Pilotage Des Effect If S

DOSSIER DU DESS CONTRLE DE GESTION SOCIALE
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SOMMAIRE
INTRODUCTION
LES CALCULS D'EFFECTIFS FACE AUX OBLIGATIONS LEGALES
LES DIFFRENTES FAONS DE MESURER LES EFFECTIFS.

LINCIDENCE DES SEUILS DEFFECTIF
A) LES DOCUMENTS RELATIFS AUX EFFECTIFS
B) LES INSTANCES REPRSENTATIVES DU PERSONNEL.
C) LES PRINCIPAUX DOCUMENT NON LIS AUX EFFECTIFS MAIS PROVENANT DU DPASSEMENT DUN
SEUIL.
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6
6
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9
VISION OPRATIONNELLE : BUDGTISATION DES EFFECTIFS
10
LA PRVISION, LE CONTRLE ET LES AJUSTEMENTS DES EFFECTIFS

A) LES SORTIES
B) LES ENTRES
C) CAS PARTICULIER DE LA MOBILIT INTERNE
UN OUTIL DE RFLEXION BUDGTAIRE : LES MATRICES DE POSTES
LE PASSAGE DES EFFECTIFS AUX TEMPS
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22
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VISION STRATEGIQUE : PLANIFICATION ET INDICATEURS DE SUIVI
26
LA PLANIFICATION DES EFFECTIFS DANS LE TEMPS :

A) LES PRINCIPES DE LA GESTION PRVISIONNELLE DES EFFECTIFS :
B) L'TAT DES BESOINS :
C) L'TAT DES RESSOURCES:
D) LE TRAITEMENT DES PROMOTIONS PAR LES MATRICES DE TRANSITION
E) LES AJUSTEMENTS :
LES INDICATEURS DE SUIVI DES EFFECTIFS
A) L'VOLUTION DU NIVEAU DE L'EMPLOI :
B) L'VOLUTION DES EMPLOIS :
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE :
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30
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43
1
Les effectifs : indicateurs et tableaux de bords
Introduction
La notion deffectif est un thme cl et essentiel de la gestion des ressources
humaines. Elle constitue ainsi le cur de nombreuses problmatiques des services
R.H au sein des organisations et, par extension, des ples de contrle de gestion
sociale quand ils ont t mis en place.
Or, beaucoup dentreprises ne connaissent pas, quelques units prs, leurs
effectifs un moment donn. Ctait en particulier le cas pour nombre dentreprises
du secteur public qui navaient aucune ide du nombre de fonctionnaires quelles
possdaient en leur sein. Ce constat a une double origine :
La grande diversit des types de mesure conduit la varit des chiffres

rvls. En effet toutes les entreprises nont pas encore, loin de l,
formalis tous les processus de calcul ce qui explique la variabilit des
rsultats.
Limportance des mouvements, la varit croissante des statuts individuels

et des modalits demploi font que la saisie dun tat deffectif un moment
donn peut tre trs dlicate. La diversit des modes dobservation ne
facilitant en aucun cas lunicit de la mesure.
Il nen reste pas moins quil est essentiel pour les entreprises de connatre leurs
effectifs et den contrler la structure ainsi que lvolution dans le temps. Dune part,
vis vis des obligations lgales qui y sont attaches et dautre part, dans un soucis
de performance globale. Cest pourquoi notre dveloppement visera mettre en
lumire quelle peut tre la cration de valeur engendre par une bonne matrise des
effectifs pour une organisation donne.
Ainsi dans un premier temps, nous nous intresserons aux diffrents modes de
calculs deffectifs face aux obligations lgales. Puis nous considrerons le processus
de budgtisation des effectifs dans une approche oprationnelle. Enfin dans la
troisime partie, nous nous confronterons une vision plus stratgique de la gestion
des effectifs travers la planification et les indicateurs de suivi qui en dcoulent.
2
LES CALCULS D'EFFECTIFS FACE

AUX OBLIGATIONS LEGALES
Les diff rents eff ectifs

Nous pouvons distinguer 6 grandes notions deffectif. Toutes trouvent leurs
origines dans le registre unique du personnel et dans lensemble des logiciels de
calcul de paye et de gestion RH.
NOM
DEFINITION
Effectif habituel ou
thorique
Ce sont les salaris

permanents sous contrat
dure
indtermine
travaillant temps plein, y
compris les salaris en
priode dessai ou de
pravis, les VRP exclusifs,
les travailleurs domicile,
les salaris dont le contrat
est suspendu, les salaris
sous contrat intermittent,
les travailleurs intrimaires,
les stagiaires trangers qui
sont pris en compte au
prorata de leur temps de
prsence
comme
les
travailleurs temps partiel.
METHODOLOGIE DE
CALCUL
3
Effectif inscrit
Effectif permanent
Effectif initial
Effectif fiscal
Effectif prsent
Effectif au travail
Cest
lensemble
des
travailleurs figurant (et non
sortis) sur le registre unique
du personnel. Pratiquement
toutes les catgories de
salaris que lon est
susceptible de rencontrer
dans
lentreprise
se
trouvent dans ce registre.
Les
seules
catgories
laisses en dehors sont
celles des travailleurs
domicile et des contrats
suspendus.
Il se compose des salaris
titulaires dun contrat de
travail
dure
indtermine inscrits
leffectif
pendant
toute
lanne considre.
Celui inscrit au 1er janvier
de chaque anne.
Il regroupe tous ceux qui
ont figur peu ou prou
leffectif et qui, de ce fait,
ont peru de lentreprise
une rmunration au titre
de lexercice.
Cest
lensemble
des
personnes
considres
comme prsentes un
instant not T, quelles
travaillent ou non pour leur
activit principale.
Cest
lensemble
des
personnes travaillant pour
leur activit principale. Sont
exclus donc, les personnes
en
formation,
en
dlgation, infirmerie, etc....
Effectif inscrit = effectif

thorique contrats
suspendus pour
absences de longue
dure travailleurs
domicile.
Effectif permanent
= effectif initial
dparts
CDD
temps partiel
Effectif fiscal
= effectif initial
+ entres
Effectif prsent
= effectif pay
absents rmunrs
Effectif au travail
= Effectif prsent
personnes ne travaillant
pas
rellement
pour
lactivit constituant leur
occupation habituelle
4
Les diff rentes faons de mesurer les eff ectifs.

Aprs avoir dfini les types deffectif, il sagit maintenant de dterminer les diffrents
modes de calcul. Comme prcdemment, les donnes ncessaires ces calculs se
retrouvent dans le registre unique et dans lensemble des systmes dinformation
des ressources humaines (SIRH).
- Effectif instantan : mesur une date donne.
- Effectif moyen : calcul comme un stock moyen.
- Effectif moyen annuel : somme des effectifs mensuels / 12
- Effectif inscrit : toute personne est compte pour 1 quel que soit son type
demploi.
- Effectif pondr : la pondration est effectue en fonction du temps
demploi de chaque salari, rapport au temps normal dans lentreprise. On parle
deffectif ETP (quivalent temps plein).
Son mode de calcul est simple : cest le nombre total d'heures travailles divis par
la moyenne annuelle des heures travailles dans des emplois plein temps. Voici un
exemple : Soient deux salaris temps partiel, un a 40% et lautre 30% ; alors
leffectif thorique est de deux personnes mais leffectif pondr est de 0.7 (40% +
30%).
Lintrt de la pondration est clair : il sagit de diffrencier dans la comptabilisation
des effectifs les salaris selon leurs temps de travail dans lentreprise. Il apparat
normal quun travailleur temps partiel ne compte pas pour 1 mais compte pour son
temps de travail par rapport au temps complet.
5
Lincidence des seuils deff ectif

