Você está na página 1de 32

0

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA


EMILIO JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ
RA 1303344

HOSPITAL MUNICIPAL DR. LAURO JOAQUIM DE ARAJO


Projeto Integrado Multidisciplinar VI - DP (PIM VI DP)

Santa Maria da Vitria / BA


2014

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA


EMILIO JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ
RA 1303344

HOSPITAL MUNICIPAL DR. LAURO JOAQUIM DE ARAJO


Projeto Integrado Multidisciplinar VI - DP (PIM VI DP)

Projeto Integrado Multidisciplinar VI DP requisito


parcial para obteno do ttulo de Tecnlogo em
Gesto de Recursos Humanos apresentado
Universidade Paulista UNIP.
Orientador: Prof. Mauro Trubbianelli

Aprovado
Nota 8,0

Santa Maria da Vitria / BA


2014

RESUMO

O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VI (PIM VI), vem discorrer sobre as


disciplinas Modelos de Liderana, Plano de Negcios finalizando com tica e
Legislao: Trabalhista e Empresarial utilizando como alvo da pesquisa de campo a
empresa do ramo hospitalar Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Arajo,
demonstrando atravs de pesquisa qualitativa complementar tendo como intuito
demonstrar de forma clara e em linguagem de fcil alcance, o funcionamento da
empresa objeto da pesquisa aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer
do curso de graduao tecnolgica em gesto de recursos humanos.
Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o estudo das disciplinas aqui
abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa, citando como os dados
levantados podem ser debatidos aplicando assim possveis melhorias na gesto da
empresa referida, utilizando-se de metodologia de pesquisa como levantamento de
dados colhidos na prpria empresa e pesquisa literria especfica, fazendo-se ento
o cruzamento das informaes para se alcanar o objetivo. Na disciplina modelos de
liderana ser demonstrado como a empresa aplica a liderana, alm de
exemplificar os modelos de liderana mais conhecidos no deixando de mostrar as
teorias de liderana existentes e evidenciando qual o modelo a empresa utiliza, no
deixando de citar os conceitos a serem estudados, demonstrando um novo modelo
de liderana a ser utilizada na empresa utilizando como apoio no contexto do projeto
a disciplina plano de negcios, onde ser elaborado como o prprio nome diz um
novo plano de negcios para a empresa identificando um novo modelo de liderana
mais adequado s modernas prticas de gesto empresarial para ser aplicado na
empresa com a aplicao da tica e legislao: trabalhista e empresarial,
identificando prticas organizacionais, responsabilidade social alm de definir com
citaes o que vem a ser tica, direito e moral. Ao final da leitura do presente
projeto, espera-se ter sido especfico e conciso, tentando alcanar a coeso entre as
opinies do autor e do leitor.

Palavras-chave: Liderana. Negcios. tica. Legislao Trabalhista.

SUMRIO

4
1 INTRODUO............................................................................................................
6
2 MODELOS DE LIDERANA......................................................................................
8
2.1 Teoria de Liderana Detectada na Empresa........................................................
11
2.2 Administrao de Conflitos...................................................................................
13
3 PLANO DE NEGCIOS..............................................................................................
13
3.1 Mudana Organizacional.......................................................................................
14
3.2 Montando o Plano de Negcio..............................................................................
15
3.3 Sumrio Executivo.................................................................................................
15
3.3.1 A empresa.............................................................................................................
15
3.3.2 Os objetivos da empresa.......................................................................................
16
3.3.3 O foco....................................................................................................................
16
3.4 Anlise SWOT.........................................................................................................
17
3.4.1 Quadro com Anlise SWOT..................................................................................
18
3.5 Gastos para Realizao do Projeto de Mudana................................................
21
4 TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL...................................
21
4.1 Diferena entre o regime CLT e Estatutrio........................................................
21
4.1.1 Regime Estatutrio................................................................................................
22
4.1.2 Regime Celetista...................................................................................................
22
4.2 Prticas organizacionais relacionadas tica, direito e moral.........................
24
4.3 Responsabilidade Social.......................................................................................
27
5 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................
29
REFERNCIAS..............................................................................................................

1 INTRODUO

O presente projeto integrado multidisciplinar VI (PIM VI) destina-se a


apresentar a empresa do ramo de sade Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de
Arajo, localizada na cidade de Correntina / BA, inscrita no Cadastro Nacional de
Pessoas Jurdicas sob o n 11.392.190/0001-56, atuante na rea de medicina
preventiva, mas que tem como foco fundamental a medicina curativa, tendo em vista
que no hospital onde acontecem os internamentos das mais distintas patologias
para diagnstico e teraputica.
Situado taticamente Avenida Tancredo Neves, Setor Colina Azul em uma
avenida que estendida BR-324, na sada da cidade, onde obrigatoriamente
trafega todo o fluxo de veculos que cruza o municpio, facilitando, inclusive, o
atendimento em situaes de emergncias, como acidentes de trnsito, por
exemplo.
H em seu quadro funcional 128 funcionrios efetivos das mais diferentes
reas, e cerca de, 22 prestadores de servios, portanto contando com uma equipe
multidisciplinar onde o modelo de liderana faz com que a empresa apresente
melhor aceitao ou no perante o mercado.
A empresa em questo ganhou no ano de 2009 o prmio regional de
Empresa Mais Lembrada no Segmento Sade, dado pela Agncia Top
Publicidade e Pesquisas, na regio oeste da Bahia.
O presente projeto tem a finalidade de demonstrar atravs de pesquisa
qualitativa e de pesquisa de campo realizada na empresa atravs de entrevistas e
levantamento de dados, o modelo de liderana aplicado na companhia, analisando
as teorias estudadas verificando se se encaixam adequadamente na empresa, como
se d a mediao de conflitos existentes analisando os conceitos aplicados na
unidade no deixando de considerar como se d a relao entre lder e liderados,
alm claro de se amparar em ampla pesquisa bibliogrfica para enriquecimento e
fundamentao do presente artigo.
No tpico plano de negcios demonstrar-se- a importncia da de um plano
que possa identificar oportunidades, desenvolvendo-as e tornando-as alcanveis e
com rendimento satisfatrio, elaborando um plano de negcios para a empresa,
propondo uma transformao organizacional atravs de um novo modelo de

