Taller gerencial

Relaciones humanas

Es el conjunto de reglas y normas para el buen desenvolvimiento del ser humano

en la sociedad o en su trabajo. Es el estudio de como los individuos pueden
trabajar eficazmente en grupos, con el propsito de satisfacer los objetivos de
organizacin y las necesidades personales.
Tambin implica llevarse bien con los dems, el amor hacia el prjimo y manifestar
aprecio por la gente.
Lo que permite el nivel de entendimiento, a travs de una comunicacin eficaz y
considerando a las diferencias individuales. Disminuyen los conflictos usando en
entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de los otros
reduciendo las divergencias y conflictos.
Crean un ambiente armonioso con la comunicacin, generando relaciones
satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfaccin de sus
necesidades y alcanzar la realizacin y la felicidad, esto anterior es la importancia
de las relaciones humanas.
Para que la relacin humana se logre hay ciertas condiciones como son:

Apertura.- Ser conscientes de las diferencias entre los puntos de vista de

los dems y los nuestros debido a su edad, sexo, educacin, cultura,
valores etc. Mantener nuestra opinin frente a las divergentes sin herir la
sensibilidad de la otra persona.
Sensibilidad.- es la capacidad de entender el contenido lgico y emotivo de
las ideas y opiniones de otros.
Sociabilidad.- Comprender y aceptar la naturaleza y estructura de la
sociedad a la que pertenecemos.
Respeto a la autoridad: reconocer y respetar la jerarqua de mandos,
responsabilidad, autoridad, status de las personas en la organizacin de la
que formamos parte y comprender el impacto de dicha jerarqua tiene sobre
el comportamiento humano, incluido el nuestro.
Adaptacin.- Prever y aceptar las consecuencias de las medidas prcticas
que toma la empresa ante determinadas situaciones.
Objetividad.- Comprender que mantener relaciones humanas no tiene nada
que ver con la intencin de hacer feliz a todos o endulzar la cruda realidad.

http://es.slideshare.net/lennycarolina/relaciones-humanas-13445145?related=2

Las relaciones humanas al trato constante que tenemos con nuestros semejantes
y como nos desenvolvemos dentro de un marco determinado por las actitudes que
asumimos.
Propiciar la convivencia humana de forma armnica en todas sus manifestaciones
logrando con ello la comprensin de las dems personas.
El proceso de las relaciones humanas es una fuerza constante que puede
traducirse en manifestaciones agradables o desagradables y, claro, toca a cada
uno de nosotros resolver el tipo de relaciones que deseamos; admitiendo, desde
luego que a la generalidad nos interesa vivir bien con los dems.
Los elementos esenciales para las buenas relaciones humanas son:

Analizar nuestro comportamiento

Revisar nuestras acciones
Cambiar nuestras actividades.
Abandonar prejuicios
Consolidar nuestras bases ticas
Mejorar la comunicacin
Fomentar el dilogo

La importancia de las relaciones humanas es:

Franqueza mutua
Confianza
Honradez
Buena autoestima

http://es.slideshare.net/tango67/relaciones-humanas-1761936?related=4

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas

aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la

personalidad humana.
Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de
la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como
externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones
provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos
intereses.
Factores que las ponen en funcionamiento.
Son sin excepcin factores de Comunicacin. Es fcil comprender la imposibilidad
de tender un puente de Relaciones Humanas entre dos puntos que no se
comuniquen.
Qu nos ensea las Relaciones Humanas en las Empresas:
En primer lugar ensea humildad: El empresario ha comprendido que depende
desde el ms humilde de sus subordinados para el mejor funcionamiento de su
empresa, o sea, para el mayor rendimiento, que es su mximo objetivo.
Cmo se da esto?
El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano.
Los que tienen autoridad deben estar a la vista de los empleados.
Deben hablar el mismo lenguaje que los empleados, esto no significa descender a
los defectos de la diccin del obrero sino poner al alcance de ste los medios para
que el lenguaje del trabajador mejore.
El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las
opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los
trminos del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales de las
Relaciones Humanas.
Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura
general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la elevacin
cultural de sus integrantes que as tarde o temprano contar con un material ms
humano y ms rico.
http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml#conderehum

Relaciones laborales.

