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Liderana da Gesto: discusso sobre a questo

Antonio Fernando Navarro1

Este artigo baseado: "Nos conselhos prticos extrados do Guia elaborado pelo Health and Safety
Executive, entidade reguladora da Segurana e Sade no Trabalho no Reino Unido, sob o ttulo
Leading Health and Safety at Work [Liderar a Sade e a Segurana no Trabalho] (Institute of
Directors e Health and Safety Executive, 2007)."

Resumo
certo que a Liderana da Gesto importante contributo para o controle e reduo das ocorrncias
de acidentes do trabalho, e mesmo de falhas na execuo de projetos. O lder verdadeiro, e no
imposto rapidamente aceito por todos os envolvidos em um projeto que passam a v-lo como um
guia a ser seguido. Empresas que desenvolvem atividades de alto risco, como o da explorao,
produo, refino e distribuio de petrleo requerem de seus lderes um comportamento que
possibilite que suas orientaes e sejam imediatamente cumpridas. Nessas atividades a segunda
chance pode no ocorrer, em se tratando de acidentes do trabalho. Desta maneira, ou se cumpre o
que determinado nos procedimentos ou se tem um "vcuo" que possibilita que os acidentes surjam
mais rapidamente. Todavia, a principal razo de se tratar deste tema conduzido por uma das mais
renomadas entidades Health and Safety Executive, o de trazer uma viso complementar resultante
de uma atuao de cerca de 40 anos em atividades de gerenciamento de riscos em instalaes que
apresentavam riscos elevados, inclusive instalaes de leo & Gs. Desta maneira, no se tem uma
anlise crtica apenas pela crtica, mas sim uma anlise complementar trazendo luz questes
observadas nessa longa caminhada de gerenciamento de riscos.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Riscos, Atividades de Riscos, Liderana, Motivao de
Equipes, Reduo de acidentes do Trabalho.

Antonio Fernando Navarro Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurana do Trabalho, Mestre em Sade e Meio
Ambiente, Gerente de Riscos, professor universitrio em curso de Cincias Atuariais e autor de livros e artigos sobre
seguros e segurana do trabalho.

Management leadership: discussion on the question


Antonio Fernando Navarro[1]
This article is based on "The practical advice listed in this section are taken from the Guide
prepared by the Health and Safety Executive, regulatory authority for safety and health at work in
the United Kingdom under the title Leading Health and Safety at Work ["leading health and safety
at work"] (Institute of Directors and Health and Safety Executive, 2007). "

Summary
It is true that the leadership of the management's important contribution to the control and reduction
of occurrences of industrial accidents, and even flaws in project execution. The real leader, and no
tax is quickly accepted by everyone involved in a project that will see him as a guide to be
followed. Companies developing high-risk activities, such as exploration, production, refining and
distribution of oil require of their leaders a behavior that enable its guidelines and are immediately
fulfilled. In these activities the second chance may not occur in the case of industrial accidents. In
this way, or if it fulfills its particular procedures or if you have a "vacuum" which enables accidents
arise more quickly. However, the main reason to treat this subject conducted by one of the most
renowned entities Health and Safety Executive, is to bring a complementary vision resulting from
an act of about 40 years in risk management activities at facilities presenting high risks, including
Oil & Gas facilities. This way, you don't have a critical analysis only by critics, but rather a
complementary analysis, bringing to light issues observed in this long journey of risk management.
Keywords: Risk Management, Risk' Activities, Leadership, Team Motivation, Reduction of
Industrial Accidents.

Liderazgo de gestin: discusin sobre la cuestin


Antonio Fernando Navarro[1]

Este artculo se basa en "los consejos prcticos enumerados en esta seccin se toman de la Gua
elaborado por el Health and Safety Executive, autoridad regulatoria para seguridad y salud en el
trabajo en el Reino Unido bajo el ttulo principal de salud y seguridad en el trabajo ["salud lder y
seguridad en el trabajo"] (Instituto de administracin y Health and Safety Executive, 2007). "
Resumen
Es cierto que el liderazgo de la gerencia es importante contribucin para el control y la reduccin de
las ocurrencias de accidentes industriales e incluso fallas en la ejecucin del proyecto. El verdadero
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lder y ningn impuesto es rpidamente aceptado por todos los trabajadores envueltos en un
proyecto que lo ver como una gua a seguir. Empresas desarrollan actividades de alto riesgo, tales
como la exploracin, produccin, refinacin y distribucin del petrleo requieren de sus lderes un
comportamiento que permiten a sus directrices y se cumplan inmediatamente. En estas actividades
no se produzca la segunda oportunidad en el caso de los accidentes industriales. De esta manera, si
cumple con sus modalidades particulares o si usted tiene un "vaco" que permite los accidentes
ocurren ms rpidamente. Sin embargo, la razn principal para tratar este tema realizado por una de
las ms reconocidas entidades Health and Safety Executive, es traer una visin complementaria
resultante de un acto de unos 40 aos en las actividades de gestin del riesgo en instalaciones que
presentan altos riesgos, incluyendo instalaciones de petrleo y Gas. De esta manera, no tienes un
anlisis crtico slo por los crticos, sino ms bien un anlisis complementario, trayendo a la luz
cuestiones observadas en este largo viaje de gestin de riesgos.
Palabras clave: Gestin de Riesgos, Actividades de Riesgos, Liderazgo, Motivacin de las Equipo,
Reduccin de los Accidentes.

I.

Introduo
Uma gesto eficaz da segurana e sade no trabalho um dos principais fatores do
xito duradouro de qualquer empresa. importante que os quadros dirigentes
demonstrem uma liderana efetiva no domnio da segurana e da sade, a par e em
conexo com os seus outros deveres e responsabilidades. Uma gesto eficaz defende a
sade, a segurana e o bem-estar dos trabalhadores reduzindo os riscos e aumentando
a proteo contra leses ou doenas resultantes da atividade profissional.
Cabe aos lderes definir uma orientao estratgica para a gesto da segurana e da
sade nas suas organizaes e motivar os trabalhadores para um empenhamento
efetivo na obteno de bons resultados em matria de segurana e sade.

A orientao estratgica requer um planejamento estratgico das aes a serem


desenvolvidas no projeto, aqui considerado como um empreendimento, ou o conjunto de aes
necessrias para por em funcionamento uma instalao industrial, que pode ser uma fbrica, uma
refinaria, uma unidade petroqumica, ou qualquer outra instalao industrial. Aes estratgicas
definem os momentos em que as atividades devem ocorrer.
Tal qual na construo de uma casa, tarefa simples, deve inicial com a limpeza e a
demarcao do terreno, seguindo para a execuo do projeto, que "deve caber no terreno", e, a partir
da, se iniciam as atividades ditas de construo, como as escavaes para as fundaes, as
concretagens para a montagem das estruturas, os assentamentos das alvenarias e demais atividades.
Quando o planejamento no adequado ou no feito pode se correr o risco de se
antecipar servios que depois tero que ser desmanchados para no prejudicar a instalao dos
equipamentos e unidades. O planejamento no deve estar voltado somente para a atividade
principal, mas tambm englobar o conjunto de processos necessrios para a concluso do projeto a
bom termo, incluso a contratao e capacitao de pessoal, a compra e elaborao de cronogramas
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de fornecimento de bens e servios, e por a segue. Aes de improviso apresentam grande


