Revista Mantener 04

Ao 1 N 4
Marzo 2001
Revista para los gestores del mantenimiento de distribucin masiva y gratuita por E-mail
Organo de difusin del COPIMAN - Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento de la UPADI
Contenido
Mantenimiento
Editorial
El reto del liderazgo

Ing. Enrique Mora
TPMONLINE, Mxico
Pg. 2
Catstrofes. ni tan Inesperadas,

ni tan Inevitables
Ing. Luis Felipe Sexto
CEIM / ISPJAE, Cuba
Pg.3
Controlando y Evaluando la
Gestin de Mantenimiento
Ing. Eugenio Hernndez Cruz
CEIM / ISPJAE, Cuba
Pg. 5
La Empresa Moderna, y sus

Trabajadores
Ing. Roberto Brieba Rodrguez
SUPCIA - Mina Rajo, Chile
Pg. 6
ndices de Desempenho da
Manuteno
Ing. Carlos Alberto de Gusmo
Consultor, Brasil
Capacitacin
Libros, Videos y Documentos

Ing. Esteban Okret
Tradinco, Argentina
Reportaje
Gregorio Pereyra
Pg. 10
Universidad Gran Mariscal de

Ayacucho
Vernica Sifontes
Venezuela
Seminarios
Pg. 9
Implantacin de las "5S"

Fernanda Cecilia Christensen
Club de Mantenimiento, Argentina
Universitarias
Pg. 13
Editores
Director:
Gregorio Pereyra
Redaccin de Notas
Pg. 17
Per, Cuba, Venezuela, Ecuador

Argentina y Brasil
Pg. 19
En la Red
Hemos
recibido
con
sumo
beneplcito halagos de muchos de
nuestros lectores, socios del Club.
Todos, de una u otra forma nos
felicitan por la calidad de la revista y
por el nivel de su contenido.
Tomamos para nosotros el rdito de
compaginar y dar un formato
agradable a la revista, pero somos
consiente que la calidad de la
publicacin es mrito de quienes nos
envan sus trabajos y a ellos les
debemos la calidad del contenido.
Recopilar informacin y documentos
sobre el tema, para compaginar las
publicaciones, es una tarea ardua
pero recompensada por la respuesta
que evidencian nuestros socios.
Queremos invitar a todos nuestros
lectores para que nos hagan llegar
sus experiencias y de esta forma
contribuir a la continuidad de la
revista del Club de Mantenimiento.
Es una experiencia inexplicable que
nos llena de orgullo y placeres
contar
con
vuestro
contacto
permanente.
Nuestro agradecimiento a todos los
colaboradores.
Fernanda Cecilia Christensen

E-mail: club_mantener@sinectis.com.ar
La revista no se responsabiliza por los
artculos firmados
Al reproducir citar la fuente
Permitida su distribucin por E-mail
Todas las Novedades

Pg. 24
Publicacin peridica del Club de Mantenimiento - Suscripcin sin cargo: Club_mantener@sinectis.com.ar
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El reto del liderazgo

Autor: Ing. Enrique Mora (*)
Pas: Mxico
Uno de los principales retos que enfrenta todo coordinador de TPM al iniciar la implementacin de esta
disciplina en una planta, es el rechazo natural al cambio. Lo encuentra uno a cada paso. La gente de
mantenimiento con frecuencia tiene la idea que los operadores de produccin no tienen la capacidad de
aprender aspectos tcnicos que les permitan contribuir en forma eficiente al Mantenimiento Autnomo.
Les tengo buenas noticias: S la tienen! Basta comenzar a tratarles con respeto y a veces algo de
paciencia, y se convertirn en muy buenos colaboradores.
Otro grupo que tiende a presentar dificultades

es la supervisin. La idea de TPM y las dems
prcticas avanzadas de manufactura esbelta de
delegar responsabilidades y por tanto poderes a
los trabajadores no les gusta del todo. Muchos
supervisores estn todava ubicados en el
pasado, cuando su tarea era la de ordenar,
mandar, obligar, amenazar y hasta castigar a
los trabajadores. Hoy el cambio es inminente,
los trabajadores estn mejor preparados que
nunca y adems las empresas han comprendido
que pueden utilizar toda esa inteligencia a su
favor.
El supervisor de hoy es ms bien un lder
facilitador. Explica a los trabajadores lo que es
necesario hacer para alcanzar los objetivos de
la empresa y beneficiarse de ello. Les indica
cules son sus expectativas de colaboracin.
Una vez dada esa informacin, analiza con ellos
las mejores formas de desempear su tarea y
les asegura que habr de conseguir para ellos
todos los medios necesarios, informacin,
capacitacin y entrenamiento. Dedica su tiempo
a ver en qu forma les puede ayudar a realizar

bien su trabajo, les escucha con atencin y
respeto. Como resultado, se gana su respeto y
confianza y se convierte en amigo de todos. La
gente le responde con un compromiso
espontneo.
Simplemente traigamos a nuestra memoria al
jefe, patrn o maestro que nos haya hecho
sentir mejor cuando hacamos nuestro trabajo...
Esa persona era seguramente un lder. Todos
necesitamos a esos lderes en nuestras reas
de trabajo. Las empresas de hoy ya no pueden
funcionar a base de autoridad. Hoy el xito se
mide en nuestra capacidad de crear una
atmsfera de verdadero liderazgo. Si ya lo logr
felicidades, siga mejorando; si no, comience a
adoptar el nuevo modelo o pronto estar fuera
de especificacin.
NOTA: Agradezco la oportunidad que me da
Club de Mantenimiento de dirigirme a sus
lectores. Les felicito por su empeo de
desarrollar este club.
(*)El autor naci en la Ciudad de Mxico, estudi Ing. Mecnica en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Ha
estado involucrado en una amplia gama de industrias: Automotriz, azucarera, hardware y software de computacin,
metalmecnica, alimentos, construccin naval por nombrar slo algunas. Su empresa Mtodos, Organizacin,
Recursos y Alcances, (MORA, LLC.) est incorporada en Nevada en los EEUU y su centro operativo se encuentra en
San Diego California. Se trata de una empresa de consultora internacional especializada en TPM y las disciplinas y
herramientas de la Manufactura Esbelta.
http://www.tpmonline.com
http://www.papakaizen.com
enrique@tpmonline.com
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Catstrofes. ni tan Inesperadas, ni tan Inevitables

Autor: Ing. Luis Felipe Sexto (*)
Pas: Cuba
La historia del hombre sobre la tierra no podra ser contada sin mencionar sus creaciones: tanto las
monumentales obras como las devastadoras catstrofes. De estas ltimas, un elevado nmero
hubieran podido ser evitadas.
Transcurra un da apacible del ao 27 de nuestra

era. Ms de 50.000 personas confluan para
observar el espectculo que tendra lugar en el
nuevo anfiteatro de Fidias. Se trataba de un
combate entre gladiadores. El anfiteatro, un
enorme edificio de madera, pareca majestuoso y
eterno. La gente aglomerada esperaba ansiosa.
Por fin el comienzo!. El viejo ritual etrusco, que los
romanos copiaron, se iniciaba. La exaltacin, los
gritos, la emotividad, impidieron que el
desplazamiento se advirtiera. Un segundo despus,
era inevitable la prdida de estabilidad del edificio:
se vino abajo y sepult a cientos de personas. Al
decir del historiador Cornelio Tcito la catstrofe
inesperada tuvo ms vctimas que una guerra
sangrienta. El Senado Romano concluy que las
causas del desastre se debieron al incumplimiento
de las leyes de construccin y la insuficiente
investigacin de la fiabilidad del suelo.
No han sido pocos los hechos de semejante
naturaleza que ha sufrido la humanidad. Por el
contrario, han sucedido de manera continua,
incluso hasta hoy da. Las razones? Muy
variadas. Pero un nmero importante de fallas
catastrficas en obras hechas por el hombre
ocurri por la falta de previsin, la irresponsabilidad
y los errores de diseo. No se trata de culpar a los
proyectistas o ingenieros desconocedores, en su
poca, de las leyes que regan la dinmica de los
sistemas; sino de alertar sobre aquellos que
conociendo dichas leyes no fueron o no son
consecuentes con ellas, ya sea por subestimacin
o falta de dominio. Y es que en ambos casos da
igual, pues tanto social como profesionalmente
cualesquiera de las dos manifestaciones son
inadmisibles y casi siempre cuestan vidas y daos
materiales severos. Ejemplos existen varios. En

marzo de 1938, inesperadamente se derrumb el
puente soldado sobre el canal Alberto en Blgica.
Tambin, el 7 de noviembre de 1940 se destruy
espectacularmente el puente del estrecho de
Tacoma en Estados Unidos. Y en 1962 cay el
puente Real en Melbourne, Australia. Las
investigaciones arrojaron, en los tres hechos, que
el origen de las catstrofes resida en errores de
proyeccin.
Especial significacin tuvo el desastre del puente
de Tacoma. Este caso trascendi por su carcter
sui generis, al ser considerada la mayor calamidad
en la historia de la construccin de puentes en
Estados Unidos. Tuvo el privilegio de que se filmara
su destruccin y la suerte de no provocar vctimas
humanas. El puente, recin construido, presentaba
mucha sensibilidad al viento que al batirlo produca
vibraciones con amplitudes de hasta un metro y
medio (!). Calculado para una carga esttica
generada por un empuje de 180 Km/h, el Tacoma
comenz a sufrir oscilaciones de flexin y torsin
de inusitada amplitud, cuando el viento mantena
una velocidad promedio de slo 70 Km/h. Despus
de vibrar durante una hora, se deshizo,
ahogndose as, en el mismo ao de su fabricacin
el tercer puente mayor de la poca. Pero cul
podra ser la razn, si la velocidad del viento
constitua solamente el 40% de lo que, por diseo,
soportaba? Sencillamente, todo ocurri por haberse
omitido el necesario clculo que prev la
resistencia al influjo de fuerzas variables.
En efecto, impredecibles daos provocan los
errores de clculo. Pero el resultado podra ser
muchas veces ms nefasto, si a ellos se les unen
las insuficiencias en la explotacin. Nunca se
insistir demasiado en la importancia que tiene el

mantenimiento y la correcta operacin en el uso y
la seguridad de las obras civiles e industriales. En
nuestros tiempos de avance impetuoso de la
ciencia y la tecnologa, de la era nuclear, de la
conquista del cosmos, de la informtica y la
biotecnologa un error de diseo o explotacin
podra significar una catstrofe con maysculas,
implicando incluso al medio ambiente. Algo as ya
vivi el mundo en la madrugada del 26 de abril de
1986, cuando se averi seriamente el bloque
energtico nmero cuatro de la Central
Electronuclear de Chernobil, Ucrania. La explosin
ocurri a la una y veintitrs minutos de la
madrugada. Con anterioridad se haban producido
desperfectos que requeran detener el reactor, pero
nadie tom esa decisin. Indagaciones posteriores
determinaron que la causa inmediata del accidente
radic en el incorrecto trabajo del personal de
Operaciones. Sin embargo, las causas de fondo y
definitivas fueron las serias insuficiencias en el
diseo. La potencia del reactor result ser en la
prctica muy superior a lo previsto. El mayor
accidente ocurrido en una electronuclear caus
graves daos a la poblacin y al medio ambiente, y
fue necesario poner en juego millonarios recursos
para controlar la energa desbordada. Los
resultados de la investigacin manifestaron que el
desastre result consecuencia de errores de
concepcin, explotacin y construccin. Los
reactores de la planta de Chernobil no cumplan ni
siquiera con las normas de seguridad existentes en
el pas. Todo dependa de la estricta observancia
de los parmetros de operacin y mantenimiento.
Pero indudablemente, no es posible estar de
acuerdo en asumir un riesgo semejante cuando las
consecuencias de un fallo pudieran ser
devastadoras.
El 28 de enero de 1986, el transbordador espacial
Challenger estall con siete astronautas a bordo al
minuto de haber despegado. La causa inmediata?
El recalentamiento en unas juntas de gomas que
portaban los cohetes auxiliares. Estas se

incendiaron y la llama atraves el tanque de
combustible. El accidente silenci los vuelos
espaciales norteamericanos por dos aos. Este
accidente sobresale por ser el fracaso ms
dramtico de la Agencia Espacial de Estados
Unidos (NASA) y de su programa.
Con lo expuesto no se agota el tema ni mucho
menos, pero se deja ver con transparencia que el
proyectista, el ingeniero, el investigador, el
mantenedor adems de su misin tcnica o
cientfica tienen una elevada responsabilidad
social. Y es precisamente en nombre de ella por lo
que se debe ser amigo de las fechas, de los
cumplimientos, del compromiso, pero mucho ms
de la verdad cientfica y del rigor profesional. El
mantenedor resulta una pieza clave por estar justo
en la primera lnea de combate frente a la
ocurrencia de averas catastrficas.
El hombre de mantenimiento tiene sobre s una
pesada responsabilidad al tener que responder no
slo por la explotacin sostenible de las
instalaciones, sino tambin por la seguridad. La
valoracin de los riesgos, los planes de
contingencia y la innovacin no les son ajenos. Por
tal razn se precisa, hoy ms que nunca, convertir
el conocimiento en tecnologa. Y la tecnologa en
resultado tangible de calidad. Mantener es
conservar. Salvaguardar las instalaciones, el
ambiente y al propio hombre. La dimensin del
concepto se ha extendido. Y con esto las
exigencias.
La serie de ejemplos descrita revela que las
catstrofes no fueron tan inesperadas ni tan
inevitables como parecan. No pueden apreciarse
como hechos aislados, independientes de sus
autores. En todos los casos, encaja perfectamente
la sentencia del filosofo que alude a que el hombre
es la medida de todas las cosas o, al menos, de
las cosas que hace, de las buenas y de las
malas.
(*) Ing. Luis Felipe Sexto Graduado en la especialidad de Diseo Mecnico en 1992 y de Ingeniero Mecnico en 1998, en el
Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra (ISPJAE) de La Habana. Ha recibido varios cursos de postgrado entre
los que se encuentran: Microinformtica Empresarial, Vibraciones Mecnicas, Mediciones de Eventos Mecnicos y otros
relacionados con la lnea del Mantenimiento Industrial. Ha desarrollado investigaciones vinculadas con la introduccin de
tecnologas predictivas en el Ministerio de la Alimentacin y en el Turismo. Ha participado en como ponente en eventos y
congresos nacionales e internacionales. Actualmente se prepara para discutir el titulo de Master en Ingeniera del
Mantenimiento Mecnico. Tambin ha realizado trabajos en el campo de la contaminacin acstica, la alineacin por lser y
la rama automotriz. Tiene publicado varios artculos de divulgacin cientfico-tcnica en revistas de prestigio tanto nacionales
como internacionales. Actualmente trabaja como profesor y especialista del Centro de Estudio Innovacin y Mantenimiento,
perteneciente al ISPJAE. felipe@ceim.ispjae.edu.cu
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Controlando y Evaluando la Gestin de Mantenimiento