liderana, evidenciando atravs de anlise SWOT os pontos fortes e os pontos a


serem melhorados, demonstrando que com o modelo de liderana adequado a
empresa tende a melhorar seu rendimento visto que liderana o processo por meio
do qual uma pessoa exerce influncia sobre as outras, inspirando-as e motivandoas, dirigindo suas atividades para alcanar os objetivos do grupo e da organizao
(JONES e GEORGE, 2011).
Assim sendo, aponta-se que sem a liderana adequada e um projeto
planejado dificilmente se alcana o resultado esperado, pois, uma empresa para
prosperar h que fazer o elo entre lder e liderados fluir bem para a boa execuo do
plano de negcios e neste ponto que entre a ltima disciplina aplicada realizao
desta pesquisa: tica e legislao: trabalhista e empresarial, afinal o lder dever
saber unir seus liderados em torno de suas idias deixando claro que todo o sistema
feito dentro da tica e da moral, alm claro de aplicar a legislao trabalhista
existente para que possam ser resguardados os direitos adquiridos dos funcionrios,
sejam sindicais ou coletivos.
No deixaremos de demonstrar que a empresa preocupa-se com a
responsabilidade social tanto a nvel externo como tambm o interno, pois o tema
compreendido em dois nveis: o nvel interno, que relaciona-se com os trabalhadores
e, todas as partes afetadas pelas empresas e que, podem influenciar no alcance de
seus resultados e o nvel externo so as consequncias das aes de uma
organizao sobre o meio ambiente, os seus parceiros de negcio e o meio em que
esto inseridos. (OSANAI, 2012).
Toda a pesquisa foi realizada procurando entrelaar o conhecimento terico
adquirido ao longo do bimestre e aplic-lo de forma prtica ao funcionamento da
empresa, tentando assim harmonizar e otimizar o funcionamento da empresa e que
tais conhecimentos podem ser aplicados a qualquer segmento.

2 MODELOS DE LIDERANA

Na empresa objeto de estudo deste projeto pde ser percebido a no


existncia do que pode se chamar de lder, visto que todo o poder se concentra no
diretor administrativo, que tambm diretor mdico.
O modelo de liderana com que foi deparado na empresa Hospital Municipal
Dr. Lauro Joaquim de Arajo foi a liderana autocrtica, onde o lder estabelece as
suas ideias e decises equipe, ou seja, o lder no aceita ou ouve a opinio dos
demais membros do grupo. (BLANCHARD, 2007).
Ainda segundo Metidieri (2011), a liderana autocrtica determina que:

- Apenas o lder fixe as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;


- O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das
tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o grupo;
- O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho;
- O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro. (METIDIERI, 2011, n.p.).

Durante a pesquisa notou-se que este modelo no aparenta ser o mais


adequado para a empresa, pois quando se centraliza todo o poder, os demais
funcionrios deram mostras de descontentamento, prejudicando inclusive o
rendimento em seus postos de trabalho.
Este estilo de liderana (Figura 1) demonstrou ser falho na companhia objeto
de estudo desta pesquisa, pois foi percebido que muitas vezes o lder queria
demonstrar ou viver uma autoridade que muitas vezes no era efetivamente
reconhecida e compartilhada pelos seus subordinados, seus liderados.
Tal fato faz com que a empresa apresente um excessivo nmero de conflitos
interpessoais, fazendo com que os funcionrios a todo o momento procurem o
diretor administrativo da unidade, fazendo com que se perda um tempo precioso em
situaes consideradas menores, deixando-se efetivamente de fazer um trabalho
administrativo eficiente. Ao que parece muitas vezes se tem a impresso de um

levante, quase um qu de revolta e a surgem os lderes paralelos, nos corredores,


nos departamentos, isso se mostrou bastante prejudicial para a empresa.

Figura 1 Estilos de liderana segundo Chiavenato

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

O lder fixa as diretrizes, sem


qualquer participao do grupo.

As diretrizes so debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder.

H liberdade completa para as


decises grupais ou individuais,
com participao mnima do lder.

O lder determinas as providncias


e as tcnicas para a execuo das
tarefas, cada uma por vez, a medida
que se tornam necessrias e de
imprevisvel para o grupo.

O grupo esboa as providncias e


as tcnicas para atingir o alvo,
solicitando aconselhamento tcnico
ao lder quando necessrio,
passando este a sugerir alternativas
para o grupo escolher, surgindo
novas perspectivas com os debates
.
A diviso das tarefas fica a critrio
do prprio grupo e cada membro
tem a liberdade de escolher os seus
companheiros de trabalho.

A participao do lder do debate


limitada, apresentando apenas
materiais variados ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer
informaes desde que as
pedissem.

O lder procura ser um membro


normal do grupo. O lder objetivo
e limita-se aos fatos em suas
crticas e elogios.

O lder no tantava avaliar ou


regular o curso dos acontecimentos.
O lder somente comenta sobre as
atividades dos membros quando
perguntado.

O lder determina a tarefa que cada


um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.

O lder dominador e pessoal nos


elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.

Tanto a diviso das tarefas como a


escolha dos companheiros fica
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de participao do
lder.

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 126

Notou-se que os funcionrios procuram um lder, mas o que a empresa


oferece um chefe, o que explicado por Bulco (2012) como:

Outro fator ainda decorrente das confuses sobre liderana a concepo


de que seja necessria uma nica pessoa para exercer a liderana de um
grupo. Mesmo que alguns exemplos na histria da humanidade
demonstrem que muitas vezes um grupo precisa ter uma liderana
compartilhada para crescer, as pessoas ainda pensam em modelos
hierrquicos que de alguma forma espelham a hierarquia militar. (BULCO,
2012 p. 14).

Tal fato evidenciou certo desconforto no relacionamento liderana e liderados


visto que o sistema de liderana autocrtico detectado na empresa visto como um
modelo ultrapassado de liderana e que as pessoas buscam em seus lderes uma
inspirao, um exemplo a ser seguido, algum que canalize todas as foras em prol
do empreendimento, da realizao de um projeto. (MONTALVO, 2012).

2.1 Teoria de Liderana Detectada na Empresa

A teoria de liderana que mais se encaixa no que foi estudado na empresa


a teoria da liderana do trao da personalidade, teoria descrita por Bulco (2012)
como:

[...] a mais antiga das teorias de liderana e data dos anos 30 do sculo 20.
Segundo ela, o lder nasce com diversas caractersticas pessoais
especficas, que o tornam uma pessoa diferente das demais. Essas
caractersticas podem ser fsicas, intelectuais sociais ou relacionadas com
as tarefas que devem ser desenvolvidas pelo lder. (BULCO, 2012).

Chiavenato (2004) explica que esta teoria diz que os traos da personalidade
do indivduo o fazem lder, sendo que este lder deve inspirar confiana, ser
perceptivo e decisivo.
Os traos descritos por Chiavenato (2004) so:

Traos sociais: Cooperao, habilidades interpessoais.

Traos fsicos: Energia, aparncia pessoal, estatura e peso.

Traos

intelectuais:

Adaptabilidade,

agressividade,

entusiasmo

autoconfiana.

Habilidade administrativa.

Traos relacionados tarefa: Realizao, persistncia e iniciativa.