probabilidade de terminarem mal.
Existe, pois, uma diferena significativa entre liderana na segurana e na sade e
gesto da segurana e da sade. A primeira estratgica e a segunda, operacional. O
tema deste texto a liderana, e o maior destaque vai para os quadros dirigentes e a
prpria administrao.
Efetivamente os resultados das empresas que se encontram no topo do ranking
daquelas onde efetivamente se pratica a Gesto em todos os seus aspectos, e os gerentes so os
lderes de suas equipes passam a ser benchmark. Em empresas com a Statoil, por exemplo, possuem
como cultura, e no como estratgia operacional ou comercial, o total envolvimento de toda a sua
liderana em cada projeto. Periodicamente o presidente e seus gerentes "trocam" de capacetes, uma
maneira de dizer que naquela ocasio pensam e agem com o olhar daquele ao qual pertence o
capacete, vivenciando os problemas das reas. Dessa maneira, para os trabalhadores do dito "cho
de fbrica" [blue colar] os trabalhadores os percebem como uma s estrutura. Essa postura produz
resultados em todas as reas. Atravs da leitura do texto-base distingue-se de incio que para a
Health and Safety Executive liderana algo estratgico e gesto algo operacional.
Liderana a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de
forma positiva mentalidades e comportamentos. A liderana pode surgir de forma
natural, quando uma pessoa se destaca no papel de lder, sem possuir forosamente um
cargo de liderana. um tipo de liderana informal. Quando um lder eleito por uma
organizao e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderana formal.
Um lder uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no
contexto de indstria, no exrcito, etc. ... O lder tem a funo de unir os elementos do
grupo, para que juntos possam alcanar os objetivos do grupo. A liderana est
relacionada com a motivao, porque um lder eficaz sabe como motivar os elementos
do seu grupo ou equipe.2...
A liderana entendida por alguns estudiosos como algo intrnseco do carter e
da personalidade do indivduo. H lderes que surgem espontaneamente em seus grupos sociais,
lderes que o passam a ser por vontade de alguns e pessoas que se julgam lderes. A grande questo
que se o grupo no reconhecer espontaneamente essa liderana certamente no a seguir. A
gesto, por outro lado trata da organizao, da disciplina operacional e do cumprimento de
atividades ou aes especficas.
Gesto significa gerenciamento, administrao, onde existe uma instituio, uma
empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada. O
objetivo de crescimento, estabelecido pela empresa atravs do esforo humano
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http://www.significados.com.br/lideranca/

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organizado, pelo grupo, com um objetivo especifico. As instituies podem ser


privadas, sociedades de economia mista, com ou sem fins lucrativos.... A gesto
um ramo das cincias humanas porque tratam com grupo de pessoas, procurando
manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os recursos existentes. A
gesto administrativa alm da tcnica de administrar, ainda se utiliza de outros
ramos como o direito, a contabilidade, economia, psicologia, matemtica e
estatstica a sociologia, a informtica entre outras. ... As funes do gestor so
em princpio fixar as metas a alcanar atravs do planejamento, analisar e
conhecer os problemas a enfrentar, solucionar os problemas, organizar recursos
financeiros, tecnolgicos, ser um comunicador, um lder, ao dirigir e motivar as
pessoas, tomar decises precisas e avaliar, controlar o conjunto todo3.
Passa a ficar mais claro que em ambientes de operacionalidade complexa, que
requerem respostas imediatas, onde os riscos fsicos e operacionais so elevados a capacidade de
liderar um aspecto importante. Mas, retornando, a liderana pode ser intuitiva, do prprio
indivduo ou delegada a determinada pessoa. Quando intuitiva tem-se o lder verdadeiro ou
autntico. Muitas vezes o encarregado de uma empresa apresenta uma capacidade de liderana
muito maior do que o presidente da empresa. Quando isso ocorre, essa capacidade de liderana deve
ser aproveitada ao mximo, e no deixada de lado em funo da diferena de posies hierrquicas.

II.

Mtodo

O mtodo utilizado para a divulgao do tema o de se empregar o texto


produzido para se chegar a um texto-base. Por essa razo ir se seguir o contido em:
"Os conselhos prticos extrados do Guia elaborado pelo Health and Safety Executive, entidade
reguladora da Segurana e Sade no Trabalho no Reino Unido, sob o ttulo Leading Health and
Safety at Work, do Institute of Directors e Health and Safety Executive, 2007."

III.

Resultados
No desenvolvimento do texto-base a proposta a da discusso parametrizada pelo

artigo, que aborda questes associadas a Liderana, Gesto, Indstria de leo & Gs. Retornando
ao artigo, no item relacionado a custos versus benefcios, tem-se:
a) Custos e benefcios relacionados com a liderana na segurana e na sade
A liderana um dos fatores determinantes do bem-estar dos trabalhadores e uma
condio essencial para a criao e a manuteno de locais de trabalho seguros e
saudveis.
Uma liderana fraca e uma gesto deficiente no local de trabalho podem ter
numerosas consequncias negativas para os trabalhadores.
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http://www.significados.com.br/gestao/

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A literatura cientfica estabeleceu uma estreita correlao entre, por um lado, a


eficcia da liderana e, por outro, um maior bem-estar dos trabalhadores (menos
ansiedade, menos depresses e menos stress) e uma reduo do absentismo por doena
e do nmero de penses por invalidez.
Uma liderana fraca e uma gesto deficiente foram consideradas um indicador seguro
de previso dos resultados das organizaes no domnio da segurana e podem estar
relacionadas com o empenhamento dos trabalhadores na adoo de estilos de vida
saudveis. Vrios estudos verificaram igualmente que uma liderana forte e eficaz tem
reflexos positivos na sade e no bem-estar dos trabalhadores.
Uma liderana fraca na SST pode causar prejuzos tanto de ordem financeira como ao
nvel da reputao e contribuir para um fraco desempenho operacional e financeiro.
Refira-se, a ttulo de exemplo, que, numa empresa qumica, foram avaliados em mais de
22.000 euros os custos correspondentes ao tempo desperdiado na sequncia de cada
incidente de que resultasse uma ausncia ao trabalho de um ou mais dias. No clculo
dos custos financeiros reais foram considerados:

O tempo gasto pelos gestores na investigao do incidente;


A suspenso da produo para investigao do acidente;
Eventuais encargos associados a leses sofridas no local de trabalho;
os custos da aplicao subsequente de medidas preventivas adicionais.

Ao invs, uma boa liderana pode ter consequncias muito positivas para as
organizaes, nomeadamente as seguintes:
melhoria da reputao da empresa;
Fidelizao acrescida de clientes e subcontratantes;
melhoria do nimo dos trabalhadores;
maior capacidade de atrao dos melhores trabalhadores (empregador de eleio);
capacidade para ganhar novos contratos;
aumento da produtividade e da eficincia operacional.
A ausncia de uma efetiva liderana ou uma fraca liderana que no oferea o
apoio necessrio ao exerccio das atividades pode comprometer os resultados finais. No texto base
se apurou uma mdia de vinte mil euros de prejuzos somente em decorrncia de um incidente ou
acidente do trabalho. No Brasil ainda no se tem anlises dessa envergadura e com a profundidade
requerida, mas basta observar que quando h um acidente podero ocorrer, simultaneamente ou no
as seguintes situaes:
Perda da capacidade de trabalho do acidentado, que precisar;
Ser deslocado para ambiente onde possa ser socorrido;
Que mobilizar equipe de atendimento mdico e de transporte do acidentado;
Que demandar de tratamento mdico e medicamentoso por um perodo de tempo;