Autor: Ing. Eugenio Hernndez Cruz (*)
Pas: Cuba
Hoy en da la mayora de los procesos de la industria moderna se automatizan y ello implica la

implantacin de una moderna tecnologa: maquinarias productivas, mtodos de control, cambios en la
infraestructura de la empresa y personal con mayor calificacin. De ello se derivan elevados niveles de
produccin a cortos plazos, un mayor control de los procesos y desempeo de la tecnologa existente.
El mantenimiento es una disciplina integradora que
garantiza la disponibilidad, funcionalidad y
conservacin del equipamiento, siempre que se
aplique correctamente, a un costo competitivo. Esto
significa un incremento importante de la vida til de
los equipos y sus prestaciones.
Por qu controlar y evaluar la gestin de
mantenimiento en las empresas? Sencillamente
porque necesitamos saber cuan eficiente es la
aplicacin de la poltica de mantenimiento que
hemos planificado para nuestro entorno productivo.
Esta informacin nos permite actuar de forma
rpida y precisa sobre los factores dbiles en
nuestro mantenimiento.
Recordemos que:
Indicador o ndice: Es un parmetro numrico que
facilita la informacin sobre un factor crtico
identificado en la organizacin, en los procesos o
en las personas respecto a las expectativas o
percepcin de los clientes en cuanto a costocalidad y plazos.
Controlar: Significa guiar las acciones de un
colectivo, entidad, o departamento, para que sus
resultados coincidan o superen los objetivos
establecidos.
Evaluar: Es la accin que permite comprobar la
eficacia y resultados del control.
En los sistemas tradicionales de mantenimiento,
siempre existi el control y la evaluacin pero
estaban limitados por las posibilidades de
procesamiento. En el nuevo enfoque de
mantenimiento asistido por computadora, estos dos
conceptos
estn
unidos
funcional
y
estructuralmente.
Funcional: Porque rompe con el esquema de que
control es verificacin, inspeccin, crtica o
comprobacin, lo cual implica cierto rechazo como
degradante a la persona, para aparecer como un
proceso constructivo, con un enfoque prctico
caracterizado por el sentido orientador e integrador
de toda la organizacin.
Estructural: Porque se extiende al trabajo en todos
los niveles de la pirmide de Gestin; garantizando
el control estratgico, tctico y operacional de los
cuatro
elementos
bsicos
(planificacin,
organizacin, informacin y control).
Una buena poltica para controlar y evaluar la
gestin de mantenimiento en nuestra empresa
resulta de la implantacin, estudio y anlisis de un
paquete de indicadores. Al seleccionar la coleccin
tengamos en cuenta que estos deben ser:
Pocos.
Claros de entender y calculables.
tiles para conocer rpidamente cmo van las
cosas y por qu.
Deben:
Identificar los factores claves de la produccin
Establecer registros de datos que permita su
clculo peridico
Establecer valores estndares para dichos
ndices
Permitir tomar las oportunas acciones y
decisiones ante las desviaciones que se detecten.
(*) Ing. Eugenio Hernndez Cruz: naci en 1975 en la Ciudad de la Habana, Cuba. Es Ingeniero Mecnico graduado del
Instituto Superior Politcnico Jos A. Echeverra. Actualmente trabaja como Especialista de Mantenimiento en el Centro de
Estudio Innovacin y Mantenimiento (CEIM/ISPJAE). Su accin se desempea dentro del Grupo de Gestin del mismo. Es
autor de Notas Tcnicas sobre temas de Mantenimiento y coautor del libro Gestin Integral del Mantenimiento. Ha
participado, en calidad de ponente, en eventos internacionales dentro de su pas. Es miembro de la Unin de Arquitectos e
Ingenieros Cubanos de la Construccin (UNAICC), del SIMEI y de la Asociacin Nacional de Innovadores y
Racionalizadores (ANIR). eugenio@ceim.ispjae.edu.cu
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LA EMPRESA MODERNA, y sus trabajadores.

INTEGRANDO CONCEPTOS...
Autor: Ing. Roberto Brieba Rodrguez (*)
Pas: Chile
OBJETIVO: Este artculo pretende mostrar una manera de integrar los conceptos de administracin
moderna y entregar una manera prctica de cmo canalizar a los trabajadores de empresas sumidas en
enfoques de administracin antiguos, para generar el cambio de mentalidad requerido, principal escollo
que deben enfrentar los administradores chilenos, para mantenerse competitivos y triunfar o al menos
subsistir en los esquivos mercados actuales.
El Antiguo Paradigma de la Jerarquizacin:
El paradigma de la Jerarquizacin indirectamente
creado por los Sres. Smith y Taylor a principios de
este siglo, es una forma de pensar demasiado
arraigada en los chilenos, tanto en los
Administradores en General como en los propios
trabajadores. La idea de que en las empresas
existen personas que piensan y otras personas que
slo trabajan y no tiene derecho o capacidad para
pensar, es ya un concepto arcaico, que toda
empresa que desee mantenerse en el mercado
debe erradicar.
El Nuevo Paradigma de la Participacin:

El enfoque moderno es el Paradigma de la
Participacin. En esta forma de pensar moderna se
juntan varios conceptos: las teoras motivacionales
X e Y, la teora Z que integra la empresa, la teora
de la Calidad Total que enfoca las actividades
hacia la satisfaccin del cliente y el ambiente del
Mejoramiento Continuo mediante el trabajo en
equipo, la influencia de la forma de ser y actuar de
los japoneses, etc.
El resultado prctico de este enfoque participativo
es que las Personas en las empresas estn
TODAS (de todos los niveles) direccionadas hacia
el logro de objetivos comunes, todos pensando en
mejorar su entorno y/o procesos en bien del fin
comn y en pos de los objetivos de la Empresa,
trazados en conjunto y compatibilizados con los
intereses personales de desarrollo de ellos mismos.
Es decir todos usando su intelecto y a la vez
materializando ideas y mejoramientos a travs de
la propia ejecucin.
Esta forma de hacer las cosas tiene implcito el
beneficio de la Sinergia del trabajo en equipo,

herramienta muy poderosa. Lo que se persigue en
buenas cuentas es que cada Trabajador se sienta
aportando, es decir, que sea en si un Administrador
de su mbito, que tenga la seguridad y madurez
suficiente para que no tenga que haber un
Supervisor vigilando sus acciones, sino que sea
ste su propio jefe tomando sus decisiones
operativas.
La EMPRESA MODERNA, no es aquella -como antesque lidera en la tecnologa, sino aquella cuyos
trabajadores estn integrados bajo una mentalidad de
Calidad Total, que aportan no slo con su trabajo
manual, sino con ideas, mejorando continuamente sus
procesos y con ello su Productividad.
Control de Perdidas:
El Control de Prdidas es una herramienta de
administracin probada y muy efectiva, cuyo fin
ltimo es hacer a las Empresas ms eficientes en
el uso de sus Recursos. Este sistema es bastante
amplio y apunta hacia varias dimensiones en las
que se debe avanzar en forma simultnea.
Bsicamente el Control de Prdidas es un enfoque
sinttico del tratamiento de las Prdidas que sufren
las empresas por hacer mal las cosas, es as que
se postula que al hacer las cosas bien no debera
existir accidentes con daos a personas o a los
activos.
No es el objetivo de este artculo el tratar el tema
de Control de Prdidas en detalle, sino slo abarcar
uno de los tantos aspectos, que tiene relacin con
la deteccin de las cuasi-prdidas, pues es a mi
juicio la que ms potencial y relacin tiene con la
teora antes planteada de la Participacin.
Cuasi-Perdida:
Para entender el concepto global a plantearse es

necesario antes entender que es una cuasiprdida: Una cuasi-prdida es un hecho menor,
casi sin importancia debido a que no se produjo
una prdida real, pero estuvo a punto de pasar.
Ejemplo: Va un trabajador transitando y pasa por
debajo de un neumtico gigante que est
suspendido debajo de un puente gra. Apenas
pasa el trabajador, por una mala maniobra del
operador de la gra, el neumtico que pesa 5.000
Kg. cae estrepitosamente al suelo, casi aplastando
al trabajador.
Segn un estudioso del tema (Frank Byrd), en una
encuesta que realiz en 20.000 empresas de U.S.A
se dio la siguiente relacin: Por cada accidente con
muerte o lesiones graves a personas, se dio que se
produjeron 10 accidentes con lesiones leves, 30
accidentes con dao a la propiedad y 600 cuasiaccidentes (o cuasi-prdidas).
Esta relacin estadstica da origen al llamado
tringulo de Byrd:
1
Accidente
con muerte o
lesiones graves
10
Accidentes
con lesiones leves
30
Accidentes
con dao a la propiedad
600
Cuasi-prdidas
Esta relacin estadstica es muy importante, puesto

que nos indica que si actuamos sobre las causas
que produjeron las cuasi-prdidas, entonces
estaremos evitando todos los otros eventos no
deseados. O mirado de otra forma, antes de que
ocurran las prdidas ms relevantes, siempre estn
ocurriendo cuasi-prdidas, muchas de las cuales
finalmente terminarn transformndose en prdidas
reales.
Hasta aqu, el problema se entiende perfectamente
y se ve simple. Sin embargo, para que esta teora
funcione se requiere CONOCER las cuasiprdidas, de lo contrario no se podra actuar sobre
las causas que las produjeron.
En mi experiencia, he visto el mismo proceso en
dos Empresas y en ambas siento que ha faltado
algo, que recin ahora despus de 18 aos de
profesin logro aquilatar al integrar estos conceptos
con los indicados al comienzo del artculo.
Lo que en teora se ve sencillo, es bastante difcil,

pues por el hecho de estar sumidos en el
Paradigma de la Jerarquizacin, tanto los
Supervisores como los trabajadores, frente a la
posicin de la empresa que desea impulsar un Plan
de Control de Prdidas, se dan casos aislados de
denuncias de cuasi-prdidas, que no son atendidas
como corresponde, muchas veces se hace caso
omiso de las recomendaciones del trabajador, o se
realizan algunas acciones y no se les retroalimenta
o simplemente no se hace nada por no haber
presupuesto o simplemente inters, pero al final el
problema es olvidado y el trabajador queda con la
sensacin de no haber sido escuchado, lo que de
inmediato produce el efecto indeseado de la
indiferencia frente al tema, perdiendo as una
enorme oportunidad de motivacin.
En muchos casos el problema es an mas
profundo, puesto que los trabajadores sumidos en
un esquema de muchos aos, no estn
acostumbrados a mostrar sus inquietudes, porque
en alguna ocasin algn Supervisor no les hizo
caso, o lo que es mas triste se apropi de alguna
buena idea sin dar el crdito respectivo al
trabajador.
Lo anterior que suena un poco duro es una realidad
que he podido observar en mas de una ocasin,
afortunadamente son casos en extincin. Frente a
lo anterior, despus de varios intentos se logr
poner en marcha un sistema de motivacin y
retroalimentacin para fomentar la denuncia de las
Cuasi-prdidas, con la ayuda de un Comit
Paritario.
Comits Paritarios:
Siendo los Comits Paritarios una instancia real de
participacin de los Trabajadores, tuve la
oportunidad de ser Secretario de un Comit por un
perodo de tres aos, y pude percatarme que su
efectividad en la motivacin a sus pares se vea
velada por sentimientos como: que eran
considerados escapados de sus trabajos para ir a
perder el tiempo y tomar caf en largas reuniones
que no conducan a nada concreto. Este tipo de
pensamiento hacia ellos era retroalimentado
incluso por algunos mandos medios que no
entendan ni justificaban la importancia de estos
equipos de trabajo.
Sin embargo, con el correr del tiempo se fue dando
que la Gerencia, en el esquema de la Gestin
Participativa, fue entregando apoyo directo, mucho
mas notorio y continuo a los Comits Paritarios y
sus integrantes a la vez fueron creciendo en una
escalada positiva que los llev poco a poco a tomar
entre sus compaeros de trabajo el sitial merecido
como reales aportadores a la gestin del Control de
las Prdidas.
Que Tienen que ver los Comits Paritarios con

el Tema en Cuestin?
Mucho, puesto que por ser ellos representantes de
sus pares, y habiendo ganado mucho terreno en el
tema del Liderazgo, surgi la idea de hacerlos
partcipes del plan motivacional que a continuacin
detallar.
A continuacin se presenta el documento tal como
fuera generado y difundido:
SISTEMA DE DENUNCIA DE CUASIPRDIDAS Y RETROALIMENTACIN

