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1.

RELAES HUMANAS E INTERPESSOAIS: ASPECTOS GERAIS


Precisamos entender, antes de mais nada, que ningum vive sem a perspectiva do outro,

compreendemos, pois que o Homem um Ser Social, sendo essa uma caracterstica comum a todos
os seres humanos. S possvel pensar na existncia de uma pessoa no convvio com outras. S
possvel encontrar felicidade, ser saudvel na presena do outro. na presena do outro que me
reconheo: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, dentre outros. esse processo de interao que
chamamos Relacionamento Interpessoal. Por isso, o ser humano nunca ser absolutamente
independente.
O Termo Interpessoal, portanto, refere-se as relaes que ocorrem entre duas pessoas,
sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos participantes inanimado
(BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmao, podemos entender que todas as Relaes
Interpessoais desenvolvem-se em decorrncia de um processo de interao.
Segundo Rocha (2010), relacionar-se dar e receber ao mesmo tempo, abrir-se para o
novo, aceitar e fazer-se aceito, buscar ser entendido e entender o outro. A aceitao comea pela
capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o outro em seu
meio. Se onde existem duas pessoas em interao h um relacionamento, e este pode tornar-se e
manter-se harmonioso e prazeroso se houver conjugao das energias, conhecimentos e
experincias, o que permitir o trabalho cooperativo, com integrao de esforos. Por outro lado,
podemos acreditar tambm que, nem sempre, este processo ser totalmente harmonioso.
previsvel a ocorrncia de conflitos de crenas, costumes, valores, dentre outros, pois qualquer tipo
de relacionamento certamente estar subordinado s caractersticas que distinguem um indivduo do
outro. Um relacionamento interpessoal conflituoso pode levar desintegrao de esforos e final
dissoluo do grupo.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em dois nveis
concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos observar, que a execuo
das atividades individuais e em grupos. J o scio emocional refere-se s sensaes, aos
sentimentos que so gerados pela convivncia. Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas
dificuldades mais observadas na dimenso interpessoal. So eles:
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traar rumos para
o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas para buscar solues,
sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. Nos processos de mudanas, so
levadas pelos outros, aguardando sempre as instrues.

b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para realizar suas
tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande dificuldade em estabelecer prioridades. Muitas
vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de execut-las, ou a dificuldade para
dizer no, propem-se a fazer coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber
administrar o tempo fundamental.
c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade que temos em
ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o outro a partir dos nossos valores,
esquecendo-se de respeitar as diferenas individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta,
principalmente se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos
seus prprios paradigmas, da sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando com a
possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam.
fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar,
permitir que sejam dadas sugestes, criar espaos para que diferentes percepes possam vir tona,
solicitar sempre que possvel a participao de todos.
2.

FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES: O SEGREDO DO SUCESSO


O grande diferencial das organizaes, que as torna lucrativas e de sucesso, est na equipe

pertencente a ela. A formao da equipe uma tarefa complicada para o lder, uma misso cercada
de responsabilidades, porque garante o sucesso ou o insucesso da empresa. Com isso, a importncia
da valorizao do trabalho em equipe cresce, e sua importncia cada vez mais evidenciada como
uma alternativa para que as empresas supram suas necessidades de pessoas altamente capazes, e
consequentemente atinjam os resultados desejados. Ao longo da histria, as equipes tm sido um
componente chave da realidade organizacional. Concordam com esta informao Carvalhal e
Ferreira (2001) quando asseguram que as equipes esto no melhor de seu desempenho quando
baseiam aes numa viso comum e num forte senso de propsito em transformar sua viso em
realidade, desenvolvem suas relaes atravs de uma comunicao aberta, fortalecem a confiana e
o respeito mtuo entre seus membros, a liderana compartilhada, seus procedimentos so eficazes,
criam e inovam a partir das diferenas individuais. Segundo Parker (1994 p. 53), "a equipe eficaz
est interessada na execuo do trabalho e na maneira pela qual executado: tanto os meios como
os fins".
Para Robbins (2005, pg.186) um grupo definido como dois ou mais indivduos
interdependentes que se renem visando obteno de um determinado objetivo, podendo ser
grupos formais ou informais. Equipes de sucesso precisam ser trabalhadas e desenvolvidas, segundo

a Coach, especialista em Desenvolvimento Humano de Gestores, consultora de Comunicao e


professora do ISAE/FGV, Aline Castro, define 10 elementos para a conquista de uma equipe de alto
desempenho. So eles:
a)

Liderana

O lder costura todo o processo de desenvolvimento de uma equipe. o maestro da orquestra, que
inspira, desenvolve, d o exemplo, conhece bem todos os integrantes e seus papeis, estabelece as
coordenadas, estimula a confiana e a motivao, reparte a autoridade e acompanha de perto, sem
centralizar as atividades.
b)

Comunicao

a chave do sucesso de uma equipe. A comunicao deve ser aberta e em todos os sentidos no
pode haver restrio de acesso por hierarquia, por exemplo. Tambm deve ser estimulada a
assertividade, que a capacidade de ser claro e afirmativo em relao ao que se diz, faz, pensa e
sente. Quando o foco alto desempenho, no h espao para rudos e timidez. Todos participam,
opinam e decidem.
c)

Delegao e empowerment

Para ajudar a construir uma equipe, o lder deve delegar funes, responsabilidades e autoridade
desde que haja competncia para tanto. Precisa tambm estimular que a prpria equipe resolva seus
problemas, o que no significa delargar; o lder deve acompanhar e estar disposio quando
necessrio. Ou seja, o empowerment delegao de autoridade o equilbrio entre controle e
liberdade.
d)

Feedback

Deve ser constante na equipe. O feedback eficaz a devolutiva feita no momento oportuno, com
controle emocional e tendo como foco comportamentos especficos. O bom feedback equilibra
aspectos corretivos e positivos. A bronca, pelo contrrio, desmotiva e, via de regra, no gera
mudana positiva de comportamento; apenas raiva.

e)

Motivao

Uma equipe sinrgica trabalha com paixo na defesa de uma causa. A misso deve estar muito clara
para todos os integrantes e, para gerar comprometimento, o lder deve saber dar os estmulos
adequados a cada pessoa. Para isso, imprescindvel que ele conhea bem sua equipe.
f)

Plano de voo

Para concluir uma misso, fundamental ter estratgias claras. Elas devem ser construdas em
conjunto e discutidas com frequncia ao longo do percurso. Numa equipe de alta performance,
todos caminham na mesma direo.
g)

Diversidade

Uma equipe de alto desempenho deve ser composta por pessoas diferentes em idade, gnero, perfis,
etc. A mesmice no gera inovao. H, por exemplo, quatro tipos comportamentais bsicos:
analtico, realizador, visionrio e participativo. Os perfis diferentes, ao se complementarem,
superam expectativas.
h)

Tempo

A diversidade gera conflitos e importante que o lder saiba lidar com isso com poder e serenidade.
H

fases

pelas

quais

um

grupo

passa

para

se

transformar

em

equipe:

- Formao: no h coeso entre as pessoas e os objetivos ainda no esto claros;


- Tempestade: quando as opinies divergentes ficam em evidncia e os papeis comeam a ser
estabelecidos;
- Normalidade: o consenso comea a ser atingido e h um fortalecimento da confiana;
- Desempenho: a liderana compartilhada e o trabalho comea a alcanar resultados diferenciados;
- Conformidade: h um enfraquecimento da coeso, os objetivos passam a ser questionados e a
motivao

diminui;

- Transformao: as arestas so aparadas, as estratgias so revistas e a autoestima recuperada.


Aqui, a equipe se renova e atinge o alto desempenho.

i)

Foco na soluo

Ser proativo e no apenas reativo um dos aspectos centrais do integrante de uma equipe. Todos
devem vestir a camisa, sentirem-se parte de qualquer situao e buscar sadas aos problemas.
importante tambm que o lder reconhea e estimule os pontos fortes dos liderados, ao invs de
apenas cobrar o desenvolvimento de pontos fracos. A pode estar a diferena entre motivar e
desmotivar uma equipe.
j)

Sinergia

Quando uma equipe constri uma identidade, ela capaz de se auto superar constantemente e de
estimular o desenvolvimento de cada um de seus integrantes. Uma equipe sinrgica no fechada.
A renovao, com a entrada de novos integrantes e de novos desafios, o que estimula o seu
aperfeioamento e crescimento constantes.

1.