Les obligations sociales de lemployeur sont gnralement attaches leffectif
salari de lentreprise ou de ltablissement.
Le franchissement de certains seuils dits seuils deffectif entranent en particulier :
* la prsence des instances reprsentatives du personnel (IRP)
* la prsence de certains quipements sociaux.
Voici quelques exemples :
- pour les entreprises de plus de 200 salaris, un local syndical doit tre mis leur
disposition.
- ncessit davoir un rfectoire au-del dun certain seuil galement.
* lexistence de certains documents et/ou de dclarations.
* lexistence et/ou le montant de certaines contributions, cotisations et charges
(versement transport, taxe dapprentissage, effort de construction, participation,...)
A) Les documents relatifs aux effectifs

Pour la plupart des documents, leffectif qui est pris en compte est leffectif habituel.
a) Le registre unique du personnel

Il est tenu dans lordre chronologique de lembauche et il consigne les entres et les
sorties des salaris, des intrimaires et des travailleurs mis disposition de
lentreprise.
Ce document est obligatoire dans tous les tablissements o sont occups des
salaris et il est tenu la disposition des dlgus du personnel, de linspecteur du
travail, des agents de lURSSAF, des officiers et agents de police judiciaire, des
agents de la direction gnrale des impts,....
Ce registre permet de calculer le nombre de personnes qui travaillent dans
lentreprise un instant T. De plus, il permet de diffrencier les travailleurs selon leur
type de contrat et leur temps de travail car ces mentions sont obligatoirement
6
inscrites dans le registre. Comme nous lavons vu prcdemment, il sert donc de

base aux calculs des effectifs.
b) La dclaration annuelle des donnes sociales (DADS)

Elle est obligatoire pour toutes les entreprises qui embauchent au moins 1 salari.
Elle regroupe les informations concernant les rmunrations (de tous types) des
salaris, les cotisations sociales et les diffrents impts que lentreprise doit. Ce
document est donc plus utile pour le suivi de la masse salariale mais il nous
renseigne principalement sur leffectif fiscal.
c) Le bilan social
Obligatoire pour les entreprises ou tablissements de plus de 300 salaris. Il
rcapitule les principales donnes chiffres permettant dapprcier la situation de
lentreprise dans le domaine social, denregistrer les ralisations effectues et de
mesurer les changements intervenus au cours de lanne coule et des deux
annes prcdentes. Il se compose de 7 parties : emploi rmunrations et charges
accessoires conditions dhygine et de scurit autres conditions de travail
formation relations professionnelles Autres conditions de vie relevant de
lentreprise. Les donnes concernant les effectifs se regroupent dans le premier
chapitre. En effet, le dcret du 8 dcembre 1977 prvoit que ce chapitre comporte 8
rubriques :
1- effectifs
2- travailleurs extrieurs
3- embauche
4- dparts
5- promotion
6- chmage
7- handicaps
8- absentisme
Cependant, les rubriques, et surtout les informations quelles contiennent, sont
adaptes aux secteurs, au niveau et la taille des units. Ainsi, le bilan social des
entreprises industrielles ne comporte que 6 rubriques (promotions et handicaps
sont omis) et 18 ou 19 informations, alors que le bilan social dentreprise du
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commerce et des services comporte 8 rubriques et 35 ou 37 informations en fonction

de la taille.
Certaines informations relatives lemploi sont rechercher dans dautres chapitres
du bilan social : le travail temps partiel (chapitre 4), les apprentis (chapitre 5).
d) Les autres documents

- Le rapport unique au CE : mme forme que le bilan social mais pour les
tablissements de moins de 300 salaris.
- Il y a aussi, entre autre, les dclarations aux caisses de retraites, aux
Assedic, la scurit sociale... Ces dclarations peuvent surtout nous renseigner sur
les catgories socio professionnelles prsentes dans les entreprises. Actuellement
en cours de test, les entreprises devront juste remplir une DADS unifi qui regroupe
donc toutes les autres dclarations.
- La dclaration des mouvements de main duvre. Elle est mensuelle et elle
renseigne sur les entres et les sorties de personnel de chaque mois.
.
B) Les instances reprsentatives du personnel.

Le calcul de ces seuils est toujours fond sur le registre unique du personnel mais
chaque obligation utilise un mode de calcul qui lui est propre.
a) Les dlgus du personnel :

Obligatoire pour les entreprises de plus de 10 salaris. Le type deffectif pris en
compte est leffectif thorique et le nombre de dlgus est dtermin selon des
bases fixes par voie rglementaire, compte tenu du nombre de salaris.
b) Le comit dentreprise :
Le seuil est fix 50 salaris (effectif thorique) atteint pendant 12 mois conscutifs
ou non au cours des trois annes prcdentes. Sont exclus du mode de calcul, le
chef dentreprise et les titulaires de contrat dapprentissage, emploi solidarit,
intrims (pour les remplacements), dinsertion en alternance.
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c) Le CHSCT :
50 salaris. Mme mode de calcul que le CE.
d) Les dlgus syndicaux :

Obligatoires partir de 50 salaris. Sinon, le dlgu du personnel fait aussi office
de dlgu syndical. Le nombre de dlgus syndicaux de chaque section syndicale
est fix par dcret compte tenu de leffectif des salaris.
C) Les principaux document non lis aux effectifs

mais provenant du dpassement dun seuil.
NOM
DEFINITION
Rglement intrieur
La dclaration annuelle de
la participation la
formation professionnelle.
La dclaration annuelle sur
la participation
lapprentissage
La dclaration annuelle sur
la participation leffort de
construction
EFFECTIF UTILISE POUR

LE CALCUL DU SEUIL
Ce document impose des Effectif prsent : obligatoire
rgles
gnrales
et pour les tablissements de
permanentes relatives la plus de 20 salaris.
vie dans lentreprise.
Dfinition
formation
du
plan
de Effectif thorique : + de 50
salaris
Pour calculer le montant de Effectif thorique : + de 9

la taxe dapprentissage
salaris
Pour calculer le montant de

la taxe et tablir une
commission logement pour
les entreprises de + de 200
personnes
La dclaration annuelle sur Pour dfinir le mode de
la participation aux
calcul de la participation
rsultats de lentreprise
due aux salaris.
Effectif thorique : + de 50
salaris
Effectif thorique : + de 50
salaris
Bilan : La notion deffectif connat plusieurs sens et plusieurs modes de calcul. Ceci
complique la tche aux responsables RH ou aux contrleurs de gestion sociale qui
doivent suivre constamment lvolution des divers effectifs afin dtre averti lors de
chaque dpassement de seuil et donc de mettre en place des quipements sociaux
ou dtablir des documents afin dtre en accord avec la loi. Il serait peut tre utile de
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dfinir un mode de calcul type deffectif commun toutes les entreprises et tous les
seuils lgaux pour faciliter la gestion des effectifs.
10
VISION OPRATIONNELLE :
BUDGTISATION DES
EFFECTIFS
Nous avons, lors de la premire partie de notre dveloppement, insist sur les
diffrentes dfinitions de la notion deffectif et mis en valeur les principaux modes de
calcul qui y sont rattachs. Nous avons galement constat quune bonne matrise
quantitative des effectifs est essentielle pour les organisations en terme de respect
des obligations lgales nes du dpassement de certains seuils.
Nous abordons dsormais le deuxime axe de notre plan. Il porte sur la
budgtisation des effectifs. Or, parmi les caractristiques communes aux entreprises
performantes, on relve le plus souvent les deux suivantes :
un climat social satisfaisant, associ une mobilisation complte des

ressources humaines ;
une gestion prvisionnelle traduisant les perspectives stratgiques dans les

diffrents domaines fonctionnels et oprationnels.
Ainsi la mise en place des budgets deffectifs concrtise parfaitement, en terme

doutils, ces deux lments de la performance. En effet, les budgets deffectifs
prsentent et analysent lvolution de la population salarie ou bien encore de la
population prsente au travail sur une priode donne (lanne en gnral) pour une
fonction, un statut, une sous-unit ou lensemble de lorganisation.
11
Il est important de noter que nous nous concentrerons dans cette partie sur une
approche oprationnelle de la gestion des effectifs de court terme (un an tout au
plus). Ainsi il sagira dexpliciter les outils de suivi journalier de la population salarie
de lorganisation selon le processus : prvision contrle rajustement.
Nous considrerons la vision stratgique long terme par la suite travers notre
troisime axe de dveloppement.
La prvision, le contrle et les ajustements des

eff ectifs
Recrutements, dparts, promotions affectent le volume et la composition des
effectifs. Leur suivi permet dapprcier la mobilit et la stabilit du personnel et
danticiper les volutions futures. Cependant, les taux dentre et de sortie refltent
largement lenvironnement interne et externe de lentreprise.
A) Les sorties
Les cause de dpart sont multiples. Les sorties peuvent se dcomposer en
prvisibles de manire certaine et incertaine. La grille dinformation retenue par le
bilan social retient les catgories suivantes (dcret du 8 dcembre 1977) :
licenciements pour cause conomique, licenciements pour des causes autres
quconomiques, dparts en pr-retraite et en retraite, fins de CDD, dmissions,
dparts en cours de priode dessai, dcs, mutations dun tablissement un autre.
Nous classerons ces catgories selon leur prvisibilit.
a) Prvision de manire certaine des sorties de personnel.

Les licenciements pour cause conomique.
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Les dparts en pr-retraite et en retraite. Les dparts en retraite ne posent pas de

problme de prvision, quils soprent lge statutaire ou suivant des plans qui
sont gnralement dcids suffisamment lavance pour tre budgts.
Les fins de CDD.
Les mutations dun tablissement un autre. Cest une modification du contrat de
travail. Lorsqu elle a t prvue par le contrat, la convention collective ou par des
usages de la profession, la modification du lieu de travail napparat pas comme
une clause essentielle du contrat et le refus du salari nentrane pas rupture du
contrat la charge de lemployeur.
Par extension nous pouvons assimiler les absences justifies telles que les congs
maternit, les congs pays des dparts. Ils sont certes temporaires et nentranent
pas de rupture du contrat de travail mais ont des rpercussions sur leffectif
productif . Ces personnes doivent tre remplaces.
Budgter ces donnes permet la DRH de prvoir ses besoins en matire de
recrutement interne ou externe. Cela permet aussi, par extension, de calculer la
masse salariale. Dans une optique de court terme, les dparts certains relvent
dune gestion des effectifs au jour le jour .
b) Prvision incertaine des sorties de personnel.
Les dmissions. Elles doivent tre portes la connaissance de lemployeur de

faon non quivoque, par crit ou verbalement. Elles nont pas tre motives. Il
nest pas ncessaire quelles soient acceptes.
Les dparts en cours de priode dessai .
Les dcs.
Les licenciements pour des causes autres quconomiques. La loi du 13 juillet
1973 a prcis que tout licenciement doit avoir une cause relle et srieuse.
13
De mme, certaines absences du personnel ont pour consquence un recrutement.

Il sagit ici de celles que lon ne peut pas prvoir, savoir : les accidents du travail,
les arrts maladie.
Ces dparts ne peuvent tre prvus. Nanmoins, nous pouvons projeter les donnes
de lanne prcdente en leur appliquant un coefficient refltant la politique de
lentreprise.
Par exemple, si les dmissions sont dues un mauvais climat social, que la direction
a entrepris damliorer celui-ci, on peut donc escompter un taux de dmission
infrieur ; on appliquera au nombre de N-1 un coefficient infrieur 1.
Pour les dcs il sagira plus dune politique relevant de la scurit sur le poste de
travail.
Les indicateurs suivants pourront tre utiliss :
Nombre de dcs N-1* (1+x)
Effectif habituel sur le lieu de travail
x = coefficient dusure du matriel
x = coefficient relatant la politique de scurit de lentreprise
Nombre de dmissions N-1 * (x)
x = coefficient relatant le climat social de lentreprise
Le climat social va se dgrader : x > 1
Lorsquil sagit dextrapoler les donnes incertaines des annes prcdentes il ne

faut pas prendre en compte les effets particuliers de lactivit propre cette anne l.
Par exemple, si en N-1 un incident dimportance majeure se produit, tel quune fusion
ou une acquisition, la prvision pour N devra prendre en compte cet aspect et ses
ventuelles rpercutions sur les annes suivantes.
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c) Exemple de tableaux de bord

Causes
N-1
prvision N
ralisation N
% de
% de
% de
effectif
effectif
effectif l'effecti
l'effecti
l'effectif
concern
concern
concern
f
f
inscrit
inscrit
inscrit
cart
valeur
absolue
analyse des
carts
Arrts
maladie
Accidents
du travail
Dmission
s
Dparts en
cours de
priode
dessai
Dcs
Licenciements
Ce tableau de bord permet davoir une vision globale, sur lanne et pour lensemble
de lentreprise (mais on pourrait trs bien le mettre en place pour un seul service ou
encore choisir de le mensualiser), quant aux faits gnrateurs des sorties
incertaines. Il permet donc de sajuster et dentreprendre les actions ncessaires la
bonne marche de lactivit court terme. Les donnes seront celles du registre
unique du personnel ou celles de la dclaration des mouvements de main-duvre.
Par exemple, si le nombre de dmissions prvu augmente, il faudra penser
recruter. De mme, si les absences justifies telles que les congs maternit sont en
hausse, on pourra embaucher en CDD.
Malgr une tendance des politiques de rduction des cots rduire les effectifs, et
notamment ceux des fonctions de support, il semble important de dfinir avec
prcision les attentes en matire de productivit (lorsquelles peuvent tre mesures)
ou de niveau de services offerts (lorsque ce nest pas le cas comme par exemple
pour la DRH). En effet, un effectif minimal est obligatoire afin datteindre les objectifs
fixs. Cette logique emprunte au BBZ (budget base zro) permet davoir une
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approche diffrente en matire deffectifs : ce ne sont plus des cots que lon gre
mais des investissements en vue datteindre ses buts.
Dans cette optique de rallocation optimale des ressources peut tre abord le cas
particulier de la mobilit interne.
B) Les entres
Certains lments constitutifs de ce que lon qualifie dentres en cours danne
peuvent tre calculs de manire prospective ou au contraire de faon plus alatoire.
a) Prvision de manire certaine des entres de personnel.
Les entres de personnel pouvant tre prvues de manire certaine sont, en

gnral ; celles qui dpendent de la politique globale de recrutement. Cette stratgie
moyen ou long terme permet de quantifier annuellement le nombre de :
CDI ;
CDD ;
stages ;
contrats dapprentissage ;
recruts en interne comme en externe, par tablissement, service, ou encore par
catgorie socioprofessionnelle. Ils ne dpendent, en effet, pas dalas conomiques
ponctuels.
La mthodologie pouvant tre retenue sera une augmentation ou une diminution du

nombre des effectifs de N-1 pondre par un coefficient relatant la conjoncture et les
besoins en personnel.
Par exemple la croissance sera de 3% et les besoins en CDI augmenteront par
consquent de 2% ; le nombre de CDI sera de
16
Effectifs CDI de N-1 * 1,02
Si lorganisation de lentreprise a mis en place une procdure annuelle de

recensement des besoins par service, on peut imaginer que la DRH reoit des
bons de commande en personnel, quelle est charge de recruter. La
budgtisation se fera alors partir des besoins exprims par chaque unit.
De manire gnrale, il faudra tenir compte de la cause, du fait gnrateur de
recrutement. En effet, ceux-ci peuvent avoir pour origine les diverses sorties de
personnel que nous avons expos dans un premier temps.
b) Prvision incertaine des entres de personnel.
Les prvisions incertaines refltent une variation de lactivit, ponctuelle et

exceptionnelle. En fonction des taux de croissance associs un secteur dactivit,
un type de produit, le recrutement de travailleurs temporaires, lappel des
prestataires extrieurs sera dautant plus important que :
lanticipation de cette croissance dactivit naura pu tre prvue (crise de
confiance en un produit, une marque qui a pour consquence un transfert de la
consommation vers des produits de substitution) ;
que celle-ci est courte dans la dure (besoin en personnel hospitalier pendant la
canicule).
Les types de contrats alors utiliss par lentreprise pour pallier les dficits en
personnel sont les missions dintrim, les CDD (si la priode est plus longue) ou
encore les stages.
Ces pics dactivit engendrent donc une hausse du travail prcaire dans lentreprise.
Cette hausse nest, bien entendu, pas proportionnelle celle de lactivit car le
rendement dun travailleur temporaire est bien plus faible que celle dun salari
17
permanent. Ce qui signifie quon ne peut pas prendre comme base la productivit
dun salari permanent pour dterminer le nombre de travailleurs temporaires
ncessaires combler le dficit de main duvre.
Le bilan social donne les indicateurs suivants :
Le nombre dembauches par CDD dont travailleurs saisonniers ce qui permet de
dissocier les pics dactivit rcurrents de ceux qui ne le sont pas.
Le nombre de travailleurs extrieurs : stagiaires, nombre moyen mensuel de
travailleurs temporaires et la dure moyenne des contrats de travail temporaire.
Ce dernier indicateur est le reflet de la politique de lentreprise en matire de
rsorption des pics dactivit : plus la dure moyenne de ces contrats est courte,
plus lentreprise est ractive et recherche une stabilit de lemploi en son sein.
Des ratios de prvision de ces entres peuvent tre le nombre de contrats dits
prcaires de lanne N-1 pondr par un coefficient infrieur 1 si lINSEE pense
que lactivit sera plus stable que celle de lanne prcdente et suprieur 1 si
lINSEE pense le contraire.
Il semble vident quil faille ajuster ces taux de croissance aux besoins exprims par
lentreprise et notamment prendre en compte sa politique de stabilisation de lemploi
(recours massif aux emplois prcaires ou non).
18
c) Quelques exemples de tableaux de bord

La prvision des entres dans le service de production du produit 1:
Priodicit : le trimestre
Effectif : nombre de personnes
Mthode retenue : recensement des besoins par unit.
Type de contrat
service production produit 1
CDI
CSP 1
CSP 2
CSP 3
CSP 4
CSP 5
CSP 6
CDD
CSP 1
CSP 2
CSP 3
CSP 4
CSP 5
CSP 6
TR1
=(CDI+CDD++Stages)
= (CSP 1 ++CSP6)
TR2 TR3 TR4
= (CSP 1 ++CSP6)
Ce tableau sapplique tous les types de contrats et permet davoir une vision
dtaille, par service, des emplois et CSP (retenues par lentreprise ; lINSEE retient
6, 29 ou 412 nomenclatures de postes). Il peut et devrait ensuite faire lobjet dun
document de synthse permettant une visibilit globale selon la priodicit
souhaite.
Par exemple, sur lanne:
Recrutements
services
1
CDI
CDD
CSP 1
CSP 2
.
CSP 1
CSP 2
.
19
Le contrle :
Par service, les contrats conclus par trimestre, et les conclusions que lon peut en
tirer.
TR1
Type de contrat
Projet Ralis
service production produit
1
CDI
CSP 1
CSP 2
CSP 3
CSP 4
CSP 5
CSP 6
CDD
CSP 1
CSP 2
CSP 3
CSP 4
CSP 5
CSP 6
marge reporter
trop recrut
Si
Si
ralis
ralis infrieur au
suprieur au
projet
projet,
on peut
on doit
reporter
restreindre
sur les priodes
les embauches
suivantes
sur les priodes
afin davoir une
suivantes afin de
marge de manuvre
rester dans le
plus grande
budget
en cas de besoin
initialement
en personnel
prvu
A titre indicatif, nous pouvons insrer ce tableau les informations suivantes :
Effectifs projets TR1

Effectifs projets anne N
Effectifs raliss TR1
Effectifs projets anne N
C) Cas particulier de la mobilit interne

La mobilit est devenue une proccupation majeure des entreprises. Celles-ci
doivent sadapter en permanence aux changements rapides des technologies, aux
20
contraintes et aux volutions des marchs et en consquence ajuster leurs

structures et leur organisation.
Parmi les conditions de russite, figurent la gestion des ressources humaines :
avec pour objectif la recherche de ladaptation et du maintien des effectifs ;
en dveloppant la mobilit tant professionnelle que gographique ;
en recherchant la meilleure adquation entre les exigences de lorganisation du
groupe et les aspirations du personnel.
Nous avons dj abord ce point sous langle des dparts pouvant tre prvus de
manire certaine.
Le bilan social permet dapprhender deux aspects : la mobilit gographique
(mutation entre tablissements) et la mobilit hirarchique (promotion).
La rallocation interne des effectifs videmment des incidences sur la gestion
prvisionnelle des effectifs court terme: le nombre de collaborateurs par sous unit
volue. La mobilit interne sera trait comme des dparts cumuls avec des entres.
origine des
remplaants \
Postes pourvoir
Position 1
Position 2
Position 3
Extrieur
Autres
fonctions
Position 1
Position 2
85%
60%
-
10%
10%
5%
5%
25%
30%
5%
60%
Pour 100% des postes pourvoir en position 2 :

60% seront recruts lextrieur ;
10% pourvus par des collaborateurs en provenance dune autre fonction de
lentreprise ;
25% pourvus par des collaborateurs en position 1 ;
et 5% pourvus par des mouvements de collaborateurs dj en position 2.
Cet exemple permet de mettre en vidence quun tiers des postes pourvoir en
position 2 seront recruts en interne.
21
Pour une vision plus globale selon le type de mobilit, lentreprise peut mettre en
place ce tableau de bord :
10% des dparts seront situs au niveau 1 et seront recruts au niveau 2.

50% des arrives en matire de mobilit interne seront situs au niveau 2.
61% des dparts en matire de mobilit interne seront situs au niveau 2
Nous faisons lhypothse quil ne peut y avoir de rtrogradation.
mobilit
gographique
dparts
rgion monde 1
rgion monde 2
rgion monde 3
mobilit
hirarchique
dparts
arrives
rgion monde 1 rgion monde 2 rgion monde 3
18%
12%
10%
20%
15%
25%
-
niveau 2
arrives
niveau 3
niveau 4
22
TOTAL
Dparts
30%
30%
40%
TOTAL
niveau 1
niveau 2
niveau 3
TOTAL
TOTAL Arrives
10%
30%
10%
50%
25%
2%
28%
30%
43%
2%
3%
15%
20%
32%
14%
61%
25%
100%
100%
18% de la mobilit gographique soprera entre les rgions 1 et 2.

32% des arrives se situera dans la rgion monde 3.
30% des ressources internes seront puises dans la rgion 2.
La mobilit interne, tant gographique que hirarchique devra tre prise en
considration dans les tableaux de bord de gestion des effectifs.
La mobilit interne dpend de la stratgie de lentreprise en la matire mais le fait
gnrateur reste la meilleure rpartition des comptences aborde dans la sous
partie suivante.
23
Un outil de rfl exion budgtaire : Les matrices

de postes
Les matrices de postes vont nous permettre daborder la notion deffectif sous un
angle diffrent de ce que nous avons vu dans le premier point. En effet, laspect
qualitatif et lide de comptence vont prendre, ds lors, toute leur importance.
Ainsi en partant du classement des emplois que possde toute entreprise pour
tablir la paie, il est intressant de recenser les comptences par type de postes
occups. Notre point de dpart est donc le SIRH en place et plus particulirement la
base de donnes servant de support la paie.
Ltude est anonyme, dsignant simplement le nombre doccupants actuel (le bilan)
ou souhaitable (la cible) pour chacun des types de postes et par unit daffectation.
Une telle approche prsente lintrt de dresser un premier tat des lieux sur les
comptences actuelles et ainsi de visualiser un bilan, ou une cible. Elle est aise
dresser partir du systme de paie, mais prsente bien sr linconvnient de toute
approche sur la base des postes : ils ne traduisent souvent ni les comptences
relles de leur titulaire, ni la ralit des expertises qui y sont ncessaires.
Beaucoup dentreprises utilisent cette approche en vue dinitialiser une gestion
budgtaire un double titre :
La matrice reprsente un tat des effectifs budgtaires. Elle permet donc

dasseoir la construction des budgets de frais de personnel et dtayer par un
document volutif les toujours difficiles ngociations sur la rpartition des
effectifs.
La comparaison entre ltat actuel et la cible permet doprer des rflexions

sur les ajustements conduire pour raliser le passage entre une rpartition
constate et une cible. Cette dmarche facilite, par exemple, la dfinition des
besoins globaux de formation en vue de faire voluer les postes sur quelques
annes, et mme de donner un premier chiffrage des budgets consentir.
Nous constatons ici que la frontire entre loprationnel et le stratgique nest
plus alors clairement identifiable.
24
Dans lexemple ci-aprs, une cible (vision N+1) est labore dans la mme
prsentation que le tableau de base ( la date T). Elle donne une matrice des postes
souhaitables un an.
Extrait d'une matrice des postes

Niveaux de qualification
FABRICATION
Chef de service
Exploitation unit 1
Exploitation unit 2
Gestion
Cadres AM Techniciens Employs Ouvriers TOTAL

1
1
3
3
18
24
4
16
20
1
1
TOTAL
CONDITIONNEMENT Chef de service

Exploitation
Assistance industrielle
Programmation
34
1
12
1
2
Chef de service
Exploitation manutention
Ateliers annexes
Gestion service
Approvisionnement
Gestions magasins
1
119
136
2
13
1
3
1
TOTAL
2
1
3
2
1
29
3
1
3
7
30
44
26
1
0
46
1
130
3
2
118
TOTAL
LOGISTIQUE
N.B : Les sommes en colonnes (ensemble des postes par niveaux) et en ligne
(ensemble des postes par sous-units) donnent voir un aperu de ltat des
effectifs actuels.
Tout lintrt de ces matrices de postes rside dans la comparaison entre la cible et
ltat actuel. En effet, elles permettent, entre autre :
davoir un aperu de lvolution des effectifs des diffrentes catgories sociaux
professionnelles (CSP) au sein de lorganisation ;
dvaluer les besoins de reconversion-formation ;
25
de contribuer une gestion efficace des carrires et des comptences travers

les possibilits dvolution et de mobilit.
Le passage des eff ectifs aux temps

Pour en finir avec cette approche en terme de budgtisation, il nous faut aller plus
loin en matire de suivi des effectifs.
En effet, la monte en puissance de la flexibilit du temps de travail fait que la
matrice des effectifs nest pas une donne suffisante pour un pilotage efficient des
ressources humaines. En outre, la programmation des activits industrielles et le
suivi des performances exigent que lon pilote des temps demploi autant que des
salaris au travail.
Cest pourquoi le passage des effectifs aux temps est un exercice de style que
les organisations se doivent doprer pour matriser au mieux leur capital humain.
Le calcul des heures disponibles peut soprer dans une logique conforme au
schma ci-aprs. Il sagit de prendre en compte :
lensemble des formes dabsences au travail au titre de labsentisme maladie ou
des absences lies la formation, aux heures de dlgation ;
les modulations du temps de travail au titre des heures supplmentaires ou du
chmage technique ;
les possibilits de stockage ou de dstockage du temps de travail en plein
dveloppement du fait des recherches de flexibilit des temps opres par les
entreprises.
26
DES EFFECTIFS AUX TEMPS

Temps Thorique
Temps Total
Dcomposition du
Mensuel
du mois
temps mensuel
(-) Rcupration
Effectif pay
(-) Chmage partiel
interne ETP
Congs
Absences au travail
(quivalent temps plein)
(formation, dlgation)
Temps mensuel
Absences maladies,
accidents
Heures
effectif externe
Travailles
(ETP) X Temps mensuel
(sans respect des proportions

(+) heures complmentaires
rellement observes)
Ce schma de passage des effectifs aux temps est intressant plusieurs titres. Il
traduit la ncessit de ne pas se limiter au simple aspect quantitatif des effectifs. En
effet, le temps thorique mensuel est dj une information plus complte que le
simple effectif annuel. De plus les retraitements permettent disoler les heures
travailles ce qui est trs utile pour obtenir le cot rel du travail.
27
LA
VISION STRATEGIQUE :
PLANIFICATION ET
INDICATEURS DE
SUIVI
PLANIFICATION DES EFFECTIFS DANS LE

TEMPS :
La planification quantitative vise un ajustement des effectifs moyen et long terme.
Elle ne consiste pas prvoir la situation, mais prvoir les ajustements pour
atteindre les objectifs. Elle constitue le cadre stratgique des projections budgtaires
d'effectifs que nous avons abord prcdemment.
A) Les principes de la gestion prvisionnelle des

effectifs :
La gestion prvisionnelle des effectifs s'opre selon cinq principes :
Projection des postes et non des individus nommment dsigns. L'tude reste
anonyme jusqu' sa phase caractre budgtaire, o il faudra affecter les
salaris sur les postes et dans les sous units.
28
La qualit des informations utilises plus significatives que les performances du

logiciel utilis. L'utilisation de tableurs permet de mettre en uvre de faon
satisfaisante la logique de prsentation quantitative.
Ne pas confondre gestion prvisionnelle des effectifs avec gestion de carrire. La
GPE permet de simuler l'incidence des diffrentes politiques de gestion de
carrire mais elle relve d'une dmarche plus globale.
L'horizon de la projection est variable : au moins un an pour un horizon
budgtaire, comme nous venons de le voir, et jusqu' trois voire cinq ans pour un
horizon stratgique.
La dmarche s'opre toujours en trois temps :
Ressources
Besoins
Rgulations /ajustements
B) L'tat des besoins :

La premire tape de la planification des effectifs est l'laboration d'une cible des
emplois cinq ans, trois ans ou un an, suivant l'horizon des projections de
l'entreprise. Cette planification va bien entendu supposer des ajustements
postrieurs car elle s'labore compte tenu :
des perspectives de marchs et des stratgies de l'unit ;
de l'tat des moyens de production et de l'volution prvisible de la productivit ;
de diffrentes formes d'organisation possibles pour atteindre les objectifs.
Exemple : Besoins deux ans dans une unit de distribution

Types de qualifications
Effectifs actuels
Besoins en N+1
Besoins en N+2
14
18
II
28
30
35
III
62
67
70
IV
95
80
36
302
321
350
29
TOTAL
496
512
30
538
C) L'tat des ressources:

La planification prend en compte les volutions naturelles des effectifs, telles qu'elles
vont survenir pendant la priode de projection et sans interventions de politiques
spcifiques en ce domaine. Il s'agit de simuler un vieillissement progressif de la
population salarie en projetant l'tat du systme un horizon donn. Les
rgulations possibles ne sont pas prises en compte ce niveau, elles relvent des
ajustements besoins - ressources. Les volutions trouvent leurs sources dans les
trois types de facteurs suivants :
Les dparts en retraite qui sont aiss programmer en fonction de la pyramide
des ges. Seuls sont retenus ce niveau les dparts considrs comme
"normaux". Les dcalages de dparts en retraite (anticipe ou prolonge) font
partie des rgulations possibles.
Les dparts dus au turn-over habituel qui peuvent tre dtermins en
reproduisant le taux moyen de turn-over par catgorie, observ au cours des
priodes prcdentes. Si des volutions sont envisages, on projettera des taux
probables.
Les promotions, changements de qualifications lis au fonctionnement normal du
systme
de
promotions
et
indpendamment
de
politiques
spcifiques
d'ajustement des besoins et des ressources.
Catgories
Effectifs
actuels
Turnover
Dparts
Dparts
en
sur 2 ans retraite
(sur 2 ans)
Promotions
(cat. >)
0.05
+3
II
28
0.1
+6
III
62
0.13
16
+6
IV
95
0.13
25
+ 18
302
0.16
96
TOTAL
496
143
19
situation Besoin
N+2
s N+2
(Rappel)
10
18
-8
25
35
- 10
42
70
- 28
75
65
+ 10
182
350
- 168
334
538
- 204
-3
-6
-6
- 18
-
Ecarts
(Ressources)
31
D) le traitement des promotions par les matrices de

transition
Il est facile de formuler et surtout d'automatiser la mise en uvre des systmes de
promotion en dfinissant des matrices de transition. Elles seront tablies :
sur la base de l'observation des volutions passes : moyennes des passages
sur les deux ou trois dernires annes
partir de rgles contractuelles de passage propres l'entreprise
compte tenu d'hypothse de simulation de promotion dont on souhaite mesurer
les incidences en termes d'effectifs et de cots salariaux.
e1
Probabilit
de stabilit
e1
P11
e2
P12
e2
e3
en
Pnf
e3
ou transition
En diagonale, les probabilits
en
P1n
Pnn
1
de stabilit dans le poste
La valeur exprime chaque intersection ligne - colonne exprime :

la probabilit de rester dans un poste identique sur la diagonale ;
la probabilit d'tre transfrer vers un autre poste pour le reste de la colonne.
La matrice de Markov permet de dterminer la structure des postes l'issue d'une
priode de jeu normal des effets de noria interne.
32
Matrice de transition habituelle

Priode 1
Priode 2
e1
e' 1
M x
e2
e' 2
en
e' n
ei = e'i
avec
Exemple :
Soit une sous unit dont les effectifs s'organisent en trois catgories de la faon
suivante :
P1 = 30
P2 = 20
P3 = 10
Le rythme habituel des promotions et avancements sur deux ans a conduit dfinir
la matrice de transition suivante :
P1
P2
P3
P1
0.7
P2
0.2
0.8
P3
0.1
0.2
La composition des effectifs sera donc, aprs une priode d'ajustement :

0.7
0.2
0.8
0.1
0.2
30
20
10
21
P1
22
P2
17
P3
E) Les ajustements :
Les ajustements progressifs entre les besoins en effectifs, les comptences et les
ressources sont la phase essentielle de la procdure. Le processus est itratif : il
ncessite des rajustements progressifs aussi bien au niveau des besoins que des
moyens permettant d'y faire face.
33
Les rgulations s'oprent avec une logique prsente dans le schma suivant :
Les ajustements qualitatifs et quantitatifs "besoins - ressources

Matrice des emplois
souhaitables l'horizon N+x
par qualification,
par zones gographiques :
services, ateliers, usines
Matrice des emplois rels

l'horizon N+x
par qualification,
par zones gographiques :
services, ateliers, usines
Comparaison des besoins

et des ressources
en quantit et qualit
Constatation d'un
dsquilibre
Ajustements internes
Mutation
Formations
Ajustements externes
Embauche
Dgagements
d'effectifs
ETAT D'EQUILIBRE DES RESSOURCES ET DES CAPACITES

HUMAINES EN N+1 EN QUANTITE ET QUALITE
34
Comme nous venons de le voir dans le schma, aprs avoir comparer les besoins et
les ressources, on constate un dsquilibre. Celui-ci peut-tre quantitatif ou qualitatif.
Les tableaux suivants nous montrent comment on peut ajuster ce dsquilibre.
AJUSTEMENTS QUANTITATIFS
La situation
Ressources par
catgories,
services
La pnurie
<<
Les rgulations
INTERNES
EXTERNES
Besoins par
catgories,
services
Ressources par
catgories,
services
Le trop plein
>>
Promotions
Formation
Mobilit interne
Accroissement du temps de travail
Embauche, mutations dans le
groupe
Formes accessoires d'emploi :
intrimaires, CDD
Prestataires de service, sous
traitante
INTERNES
Mobilit interne
Mutation groupe
Temps partiel
EXTERNES
Retraites anticipes
Dparts
Outplacement, essaimage
Besoins par
catgories,
services
Pyramides des
ges, des
Le
dsquilibre anciennets
Politiques de recrutement - dpart
structurel
Rallocation des effectifs
Rpartition des
effectifs par sous- Gestion de carrires
units
35
AJUSTEMENTS QUALITATIFS
Exigences des
mtiers
>>
L'incomptence
Qualification des
titulaires
Exigences des
postes
La dmotivation
>>
Evaluation des rsultats - Systme d'apprciation

Formations - Promotions
Rallocation des effectifs
Recrutements - Dparts
Gestion des carrires
Formations
Systmes de rmunration
Dcentralisation du pouvoir
Potentiel et
ambition du titulaire Politiques d'intressement
Exemple d'ajustements possibles (cas de l'entreprise commerciale prsente

prcdemment)
Ecarts quantitatifs
I
Ecarts qualitatifs
+8
Rgulations
Mutations groupe
-
II
+ 10
Plus d'autonomie pour les

responsables de magasins
-
III
+ 28
Evolution des mtiers de

cadres intermdiaires
-
IV
- 10
+ 168
TOTAL
+ 204
Adaptation aux nouveaux matriels de caisse
Recrutement un niveau
suprieur
Formation des
responsables de magasin
Promotions de la catgorie
IV (au moins 10)
Formations la gestion /
l'achat
Promotion la catgorie
suprieure
Quelques cas d'essaimage
possible
Campagne d'embauche sur
2 ans
Mise en place systmatique
de temps partiel pour les
pointes
36
EXEMPLE
La socit GPP fabrique et vend des produits alimentaires rputs. Le bilan social
apporte sur les effectifs et l'emploi les informations suivantes :
Cadres
Effectifs au 31-12-N
36
Techniciens Employs Employs

et agents de et ouvriers et ouvriers
matrise
qualifis
non
qualifis
40
126
248
TOTAL
450
Les hypothses faites sur l'volution dmographique sur 5 ans conduisent prvoir
67 dparts dont 42 au titre de la retraite ou de la prretraite et 25 par dmission. La
ventilation des dparts par qualification est la suivante :
Dparts
Cadres
TAM
qualifis
non
qualifis
TOTAL
Retraite
11
16
42
Dmission
16
25
TOTAL
10
16
32
67
La politique de dveloppement des comptences et promotion active de l'entreprise

appuye sur un niveau lev de formation privilgie l'obtention d'une qualification par
le personnel non qualifi et l'accession de la matrise vers l'encadrement. En cinq
ans, 54 promotions d'employs et ouvriers non qualifis dans la catgorie suprieure
sont possibles, 10 promotions du personnel qualifi vers la matrise et 8 promotions
de TAM vers l'encadrement sont galement programmes.
La projection 5 ans de la population actuelle conduit une population probable de
383 agents.
37
Cadres
TAM
qualifis
non
qualifis
TOTAL
Effectif au 31-12-N
36
40
126
248
450
Dparts
-9
- 10
- 16
- 32
- 67
-8
- 10
- 54
Promotions vers la
catgorie suprieure
Promotions depuis la
catgorie infrieure
+8
+ 10
+ 54
Effectif au 31-12-N+5
35
32
154
162
383
La socit prvoit une amlioration de son outil de production diminuant, en raisons

des gains de productivit, le nombre de postes de travail non qualifi (- 40%).
L'informatisation administrative rduit galement les postes d'employs non qualifis.
La diversification de la gamme, l'effort d'innovation, le dveloppement commercial
implique par contre un accroissement du nombre des techniciens te des cadres.
Les besoins 5 ans sont ainsi prvus :
Besoins prvisionnels
Cadres
TAM
qualifis
non
qualifis
TOTAL
60
55
126
149
390
En l'absence de toutes mesures correctives, les carts prvisibles sont importants.
Dficit
Cadres
TAM
25
23
Sureffectif
qualifis
non
qualifis
TOTAL
48
28
38
13
41
Le solde global est donc un dficit de 7 agents. Ce dficit rsulte de 2 phnomnes :

la rduction du volume de l'emploi (- 60) ;
la "fonte naturelle" des effectifs (- 67).
La "fonte naturelle" dpasse, compte tenu de la pyramide d'age actuelle, la rduction
du nombre de postes prvue. Cependant, ce dficit global cache des disparits
catgorielles et notamment un sureffectif dans les catgories d'employs et
d'ouvriers.
39
LES INDICATEURS DE SUIVI DES EFFECTIFS

L'entreprise doit suivre avec attention l'volution des effectifs. Annuellement, partir
des informations disponibles dans le bilan social de l'entreprise pour trois ans, il est
possible de suivre diverses volutions de l'effectif et de sa composition.
Ces indicateurs de suivi des effectifs doivent donc, pour avoir un intrt, tre
compars aux rsultats des annes prcdentes.
A) L'volution du niveau de l'emploi :

Plusieurs indicateurs sont possibles :
Effectif au 31/12/N+1
Effectif au 31/12/N
Cet indicateur ne tient pas compte de la nature du contrat. Il prsente les limites d'un
indicateur instantan la diffrence de l'indicateur suivant :
Effectif moyen N+1
Effectif moyen N
Cet indicateur ne distingue galement pas les contrats dure dtermine et les
autres. Seuls les travailleurs temporaires et les salaris d'entreprises extrieures de
services sont exclus. Il est possible de les intgrer dans l'indicateur suivant :
Effectif moyen + travailleurs extrieurs N+1
Effectif moyen + travailleurs extrieurs N
Cet indicateur reflte l'volution de l'emploi offert, toutes modalits confondues. Il est
galement possible de se limiter aux contrats dure indtermine :
Effectif dure indtermine N+1
Effectif dure indtermine N
Compte tenu du dveloppement du travail temps partiel, il est souhaitable de
calculer ces ratios en ETP (comme nous l'avons vu dans les parties prcdentes)
40
Outre ces indicateurs qui permettent de suivre l'volution de l'effectif selon le type de
contrat, il existe plusieurs ratios permettant de suivre les dparts selon leurs motifs :
Dparts en cours de priode d'essai
Recrutements
On peut galement diffrencier les dparts en cours de priodes d'essai selon qu'ils
soient l'initiative de l'employeur ou l'initiative du salari.
Dmissions
Effectif moyen
Licenciement pour cause autre qu'conomique
Effectif moyen
Ces trois ratios renseignent sur la stabilit du personnel sans tenir compte des
causes conomiques que renseigne l'indicateur suivant :
Licenciement pour cause conomique en N+1
Effectif au 31/12/N
Il est galement intressant de mesurer la survie du personnel toutes causes de
dparts confondues :
Effectif permanent N+1
Effectif total au 31/12/N
Cet indicateur doit tre utilis aprs neutralisation ventuelle du travail temps
partiel.
La survie du personnel recrut durant l'anne peut galement tre mesure par :
Salaris CDI ayant au moins d'un an d'anciennet
Embauches CDI
Il est galement intressant de comparer les rsultats de ces ratios avec ceux des
autres filiales ou tablissement du groupe, des entreprises du secteur, des
entreprises de la rgion et les chiffres fournis par l'INSEE. Il faut que l'entreprise
fasse une veille sociale, un benchmarcking pour se comparer ses concurrents et
prendre les meilleures pratiques de ceux-ci.
41
B) L'volution des emplois :

Il est intressant de suivre l'volution d'une anne sur l'autre de la structure de
qualification ainsi que des autres caractristiques. Ainsi, l'indicateur ci-dessous
permet de suivre l'volution de l'encadrement :
Cadres + Matrise N+1
Effectif total N+1
Cadres + Matrise N
Effectif total N
Un ratio suprieur 1 traduit un renforcement du poids de l'encadrement. De la
mme manire, le poids relatif de diffrentes catgories peut tre suivi.
Les indicateurs de suivi des effectifs peuvent tre divers et varis. Ainsi il est possible
de sintresser certains dentre eux qui nous apparaissent, particulirement,
pertinents. Cest le cas pour le temps moyen doccupation dun poste :
[ SOMME ( date dvolution vers le poste suivant date de prise de fonction de ce poste)]
nombre de changements de poste sur la priode considre
A noter que cet indicateur ne tient compte que des salaris qui ont eu une
promotion au cours de la priode en cours. De plus il peut tre dclin en fonction
des postes et/ou des statuts.
Le temps moyen doccupation dun poste variera dune entreprise lautre, en
fonction des divisions verticales et horizontales ainsi que de la structure hirarchique
plus ou moins importante. Ce sera galement le cas dun secteur lautre.
Nous pouvons galement calculer le taux de promotion des effectifs permanents sur
lanne :
nombre de promotion interne
nombre de salari permanent.
Ce ratio peut lui aussi se dcliner par service ou par catgorie socioprofessionnelle.
Cest un bon rvlateur pour un salari afin de savoir sil se situe dans une entreprise
avec de fortes perspectives dvolutions internes.
42
Le poids du travail prcaire au sein de lorganisation peut tre dtermin comme

suit :
[ CDD + intrimaires (en ETP sur lanne)]
effectif permanent (en ETP sur lanne)
A noter que nous pouvons raisonner en effectif ou en temps travaill.
Cet indicateur sera trs variable dun secteur lautre mais, galement, selon la
conjoncture conomique de la priode. En effet, une organisation au sein de laquelle
le poids du travail prcaire serait important peut indiquer une volont des dirigeants
de conserver une forme de flexibilit par rapport leurs effectifs. Au contraire, une
politique inverse traduirait peut tre un dsir de limiter au mieux le turn-over.
Il existe un nombre important d'indicateurs possibles. Il faut donc choisir les plus
pertinents pour l'entreprise et les suivre dans le temps.
Exemple : analyse du bilan social de 2001 de l'entreprise Spontex :
Evolution de l'effectif
2001/2000
Evolution de l'effectif
Evolution de l'effectif moyen
Evolution des CDI
346
353
348.7
382.8
340
347
- 2.%
- 9%
- 2%
2000/1999
353
407
382.8
420.5
347
397
43
- 13%
- 9%
-13%
Evolution des dparts

2001
2000
1999
Dparts en cours de
priode d'essai
0
18
0%
0
12
0%
0
13
0%
Dmissions / Effectif
moyen
3
348.7
0%
3
382.8
0%
4
420.5
0.9 %
Licenciement pour
autre cause / Effectif
moyen
8
348.7
2.3 %
6
382.8
1.6 %
5
420.5
1.2 %
0
353
33
407
8.1 %
Licenciement pour
cause conomique en
N+1 / Effectif au 3112-N
Nous pouvons donc constater que l'effectif de cette socit est en diminution mme
si celle-ci est moins importante qu'en 2000. La baisse des effectifs est la
consquence des licenciements.
En effet, en 2000, il y a eu un plan social, ce qui justifie la forte diminution des
effectifs (- 8.1 %). Mais paralllement cela, il y a galement eu des licenciements
pour autre cause, qui continuent tre pratiqus l'anne suivante - on constate
mme qu'ils sont en hausse.
2001/2000
Evolution du taux d'encadrement
29+176
346
29+170
353
1.05
2000/1999
29+170
353
31+186
407
1.57
En ce qui concerne l'volution de l'encadrement, nous pouvons constater que celui-ci

s'est fortement renforc en 2000 et qu'il continue de se renforcer en 2001.
44
Conclusion
Nous avons abord la thmatique des effectifs selon trois angles dattaque diffrents.
Ainsi, ont t mis en relief les divers modes de calcul des effectifs et les
consquences du dpassement de certains seuils sur les obligations lgales des
organisations. Ensuite, aprs nous tre concentrs sur la budgtisation des effectifs
travers la vision oprationnelle, nous nous sommes placs sous langle stratgique
travers les questions de planification et dindicateurs de contrle dans le temps.
Ainsi nous avons mis en vidence limportance fondamentale dun suivi formalis des
effectifs au sein des services ressources humaines. Il en va de la prennit de la
fonction et de la performance globale de lorganisation. La matrise des
problmatiques relatives la gestion des effectifs est donc cratrice de valeur pour
les entreprises qui ont su mettre en place des outils appropris et elle peut tre
source davantages concurrentiels.
Cependant, nous sommes rests trs thoriques dans notre approche du sujet, en
raison de labsence de situations spcifiques dentreprises relater. Or,
malheureusement, la ralit du terrain est souvent bien loigne des fondamentaux
noncs. En effet, nombre dentreprises ne se donnent pas encore les moyens
suffisants pour mettre en place les outils dune gestion adquate des effectifs. La
budgtisation et la planification des effectifs sont ainsi souvent sacrifies une
gestion au coups par coups sans vision stratgique. Ceci autant pour des raisons de
temps et de cots que dorganisation des services.
Toujours est il que dans de nombreuses structures, beaucoup de choses restent
faire en terme de gestion des populations salaries. La mise en place de ple de
contrle de gestion sociale au sein des grands groupes dans un premier temps, puis
terme dans des entreprises de taille moins importante, pourrait constituer une
premire bauche de rponse dans nombre de situations.
45
Bibliographie :
Contrle de gestion sociale ;

Bernard Martory ; aux ditions Vuibert.
Ressources Humaines ;
Jean Marie Peretti ; aux ditions Vuibert.
Les tableaux de bord sociaux ;

Jean Pierre Taeb.
Les Ressources Humaines ;

Dimitri WEISS ; aux ditions dorganisation.
46

Pilotage Des Effect If S

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DOSSIER DU DESS CONTRLE DE GESTION SOCIALE

LES CALCULS D'EFFECTIFS FACE AUX OBLIGATIONS LEGALES

LES DIFFRENTES FAONS DE MESURER LES EFFECTIFS.

VISION OPRATIONNELLE : BUDGTISATION DES EFFECTIFS

LA PRVISION, LE CONTRLE ET LES AJUSTEMENTS DES EFFECTIFS

VISION STRATEGIQUE : PLANIFICATION ET INDICATEURS DE SUIVI

LA PLANIFICATION DES EFFECTIFS DANS LE TEMPS :

La grande diversit des types de mesure conduit la varit des chiffres

Limportance des mouvements, la varit croissante des statuts individuels

LES CALCULS D'EFFECTIFS FACE

Les diff rents eff ectifs

Ce sont les salaris

Effectif inscrit = effectif

Les diff rentes faons de mesurer les eff ectifs.

Lincidence des seuils deff ectif

A) Les documents relatifs aux effectifs

a) Le registre unique du personnel

inscrites dans le registre. Comme nous lavons vu prcdemment, il sert donc de

b) La dclaration annuelle des donnes sociales (DADS)

commerce et des services comporte 8 rubriques et 35 ou 37 informations en fonction

d) Les autres documents

B) Les instances reprsentatives du personnel.

a) Les dlgus du personnel :

d) Les dlgus syndicaux :

C) Les principaux document non lis aux effectifs

EFFECTIF UTILISE POUR

Pour calculer le montant de Effectif thorique : + de 9

Pour calculer le montant de

un climat social satisfaisant, associ une mobilisation complte des

une gestion prvisionnelle traduisant les perspectives stratgiques dans les

Ainsi la mise en place des budgets deffectifs concrtise parfaitement, en terme

La prvision, le contrle et les ajustements des

a) Prvision de manire certaine des sorties de personnel.

Les dparts en pr-retraite et en retraite. Les dparts en retraite ne posent pas de

b) Prvision incertaine des sorties de personnel.

Les dmissions. Elles doivent tre portes la connaissance de lemployeur de

De mme, certaines absences du personnel ont pour consquence un recrutement.

Lorsquil sagit dextrapoler les donnes incertaines des annes prcdentes il ne

c) Exemple de tableaux de bord

a) Prvision de manire certaine des entres de personnel.

Les entres de personnel pouvant tre prvues de manire certaine sont, en

La mthodologie pouvant tre retenue sera une augmentation ou une diminution du

Effectifs CDI de N-1 * 1,02

Si lorganisation de lentreprise a mis en place une procdure annuelle de

b) Prvision incertaine des entres de personnel.

Les prvisions incertaines refltent une variation de lactivit, ponctuelle et

c) Quelques exemples de tableaux de bord

TR2 TR3 TR4

A titre indicatif, nous pouvons insrer ce tableau les informations suivantes :

Effectifs projets TR1

Effectifs raliss TR1

Effectifs projets anne N

C) Cas particulier de la mobilit interne

contraintes et aux volutions des marchs et en consquence ajuster leurs

Pour 100% des postes pourvoir en position 2 :

10% des dparts seront situs au niveau 1 et seront recruts au niveau 2.

18% de la mobilit gographique soprera entre les rgions 1 et 2.

Un outil de rfl exion budgtaire : Les matrices

La matrice reprsente un tat des effectifs budgtaires. Elle permet donc

La comparaison entre ltat actuel et la cible permet doprer des rflexions

Extrait d'une matrice des postes

Cadres AM Techniciens Employs Ouvriers TOTAL

CONDITIONNEMENT Chef de service