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Que precisar ser substitudo por outro profissional enquanto no puder retornar s suas
atividades;
Que o profissional substituto ter que ser supervisionado por algum tempo at que se
comprove que estar apto para a substituio plena;
Que enquanto se presta o atendimento ao acidentado haver uma reduo da capacidade de
produo do grupo que funcionrios que presenciaram o acidente e ou que atuam no mesmo
ambiente de trabalho;
Custos sociais, securitrios e previdencirios;
Custos eventuais com nova contratao, inclusive com a realizao de todos os procedimentos
para tal;
Custos devido a multas contratuais impostas devido a ocorrncia do acidente;
Custos no diretamente mensurveis como o de danos imagem da empresa, entre outros.
Essa pequena anlise de custos, que vai se estratificando conforme as aes
necessrias pode fazer com que os custos indiretos sejam decuplicados em ralao aos custos
diretos. Esse o parmetro que muitas empresas no levam em considerao quando no investem
o suficiente na preveno de perdas. Por no existir os parmetros mtricos necessrios no se tem
um parmetro bsico. H muitos artigos que tratam da questo de custos ou investimentos na rea
de preveno. Essa uma questo que precisa ser adequadamente analisada antes de se optar por
no investir na segurana ou "gastar" o mnimo necessrio.
b) Estilos de liderana: os bons, os maus e os detestveis
A liderana pode manifestar-se de vrias formas e a diferentes nveis. A investigao,
que tem vindo a intensificar-se, permitiu concluir que o estilo de liderana pode
determinar em parte o nvel de segurana, sade e bem-estar dos trabalhadores.
A liderana somente efetiva quando aceita espontaneamente pelos
trabalhadores. H que se distinguir que o Gerente Geral de um empreendimento o "lder" da
equipe que compe o empreendimento. Mas, ser que esse gerente possui as caractersticas de um
lder? Como esse lder seria percebido pelos demais membros de sua equipe? A resposta quase
imediata, com baixos resultados em todas as reas.
b.1. Liderana transformacional: os BONS
Os lderes transformacionais aspiram a produzir mudanas positivas nos indivduos e
nos sistemas sociais. Procuram reforar a motivao e o nimo e melhorar o
desempenho dos liderados recorrendo a diversos mecanismos:
alargar o sentimento de identidade dos trabalhadores misso e identidade
coletiva da organizao

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identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos trabalhadores, para que o lder
possa atribuir as tarefas de modo a otimizar o desempenho de cada um deles
desafiar e incentivar os trabalhadores a assumirem cada vez mais o controlo do seu
trabalho
assumir-se como modelo de comportamento dos trabalhadores, para os inspirar e
motivar
Os lderes transformacionais procuram influenciar os seus subordinados
ampliando e elevando os objetivos dos liderados e transmitindo-lhes a confiana
necessria para que o seu desempenho ultrapasse as expectativas consignadas no
acordo tcito ou expresso de intercmbio (Dvir et al., 2002, p. 735).
Os lderes transformacionais podem influenciar de forma positiva e indireta o bemestar psicolgico dos trabalhadores suscitando emoes positivas atravs da sua
interao com os subordinados. Este tipo de lderes pode ainda contribuir para o bemestar dos trabalhadores pelo modo como influenciam a percepo que os trabalhadores
tm do significado e dos objetivos do seu trabalho.
Os lderes que so indispensveis para as organizaes so aqueles que aglutinam
ideias e conduzem seus subordinados a encontrar solues. Ou seja, sempre partem do conceito de
que ideias boas e slidas so aquelas construdas por todos, j que so as aceitas pelo grupo.
Quando isso no ocorre as ideias apenas so seguidas ou suas determinaes cumpridas. Se essa
ltima hiptese ocorre estaremos tratando da quebra de paradigmas e do esfacelamento das
"culturas" introspectivas e aquelas corporativas. Essas culturas devem ser convergentes. O Lider
nato sabe perceber de onde partiro os apoios aos projetos e como "quebrar" as interferncias e ou
omisses. Alis, para a liderana, as omisses so semelhantes a "ecos", alm de nada agregar no
processo construtivo.
b.2. Liderana passiva: os MAUS
A liderana passiva desdobra-se em duas vertentes fundamentais:
A gesto como recurso em casos excecionais (passiva): os lderes s tomam medidas
corretivas quando os problemas de desempenho j se tornaram graves.
A liderana laissez-faire, que se caracteriza pela inao, pela indisponibilidade para
com os subordinados, pela falta de clareza quanto s expectativas de desempenho e
pela fuga tomada de decises e s responsabilidades da liderana.
Esse tipo de liderana no se suporta por muito tempo, pois que no vai ao
encontro dos anseios dos demais membros da equipe. Quem trabalha, trabalhou ou tem o
conhecimento do que seja trabalhar em rea de risco, na verdade de elevado risco, sabe que cada
membro da equipe tem seu companheiro de trabalho como seu provvel salvador. So vnculos que
vo se fortalecendo em razo da segurana de muitos depender do raciocnio e da rapidez da ao
de um companheiro. Alm disso, nessas atividades de O&G as pessoas convivem mais
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intimamente, principalmente por trabalharem em turnos, dentro de turnos. O trabalhador segue para
uma unidade offshore e l permanece minimamente por 14 dias e depois sai para o "descanso",
retornando para mais um perodo. Durante esses dias cumpre uma jornada de trabalho em turnos. O
risco de acidentes, a distncia de casa, os problemas operacionais terminam gerando enorme carga
de stress, que potencializada quando a chefia no aceita pelo grupo. Certamente subordinados a
esse tipo de chefia e nas condies j descritas tm-se perodos de trabalho onde as probabilidades
de ocorrncia de acidentes so elevadas.

b.3. Superviso abusiva: os DETESTVEIS


A superviso abusiva determinada com base na percepo dos subordinados quanto
frequncia e intensidade dos comportamentos hostis e no verbais (com excluso
do contato fsico) dos seus supervisores.
Este tipo de liderana manifesta-se muitas vezes sob a forma de comportamentos
(verbais e no verbais) tidos como imprprios, destrutivos, agressivos e
manipuladores.
o caso, por exemplo, dos chefes que ridicularizam publicamente os subordinados ou
os culpam de erros que no cometeram, e dos que recorrem ao insulto e intimidao.
O comportamento abusivo das chefias tem sido associado a efeitos nefastos quer na
sade e no bem-estar dos trabalhadores, quer na sua atitude face ao trabalho e no seu
desempenho profissional.
As lideranas Detestveis no deveriam nem ser contratadas pelas empresas.
Porm, h empresrios que do nfase na contratao de pessoas que tm o perfil de "feitores", ou
seja, imaginam que possam ser excelentes administradores e gestores. Muitos desses gestores
apresentam esses comportamentos anormais por problemas psiquitricos, como aqueles que no
gostam de espaos claustrofbicos, aqueles que no suportam ser pressionados para apresentar
solues ou no gostam de ser cobrados por respostas ou aes. Assim, importante que em
atividades como a j descrita um dos exames mdicos admissionais mais importantes sejam aqueles
de avaliao psiquitrica e ou psicolgica.
Oliveira & Nunes (2008)4 quando tratam em seu artigo: Violncia Relacionada ao
Trabalho: uma Proposta conceitual apresentam:
...Com o objetivo de realizar uma reflexo cientfica acerca do tema, no o reduzindo
ao mundo da delinquncia e indo alm do enfoque das causas externas, Minayo
(1994) apresenta uma tipologia de distintas formas de violncia em que distingue a
violncia estrutural, a violncia de resistncia e a violncia da delinquncia. Essa
ltima representao a mais comumente identificada com o termo violncia nas
4

Oliveira, Roberval Passos & Nunes, Mnica de Oliveira, Violncia Relacionada ao Trabalho: uma proposta conceitual,
Sade Soc. So Paulo, v.17, n.4, p.22-34, 2008.