COMPETNCIA INTERPESSOAL
Moscovici (1998) afirma que a competncia tcnica para cada profissional no posta em

dvida, uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa ser competente em sua
rea especfica de atividade. A competncia interpessoal, porm, s reconhecida para algumas
categorias profissionais notrias, tais como assistncia social, magistrio, psicoterapia, vendas,
servios de atendimento ao pblico, em geral. A Competncia interpessoal pode ser entendida como
a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. Para o autor supracitado, dois
componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo da
situao interpessoal e a habilidade de resolver os problemas interpessoais, de tal forma que no
haja regresses.
Essa competncia resultado de uma percepo acurada, realstica das situaes
interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem ao relacionamento mais
autntico e satisfatrio para as partes envolvidas. Quem escolher desenvolver essa competncia
precisar estar disposto e disponvel a entrar no processo de crescimento pessoal com a ajuda de um

profissional: auto percepo; autoconscientizao; auto aceitao; autoconhecimento; flexibilidade


perceptiva e comportamental; criatividade para solues mais originais; feedback e a dimenso
afetiva.
Por conseguinte, o profissional que conseguir aliar a competncia interpessoal com a tcnica
demonstrar estar mais preparado e far a diferena para ingressar em um ambiente de trabalho com
valores, atitudes e contedos intelectuais e emocionais que contribuiro na relao com a empresa,
sua carreira, famlia e sociedade. No momento em que o indivduo faz parte de um determinado
grupo social, comea aprender, assimilar os seus valores, cdigos e regras bsicas de
relacionamento que podero entrar em conflito com os seus valores j aprendidos, no primeiro
grupo em que desenvolveu seu processo de socializao, dificultando a interao, a comunicao e
a expresso de emoo. Contudo, se estiver disposto a trabalhar a competncia interpessoal,
possivelmente, no ter problemas no relacionamento.

2.

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Inteligncia um assunto que ao longo de toda a histria tem sido pesquisado, a fim de

saber se possvel avaliar e medir o grau de habilidade intelectual de uma pessoa. Para avaliar este
grau um dos ndices utilizados o QI (quociente de inteligncia), que foi desenvolvido, proposto e
aperfeioado por Albert Binet na dcada de 1920. O QI tem como base a capacidade lgicomatemtica e utilizado at hoje no mundo todo, principalmente por grandes empresas, para
selecionar as pessoas para os lugares certos (ABRANTES; FILHO; ALMEIDA, 2009). Este
conceito comeou a ser questionado a partir de 1950, quando surgiram crticas apontando outras
capacidades tambm importantes, alm da capacidade lgico-matemtica. A Inteligncia Emocional
a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoes com preciso; a capacidade de acessar e/ou
gerar sentimentos quando estes facilitam o pensamento; a capacidade de entender as emoes e o
conhecimento emocional e a capacidade de regular emoes para promover o crescimento
emocional e intelectual. (MAYER; SALOVEY, 1997, p.401 apud VALLE, 2006, p.33). Portanto, ela
se caracteriza como a capacidade de identificao, anlise e desenvolvimento de emoes de acordo
com a necessidade da situao enfrentada no momento, de forma a administrar bem estas emoes
para que as mesmas venham a proporcionar crescimento para a pessoa.
Weisinger (2001, p.14) afirma que a Inteligncia Emocional simplesmente o uso
inteligente das emoes isto , fazer intencionalmente com que as emoes trabalhem a seu favor,
usando-as como uma ajuda para ditar seu comportamento a seu raciocnio de maneira a aperfeioar
seus resultados. Dessa maneira o autor destaca a importncia de utilizarmos nossas emoes de

forma positiva, com o objetivo de sempre alcanar os melhores resultados. Viver com o outro no
fcil. Todas as vezes que as pessoas se deparam umas Com as outras em situao de formao
de vnculo social h, naturalmente, uma inteno particular de cada uma delas em conseguir
lograr xito no relacionamento, e isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo
seja atingido. A chegada ao objetivo depende ento, necessariamente, desse relacionamento.
Embora tanto uma como outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma
interao produtiva, em grande nmero de vezes o bom xito almejado no atingido. No to
simples desenvolver uma interao adequada.
Robbins (2005) afirma que as emoes afetam o desempenho no trabalho, em especial as
emoes negativas que podem prejudicar o desempenho do profissional. Por isso as organizaes
procuram elimin-las do ambiente de trabalho. Por outro lado estes sentimentos podem melhorar o
desempenho de duas formas, primeiramente as emoes podem alavancar a vontade, agindo assim
como motivadoras para um desempenho melhor (ROBBINS, 2005, p.97); em segundo ele coloca
que o esforo emocional reconhece que os sentimentos so parte do comportamento necessrio ao
trabalho (ROBBINS, 2005, p.97). Sendo assim, o autor assegura que a capacidade de administrar
eficazmente as emoes em posies de liderana pode ser decisiva para o sucesso. De acordo com
o Weisinger (2001), a ausncia de inteligncia emocional prejudica o progresso e o sucesso do
indivduo dentro da empresa e, por outro lado, o seu uso pode levar a resultados produtivos, tanto
para o indivduo quanto para a organizao. exatamente isto que Cury (2008) afirma quando diz
que o sucesso de uma pessoa depende de sua inteligncia emocional.
A Inteligncia Emocional no uma caracterstica que nasce com a pessoa. Cabe aos
indivduos, por meio de persistncia e esforo, desenvolver essas habilidades, que dentre outros
pontos, podemos elencar: reflexo e autocrtica, aprendizagem com os erros e experincias
anteriores, observar e enfrentar as situaes tanto de fracasso quanto de sucesso, fazer cursos, ler e
assistir a filmes voltados para esta rea, convvio com as pessoas, pois quanto mais aprendemos a
olhar para dentro de ns mesmo e para os outros, mas nos desenvolvemos emocionalmente. Os
fatores que compem a Inteligncia Emocional aliados ao conhecimento tcnico fazem do indivduo
um profissional completo. Nunca tarde para desenvolver essas competncias, no s na rea
profissional como nos outros setores da vida.
3.

AUTO CONHECIMENTO
Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decises, est considerando o mundo

real, todo o ser humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no crebro pelo conjunto de todos
os conhecimentos e experincias passadas. Esse conhecimento generalizado sobre uma situao ou
evento denomina-se esquemas. Os esquemas nos guiam no reconhecimento e na compreenso de
novos exemplos, formando expectativas do que deve ocorrer. Estes esquemas sofrem influncia de

trs tipos de filtros:


a) Restries neurolgicas: fazem referncia as limitaes inerentes aos nossos sentidos, os
quais interligam o crebro humano com o mundo exterior.
b) Imposies individuais: fazem referncia experincia particular de cada ser humano.
c) Imposies sociais: os principais so a famlia, a profisso, o partido poltico e a religio. A
mente humana no arquiva informaes da maneira como chegam por meio desses filtros.
Os esquemas mentais so teis e funcionam como verdadeiro filtro que focaliza as
informaes mais importantes e que seleciona o que as pessoas devero perceber a respeito do
mundo que as rodeia (examinando, editando e classificando tudo o que chega por meio dos
nossos sentidos). Esse sistema de crenas pessoais so adquiridos a partir da interpretao de nossas
experincias pessoais e cria a nossa realidade, servindo como alicerces de nossa vida.
Este mapa oferece as bases para as centenas de decises tomadas diariamente. O
comportamento humano ordenado e intencional, pois guiado pelo mapa mental de cada
indivduo. Desta maneira, a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir de certa maneira,
obter o resultado que deseja. So as informaes obtidas das lies do passado que estabelecem
a ligao entre a causa e o efeito. Permitindo que as pessoas possam optar pelo
comportamento que lhes permite alcanar os resultados desejados.

Luft e Ingham (1950) criaram uma representao em forma de janela, usando quatro
retngulos para ajudar a conceituar e a mensurar o processo de percepo de um indivduo em
relao a si mesmo e aos outros. A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma

das reas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relaes interpessoais. Assim
como a reformulao emptica, a janela de Johari um instrumento fundamental para executar e
avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforam e completam a teoria de campo e a
concepo das necessidades interpessoais de Schultz. De acordo com Moscovici (1995), o
quadrante Eu Aberto constitui o comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um
que a observe. Esto nesta rea as caractersticas pelas quais, normalmente, a pessoa conhecida
nos grupos dos quais ela faz parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes sociais
mais expressivas. O quadrante Eu Cego contm as caractersticas de comportamento que so
fceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa no est ciente, ou plenamente
ciente. nessa rea que a pessoa frequentemente mais crtica com o comportamento dos
outros, sem perceber que se comporta da mesma forma. Exemplos comuns so as reaes
agressivas em relao a subordinados, desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista,
manifestao nervosa em situaes sob tenso.