Las buenas relaciones laborales y el dilogo social eficaz no slo son medios para
promover mejores salarios y condiciones de trabajo, sino tambin la paz y la
justicia social. Como instrumentos de buena gobernanza, fomentan la cooperacin
y el desempeo econmico, ayudando con ello a crear un entorno propicio a la
consecucin del objetivo del trabajo decente a nivel nacional.
Dentro de las relaciones laborales y de empleo se incluye:

El dilogo social tripartito;

La negociacin, la consulta y el intercambio de informacin entre los
diferentes actores;
La negociacin colectiva;
La prevencin y resolucin de conflictos.
Otros instrumentos de dilogo social, entre otras cosas, en el contexto de la
responsabilidad social de las empresas y los acuerdos marco
internacionales.

Condiciones necesarias para unas buenas relaciones laborales y de empleo:

Organizaciones de trabajadores y de empleadores slidas e

independientes, con capacidad tcnica y acceso a la informacin necesaria
para participar en el dilogo social;
Voluntad y compromiso polticos de todas las partes para entablar el dilogo
social;
Respeto de los derechos fundamentales de libertad sindical y de asociacin
y de negociacin colectiva; y
Un marco jurdico e institucional propicio.

http://www.ilo.org/ifpdial/areas-of-work/industrial-and-employment-relations/lang-es/index.htm
Cuando las relaciones laborales se ejercen en forma hostil y opresiva con un
empleado, probablemente traiga problemas de salud al funcionario y quizs un
juicio a la empresa por mal trato, por eso todo trabajador merece respeto, y
debiera ser empleado de acuerdo con sus habilidades y capacidades laborales,
por encima de cualquier otra circunstancia.
Las empresas que atienden y promueven las buenas relaciones humanas en el
trabajo, consiguen un enorme ahorro de dinero, tiempo y energa, adems de
incrementar la productividad. Las relaciones con los superiores, los compaeros y
los subalternos en el trabajo pueden ser, para bien, una fuente de satisfaccin y
realizacin personal y , para mal, una rutina desgastante e incluso enfermiza.

Se ha dicho que las organizaciones no son otra cosa que redes dinmicas de
relaciones. Si se les quita la comunicacin, la organizacin desaparece. Los
dilogos representan el alma de toda organizacin y definen su forma de ser. Si la
comunicacin es, entonces, el elemento constitutivo de toda organizacin por
qu no procurar que sea la mejor posible? De esa manera, las relaciones
institucionales sern satisfactorias y la organizacin ser ms efectiva en el
cumplimiento de sus objetivos y tareas.
La nica forma de lograr altos rendimientos en la empresa es conseguir una
conexin positiva entre sus integrantes. Por tal motivo dentro de una organizacin,
es fundamental que las personas vean a las otras como seres humanos con vida
privada dispuestos a compartir momentos ms all de la rutina del trabajo; solo as
aflorarn relaciones sociales slidas que redundarn en un ambiente tal que
permitir obtener niveles de desempeo extraordinarios.
Si un jefe no motiva a sus empleados ni propicia el enriquecimiento del puesto de
trabajo incentivando funciones que lo induzcan a desarrollar su creatividad, es de
esperarse que las relaciones laborales se deterioren. Los empleados sentirn que
son uno ms dentro de la empresa, y esto implica que disminuya la productividad
de su trabajo, limitndose a cumplir con las funciones que les han sido asignadas.
Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolucin de los grupos de trabajo
para que se conviertan en equipo de trabajo.
Si los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones
interpersonales se mejorarn notablemente, puesto que el trabajo se har
satisfactoriamente, se desarrollar la confianza mutua entre los miembros del
equipo y entre el equipo y la gerencia.
Adems se mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo y con otros
grupos por cuanto sern conscientes de que trabajan, no para una empresa
cualquiera, sino para una empresa en particular; surge as un sentimiento de
identidad y compromiso hacia ella. Por lo tanto los temores se minimizan y el
personal entiende ms a sus directivos, y estos a su vez comprenden ms a sus
empleados.
http://www.bogota.gov.co/Relaciones-laborales/La%20importancia%20de
%20lograr%20una%20buena%20relaci%C3%B3n%20laboral

Se necesita una buena relacin de trabajo con tus colegas para funcionar con
eficacia y disfrutar de tu trabajo. Los desacuerdos y las malas relaciones entre los
miembros de oficinas pueden ser perjudiciales para tus objetivos de carrera y

pueden minar la productividad. Se requiere un esfuerzo por crear una relacin de

trabajo productiva con tus colegas. Debes estar tranquilo y cordial con ellos,
incluso en situaciones en las que te provoquen.