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sociedades modernas. Essa dominncia oculta muitas outras formas insidiosas de


violncia como a opresso dos poderosos sobre os fracos (Minayo, 1997)....
... Odlia (1991) chama a ateno para o fato de que a violncia no traz em si uma
etiqueta de identificao, apresentando-se, frequentemente, como um ato natural,
rotineiro, inscrito na ordem das coisas. Nessa perspectiva, coloca que a desigualdade
entre os homens, permitindo que alguns usufruam os benefcios oriundos do
desenvolvimento social e outros vejam essas conquistas lhes serem negadas, uma
violncia. Assim, prope considerar a violncia uma forma de privao. Chau (1998)
corrobora o citado autor, quando, apresenta a etimologia de violncia, remetendo-se
ao latim vis, fora. Segundo a autora, violncia significa desnaturar, agir usando a
fora para ir contra a natureza de outrem; constranger, agir contra a vontade de
outrem; transgredir coisas e aes que algum ou uma sociedade define como um
direito; um ato de abuso fsico e/ou psquico contra algum, caracterizando relaes
intersubjetivas definidas pela opresso, intimidao e pelo medo. A autora acrescenta
que as causas e razes da violncia vo alm do momento em que so definidas como
violncia propriamente dita, destacando a cegueira da sociedade brasileira acerca do
lugar efetivo de produo da violncia: sua prpria estrutura....

IV.

Discusso

A questo da importncia das boas lideranas para o sucesso dos


empreendimentos deixou de ser um case para se transformar em um lugar comum. As empresas
investem muito na escolha de seus lderes, sejam de projeto, de construo, de operao de
instalaes, entre outros, a ponto de se ter lder de equipe. Conseguiram entender que o comando de
pessoas somente poderia ser exercido atravs de profissionais que conhecessem as atividades que
seriam desenvolvidas e que tinham o conhecimento tcnico do que seria necessrio para a concluso
das tarefas e o que cada um dos componentes da equipe teria que realizar. O lder sabe distribuir as
misses para funcionrios especficos. O lder sabe atribuir a responsabilidade para cada um. O
Lder sabe como interferir na execuo de uma tarefa sem que isso seja de modo depreciativo para o
trabalhador. O trabalhador deve ver em seu lder aquele companheiro que ajuda e precisa ser
ajudado. Infelizmente poucas empresas possuem essa viso do que seja a liderana em todos os
nveis. Quando essa existe as atividades so concludas sem problemas. De uma feita ouvimos de
uma instrumentadora que o cirurgio com quem trabalhava era extremamente srio e s vezes duro
ao tratar com os membros de sua equipe, mas que todos gostavam de trabalhar com ele porque era
um excelente profissional e somente compartilhando de suas cirurgias os profissionais aprendiam
muito. Em outro momento ouvimos de uma aluna que o coordenador de determinada disciplina ia
visitar periodicamente a turma e que naquelas ocasies conversava muito com os alunos e exigia
muito de seus professores, sendo conhecido como o "co chupando manga". Ela, todavia, achou que
valeu pena pois graas a essas constantes cobranas teve que estudar mais e passou em primeiro

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lugar. Nesses dois exemplos o que se percebe a presena da liderana, o rigor nas cobranas e o
envolvimento pessoal permanente.
Lderes podem tambm se comportar de forma destrutiva de forma que afeta
principalmente a organizao (Kellerman, 2004; Lipman-Blumen, 2005), podendo
levar a conseqncias negativas para a execuo de tarefas, a qualidade do trabalho,
eficincia e relaes com clientes e clientes (Padilla, Hogan e Kaiser, 2007). Conceitos
freqentemente usados para descrever tais comportamentos so 'liderana falha'
(Hogan, 1994), 'descarrilamento da liderana' (McCall e Lombardo, 1983; Shackleton,
1995), o 'lado escuro da liderana' (Conger, 1990), 'liderana txica' (Lipman-Blumen,
2005) e 'gerentes prejudicados' (Lubit, 2004). Tais lderes negligenciam, ou mesmo
contribuem para que a empresa no atinja seus objetivos, por exemplo, sabotando a
execuo de tarefas de seus subordinados, em prol de objetivos alternativos pelo
trabalho do que aqueles estabelecidos pela organizao (Conger, 1990), por roubar
recursos como materiais, dinheiro ou tempo, ou incentivando os funcionrios a se
envolver em tais atividades (Polanica et al., 1978). Tendo em conta a amplitude dos
conceitos usados para descrever lderes destrutivos, parece-me claro que liderana
destrutiva sem "tonetype" do comportamento de liderana. Levando em conta essa
diversidade, o presente estudo utiliza o conceito abrangente de 'liderana destrutiva',
definida como 'comportamento repetido e sistemtico por um lder, supervisor ou
gerente que viola o interesse legtimo da organizao por neutralizao e/ou sabotando
os objetivos da organizao, tarefas, recursos e eficcia e/ou a motivao, bem-estar
ou satisfao do trabalho pelos subordinados' (Einarsen, oficialmente e Skogstad 2007,
p. 208). Portanto, destrutiva liderana atuar sistematicamente contra o legtimo
interesse da organizao, seja por abusar de subordinados ou por trabalhar contra a
realizao dos objetivos da organizao, incluindo qualquer comportamento ilegal. A
definio enfatiza repetido comportamento destrutivo em oposio a um simples ato
como uma exploso isolada de raiva ou mau comportamento espontneo. No entanto,
se se tornar repetidos erros ou exploses de raiva, eles representam liderana
destrutiva de acordo com a definio, independentemente de suas intenes ou
antecedentes. Alm disso, liderana destrutiva trata de comportamentos que violem, ou
esto em oposio, ao que considerado como o legtimo interesse da organizao.
Incluindo o interesse legtimo em conformidade com a definio (2001) Sackett e do
DeVore 'comportamento contraproducente no local de trabalho', estreitando-se daquilo
que uma organizao pode esperar de seus lderes. Portanto, o que percebido como

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comportamento destrutivo pode variar entre culturas e sociedades e, tambm, ao longo


do tempo (Einarsen, oficialmente e Skogstad, 2007).5
a) Liderana na SST e gesto da SST
Os lderes desempenham um papel central e decisivo pela influncia que exercem por
diversas formas na gesto da segurana e da sade.
Tal acontece, por exemplo, quando:
estabelecem uma governana eficaz da gesto da SST;
definem a estratgia, a poltica e os objetivos, e fazem o acompanhamento dos
progressos;
do exemplos de boas prticas com o seu prprio comportamento;
instauram uma cultura favorvel segurana e sade e determinam o
envolvimento de todos os trabalhadores nas questes da segurana e da sade;
mantm a segurana e a sade como prioridades nas atividades do dia-a-dia;
do a todos os trabalhadores a possibilidade de tomarem medidas preventivas e
adotarem um comportamento saudvel e seguro;
oferecem aos trabalhadores formao no domnio da segurana e fornecem-lhes os
instrumentos e equipamentos necessrios;
envolvem os trabalhadores nas decises sobre segurana e sade.