Tal teoria aplicada unidade estudada nesta pesquisa encontra explicao no


fato de que se tratar de um hospital de pequeno porte (porte I), localizado em uma
cidade interiorana, uma cidade pequena no interior do estado da Bahia e que todos
os diretores, o atual e os antecessores eram pessoas de fora, pessoas
normalmente vindas de grandes centros, com formao acadmica, normalmente na
rea da sade (enfermeiros ou mdicos) o que se faz supor que entendam mais
sobre a rea de sade, incluindo administrao, porm o fato de se ter uma
formao acadmica em sade no quer dizer que se ser efetivamente um bom
administrador.

Inclusive conforme portaria editada pelo Ministrio da Sade de n 2.225 para


se administrar um hospital do porte da empresa estudada h que se indicar um
profissional com aperfeioamento em administrao hospitalar, ficando para os
mdicos a funo de cuidar da assistncia prestada na unidade.

Portaria n 2.225/GM em 5 de dezembro de 2002.


[...]
Considerando a necessidade de promover a utilizao de prticas
gerenciais que possibilitem maior eficcia e eficincia na aplicao dos
recursos pblicos;
Considerando a necessidade de profissionalizar e qualificar a gesto
hospitalar no mbito do sistema nico de Sade;
Considerando a Portaria GM/MS n 2.224, de 05 de dezembro de 2002, que
estabelece o sistema de Classificao Hospitalar do Sistema nico de
Sade, resolve:
Art. 1 Estabelecer exigncias mnimas para a estruturao
tcnico/administrativa das direes dos hospitais vinculados ao Sistema
nico de Sade, sem prejuzo de outras que venham a ser
consideradas necessrias em cada instituio, em decorrncia de
regulamentos especficos ou exigncias legais, e critrios de qualificao
profissional exigveis para o exerccio de funes nestas direes, de
acordo com o Porte do hospital segundo sua classificao atribuda
conforme os critrios do Sistema de Classificao Hospitalar do
Sistema nico de Sade, como segue:
A Hospital de Porte I
- 01 (um) responsvel pela Direo Geral Profissional com nvel
superior, com curso de aperfeioamento em Administrao Hospitalar,
com no mnimo 180 horas/aula, realizado em instituio de ensino
superior legalmente reconhecida;
- 01 (um) responsvel pela Direo Tcnica - Profissional mdico, a quem
compete zelar pela qualidade da assistncia prestada; [...]. (BRASIL, 2002,
n.p., grifo nosso).

Destarte, correto afirmar que para se administrar um hospital h que se ter


formao em administrao hospitalar conforme preconizado pelo Ministrio da
Sade, portanto o pensamento evidenciado pela empresa de que profissionais com
formao em cursos da rea da sade entendam de administrao empresarial no
seguimento sade se mostra falho.
Este pensamento ainda reforado pelo fato de que tanto os funcionrios da
unidade,

quanto

populao

local,

tipicamente

interiorana

nordestina

aparentemente tm um maior respeito por doutores que estudaram fora, e essas


pessoas investidas em seus canudos apresentavam realmente os traos de

10

personalidade indicados para o cargo, porm notadamente sem qualquer formao


especfica em administrao hospitalar, algo que traz risco para o bom
funcionamento / andamento da empresa.
Aps o levantamento da situao durante a pesquisa na empresa, detectouse que o pensamento descrito no pargrafo anterior est enraizado culturalmente
na localidade e por se tratar de um hospital pblico, onde o gestor municipal quem
indica o diretor da unidade por livre nomeao, a organizao deu mostras de total
resistncia a qualquer tipo de mudana que se proponha.

Figura 2 Estilos de liderana segundo Goleman


Caractersticas

Comandante

Visionrio

Afiliativo

Democrtico

Pacesetting

Coaching

Forma de
operar

Demanda
cumprimento

Mobiliza as
pessoas na
viso

Cria harmonia e
laos
emocionais

Forja um
consenso
atravs da
participao

Estabelece altos
padres de
desempenho

Desenvolve as
pessoas para o
futuro

O estilo em
uma frase

Faa o que digo

Vamos juntos

Primeiro as
pessoas

Que voc
pensa?

Faa o que eu
fao, agora

Tente isto

Competncia
emocional
subjacente

Direcionado
para as metas,
iniciativa e
autocontrole

Autoconfiante,
empatia,
catalizador de
mudanas

Empatia,
relacionamento,
comunicao

Colaborao
liderana de
equipes,
comunicao

Conscientemente
direcionado para
metas, iniciativa

Desenvolvimento,
empatia,
autoconscincia

Quando este
estilo o
melhor

Crises, start
ups,
turnarounds

Mudana na
viso ou na
direo dos
negcios

Motivar times,
sanar
problemas

Crias consenso,
ou conseguir
inputs dos
funcionrios

Conseguir
resultados
rpidos com
grandes times

Melhorar
performance e
desenvolver
pessoas

Impacto no
clima da
empresa

Negativo

Fortemente
positivo

Positivo

Positivo

Negativo

Positivo

Fonte: Goleman, 2000, p. 83

Oliva (apud Ulrich,1998) explica o papel da rea de RH no processo de


mudana resumindo em duas frases:

O sucesso profissional de RH como agente a mudana depende de que ele


consiga substituir a resistncia pela resoluo, o planejamento pelos
resultados e o medo da mudana pelo entusiasmo em relao s suas
possibilidades.

11

Os profissionais de RH como agentes de mudana no conduzem a


mudana, mas devem ser capazes de fazer com que ela se realize.
Essa

resistncia

anteriormente

mencionada

deve

ser

trabalhada

posteriormente superada com modernas tcnicas de gesto de recursos humanos


(Figura 2) e qui no futuro a empresa e a administrao pblica andaro de mos
dadas com a modernidade.

2.2 Administrao de Conflitos

Em toda empresa e a estudada neste projeto de pesquisa no diferente,


existem relacionamentos interpessoais, portanto existiro conflitos, sejam por
interesses pessoais, administrativos ou at mesmo por convico poltica.

O conflito um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa.


Talvez, no tenhamos a noo do quanto nos faz mal. Ele nos atinge
sempre, s vezes de forma positiva, mas geralmente de forma negativa.
to inerente nossa existncia quanto as nossas prprias relaes
humanas. [...] Do ponto de vista do lder, o conflito um obstculo interno
empresa, e deve ser superado da mesma forma que um obstculo externo.
Num conflito, as questes so sempre expostas a partir da comunicao, e
os envolvidos so seres humanos que exibem suas diferenas e
peculiaridades individuais. (BULCO, 2012, ps. 58 e 59)

Os conflitos quando porventura surgem so administrados pelo diretor


administrativo que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta
sempre punitiva como [...] ditador, onde a tentativa de soluo d-se mediante a
imposio de um comportamento, sem abrir espao para negociao. (ARTEN,
2012, p. 61)
Tal posio dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois os
funcionrios sempre se sentem acuados em manifestar suas opinies, situao
que se ocorresse ao contrrio, poderia melhorar o desempenho da empresa
melhorando toda a estrutura funcional, dando assim, mostrar que tanto a teoria
administrativa quanto o modelo de liderana so e esto falhos.

