Contratar personal es una de las tareas mas importantes y

delicadas que tiene una organizacin. Hacerlo en forma

adecuada puede hacer la diferencia entre el xito y el
fracaso de la empresa

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Objetivo del reclutamiento

Proceso de reclutamiento
Mtodos de reclutamiento
Instrumentos de seleccin
La preseleccin
La comprobacin de referencias y la decisin final
La seleccin
La incorporacin

1. Objetivo del reclutamiento

Reclutamiento: Un conjunto de procedimientos que tienden a atraer

candidatos potencialmente calificados.
Debemos contar con una fuente amplia de candidatos entre los que
se pueda elegir
Factores que influyen en las acciones del reclutamiento
Tamao de la Empresa
Etapa del ciclo de vida de la empresa (Nueva, fusin, recesin)
Condiciones del mercado laboral
Efectividad de las anteriores contrataciones
Condiciones econmicas de la empresa

2. Proceso de reclutamiento

Verificar: cargo o puesto

Es imprescindible la creacin o cobertura?

Horas Extras ( Corto plazo)

Ventaja: experiencia e insercin inmediata

Desventaja: Posible cansancio (accidentes , otros)

Subcontratacin y/o Servicios temporales

Se presupuesto el nuevo puesto?.. Control pptrio

El puesto va a tener ocupacin permanente o temporal?
En que % esta el departamento solicitante (planta ocultas)?
Puede haber traslados de otras unidades?
Se puede cubrir el puesto con promocin interna?
Reunin con la unidad solicitante para ver el perfil de cargo

3. Mtodos reclutamiento

ANUNCIOS INTERNOS
Mail, Intranet, Pizarras
Ventajas: Fcil acceso a todos los empleados, disponibilidad las
24 horas, Mnimo trabajo administrativo
Referencias de los Empleados
Ventajas: Nadie prepondr a alguien que tenga un bajo
desempeo. Habr mayor conocimiento dela organizacin y del
puesto
Desventajas: Endogamia y nepotismo
ANUNCIOS EXTERNOS
Ciber espacio
Anuncios de prensa
Anuncio abierto (se sabe que empresa es)
Anuncio ciego (no incluye nada)
Heathunter

3. Mtodos de reclutamiento (..continua)

Reclutamiento Interno vs Reclutamiento Externo Anuncios

Ventajas Recl. Interno

Ventajas Recl. Externo

Mejora la moral de los trabajadores

Mayor nmeros de candidatos

Mayor conocimiento de los candidatos

Nuevas Ideas, otra visin

Efecto cadena de las promociones

Reduce las luchas internas

Mas rpido y menos costoso

Reduce el Principio de Peter

La eleccin de uno y otro, depender de:

Disponibilidad dentro de la empresa de candidatos preparados
El ambiente en la empresa
El tamao de la empresa
La necesidad de incorporar nueva sabia a la organizacin

4. Instrumentos de Seleccin

Curriculum Vitae : Historial acadmico y Laboral

Entrevista
Referencia oral
Cartas de Referencia
Pruebas de rendimiento y aptitudes (incluye exmenes mdicos)
Pruebas Psicolgicas
Examen y Evaluacin Tcnica

4. Instrumentos de Seleccin (.. continua)

Curriculum Vitae :
Se ha convertido en un documento imprescindible a la hora de
solicitar, un puesto de trabajo, una beca, etc El C.V. tiene una
forma establecida que resulta muy til conocer. El curriculum
sirve para describir la trayectoria de una persona (sus estudios y
conocimientos, su experiencia profesional y todos los datos que
ayudan a comprender su trayectoria profesional)
Cmo se elabora un curriculum vitae?

El C.V. es un resumen de los datos personales, acadmicos y

profesionales. Para elaborarlo correctamente es aconsejable
hacer un borrador con una lista exhaustiva de todo lo que se
quiere incluir en l y ordenarla a partir de lo que se considere
ms importante.