O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que ela conhece, mas que esconde
dos outros. Quando o foco o relacionamento interpessoal, estas coisas constituem-se de
juzo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e de uma
infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e dissimula dos demais, podendo variar

de assuntos banais at os de grande importncia para a aprendizagem da autenticidade e


desempenho do grupo. Numa situao autoritria h um grande nmero de aspectos nessa rea da
personalidade. O quadrante Eu Desconhecido inclui todas as coisas das quais as pessoas no
conhecem e nem os outros. So as memrias da infncia, potencialidades latentes e questes
desconhecidas da dinmica interpessoal. Algumas esto muito escondidas e nunca emergiram,
outras, com feedback e abertura no grupo, podero tornar-se conscientes.
A mudana de um dos quadrantes implica mudanas nos demais, de maneira que as linhas
que dividem a janela se deslocam horizontal ou verticalmente toda vez que a pessoa, pela relao
com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu Aberto ocupar um maior espao
na relao, atravs do reconhecimento

e aceitao do que

os

outros

dizem

sobre

seu

comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha vertical se move diminuindo tambm o Eu


desconhecido. As modificaes que se podem obter intencionalmente nos campos da pessoa e do
grupo so especialmente as ligadas ao Eu secreto e Eu cego, por meio de comunicao
autntica, feedback, reformulao emptica e sobretudo, com conscincia da estrutura, dinmica e
necessidade pessoal do grupo.
4.

CONHECIMENTO DO OUTRO
No rastro das teorias esboadas provisoriamente por Lewin (1965) sobre a relao

existente entre solidariedade das relaes interpessoais, produtividade e eficincia do grupo de


trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue identificar como fundamentais trs
necessidades interpessoais: a

incluso, o

controle e a

afeio. Ao longo de sistemticas e

demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de um grupo somente ir se integrar
depois do movimento em que certas necessidades fundamentais so satisfeitas pelo grupo.
Estas necessidades todo ser humano experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus
diversos. Segundo Schutz (apud

BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos, assim como os

indivduos, no nascem maduros e produtivos. Ao associar-se as um grupo cada pessoa ir


passando por diferentes fases de atendimento de suas necessidades interpessoais, ao mesmo
tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas necessidades medida que os
relacionamentos

entre

diferentes

entre

os

diferentes membros apresentem caractersticas

especiais.
A necessidade interpessoal de incluso definida comportamentalmente como a
necessidade de estabelecer e manter um relacionamento satisfatrio com as pessoas, tendo em
vista sua interao e associao. Manifesta-se pelo desejo de receber ateno e efetuar interaes,
sentir-se e perceber-se aceito, integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se junta.

Todos os membros do grupo experimentam esta necessidade, quando este se constitui, inicia suas
atividades, ou ainda quando um novo componente passa a fazer parte do grupo. Schutz (1978)
aponta diferentes formas de comportamento dos membros do grupo dentro da fase inicial de
incluso e vale a pena salient-las, para que fique claro que nem todos procedem da mesma forma,
tendo em vista o atendimento dessa primeira necessidade.
A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no meio do tempo
de durao de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decises em conjunto em reas
de poder, de influncia e de autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que vai do
desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu prprio futuro, at a necessidade de ser
controlado e no assumir responsabilidade. importante esclarecer, que aps cada um ter
assegurado sua presena no grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos da sua
competncia pessoal e responsabilidade por determinado papel comportamental assumido, at o
ponto em que naturalmente seja estabelecido um clima de respeito mtuo.
O comportamento de afeio refere-se aos laos emocionais prprios do contato estreito
entre duas pessoas, a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos satisfatrios com
outras pessoas no tocante ao amor e afeio. Esta fase se identifica quando o grupo se aproxima
do trmino das atividades como grupo, quando esto no fim da vida. Porm, nesta fase, o
relacionamento interpessoal no se transforma num processo calmo e tranquilo, exatamente
porque as pessoas no tm mais dvidas sobre serem aceitas, sobre suas competncias ou poder, e
elas so francas e diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. comum o
grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback,
avaliaes limites e tica so discutidos e vividos com intensidade e fora. O abrao literal
ou simblico expresso comum desta fase.
A necessidade de afeio, definida a nvel de autoconceito, a necessidade de sentir que se
digno de ser amado. Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases anteriores,
h trs atitudes bsicas, conforme o amadurecimento social: o primeiro tipo chamado de Super
pessoal, quando a afeio intensamente buscada e a conduta se caracteriza como a grande
intimidade e pessoalidade; o segundo tipo conhecido como Pessoal, que consegue manter-se
bem tanto em relacionamentos prximos como naqueles em que sejam requeridos maior
distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo conhecido como Impessoal, que se
comporta geralmente de forma distante, esperando que os demais lhe deem afeio, e que no
vidncia sinais de maior proximidade ou intimidade; ou melhor, no parece estar emocionalmente
prximo de ningum.

5.

PERCEPO E RELAES INTERPESSOAIS


o processo pelo qual os indivduos selecionam , organizam, armazenam e recuperam

informaes (Wagner III e Hollenbeck, 2002). O processo pelo qual toma-se conhecimento do
mundo externo, possui carter individual cada pessoa capta uma mesma situao de forma nica
e inteiramente particular. No esttica um processo dinmico e envolve no somente a
apreenso dos estmulos sensoriais, mas tambm a interpretao, por parte do receptor, da
realidade observada.
Tudo que nos cerca provoca AES e REAES, e estas so advindas em decorrncia
dos ORGOS SENSORIAIS

que desencadeiam a inferncia das sensaes que foram em ns

provocadas pelo tato, pelas cores, pelos sabores, odores e imagens. Alguns fatores que podem
distorcer a percepo:

Percepo seletiva: A percepo tende a ser mais influenciada pela base individual de

interpretao. Ex. Atitudes, interesses e experincias passadas. Muitas vezes, vemos aquilo que
queremos ver, o que pode levar a concluses erradas.

Efeito halo (aurola): Construmos uma impresso geral de algum com base em uma nica

caracterstica. Ex. inteligncia, aparncia, sociabilidade. Evidencia-se um trao que muito


valorizado pela pessoa e generaliza a avaliao de seu desempenho como um todo.

Efeito contraste: Nossa reao a uma pessoa sempre influencia da pelas outras pessoas que

encontramos.

Efeito projeo: Tendncia a ver os outros de acordo com o que somos.

Estereotipagem: Quando julgamos algum com base em nossa percepo do grupo do qual

essa pessoa faz parte.


Nossos comportamentos esto intimamente relacionados com as percepes que temos do
mundo exterior, captados atravs dos sentidos. A passagem do sensorial ao perceptivo se realiza no
intelecto, onde se d a construo do conhecimento, e confere significao ao percebido, a partir
das vivncias de cada um. na percepo que o mundo adquire forma e sentido e, ambos, so
inseparveis em ns. Portanto, a percepo envolve valores, culturas, desejos,

paixes, ou

seja, a nossa maneira de estar no mundo.


1.1.

TEORIAS DA PERCEPO

Emprica: Todo conhecimento percepo, tendo origem nas impresses (sensaes,


emoes e paixes) e nas ideias (imagens das impresses).

Racionalista: O conhecimento como percepo do mundo deve ser evitada, pois no


confivel, j que a imagem percebida pode no corresponder realidade do objeto.

A fenomenologia do conhecimento: a percepo se realiza de uma vez s, sem partes, isto ,


captamos

sempre a totalidade do sentido de uma id eia ou de um objeto, sem

necessitarmos da anlise das partes. No h deformao ou iluso na percepo, visto que a


percepo o relacionamento dos objetos conosco, por serem eles corpos e ns
tambm.
1.

LIDERANA: CONCEITOS E CLASSIFICAES


Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de

motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do
grupo ou da organizao. Liderana, segundo Hunter (2004, p.25), a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum. O lder de uma empresa deve incentivar seus colaboradores a trabalhar com o
objetivo de atingir as metas propostas pela organizao. De acordo com Bittel (1982, p.40)
liderana o artifcio de fazer com que outras pessoas o sigam e faam voluntariamente aquilo que
voc deseja que elas faam. importante o lder ter autoridade, saber lidar com as pessoas e ter o
respeito delas para que elas realmente o sigam e faam o que deve ser feito. Bittel (1982, p.41) cita
como atributos para uma boa liderana: senso de misso, confiana em sua prpria capacidade de
liderana, amor e dedicao ao que faz, s pessoas e a organizao em que trabalha; abnegao,
disposio para rejeitar comodismos e capacidade de suportar os problemas inerentes da funo;
bom carter, ser honesto, enfrentar a realidade e situaes difceis, no temer as crticas, ser sincero
e confivel; competncia na funo, conhecer e estar familiarizado com o trabalho exercido e com a
organizao como um todo; discernimento, distinguir o que ou no importante, bom senso, tato e
critrio para analisar o futuro e planejar em funo deste; energia, um lder necessita chegar cedo e
sair tarde do trabalho, sofrer presses de diversos problemas e para enfrent-los precisa de energia
ilimitada, boa sade e fora moral.
1.1.