12

Encerrando este captulo pde se concluir parcialmente que a empresa h


que se preparar, e muito, para entrar em uma nova era de administrao, seu
sistema est falho, no h negociao, o que se h imposio, e quando citamos
negociao, a negociao a que mencionamos aqui envolve o mtodo de trabalhar
com os colaboradores internos e externos para que se alcancem bons resultados
para todos (BULCO, 2012).
Fica claro que a empresa deva mudar seu modelo de liderana, e o que se
pode apontar que no h grau mensurvel de habilidade social da administrao
de fazer afirmao dos prprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e
crenas de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a no
violar o direito das outras pessoas. (LANGE e JAKUBOVISKI,1978).
Ao final deste captulo, portanto, detectou-se que como j dito anteriormente
que a empresa h que rever o seu atual modelo de liderana, sugerindo-se a partir
da pesquisa que o modelo mais adequado a empresa devido seu formato e modo de
trabalho, como por estar inserido nas modernas prticas de gesto empresarial seria
o modelo democrtico, onde as diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo lder, onde o grupo procura as providncias e tcnicas para atingir as
metas, solicitando aconselhamento ao lder quando necessrio, podendo se sugerir
duas ou mais alternativas para situaes adversas, tendo uma nova perspectiva
para a realizao das tarefas com debates levantados, sendo a diviso de tarefas
realizada de forma equnime, com o lder procurando ser um membro normal do
grupo, sabendo delegar poderes e tarefas, sendo objetivo e limitado-se aos fatos em
suas crticas e elogios. (METIDIERI, 2011, n.p.).

13

3 PLANO DE NEGCIOS

Wildauer (apud Cossete 1990) afirma que para facilitar a descoberta da


oportunidade de negcio, tambm adequado cultivar o pensamento intuitivo,
positivo e criativo, tal pensamento que faz com que possamos ver as
oportunidades que muitas vezes esto bem nossa frente e no as enxergamos,
seja por despreparo ou por falta de viso empreendedora.
Para empreender h que se ter preparo, caso contrrio o empreendimento
naufraga, no prospera. Ento como podemos antever possveis dificuldades,
entraves?
Neste ponto que entra o plano de negcios, que para o Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (2013):

[...] plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos


de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos
sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de
negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de
comet-los no mercado. (BRASIL, 2013, n.p.).

Considerando que a empresa objeto de pesquisa deste projeto um hospital


de pequeno porte, h que se considerar que ele oferece servios mdicos de baixa
complexidade e exames mdicos tambm de menor resolutividade, e que o modelo
de liderana utilizado o modelo autocrtico, no presente captulo se propor uma
mudana organizacional baseando-se na mudana do modelo de liderana aplicado
na companhia.

3.1 Mudana Organizacional

Ponderando-se que o que ser proposto ser uma mudana organizacional,


primeiramente descreveremos o que vem a ser, o que Chiavenato (1996) aponta
como a passagem de um estado para outro. A transio de uma situao para outra

14

situao diferente. Mudana representa transformao, perturbao, interrupo,


fratura.
Chiavenato (ibid.) ainda divide em quatro os tipos de mudana organizacional

1 Fsicas, incluindo instalaes e equipamentos, mtodos e processos de


trabalho, produtos ou servios;
2 Lgicas, incluindo misso, objetivos e estratgias organizacionais,
alm de novas solues;
3 Estruturais, relacionadas s estruturas de cargos, nveis hierrquicos
e redes de comunicao empresarial; e
4 Comportamentais, referentes s atitudes das pessoas, aos
conhecimentos e habilidades dos colaboradores, s relaes
interpessoais
e
sociais,
e
aos paradigmas organizacionais.
(CHIAVENATO, 1996, p. 42, g.n.).

A mudana organizacional que aqui ser proposta, se refere aos tpicos 3 e 4


citados anteriormente, onde percebeu-se que na empresa h uma necessidade de
mudana no modelo de liderana, pois o atual causa entraves, desconfortos e
influencia

diretamente

no

rendimento

do

servio

prestado

pela

unidade,

necessitando portanto de uma mudana estrutural, havendo para tanto modificao


da estrutura dos cargos e nveis de hierarquia, alm da transformao
comportamental, abolindo-se a figura do chefe e introduzindo a figura do lder,
mudando portanto as atitudes das pessoas e as relaes interpessoais do padro da
empresa.

3.2 Montando o Plano de Negcio

Considerando-se que a mudana proposta mudar radicalmente o conceito


praticado na empresa h que se saber em que deve se mexer e como deve se
mudar havendo, pois gastos com treinamento, pesquisa, marketing, etc., afinal
mudanas comportamentais, quando esto voltados para a mudana de crenas,
valores, atitudes e interaes [...} visam alteraes de planos corporativos, como por
exemplo, de marketing, produo e pesquisa
(SHIRLEY, 1976).

e desenvolvimento, entre outros.

15

Deste modo para que se proceda tal mudana h que se montar um plano de
negcio para que se possam identificar oportunidades e desenvolv-las de forma a
se ter o retorno desejado, descrito como um instrumento que permite ao empresrio
se aprofundar no conhecimento da prpria empresa, e que se tenha um diagnstico
da situao atual da empresa, estabelecendo objetivos (qualitativos) e metas
(quantitativas) definindo as melhores estratgias e linhas de ao para alcan-las.
(BRASIL, 2000, p. 12)

3.3 Sumrio Executivo

3.3.1 A empresa

O Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Arajo vem apresentar-se agora


com nova roupagem, incorrendo em uma profunda mudana em seu sistema
operacional e administrativo, devendo para tanto realizar uma mudana filosfica,
tornando-se uma empresa com um novo modelo de liderana a ser introduzido,
seguindo a nova linha administrativa, se inserindo nas modernas prticas e tcnicas
de administrao utilizando-se para tanto a liderana democrtica, onde a empresa,
partindo da administrao central, ser coordenada por um gestor hospitalar de
formao, cabendo aqui o conceito de que os colaboradores faro parte fundamental
da mudana pretendida, tendo o intento de se conseguir uma melhor apresentao
perante o mercado externo, ou seja, o consumidor, alm de entrar em consonncia
com seus colaboradores, em parte grandes responsveis pelo sucesso do
empreendimento.

3.3.2 Os objetivos da empresa

Considerando a implantao deste novo modelo administrativo a ser aplicado


na empresa, espera-se que a companhia alcance melhores resultados financeiros,
alm de resultados nos ndices de satisfao de seus colaboradores, pois pretendese com tal mudana no somente alcanar metas financeiras, mas mudar a filosofia

16

empresarial aplicada at ento, pois pretendem-se mudanas estruturais a nvel de


cargos e atribuies

como tambm a mudana de atitudes das pessoas,

valorizando-se habilidades e melhorando as relaes interpessoais. (CHIAVENATO,


2006).

