma anlise organizacional


reas da Empresa

Recursos
Produo

Mercadolgica

Finanas

Administrao

Financeiros

R$ por fbrica, por


equipamento,
por
produto

R$ por vendas,
promoo,
servio,
pesquisa
mercado

por
por
por
de

R$ por investimento
a longo prazo, por
aplicao
de
recursos

R$ por sistema de
planejamento e de
controle,
por
desenvolvimento
gerencial

Fsicos

N, localizao das
fbricas. Grau de
automao e de
integrao

N, localizao dos
escritrios
de
vendas, das lojas e
servios ao cliente

N de acionistas ou
de
crediaristas
principais

Localizao
dos
escritrios centrais

Humanos

Caractersticas do
pessoal tcnico e
de superviso

Caractersticas do
pessoal de vendas

Caractersticas do
pessoal de finanas
e contabilidade

Caractersticas dos
gerentes e pessoal
de staff

Sistemas
Organizacionais

Sistemas
de
programao
da
produo,
de
compras e controle
de qualidade

Sistemas
distribuio
servios,
crditos,
propaganda

Sistemas de fluxo
de
caixa,
de
planejamento
e
controle
oramentrios
de
contabilidade

Sistemas de valores
sociais,
de
planejamento
e
controle,
de
recompensas
de
autoridade

de
de
de
de

2.4.4 Formulao de alternativas estratgicas


A partir dos objetivos empresariais, analisando-se as oportunidades e
ameaas ambientais de um lago e as potencialidades e vulnerabilidades internas de
outro, a administrao tem nas mos um balizamento que a ajudar a definir ou
redefinir as alternativas estratgicas quanto ao futura da empresa.
Figura 40: Processo de formulao estratgica

Determinao dos
objetivos
empresariais

Anlise ambiental
(oportunidades e
ameaas do
ambiente)

Anlise
organizacional
(Foras e fraquezas
da empresa)

140

A formulao das alternativas estratgicas pode ser feita dentro de


padres rotineiros ou altamente criativos. Dependendo da situao externa e interna,
pode ser dada preferncia a estratgias ativas ou passivas. Geralmente, as grandes
empresas de carter dominante desenvolvem estratgias ofensivas em seus
principais segmentos de mercados, enquanto as pequenas firmas preferem
sobreviver por meio de estratgias defensivas quando atuam em mercados
abrangidos pelas grandes empresas ou por meio de estratgias ofensivas em
segmentos de mercado ignorados pelas empresas dominantes: As empresas podem
desenvolver estratgias ofensivas (ativas) com relao a alguma parte do seu
ambiente de tarefa e estratgias defensivas (passivas) em relao a outras partes. A
postura estratgica dentro da dimenso ativa/passiva pode assumir quatro tipos:
Figura 41: As alternativas estratgicas

Estratgias
analticas

Estratgias
defensivas

Estratgias
ofensivas
Continuum estratgico

Postura
passiva

Postura ativa
e inovadora

a) Estratgia defensiva: tpica das empresas que conquistam um domnio


de produto/mercado e procuram mant-lo e defende-lo dos
concorrentes, sem se preocupar com mudanas de domnio. So
empresas que planejam intensivamente, tm controle centralizado,
utilizam limitada anlise ambiental e so eficientes em suas operaes
e em matria de custos.
b) Estratgia ofensiva (ou perspectiva): tpica de empresas que
constantemente
esto
procurando
novos
segmentos
de
produtos/mercados, mudando seus domnios para melhor aproveitar
as oportunidades ambientais e, com isto, subutilizando seus recursos
que no so aproveitados em operaes estveis. Estas empresas
preferem sacrificar a eficincia em suas operaes para ganhar com o
aproveitamento de novas oportunidades que surgem no ambiente. So
empresas que utilizam amplas abordagens de planejamento, controles
descentralizados e ampla anlise ambiental
c) Estratgia analtica: entre os dois extremos, reunindo caractersticas

141

defensivas em certas ocasies de tempo e caractersticas ofensivas


em outras ocasies.
d) Estratgia reativa (ou retardada): uma alternativa solta e amorfa.
Algumas empresas em um ambiente mutvel no efetuam os
realinhamentos necessrios em suas estratgias para adequ-las s
novas condies ambientais. So empresas que reagem tardiamente
s mudanas, seja por falta de percepo ou sensibilidade, seja pela
completa ausncia de anlise ambiental. Trata-se de uma postura
estratgica ineficaz, pois ou as empresas reativas partem para uma
das trs alternativas acima ou morrem.
2.5 Elaborao do planejamento estratgico
O planejamento estratgico representa a maneira como a estratgia
empresarial dever ser colocada em ao, isto , operacionalizada. Enquanto a
estratgia empresarial se preocupa com o que fazer para atingir os objetivos
empresariais propostos, o planejamento estratgico volta-se para o como fazer,
tendo em vista o diagnstico sobre o que h no ambiente e o que temos na
empresa.
a) O horizonte temporal do planejamento estratgico deve ser orientado
para o mais longo prazo. Em um ambiente estvel o longo prazo pode
configurar cinco ou mais anos. Enquanto em um ambiente instvel e
turbulento, o longo prazo pode significar no mximo doze meses e,
mesmo assim, sujeito a atualizaes constantes. O aumento do nvel
de incerteza faz com que o planejamento estratgico se tome mais
importante. Se tudo fosse certinho, no haveria necessidade de
planejamento. Ele existe para dar um pouco de coerncia e
consistncia s coisas incertas.
b) O diagnstico da situao atual da empresa face ao ambiente externo
e identificao das ameaas e oportunidades constituem O ponto de
partidapal'lI o estabelecimento dos objetivos empresariais - mesmo os
de curto prazo - e, conseqentemente, para a formulao das
alternativas estratgicas. O conseqentemente, para a formulao das
alternativas estratgicas. O estreitamento da margem de manobra das
empresas em um ambiente incerto faz com que qualquer receiturio
deva ser flexvel. As seis etapas do planejamento estratgico podero
ser cambiadas entre si e a sua ordem seqencial poder ser alterada.
A ordem dos fatores no altera o resultado, j que existe uma ntima
relao de interdependncia',entre as etapas do processo.
c) O processo de elaborao do planejamento estratgico deve se
caracterizar por canais de comunicao abertos em todos os nveis da
empresa. Embora a estratgia empresarial seja uma responsabilidade
do nvel institucional, isto no significa que o planejamento estratgico
seja: centralizado na cpula da organizao. Pelo contrrio, ele deve
ser descentralizado, pois o melhor planejador o prprio gerente de
linha que conhece profundamente a sua rea de atuao. As metas
no podem ficar vivas apenas na mente do presidente, mas na cabea
de todos os participantes. O processo de elaborao do planejamento
deve contar com a ampla e irrestrita participao de todos os nveis da