Participacin Protagnica de los Comits Paritarios
OBJETIVO PRINCIPAL:
Evitar prdidas relevantes, mediante el
conocimiento y actuacin a tiempo para dar
solucin a situaciones subestndar detectadas
mediante el conocimiento de las cuasi-prdidas.
OBJETIVOS SECUNDARIOS:
Motivar al Personal mediante la participacin
en la solucin de problemas detectados a travs de
la denuncia de cuasi-prdidas.
Consolidar liderazgo de los Comits Paritarios
frente a sus pares y que representen una
participacin real, mas all de lo que exige la ley
16.744. con respecto a funciones y obligaciones de
estos comits, contribuyendo a los objetivos de
participacin de la Alianza estratgica y dentro del
esquema del Mejoramiento Continuo.
ANTECEDENTES:
El conocimiento de los cuasi-accidentes permite
descubrir riesgos ocultos que en algn momento se
transformarn en reales accidentes y/o prdidas.
Estos antecedentes son irrefutables. Sin embargo,
en la realidad se aprecia que la cantidad de cuasiaccidentes que se conocen es siempre muy
pequea. Teniendo en cuenta que la probabilidad
de ocurrencia de estos eventos es mucho mas alta
en el Personal "manos activas" que en la
Supervisin, es all donde se debe proveer los
medios y enfocar los esfuerzos. En general no
tenemos la costumbre de informar los cuasiaccidentes, puesto que en muchos casos, por
temor al ridculo o al castigo hasta nos parece
vergonzoso contar este tipo de experiencias. Por
otra parte, es una realidad tambin que todava
existen personas que no comprenden o no
justifican el accionar de los Comits Paritarios. Por
ello, como una medida para mejorar esto y buscar
la participacin activa. Siendo consecuentes con lo
que plantea nuestra Gerencia, coherente con la
Alianza Estratgica, y de acuerdo a experiencias
reales, se plantea el esquema siguiente:
1. Instalar en todas las reas varios buzones con
cerradura y leyenda ad-hoc que indique que su

objetivo es recepcionar denuncias de cuasiprdidas. Este debe contar con formularios de
denuncia de cuasi-prdidas vacos, disponibles.
El formulario de denuncia de cuasi-prdidas debe
ser lo mas sencillo posible. (se adjunta copia de
una proposicin).
2. Nombrar un responsable para que segn cierta
frecuencia se retire las denuncias de cuasiprdidas. Este encargado, en lo posible debe
pertenecer al Comit Paritario respectivo.
Las denuncias deben ser analizadas con la
participacin de algn Supervisor, para detectar
aquellas que pudieran presentar algn riesgo
potencialmente grave, de modo de actuar de
inmediato.
3. Con la frecuencia que acomode a cada rea,
se deber realizar una reunin tendiente a
analizar todas las denuncias de cuasi-prdidas
recepcionadas (exceptuando aquellas de alto
riesgo potencial ya analizadas y que ya han
sido respondidas por escrito al denunciante).
Los asistentes a estas reuniones de anlisis
deberan ser:
Al menos una persona representante de la
parte Laboral del Comit Paritario.
Al menos una persona representante de la
parte Administrativa del Comit Paritario.
Al menos un trabajador, seleccionado segn un
programa rotativo con el cual se debe contar
previamente. Se sugiere hacer este programa en
orden alfabtico de modo que a todos sin
excepcin les corresponda participar.
El asesor de Control de riesgos operacionales.
4. Despus de la reunin citada en punto 3), se
debe contestar a los respectivos trabajadores
que informaron las cuasi-prdidas, en
formulario propuesto que se adjunta. Esto
obedece a mantener la motivacin y lograr en
el mediano plazo establecer una "costumbre"
que redundar en el buen resultado del
Sistema propuesto.
La responsabilidad de que se responda por escrito
en el formulario mencionado, ser siempre del
Presidente del Comit Paritario, quien firmar la
Nota cada vez que un problema haya sido
solucionado, o velar porque la respuesta sea
enviada por la instancia respectiva de acuerdo a los
recursos que se necesiten para la solucin del
problema.
5. Aunque no es imprescindible, lo anterior se
puede complementar con algn sistema de
estmulo material o simblico por cantidad de
denuncias o algo similar. La experiencia indica
que la mayor motivacin la sienten los
trabajadores cuando ven que han sido tomados
demasiado simple, por esto mismo es difcil pues

para esto se debe otorgar la importancia (mayor
problema si no se tiene clara la meta pues los
resultados no son de corto plazo) y los recursos
necesarios, y deben estar totalmente involucradas
las Administraciones Superiores.
en cuenta y han hecho algo positivo por su

entorno.
Finalmente, deseo agregar que de acuerdo a lo
observado y realizado, pienso que esta forma
prctica de enfrentar el desafo de comenzar a
cambiar la mentalidad de las Personas es
(*) Roberto Brieba Rodrguez, es ingeniero Civil Mecnico graduado en la Universidad de Chile en 1979. Tambin se ha
diplomado de Gestin en Abastecimiento y Adquisiciones en la USACH, 1996. Se ha desempeado en el rea de
mantenimiento en empresas constructoras y en un importante nmero de minas en Chile. Actualmente se desempea como
Jefe del rea de Mantenimiento en SUPCIA - Mina Rajo. RobBrie@andi.codelco.cl
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Libros, Videos y Documentos

Autor: Ing. Esteban Okret (*)
Pas: Argentina
Esta seccin presenta material de informacin

profesional: seleccionamos las mejores propuestas
existentes en la actualidad, comentndolas as como
presentando las mas recientes normas internacionales
sobre un conjunto de temas de inters.
NORMAS INTERNACIONALES
Uno de los aspectos menos contemplados en la
gestin de Ingeniera de Planta y Mantenimiento es
la aplicacin de normas actualizadas para obtener
una eficiente operacin de los equipos e
instalaciones bajo su responsabilidad.
A efectos de estar en condiciones de especificar,
inspeccionar, reparar, construir y, en general
operar, es necesario contar con la informacin
apropiada. Con este fin deseamos aportar en forma
regular informacin sobre los documentos vigentes
en distintas reas y de distintas organizaciones
normalizadoras internacionales.
En esta edicin de la revista del Club de
Mantenimiento informamos sobre las normas API

vigente para Refineras y Petroqumicas.
MECHANICAL EQUIPMENT STANDARDS
TUBULAR GOODS
PIPELINE OPERATIONS
INSPECTION OF REFINERY EQUIPMENT
HEAT TRANSFER
INSTRUMENT AND CONTROL MANUALS
PIPING COMPONENT
PRESSURE RELIEVING SYSTEMS
ELECTRICAL INSTALLATION
PRESSURE VESSELS
TANKS (STORAGE TANKS)
(Listado completo en pgina 26 y siguientes)
(*) Esteban Okret, Ingeniero Mecnico graduado de la Universidad Tecnolgica Nacional FRBA en 1973. Actualmente
Director de Tradinco SRL empresa dedicada a la provisin de informacin tcnica especializada: desde bases de datos
tcnicas a libros, videos y software de contenido profesional. Tradinco es el representante en Sudamrica de ASTM y agente
para la Argentina, Chile y Uruguay de ASME, SAE, entre otras organizaciones
Para mayor informacin y formas de envo se puede consultar a tradinco@lvd.com.ar - Tel / Fax +54 11 4794-3464
Jlio de Aquino Nascif Xavier nos ha enviado, como atencin a los editores de la revista del Club de
Mantenimiento, su libro Manuteno Funo Estratgica", editado por Qualitymark, Ro de Janeiro
1998, redactado en conjunto con el Ing. Alan Kardec Pinto.
Si bien est editado en portugus, es de agradable lectura y fcil interpretacin para los profesionales de
habla hispana. Desarrolla con detenimiento temas como "Evolucin del Mantenimiento", "Gestin
Estratgica de Mantenimiento", este ltimo captulo de gran actualidad y aplicacin inmediata.
Describe con sumo detalle "Tipos de Mantenimiento", dejando al lector definiciones precisas de cada uno de
los tipos descriptos. Introduce en temas como Planeamiento y Organizacin, Mtodos y Herramientas para
el Aumento de la Confiabilidad, Calidad en el Mantenimiento, Prcticas Bsicas del Mantenimiento Moderno,
hace tambin un profundo despliegue de Tcnicas Predictivas.
Es recomendable para que todos los profesionales y tcnicos del rea de mantenimiento lo consideren
como bibliografa de consulta permanente. Para mayor informacin: tecem@gold.com.br
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Reportaje
Autora: Fernanda Cecilia Christensen (*)
Pas: Argentina
El entrevistado es el ingeniero Mario M. Copa C., graduado en la Universidad P.L. de Mosc, Rusia (1977);
cuenta con un Posgrado en Mantenimiento Industrial. Se desempe como docente en la Facultad de
Tecnologa de la Universidad MRPSFXCH en la ciudad de Sucre. Actualmente ocupa el cargo de Gerente
de Desarrollo Operativo de la Vicepresidencia de Operaciones de "Transredes S.A". Es presidente del
Comit Boliviano de Ingeniera del Mantenimiento a nivel nacional y delegado de Bolivia ante el COPIMAN.
El Ing. a continuacin nos contar su experiencia en la implementacin del programa Prctica de buenos
hbitos o Tcnica japonesa 5S y los resultados obtenidos.
Fernanda: Cmo surgi la idea de implementar

este sistema?
Copa: Desde YPFB Distrito GID SUR (1994)
estaba con deseos de implantar las "5S" y ver los
resultados que se podran alcanzar. Cuando fuimos
transferidos a TRANSREEDES S.A. en Mayo 1997,
una de mis prioridades fu lanzar el programa al
interior de la Gerencia de Servicios Tcnicos
(GST), en Agosto 1997 tuve las primeras reuniones
taller con las tres Gerencias Regionales de la
Vicepresidencia de Operaciones en Santa Cruz,
Cochabamba y Sucre, donde les mostr la
importancia de las "5S" y los desafos que
tenamos para cambiar nuestra Cultura de Trabajo.
(ver figura 1 y 2)
Organizacin Geogrfica de VPO
(Mayo 1997 a Diciembre 1999)
ORGANIGRAMA DE LA VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES
VPO
D. L. Barth
Asistente
Helga Zuna
GCS - SCZ
GRO - SCZ GRC - CBB
GAO - SCZ
GST - SCZ
I. Rodrguez
Sistemas
C. Ortiz
R. Vargas
R. Auza
J. Tavolara
R. Ferrufino
M. M. Copa C.
F. Sugraes
Op. Oriente
Op. Centro
GRS - SCR GSO - SCZ

Op. Sur
Seguridad Op.
Adm. Oper.
S. Tcnicos
Ing. & Constr.
GIC - SCZ
figura 1
Nuevo Organigrama Funcional de VPO
(Enero 2000)
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA VICEPRESIDENCIA DE OPERACIONES
VPO
D. L. Barth
Asistente
Helga Zuna
GCS - SCZ
I. Rodrguez
Con. Sistemas
GOG - SCZ
R. Auza
Op. Gas Nat.
GOL - SCZ
R. Vargas
Op. Lquidos
GDO - SCZ
M. M. Copa C.
Desarrollo Op.
GMO - SCZ
R. Ferrufino
Mantenimiento
GHSE - SCZ
J. Tavolara
Sal.Seg.& M.A.
GAO - SCZ
C. Ortz
Adm. Oper.
GIC - SCZ
F. Sugraes
Ing. & Constr.
figura 2
En GST tenamos muchos proyectos y programas.