b) Principais caractersticas e elementos identificadores da liderana na SST


Como reconhecer uma liderana forte na SST?
Algumas das caractersticas e indicadores mais importantes de uma forte liderana
em matria de SST so a liderana ativa, o empenhamento e a participao dos
trabalhadores e avaliao e anlise eficazes do ambiente de trabalho (The Institute of
Directors and the Health and Safety Executive, 2007).
c) Uma liderana ativa na SST...
... deve evidenciar um compromisso ativo visvel dos quadros dirigentes e da
administrao em relao segurana nos locais de trabalho e ao bem-estar dos
trabalhadores. A par desse compromisso ativo, devero registar-se, no seio da
organizao, elevados nveis de empenhamento e confiana relativamente
segurana e sade.
Ao nvel da administrao, a liderana ativa pode ser evidenciada pela existncia de
uma estratgia ampla e integrada de segurana e sade, polticas e estruturas de
5

Merethe Schanke Aasland, Anders Skogstad, Guy Notelaers, Morten Birkeland Nielsen and Stale Einarsen, The
Prevalence of Destructive Leadership Behaviour, British Journal of Management, Vol. 21, 438452 (2010) DOI:
10.1111/j.1467-8551.2009.00672.x

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governao eficazes. Ao nvel dos gestores e dos supervisores, a liderana ativa


pode manifestar-se pela utilizao de sistemas de comunicao bidirecionais
eficazes e, se for caso disso, pela existncia de estruturas de gesto abertas e
eficazes.
O envolvimento ativo e permanente dos trabalhadores...
... na criao e na gesto de condies e processos de trabalho seguros e saudveis
constitui um elemento identificador decisivo de uma forte liderana na SST. Os
lderes podem e devem incentivar os trabalhadores a participarem ativamente na
criao e na manuteno de locais de trabalho seguros e saudveis, e podem faz-lo
atravs da disponibilizao de informao, formao e educao de elevada
qualidade em matria de segurana e sade.
possvel incentivar e desenvolver a participao dos trabalhadores atravs de uma
comunicao bidirecional eficaz entre trabalhadores e gestores, desde que os lderes
estejam dispostos a aceitar as opinies e as reaes dos trabalhadores.
Uma liderana e uma gesto fortes da SST devem utilizar processos eficazes de
avaliao e de reavaliao...
... que incluam a identificao e a gesto atempadas e eficazes dos riscos para a
segurana e a sade. Poder ser necessrio recorrer a peritos que ajudem a definir
esses procedimentos de avaliao e de reavaliao. Os lderes devem aspirar a que
o acompanhamento, a comunicao e a anlise do desempenho da organizao em
matria de segurana e sade e a comparao deste com o de outras organizaes
sejam transparentes para todos os trabalhadores e para os principais acionistas.
Quanto a Tomada de Deciso abrange o futuro da segurana de toda uma equipe
de trabalho as margens de erros deve ser zero, pois que qualquer ocorrncia pode causar efeitos
desastrosos. Assim as equipes gerenciais tm que estar totalmente envolvidas no projeto e todos
devem buscar um nico resultado que o sucesso do empreendimento.
No grupos de tomada de deciso participativos, os membros tm a liberdade e a
responsabilidade de contribuir com suas prprias idias e desafiar as dos outros
durante o processo de tomada de deciso. O utilitrio de tomada de decises de equipe
no simplesmente uma funo da qualidade da deciso. Tomada de deciso eficaz em
equipe tambm requer comprometimento de membros da Tomada de deciso (Amason,
1996), onde o compromisso reflete o grau ao qual membros aceitam a deciso, e
pretende cooperar na sua implementao (Korsgaard, Schweiger, & Sapienza, 1995).
Tomada de Deciso bem sucedida apenas na medida em que a soluo encontrada
pode ser posta em prtica com sucesso. Membros do grupo que no esto
comprometidos com a deciso deles so sem entusiasmo em ver essas decises
implementadas. Falta de compromisso de deciso pode emergir em forma de atrasos ou
13 de 24

mesmo sabotagem dos esforos de implementao proposital (Guth & MacMillan,


1986).
Embora os atrasos possam parecer ser uma preocupao trivial, atrasos podem
constituir uma potente ttica para matar uma iniciativa (Pfeffer, 1992) e podem ser
prejudiciais em ambientes altamente competitivos e dinmicos (Eisenhardt, Kahwajy, &
Bourgeous,

1997).

Conseqentemente,

comprometimento

da

equipe

para

implementao da soluo de importncia crtica (Hitt & Tyler, 1991). H evidncias


de que o conflito de equipes pode desempenhar um papel poderoso em influenciar o
compromisso com as decises da equipe. Especificamente, o conflito de relacionamento
(conflito de relacionamento), que envolve membros em desacordo para com as questes
pessoais ou emocionais, gera animosidades prejudicam a qualidade do processo de
deciso (Jehn, 1995; Mooney, Holahan, & Amason, 2007; Simons & Peterson, 2000).
Este, por sua vez, pode reduzir o compromisso dos membros do grupo de decises
(Janssen, Van de Vliert e Veenstra, 1999). Independentemente da qualidade da deciso,
membros simplesmente no podem ser comprometidos a uma deciso que surgiu em
meio a uma enxurrada de conflito emocional. Assim, a questo central para a
investigao de tomada de deciso de grupo como a interao do grupo deve ser
gerenciada durante o processo de tomada de deciso para que simultaneamente
produza decises de alta qualidade e elevado compromisso (Amason & Sapienza, 1997;
Dooley & Fryxell, 1999).6
Aqui se destaca as mltiplas facetas das personalidades de cada um dos gerentes.
H aqueles que lutam pelo sucesso do empreendimento, pois que se sentem parte do mesmo e
outros que, por questes pessoais ou desavenas pessoais com outros gerentes ou com a chefia do
empreendimento buscam o oposto, principalmente quando os resultados no se encontrem
associados a seus nomes. Esse tipo de gerente um dos que pode determinar o insucesso de um
empreendimento.
d) Informaes prticas: uma liderana forte na SST
1. Os lderes definem a estratgia da gesto da segurana e da sade
As polticas e as prticas em matria de SST devem ser lideradas a partir do topo, e
os lderes da organizao tm um importante papel a desempenhar na orientao de
iniciativas e na sua ao enquanto modelos de referncia. Isso pode ser concretizado e
desenvolvido atravs da adoo de algumas medidas fundamentais. A poltica de
segurana e sade uma pea fundamental da estratgia da organizao para a
6

Igor Kotlyar, Leonard Karakowsky B., Peggy Ng., Leader behaviors, conflict and member commitment to teamgenerated decisions, The Leadership Quarterly 22 (2011) 666679.