142

organizao. A empresa deve responder s ameaas e oportunidades


ambientais de maneira solidria e unssona, com forte apelo
sinergstico. A busca e a manuteno do consenso entre os nveis e as
diferentes reas da empresa devem ser constantes e intensivas, j
que no haver tolerncia ambiental para os desperdcios e perdas
inteis resultantes dos conflitos inter ou intra-organizacionais que
caracterizam .a empresa sem rumo definido.
d) O processo de elaborao do planejamento deve ser iniciado e
desenvolvido de maneira informal e espontnea: o planejamento deve
ser sempre resultante e nunca um fator desencadeante - do trabalho
em equipe da organizao.
e) O planejamento estratgico deve considerar todos os fatores que
integradamente devero constituir o comportamento da empresa. Esse
conjunto de fatores conhecido como os sete "S", a saber:
- Staff: a equipe, as pessoas que formam a organizao e sua
gerncia, o trabalho em conjunto.
- Style: o estilo, o comportamento dos administradores e funcionrios
e sua tica de trabalho.
- Skills: a qualificao, aquilo que a empresa sabe e a maneira como
faz, as habilidades e os conhecimentos das pessoas.
- Systems: os sistemas, padres de comunicao da organizao e
entre a organizao e seu ambiente, busca de sinergia e
integrao.
- Structure: a estrutura organizacional, o plano organizacional da
empresa, a maneira como a empresa se organiza para
operacionalizar sua estratgia.
- Shared values: os valores comuns e compartilhados pelas
pessoas, a cultura organizacional, o modo de pensar e agir da
equipe que forma a empresa.
- Superordinate goals: a misso e hierarquia de objetivos, a filosofia
da empresa, a vocao e finalidade da organizao.
Da a estratgia empresarial (strategy), isto , a maneira como a empresa
se comporta em seu meio ambiente, em funo dos sete fatores.
A integrao desses fatores entre si e com o ambiente especfico da
empresa determina de que forma ela ir se comportar, frente s oportunidades ou
frente aos desafios. Este comportamento se torna incrementalmente eficaz medida
que a empresa aprende a melhora-lo cada vez que o repete. A aprendizagem
organizacional permite a contnua melhoria do desempenho e a correo dos erros
ou falhas. Da a denominao de abordagem incrementalista para a organizao
que aprende.
Todos os sete fatores so interdependentes e, no conjunto, proporcionam
um efeito de sinergia que representa a vantagem competitiva da empresa no cenrio
de suas operaes. O planejamento estratgico deve levar em conta todos esses
fatores, sua interao e seu efeito sinergstico.
Os estrategistas geralmente selecionam alternativas estratgicas dentro
de uma abordagem contingencial no planejamento de primeira gerao (no nvel
institucional) e multiplicam os conjuntos de alternativas no planejamento de segunda
gerao dentro de abordagens gradativamente mecansticas. Isto significa que,
enquanto o planejamento estratgico (realizado no nvel institucional) orgnico e
contingencial, o planejamento ttico (realizado no nvel intermedirio) e o

143

planejamento operacional (realizado


crescentemente mecansticos e rgidos.

no

nvel

operacional)

tendem

ser

Figura 42: Os sete fatores que condicionam o comportamento da empresa


Pessoas - staff

Estilo - style

Sistema - Systems

Habilidades - skills

Estratgia - strategy

Cultura organizacional
Shared Values

Estrutura - structure

Objetivos Empresariais
Superiordinate Goals

2.6 Filosofias de planejamento


Todo planejamento estratgico deve subordinar-se a uma filosofia de
ao. Neste sentido, existem trs tipos de filosofia do planejamento:
a) Planejamento conservador: sua filosofia est refletida nas decises no
sentido de obter resultados bons, mas no necessariamente os
melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer
mudanas radicais na empresa, conservando as prticas atualmente
vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em
identificar deficincias e problemas internos do que em explorar
oportunidades ambientais futuras.
b) Planejamento otimizante: sua filosofia est refletida nas decises de
obter os melhores resultados possveis para a empresa, seja
minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou
objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os
recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est
baseado em uma preocupao em quantificar todas as decises e
melhorar as prticas atualmente vigentes na empresa por meio de
modelos matemticos.
c) Planejamento adaptativo: sua filosofia est refletida nas decises de
compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma
composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento
natural da empresa. O planejamento adaptativo procura reduzir o

144

planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias


localizadas no passado da empresa e voltar-se para a adaptao
ambiental.
O planejamento estratgico consiste na tomada antecipada de decises,
em decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata
simplesmente da previso das decises que sero tomadas no futuro, mas da
tomada de decises que produziro efeitos e conseqncias futuras.

145

REFERNCIAS
ANTONELLO, C. S. PUJOL JNIOR, E.; SILVA, M. V. Escola das Relaes
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