Decid nombrar a un miembro de la Gerencia:
Jorge Claros, para que llevara adelante el
programa. l particip de las reuniones taller con

las tres Gerencias Operativas, oportunidad en que
se proyect el video de CEMAN Brasil; "Caso real
de las mejoras aplicando las 5S".
F: En qu fecha comenz a implementarlo?
C: Hasta Enero 1998, y haban pasado seis
meses, para agilizar el programa en la empresa
tuve que preparar una presentacin, relacionando
las "5S" con los valores de TRANSREDES S.A.
para poder vender el Programa a la
Vicepresidencia de Operaciones (Bavid L. Barth) y
juntos, luego, vendimos la idea a Recursos
Humanos (John Vega) y al Presidente de la
Empresa (Peter Weidler). Conseguimos el apoyo e
involucramiento de la alta gerencia para lanzar el
programa Prctica de buenos hbitos o Tcnica
japonesa 5S en Abril de 1998. Lo iniciamos con
eventos programados en las ciudades de Santa
Cruz, Sucre y Cochabamba; en sta oportunidad
Jorge Claros asumi la responsabilidad total del
programa. Hoy da Jorge es uno de los impulsores
principales del programa "5S" en TRANSREDES
S.A.
F: Ha realizado algn plan piloto previo a la
implementacin total?
C: S, estaba convencido de los buenos resultados
del programa por las experiencias que tuve con el
personal del Dpto. Equipo Pesado de la Divisin de
Mantenimiento Distrito GID SUR de YPFB Sucre
(1994 / 1997). Se elabor el Plan de Accin en
TRANSREDES S.A., que describo a continuacin.
PLAN DE ACCION
1. Curso de actualizacin sobre la filosofa de

las 5S para Gerentes y Profesionales VPO.
10
2. Conformacin de brigadas de las 5S en las

Gerencias Operativas de VPO.
3. Definicin de METAS del despliegue de las
5S en las Gerencias Operativas de VPO.
4. Definicin de tareas, plazos y mtodos de
control de ejecucin trabajos por FASES.
5. Mantenimiento de los LOGROS de las 5S.
FILOSOFIA DE LAS 5S
Designacin del personal profesional y laboral

de las Gerencias Operativas para conformar
brigadas de las 5S de TRS.
1ra FASE:
*Definicin de tareas, planificacin, organizacin y
asignacin de recursos.
*Plazos ejecucin trabajos y mtodos de control.
Curso de actualizacin sobre la Filosofa de las

5S para el personal seleccionado de las
Gerencias Operativas de VPO. SCZ Marzo 98.
Cursos sobre los beneficios de las 5S en los
Distritos de GRO, GRC y GRS. Marzo 98.
Conformacin de brigadas por Gerencia VPO:

*Gestor de Gerencia.
*Gestor rea operativa
*Gestor de Mantenimiento Mec / Elec / Ins / Ductos.
*Gestor Supervisor de rea O & M.
*Gestor de cada una de las reas de Base.
Conformacin de brigada nacional de TRS:

*Gestor por PRS - Presidencia.
*Gestor por VPO VP de Operaciones.
*Gestor por Gerencia de Recursos Humanos.
*Gestor por G.S.T.
METAS DE LAS 5S: Prctica de los

Valores de Transredes S.A.
Crear las bases para la Calidad Total y el

Mantenimiento Productivo Total (TQM/TPM):
Mejorar la fiabilidad y disponibilidad de los
oleoductos / gasoductos TRS.
FASES DE LAS 5S
Incentivar la creatividad de los responsables

directos de la operacin de los ductos de TRS:
Tener iniciativa, innovar e implementar.
Difusin del Proyecto en todas las Gerencias

Operativas.
BRIGADAS DE LAS 5S
hidrocarburos
Lquidos/Gas
natural
por
oleoductos y gasoductos: Concentrarnos en un
constante mejoramiento.
Bienestar del hombre de TRANSREDES S.A.:

Disfrutar el trabajo.
Prevencin
contra
accidentes
en
las
instalaciones de la empresa: Tener conciencia
ciudadana.
Mejorar la calidad de todas nuestras
instalaciones industriales: Ductos y estaciones
de bombeo y compresin: Esforzarnos por la
excelencia y la competitividad.
Mejorar las relaciones humanas entre el
personal de TRS y los clientes externos: Alentar
la comunicacin
Aumentar la productividad en el transporte de
2da. FASE:
*Diagnstico y evaluacin del despliegue de las 5
S en la 1ra. Fase.
*Planes y acciones de mejoramiento continuo.
3ra. FASE:
*Consolidacin del despliegue de las 5S en TRS.
MANTENIMIENTO LOGROS DE LAS 5S
Evaluacin de los resultados del despliegue de

las 5S en las Gerencias Operativas a nivel
TRS.
Determinacin de polticas y estrategias para el
Mantenimiento de los LOGROS obtenidos y la
mejora continua en el mbito nacional TRS.
Planificacin, organizacin y asignacin de

recursos para el mantenimiento de los LOGROS
obtenidos y la mejora continua en el mbito de
TRS.
Se preparon cursos de capacitacin en "5S" para
todo el personal Operativo y Administrativo de las
Gerencias de la Vicepresidencia de Operaciones y
otras Vicepresidencias de TRANSREDES S.A. con
el consultor Haroldo Ribeiro de Brasil y Jorge
Claros, responsable del programa en TRS.
F: Ha trabajado con "facilitadores"? Cmo los
prepar?
C: Si, por informacin de CEMAN se contrat al
consultor Haroldo Ribeiro de PDCA Brasil, con
quien se sostuvo reuniones de trabajo para lanzar
el programa, planes de seguimiento y auditorias, en
coordinacin con el Jefe del Programa.
F: Encontr resistencia por parte del personal
(con esta implantacin)?, Cmo las solucion?
C: No. Porque antes del lanzamiento oficial del
11
programa en todas las Gerencias Regionales de la

empresa se involucr a la Alta Gerencia y se
organizaron cursos (con la participacin de todos
los niveles del personal de Transredes) sobre las
"5S" mostrando la importancia que tena para la
empresa la prctica de nuestros valores.
F: Qu inversin requiri la misma?
C: Slo considerando el lanzamiento del programa,
la inversin ascendi aproximadamente a
U$S14.000 en costos directos, Contratacin del
consultor Haroldo Ribeiro de Brasil (honorarios,
pasajes y gastos de estada; alquiler saln de
hoteles, refrigerios y material de motivacin).
F: Qu beneficios, tanto econmicos como
tcnicos, logr con esta implantacin?
C: Los beneficios econmicos, como tcnicos se
pueden categorizar en las siguientes reas:
Trabajo colaborativo en equipo y relaciones de

confianza por las dinmicas de grupos en
mejorar sus estaciones y localizaciones de
trabajo.
Mejoramiento
de
las
comunicaciones
interpersonales en los grupos de trabajo, por
tener objetivos comunes y competencia con
otras estaciones y localizaciones, para alcanzar
calificaciones iguales o mayores a 90% en las
auditoras realizadas para la CERTIFICACION
de las primeras "3S".
Mejoramiento en la asimilacin e integracin
del personal al Programa de Seguridad
Operativa de la Empresa (TSMS - Transredes
Safety Management System).
Implantacin sin resistencia de una nueva

CULTURA de trabajo de ENRON & SHELL,
Transredes logr buenas calificaciones en las
Auditoras Operativas de ENRON y SHELL. Se
disminuyeron considerablemente los accidentes
personales, vehiculares e industriales.
Logramos que los empleados de la empresa, en las
estaciones y localizaciones de trabajo, tengan un
alto desarrollo de conciencia en Salud, Seguridad
Operativa, Proteccin del Medio Ambiente y
Sentido de propiedad con los bienes de la
empresa, (Compromiso con la empresa). Ahora
estamos trabajando en las otras "2S" que faltan:
Asear (mantener) y Autocontrolar (Autodisciplina),
las mismas nos ayudarn a implementar los
programas de ISO 9001 y 14001 en proceso de
ejecucin.
F: La implantacin de las "5S" fue el trampoln
para continuar TQM y TPM, y para finalizar con la

certificacin ISO 9001?
C: Es el trampoln que facilita y asegura llegar a las
metas de los programas y certificaciones.
(ver figura 3)
PLAN DE ACCION TRANSREDES S.A. PARA LA
CERTIFICACION DE NORMAS ISO 9002 / 14000
OPERACIONES
OPERACIONES
1998
1999
2000
2001
2002
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
JEFATURAS
JEFATURAS
MATERIALIZACION PROYECTOS CAPITALES Y C.O.

IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE CAPACITACION
1o. PRACTICA DE LOS BUENOS HABITOS 5 S + TSMS
2o. Operacin y
Mantenimiento
Autnomo
Mantenimiento
Planificado :
* Predictivo
* Preventivo
3o.Certificacin NORMA ISO 9002
4o Certificacin
NORMA
ISO
14000
Adm. Por Objetivos

Herramientas de
Gestin
Gestin TQM/TPM
CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA EMPRESARIAL
figura 3
F: De acuerdo a la experiencia adquirida, Qu

recomendaciones dara a sus colegas de otras
empresas?
C: Asumir la responsabilidad de ser el gestor o
encontrar a alguien en la empresa que sea el
Mentor (impulsor, amante de los cambios y valores
de la empresa con mucha visin de futuro) para
que ayude o asesore internamente al Jefe de
Proyecto y a los equipos de trabajo, en todo el
proceso de implementacin del programa.
Relacionar al programa "5S" con la misin,
objetivos y valores de la empresa, con metas claras
que se desea alcanzar.
Conformar un equipo con personal de todas las
reas, para la implementacin del programa,
liderizados por un Jefe de Proyecto/Programa y su
respectiva asignacin de presupuesto. Contratar a
un consultor en "5S" para elaborar los Planes de
Accin y monitorear los resultados de los avances
(auditoras). Involucrar a la Alta Gerencia de la
empresa para el lanzamiento del programa.
Trabajar directamente con el personal en las
localizaciones de trabajo, estimulando a la iniciativa
y creatividad, Dar poder de decisin en los planes
de accin a los equipos de trabajo. Facilitar la
ejecucin de los Planes de Accin definidos por los
equipos. Implementar en paralelo un programa de
HSE (Salud, Seguridad Operativa y Proteccin del
Medio Ambiente), con el objeto de estimular la
conciencia del empleado o trabajador en la filosofa
de seguridad operativa y proteccin del medio
ambiente, para alcanzar una perfecta unin del
12
componente psicolgico/emocional (5S) y hbito

prctico en desempeo de funciones operativas
con la filosofa de vida basada en HSE, ideal para
toda empresa.
Implementar un programa de INCENTIVOS en las
"5S" y HSE, para crear un ambiente de
competencia entre equipos de trabajo. Difundir los
logros de los equipos de trabajo, etc.
GAO: Gerencia Administrativa de Operaciones.

GST: Gerencia de Servicios Tcnicos.
GIC: Gerencia de Ingeniera y Construcciones.
GOG: Gerencia de Operaciones Gas.
GOL: Gerencia de Operaciones Lquidos.
GMO: Gerencia de Mantenimiento.
GDO: Gerencia de Desarrollo Operativo
GHSE: Gerencia de Salud, Seguridad Operativa y Medio
Ambiente.
TSMS: Transredes Safety Management System (Sistema

de Administracin de Salud, Seguridad Operativa y
Medio Ambiente de TRANSREDES).
GCS: Gerencia Control del Sistema.
GRO: Gerencia Regional Oriente de Santa Cruz.
GRC: Gerencia Regional Centro Cochabamba
GRS: Gerencia Regional Sur de Sucre.
GSO: Gerencia de Seguridad Operativa.
(*) Fernanda Cecilia Christensen es estudiante Universitaria

de Comercio Exterior, colabora activamente en las
publicaciones
del
"Club
de
Mantenimiento",
fundamentalmente realizando entrevistas a ejecutivos de
empresas relacionadas con la actividad de mantenimiento.
Esto posibilita difundir novedades sobre servicios que pueden
resultar de importancia para los lectores de esta revista.
fchristensen@sinectis.com.ar
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ndices de Desempenho da Manuteno:

Um Enfoque Prtico
Autor: Ing. Carlos Alberto de Gusmo (*)
Pas: Brasil
O incio de todo processo de melhoramento, seja a nvel do indivduo ou das organizaes, exige, como
primeira etapa, que se adquira conscincia da prpria realidade e, posteriormente, que se definam os
objetivos a alcanar e meios para tanto. Entretanto, uma vez iniciado o processo, necessrio que
monitoremos o progresso alcanado, atravs da observao e comparao, ao longo do tempo, de
parmetros que definam claramente o grau de qualidade do nosso desempenho, constatando, sem
subjetivismo, se estamos em posio melhor que a inicial ou no. No que se refere atividade da
manuteno em uma empresa industrial, a necessidade desse procedimento j foi h muito reconhecida, e
uma variedade relativamente grande de ndices tem sido sugerida para monitorar o seu desempenho, com
resultados nem sempre consistentes. Na verdade, a quantidade de ndices divulgados pela bibliografia
especializada chega a confundir um pouco o profissional recm-iniciado na rea de Manuteno, ou mesmo
aquele j com alguma vivncia, que desejem aplic-los para julgar, com conscincia, o resultado das
mudanas que introduzam, e evidenci-lo de forma simples frente alta administrao. Este trabalho visa
destacar e comentar aqueles poucos ndices que, conforme a nossa experincia (e sem minimizar a
importncia de outros), julgamos vitais para proporcionar, ao profissional de Manuteno, o instrumento
simples e efetivo que ele busca para acompanhar o processo de melhoramento que desenvolva nesta rea.
O Objetivo da Manuteno e a Seleo

dos seus ndices de Desempenho
evidente que, na seleo dos poucos ndices que
retratem de forma mais eficaz o desempenho da
manuteno, seja essencial ter em mente o
conceito moderno desta atividade, vinculando-o

especialmente aos seus objetivos, ou seja, quilo
que dela se espera.
Dentre as diversas formas de se conceituar a
Manuteno, a que se nos afigura mais atual,
simples, e ao mesmo tempo abrangente, a que a
13
define como o conjunto de atividades direcionadas

para garantir, ao menor custo possvel, a mxima
disponibilidade do equipamento para a produo,
na sua mxima capacidade:
prevenindo a ocorrncia de falhas, e

identificando e sanando as causas da
performance
deficiente
dos
equipamentos.
Deste conceito j se podem extrair, pois, os trs
aspectos importantes a serem necessariamente
retratados pelos ndices que selecionemos, a
saber:
1 -A confiabilidade operacional
2 -O custo da manuteno
3 -A capacidade produtiva
A Confiabilidade Operacional
Este um aspecto diretamente afetado pela
eficcia da Manuteno, que deve ser capaz de
assegurar a mxima disponibilidade para a
produo mediante, lgico, a menor taxa de
intervenes possvel no processo produtivo.
Como, para minimizar o tempo e custo destas
intervenes, necessrio que elas sejam, antes
de mais nada e tanto quanto possvel, planejadas,
parece-nos importante, para avaliar o desempenho
da Manuteno, dividir suas intervenes em pelo
menos dois grupos, atribuindo um ndice
representativo a cada um deles:
Grupo 1: Intervenes
Programveis/Planejveis
So as intervenes realizadas sistematicamente,
a intervalos fixos de tempo, independentemente da
condio do equipamento, e portanto passveis de
programao/planejamento
com
grande
antecedncia
(Manuteno
Preventiva
Sistemtica), bem como aquelas determinadas pelo
monitoramento preditivo do equipamento, capaz de
propiciar entre a deteco do defeito e a
ocorrncia estimada da falha o tempo hbil para
uma adequada programao/planejamento da
interveno (Manuteno Preventiva por Condio,
ou Preditiva).
Grupo 2: Intervenes No Programveis/No
Planejveis (tambm chamadas, em muitas
organizaes, de "Acidentais ou simplesmente
Corretivas).
So as intervenes de carter aleatrio,

realizadas em resposta a falhas consumadas ou
iminentes do equipamento, e portanto, sempre em
regime de urgncia, que no propicia o tempo hbil
para a adequada programao/planejamento da
interveno.
Para exprimir os ndices capazes de avaliar as

interferncias dos dois grupos de intervenes
acima definidos, necessitamos caracterizar e
levantar os seguintes tempos:
HO- Horas de operao produtiva no perodo sob
avaliao
HC- Horas de parada para intervenes no
programveis/no planejveis (Manuteno Corretiva)
HP- Horas de parada para intervenes programveis
/planejveis (Manuteno Preventiva Sistemtica ou
Preventiva por Monitoramento de Condio-Preditiva)
Assim teremos os seguintes ndices:

a)- ndice de Interferncia de Manuteno NoProgramvel/No-Planejvel (Corretiva)
IMC =
HC
x 100
HC+HP+HO
b)- ndice de Interferncia de Manuteno

Programvel/Planejvel (Preventiva)
IMP =
HP
x 100
HP+HC+HO
Como recurso complementar para melhor

caracterizar o desempenho da Manuteno no
aspecto
Confiabilidade
Operacional
recomendamos utilizar tambm um ndice de
Confiabilidade Operacional calculado como segue:
ICO =
HO
x 100
HO+HP+HC
conveniente ressaltar que o denominador das

frmulas acima indicadas evita a simples utilizao
das Horas-Calendrio Corridas do perodo sob
avaliao, considerando apenas as somas das
Horas Efetivas de Operao Produtiva e de
Paradas para Manuteno no perodo. Este critrio
possibilita uma avaliao mais fiel no desempenho
da Manuteno de plantas que no tenham sido
solicitadas em tempo integral no perodo sob
avaliao, bem como possibilita a comparao do
desempenho entre plantas que no tenham sido
solicitadas em regimes idnticos de produo.
14
A fim de que os ndices anteriormente definidos,

expressem com fidelidade a real confiabilidade de
uma planta, necessrio que o pessoal de
operao e manuteno envolvido na coleta e
registro dos dados para calcul-los, tenha em
mente
certos
critrios
importantes
que
mencionamos a seguir :
1. Conceito de Parada
Deve ser considerada como parada qualquer
interrupo total ou reduo substancial da
produo (exemplo: se uma planta reduzir de 50%
a sua capacidade de produo, para a manuteno
de um de dois compressores que operam em
paralelo, este tempo deve ser computado como
parada).
2. Classificao das Paradas para Manuteno
Para Manuteno Corretiva (HC) toda
interveno devido a falha consumada ou iminente,
para a qual no h tempo hbil para programla/planej-la adequadamente, quanto ao momento,
recursos, qualidade e custo de execuo.
Para Manuteno Preventiva (HP) toda
interveno em que a deciso de faz-la tomada
com antecedncia suficiente para possibilitar
program-la/planej-la adequadamente, quanto ao
momento, recursos, qualidade e custo de
execuo.
3. Os tempos de parada para os dois tipos de
manuteno acima referida, devem ser
computados mesmo quando coincidirem com
outros motivos de parada (falta de energia,
suficincia de estoque, falta de matria-prima).
Desta forma, as necessidades de manuteno
da planta sero sempre evidenciadas, e no
ocultadas por eventos circunstanciais que nada
tm a ver com a eficcia da manuteno.
4. As intervenes cuja execuo for simultnea,
coincidindo total ou parcialmente, no devem
ter os tempos de execuo somados. Nas
intervenes com execuo simultnea sempre
deve ser evidenciado o tempo de manuteno
corretiva, por exemplo:
se a planta parou para execuo de uma Corretiva
que durou 4 horas (8 s 12), e simultaneamente se
aproveitou para executar uma Preventiva que
durou 9 horas (8 as 17) o registro dever ser o
seguinte :
Tempo de parada para Corretiva
4 horas
Tempo de parada para Preventiva 5 horas
(9 - 4 = 5)
O aproveitamento de paradas para um determinado
servio, para a execuo simultnea de outros,
boa prtica de gerenciamento, e portanto no deve
penalizar os ndices de interferncia de

manuteno, o que ocorreria se os 2 tempos
fossem simplesmente somados.
5. Tempos de interveno em equipamentos que
possuem stand-by (equipamento reserva), e
que,
portanto,
no
acarretem
interrupo/reduo de produo, no devem
ser computados.
O Custo da Manuteno
Este um aspecto que no pode ser analisado
isoladamente, mas que junto com a confiabilidade
operacional certamente refletir, a mdio prazo, a
eficcia da sistemtica de Manuteno praticada.
Existe, na bibliografia a respeito, uma variedade
grande de ndices envolvendo o custo da
Manuteno, relacionando-o a uma srie de outros
custos ou valores pertinentes a vida da empresa.
Entretanto, como a Manuteno de equipamentos,
sistemas ou instalaes estar sempre intimamente
relacionada a seu porte, complexidade, sofisticao
e, consequentemente, valor, somos de opinio que
o ndice mais adequado para avaliar o aspecto
Custo da Manuteno seja aquele definido pela
seguinte expresso:
ICM =
CM
CR
x 100
ICM: ndice de Custo da Manuteno

CM: Custo da Manuteno no perodo sob anlise
CR: Custo de Reposio do Equipamento, Sistema,
Instalao ou Planta sob anlise
Outro fator que contribui para preferirmos este

ndice, o fato de periodicamente serem
divulgados, por revistas de circulao internacional,
relatrios sobre a evoluo dos custos da
Manuteno em que este ndice utilizado,
permitindo-nos um benchmarking com operaes
de Manuteno reconhecidas como padro
internacional (World Class Maintenance).
A capacidade produtiva
Este um aspecto que, sem dvida, deve ser
considerado na avaliao do desempenho da
Manuteno, pois se um equipamento, sistema ou
instalao no desenvolve sua plena capacidade,
isto tanto pode ocorrer por problemas imputveis
qualidade da Manuteno praticada quanto por
outras causas, como insuficincia no suprimento de
matria-prima para o processo ou variaes
15
atpicas na qualidade da mesma (fatres

certamente independentes da qualidade da
Manuteno). Este pode ser o caso, por exemplo,
de unidades que produzem CO2 processando gs
impuro gerado como subproduto de outros
processos.
Pode-se, portanto, definir um ndice referente a
capacidade produtiva e consider-lo em conjunto
com a avaliao dos demais ndices, porm
levando em conta as limitaes comentadas acima.
Este ndice pode ser expresso como se segue:
ICP =
CPR
CPN
x 100
ICP: ndice de capacidade produtiva

CPR: Capacidade Produtiva Realizada no perodo sob
anlise
CPN: Capacidade Produtiva Nominal no perodo

sob anlise
O Perodo de Avaliao
Tradicionalmente somos levados a avaliar o
desempenho a cada ano, geralmente coincidente
com o exerccio fiscal da empresa. Este perodo de
avaliao pertinente apenas quando, no espao
de um ano, se cumpre todo o ciclo normal de
servios preventivos de Manuteno da planta sob
anlise. Entretanto, com o aumento da
confiabilidade dos equipamentos e sistemas, e o
aprimoramento
da
prpria
sistemtica
de
Manuteno, os perodos de operao das plantas
entre as paradas gerais para Manuteno tem-se
ampliado para dois e at trs anos (chegando, em
certos casos, a ultrapassar este prazo).
Considerando esta tendncia, diramos que o
perodo de avaliao deve variar de acordo com a
realidade de cada instalao, situando-se
normalmente de dois a trs anos. evidente que,
embora referindo-se a perodos longos como os
citados, os ndices podem e devem ser avaliados a
cada ms, sempre, entretanto, referindo-se aos
ltimos 12, 24 ou 36 meses, conforme o perodo de
avaliao considerado. Desta maneira pode-se
monitorar, ms a ms, a evoluo do desempenho
da Manuteno no intervalo de tempo adotado
como o mais adequado para cada instalao.
Os ndices como medida do desempenho
Partindo de uma planta com perfil de Manuteno
essencialmente corretiva(no programvel/no
planejvel), a aplicao de um programa eficaz de
Manuteno Preventiva, a princpio baseada em

intervenes sistemticas (intervenes planejadas
a intervalos pr-fixados), traria como resultado a
seguinte evoluo dos ndices anteriormente
definidos:
Na fase inicial
IMC deve cair
IMP deve subir
ICO deve permanecer estvel ou mesmo cair
um pouco, em funo de uma sobrecarga
temporria de intervenes preventivas,
necessrias para reverter o regime de forma
permanente.
ICM pode subir, em funo do aumento de
despesas para passar a limpo os
equipamentos e corrigir problemas crnicos
durante as intervenes preventivas.
Em fase posterior
IMC deve continuar a cair, estabilizando-se,
afinal, em nveis mais aceitveis
IMP deve estabilizar-se
ICM deve cair, estabilizando-se em nveis mais
aceitveis
Como evoluo natural do estgio definido acima,
ou mesmo em seguimento s revises necessrias
e revamps dos equipamentos crticos da planta, a
aplicao de um programa eficaz de inspeo
preditiva (ou monitoramento de condio) a estes
equipamentos, tenderia a transformar o regime de
manuteno dos mesmos da preventiva sistemtica
para preventiva por condio, refletindo-se esta
situao nos ndices conforme se segue:
IMC deve cair
IMP deve cair, em funo do fato de que as
intervenes, embora ainda programveis/
planejveis, passam a ser feitas somente
quando os parmetros monitorados indicam a
perspectiva de falha.
ICO deve subir
ICM deve cair, em funo da reduo das
intervenes, tanto no-programveis/noplanejveis (corretivas) quanto
programveis/planejveis(preventivas)
Ao longo dos anos, temos vivenciado vrios
exemplos de como os ndices em questo retratam,
com fidelidade, a evoluo do panorama de
Manuteno de uma planta. No quadro a seguir
retratamos
um
dsses
exemplos,
que
consideramos clssico, referente a uma unidade de
produo de CO2 a partir da combusto de leo
pesado, pertencente Liquid Carbonic e localizada
prximo a Recife-Pernambuco.
16
ANO
IMNP
IMP
ICO
ICM
1991
0.4%
11,9%
86,9%
4,3%
1992
0.1%
14,9%
84,7%
3,0%
1993
0.%
7,8%
92,2%
2,3%
como dissemos na introduo deste trabalho,

essencial para evidenciar o acerto ou necessidade
de correo de rumos da sistemtica adotada
nessa atividade. Porm deve ser o mais simples e
objetivo possvel, mediante a determinao e
anlise dos poucos ndices que realmente nos
digam se a Manuteno est ou no, afinal,
cumprindo eficazmente as suas finalidades e, o
que importante tambm, aumentando sua
eficcia ao longo do tempo.
Conforme nossa experincia, os ndices definidos
anteriormente cumprem este objetivo, e tanto
podem ser aplicados ao conjunto de uma planta
quanto a cada um dos equipamentos ou sistemas
crticos da mesma, auxiliando tambm, neste caso,
a tomada de deciso sobre a substituio eventual
de equipamentos que apresentarem, de forma
persistente, elevados valores de IMC e IMP.
A determinao e anlise desses ndices tanto
mais simples e factvel quando inseridas no
contexto de um sistema informatizado de
Manuteno, existindo hoje, no mercado, um
razovel nmero de sistemas capazes de aceitar o
registro dos dados e a sistemtica de clculo
necessrias para tanto.
Esta era uma planta j antiga, e que encerrou sua

atividade em 1994 devido entrada em operao
de uma nova unidade na Regio, com tecnologia
mais avanada e menor custo de produo, razo
pela qual os dados do quadro vo at 1993. A
planta j aplicava um programa de Manuteno
preventiva sistemtica anteriormente a 1991,
porm, a partir de 1990, iniciou um programa de
monitoramento preditivo dos equipamentos crticos
para a produo. Os resultados mostrados no
quadro indicam claramente os efeitos e o acerto da
sistemtica adotada, pela reduo, no terceiro ano,
de todos os ndices de interferncia e custos da
Manuteno, e pelo aumento do ndice de
confiabilidade operacional.
Consideraes finais
Todo procedimento de controle implica custos para
sua execuo e anlise de seus resultados, sendo
regra elementar que nenhum controle deve custar
mais do que a economia que ele proporciona.
O controle do desempenho da Manuteno ,
(*) O autor foi Gerente de Engenharia de Manuteno & Projetos da Liquid Carbonic, e Gerente de Apoio Operacional CO2
da White Martins (Praxair), perfazendo 35 anos de atividade em ambas as empresas. Exerce hoje atividade de consultoria em
Engenharia de Manuteno e Construo Industrial.
fgusmao@urbi.com.br
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Universidad Gran Mariscal de Ayacucho

Autor: Mnica Sifontes (*)
Pas: Venezuela
En este espacio presentamos a la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, Venezuela, donde nuestra
asociada al Club de Mantenimiento, Mnica Sifontes, ha dado gran difusin de nuestra revista entre los
estudiantes de la carrera de Ingeniera de Mantenimiento Industrial.
17
Orgenes
La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho
(UGMA) fue creada en el ao 1.985. Su fundador
fue el Doctor Eduardo Gonzlez Reyes. Fue
autorizada a funcionar en 1.987, mediante el
Decreto Presidencial N 1.511 de la Presidencia de
la Repblica publicado en la Gaceta oficial N
33.692 de ese mismo ao.
Las actividades de esta casa de estudios se inician
con jurisdiccin en los estados nororientales de
Anzotegui, Monagas, Sucre y Nueva Esparta.
Posteriormente, en 1.996, el CNU aprob la
creacin del Ncleo de la Regin Guayana con
sedes en Ciudad Bolvar, Pto. Ordaz y San Flix.
Objetivos
La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho tiene el
propsito de:
Formar profesionales y tcnicos capaces de
atender
los
requerimientos
del
desarrollo
econmico, social y cultural del pas, con
conocimientos adaptados a la problemtica de la
regin nororiental y sur de Venezuela.
Estimular
la
investigacin
creadora
de
conocimientos, capaces de contribuir a aumentar el
potencial cientfico, tecnolgico y humanstico
necesario para actuar positivamente en el entorno
social donde enclava la Universidad.
Desarrollar lneas de investigacin con excelente
apoyo informtico y asesora de especialistas.
Dictar cursos de extensin universitaria para
satisfacer la demanda de adiestramiento de
recursos humanos en la regin nororiental del Pas.
Polticas
Crecer mediante el establecimiento de ncleos y
extensiones, as como con la apertura racional de
carreras pertinentes al desarrollo integral del
oriente y sur del pas.
Conformar una comunidad universitaria mediante la
participacin democrtica de todos sus miembros
para el logro de sus fines.
Ofrecer al estudiante una excelente formacin
acadmica.
Satisfacer las necesidades de adiestramiento y
capacitacin que requieren las pblicas y privadas
de la regin.
Entre otras.
Ncleos y Carreras
En sus instalaciones la Universidad cuenta con
laboratorios especializados en el rea de
Ingeniera. En el rea de dispone de modernas
clnicas destinadas para el entrenamiento del

estudiantado. Todas las carreras cuentan con
laboratorios de computacin conectados con
Internet, herramienta fundamental para lograr los
objetivos de las mismas.
La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho cuenta
con cuatro Facultades y presenta al estudiantado
de Pregrado la opcin de estudiar nueve carreras
en sus Ncleos: Odontologa, Mecnica Dental
(TSU), Derecho, Administracin de Empresas,
Economa, Ingeniera de Mantenimiento Industrial,
Ingeniera de Administracin de Obras e Ingeniera
Ambiental y de los Recursos Naturales.
Facultad de Ingeniera
La Facultad de Ingeniera de la Universidad Gran
Mariscal de Ayacucho est al servicio de la
comunidad estudiantil nacional y especialmente, de
la regin nororiental y sur del pas.
En un ambiente de elevado profesionalismo, dentro
de un clima de coherencia y bajo el impulso de una
bsqueda permanente de la excelencia la
efectividad y la eficiencia, la Facultad desarrolla sus
actividades sirvindose de los medios ms idneos
para formar ingenieros, tcnicos superiores y
postgraduados.
La Facultad de Ingeniera ofrece a los estudiantes
las carreras de Ingeniera de Mantenimiento
Industrial, Ingeniera de Administracin de Obras e
Ingeniera Ambiental y de los Recursos Naturales,
estructuradas en diez semestres.
Escuela de Ingeniera de Mantenimiento

Industrial
Objetivos Generales
Formar de manera integral los Recursos
Humanos calificados para el desarrollo tcnico,
social y econmico del Pas.
Fomentar la cooperacin interuniversitaria y
con otras organizaciones de carcter educativo,
gremial, profesional y empresarial.
Promover y apoyar la investigacin en todos los
niveles de formacin, tanto en el estudiantado
como en el profesorado.
Crear y mantener vnculos permanentes con
organizaciones nacionales e internacionales, para
enriquecer su visin de las necesidades de
desarrollo de su entorno y responder calificada y
oportunamente a las exigencias de cambio.
Difundir entre la comunidad nacional e
internacional los logros obtenidos en las
actividades
y
proyectos
de
investigacin
emprendidos por sus miembros.
Perfil de Competencia
18
El Ingeniero de Mantenimiento Industrial es un

profesional
capacitado
para
asumir
las
responsabilidades y retos que plantea la
administracin y operacin de sistemas de
mantenimiento industrial. Su formacin le permite
planificar, programar, dirigir y controlar proyectos
de mantenimiento de instalaciones industriales. El
ingeniero de Mantenimiento es sensible a la
problemtica de su entorno y puede conducir
investigaciones y generar conocimientos cientficos

y tecnolgicos en pro del desarrollo social de la
comunidad regional y nacional.
(*)Vernica Sifontes, vive en Cuman, Venezuela, es
estudiante de Ingeniera de Mantenimiento Industrial de la
Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. Ella a difundido la
revista del Club entre profesores, y alumnos de su
Universidad. gmvsr98@cantv.net
Seminarios
OBJETIVO:
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Conscientes del espectacular avance

de la
electrnica, la informtica y las modernas
legislaciones en la ultima dcada, que han
generado una transformacin radical en enfocar la
gestin del mantenimiento. Y siendo la nueva
visin, alta calidad, mximo ahorro y seguridad
medio ambiental, bajo entorno informtico para
monitorear su productividad.
El IPEMAN convoca a tcnicos, administradores y
profesionales a participar en una actualizacin
sobre nuevas tcnicas y herramientas que se
desarrollan en varios pases para optimizar la
gestin productiva del mantenimiento.
Per
TRABAJOS TCNICOS
Remitir trabajos sobre los siguientes temas:
- Mantenimiento basado en la Condicin
- Mantenimiento Productivo Total - TPM
- Ahorro y Reduccin de perdidas
- Medio Ambiente y Seguridad en Mantenimiento
- Gerencia y Gestin del Mantenimiento
- Auditoria y Calidad del Mantenimiento
- Sistemas Informticos de Mantenimiento
Entrega del Resumen:
31 de Marzo
Aceptacin del Resumen:
09 de Abril
Recepcin Trabajo Final:
28 de Abril
1er. CONGRESO
PERUANO DE INGENIERIA
DE MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL, ELECTRICO Y MINERO
Gran Teatro de la Universidad Nacional de Ingeniera
18 y 19 de Mayo - 2001
FERIA EXPOMAN 2001

Presentar el marco industrial y comercial nacional
en apoyo a la ingeniera de mantenimiento
Se ha convocado a las ms importantes empresas
de productos y servicios para el mantenimiento
industrial, elctrico y minero.
PREMIOS DE MANTENIMIENTO
Incentivando la mejora continua de los sistemas de
gestin del mantenimiento, en las empresas
nacionales, el IPEMAN luego de una evaluacin
tcnica y en colaboracin con el COPIMAN harn
entrega de los siguientes premios de ingeniera de
Mantenimiento a las empresas que mas se hayan
distinguido en el ao 2000
Consultas e Inscripciones:
Srta. Nelly Cardenas
Jos Daz 258 Of. 605 - Santa Beatriz
Lima Per
Telefax : 433-0271
E-mail: ipeman@ipeman.com
Premio Nacional de Mantenimiento

Premio al Mantenimiento Minero
Premio al Mantenimiento Elctrico
Premio al Mantenimiento Industrial
19
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Cuba, Ciudad de La Habana

6ta Convencin y Feria Internacionales METANICA2001
16 al 20 de julio del ao 2001

VI Seminario de Tcnicas Gerenciales en la
Industria, SEMINARIO DE T.G.M.2001.
Encuentro de NEGOCIOS METANICA2001.
IV
Taller
Internacional
de
Reciclaje,
RECICLAJE2001.
VI Taller de Economa Aplicada en la Industria,
ECONOMIA2001.
IV
Taller
de
Mantenimiento,
MANTENERG2001.
V Taller de Automatizacin en la Industria,
AUTOMATICA2001
V Taller de Tecnologas y Materiales para la
Industria del Sector TECNOMAT2001.
V Taller de Gestin Tecnolgica en la Industria,
GESTEC2001.
V Taller Internacional de Herramentales
Tecnolgicos y de Corte, HERRAMENTAL2001.
V Taller de Aseguramiento de la Calidad en la
industria, CALIDAD2001.
IV Taller de la Mecnica Ligera, MECANICA
LIGERA2001.
VI Taller de Acabados Superficiales y
Tropicalizacin, TECNOSUPERFICIE2001
Convocatoria para la presentacin de

trabajos
(Primer Anuncio)
M E T A N I C A 2001
Comenzando el tercer milenio, con la intencin de
encontrarnos de nuevo en Ciudad de la Habana,
Cuba, para mostrar lo nuevo, el Comit
ta
Organizador
de
la
6
Convencin
METANICA2001, se complace en invitarle a
participar con la presentacin de trabajos en sus
Congresos, Talleres, Cursos y Encuentros.
METANICA2001 tendr lugar del 16 al 20 de julio
del ao 2001, en su tradicional sede, el Palacio de
Convenciones de La Habana, Cuba y en su rea
de Ferias y Exposiciones PABEXPO.
Congresos, Talleres y otras Actividades

de Metanica2001:
VII
Congreso
Metalrgico
Cubano,
METALURGIA2001
VII Congreso de Maquinaria y Mecanizacin
Agrcola, AGROMEC2001.
COMUNICACION CON EL COMITE ORGANIZADOR

Ing. Elvira Chirino Garca, Secretaria Ejecutiva de METANICA2001
SIME, Calle 100 y Boyeros, C. de la Habana, CUBA
Telfonos: (537) 45 4646, (537) 20 3554
Fax: (537) 27 1163
e-mail: metanica@ntsime.colombus.cu
elvira@ntsime.colombus.cu
http://www.metanica.islagrande.com
20
Regresar
Venezuela, Mrida
de
GERENCIA EMPRESARIAL y
PLANIFICACION ESTRATEGICA
AUPICIAN:
Universidad de Los Andes (post Grado Derecho

de Autor y Propiedad Intelectual) Escuela Latinoamericana de Gerencia (Costa Rica)
EOSHA CONSULTANTS (Chicago) BARBADILLO Y ASOCIADOS (Espaa)
COMIT PANAMERICANO DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO Y ASOCIACION
BRASILEA DE MANTENIMIENTO
INFORMACION: Tlf. (016) 875-8544. Telefax: (074) 52 31 43

e-mail: networking@flashmail.com
Desgaste, casos particulares.

Aspecto de dentados despus de su funcionamiento.
Identificacin de fallas segn criterio de la nueva
norma ISO.
Tcnicas de los rodamientos.
Control de la contaminacin en sistemas hidrulicos y
lubricantes, aire comprimido.
Ultrasonido y emisin acstica.
Generacin y tratamiento del aire comprimido.
Fluidos de mecanizado - microbiologa.
Gestin ambiental.
Desgaste de materiales metlicos.
Metalografa.
Tratamientos trmicos de los metales.
Tribologa del motor de combustin interna.
Casos particulares de lubricacin.
Sistemas de lubricacin centralizada.
Argentina
Tribologa en las Empresas y Universidades
La CAMARA ARGENTINA DE LUBRICANTES, a
travs
de
su
Comit
Tcnico,
el
CENTROARGENTINO
DE
TRIBOLOGIA,
continuar en el 2000 con el dictado de Cursos,
Conferencias y jornadas de Capacitacin en temas
relacionados con la ciencia y tecnologa de la
LUBRICACION, la FRICCION y el DESGASTE.
Dirigido a cubrir las necesidades de un importante
sector de la industria nacional e internacional para
adaptarse a la transformacin tcnico-econmica
que exige un mercado altamente competitivo, el
CENTRO ARGENTINO DE TRIBOLOGIA informa
los temas que profesionales y tcnicos de distintas
ramas de la industria han solicitado para ser
desarrollados en sus propios Centros de
Capacitacin o plantas industriales.
Aceites lubricantes y sus aplicaciones II.
Lubricantes minerales y sintticos.
Lubricacin de motores de dos y cuatro tiempos.
Para la programacin de estos cursos y la

adaptacin de temas a necesidades especficas,
dirigirse al:
CENTRO ARGENTINO DE TRIBOLOGIA
Alsina 943, 6 Piso (1088) Buenos Aires, Argentina
Horario de 10:00 a 19:00 hs.
Tel.:
(54-11) 4334-6328 / 7832 / 6937
Fax:
(54-11) 4334-7432
21
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Ecuador
II CONGRESO BOLIVARIANO
DE INGENIERA MECNICA
23 y 26 de Julio del 2001
ORGANIZAN
ESCUELA
POLITCNICA
NACIONAL
INTRODUCCIN
UNIVERSIDAD
TECNOLGICA
AMRICA
UNIVERSIDAD
POLITCNICA
SALESIANA
PRESENTACIN DE TRABAJOS
Se convoca a quienes deseen participar en el
Congreso, para que enven resmenes de sus
trabajos, con una extensin mxima de 200
palabras. Los resmenes sern sometidos a
arbitraje para decidir sobre su aceptacin, la cual
se comunicar a los autores.
El II Congreso Bolivariano de Ingeniera Mecnica

es un evento bienal que organiza la Sociedad
Bolivariana de Ingeniera Mecnica, con sede en
Quito, Ecuador, y con el aval de la Facultad de
Ingeniera Mecnica de la EPN, UPS y la UNITA.
Desde la Repblica del Ecuador les damos desde
ya, tanto a participantes nacionales como
extranjeros una cordial de bienvenida.
REAS:
Ciencia e Ingeniera de Materiales
Combustin
Control de Calidad
Conversin de Energa
Diseo de Mquinas
Docencia en la Ingeniera Mecnica
Energas Alternativas
Informtica Aplicada
Instrumentacin y Control
Mantenimiento y Produccin
Procesos de Manufactura
Refrigeracin y Aire Acondicionado
Seguridad Industrial
PROGRAMA
Se contempla la realizacin de sesiones
simultneas
de
los
trabajos
presentados,
previamente arbitrados, los cuales se publicarn en
las Memorias del Congreso. Las ponencias se
agruparn de acuerdo al rea que traten y se prev
un espacio para la exposicin de afiches.
Durante el Congreso se efectuarn conferencias
sobre temas de inters; y
una interesante
exposicin relacionada con la Ingeniera Mecnica
y su enseanza.
Coordinador General: Dr. Vctor Crdenas

E-mail: vmcc@server.epn.edu.ec
22
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Brasil
e-mail: abraman@abraman.org.br
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Chile
Santiago de Chile - 26 y 27 de Abril de 2001

El Quinto Encuentro de Usuarios de MAXIMO se llevar a efecto en Santiago de Chile entre los das 26 y 27 de
abril del presente ao, evento que ha sido extensin natural del User Week que ao tras ao, MRO Software (ex
PSDI), empresa desarrolladora de MAXIMO ha realizado en Orlando.
Como novedad podemos anticipar que este Encuentro en su actual versin ser binacional incorporando a los
clientes de Argentina tambin y estar abierto a otras empresas que estn interesados en participar sin ser clientes.
Estos encuentros tienen su gran sentido en compartir las experiencias de implementacin y explotacin de los
sistemas, al tiempo de poner al da las evoluciones de las prcticas de negocio y desarrollo tecnolgico de este
sistema.
Informes:
jilabaca@solex.cl
grogers@solex.cl
23
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En la Red
Bienvenidos al COPIMAN!
El COPIMAN, Comit Panamericano de Ingeniera
de Mantenimiento, es un Comit Tcnico de la
UPADI (Unin Panamericana de Asociaciones de
Ingenieros).
El Grupo Mantener es el grupo de correos del
COPIMAN, el mismo nuclea a sus Directivos,
Delegados de pases miembros y todos los
Profesionales y Tcnicos del Mantenimiento
Panamericano.
Contamos con un sitio web del Copiman,
www.mantener.com
Nuestro objetivo es la integracin de todos los
profesionales y tcnicos del mantenimiento
panamericano apuntando a la mejora de nuestra
profesin y de la calidad de vida de nuestros
pases, por medio de la mejora de competitividad
de nuestras empresas.
Todos aquellos Profesionales y Tcnicos del

Mantenimiento que quieran incorporarse a las
actividades del Comit, los invitamos a hacer uso
de esta herramienta para mejorar nuestra
comunicacin.
Cualquier mensaje para toda la Comunidad de
Mantenimiento envelo a:
mantener@yahoogroups.com
Inviten a todos los Profesionales de sus pases a
enviar mensajes de solicitud de suscripcin al
Comit a travs de:
mantener-subscribe@yahoogroups.com
Promuevan que todas las consultas tcnicas y
gerenciales sean efectuadas a nuestro Grupo, de
forma de integrar a todo el Mantenimiento
Panamericano.
Cordialmente,
Ing. Santiago Sotuyo Blanco - Vicepresidente Internacional COPIMAN

santy@adinet.com.uy
eGroup WCMbombas
Um frum de discusso dedicado aos especialistas demanuteno e gerenciamento de bombas. Nosso site
www.egroups.com/group/WCMbombas
Atenciosamente
Arnold E. Looks Planejamento

looks@tm.cmm.com.br
24
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Historias
Autor: Martn Calzada (*)
Pas: Argentina
Para alejarnos momentneamente del ambiente netamente

tcnico de nuestra revista, hemos dedicado esta pgina
para recorrer acndotas de nuestra historia, tan llenas de
cuestiones inslitas como la presente, que nos ha hecho
llegar uno de nuestros lectores y amigo del Club.
toda la iglesia. Otra vez volvi a constrursela, esta

vez tena dos torres. La hicieron los arquitectos
jesuitas Blanqui y Prmoli.
La obra se inaugur en 1727, y desde entonces se
llam, a la actual Rivadavia, calle de Las Torres.
Qu ocurra con la Catedral? El de las dos torres,
el 23-5-1752, se desplom en gran parte, salvo el
frente. Nuevamente se puso manos a la obra, con
planos del arquitecto Antonio Massella, siendo casi
esta la definitiva, la Catedral que conocemos hoy,
sin embargo la cpula que haba hecho Massella
era defectuosa. Se la demoli y se construy otra
con la direccin del arquitecto Manuel Alvarez de
Rocha en 1770. En 1778 fueron demolidos el viejo
portn y tambin las torres, dado que no guardaban
proporcin con las nuevas dimensiones del templo
tardndose muchsimo tiempo en finalizarse.
En 1791 todava le faltaba la fachada, pero se
habilit igual para los oficios religiosos. Resultaba
que no haba fondos, las partidas no alcanzaban.
En 1821 el gobierno de Martn Rodrguez y su
ministro Rivadavia dispusieron la terminacin de la
Catedral, aunque en realidad la Catedral se termin
al fin en 1852, justo a los cien aos de haberse
comenzado. Su frente ostenta la beles griega
inspirada en el frontispicio del Partenn, y en su
sector triangular representa el encuentro de Job
con su hijo Jos, en bajorrelieve.
La Catedral de Bs. As. encierra en su mausoleo de
mrmol, obra del escultor francs Carrier Belleuse,
los restos del Padre de la Patria, el Gral. Jos de
San Martn. La Catedral fue declarada monumento
histrico por decreto del 21 de Mayo de 1942.
LA CATEDRAL
Juan de Garay asign un lote para que se levantara
en l la iglesia mayor, en la plaza de la fundacin.
En el terreno que hoy ocupa el Banco de la Nacin,
se la empez en 1585, y estuvo terminada, la
primera capilla que tuvo Bs. As., en 1587.
Pero en el ao 1593, exactamente en el sitio en
que est ahora, se levant un templo pequeo, de
paja y adobe, en el que se realizaron los servicios
religiosos hasta 1603. La precariedad de la
construccin no poda darle mucha duracin.
El gobernador Hernando Arias de Saavedra mand
demolerlo antes de que se desplomara solo. Se
hizo un edificio ms fuerte. Pero los arquitectos de
aquel entonces se encontraron con un hecho
inusitado: no haba piedras en Bs. As. y los
edificios eran de barro deleznable. En 1616 se le
quiso arreglar el techo a este templo, ocasin en
que se derrumb todo el edificio. Entonces
Hernandarias lo hizo reconstruir, siendo erigido en
catedral por el primer obispo Juan Pedro Carranza,
por bula del Papa Paulo V, del 30 de marzo de
1620, al separarse la provincia del Ro de la Plata
de la dicesis del Paraguay. Tampoco dur mucho
tiempo. En 1671 se inaugur otra construccin, en
la que se empe el obispo Monseor Cristbal de
la Mancha y Velazco, contando con la colaboracin
del gobernador Martnez de Salazar.
Tena tres naves, torre y capilla anexa, pilares de
ladrillo y techo de tejas. Pero la principal Casa de
Dios de la ciudad prevea no tener suerte. Un
temporal le derrumb la torre y hubo que demoler
(*) Martn es un ciudadano Argentino que nacido casi junto con el siglo XX. l recuerda historias de Buenos Aires y del
mundo por haber sido un asiduo estudioso y ms an por haberlas vivido, Hoy goza de su muy merecido retiro y dedica su
tiempo a la redaccin de estas breves historias. simdm@sinectis.com.ar
25
MECHANICAL EQUIPMENT
STANDARDS
Ir al ndice
ANSI/API 610 1-JUN-1995

Centrifugal Pumps for General Refinery Service
general-purpose Steam Turbines for Petroleum,
Chemical and Gas Industry Services
Special-Purpose Steam Turbines for Petroleum,
Chemical, and Gas Industry Services
Special Purpose Gear Units for Refinery Service,
API 614 1-APR-1999
Lubrication Shaft-Sealing and Control-Oil Systems
for Special-Purpose Applications
API 616 1-AUG-1998
Gas Turbines for the Petroleum, Chemical, and Gas
Industry Services
API 617 1-FEB-1995
Centrifugal Compressors for Petroleum, Chemical,
and Gas Service Industries
Reciprocating
Compressors
for
Petroleum,
Chemical, and Gas Industry Services
API 619 1-MAR-1997
Rotary-Type Positive Displacement Compressors
for Petroleum, Chemical, and Gas Industry
ANSI/API 670 1-NOV-1993
Vibration, Axial-Position, and Bearing-Temperature
Monitoring Systems
ANSI/API 672 1-SEP-1996
Packaged, Integrally Geared Centrifugal Air
Compressors for Petroleum, Chemical, and Gas
Industry Services
Positive Displacement Pumps - Reciprocating
API 675 1-OCT-1994
Positive Displacement Pumps - Controlled Volume
API 676 1-DEC-1994
Positive Displacement Pumps - Rotary
API 676 ERRATA 15-JUN-1999
Positive Displacement Pumps - Rotary - ERRATA
API 677 1-JUL-1997
General Purpose Gear Units for Petroleum,
API 681 1-FEB-1996
Liquid Ring Vacuum Pumps and Compressors for
Petroleum, Chemical, and Gas Industry Services
ANSI/API 682 1-OCT-1994

Shaft Sealing Systems for Centrifugal and Rotary
Pumps
API 683 1-SEP-1993
Quality Improvement Manual for Mechanical
Equipment in Petroleum, Chemical, and Gas
Industries
ANSI/API 684 1-FEB-1996
Tutorial on the API Standard Paragraphs Covering
Rotor Dynamics and Balance (An Introduction to
Lateral Critical and Train Torsional Analysis and
Rotor Balancing)
API 686 1-FEB-1996
Machinery Installation and Installation Design
TUBULAR GOODS
Ir al ndice
API 5C6 1-DEC-1996