TIPOS DE LIDERANA
Os trs estilos clssicos de liderana, que definem a relao entre o lder e os seus

seguidores, so: Autocrtica, Democrtica e Liberal (ou Laissez-faire).


Liderana Autocrtica: um tipo de liderana autoritria, na qual o lder impe as suas ideias e

decises ao grupo. O lder no ouve a opinio do grupo.


Liderana Democrtica: O lder estimula a participao do grupo e orienta as tarefas. um tipo de
liderana participativa, em que as decises so tomadas aps debate e em conjunto.
Liderana Liberal: H liberdade e total confiana no grupo. As decises so delegadas e a
participao do lder limitada.
2.

MOTIVAO: CONCEITOS E TEORIAS


Motivao define-se pelo desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a

determinados objetivos, organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer


algumas necessidades individuais. Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da
motivao so que ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados com
tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do trabalhador; a motivao
multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento empregado. Outra
caracterstica encontrada que no podemos medir a motivao diretamente, medimos o
comportamento motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao,
pois a motivao no passvel de observao.
A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, pois ningum pode motivar ningum. A
mesma passa a ser entendida como fenmeno comportamental nico e natural e vem da importncia
que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade desse trabalho e que
cada pessoa busca o seu prprio referencial de autoestima e auto identidade (BERGAMINI, 1997,
p.54). Portanto, motivao pessoal, mas pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos
as pessoas a irem em busca de algo que possa satisfazer suas vontades e que contribua de alguma
forma para a realizao de seus desejos, fica difcil motivar pessoas, at porque o ser motivado
supera limites como se a pessoa estivesse sob efeito de algo superior, isso se d quando a pessoa
est centrada em seu objetivo maior levando a uma integrao em busca de sua auto realizao.
Para compreender o comportamento humano fundamental o conhecimento da motivao
humana. Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma isto , tudo
aquilo que d origem a alguma propenso a um comportamento especfico (CHIAVENATO 1982,
p. 414).
Para Faria (1982 p. 101) o homem um animal permanentemente insatisfeito, lutando
sempre para conseguir algo mais que julga imprescindvel a sua satisfao, no entretanto entendese
que este ao satisfazer suas necessidades humanas bsicas, pessoais e as de status, logicamente no

significa dizer est motivado, j que estes fatores motivao para permanecer no mesmo nvel de
necessidades, pois este tem necessidade de perspectivas para torn-lo sempre capaz de encarar e
viver novos desafios, tais como mudanas no ambiente organizacional, novos empreendimentos,
novas funes no setor de trabalho e outros procedimentos que contribuem para um novo impulso
em relao novas conquistas. As necessidades humanas so infinitas, pois sempre esta estar
sentindo falta de algo, que ser visto como necessidade para a sua realizao. Os seres humanos
esto a todo o momento procurando motivos para continuar a viver, e isso vai depender sempre de
um impulso, um estmulo motriz que esteja direcionado sempre num sentido de desejo por algo, que
seja capaz de satisfaz-lo.
2.1.

TIPOS DE MOTIVAO
Observamos uma diviso no tipo de motivao sabendo que so diversas as causas

motivacionais do indivduo, suas necessidades e expectativas. Chamamos a motivao de


INTRNSECA quando ela est relacionada com recompensas psicolgicas: reconhecimento,
respeito, status e esse tipo motivacional esto intimamente ligados as aes individuais dos gerentes
em relao aos seus subordinados. Por outro lado chamamos de EXTRNSECA quando as causas
esto baseadas em recompensas tangveis: salrios, benefcios, promoes, sendo que estas causas
independem da gerencia, pois geralmente so determinadas pela alta administrao.
2.2.

CICLO DA MOTIVAO
Existe um ciclo motivacional onde o papel do gerente de suma importncia, pois dele a

funo de estimular seus subordinados para que alcance objetivos organizacionais de maneira eficaz
e eficiente. Esse ciclo se divide em seis etapas iniciando-se nas necessidades individuais no
satisfeitas o que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe-se
ento uma das alternativas para se alcanar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja,
parte-se para ao propriamente dita. Aps esse processo, h uma reavaliao da situao e ento,
finalmente o indivduo decide se esta motivado ou no para satisfazer sua necessidade atravs da
alternativa escolhida. Aps a reavaliao da situao, se o objetivo foi alcanado, foram atendidas
as necessidades e atingidas as expectativas, porm no caso de no se ter alcanado a meta, as
reaes finais desse ciclo sero construtivas, quando houver uma reao positiva do indivduo, que
poder suas metas ou tentar ultrapassar as barreiras impostas, caso contrrio, teremos uma reao de
frustrao, onde o empregado ter uma resposta negativa no realizao da meta inicial, podendo
apresentar reaes de agressividade, regresso, fixao at retraimento.

2.3.

PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS


As teorias motivacionais de subdividem em teorias de contedo e teorias de processo, onde

as primeiras referem-se a o que motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em


como o comportamento motivado.

TEORIAS DE CONTEDO

a)

Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow

A teoria em questo estuda a motivao atravs das necessidades dos seres humanos. Maslow, o
autor da teoria, considera necessidade, a manifestao natural de sensibilidade interna, que
desperta uma tendncia a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas, conforme sua
predominncia e probabilidade:
- Necessidades Fisiolgicas: necessidades de sobrevivncia - alimento, gua, oxignio, sono, sexo
e tambm so instintivas, uma vez que nascem com o homem;
- Necessidades de Segurana: busca de proteo contra ameaas e privaes. Mantm as pessoas em
estado de dependncia seja com a empresa, seja com outras pessoas;
- Necessidades Sociais: relacionadas ao convvio social amizade, afeto, amor;
- Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana e de ser til e
necessrio para os outros. Sua frustrao produz sentimentos de inferioridade e impotncia;
- Necessidade de Auto Realizao: tendncia de explorar suas potencialidades.
Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor estabelece uma
distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento, no caso, as
necessidades bsicas correspondem a motivos de deficincias, que constituem dficits no
organismo, onde o preenchimento se d atravs de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma,
logo quando o indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A
motivao de crescimento ocorre quando o passo seguinte subjetivamente mais agradvel, isto ,
quando j satisfazemos suficientemente as nossas necessidades bsicas, assim seremos motivados
pelas tendncias para individualizao.
A diferena entre as necessidades bsicas (deficincia) e as necessidades de crescimento
so de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades. De
acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirmide, pois sempre havero novos
objetivos e sonhos. So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as
dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de
se evidenciar que a satisfao de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porm a principal
crtica diz respeito subjetividade do indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes
motivadores.

b)

Teoria ERC Alderfer

Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a
Teoria ERC concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de
necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos bsicos. Maslow via as pessoas
subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. J Alderfer percebia que as
pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existia apenas trs fatores
essenciais para motivao:
- Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivncia;
- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais,
ou seja, sociabilidade e relacionamento social;
- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestes,
participar, dentre outras; desenvolvimento do potencial humano.
Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma necessidade inferior pode ser
ativada quando uma necessidade mais elevada no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de
uma necessidade poder ser focalizada de uma nica vez.
c)

Teoria dos Dois Fatores - Herzberg

Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clssica de Maslow, mas como Aldefer, tambm
discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito
s necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quando as pessoas falam de
sentimento de insatisfao, referem se as fatores extrnsecos ao trabalho e quando se referem a

sentir-se bem esto se referindo a elementos intrnsecos. Para Herzberg, a motivao depende do
trabalho em si e no dos incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios e enquanto para
Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfao, para Herzberg no so todas as
necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a no-satisfao. Herzberg classifica a
motivao em duas categorias:
Fatores de Higiene: so os fatores extrnsecos os que previnem a insatisfao; giram em torno do
CONTEXTO DO CARGO: como a pessoa se sente em relao empresa, as condies de
trabalho, salrios, prmios, benefcios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais;
Fatores de Motivao: so os fatores intrnsecos, associados a sentimentos positivos e esto
relacionados com o CONTEDO DO CARGO: como a pessoa se sente em relao ao cargo: o
trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionrio que est
motivado tem um gerador interno e executa a tarefa pr ela mesma, pela realizao, o
reconhecimento, a responsabilidade e progresso.
Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivao se encontra na reestruturao
dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos
mesmos pela excessiva especializao. Para o autor, a insatisfao no o mesmo que a no
satisfao, uma vez que pode no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se tambm no
estar satisfeito. Muitas crticas foram feitas teoria no que diz respeito metodologia empregada
sendo limitada ao seu modelo, quando no empregado, gera resultados divergentes e tambm so
criticadas as suposies consideradas na teoria, em outras palavras, questionada a suposio que
dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma nica direo.
d)

Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland


Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas

durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem
em trs necessidades bsicas:

Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais
eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter
responsabilidades, de traar metas;

Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros e de influenci-los. Pessoas


assim tem grande poder de argumentao e esse poder pode ser tanto positivo quanto
negativo e procuram assumir cargos de liderana.