4. Instrumentos de Seleccin (.. continua)

Entrevista
Es una etapa clave dentro del proceso de seleccin. La entrevista es
el instrumento mas universal y antiguoa en la seleccin
Ventajas

Es el nico mtodo para evaluar apariencia, modo de expresin,

compromiso.

Permite juzgar la relacin del candidato ante diversa situaciones

o preguntas inesperadas, sus dotes de persuasin, etc.

Es la nica prueba que permite analizar el comportamiento no

verbal .

5. Instrumentos de Seleccin (..continua)

Preparacin de la Entrevista
Llevar un plan de preguntas ( no lo deje al azar)
Comience con preguntas que creen empata
Haga que el candidato les sea fcil hablar
Refirase a los candidatos por su nombre
Pida aclaratoria cuando sea necesario
Pregunte sobre sus fallas
Est alerta por posibles seales de advertencia
Estimule al entrevistado a que haga preguntas
Cierre la entrevista

4. Instrumentos de Seleccin (..continua)

Errores en una entrevista
Entrevista dbil, desconocimiento del candidato, no lectura
del CV
Inexperiencia del entrevistador
No tomar notas, perder detalles del candidato
Efecto halo: es uno de los errores ms frecuentes y se
produce cuando el entrevistador hace un juicio positivo o
negativo de forma absoluta sobre el candidato, por el
hecho de haber sido impresionado, favorable, o
desfavorablemente por una cualidad o caracterstica
particular del entrevistado
Mala Formulacin de las preguntas: si el candidato no
comprende bien las preguntas, no puede proporcionar
respuestas vlidas.

5. La preseleccin
Es el proceso de seleccin y toma de decisiones a partir de los
antecedentes.Una categora posible sera:

No recomendables
Recomendables con observacin
Recomendables

6. La comprobacin de referencias y la decisin final

La verificacin de referencias puede aportar informacin de inters
para la decisin de contratacin
Preguntas: Caractersticas de personalidad, razones de su
marcha de esa empresa , etc
La decisin final debe realizarse entre todos los candidatos que han
superado todas las fases
Es conveniente hacerlo entre un numero adecuados de candidatos (3
4)
No hay que elegir al mejor, sino que al que mejor se ajuste al perfil
La decisin debera tomar su superior inmediato o el responsable de
la unidad que solicito cubrir la vacante

7. La seleccin
Identificar y dar empleo a los individuos mas aptos o capacitados
para el puesto o cargo especifico
No hay que elegir al mejor, sino que al que mejor se ajuste al perfil

De nada vale tener a los mejores, si no podemos retenerlos

Intil ser contratar gente fabulosa si no la colocamos en el cargo
apropiado

9 .La incorporacin

Citar al candidato con fecha, hora y direccin clara

Avisar en la empresa a quien corresponda quetal da llega el Sr. XXX
en el cargo ZZZ
Acogerlo y presentarlo
Hacer induccin y/o entregar documentos relacionados con la
empresa.
Llevarlo a su lugar de trabajo y presentarlo al tutor
Hacer seguimiento.

FIN

1. Explqueme algo sobre usted.

El entrevistador acostumbra a recurrir a esta pregunta para romper el
hielo al iniciar una entrevista. Ten presente que ya tiene tu currculum
delante de l, as que no le expliques toda tu vida laboral. Limtate a ser
amable y contesta brevemente.
2. Por qu quiere trabajar con nosotros?
Para responder esta pregunta es esencial que acudas a la entrevista con
los deberes hechos. Averigua los datos bsicos sobre la compaa
(sector, competidores, proyectos) y podrs justificar tu respuesta
demostrando, adems, que tienes inters por el puesto.
3. Por qu desea cambiar de trabajo?
Tanto si quieres cambiar de empresa estando en activo como si has
dejado de trabajar puedes plantearte la respuesta a esta pregunta de la
misma manera.
Mantente siempre positivo y nunca menciones nada negativo de tus jefes
o compaeros. Di siempre que buscas una oportunidad especial en tu
carrera profesional.