3.3.3 O foco

O foco principal desta mudana proposta a nova concepo administrativa


de que toda empresa que preze pelo seu patrimnio h que incluir neste contexto
seus colaboradores, pois os mesmos so peas fundamentais para o bom
desempenho da empresa (QUEIROZ, 2013, n.p.), portanto faz-se necessrio uma
profunda mudana organizacional estrutural e comportamental, fazendo assim com
que a empresa esteja inserida em uma nova viso de organizao no que tange aos
servios prestados ao pblico e a metodologia interna de trabalho pregada na
instituio.

3.4 Anlise SWOT

Daychouw (2007) defina assim anlise SWOT:

A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas, e


Ameaas) (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de
cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usada como base para gesto e
planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo,
devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de
cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.
(DAYCHOW, 2007, p. 35).

Destarte, faz-se necessria uma prvia avaliao para a implementao das


mudanas sugeridas, portanto a seguir exemplificaremos uma tabela de anlise do
projeto, verificando possveis pontos fracos a serem melhorados, mas tambm
observando os pontos fortes j existentes e sendo aproveitados.

17

3.4.1 Quadro com Anlise SWOT

Anlise SWOT

FORAS

OPORTUNIDADES

Mo de Obra Capacitada
Localizao Privilegiada

Mercado em Franca
Expanso
Diferencial da Marca

Entrosamento da equipe

Projeto Inovador

FRAQUEZAS

AMEAAS

Inexperincia em gesto
democrtica
Profissionais sem o devido
estmulo
Autonomia Limitada
Recursos Limitados
Pontos Fortes

Relutncia na implantao de
uma nova filosofia
Medo de cargos de maior
hierarquia perder a autoridade
Lentido no processo de
transio do modelo de liderana
x-x-xPontos Fracos

Fonte: Elaborado pelo autor

Fazendo-se uma leitura dos pontos fortes e pontos fracos, percebe-se que a
grande preocupao da empresa h de ser o foco na mudana da liderana, da
filosofia empresarial que est enraizada na companhia, necessitando assim que se
incentivar tal mudana, havendo necessidade, portanto de treinamento e
qualificao para os colaboradores, alm de contratao de um gestor hospitalar de
formao, tirando assim a direo administrativa da empresa do mdico do servio
ou do enfermeiro, visto que o indicado um administrador hospitalar de formao
acadmica. (BRASIL, 2002).
Devemos ento entrar no tpico relativo capacitao dos colaboradores
para este novo modelo de gesto, alm da contratao de um profissional adequado
a este novo modelo para assumir efetivamente o papel de lder, trazendo motivao
equipe causando por consequncia um alavancamento da empresa no mercado.

18

3.5 Gastos para Realizao do Projeto de Mudana

Como em qualquer seguimento, mudanas organizacionais implicam em


gastos, visto que h que se condicionar a mudana melhoria que ela
proporcionar, tendo que demonstrar aos colaboradores que tal procedimento tem
viso alm do resultado imediato, demonstrando que mudanas quando bem feitas
ou bem planejadas sempre apresentam o retorno desejado, desde que bem
implantadas e devidamente acompanhadas de capacitaes quando necessrias.
(OLIVEIRA, 2010, n.p.).
A tabela 1 demonstrar o custo financeiro para a implantao da concepo
de nova filosofia e modelo de liderana, sendo que tais recursos ho que ser
disponibilizados via Fundo Municipal de Sade, haja vista que a empresa
pesquisada trata-se de uma empresa pblica, gerida pelo citado fundo.

Tabela 1 Gastos com Treinamento e Capacitao das Equipes e Equipamentos (R$)


1. Administrao de negcios de estratgia

6.000,00

2. Gerenciamento de pessoal e superviso

4.000,00

3. Computadores e novas tecnologias

6.500,00

4. Qualidade no atendimento

2.000,00

5. Desenvolvimento de habilidades profissionais

2.000,00

6. Sade e segurana e ambiente organizacional

3.000,00

7. Marketing e vendas

4.000,00

8. Mudana de gerenciamento
Total

12.000,00
39.500,00

Fonte: Adaptado de Campos et. al. (2004)

Apresentaremos ento, como cada tpico apresenta-se para que se possa


alcanar xito no plano de negcios da empresa com a concepo de mudana
organizacional com diferenciao agora do modelo de liderana.

19

Tpico 1: se refere mudana que ser implementada na organizao, com


um pensamento novo, moderno e dentro das novas tticas organizacionais.
Tpico 2: se refere aos subdepartamentos da empresa, visto que no existe
somente a diretoria administrativa, h que se considerar os chefes dos
departamentos, como o de enfermagem, setor de radiologia, copa / cozinha e
higienizao por exemplo, onde todos os coordenadores regionais ho que
passar por uma capacitao.
Tpico 3: gastos com equipamentos para modernizao do atendimento, do
setor de faturamento, alm de disponibilizar novas tecnologias para
melhoramento do funcionamento da unidade.
Tpico 4: referente ao treinamento e desenvolvimento das habilidades dos
profissionais da empresa, onde valorizar-se- o que de melhor o colaborador
tem a oferecer, colocando o funcionrio certo no lugar correto.
Tpico 5: desenvolvendo habilidades que cada profissional apresenta podese melhorar seu desempenho laboral, alm de desenvolver tais habilidades
nos demais funcionrios, tornando a equipe mais profissional e por
consequncia, produtiva.
Tpico 6: este item se refere a capacitaes para o desenvolvimento de um
ambiente organizacional salutar, onde se incluem sade e segurana
ocupacional.
Tpico 7: gerenciamento administrativo onde o coordenador geral da unidade
apresenta a empresa ao mercado atravs de anncios, comerciais em
veculos de comunicao. Incluem-se neste tpico o marketing externo e o
endomarketing, voltando para o desenvolvimento funcional.
Tpico 8: seleo de lderes com formao acadmica para a funo, inclui
seleo, treinamento e contratao. O profissional tem que estar voltado para
a nova cultura organizacional que a empresa pretende apresentar.
Tais

gastos

fazem-se

necessrio

para

realizao

da

mudana

organizacional proposta e ter como financiador o prprio Fundo Municipal de


Sade, que o gestor da unidade e administra o oramento referente manuteno
e despesa da unidade alm claro, da receita gerada pelo empreendimento.
Na tabela 2 percebe-se que o fundo no investiu absolutamente nenhum
recurso no captulo administrao geral, e que o referido tpico tem uma dotao

20

inicial de R$ 88.000,00, porm com disponibilidade final de R$ 52.030,00, o que


evidencia que a empresa pode disponibilizar de recursos prprios para investir na
realizao da mudana do modelo de liderana e mudana organizacional
apontados neste projeto de pesquisa, pois foi notada uma receita lquida para ser
investido na administrao da unidade um valor superior aos R$ 39.500,00 exigidos
para gastos com treinamento e capacitao das equipes e equipamentos.