Necessidade de Aflio (nA): reflete o desejo de interao social, de contatos interpessoais,


de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus
relacionamentos acima das tarefas.
Atravs de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o

esforo do indivduo em buscar de feedbacks concretos, a eleio de modelos a serem seguidos, o


estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivduo para com
seus desejos.

TEORIAS DE PROCESSO

Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo


procuram verificar como o comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado.
a)

Teoria da Expectao Vroom

Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e baseada em uma viso
econmica do indivduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos
diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decises selecionando o que mais lhe cabe
no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos
indivduos nas organizaes:

Comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente;

Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao;

Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes;

Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas

de quando um determinado comportamento levar a um resultado desejado.


a)

Teoria da Equidade Stacy Adams

Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam
justia quanto s recompensas recebidas, as comparando com as dos seus colegas de trabalho.
Equidade, neste caso, a relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho e as
recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos
esforos empregados. uma relao de comparao social. A Teoria da Equidade focaliza a relao
dos resultados para os esforos empreendidos em relao razo percebida pelos demais, existindo
assim a EQUIDADE. Porm quando essa relao resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre
a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhor recebe menos que os outros e
positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros.
b)

Teoria do Reforo Skinner

A ideia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o comportamento sendo que este
determinado por experincias negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos
desejveis e desencorajar comportamentos no agradveis. O reforo positivo se d de vrias
formas tais como: premiaes, promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So

motivadores vistos que incentivam o alto desempenho.

O reforo negativo condiciona o

funcionrio no se comportar de maneira desagradvel, atuando atravs repreenses chagando at


a demisses.
1.

ASSERTIVIDADE

a expresso direta que a pessoa manifesta suas necessidades ou preferncias, emoes e


opinies, sem ansiedade indevida ou excessiva e sem ser hostil com o outro. um comportamento
que permite defender os prprios direitos sem violar os direitos dos outros. Quando a pessoa
assertiva, ela consegue expressar o que sente e pensa sobre algo, deixando aberto o caminho para
que um acordo seja feito, onde ningum sacrifica sua integridade bsica e os dois conseguem que
sejam satisfeitas algumas de suas necessidades. Utilizando a assertividade a probabilidade de ser
compreendido e atendido pelo outro aumenta, e mesmo quando apesar de ser assertivo as pessoas
envolvidas no chegam a um compromisso, quem foi assertivo sente-se satisfeito por ter conseguido
se expressar de forma apropriada, sabendo que fez a sua parte. Para sermos assertivos necessrio
que consigamos nos expressar, pedir mudana de comportamento do outro, dar opinies, recusar
pedidos, fazer crticas, observando os seguintes aspectos:

Manter contato visual enquanto falamos com o outro, um volume de voz que no seja nem

alto, nem baixo, passar firmeza na fala e nos gestos, postura ereta, respostas diretas situao.

Falar mensagens em primeira pessoa com objetivo de expressar suas opinies, ou seja, dizer:

"eu penso", "eu sinto", alm de frases como: "Como podemos resolver isto?", "Entendo seu ponto
de vista, mas no estou de acordo", "Infelizmente no poderei fazer o que est me pedindo".

Expressar de modo claro e objetivo o que deseja, mantendo-se firme em sua posio.

Criticar o comportamento e no a pessoa. Quando voc diz: "voc um egosta!", acaba

fazendo com que o outro fique numa posio defensiva. O melhor falar sobre o comportamento
que lhe incomoda e pedir que o outro mude. Exemplo: " Eu me sinto aborrecida quando voc fala
alto comigo. Gostaria que voc falasse com calma e sem gritar."
O treino em assertividade para quem necessita melhorar seus relacionamentos de grande
valia. Devemos treinar sempre ser mais assertivo do que agressivo ou passivo em nossas relaes,
pois assim nos sentimos no controle, relaxados, criamos oportunidades, elevamos nossa autoestima,
alm de aumentar a probabilidade de resolvermos nossos problemas. De acordo com a psicologia,
os comportamentos podem ser divididos em 4 categorias: o passivo, o agressivo, o
passivo/agressivo e o assertivo. A nvel de interao social, o tipo assertivo de comportamento
aquele que mais saudvel, pois benfico para todas as pessoas que interagem, pois se trata de um
comportamento seguro, respeitoso e que demonstra capacidade de ouvir crticas e no usar essas

crticas para criticar o outro a nvel pessoal. importante referir que nem sempre uma pessoa
demonstra apenas um tipo de comportamento, podendo ter comportamentos diferentes em situaes
e contextos diferentes.

1.

PROCESSO DE COMUNICAO E FEEDBACK

A comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove a troca de


informaes entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a considerar como
interlocutor troca informaes baseadas em seu repertrio cultural, sua formao educacional,
vivncias, emoes, toda a "bagagem" que traz consigo. entendida como a transmisso de
estmulos e respostas provocadas, atravs de um sistema completo ou parcialmente
compartilhado. todo o processo de transmisso e de troca de mensagens entre seres
humanos.
1.1.

PROCESSO DE COMUNICAO

Uma mensagem pode ser transmitida de modo:

VERBAL : A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais

frequentemente usado. Divide-se em:

VERBAL-ORAL: Refere-se a esforos de comunicao, tais como dar

instrues a

um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por
diante.

VERBAL-ESCRITA: Refere-se a memorandos, relatrios por escrito, normas e

procedimentos.

SIMBLICA: As pessoas cercam-se de vrios smbolos, os quais podem comunicar muito a

outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a
decorao do escritrio e outras coisas mais expressam parte de nossa personalidade.

NO

VERBAL:

A comunicao no

verbal, que se refere transmisso de uma

mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais
interessantes da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos nosso corpo, nossos
gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.
Disso resulta que h maior ou menor exatido daquilo que se quer transmitir. A exatido
na comunicao, por outro lado, se refere ao ponto at onde o sinal bsico transmitido pelo
emissor recebido, sem distores pelo receptor. O processo de

comunicao prev,

obrigatoriamente, a existncia mnima de um Emissor e de um Receptor:


Emissor o que emite a mensagem.
Receptor o que recebe a mensagem (a mensagem dada e recebida deve estar no mesmo
contexto).
Contexto O emissor e o receptor devem estar no mesmo grau de conhecimento da
situao.
Mensagem o conjunto de informaes transmitidas.
Contato por onde a mensagem transmitida: TV, rdio, jornal, revista, cordas vocais. o canal
da comunicao entre emissor e receptor.
Cdigo a combinao de sinais utilizados na transmisso de uma mensagem. A
Comunicao s se concretizar se o receptor souber decodificar a mensagem. Ex. a mesma lngua
(deficientes auditivos e visuais).
1.1.

ELEMENTOS DA COMUNICAO

Codificar: transformar, num cdigo conhecido, a inteno da comunicao ou elaborar um


sistema de smbolo;
Decodificar: decifrar a mensagem, operao que depende do repertrio (conjunto estruturado de
informao) de cada pessoa;
Feedback: corresponde informao que o emissor consegue obter e pela qual sabe se a sua
mensagem foi captada pelo receptor.