14 de 24

segurana e a sade e, simultaneamente, um reflexo da sua cultura. Entre as medidas


que podero ser adotadas contam-se as seguintes:
1. A administrao e os quadros dirigentes devem definir o rumo e a estratgia da
gesto da segurana e da sade nas suas organizaes. Em ltima instncia, cabe
administrao e aos quadros dirigentes a responsabilidade de (a) comunicar a toda
a organizao as polticas e as prticas da empresa em matria de segurana e
sade, e de (b) liderar pelo exemplo nas questes fundamentais da segurana e da
sade.
2. A administrao e os quadros dirigentes devem desenvolver estratgias, polticas e
prticas para a gesto da segurana e sade no trabalho baseadas nos factos,
definidas em funo dos riscos e da gesto dos riscos, e apoiadas na participao
ativa dos trabalhadores.
3. A poltica da organizao deve definir as responsabilidades coletivas dos
administradores e dos quadros dirigentes relativamente s suas contribuies para
uma liderana forte em matria de segurana e sade no trabalho.
4. A poltica da organizao em matria de segurana e sade deve ser considerada
um documento em permanente atualizao e gerida como tal, devendo, portanto
ser adaptada ao longo do tempo em funo de alteraes substanciais na
organizao, designadamente eventuais aquisies ou re-estruturaes. Por ltimo,
os lderes devem certificar-se, antes da adoo da poltica de segurana e sade, de
que so conhecidos todos os riscos mais significativos que a organizao e os
trabalhadores enfrentam.
2. Os lderes garantem o desenvolvimento de sistemas eficazes de gesto da segurana e
da sade
A principal funo dos lderes a definio do rumo e da estratgia. No entanto, cabelhes tambm a responsabilidade de garantir a existncia de mecanismos adequados
para a converso da estratgia e das polticas formuladas em medidas e prticas
efetivas. A gesto eficaz dos sistemas de segurana e sade rege-se por trs princpios
fundamentais:
1. as estratgias e as polticas formuladas devem ser traduzidas em objetivos
exequveis e mensurveis;
2. os progressos obtidos em relao aos objetivos devem ser permanentemente medidos
e analisados;
3. os lderes tm de disponibilizar as estruturas e as pessoas e definir os
procedimentos que permitam gerir a segurana e a sade desta forma.
4. Desempenho dos Gerentes

15 de 24

O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000)7 avaliando o desempenho de
200 gerentes de companhias de petrleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se
sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e no tinham o tempo necessrio
para cuidar das questes de SMS e manter a visibilidade e a participao dentro do local de
trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessrias para a melhoria das condies
de SMS. Quando o gerente empenhado e atua em todas as reas, supervisionando ou
demonstrando estar presente atravs de seus supervisores os trabalhadores se sentem mais
confiantes e motivados. Esse clima favorece o aumento do nvel de segurana do trabalho.
5. A influncia da Alta Gesto
Collinson (1999)8 observou que a principal influncia numa organizao
exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em
sites distintos podem at desenvolver e aplicar as polticas de SMS da Organizao, mas como, suas
influncias na conduo da implementao dessas polticas menor. A presena dos mesmos,
fisicamente, um fator preponderante de sucesso, no s para a implantao como tambm para a
implementao das polticas. A influncia da alta gesto fator decisivo para a manuteno de
programas importantes para a empresa. Quando a gesto participa e "no se nega a apoiar" as
iniciativas dos trabalhadores isso cria vnculos mais fortes e cria um ambiente onde todos passam a
se apoiar.
6. Presses para o aumento da produo
Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998)9 observa que as presses para o
aumento da produo podem reforar o comportamento inseguro dos funcionrios, j que pode ser a
nica forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou tambm que dos 330 atos
inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuzo grave e um incidente importante. Assim, a
inexistncia de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupaes da rea de SMS talvez no
fossem to importantes assim. Nos perodos de maior presso pelo aumento da produo os
gerentes que fecham os olhos para as questes de SMS podem estar incentivando os empregados a
empregarem artifcios para simplificar os processos que no estejam previstos nos procedimentos,
para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota
esse tipo de postura transmite uma imagem contraditria, minando a confiana dos empregados com
7

Flin, R., Mearns, K., OConnor, P. & Bryden, R. Measuring safety climate: Identifying the common features. Safety
Science, Vol.34, No.1-3, pp177-193, 2000.
8
Collinson, DL. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol 20(4),
pp579-600, 1999.
9
Cooper, D. Improving safety culture Chichester: Wiley, 1998.

16 de 24

as questes de SMS. O excesso de presso sobre os trabalhadores um dos fatores do aumento de


doenas e de stress, alm de causar inseguranas em muitos. Todos devem ter o conhecimento da
importncia de seus trabalhos e devem ser cobrados pelo cumprimento de suas tarefas nos prazos
acordados com todos, preferencialmente tendo frente das discusses o cronograma de atividades.
A transparncia das informaes auxilia muito a essa participao maior dos trabalhadores e reduz
os atritos normais entre supervisores e subordinados.
7. Sucessivos turnos de trabalho
Folkard (1999)10 verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a
probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mnimo, por no mais de
quatro noites. O tempo de recuperao entre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a
jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a
deteriorar-se alm desse limite (HSE, 1999)11. So vrios os estudos tcnicos que apresentam
estatsticas e resultados de pesquisas que apontam para a elevao do nvel de stress dos
trabalhadores que atuam em turnos. Por incrvel que parea, os momentos mais crticos ocorrem no
incio e no final dos turnos. Era j do conhecimento de muitos que o stress ao final do turno causava
o stress, mais pelas expectativas de poder sair daquele ambiente de trabalho. Mas, o stress do incio
das atividades provocado ainda pelas lembranas deixadas para trs, coisas que no foram
concludas, visitas que no foram realizadas, doenas em famlia, dentre outras causas.
8. Comportamentos de Risco
Dickety et al. (2002)12 verificaram que os trabalhadores regulares podem estar se
envolvendo em acidentes e desvios mais graves por se sentirem mais confiantes, encarando os
desvios existentes em suas atividades como normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e os
retreinamentos podem modificar esses comportamentos de riscos. H trabalhadores que
normalmente assumem comportamentos bizarros e adotam posturas que os expe a riscos, bem
como a todos os que estejam ao redor. Em pesquisa realizada com um grupo de 422 trabalhadores
que assumiam essas posturas, durante a realizao de Auditorias Comportamentais, identificou-se
que cerca de 70 desse grupo se exibia para melhor se relacionar com o grupo de trabalhadores.
Eram novos na empresa, com faixa etria menor do que a do grupo e queriam demonstrar possuir
experincia no demonstrando ter medo, apesar de que, desse contingente, 60% tinha a percepo
do que estavam fazendo, ou seja, dos riscos que corriam.

10

Folkard, S. Transport: Rhythm and Blues. 10th Westminster lecture on transport safety, 1999.
HSE. (1999). Reducing error and influencing behaviour, 2nd Edition, Health and Safety Series Booklet HS(G) 48.
12
Dickety, N., Collins, A & Williamson, J (2002). Analysis of accidents in the foundry industry. HSL Draft report.
11

17 de 24

9. Organizao e Limpeza
Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organizao e
limpeza pode ser uma conseqncia das presses extremas de produo associadas a limitadas
condies de armazenamento e operao. Esses fatores podem fazer com que os empregados
passem a acreditar que as atividades de organizao e limpeza no sejam to importantes assim,
principalmente porque trabalham em reas com normas de organizao e limpeza precrias ou
insuficientes e no enxergam as conseqncias dos sinistros ocorridos. O cenrio de organizao e
limpeza reveste-se de uma importncia maior do que se pode imaginar. So poucos os trabalhadores
que percebendo os cuidados com a manuteno e limpeza do ambiente terminem no colaborando
para isso. As pesquisas apontam percentual inferior a 15% dos grupos avaliados.
10. Motivao dos trabalhadores
De acordo com Hilder (1991)13 as empresas podem ser mais motivadas em manter
os locais de trabalho limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente
sobre o processo de produo, atravs da manuteno das reas de trabalho limpas e organizadas, o
recolhimento regular dos desperdcios, resduos e sucata, o armazenamento correto das matriasprimas e produtos acabados.
11. Distintas culturas de SMS
De acordo com Mearns e outros (1998)14 nas organizaes costumam existir
diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas at as mais flexveis, desde as baseadas
exclusivamente nas normas at as baseadas nas experincias dos profissionais de SMS. Existem
muitas vezes grupos diferentes que tm seu prprio estilo de gesto e diferentes nveis de
preocupao para com as questes de segurana, As diferentes culturas, ou subculturas podem
variar de acordo com ocupao, idade, relutncia ou aceitao s mudanas e outros mais.
Para Pidgeon (1998)15 a existncia de muitas culturas de SMS em uma s
organizao sugere a ausncia de uma s cultura coerente de SMS. Por conseguinte, questionvel
a adoo da mudana de cultura nas organizaes deve levar em conta as essas subculturas em
vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem interagir com a nova cultura a ser
implantada. Essa questo que distintas culturas altamente preocupante para os gerentes e
supervisores, pois que muitos dos trabalhadores aparentemente assumem a cultura do gerente, que
13

Hilder, K. The order of the day. OH&S Canada. pp124-133, 1991.