Sonre y saluda a tus compaeros de trabajo cuando ests en la oficina.

Ser corts ayuda a crear un ambiente de trabajo amigable, de acuerdo con
el artculo "Desarrollar buenas relaciones con los compaero de trabajo" en
"Readers Digest". Haz contacto visual, ya que llegar al trabajo mientras si te
ves desinteresado con todo el mundo que te rodea, conduce a relaciones
fras en el trabajo. No tienes que ser demasiado alegre, pero puedes ser
cordial con tus colegas.

Interacta con tus compaeros cada vez que haya una oportunidad.
Aprende sus intereses, incluyendo el tipo de msica que escuchan y el tipo
de libros que leen. Pregunta acerca de sus familias. Mostrar inters genuino
en tus compaeros de trabajo conduce a una buena relacin de trabajo.

Rete con tus colegas cada vez que algo divertido ocurra. No te enojes
cuando un colega se burle de ti. El humor es bueno para la construccin de
relaciones con los compaeros, siempre que sea de buen gusto.

Evita hablar mal de tus compaeros, incluso de aquellos que no te gustan.

Es casi imposible recibir o complacer a todos, pero no permitas que eso
conduzca a la acritud. Todava puedes tener una relacin productiva con
alguien que no te gusta. De acuerdo con el artculo "El mantenimiento de un
empleo - Relaciones de trabajo" de Pascua H. Tucker para el Servicio de
Extensin universitaria de la Cooperativa de Arkansas, el mejor enfoque es
hablar con calma con alguien con quien no te llevas bien, cuando trabajan
juntos. Puedes estar lejos de la persona en situaciones sociales.

Felicita a tus compaeros de trabajo que logran algo. Es importante

centrarte en lo que tus colegas estn haciendo bien, en lugar de cualquier
accin negativa.

Muestra respeto por tus compaeros. Cumple con el protocolo de oficina,

respondiendo a los correos electrnicos y mensajes telefnicos en un plazo
razonable de tiempo. Al ignorar los mensajes, tus colegas pueden

comenzar a sentirse debilitados, especialmente si necesitan informacin

relacionada con el trabajo o tu contribucin.
http://www.ehowenespanol.com/establecer-buenas-relaciones-companeroscomo_291472/

saberme dar a entender

Entendemos la comunicacin, como el proceso mediante el cual dos o ms

interlocutores realizan un intercambio de informaciones en un contexto
determinado.
Dentro de esta definicin, es importante establecer una 1 diferencia entre lo que
es comunicar y lo que es informar.
En la comunicacin, se da la retroalimentacin o feedback, o respuesta que el
receptor hace al emisor para hacerle ver que ha entendido su mensaje, cosa
imposible en la mera transmisin de informacin.
Por ejemplo, si estamos viendo el telediario y no comprendemos algo, no
podemos preguntar a la TV que es lo que ha dicho (informacin) cosa que s
podemos hacer si un profesor nos est explicando un tema (comunicacin).
Algunos trucos para favorecer la retroalimentacin o feedback son:

Efectuar preguntas para comprobar que se ha entendido lo dicho (qu

significa., qu quieres decir con?...)
Utilizar palabras que inviten al feedback (ya veo, comntame algo ms
sobre esto, as que lo que quieres decir es
La funcin principal de la comunicacin es mejorar las relaciones
interpersonales. Adems de esta funcin principal, se dan las conocidas
como las tres c: Captar la atencin, Cautivar al interlocutor, Convencer de
realizar alguna accin.

Barreras u obstculos en la comunicacin.