Explicao do modelo dos elementos da comunicao:

Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a


decodificao. Entre a mensagem enviada e a recebida h um hiato, em que diversos rudos
podem aparecer, afetando a mensagem. Assim, a comunicao no estar completa enquanto o
receptor no tiver interpretado (percebido) a mensagem. Se o rudo for demasiadamente forte
em relao ao sinal, a mensagem no chegar a seu destino, ou chegar distorcida. Por rudo,
entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Pode ser um som sem
harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta de empatia ou habilidade para colocar-se
no lugar de terceiros, falta de ateno do receptor etc.
Fatores considerados:
Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v
interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convm considerar, quem est
comunicando a quem, em termos de papis que essas pessoas desempenham (por exemplo,
administrao e operariado, gerente e subordinado). A linguagem ou o(s) smbolo(s) usados para a
comunicao, e a respectiva capacidade de levar a informao e esta ser entendida por ambas as
partes. O canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so
recebidas atravs dos diversos canais (tais como comunicao falada ou escrita). O contedo da
comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas). AS
caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais entre transmissor e
receptor (em termos de confiana, influncia etc.). O contexto no qual a comunicao ocorre,
em termos de estrutura organizacional (por exemplo, entre departamentos, nveis e assim por
diante).
Barreiras comunicao eficaz :
a)

Sobrecarga de informaes: quando temos mais informaes do que somos capazes de

ordenar e utilizar.
b)

Tipos de informaes: as informaes que se encaixarem com nosso auto conceito tendem

a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a contradizer o
que j sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam nossas crenas e valores.
c)

Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras

(status), temos tendncia a acreditar nessas pessoas e desconfiar de informaes recebidas de


outras.
d)

Localizao fsica: a localizao fsica e a proximidade entre transmissor e receptor

tambm influenciam a eficcia da comunicao. Resultados de pesquisas tm sugerido que a


probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado da
distncia entre elas.
e)

Defensidade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicao ocorre

quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivduos que se sintam


ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneira que diminuam a probabilidade de
entendimento mtuo.
1.1.

COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL

Habilidades de transmisso

Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos

Quando palavras simples forem suficientes).

Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel.

Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.).

Usar comunicao face a face sempre que for possvel.

Habilidades auditivas

1.1.

FEEDBACK
Feedback o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar

seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. Para que haja xito na comunicao do
feedback, as barreiras devem ser rompidas e estabelecidas uma relao e segurana. Segundo
Moscovici, feedback um termo da eletrnica significando retroalimentao: qualquer
procedimento em que parte do sinal de sada de um circuito injetado no sinal de entrada para
ampli-lo, diminu-lo, modific-lo ou control-lo. No processo de desenvolvimento interpessoal, o
feedback considerado como um processo de ajuda para mudanas de comportamento, ou seja,
sero fornecidas pessoa informaes referentes a sua atuao na vida profissional ou
pessoal, sendo ele de forma positiva ou negativa.
No feedback negativo podem estar presentes muitas de nossas ineficincias no que
se refere as nossas relaes para com o outro, por isso muitas vezes trona-se difcil seu
entendimento e sua aceitao. Percebemos que em nossa cultura esse tipo de feedback ainda
observado com crticas e com possveis implicaes emocionais e/ou sociais.
No feedback positivo h mais facilidade na interpretao, pois considerado como elogio
e funciona como uma forma de nos mantermos acertando. Nessa instncia, recebermos um
elogio sempre como receber um lindo presente, isto , como se algum estivesse
iluminando uma parte interessante de ns mesmos. Todos ns precisamos de feedback , tanto no
positivo como no negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como

tambm o que conseguimos fazer com adequao, de modo a podermos corrigir as


ineficincias e mantermos os acertos. O processo de interao humana supe necessariamente
comunicao.

Estamos sempre comunicando algo, seja atravs de palavras, gestos, posturas

corporais etc. O simples fato de estarmos em presena do outro modifica o contexto perceptivo,
promovendo a interao que , afinal, comunicao com mensagens emitidas e recebidas de cada
participante da situao conjunta.

2.

GERNCIA DE CONFLITOS

Na resoluo dos conflitos e nas tomadas de decises importante utilizar a negociao como
instrumento de conhecimento para auxiliar no encaminhamento e na resoluo de conflitos. Deve-se almejar
a resoluo dos conflitos atravs do mtodo ganha-ganha, ou seja, conhecendo os clientes, fornecedores e a
cultura organizacional das empresas envolvidas, busca-se a resoluo de modo que ambas as partes
envolvidas saiam ganhando. Neste caso, a liderana na negociao democrtica e h um sentimento de
cooperao, no qual os interesses de cada indivduo so rejeitados e a soluo nas quais ambas as partes
saiam ganhando prevalece (CASTANHO, 2011). Para as relaes humanas, o conflito um fator natural

e difcil de ser eliminado, at porque, depende de vrios indicativos para perceber se o potencial
pode ser classificado como de fora positiva ou negativa e de qual maneira ela sentida e resolvida
dentro das organizaes. Segundo Gramigna:
Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe (pessoal ou profissional), tudo se inicia com
um contrato de expectativas e responsabilidades. Nesse contrato so definidas as normas de
participao, as responsabilidades, as metas a alcanar, os prazos etc. Enquanto todos os envolvidos
cumprem sua parte, tudo segue bem. No momento em que algum quebra um item do que foi
negociado, inicia-se o processo de conflitos. Muitas vezes, o processo lento e as pessoas no se
confrontam imediatamente, mas do pistas de sua insatisfao. Algumas mais visveis (mau humor,
agressividade no trato com o outro, atrasos, etc.) e outras pistas surgem de maneira mais velada, por
boatos, fofocas, formao de panelinhas e reduo do nvel de produtividade (2004, p.149).
Nessa concepo, Stephen acredita que:
Os conflitos so construtivos quando aumentam a qualidade das decises, estimulam a criatividade e
a inovao, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para o
arejar os problemas e liberar as tenses, e fomentam um ambiente de auto avaliao e de mudana. As
evidncias sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisrio por permitir que
todos os pontos sejam avaliados nas decises importantes, especialmente aqueles que so usuais ou
que so defendidos por minorias (2006, p.332).

2.1.

SUGESTES PARA GESTO DE CONFLITOS

O importante saber reconhecer os conflitos e saber gerenci-los (ou seja, resolv-los)


corretamente. A seguir esto algumas estratgias para uma melhor resoluo de conflitos:
1. Pergunte, e no mande: A partir do momento que voc faz perguntas ao invs de dar
ordens, voc estar convidando os outros a participar da soluo de um problema. Neste momento,
as pessoas passam a ser cmplices da soluo, e tero uma atitude mais positiva sobre o assunto.

2. Pea com educao: Mesmo nos momentos em que voc precise dar uma ordem direta,
pea educadamente. O uso de frases como Voc poderia, Preciso de sua ajuda com o
seguinte ou Voc estaria disposto a far com que o outro saia da defensiva e aceite
melhor sua requisio.
3. Mostre disposio: Se uma pessoa precisa de voc, tente ajud-la e mostre que voc est
fazendo tudo o que pode. s vezes melhor receber um no bem intencionado do que um
sim com m vontade.
4. Ataque o assunto, no as pessoas: Quando voc quer mudar algo, diga O QUE voc quer
diferente, e no QUEM. Por exemplo, se uma pessoa responsvel por lhe transmitir um
relatrio semanal, mas tem atrasos regulares nesta atividade, mais produtivo dizer importante
que eu receba o relatrio no dia correto para tomar boas decises do que No posso tomar boas
decises porque VOC no manda os relatrios no dia correto.
5. Esclarea suas decises: Se voc deve tomar uma deciso entre ideias divergentes de
funcionrios, sempre explique claramente o porque de sua deciso, e quais fatores o levaram
escolha. Desta forma, os rejeitados se sentiro melhor com a situao e voc poder manter a
equipe unida em torno da mesma soluo.
6. Escute antes de falar: A interrupo em si j criadora de conflitos. Alm disso, se voc est
ouvindo seu interlocutor, e dando sinais corporais ou sonoros de compreenso, ele estar mais
disposto a expressar suas necessidades e aceitar suas ideias, e suas sugestes e solues sero mais
coerentes.
7. No aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais comum que o assunto seja levado para o
lado pessoal e emocional. Voc deve evitar isto completamente. Mesmo que seu interlocutor v
por este caminho, mantenha sua postura serena e profissional. Isto tem 2 objetivos: primeiro, para
que voc no diga algo do qual se arrepender depois, e segundo, para tentar puxar o
interlocutor de volta para um clima profissional.
8. D seguimento s solues: Se um conflito parece resolvido, no se esquea de dar seguimento
ao assunto posteriormente. Sem que voc saiba, o conflito pode ter aparecido novamente, ou a
soluo que voc deu ao assunto pode ter sido ignorada.
2.2.

DISTINO ENTRE MEDIAO, ARBITRAGEM E NEGOCIAO

2.3.

ESTUDANDO A MEDIAO DE CONFLITOS

Mediao uma alternativa para solucionar conflitos, onde os interessados solicitam e


aceitam a interveno de uma terceira pessoa, vista como uma forma mais gil e eficaz, tendo
caracterstica de propiciar a tomada de deciso pelas partes em conflito, devendo ser conduzida de
forma confidencial e voluntria, onde cabe as partes encontrar a soluo para suas divergncias. A
mediao um processo orientado a conferir s pessoas nele envolvidas a autoria de suas prprias
decises, convidando-as reflexo e ampliando alternativas. um processo no adversarial dirigido
desconstruo dos impasses que imobilizam a negociao, transformando um contexto de
confronto em contexto colaborativo. um processo confidencial e voluntrio no qual um terceiro
imparcial facilita a negociao entre duas ou mais partes onde um acordo mutuamente aceitvel
pode ser um dos desfechos possveis.
Segundo Ribeiro (2005), por ser a Mediao um instituto democrtico, voluntrio e
pacificador, os resultados so de muita eficcia, pois se baseia no relacionamento entre as pessoas
fsicas ou jurdicas, com base no entendimento comum, na busca das melhores solues para as
partes. Cabe ao mediador, estabelecer uma comunicao direta entre os envolvidos, que reflitam
atitudes de cooperao evitando a competio, deve explicar claramente os procedimentos da
mediao e seu papel de facilitador para no ser confundido com um conselheiro, estabelecendo
credibilidade e propiciando ambiente favorvel que transmita confiana na busca de um
entendimento satisfatrio aos que buscam resolver seus problemas atravs deste meio.
Moore, citado por Waldo (2004) relata que o mediador, alm de conhecer a tcnica do
processo de mediao, precisa ter capacidade para entender a complexidade do conflito, ter boa
comunicao, habilidade em escutar e entender critrios e juzos de valor de outras pessoas, alm de
incorporar o real interesse no bem estar delas. Ainda na mesma obra cita que identificar os
verdadeiros interesses das partes a tarefa mais difcil da mediao, tendo em vista que pode
ocorrer das partes no identificarem claramente seus interesses e nem como super-los, sem contar
que podem tentar ocult-los por considerarem mais proveitoso que o oponente no tome
conhecimento de algumas particularidades.
Aps o estabelecimento de um ambiente propcio, cabe ao mediador ouvir atentamente o
relato das partes, e, mesmo que forme sua prpria opinio, deve manter-se neutro na questo,
encontrando estratgias de comunicao que conduzam as partes a encontrarem a melhor forma de
resolver o conflito. Seu papel, de mediador, muitas vezes, exige que seja utilizado o caucus, ou seja,
uma conversa em separado com as partes. Para isto o mediador deve estar muito mais consciente de
seu papel como facilitador do processo, no se permitindo ser tendencioso com alguma das partes.
O mediador tambm est submetido padres ticos, profissionais e de comportamento que o
qualificam diante da sociedade e de seus clientes cabendo lhe cumprir os princpios
da: neutralidade; imparcialidade; competncia
e
habilidade;
fornecer informaes que
garantam s partes o entendimento sobre o processo de mediao, assumir o compromisso
da confidencialidade , deixando claro que qualquer elemento do processo s poder ser divulgado
com autorizao, por escrito, das partes envolvidas; diligncia, assegurando a concluso do
processo com qualidade e em tempo adequado; credibilidade, mantendo do princpio ao fim do
processo, atitude coerente e de independncia e mantendo relacionamento cordial e profissional
com as partes.
O mediador, precisa estar atento quando houver necessidade de contornar uma discusso
que est girando em crculo vicioso, tendo ainda, a sensibilidade de identificar a comunicao no
verbal., como a postura do corpo, gestos, o equilbrio ou no de poder entre as partes. Quando as
partes chegam a um acordo no papel do mediador discordar, mesmo que em sua opinio a
soluo poderia ter sido outra, no lhe cabe interferir ou expressar sua opinio, pois seu papel
restaurar a comunicao entre elas para um bem comum.

3.

INTERPRETANDO A LINGUAGEM CORPORAL

A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura que fazem


com que a comunicao seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra falada os gestos foram
tornando-se secundrios, contudo eles constituem o complemento da expresso, devendo ser
coerentes com o contedo da mensagem. Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo um
reflexo externo do estado emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicolgico,
traos os comportamentais secundrios e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicao
verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras no conseguem expressar. Mas, quando
a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente? Tenha em mente que o
corpo no mente.
Como qualquer outra espcie, ainda somos dominados por regras biolgicas que
influenciam nossas aes, reaes e gestos. Apesar ningum ser inteiramente consistente, uma vez
que a maioria de ns se constitui de uma confuso de pensamentos, valores e comportamentos
que, com frequncia, entram em conflito. No devemos perder de vista que, por mais complexa que
uma pessoa seja, padres de comportamentos acabam emergindo dessas inconsistncias
aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padres, possvel entender melhor os
outros (Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da Universidade
da Califrnia, sugere que a credibilidade depende da coerncia, ou concordncia, de trs
aspectos de comunicao. Os resultados das pesquisas mostram que o impacto total de uma
mensagem :

7% Verbal (apenas palavras que usamos).


38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexes e outros sons).
55% No-Verbal (gestos e movimentos).

A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos e


especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da metade da
eficcia do discurso, enquanto o contedo no chega a 10%. Ou seja, linguagem corporal
tudo. Ento, preste ateno no jeito como voc est sentado a, enquanto l este texto, pode
revelar muita coisa a seu respeito. Por isso devemos procurar o maior nmero possvel de
informaes quando estivermos avaliando algum. Sendo de extrema importncia buscar
coletar as mais variadas informaes a respeito de algum, observando sua aparncia, a
linguagem corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porm, isso no lhe serve de nada, a menos que
se saiba quais traos podem ser importantes indcios da personalidade e quais so
relativamente menos importantes. A determinao de quais so os critrios mais importantes
depender das circunstancias e daquilo que voc precisa no relacionamento. Depois de ter
identificado as caractersticas importantes de algum, ento voc ter de examin-las e descobrir
como as peas se encaixam.
Fazendo Contato
Para se perceber melhor as pessoas necessrio que se faa um esforo consciente
para se envolver com elas. Devendo se concentrar no outro, ouvi-lo atentamente, observar o
modo como se apresenta e age, e pensar cuidadosamente sobre o que est ouvindo ou vendo. O fato
que voc deve manter-se atento e focar sua ateno no outro para conseguir decifrar as
pessoas, ou todas as pistas do mundo de nada lhe serviro. Segundo Dimitrius (2000, p. 02) as
seguintes habilidades seriam essncias para decifrar pessoas:

a) Passe mais tempo com as pessoas. Para entender a leitura corporal de forma ampla, muitas
pessoas que dominam a tcnica recomendam aos estudiosos um convvio social-visual variado,
evitando tornar-se homogneo ao ambiente e suas tendncias sociais, buscando observar e no
participar de forma efetiva e clara. Se voc quer perceber melhor as pessoas, precisa fazer um
esforo consciente para se envolver com elas. Este o modo de aprender a entend-las. Por isso,
procure exercitar a sua capacidade de interagir com as pessoas, mesmo que inicialmente se sinta
inconveniente, desajeitado ou vulnervel.
b) Pare, olhe e oua. Na vida real, as respostas rpidas quase sempre esto erradas. Leva tempo
para observar as pessoas adequadamente. Procure ouvir cuidadosamente as palavras que so
ditas e o modo como so ditas. D ateno a maneira como as pessoas respiram, suspiram,
tamborilam os dedos, mexem os ps, ou mudam de posio na cadeira. Use todos os seus sentidos,
o tempo todo.No negligencie nem mesmo os cheiros, principalmente os incomuns (perfumes
fortes, odor corporal, cheiro de remdio, etc.). No existem substitutos para a pacincia e a
ateno.
c)
Aprenda a revelar algo de si mesmo: precisa se abrir primeiro para conseguir que os outros
se abram. Conforme a confiana em voc aumentar, os outros se abriro para voc. Porm, no
precisa ser um segredo ntimo na verdade, muitas pessoas se afastaro se voc fizer
confidncias inadequadas. Voc poder falar sobre algo que gosta ou no, sobre seu restaurante
predileto, um livro ou um filme.
d)
Saiba o que voc est procurando. H uma boa chance de se desapontar, a menos que
saiba o que deseja da outra pessoa. Crie uma lista mental ou ainda melhor, escrita do que voc
considera verdadeiramente essencial para um bom relacionamento, quer voc esteja procurando um
scio, marido ou funcionrio, reflita sobre a experincia e as caractersticas que gostaria que
essa pessoa tivesse. E ento, no hesite em comparar sistematicamente seu candidato da vida real
com um virtual. Uma vez que saiba o que est procurando, ter mais chances de reconhecer
quando encontrar.
e) Treine-se a ser objetivo. A objetividade essencial para decifrar pessoas, mas a habilidade
que temos mais dificuldade em desenvolver, dentre estas seis. Infelizmente, como regra geral,
quanto mais importante for uma deciso em sua vida, mais difcil ser permanecer objetivo.
Tendemos a tomar decises baseados no que ser doloroso ou agradvel para ns naquele
momento. Nossas emoes nos cegam para o contexto geral ou para a realidade alongo prazo.
Segundo Dimitri (2000) seriam quatro os estados mentais que frequentemente minam a
objetividade:
Compromisso emocional: quanto maior o compromisso emocional, maior a tendncia a se
comportar de maneira irracional. No queremos pensar mal das pessoas que amamos, eno
queremos ver nada de bom naquelas que odiamos. Se tiver que avaliar algum com quem
est emocionalmente comprometido, pelo menos esteja consciente de que sua objetividade
provavelmente ser menor. D a si mesmo um pouco mais de tempo e de esforo antes de chegar a
alguma concluso definitiva.
Carncia: no deixe que as suas carncias governem seu dia. Tudo parece mais tentador
quando estamos carentes de algo, o que pode acarretar em escolhas erradas. Sempre que
perceber que est reagindo de modo diferente do que faria normalmente, sendo afobado, est
agindo sob a influncia de alguma carncia e no estar enxergando as pessoas claramente.
Pare e considere as alternativas antes de seguir em frente. Com frequncia melhor encontrar
uma soluo temporria e s depois decidir sobre uma soluo permanente.

Medo: nosso ponto de vista sempre ser de algum modo distorcido por nosso desejo de
evitar a perda, dor ou morte. Procure ser mais objetivo listando mentalmente as consequncias
especificas que mais teme em relao a cada uma das suas escolhas, se obrigando a focalizlas claramente. Se entender por que tem medo, e como as outras pessoas podem causar ou
eliminar a dor que tememos, poder usar esse conhecimento em benefcio prprio.
Defesa: ningum gosta de ser criticado. Frequentemente as pessoas respondem a isso
deixando de ouvir, se concentrando apenas naquilo que vai dizer para se defender. Evite esse tipo
de comportamento, procure ouvir e aprender. Lembre-se, haver o momento e o lugar para voc
responder, e sua resposta ser mais efetiva se voc entender completamente aquilo a que vai
responder. Por isso, sufoque a sua defesa e abre sua mente e ouvidos.
f) Comece do incio, sem desvios nem preconceitos. Procurar reconhecer ideias preconcebidas o
primeiro passo para super-las. Assim que estiver consciente de que est fazendo um julgamento
apressado sobre uma pessoa, baseado em algum preconceito, voc poder se cobrar a
procurar mais detalhes, se impedindo de continuar. O importante no se voc aprova ou no a
conduta do outro, mas no fato de ela ser ou no adequada para uma determinada situao.
Ao avaliarmos a roupa de algum apenas tendo como base o nosso gosto pessoal ou os nossos
padres morais, no aprenderemos muito a respeito da sua personalidade.
A Descoberta de Padres
Abaixo seguem algumas dicas preciosas que ajudaram a realizar uma leitura mais precisa:
a) Comece com os traos mais marcantes. Quando conhecemos uma nova pessoa nos
deparamos com uma avalanche de novos estmulos. Para dar ordem a essa montanha de
informaes variadas procure restringir sua ateno s informaes mais marcantes. Algo
em torno de duas ou trs, que aparea mais claramente: aparncia (tamanho, roupas, higiene,
etc.), voz, maneirismos, modo de falar, a linguagem corporal, as aes. Mantenha sua mente
aberta, procure comparar as informaes adicionais obtidas com a sua primeira
impresso, observando o desenvolvimento de um padro. Fique especialmente alerta
para novas informaes que no combinem com sua primeira impresso. Caso isso acontea
reveja sua ideia inicial.
b) Considere cada caracterstica em seu contexto. Para identificar de modo preciso os
padres nos traos e no comportamento das pessoas, voc precisa considerar o palco
em que estes aparecem. Existem muitas interpretaes possveis para quase todos os
aspectos da aparncia, da linguagem corporal, do ambiente, das entonaes, palavras e
aes de uma pessoa. Uma sais muito curta usada numa entrevista para emprego
numa empresa conservadora provocaria um franzir de sobrancelhas. A menos que as
considere sob a luz de todas as informaes, as chances de acerto sero um pouco melhor do
que um tiro no escuro.
c) Leia os gestos em grupos. Sempre tenha em mente que existem muitas interpretaes
para quase todos os aspectos da aparncia, da linguagem corporal, do ambiente, das
entonaes vocais, palavras e aes de uma pessoa. Por isso, no tente interpretar um gesto
isolando-o de outros.
d) Procure os extremos. A importncia de quase todos os traos depende de ser grande,
pequeno, intenso ou sutil. Em outras palavras uma questo de grau. Uma pequena
tatuagem de uma borboleta no tornozelo muito diferente de uma grande rosa no seio.
Porm, a importncia de qualquer trao, por mais extremo que seja no ser clara at que
voc saiba bastante sobre algum para ver um padro se desenvolvendo. Ao procurar
pelo padro, d ateno especial a qualquer outro trao que seja condizente com os mais
extremos.

e) Identifique os desvios do padro. Qualquer coisa incomum importante para compreender


as pessoas. Existem dois tipos de desvios que devem ser observados:
Trao enganador: um trao que vai contra outras caractersticas da pessoa. Ele pode vir a
revelar a verdadeira natureza de uma pessoa que consegue disfarar todas as outras pistas sobre sua
personalidade. At um pequeno desvio no padro de algum pode expor as prioridades dessa
pessoa.
Ao enganadora: uma conduta no-condizente com um hbito ou rotina normal de
algum. Podendo ser ainda mais reveladora uma vez, que as pessoas cultivam hbitos,
mantendo rotinas quase imutveis a menos que, algo especifica, as faam mudar. Voc sabe
que algo est acontecendo se durante o jantar o seu filho, normalmente falante, ficar mudo como
uma porta. Um lapso isolado dentro de uma rotina no deve automaticamente abalar sua crena na
preciso do padro que voc viu se desenvolver. Mas deve chamar sua ateno. Qualquer que seja a
explicao, ela provavelmente a ajudar a entender melhor a pessoa.
f) Pergunte a si mesmo se aquilo que voc v reflete um estado mental temporrio ou
uma caracterstica permanente. Pessoas boas ocasionalmente fazem coisas ms, e pessoas
ms s vezes se comportam como anjos. Episdios isolados no costumam revelar um
estado mental permanente. Ao procurar padres, pergunte a si mesmo se a pista que est
avaliando um acontecimento isolado ou no. A pessoa em questo, reage sempre da
mesma forma?
g) Faa uma distino entre traos opcionais e no-opcionais. As caractersticas fsicas podem
ser divididas em dois grupos principais:
Traos opcionais: so aqueles que podem ser alterados de acordo com o nosso desejo,
mudando de acordo com a ocasio, tendem a revelar apenas quem gostaramos de ser, ou pelo
menos o que desejamos projetar para os outros. Se recorrermos apenas a eles, podemos no
enxergar a imagem verdadeira da personalidade de algum. Por isso no d importncia
demais a esses traos em algum, amenos que voc os tenha visto vezes suficientes, e em
circunstancias suficientemente diferentes para formar uma imagem completa. Ex.: roupas,
tatuagens, maquiagens, acessrios, etc.
Traos no-opcionais: apenas aqueles que afetam significativamente as experincias de vida de
uma pessoa, especialmente aqueles que representam desafios fsicos (ex.: cadeiras de rosas),
dificultam a incluso social normal (ex.: membros de minorias), tendem a revelar mais a
respeito de sua personalidade, o modo de pensar e o comportamento. Traos faciais, altura,
proporo corporal e outros traos fsicos geralmente no merecem uma considerao especial a
no ser que sejam extremamente incomuns, ou que a pessoa decida alterar o que seria um trao
no-opcional permanentemente com cirurgia (isso diz sobre seus desejos e prioridades). A
importncia de um trao aumenta se a pessoa lhe deu importncia suficiente pra se dedicar a ele.
h) D ateno especial a alguns traos altamente indicativos. A linguagem corporal no
nica e numervel, ou seja, ela sofre influncias culturais, estaduais, sociais e ambientais.
importante no perdemos de vista que a experincia de uma pessoa influncia a sua maneira de
ver o mundo. O histrico socioeconmico de algum pode nos ajudar a avali-la. Uma pessoa
que nasceu em um bero de ouro quase sempre ver a vida de forma diferentes do que algum que
nasceu na pobreza. Se somos vitmas de preconceitos quando crianas, podemos nos tronar
desconfiados e defensivos. Se vivemos sob crtica constante, provavelmente nos tronaremos
intolerantes e julgaremos tudo e todos.