Mearns, K., Flin, R. Gordon, R. & Fleming, M. Measuring safety climate on offshore installations. Work and stress,
Vol.12, No.3, pp238-254, 1998.
15
Pidgeon, N. Safety culture: key theoretical issues. Work and Stress, Vol.12, No.3, pp202-216, 1998.
14

18 de 24

no necessariamente a mesma da empresa e se sentem inseguros, contribuindo para com o


surgimento de sinistros.
12. Controle do desempenho em matria de segurana e sade e respetivos sistemas de
gesto
importante que a administrao e os quadros dirigentes avaliem a gesto e o
desempenho no domnio da segurana e da sade em relao a objetivos mensurveis.
Para o efeito, necessrio que o sistema de gesto da segurana e da sade esteja
estruturado e em condies de fornecer regularmente administrao e aos quadros
dirigentes informaes sobre a matria, permitindo-lhes assim responder atempada e
adequadamente aos problemas identificados. Os lderes devem certificar-se de que:
dada a devida relevncia informao, quer contextual (sobre, por exemplo, os
progressos alcanados em programas de formao e de manuteno), quer aos
dados relativos a incidentes (nomeadamente as taxas de absentismo por acidente e
por doena);
so realizadas auditorias peridicas eficcia das estruturas de gesto e do
controlo dos riscos para a segurana e a sade, e que os seus resultados so
analisados;
a administrao informada to prontamente quanto possvel sobre o impacto de
mudanas tais como a introduo de novos procedimentos, processos de trabalho ou
produtos, e sobre qualquer falha importante dos sistemas de segurana e sade;
existem procedimentos para a aplicao de preceitos legais novos ou alterados e
para a anlise de acontecimentos e desenvolvimentos externos.
13. Avaliao de Desempenho
Em entrevistas realizadas com trabalhadores da rea offshore Collinson (1999)16
concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurana com as
avaliaes de desempenho, o que, em ltima anlise, afetava os pagamentos. Foram relatadas
situaes de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes.
Essa vinculao da segurana com a avaliao de desempenho transformou-se na cultura de culpa
fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, leses ou falhas
cometidas por terceiros. Essas avaliaes foram feitas em empresas com cultura de segurana
positiva e abrangente, com registros positivos, vrios prmios e realizaes em SMS.
Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quase-acidentes haviam sido
relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso no acontecia, com cerca de 50 % dos

16

Collinson, DL. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol
20(4), pp579-600, 1999.

19 de 24

entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes


para salvaguardar sua avaliao. Collinson (1999) sugere que a percepo dos funcionrios e a
cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurana
promovida pela prpria organizao.
14. Reavaliao
As reavaliaes formais so essenciais para uma boa gesto e um bom desempenho no
domnio da SST. Um controle eficaz do absentismo por doena e da sade no local de
trabalho poder alertar a administrao e os quadros dirigentes para problemas
subjacentes capazes de prejudicar gravemente o desempenho ou dar origem a acidentes
ou doenas prolongadas.
Os lderes das organizaes devem proceder a uma anlise rigorosa do desempenho
das suas empresas em matria de segurana e sade pelo menos uma vez por ano. Os
trabalhadores devem participar no processo de reavaliao, e os seus contributos
devem ser devidamente considerados. Os resultados da reavaliao devem ser
discutidos entre os quadros dirigentes da organizao e comunicados aos
trabalhadores. Em termos gerais, a reavaliao anual deve:
verificar se a poltica de segurana e sade reflete e coerente com os planos, as
prioridades e os objetivos imediatos e a prazo da organizao;
verificar se as informaes fornecidas pelo sistema de gesto da segurana e da
sade administrao foram adequadas, atempadas e eficazes;
identificar e avaliar eventuais falhas em matria de segurana e sade e os efeitos
das decises da administrao e dos gestores no desempenho nesse domnio;
corrigir as deficincias e introduzir as alteraes necessrias com prazos definidos
para o controle das melhorias.
Conselhos prticos aos lderes quanto ao desenvolvimento de sistemas de gesto
eficazes no domnio da segurana e da sade extrados do Guia do Institute of
Directors e Helth and Safety Executive, 2007.
Os lderes devem tomar em considerao as consequncias que a introduo de
novos processos e mtodos de trabalho ou a admisso de novos trabalhadores tero
no domnio da segurana e da sade.
Os lderes devem promover a realizao de avaliaes de riscos peridicas e a
adoo das medidas de preveno e de gesto que os resultados dessas avaliaes
aconselhem.
Os lderes devem obter recursos suficientes para as atividades de gesto
relacionadas com a segurana e a sade e conseguir que o empenhamento nessas
iniciativas seja apoiado de forma visvel e continuada pelos empregadores e/ou
gestores.
20 de 24

Os lderes devem incentivar e apoiar ativamente uma participao dos


trabalhadores nas questes da segurana e da sade que v alm da obrigao legal
de consulta dos seus representantes.
A liderana mais eficaz se for visvel. Os administradores e os quadros dirigentes
daro mais fora gesto da segurana e da sade se forem regularmente vistos nos
locais de produo e em toda a organizao.
O empenhamento dos lderes na SST pode ser demonstrado pela incluso sistemtica
das questes da segurana e da sade na ordem do dia das reunies da
administrao ou de quadros dirigentes.
Todos os lderes da organizao devem receber formao no domnio da segurana
e da sade. Ser um incentivo sensibilizao e compreenso da importncia da
SST. Um conhecimento mais profundo e uma maior sensibilizao por parte dos
lderes poder facilitar a sua ao de defesa intransigente da SST.
Os lderes devem ter em conta as questes da segurana e da sade quando tomam
decises sobre a nomeao de quadros dirigentes. As avaliaes dos quadros
dirigentes devem contemplar o seu contributo para a gesto e o desempenho no
domnio da segurana e da sade.
Os lderes devem incluir uma referncia ao desempenho da organizao em
matria de segurana e sade nos relatrios anuais apresentados aos acionistas e
aos investidores. Devem igualmente certificar-se de que os administradores,
incluindo os no executivos, visitam regularmente os locais de produo e outras
sees da organizao com o objetivo de recolher informaes para a reavaliao
formal.
15. Causas Comportamentais das Perdas - Contexto Mundial
Em contextos mais amplos, abrangendo diversos locais e etnias, foi identificado
que os sinistros relatados, e onde se identificava a questo comportamental como predominante,
apresentava pelo menos duas das alternativas apresentadas a seguir, como componentes maiores das
causas dos acidentes, no sendo a causa-raiz da questo:

Despreparo da liderana em SMS

A crena de que isto no acontece comigo

Um hbito antigoque nunca ningum viu...