Por barreras comunicativas, entendemos el conjunto de elementos o

circunstancias que no nos permiten llevar a buen puerto y desarrollar el proceso
de comunicacin.
Este tipo de obstculos generan, tanto en la empresa como en nuestra vida diaria,
tensiones malentendidos y enfados.
Son tres, los tipos de barreras que encontramos en la comunicacin y que
estudiamos a continuacin:
a) Barreras fsicas.
Son las producidas por el ambiente en el que se da la comunicacin. En este
sentido podemos citar como ejemplos los ruidos pasando por las interferencias
que podemos encontrar en la TV o radio, funcionamiento defectuoso de algn
aparato de comunicacin (fax, telgrafo, PC) incluso la distribucin del mobiliario
puede ser motivo de interferencia, haciendo que parte o toda la comunicacin se
pierda en el camino.
b) Barreras semnticas.
Son las que se producen por el mal uso de las palabras o por la mala
interpretacin que de las mismas hacen emisor y receptor. En este sentido
podemos poner como ejemplo el vocabulario tpico de una auxiliar de enfermera
que no ser el mismo que el de una auxiliar de oficina, tambin se dice por eso
que emisor y receptor deben usar el mismo cdigo y evitar as estas barreras, o
que para solucionar este problema, lo mejor es cuando surge poder dar feedback
y explicar las cosas para evitar malentendidos.
Algunos de los errores ms importantes son:
Deficiencias en el lenguaje: que suponen una mala utilizacin del lenguaje, lo que
comnmente entendemos por hablar mal. (ej. El famoso acho)
Innovacin: uso de palabras o frases nuevas o inventadas (ej. Los sms con
palabras abreviadas dnd stas, voy a x ti).
Falta de feedback: cuando no nos molestamos en comprobar lo que nos estn
diciendo porque nos resulta falto de inters. (ej. El profesor habla y yo estoy
haciendo dibujitos).

c) Barreras psicolgicas

Se producen por nuestras creencias, nuestros malos hbitos de escucha, nuestros

prejuicios, cabezonera y son la principal fuente de problemas dentro de los tres
tipos de barreras que acabamos de ver.
Por ejemplo, cuando prejuzgamos a una persona, o mentalmente la etiquetamos.
HERRAMIENTAS PARA POTENCIAR UNA COMUNICACIN EFICAZ.
La escucha activa.
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo
es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en
gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente
de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la
esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems.
Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as.
Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que
se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la
escucha activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el
punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?
Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido.
Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La
escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est
expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos
que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se
precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra
persona.
http://www.eumed.net/rev/cccss/20/jlmc.html

Reconocimiento.

Recientemente el Council of Communication Management de los Estados Unidos

realiz una encuesta que confirm lo que casi todos los empleados saban desde
haca mucho tiempo y es que el reconocimiento a un trabajo bien hecho es el
mejor incentivo para el buen desempeo del empleado.
Sin embargo, muchas empresas, en la actualidad, no comprenden an el gran
potencial que tiene el reconocimiento y las recompensas para alcanzar las metas
de la propia compaa y para lograr un mejor clima organizacional y no lo
promueven.
Otras conocen dichas potencialidades, pero creen que los empleados slo
apreciarn las recompensas yformas de reconocimiento que se reflejen
directamente en su bolsillo como los aumentos de sueldo o ascensos.
Aunque el dinero es importante lo que realmente tiende a motivar su buen
desempeo es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero
aprecio por un trabajo bien hecho. En otras palabras, para dar reconocimiento, en
ocasiones, no se requiere invertir ni un solo centavo.
Primeramente es conveniente aclarar que existen dos tipos de reconocimientos:
Los formales e informales. Cuando hablamos de los formales nos referimos a
aqullos que forman parte de un programa predeterminada de la empresa.
Mientras que las informales son las otorgados por iniciativa del gerente sobre la
base del desempeo.
Sin embargo, ya sean recompensas formales e informales, el gerente debe seguir
unas pautas para reconocer eficazmente la labor de los empleados las cuales son:

Adecuar la recompensa a la persona.

Para que la recompensa tenga el potencial debido se requiere que resulte

verdaderamente satisfactoria para el trabajador. Tales recompensas pueden ser
pblicas o privadas, y pueden consistir en regalos o actividades.

Adecuar el premio a lo logrado.

Es importante, para que el refuerzo sea eficaz, tener en cuenta cunto significa lo
que logr el empleado. En otras palabras, es necesario valorar el tiempo y
esfuerzo que invirti el colaborador. Un empleado que concluye un proyecto en el
cual invirti dos aos debe ser mejor recompensado que otro al cual le tom slo
un rato terminar determinada tarea.

Ser oportuno y especfico

El reconocimiento y las recompensas deben ser otorgadas tan pronto como sea
posible despus que se logre el desempeo o el resultado esperado, ya que si se
demoran semanas o hasta meses pierden el impacto motivador que se quiere.
Adems, es necesario ser especfico. Es decir, se debe indicar el motivo de la
recompensa. Es decir, se debe colocar el logro dentro de un contexto.
http://www.rrhh-web.com/reconocimientos_economicos.html
Hay muchas ideas divertidas de reconocimiento del empleado que se pueden
implementar para hacer que tus empleados se sientan valorados y apreciados.
Este reconocimiento da lugar a un aumento en la moral de los empleados, la
satisfaccin laboral y la productividad. El lugar de trabajar tambin puedes
beneficiarte de la mayor retencin de empleados y un esfuerzo de reclutamiento
con ms xito. Con la implementacin de ideas divertidas de reconocimiento a los
empleados, los empleados saben que sus contribuciones importan a los miembros
del equipo, clientes, gestin y la empresa.
Consigue informacin sobre los programas existentes de reconocimiento y
recompensas para los empleados. Evala las estrategias de reconocimiento de la
eficacia existentes y ten en cuenta los puntos particularmente tiles para crear un
nuevo sistema de reconocimiento para los empleados. Lleva a cabo una
investigacin sobre las tendencias de reconocimiento, las teoras motivacionales y
las prcticas de los empleadores para recompensarlos.
Estudia la diferencia entre el reconocimiento y las recompensas. Los programas
de reconocimiento hacia los empleados generalmente se basan en modos no
monetarios de reconocer el desempeo del mismo. El reconocimiento tiene que
ver con el uso de las habilidades y calificaciones del trabajador para mejorar el
desempeo y la productividad de la organizacin. Es similar a la motivacin de los
empleados; alienta satisfaccin laboral, el compromiso y la productividad. Por otra
parte, los programas de recompensa usan incentivos monetarios y financieros
para compensar el desempeo de los trabajadores. Un sistema de recompensa de
puntos acumulados podra ser un programa hbrido que combine las herramientas
de motivacin con los incentivos monetarios.
Construye un escenario modelo para que los empleados acumulen puntos
realizando determinadas actividades laborales. Detalla las actividades por las
cuales los empleados actualmente reciben reconocimiento, tales como la
asistencia perfecta, el cumplimiento de los objetivos de ventas y desempeo, y el
mantenimiento de das de trabajo libres de lesiones y la seguridad del lugar de
trabajo. Ampla la lista de criterios para obtener puntos. Esto aumenta
potencialmente el nmero de trabajadores que pueden participar y aquellos que
son elegibles para lograr puntos y recompensas.

http://www.ehowenespanol.com/crear-sistema-recompensa-acumulacion-puntosempleados-como_46174/
Reconocimiento versus compensacin. Muchas empresas no consideran el
reconocimiento como parte fundamental de sus prcticas de gestin. Y muchos
directivos piensan que el aumento salarial es el nico premio que necesitan los
empleados, explica Raciel Sosa, director de desarrollo para Great Place to Work
Institute.
El gran problema al interior de las organizaciones, es que la mayora de stas
tiende a confundir lo que es el reconocimiento con la compensacin. La gente no
entiende bien el tema del reconocimiento, no sabe reconocerlo, y generalmente lo
confunde, afirm el especialista.
En ese sentido, el experto indic que existen dos tipos de reconocimiento: el
formal e informal. El primero apunta generalmente a lo monetario o tangible, a
aqul que debe ser aprobado por un superior, mientras que el segundo es de bajo
costo y est orientado a destacar da a da la labor realizada. Se puede poner en
prctica con un mnimo de planificacin y puede consistir, por ejemplo, en una
tarjeta de agradecimiento, un correo electrnico o un agradecimiento pblico
inesperado.
Segn Sosa, para alcanzar el reconocimiento formal o la compensacin, existen
una serie de prcticas que los empleados deben llevar a cabo y esto motivara a
algunos, pero tambin desmotivara a otros. El informal, en cambio, no necesita de
aprobaciones previas, ya que apunta ms bien a reconocer que la gente existe en
la empresa.
La gente que gana una compensacin se siente muy contenta, muy motivada,
pero aqul que no la recibe siente que hubo injusticia, que no se tom en cuenta
todo lo que se hizo. El reconocimiento informal, en cambio, no es un proceso
puntual, sino que debiera ser algo continuo y permanente en la organizacin,
explic.
Sepa reconocer. Dar las gracias, reconocer las ideas, esfuerzos, cambios y
resultados de los empleados, e implementar sistemas justos y realistas de
evaluacin del desempeo, que ayuden distinguir a los colaboradores que
sobresalen del resto, son algunos ejemplos de reconocimiento informal que las
empresas pueden llevar a cabo peridicamente.
Un acto de reconocimiento no tiene por qu ser tan costoso para ser inolvidable.