Tabela 2 Oramento Fiscal Quadrimestre Setembro Dezembro / 2013 Fundo Municipal de


Sade

52.030,00

Descrio legal

Fonte: Dirio Oficial do Municpio de Correntina de 22 de abril de 2014

Ao final do captulo pode se perceber que com a mudana organizacional


pretendida para a companhia, o empreendimento s tem a ganhar seja no sentido
financeiro, quer seja no sentido de empresa de uma maneira geral, pois empresas
que valorizam e dividem as responsabilidades com seus colaboradores tendem a ter
maior valor de mercado, alcanando assim o que se espera de qualquer
empreendimento, que o mesmo cresa e prospere no mercado, que hoje em dia
altamente

competitivo,

ficando

os

maus

administradores

verem

seus

empreendimentos naufragarem por falta de sustentao financeira devido ao mau


gerenciamento ou um modelo organizacional defasado. (CARDIM, 2013, n.p.).

21

4 TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL

O Artigo 22 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil promulgada em


05 de outubro de 1988 dispe que Compete privativamente Unio legislar sobre: I
direito civil, comercial, penal, processual, eleitoral, agrrio, martimo, aeronutico,
espacial e do trabalho. (BRASIL, CF 1988).
Portanto fica claro que quaisquer normas e legislaes trabalhistas so
regidas por legislao federal, podendo os estados e municpios aplicar leis locais
para adequ-las realidade local, como o caso dos servidores pblicos
estatutrio, porm sempre respeitando a Carta Magna.
A maioria dos empregados hoje no Brasil so regidos pela CLT Consolidao das Leis do Trabalho, datada de 1 de Maio de 1943, editada pelo
Decreto-Lei de n 5.452, porm um grande nmero de trabalhadores trabalha sobre
o Regime Estatutrio, so os servidores pblicos, que tem seus cargos regidos por
Estatutos, sejam municipais, estaduais, ou federais, como o caso dos empregados
da empresa objeto de pesquisa.

4.1 Diferena entre o regime CLT e Estatutrio

(1)

As contrataes do setor pblico podem ocorrer tanto pelo Regime Estatutrio


quanto pelo da CLT. Este ltimo obrigatrio no caso de empresas pblicas,
fundaes pblicas com personalidade jurdica de direito privado e sociedades e
economia mista como Correios e Banco do Brasil. J o regime estatutrio prprio
da administrao pblica direta, que s vezes pode ter servidores pelo regime
celetista.

4.1.1 Regime Estatutrio


_____________________
(1) Contedo

extrado
parcialmente
do
site
tudosobreconcursos.com.
disponvel
em:
http://www.tudosobreconcursos.com/informacoes-gerais/diferencas-entre-regime-estatutario-e-celetista

22

Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal.


Caractersticas: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral
do salrio (mediante complementao de aposentadoria), frias, gratificaes,
licenas e adicionais variveis de acordo com a legislao especfica. Pode
aproveitar direitos da CLT.

4.1.2 Regime Celetista

Direitos/Deveres:

Previstos na

Consolidao

das Leis

do

Trabalho.

Caractersticas: Apesar de no haver estabilidade, as demisses so raras e devem


ser justificadas. Os servidores tm direito ao Fundo de Garantia por Tempo de
Servio (FGTS), aviso prvio, multas rescisrias, frias, dcimo terceiro, valetransporte e aposentadoria pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que
respeita um teto de R$ 3.416,54, entre outros. Muitas empresas estatais, como o
Banco do Brasil, oferecem fundos de previdncia que garantem ganhos superiores
ao teto do INSS.

4.2 Prticas organizacionais relacionadas tica, direito e moral

Quanto tica, Duarte (2013) versa:

A tica de nossa sociedade e a tica empresarial so inseparveis,


algumas vezes indistinguveis. Nossas preocupaes dirias com a
eficincia, competitividade e lucratividade no podem prescindir de um
comportamento tico.
A tica no trabalho orienta no apenas o teor das decises (o que devo
fazer) como tambm o processo para a tomada de deciso (como devo
fazer). (DUARTE, 2013, n.p.)

Ainda na mesma linha de raciocnio e complementando, Marques (2009)


brilhantemente afirma:

23

A tica no se confunde com a moral. A moral a regulao dos valores e


comportamentos considerados legtimos por ums determinada socieade, um
povo, uma religio, uma certa tradio cultural, etc. H morais especficas,
tambm, em grupos sociais mais restritos, uma instituio, um partido
poltico. (...) Isso significa dizer que uma moral um fenmeno social
particular, que no tem compromisso com a universalidade, isto , com o
que vlido e de direito para todos os homens. Exceto quando atacada:
justifica-se dizendo-se universal, supostamente vlida para todos. Mas,
ento, todas e qualquer normas so legtimas? No deveria existir alguma
forma de julgamento da validade das morais? Existe, essa forma o que
chamamos de tica. (MARQUES, 2009, ps. 13 e 14).

Portanto fica claro que tica, direito e moral tm significados distintos, porm
esto intrinsecamente ligados visto que no ambiente de trabalho uma complementa
a outra, ou outras, fazendo com que para que se tenha uma empresa que trabalhe
com lisura e postura corretas h que se iniciar desde seus funcionrios os princpios
ticos dentro da moralidade dentro da legalidade para manuteno dos direitos.
Na empresa objeto de estudo deste projeto existem profissionais das mais
diversas reas, sendo todos regidos pelo Estatuto do Servidor Pblico do Municpio
de Correntina, institudo por Lei Municipal que a Lei n719/05 De 30 de
dezembro de 2005. Dispe sobre o Estatuto dos Servidores Pblicos do Municpio
de Correntina, e d outras providncias.
Claro que por ser um hospital, existe uma equipe multiprofissional com
diversos profissionais da rea de sade, sendo que cada profissional inscrito em
conselho prprio com seu prprio cdigo de tica ao qual, esses profissionais
passam a se submeter, como o caso do Conselho de Enfermagem, Conselho de
Medicina, de Nutrio, de Farmcia e at mesmo de Tcnicos em Radiologia, como
dito anteriormente com seus cdigos de ticas prprias aplicados cada
profissional.
No que tange a direitos trabalhistas, como ditos anteriormente por se tratar de
empresa pblica regida por um estatuto prprio, todos os direitos so preservados,
ajudando assim na manuteno razoavelmente satisfatria do quadro funcional.
Todos os direitos adquiridos no estatuto sempre observam o limite da
prudencialidade e do direito adquirido, ficando os casos omissos no estatuto quando
surgirem a cargo de uma comisso de avaliao funcional ou departamento jurdico
da empresa.

24

Finalmente para este tpico fica restando o comentrio sobre os direitos dos
usurios ou clientes do servio, razo verdadeira para o funcionamento de qualquer
empresa.
Como qualquer empresa os direitos do consumidor ho que ser garantidos,
porm sobre esta parte do ordenamento jurdico a empresa se mostra um tanto
quanto falha,
O artigo 170 da Constituio Federal estabelece os princpios da atividade
econmica, indicando:

A ordem econmica, fundada na valorizao do trabalho humano e na livre


iniciativa, tem por fim assegurar a todos existncia digna, conforme os
ditames da justia social, observados os seguintes princpios:
[...]
V Defesa do Consumidor [...]. (BRASIL, CF. 88)

Esses princpios aparentemente no conciliam com o exerccio de uma


atividade econmica cuja finalidade sempre o lucro, o que no passado justificou,
em muitos casos, o aviltamento dos direitos humanos, com pessoas sendo
rebaixadas ao patamar de animais. (ANDRADE, 2006).
Portanto a pesquisa demonstrou que a empresa tem muito o que melhorar no
que tange legislaes que no sejam meramente trabalhistas, faltando empenho
por parte dos gestores se iterar sobre o assunto.

4.3 Responsabilidade Social

Reis (et al, 2014.) define responsabilidade social empresarial como:

Existem vrias definies conceituais do termo Responsabilidade Social


Empresarial (RSE). Um dos mais abrangentes define como sendo o
compromisso da organizao com a sociedade, expresso por meio de
atitudes que a afetem positivamente, onde a organizao assume
obrigaes de carter moral, alm das estabelecidas em leis, que possam
contribuir com o desenvolvimento sustentvel da sociedade. (REIS, et. al.,
2014, n.p.)

25

J Instituto ETHOS

(2)

garante em texto publicado em seu site que as

empresas precisam se mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus


negcios de forma socialmente responsvel, tornando-as parceiras na construo de
uma sociedade sustentvel e justa.
Para isto devem:
1. Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do
comportamento empresarial socialmente responsvel;
2. Implementar polticas e prticas que atendam a elevados critrios
ticos, contribuindo para o alcance do sucesso econmico sustentvel
em longo prazo;
3. Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que so atingidos
por suas atividades;
4. Demonstrar a seus acionistas a relevncia de um comportamento
socialmente responsvel para o retorno em longo prazo sobre seus
investimentos;
5. Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as
comunidades na construo do bem-estar comum;
6. Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econmica e
ambientalmente sustentvel. (ETHOS, 2014, n.p.).

Em artigo publicado o Conselho Federal de Administrao afirma que


responsabilidade social deve fazer parte dos negcios de uma empresa, pois
produz ganhos de imagem institucional e benefcios internos e externos para a
organizao. O Papel do Administrador: Sabemos que a responsabilidade social
um processo irreversvel para todas as empresas, sejam elas pblicas ou privadas.
H que se saber que responsabilidade social no caridade e neste ponto a
empresa objeto de estudo deste projeto de pesquisa realiza anualmente feiras de
sade, alm de acompanhar idosos em um centro de convivncia de idosos localiza-

_____________________
(2) Disponvel em: http://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto

26

do na mesma cidade, alm de sempre em eventos festivos, disponibilizar equipe de


apoio para acompanhamento da atividade, sempre sem custos ao solicitante do
servio que prestado pela unidade.
Cabe ao administrador guiar a empresa para o caminho da responsabilidade
social, ele deve gerenciar todo o procedimento, sabendo que com caridade, s se
gera custos, ao passo que com responsabilidade social, como j dito, o retorno vem
em forma de credibilidade da empresa junto ao pblico, trazendo resultados
bastante positivos.

27

5 CONSIDERAES FINAIS

Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pde se


chegar concluso que a empresa Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Arajo
tem muito que melhorar nos quesitos estudados e pesquisados neste projeto.
No tpico modelo de liderana, a empresa mostrou-se com pensamento
retrgrado, fechado a aberturas, talvez por um problema cultural como citado no
captulo, infelizmente necessitando de uma reformulao na cultura organizacional
da empresa, visto que na empresa no h lder e sim chefe e no sentido adstrito da
palavra.
Gaudncio (2009) narra com eufemismo o modo comando/controle, a
subordinao imposta e a disciplina obtida atravs de regras rigorosas, que a
marca registrada e questionvel desse tipo de lder (chefe) e quando a liderana
percebe que a forma de fazer uma tarefa pouco produtiva ou gera inmeros
conflitos, necessrio redefinir como a equipe ou a organizao devem atuar.
(BULCO, 2012, p. 111)
Sobre o tema plano de negcio, foi indicada a criao de um novo modelo
organizacional sendo feito com nfase na mudana do modelo de liderana
encontrado na empresa, algo crucial para se encaixar a empresa nos dias atuais,
pois a empresa administrada de forma como dito anteriormente em um sistema de
chefia ao extremo, de asfixiar os empregados, no deixando eles se manifestarem
em nenhum assunto pertinente a decises da empresa.
Assim sendo, foi sugerido um modelo de liderana que preza pelo sistema
democrtico, afinal no decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e na
estrutura organizacional foram vertiginosas; a estrutura rgida e hierarquizada de
outrora foi substituda pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais
tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa
velocidade mpar. (BRESSAN, 2012, n.p.).
Assim, ficou evidenciado que a empresa em questo teria que adotar
estratgias de mudana para obteno de sucesso, envolvendo compreender

28

aspectos do ambiente, dos indivduos e da organizao como um todo. (BRESSAN,


ibid.).
Como parte final, seguindo o orientado para o ltimo tema da pesquisa e
discusso, foram pesquisadas legislao, evidenciado direitos trabalhistas, tendo
sido tambm argumentado sobre o conceito de moral, tica e direito, algo que a
empresa demonstrou estar em carncia.
No tpico sobre direito sindical, felizmente a empresa apresenta conceitos
positivos, pois como sendo empresa pblica, apresenta plano de carreiras e estatuto
que rege os servidores que colaboram com a empresa.
O assunto responsabilidade social na verdade pouco conhecido dos
funcionrios da companhia, acreditando este desconhecimento ao fato de o tema
ser recente, polmico e dinmico, envolvendo desde a gerao de lucros pelos
empresrios em viso bastante simplificada, at a implementao de aes sociais
no plano de negcios da companhia em contexto abrangente e complexo.
(TENRIO, 2006).
Pode se dizer, ao concluir a pesquisa, versando sobre o assunto
responsabilidade social, a empresa demonstrou interesse em estar inserida neste
nicho que atrai publicidade e amplifica o nome da empresa no mercado, fazendo
com que ela tenha retorno e evidncia com gastos que no se consideram como
benevolncia.
Finalizando, fica o conceito de que a empresa no deve acreditar que seu
principal concorrente outra empresa que oferea o mesmo servio e abolir o
pensamento de que hierarquia garante autoridade. (EMPREENDA, 2012), ou seja, a
empresa que quer se modernizar deve sempre buscar novos conhecimentos, se
preocupar com sustentabilidade, dar e receber feedbacks, buscar novas tecnologias,
no

ficar

preso

hierarquias,

acreditando

em

sua

equipe

no

seu

comprometimento. (MELO, 2013, n.p.).


Aparentemente a empresa no atende a todos os quesitos a que se prope
no que se refere s disciplinas estudadas / pesquisadas neste projeto.

29

REFERNCIAS

ADMINISTRADORES.com. Modelo de Plano de Negcio. Disponvel em:


<Executivohttp://www.administradores.com.br/_resources/files/_modules/academics/
academics_3787_201101251402558bc5.pdf>. Acesso em 18 Mai. 2014.
ANDRADE, Ronaldo Alves de. Curso de direito do consumidor. Barueri, SP:
Manole, 2006.
ARTEN, Tatiana Felipe Candido. Dinmica das relaes interpessoais. So
Paulo: Editora Sol, 2012.
BLANCHARD, Ken. Liderana de Alto Nvel. So Paulo: Bookman Companhia,
2007.
BRASIL, Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Disponvel em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm>.
Acesso em 16 Mai. 2014.
BRASIL, Ministrio da Cincia e Tecnologia. Manual para implantao de
incubadora de empresas. SECRETARIA DE POLTICA TECNOLGICA
EMPRESARIAL SEPTE: Braslia, 2000.
BRASIL, Portaria 2225 GM Ministrio da Sade. Disponvel em:
<http://dtr2001.saude.gov.br/sas/PORTARIAS/Port2002/Gm/GM-2225.htm>. Acesso
em: 08 nov. 2014.
BRESSAN, Cyndia Laura. Mudana organizacional: uma viso gerencial.
Disponvel em: <http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf>. Acesso
em: 10 nov. 2014.
BULCO, Renato. Modelos de Liderana. So Paulo: Editora Sol, 2012. SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Como Elaborar um
plano de negcios. Braslia: i-Comunicao, 2013.

CAMPOS, Keli Cristina de Lara et al. Avaliao do sistema de treinamento e


desenvolvimento em empresas paulistas de mdio e grande porte. Disponvel
em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_ arttext& pid = S0102-7972200400
0300015>. Acesso em: 10 nov. 2014.
CARDIM, Jac. Liderando Como Lder. Artigo disponvel em: <http://www.rhportal.
com.br/ artigos/>. Acesso em: 07 nov. 2014.

30

CFA Conselho Federal de Administrao.


Administrao com
Responsabilidade Social. Os benefcios chegam at voc. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/administracao-comresponsabilidade-social-os-beneficios-chegam-ate-voce/205/>. Acesso em 01 nov.
2014.
CHIAVENATO, Ildaberto. Introduo a teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 3 ed. Rev. e Atual.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Ildaberto. Os novos paradigmas: Como as mudanas esto
mexendo com as empresas. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
CORRENTINA - Cmara Municipal de Vereadores de Correntina. Lei de n 719
de 30 de dezembro de 2005 De 30 de dezembro de 2005. Disponvel em:
<http://www.camaracorrentina.ba.gov.br/site/banco-de-leis/> Acesso em 19 Mai.
2014.
CORRENTINA. Dirio Oficial do Municpio. Edio de 22 de Abril de 2014.
Disponvel em: <http://www.correntina.ba.io.org.br/diarioOficial>. Acesso em: 05 nov.
2014.
DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento. Rio de
Janeiro, Pmbok, 2007.
EMPREENDA, Grupo. Pesquisa publicada no site UOL.com. Disponvel em:
<http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas121/3011201213.htm>. Acesso em: 09
nov. 2014.
GARCIA, Solimar. Plano de Negcios. So Paulo: Editora Sol, 2012.
GAUDENCIO, Paulo. Super dicas para se tornar um verdadeiro lder. So Paulo:
Editora Saraiva, 2009.
GOLEMAN, Daniel. Leadership that gets results. Disponvel em:
<https://www.haygroup.com/downloads/fi/leadership_that_gets_results.pdf>. Acesso
em: 10 nov. 2014.
JONES, Gareth R. George. Jennifer M. Administrao Contempornea. 4 Ed.
Porto Alegre: AMGH, 2011.
LANGE, A. J. JAKUBOVISKI, P. Responsible assertive behavior. Illinois: Research
Press, 1978.
MARQUES, Wagner Luiz. tica no Trabalho. Cianorte / PR: [s.n.], 2009.
MELO, Luisa. 9 sinais de que um estilo de gesto est ultrapassado. Disponvel
em:
<http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/9-sinais-de-que-um-estilo-degestao-esta-ultrapassado>. Acesso em: 07 nov. 2014.

31

METIDIERI, Guilherme. Estilos de Liderana: Autocrtica, Democrtica e


Liberal. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/estilosde-lideranca-autocratica-democratica-e-liberal/52800/>. Acesso em: 10 nov. 2014.
MONTALVO, Jorge Augusto. Liderana muito alm do chefe. Artigo disponvel
no site: <www.administradores.com.br>. Acesso em: 03 nov. 2014.
OLIVEIRA. E. J. de. Projetos Integrados.
<www.ebah.com.br>. Acesso em: 06 nov. 2014.

Artigo

disponvel

em:

OSANAI, Lina. Responsabilidade Social. Artigo publicado em novembro/2012 no


site administradores.com. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/carreira/responsabilidade-social/67424/>. Acesso em: 14 Mai. 2014.
Portal tudosobreconcursos.com. Diferenas entre regime Celetista e Estatutrio.
Disponvel em: <http://www.tudosobreconcursos.com/informacoes-gerais/diferencasentre-regime-estatutario-e-celetista>. Acesso em 20 Mai. 2014.
QUEIROZ, M. M. de Oliveira. Chefe ou lder?
<www.webartigos.com.br>. Acesso em: 10 nov. 2014.

Artigo

disponvel

em:

REIS, Adriana de Jesus. RIBEIRO, Alana Morais. BARBOSA, Fransuily Chagas.


BONFIM, Hissami Ogawa Fiquene. SOUZA, Isabele Lopes de. O que
Responsabilidade Social Empresarial? Webartigos.com. Diponvel em:
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAABA0kAL/que-responsabilidade-socialempresarial>. Acesso em: 20 Mai. 2014.
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Como
Elaborar um plano de negcios. Braslia: i-Comunicao, 2013.
TENRIO, Fernando Guilherme. Responsabilidade social e empresarial: teoria e
prtica. 2. Ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
WILDAUER, Egon Walter. Plano de Negcios: Elementos constitutivos e
processo de elaborao. Curitiba: Ibepex, 2010.