Baixa motivao da equipe descomprometimento

Falta de rigor e disciplina operacional / liderana

SMS como prioridade, no como valor

A liderana no est preparada para gerenciar, treinar, sensibilizar e estimular o


aprimoramento de SMS tanto individual como de grupos.
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E sabemos que ns obtemos o desempenho em SMS que demonstramos querer, portanto


devemos almejar o mais alto padro.

Falta treinamento eficaz que agregue valor ao desempenho funcional das pessoas em SMS.

Devemos atuar com segurana em todo o tempo, em caso de duvida parar e no pensar isto
no acontece comigo.

Deixar passar hbitos antigos como colocar uma lata para coletar vazamentos (de leo ou
outras substancias sem pensar nos efeitos colaterais como por exemplo a explosividade
destes lquidos quem nunca viu isto?

Quem j no viu a rotina de atendimento no ambulatrio pelos mesmas causas e se aumenta


o estoque de curativos ao invs de tratar as causas isto descomprometimento e gera baixa
motivao na equipe.

O certo em cumprir os requisitos de SMS sempre no s quando o chefe est perto, com
disciplina operacional e rigor verificando o ciclo do trabalho.

SMS Valor e no prioridade pois as prioridades mudam e o valor sempre valor.

Concluso
A liderana no est preparada para gerenciar, treinar, sensibilizar e estimular o
aprimoramento de SMS tanto individual como de grupos. Sabemos que sempre poderemos obter o
desempenho em SMS que demonstramos querer, portanto devemos almejar o mais alto padro.
Devemos atuar com segurana em todo o tempo, em caso de duvida parar e no pensar isto no
acontece comigo. Deixar largar hbitos antigos como colocar uma lata para coletar vazamentos (de
leo ou outras substancias sem pensar nos efeitos colaterais como por exemplo a explosividade
destes lquidos quem nunca viu isto?
O certo cumprir os requisitos de SMS sempre, no s quando o chefe est perto,
com disciplina operacional e rigor verificando o ciclo do trabalho. Com esse princpio, SMS Valor
e no prioridade, pois prioridades mudam e o valor sempre valor. Ns normalmente no
percebemos que toda perda sempre precedida de um ou mais desvios. O aprendizado o nico
ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida e investigarmos e divulgarmos
essencial para evitarmos a re-ocorrncia.
1 No devemos julgar a gravidade de uma perda somente pela sua consequncia, mas sim pelo que
ela poderia ter causado;
2 Para acidentes e incidentes temos que ter tolerncia ZERO;

22 de 24

3 Riscos conhecidos no podem e no devem gerar qualquer tipo de perda, portanto devemos
trabalhar com os controles para que os riscos tendam a zero, via redundncias quer seja no
projeto e procedimentos manuteno preventiva e preditiva, etc.
4 A reincidncia em acidentes atesta falha gerencial gravssima, pois mostra a benevolncia e falta
de comprometimento nas investigaes e comunicaes, que a parte reativa a perda. A boa
administrao do risco pela liderana seja qual for a sua consequncia ainda a melhor
ferramenta para reduzir os riscos.
5 O cumprimento da legislao de SMS mais um requisito a ser atendido. E as perdas
reincidentes que no tiveram uma boa investigao, ou sua divulgao no foi adequada,
demostram a fraqueza do sistema de gerenciamento de SMS, sendo esse somente uma
prioridade. Quando a segurana passa a ser apenas uma prioridade isso pe por terra todos os
planos de excelncia em gesto, j que uma prioridade pode ser alterada. Desta maneira deve se
envidar todos os esforos para a transformao de prioridade para "valor" assumido pela
empresa.
6 Devemos quebrar o paradigma e considerar que SMS VALOR tal como custo, lucro, produo
e prazo e no uma prioridade, pois prioridades mudam e valor no. E somente desta maneira
que controlaremos as perdas com eficcia.
7 O gerenciamento de SMS, da mesma forma que o gerenciamento dos outros aspectos de um
negcio, inclui o estabelecimento de metas e de objetivos de desempenho. As metas guiam a
direo geral do programa; Os objetivos definem os passos imediatos necessrios para atingir as
metas. Estabelecendo metas e objetivos desafiadores, a organizao estimulada a desenvolver e
a organizar variadas e criativas atividades de SMS em torno de um programa coerente. Atravs
das metas e dos objetivos desafiadores, uma organizao pode: Motivar o desempenho; Engajar
e comprometer as pessoas; Planejar e direcionar as melhorias e Avaliar o progresso.
8 Trabalhar-se em um ambiente seguro no necessariamente significa s trabalhar sem riscos
[queiramos ou no os riscos sempre estaro presentes em nossas atividades, pois que so
umbilicalmente associados aos riscos existentes].
9 Uma construo apresenta normalmente inumerveis riscos, alguns despercebidos. Mudar-se
inteligentemente um ambiente do trabalho o mesmo que buscar alcanar mudanas em todas as
reas, seja quanto produtividade, sustentabilidade, nveis de segurana, imagem da empresa,
enfim, o processo se desdobra. Esse o papel de uma Liderana pr ativa.
Muitos estudiosos e mesmo leigos que avaliem os resultados dos projetos
costumam focar suas anlises inicialmente sobre os processos de trabalho e o resultado das equipes
de trabalho. Por mais que uma empresa seja compartimentada, em um empreendimento, que
contempla a execuo de um projeto o sucesso ou perda passa a ser algo coletivo e no no singular,
23 de 24

j que nenhuma atividade prescinde a participao dos demais membros da equipe. Assim, todos
contribuem para o sucesso ou insucesso, igualmente. Uma solda mal feita em uma tubulao no
depende somente da habilidade e qualidade do servio do soldador. Depende do trabalhador que
prepara os materiais a serem soldados, depende do trabalhador que realiza a manuteno dos
equipamentos de solda, depende tambm do supervisor, do profissional de segurana que prepara o
ambiente para que esse seja um ambiente saudvel a todos, enfim, todos se encontram direta ou
indiretamente envolvidos. Costuma-se associar esse envolvimento a uma corrente composta de elos.
A capacidade mxima de suportao da corrente ir depender da capacidade mxima de suportao
de seu elo mais frgil.
Analisou-se nessa avaliao de texto-base alguns dos conceitos praticados em
empresas de alta tecnologia, atuando em ambientes com riscos elevados. Para essas empresas, uma
pequena distrao, ou a aquisio e colocao de um equipamento ou pea com qualidade duvidosa
pode causar perdas enormes, no s afetando os trabalhadores, mas expandindo-se a outras reas,
como os prejuzos ao ambiente natural (meio ambiente), os prejuzos pelo no cumprimento dos
contratos, enfim, o encadeamento das perdas termina sendo assemelhado ao encadeamento das
responsabilidades pelas perdas. Para alguns, no h equipes que prescindam de lderes. Lideres tem
que motivar, trabalhar lado a lado, quando necessrio, saber reconhecer as dificuldades, saber
elogiar e agradecer no momento oportuno, e preferencialmente em pblico e, saber repreender no
momento oportuno, e, preferencialmente de modo que apenas o trabalhador oua o que necessrio
ouvir. Ser que h Escolas para formar Lderes? Ser que os Lderes podem ser
criados/desenvolvidos pelas empresas? Toda Liderana sempre positiva e construtiva? Deixo ao
leitor as respostas a essas e a outras questes trazidas pelo artigo.

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