Welding Connections to Pipe
API 5C7 1-DEC-1996
Coiled Tubing
API 5CT 1-NOV-1998
Specification for Casing and Tubing (U.S.
Customary Units)
API 5CTM 1-APR-1995
Specification for Casing and Tubing (Metric Units)
API 5D 1-AUG-1999
Specification for Drill Pipe
API 5L-2000 2000
Specification for Line Pipe
API 5L8 1-DEC-1996
Field Inspection of New Line Pipe
API 5LC 1-JUL-1998
Specification for CRA Line Pipe
API 5LCP 1-NOV-1999
Specification for Coiled Line Pipe
API 5T1 1-NOV-1996
Standard on Imperfection Terminology
API 5A3 1-JUN-1996
Recommended Practice on Thread Compounds for
Casing, Tubing, and Line Pipe
API 5A5 1-DEC-1997
Recommended Practice for Field Inspection of New
Casing, Tubing, and Plain End Drill Pipe - Includes
April 15, 1999 supplement
API 5A5 Supplement 1 1-OCT-1997
Supplement 1 to Recommended Practice for Field
Inspection of New Casing, Tubing, and Plain End
Drill Pipe
API 5B 1-AUG-1996
Specification for Threading, Gauging, and Thread
26
Inspection of Casing, Tubing, and Line Pipe

Threads (US Customary Units)
API 5B Errata 9-APR-1998
Errata - Specification for Threading, Gauging, and
Thread Inspection of Casing, Tubing, and Line Pipe
Threads (US Customary Units)
API 5B1 1-AUG-1999
Recommended Practice for Gaging and Inspection
of Casing, Tubing and Pipe Line Threads
API 5C1 1-MAY-1999
Recommended Practice for Care and Use of
Casing and Tubing
API 5C2 1-OCT-1999
Bulletin on Performance Properties of Casing,
Tubing, and Drill Pipe
ANSI/API 5C3 1-OCT-1994
Bulletin on Formulas and Calculations for Casing,
Tubing, Drill Pipe, and Line Pipe Properties
API 5C3 Supplement 1 15-APR-1999
Bulletin on Formulas and Calculations for Casing,
Tubing, Drill Pipe, and Line Pipe Properties
API 5C5 1-NOV-1996
Recommended Practice for Evaluation Procedures
for Casing and Tubing Connections
ANSI/API 5L2 31-MAY-1987
Recommended Practice for Internal Coating of Line
Pipe for Non-Corrosive Gas Transmission Service
API 5L1 1-DEC-1996
Recommended Practice for Railroad Transportation
of Line Pipe
API 5L1-1990 1990
Recommended Practice for Railroad Transportation
of Line Pipe
ANSI/API 5L3 1996
Recommended Practice for Conducting DropWeight Tear Tests on Line Pipe
ANSI/API 5L7 30-JUN-1988
Unprimed Internal Fusion Bonded Epoxy Coating of
Line Pipe, Second Edition
API 5LD 1-JUL-1998
Specification for CRA Clad or Lined Steel Pipe
ANSI/API 5LW 1-DEC-1996
Recommended Practice for Transportation of Line
Pipe on Barges and Marine Vessels
Ir al ndice
PIPELINE OPERATIONS
API 80 1-APR-2000
Guidelines for the Definition of Onshore Gas
Gathering Lines
API 1102 1-APR-1993
Steel Pipelines Crossing Railroads and Highways

Welding of Pipelines and Related Facilities - 19th
Edition
API 1109 1-APR-1993
Marking Liquid Petroleum Pipeline Facilities
ANSI/API 1110 1-MAR-1997
Pressure Testing of Liquid Petroleum Pipelines
API 1111 1-JUL-1999
Design, Construction, Operation and Maintenance
of Offshore Hydrocarbon Pipelines (Limit State
Design)
API 1113 1-FEB-2000
Developing a Pipeline Supervisory Control Center
API 1114 1-JUN-1994
Design of Solution-Mined Underground Storage
Facilities
API 1115 1-SEP-1994
Operation of Solution-Mined Underground Storage
Facilities
ANSI/API 1117 1-AUG-1996
Movement of In-Service Pipelines
ANSI/API 1129 1-AUG-1996
Assurance of Hazardous Liquid Pipeline System
Integrity
API 1130 1-OCT-1995
Computation Pipeline Monitoring
API 1132 1-JUL-1994
Effects of Oxygenated Fuels and Reformulated
Diesel Fuels on Elastomers and Polymers in
Pipeline/Terminal Components
API 1149 1-NOV-1993
Pipeline Variable Uncertainties and Their Effects on
Leak Detectability
API 1155 1-FEB-1995
Evaluation Methodology for Software Based Leak
Detection Systems
API 1157 1-OCT-1998
Hydrostatic Test Water Treatment and Disposal
Options for Liquid Pipeline Systems
PI 1158 7-JAN-1999
Analysis of DOT Reportable Incidents of Hazardous
Liquid Pipelines, 1986 Through 1996.
API 1161 1-AUG-2000
Guidance Document for the Qualification of Liquid
Pipeline Personnel
API 2200 1-MAY-1994
Repairing Crude Oil, Liquefied Petroleum Gas, and
Product Pipelines
ANSI/API 2610 1-JUL-1994
27
Design, Construction, Operation, Maintenance, and

Installation of Terminal and Tank Facilities
API 500 1-NOV-1997
Recommended Practice for Classification of
Locations for Electrical Installations at Petroleum
Facilities Classified as Class I, Division I and
Division 2
API 500 Errata 17-AUG-1998
Errata - Recommended Practice for Classification of
Division 2
Facilities Classified as Class I, Zone 0, and Zone 2
NTIS PB85218535 25-FEB-1985
Guidelines for Lowering Pipelines While in Service
INSPECTION OF REFINERY
EQUIPMENT
Ir al ndice
API 510 1-JUN-1997

Pressure Vessel Inspection Code: Maintenance
Inspection, Rating, Repair, and Alteration - 1999
Addendum 1: Errata Included
API 510 Addendum 1 - Errata 29-JAN-1999
Pressure Vessel Inspection Code: Maintenance
Inspection, Rating, Repair, and Alteration Addendum 1 - Errata

Piping Inspection Code: Inspection, Repair,
Alteration, and Rerating of In-Service Piping
Systems
API 570 Amendment 1 1-FEB-2000
Amendment 1 - Piping Inspection Code: Inspection,
Repair, Alteration, and Rerating of In-Service Piping
Systems
ANSI/API 572 1992
Inspection of Pressure Vessels
Inspection of Fired Boilers and Heaters
Inspection Practices for Piping System Components
Inspection of Atmospheric and Low-Pressure
Storage Tanks
Inspection of Pressure Relieving Devices

API 578 1-MAY-1999
Material Verification Program for New and Existing
Alloy Piping Systems
API 579 2000
Recommended Practice for Fitness-for-Service
API 581 1-MAY-2000
Base Resource Document - Risk-Based Inspection
API 653 1-DEC-1995
Tank
Inspection,
Repair,
Alteration,
and
Reconstruction
API 653 Addendum 1 1-DEC-1996
Addendum 1 - Tank Inspection, Repair, Alteration,
and Reconstruction
Addendum 2 - Tank Inspection, Repair, Alteration,
and Reconstruction
Addendum 3- Tank Inspection, Repair, Alteration,
and Reconstruction
Addendum 4- Tank Inspection, Repair, Alteration,
and Reconstruction
Ir al ndice
HEAT TRANSFER

Calculation of Heater Tube Thickness in Petroleum
Refineries
API 531M 1-MAR-1980
Measurement of Noise from Fired Process Heaters
(Metric Only)
API 534 1995
Heat Recovery Steam Generators
API 535 1-JUL-1995
Burners for Fired Heaters in General Refinery
Services
Post-Combustion NOx Control for Fired Equipment
in General Refinery Services
Fired Heaters for General Refinery Services
Inspection of Fired Boilers and Heaters
Shell and Tube Heat Exchangers for General
Refinery Services
Air-Cooled Heat Exchangers for General Refinery
Services
API 662 1-DEC-1995
Plate Heat Exchangers for General Refinery
Services
28
INSTRUMENT AND CONTROL

MANUALS
Ir al ndice
ANSI/API 551 1-MAY-1993

Process Measurement Instrumentation
Transmission Systems
Refinery Control Valves
Process Instrument and Control
API 555 1-OCT-1995
Process Analyzers
Instrumentation and Control Systems for Fired
Heaters and Steam Generators
PIPING COMPONENT
Ir al ndice
API 589 1-JUL-1998

Fire Test for Evaluation of Valve Stem Packing
User Acceptance of Refinery Valves
Check Valves: Wafer, Wafer-Lug, and Double
Flanged Type
Valve Inspection and Testing
API 598 Errata
Errata 1 - Valve Inspection and Testing
Metal Plug Valves - Flanged and Welding Ends
Steel Gate Valves - Flanged and Butt-Welding Ends
- Includes errata (6/98)
API 602 1-OCT-1998
Compact Steel Gate Valves - Flanged, Threaded,
Welding, and Extended-Body Ends
Class 150, Cast, Corrosion-Resistant, Flanged-End
Gate Valves
Fire Test for Soft-Seated Quarter Turn Valves
Metal Ball Valves - Flanged and Butt-Welding Ends
Lug- and Wafer-Type Butterfly Valves
PRESSURE RELIEVING SYSTEMS

Ir al ndice
API 520-1 2000
Sizing, Selection, and Installation of Pressure
Relieving Devices in Refineries: Part I - Sizing and

Selection
API 520-2 1-DEC-1994
Sizing, Selection, and Installation of PressureRelieving Devices in Refineries: Part II - Installation
Guide for Pressure-Relieving and Depressuring
Systems
API 521 Errata 1 15-FEB-1999
Errata 1 - Guide for Pressure-Relieving and
Depressuring Systems
API 526 1-JUN-1995
Flanged Steel Pressure Relief Valves
Seat Tightness of Pressure Relief Valves
ELECTRICAL INSTALLATION
Ir al ndice
API 500 1-NOV-1997
Division 2
Division 2
Brushes Synchronous Machines - 500 kVA and
Larger
API 540 1-APR-1999
Electrical Installations in Petroleum Processing
Plants
ANSI/API 541 1-APR-1995
Form-Wound Squirrel Cage Induction Motors--250
Horsepower and Larger
PRESSURE VESSELS
No existen normas API que traten este tema. Ver
ASME BOILER AND PRESSURE VESSEL CODE
TANKS (STORAGE TANKS)
Ir al ndice
29
Set of Six API Recommended Practices on

Underground
Petroleum
Storage
Tank
Management
API 2000 1-APR-1998
Venting Atmospheric and Low-Pressure Storage
Tanks: Nonrefrigerated and Refrigerated
API 2510 1-MAY-1995
Design and Construction of Liquefied Petroleum
Gas Installations (LPG)
API 935 1-SEP-1999
Thermal Conductivity Measurement Study of
Refractory Castables
API 936 1-OCT-1996
Refractory Installation Quality of Pressure
Guidelines-Inspection and Testing Monolithic
Refractory Linings and Materials
API 938 1-MAY-1996
An Experimental Study of Causes and Repair of
Cracking of 1 1/4 Cr-1/2 Mo Steel Equipment
API 939 1-OCT-1994
Research Report on Characterization and
Monitoring of Cracking in Wet H2S Service
API 941 1997
Steels for Hydrogen Service at Elevated
Temperatures and Pressures in Petroleum
Refineries and Petrochemical Plants
API 941 - Supplement 1 1-APR-1998
API 941 Supplement 1 1-APR-1998
API 945 1-OCT-1997
Avoiding Environmental Cracking in Amine Units
API 959 1982
Characterization Study of Temper Embrittlement of
Chromium-Molybdenum Steels.
API 620 1-FEB-1996

Design and Construction of Large, Welded, LowPressure Storage Tanks, Ninth Edition
Addendum 1 - Design and Construction of Large,
Welded, Low-Pressure Storage Tanks
API 620 Addendum 3 1998
API 850 1-NOV-1997
API Standards 620, 650, and 653 Interpretations -Tank Construction and In-Service Inspection Answers to Technical Inquiries
API 650 1-NOV-1998
Welded Steel Tanks for Oil Storage
API 650 Addendum 1 31-MAR-2000
Addendum 1 - Welded Steel Tanks for Oil Storage
ANSI/API 651 1-DEC-1997
Cathodic Protection of Aboveground Petroleum
Storage Tanks
ANSI/API 652 1-DEC-1997
Lining of Aboveground Petroleum Storage Tank
Bottoms
API 937 1-APR-1996
Evaluation of Design Criteria for Storage Tanks with
Frangible Roof Joints
API 1604 1-MAR-1996
Closure of Underground Petroleum Storage Tanks
API 1615 1-MAR-1996
Installation of Underground Petroleum Storage
Systems
API 1631 1-OCT-1997
Interior Lining of Underground Storage Tanks
API 1632 1-MAY-1996
Cathodic Protection of Underground Petroleum
Storage Tanks and Piping Systems
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