4. Est en otros procesos de seleccin?

Si optas a otros puestos no puedes esconderlo al contestar esta
pregunta, aunque no tienes por qu dar ms informacin de la necesaria
a tu entrevistador. Limtate a decirle que en este momento te interesa
mucho el trabajo que te ofrece y que quieres centrarte en l y en todo lo
que crees que puedes aportar a su empresa.
5. Le gusta trabajar en equipo?
No dudes nunca en esta pregunta. Por supuesto que te sientes a gusto
trabajando en equipo! Demustralo dando al entrevistador uno o dos
ejemplos de lo bien que te desenvuelves colaborando con ms gente.
6. Le han echado de algn trabajo?
Nunca mientas. Lo peor que puedes hacer en una entrevista es
inventarte una vida falsa. Si alguna vez te han despedido de un trabajo
responde afirmativamente y de manera escueta, evitando cualquier
crtica negativa a tu anterior empresa.

7. Cunteme algn problema que haya tenido en sus anteriores trabajos, ya sea a nivel general o con uno de
sus jefes.
Si contestas a esta pregunta hablando de alguno de tus antiguos jefes es muy probable que arruines toda tu
entrevista. El entrevistador quiere saber si eres capaz de criticar a un superior, as que te sugerimos que tengas
muy mala memoria en este aspecto.
Inclnate por hablar de algn pequeo problema, un error sin mala intencin, que hayas tenido y con el que
puedas demostrar tu capacidad de autocrtica constructiva de tu trabajo. Adems, asegrate de dejar bien claro
cmo fuiste capaz de reconducir la situacin de manera favorable.
8. Cules son sus puntos dbiles?
Estate alerta cuando te hagan esta pregunta. Nunca desveles tus defectos y opta por desviar tu respuesta
comentando algunos defectos muy generales que siempre se puedan convertir en virtudes.
9. Cules son sus expectativas econmicas?
sta es una de las preguntas ms comprometidas a las que debers enfrentarte durante la entrevista. Infrmate
del sueldo medio de tu puesto de trabajo y explica que te interesan ms las oportunidades que te brinda que no
una retribucin elevada. Simplemente aceptars un sueldo acorde con tus responsabilidades.
10. Est casado/a? Piensa quedarse embarazada?
Es muy difcil decir qu preguntas personales e ntimas tiene derecho a formularte el entrevistador. Si alguna
te molesta o crees que puede ser discriminatoria, no dudes en rehuirla de la manera ms diplomtica posible.
Y un consejo: no memorices las respuestas. Usa estas preguntas para reflexionar sobre ellas y de esta manera
conseguirs que no parezca que en la entrevista es la primera vez que te las planteas. Te servir para ganar en
soltura y seguridad!

El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organizacin las

personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor
responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.
Este principio, formulado por Laurence J. Peter en su libro The Peter Principle, de
1969, ha sido comprobado infinidad de veces. Consecuencia de lo que el principio
manifiesta, muchos puestos de alta direccin son ocupados por profesionales que
no tienen la suficiente cualificacin para su trabajo, lo cual conduce a graves
errores en las decisiones que toman las personas responsables en muchas
organizaciones.
El principio de Peter es, pues, una advertencia a tener muy en cuenta en un
proceso de seleccin. Deben definirse con claridad las funciones del puesto a
cubrir y, de acuerdo con stas, las aptitudes y actitudes necesarias por parte de la
persona que lo ocupar. Al analizar la idoneidad de empleados ya existentes en la
organizacin, se examinarn estas personas como candidatos al nuevo puesto,
prescindiendo totalmente de la eficacia con la que desarrollan su actual funcin.
El principio de Peter es una crtica implcita de las estructuras muy jerarquizadas.
En una empresa donde la cadena de mando es muy larga, es decir donde hay
numerosos escalones, y donde hay una nica cumbre que alcanzar, este principio
har estragos. Por el contrario, en una empresa o sociedad donde no hay muchas
cumbres posibles, donde los escalones son escasos, este principio no entrar en
juego.

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS