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VI SEMEAD

ENSAIO
ADM. GERAL

A NATUREZA DO TRABALHO DO EXECUTIVO E A INFLUNCIA DE TRAOS


CULTURAIS BRASILEIROS

Alexandre Farias Albuquerque


Mestrando em Engenharia de Produo
Bolsista FAPESP
EESC-USP - Engenharia de Produo
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A NATUREZA DO TRABALHO DO EXECUTIVO E A INFLUNCIA


DE TRAOS CULTURAIS BRASILEIROS
RESUMO
O objetivo deste artigo estudar a influncia de alguns traos da cultura brasileira nas
abordagens utilizadas para descrever a essncia do trabalho do executivo.
Para tanto, apresenta-se uma reviso bibliogrfica de trs abordagens explicativas
sobre o trabalho do executivo e a descrio de alguns traos essenciais da cultura brasileira.
Por fim so feitas algumas consideraes sobre a influncia dos traos culturais brasileiros
nos modelos - concebidos em circunstncias distintas e com bases culturais diferentes das
nossas - considerados para descrio do trabalho gerencial.
A contribuio deste trabalho para o melhor entendimento do modo brasileiro de
administrar.
1. INTRODUO
Hoje amplamente reconhecido que a gesto das organizaes brasileiras passa
pelo entendimento dos contextos sociais e culturais. Nos ltimos anos a compreenso do
fenmeno organizacional brasileiro vem crescendo em importncia, estimulando o
pensamento sobre a natureza do trabalho do executivo brasileiro, e como essa natureza
pode ser influenciada pela cultura brasileira.
Assim, o objetivo deste trabalho apresentar as principais abordagens sobre o
trabalho do executivo e descrever alguns traos da cultura brasileira, indagando sobre sua
influncia nos modelos que so utilizados para descrever a essncia do trabalho do
executivo, de forma a contribuir para o estudo das organizaes brasileiras.
O trabalho est estruturado da seguinte forma: inicialmente uma sntese das
principais abordagens sobre o trabalho do executivo, depois uma descrio sucinta de
alguns traos culturais brasileiros e por fim algumas indagaes sobre a influncia dos
traos culturais nos modelos utilizados na descrio do trabalho do gerente brasileiro.
2. AS PRINCIPAIS ABORDAGENS SOBRE O TRABALHO DO EXECUTIVO
2.1. ABORDAGEM DO PROCESSO
Esta abordagem foi formulada pelo engenheiro francs Henri Fayol e continua
sendo predominante na descrio do trabalho do executivo. Tal fato foi comprovado por
Carrol, examinando 21 livros sobre administrao publicados entre 1983 e 1986, onde
todos citavam as funes de Fayol, na descrio do trabalho administrativo (CARROL &
GILLEN, 1987).

Fayol e seus seguidores acreditam que as funes gerenciais representam um grupo


de atividades, cujo desempenho forma um processo seqencial na concepo e simultneo
na operao, repetindo-se continuamente (ESCRIVO FILHO, 1995).
As contribuies a Abordagem do Processo podem ser divididas em trs perodos
(ESCRIVO FILHO, 1995):

O perodo de formulao (1916)

Para Fayol (o fundador da abordagem processual), so funes executivas as


atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar(FAYOL, 1990):
Prever
investigar profundamente o futuro e traar o programa de ao;
Organizar

compor o duplo organismo, material e social, da empresa;


Comandar

gerir o pessoal;
Coordenar

ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforos.


Controlar

ser vigilante para que tudo corra de acordo com as regras


estabelecidas e as ordens dadas.

O perodo de revigoramento (1950)

A contribuio de Fayol, perdeu seu brilho nos anos 30 e 40 ofuscado pelo


Movimento das Relaes Humanas, que focalizava elementos ignorados pela Abordagem
Clssica (ESCRIVO FILHO, 1995).
Mas a segunda guerra mundial mudou o pensamento administrativo, passando de
uma orientao da produo para um ponto de vista da alta gerncia, exigindo nova
postura do executivo para enfrentar o crescimento das empresas e dos mercados (WREN,
apud ESCRIVO FILHO, 1995, p.4). O que veio a favorecer a contribuio de Fayol.
A contribuio de maior repercusso neste perodo foi a de Harold Koontz e Cyrill
ODonnell, definindo gerncia como fazer coisas atravs dos outros, tornando-se uma
viso amplamente considerada (WREN, apud ESCRIVO FILHO, 1995).

Perodo de Integrao (1960)

No incio dos anos 60, o pensamento administrativo defrontou-se com novas foras
que remodelaram a abordagem processual. As principais foras, de acordo com WREN
(apud ESCRIVO FILHO, 1995, p.6) so:
a) A crescente conscincia da influncia do ambiente no papel do executivo, levando
concepo da responsabilidade social da administrao;
b) A necessidade em repensar o ensino administrativo;
c) A rpida evoluo em nmero e sofisticao dos conhecimentos relacionados gesto
das empresas, advindas dos mtodos quantitativos, das cincias comportamentais, da teoria
da deciso e da teoria dos sistemas.
Em sntese, autores de pensamento das correntes das relaes humanas
(LONGENECKER), teoria dos sistemas abertos(KAST & ROSENWEIG) e da teoria da

contingncia (HAMPTON), aderiram as funes do executivo definidas pelos


processualistas (ESCRIVO FILHO, 1995).
A preocupao de Fayol foi em caracterizar o trabalho do executivo levando em
conta seu processo de execuo, pois as fbricas praticamente limitavam-se ao
departamento de fabricao. O conceito de ao do executivo fundamenta-se no processo
de execuo do trabalho, onde as funes do executivo como atividades de planejar,
organizar, dirigir e controlar, constitui o padro a ser seguido, uma dimenso importante
para descrever a natureza do trabalho do executivo, mas incapaz de revelar toda sua
abrangncia (ESCRIVO FILHO, 1995).
2.2. ABORDAGEM DOS PAPIS
Segundo ESCRIVO FILHO (1995), os autores deste enfoque no compartilham de
uma formulao semelhante sobre as funes do executivo, mas possvel uni-los em torno
da nfase no embasamento emprico de seus trabalhos e da crtica ao carter prescritivo
dos partidrios de Fayol, orientando seus trabalhos para o que deve o executivo fazer para
ser eficaz.
Um dos principais autores dessa escola Henry Mintzberg. Seus estudos permitiram
concluir que (MAXIMIANO, 2000a, p.64):
H trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer gerente: decises, relaes humanas e
processamento de informaes.
O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nvel hierrquico, tamanho da empresa e
outros fatores. Onde a personalidade e os valores do gerente influenciam seu modo de
trabalho.
O trabalho do gerente no consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e controlar.
Estas funes combinam-se e diluem-se no desempenho dos papis gerenciais.
A pesquisa de Mintzberg (1986, p.19) concluiu que a tarefa do executivo pode ser
descrita em termos dos vrios papis ou conjuntos organizados de condutas identificadas
com uma posio.
A descrio compreende dez papis (figura 1), onde a autoridade formal d origem a
trs papis interpessoais, que do origem a trs papis de informao. Esses dois grupos de
papis capacitam o executivo a desempenhar os quatro papis de deciso (MINTZBERG,
1986, p.19).
Segundo ESCRIVO FILHO (1995), Mintzberg teve o mrito de divulgar a crtica
Abordagem do Processo, chamando a ateno para seu formalismo e abstrao, tendo seu
enfoque, razes na obra de Herbert Simon, que caracteriza os processos gerenciais como
processos decisrios, enfatizando como a escolha dos indivduos na organizao pode ser
influenciada. A base de observao est firmada apenas no comportamento manifesto do
gerente, um tanto simplista para sustentar uma generalizao relativa natureza do trabalho
do executivo.
De acordo com Aktouf (apud ESCRIVO FILHO, 1995, p.41), a abordagem de
tomada de deciso de Simon e Mintzberg, no representa uma ruptura com os clssicos,
mas uma reforma, pois Simon acredita na possvel conduo racional e cientfica das
organizaes. O esprito da gerncia cientfica e exata de Taylor, Fayol e Simon paira
sobre Mintzberg e seus seguidores. A base de observao est firmada apenas no

comportamento manifesto do gerente, um tanto simplista para sustentar uma generalizao


relativa natureza do trabalho do executivo. (ESCRIVO FILHO, 1995, p.42).
Figura 1 Papis do Executivo
Autoridade formal
e status

Papis
Interpessoais
Imagem do chefe
Lder
Contato

Papis de
Informao
Monitor
Disseminador
Porta-voz

Papis de deciso
Empreendedor
Manipulador de
distrbios
Alocador de
recursos
Negociador

Fonte: MINTZBERG (1986, p.13)


2.3. ABORDAGEM DO DIAGNSTICO
Segundo ESCRIVO FILHO (1995), nesta abordagem a ao do executivo
orientada pelo processo de resoluo de problemas, que formado por um conjunto de
passos que guia a anlise do executivo de forma a concentrar sua ateno no funcionamento
organizacional, fazendo a identificao do sistema e especificando as variveis essenciais
deste sistema. Ele apresenta quatro perspectivas da abordagem do diagnstico:

Uma primeira perspectiva pode ser delineada com base em sintomas o executivo
toma conhecimento de algum sintoma (greve, queda nas vendas etc) e age para
corrigir a anormalidade. Esta perspectiva carrega uma viso reativa (os sintomas
iniciam o processo de diagnstico e mudana), levando o executivo a passividade,
no se antecipando aos sintomas.
Uma segunda perspectiva delineada com base na intuio o executivo tem um
modelo prprio, definindo sua esfera de atuao, com base na experincia pessoal,
considerando assistemtico o conhecimento cientfico; o papel do executivo oscila
entre reativo e ativo, dependendo das suas caractersticas pessoais.
Uma terceira perspectiva o diagnstico com base em componentes organizacionais
isolados - deixa de ter um carter fortuito para assumir um carter sistemtico.
Como as anteriores, mantm o aspecto parcial na representao da realidade. O

executivo pode acreditar que a deciso o componente essencial de funcionamento


da organizao.
A quarta perspectiva a do diagnstico organizacional uma representao dos
principais componentes de uma organizao, permitindo a melhor compreenso da
complexidade organizacional, para o campo de ao do executivo (ESCRIVO
FILHO, 1995, p.44-48).

Para LEVINSON (apud ESCRIVO FILHO, 1995, p.46)


um mtodo
compreensivo de estudar e avaliar organizaes... deveria incluir uma avaliao do
relacionamento da organizao como um sistema aberto, isto , a Abordagem do
Diagnstico baseada no modelo sistmico, focalizando as partes (componentes) essenciais
do funcionamento da organizao e suas inter-relaes.
Para compreenso do funcionamento organizacional, NADLER & TUSHMAN
(1994) propuseram o Modelo de Congruncia do Comportamento Organizacional (figura
2). O modelo possibilita compreender o insumo com o qual o sistema tem de trabalhar, o
produto que dele deve resultar, os principais componentes do processo de transformao e
as maneiras pelas quais esses componentes interagem (NADLER & TUSHMAN, 1994,
p.34).

Figura 2 Modelo organizacional

Produto

INSUMO
Estrutura e
processo
informais

Nvel de
sistema

Ambiente
Estratgia

Recursos

Histria

Organizao
formal

Trabalho

Pessoal

Fonte: NADLER & TUSHMAN(1994, p.43)

Nvel da
unidade/
grupo

Nvel
individual

ESCRIVO FILHO (1995, p.48) faz uma comparao entre os trs modelos,
visando um melhor entendimento de suas diferenas (quadro 1):
Quadro 1 - Comparao de Modelos
Modelo
Caractersticas
Foco

Execuo(1)

Deciso(2)

Sistmico

Operao

Deciso

Ao executiva

Processo de
planejamento

Processo decisrio

Enfatiza
Preocupao

Tarefa
Como fazer

Funcionamento
organizacional
Processo de
resoluo de
problemas
Interdependncia
Como funciona

Escolha
Como decidir o que
fazer
Critrio
de
Eficincia dos
Eficcia dos
Efetividade do
desempenho
processos
resultados
conjunto
Orientado
Para mtodos, tarefas
Para objetivos,
Para problemas,
e normas
programas e metas
diagnstico e ao
(1) e (2) baseados em Nascimento (apud ESCRIVO FILHO, 1995, p.48)
Outra maneira de se comparar os modelos que descrevem a ao executiva,
atravs dos principais enfoques da administrao: tcnico, comportamental e sistmico, que
enxerga as organizaes de maneiras diferentes.
A organizao vista sob a perspectiva do enfoque tcnico (figura 3) prioriza o
desempenho dos recursos e processos. Nesta viso mecanicista, segundo MAXIMIANO
(2000b, p.105) as organizaes so sistemas regidos por regulamentos, que aplicam
tecnologia para transformar recursos em produtos e servios.
No enfoque comportamental (figura 3), o que chama a ateno o comportamento
humano: das pessoas como indivduo (caractersticas pessoais) e como integrantes de
grupos (o comportamento coletivo nas organizaes).
O enfoque sistmico corresponde ao pensamento orientado para a viso de conjunto
(MAXIMIANO, 2000a, p.40). As organizaes so vistas como conjuntos complexos de
elementos interdependentes que se influenciam mutuamente para produzir diferentes
resultados (MAXIMIANO, 2000b, p.108). So observadas como um sistema formado por
dois outros subsistemas, interagentes e interdependentes: o tcnico e o comportamental (ou
social), constituindo um sistema scio-tcnico (figura 3).
Dessa forma, quando a organizao definida como um sistema tcnico, o trabalho
do executivo descrito pela abordagem processual (modelo de execuo). Pela tica do
enfoque comportamental, identificado como deve ser o comportamento do executivo
(abordagem dos papis). E na perspectiva do enfoque sistmico, o executivo precisa
compreender o funcionamento organizacional; uma viso detalhada de cada modelo e suas
relaes de interdependncia.

Figura 3 a organizao como um sistema scio-tcnico

Sistema Social
Relaes sociais
Sentimentos e
Emoes etc.

Sistema Tcnico
Objetivos, diviso do
trabalho, mquinas
etc.

Fonte: MAXIMIANO (2000a, p.375)


3. ALGUNS TRAOS DA CULTURA BRASILEIRA QUE INFLUENCIAM NA
GESTO DAS ORGANIZAES
Sero mencionados alguns traos culturais brasileiros: formalismo, jeitinho
brasileiro, distncia do poder, personalismo, preveno incerteza, postura de espectador e
lealdade s pessoas, que influenciam no modo de gesto das nossas organizaes.
O formalismo, segundo RIGGS (apud MOTTA & ALCADIPANI, 1999, p.9) , a
diferena entre a conduta concreta e a norma que estabelece como essa conduta deveria ser,
sem que tal diferena implique punio para o infrator da norma. a discrepncia entre
os comportamentos concretos e as normas prescritas que se supes regul-los (RAMOS,
apud SERVA, 1990, p.20).
O formalismo brasileiro mostra que, se somos abertos a modelos importados, nos
submetemos apenas na forma, dando origem (aliado a outros traos culturais) ao
comportamento social para ingls ver (CALDAS & WOOD Jr., 1999), significando que,
mesmo recebendo a influncia estrangeira no a colocamos em prtica em sua essncia.
Para MOTTA & ALCADIPANI (1999, p.9), o formalismo considerado a principal
causa de outro trao cultural: o jeitinho brasileiro, um genuno processo brasileiro de
uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinaes (leis, normas, regras, ordens etc.)
contrrias, funcionando como uma vlvula de escape individual diante das imposies e
especificaes. A palavra jeitinho usada no diminutivo para revelar intimidade e
simpatia, normalmente envolvendo um lado flexvel, engenhoso e criativo do povo
brasileiro (AIDAR et al, 2000, p.50).

Para BARBOSA (apud MOTTA & ALCADIPANI, 1999, p.9), o jeitinho


dominante nas relaes que deveriam ser intermediadas pela dominao burocrtica
weberiana. Ou como diz CALDAS & WOOD Jr.(1999) uma estratgia para suavizar as
formas impessoais que regem as relaes pessoais. E sendo uma manifestao da
ambiguidade, pode admitir dupla interpretao: pode significar favorecimento, o que no
admitido socialmente ou uma forma de sobreviver ao quotidiano, um verdadeiro recurso
de resistncia cultural; assim, leis, regras e normas que parecem absurdas e distncias
sociais enormes, podem ser superadas pelo jeitinho (CALDAS & WOOD Jr., 1999, p.33).
Outro trao cultural associado ao formalismo a preveno incerteza. O conceito
de incerteza de grande importncia para o estudo do comportamento das organizaes, o
que vem sendo refletido pela preocupao e estudo do comportamento das variveis
ambientais (incontrolveis). HOFSTEDE (apud BARROS & PRATES, 1996, p.49)
estabeleceu esta dimenso para caracterizar a maneira como as sociedades se comportam
em relao ao desconhecido, que gera incertezas e riscos.
Os pases com alta preveno incerteza (Alemanha, Brasil, Japo), apresentam alto
nvel de preocupao com o futuro (altos nveis de ansiedade da populao), mais stress no
trabalho, forte resistncia a mudanas e medo do fracasso nos negcios (pouca capacidade
de assumir riscos), gerando normas e regulamentos para controlar as influncias externas, e
passando a sensao de uma realidade mais previsvel, aliviando presses e criando
pseudocertezas, sendo esse, o caso de parte considervel dos sistemas de planejamento e
controle (AIDAR, et al, 2000, p.53).
Articulado tambm ao formalismo est a caracterstica brasileira da lealdade s
pessoas. Segundo BARROS & PRATES(1996, p.61), no Brasil, a cada reforo que o
formalismo recebe, mais vai se fortalecer a lealdade s pessoas. O que representa a
alternativa para a rigidez institucional, via redes de relacionamento pessoal. Na opinio
desses autores a coeso social no Brasil est sujeita a uma tica pessoal que se manifesta
pela lealdade s pessoas. O membro do grupo valoriza mais as necessidades do lder e dos
outros membros do grupo do que as necessidades de um sistema maior no qual est
inserido (BARROS & PRATES, 1996, p.58). O produto dessa lealdade do grupo ao lder,
a formao de um capital pessoal, tanto pela quantidade de seguidores, como pelo
acmulo de informaes disponveis, atravs desses seguidores. E o preo da lealdade a
segurana esperada pelo grupo, que est relacionada com o alto ndice de controle da
incerteza (BARROS & PRATES, 1996).
Em nossa cultura, a legitimao do lder ocorre predominantemente atravs desse
trao cultural, reforado pela hierarquia, o que significa dizer que as relaes de poder so
fruto da posio hierrquica e da lealdade pessoal, e a forma principal de controle pela
tomada de deciso acontece atravs do relacionamento (BARROS & PRATES, 1996).
Outro trao essencial a distncia do poder. definida a partir das desigualdades
que ocorrem em termos de prestgio social, riqueza e poder, onde dentro das organizaes
essas desigualdades so inevitveis, variando o grau e a forma como o poder distribudo,
e visveis atravs da anlise dos estilos de liderana, dos processos decisrios e da relao
entre chefes e subordinados (AIDAR, et al, 2000, p.51).
Em pases com baixa distncia do poder (Dinamarca, Sucia, Estados Unidos), os
processos decisrios tendem a ser mais participativos e existe maior nvel de cooperao
entre chefes e subordinados. J nos pases com alta distncia do poder (Japo, Brasil,
ndia), atitudes autoritrias so normais, os dirigentes so autocrticos e paternalistas
(AIDAR, et al, 2000). Para BARROS & PRATES(1996) esses traos em nossa cultura, so

inerentes queles que esto nas posies de mando, sendo o paternalismo (proteo dos
afilhados) fruto da combinao da concentrao de poder e do personalismo, criando o
perfil do estilo brasileiro de liderar.
O personalismo relaciona-se tendncia de fazer da necessidade da pessoa
envolvida na questo, a referncia maior para deciso, sobrepondo-se s necessidades do
sistema. BARROS & PRATES(1996) afirmam que o estilo personalista visa a manuteno
do poder, seja pela preservao das informaes, seja pelo ritual de pedir a bno.
Outro trao que contribui para este estilo brasileiro de administrar a postura de
espectador. As principais vertentes desse trao cultural so: aceitao passiva da realidade
(mnimo desejo de mudana) e a transferncia de responsabilidade (a culpa pelo erro
sempre dos outros) (BARROS & PRATES, 1996).
Este trao influencia diretamente na postura estratgica das empresas em relao ao
ambiente de negcio, aceitando-o com passividade e reagindo defensivamente. Isso vem a
dificultar uma posio para resultados de longo prazo, devido ao nosso pragmatismo e
rapidez de adaptao (BARROS & PRATES, 1996).
4. A INFLUNCIA DOS TRAOS CULTURAIS BRASILEIROS NOS MODELOS
UTILIZADOS PARA DESCRIO DO TRABALHO DO EXECUTIVO
Alguns autores (SERVA, 1990; CALDAS & WOOD Jr., 1999; BARROS &
PRATES, 1996) compartilham a necessidade de compreenso do fenmeno organizacional
brasileiro, para o aperfeioamento nosso jeito ou estilo de administrao e no importar
modelos de gesto, concebidos em um contexto culturalmente diverso do nosso. Esse
aperfeioamento passa pelo entendimento da natureza do trabalho do executivo e dos traos
culturais brasileiros, que podero refletir nessa compreenso.
A questo colocada a seguinte: Quais traos culturais podem influenciar as
abordagens(processo, papis e diagnstico) ou modelos (execuo, deciso e sistmico)
utilizados para descrio da natureza do trabalho do executivo?
No Modelo de Execuo ou abordagem do processo, as atividades gerenciais
devero ocorrer seqencialmente, simultaneamente e ciclicamente. MOTTA (1999, p.20)
chama de viso ordenada e tradicional de gerncia, onde o dirigente era ou deveria ser
um decisor racional, um planejador sistemtico e um coordenador e supervisor eficiente das
atividades organizacionais.
Relacionando essa viso conservadora de gerncia com alguns traos da cultura
brasileira, possvel fazer algumas consideraes sobre sua influncia para descrever o
trabalho do executivo brasileiro:
O trao do formalismo ir dificultar aceitao das atividades prescritas do gerente
eficaz. A programao do executivo brasileiro para planejar, organizar, dirigir e controlar,
sequencialmente e continuadamente, alimentar a discrepncia entre o trabalho real e o
modelo prescrito, dando origem ao comportamento s para ingls ver.
O jeitinho brasileiro uma resistncia realizao das atividades prescritas, pois
inibe o lado flexvel, engenhoso e criativo do gerente brasileiro. Como foi falado
anteriormente, o jeitinho a vlvula de escape das especificaes.
No Modelo de Deciso, a rede de contato interpessoais forma uma organizao
informal de transmisso de informaes que alimenta a deciso do executivo (ESCRIVO
FILHO, 1995, p.245), o que caracteriza observar a organizao sob a perspectiva do

enfoque comportamental da administrao. Nesse sentido, algumas indagaes pode-se


fazer, para verificar a utilidade desse modelo na descrio das atividades de trabalho do
executivo brasileiro.
O formalismo no influenciar esta abordagem, pois seu carter no prescritivo,
mas apresenta alguns dos comportamentos do executivo em seu dia-a-dia, na realizao do
seu trabalho.
Os reflexos do jeitinho brasileiro so positivos nesta abordagem. A conduta flexvel
do executivo facilitar a obteno das informaes necessrias s suas escolhas.
A preveno incerteza ser um dificultador nesta abordagem, a partir do momento
da prescrio das normas para controle das influncias do ambiente.
A lealdade s pessoas influencia positivamente na descrio do trabalho do
executivo pela abordagem dos papis; pois os membros do grupo valorizam
prioritariamente as necessidades do lder, transmitindo informaes que alimentam suas
decises. As relaes de poder so originadas da posio hierrquica e da lealdade pessoal.
A postura de espectador dificulta o desempenho do executivo nesta abordagem. Por
exemplo, o papel de empreendedor, estaria prejudicado, devido ao mnimo de desejo de
mudana e o medo de assumir o risco pela tomada de deciso.
O Modelo Sistmico representa a unio dos outros dois anteriores, cujo foco est na
compreenso do funcionamento organizacional, visando a eficincia e eficcia do sistema.
Neste caso, as indagaes sobre a validade do modelo na descrio do trabalho do gerente,
enfatizou apenas a relao da organizao com o ambiente (onde esto as variveis
incontrolveis).
A postura de espectador representa um obstculo a compreenso dos fatores
contextuais; uma condio bsica para que o executivo decida o destino da organizao. A
postura de ficar observando o ambiente para ver o que acontece, estabelecendo uma relao
passiva, no possibilita o entendimento da dinmica organizacional, como tambm
acompanhar o ritmo das mudanas.
A distncia do poder representa um empecilho para o entendimento do
funcionamento organizacional. Ela manifestada dentro das organizaes pelo grau de
distribuio do poder. No Brasil demonstrada pela concentrao de poder e pelo
personalismo nas decises, o quer dizer, que as solues estratgicas so dadas por uma
nica pessoa, que as informaes no so compartilhadas e que a grande maioria dos
integrantes da organizao no conhecem o rumo da organizao, consequentemente
limitando o poder para lidar com o ambiente.
5. CONCLUSO
Neste artigo procurou-se demonstrar que para estabelecer um modelo que descreva
a natureza do trabalho do executivo brasileiro necessrio entender a influncia positiva ou
negativa dos nossos traos culturais.
Descrevendo simplificadamente alguns traos importantes da nossa cultura, foram
feitas algumas consideraes, no sentido de questionar a validade dos modelos de
execuo, deciso e sistmico, na descrio das atividades do gerente brasileiro, ao ser
influenciado pelo comportamento desses traos culturais.
Nota-se que as trs abordagens explicativas do trabalho do executivo apresentam
certo distanciamento da realidade scio-cultural brasileira, o que implica em certa
ineficcia na atuao e na preparao dos administradores brasileiros.

A abordagem do processo fica prejudicada pois seu modelo explicativo com carter
prescritivo, no considera o formalismo brasileiro e principalmente o jeitinho brasileiro, um
recurso de resistncia cultural, avesso s especificaes.
A abordagem dos papis beneficiada pelo lado flexvel e criativo do brasileiro, e
pela lealdade pessoal dos membros do grupo as necessidades do executivo.
Em
contrapartida os papis de deciso so prejudicados pelo trao cultural da postura de
espectador.
A abordagem do diagnstico ser influenciada principalmente pela postura de
espectador do executivo em relao ao ambiente da organizao, fruto do pragmatismo no
curto prazo.
Acredita-se que para uma descrio da natureza do trabalho do executivo brasileiro
so necessrias outras pesquisas cientficas que ampliem o nmero de traos da cultura
brasileira e estude as possveis combinaes entre eles.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
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