Gestion Del Talento

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Gobierno del Estado de Mxico

Secretara de Educacin, Cultura y Bienestar Social
Subsecretara de Educacin Media Superior y Superior.
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GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
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CPC-1026
Cuadernillo de Prcticas
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20/01/2011
Lic. Yazmin Guerrero Hernndez
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ..................................................................................................3
UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1.6 ELEMENTOS, PROCESO Y FUENTES DE RECLUTAMIENTO ........4
PRACTICA NO. 1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO ...............................5
UNIDAD 2 DISEO Y VALUACIN DE PUESTOS

2.1 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS ......................................9
PRCTICA NO. 2 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS ............ 13
2.5 MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS ........................... 15

MTODO DE JERARQUIZACIN .......................................................... 16
PRCTICA NO. 3 .................................................................................... 20
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES ..................................... 23
PRCTICA NO. 4 .................................................................................... 26
MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS ............................................. 29
PRCTICA NO. 5 .................................................................................... 37
ANEXOS
1.- MODELO DE ENTREVISTA TRADICIONAL DE ANALISIS DE
PUESTOS................................................................................................ 44
2.- MODELO DE ENTREVISTA PARA DEFINIR EL PERFIL DE
EXIGENCIAS DE UN PUESTO ............................................................... 54
BIBLIOGRAFA .................................................................................................. 55
INTRODUCCIN
Toda organizacin para lograr sus objetivos, requiere contar con los recursos
necesarios ya sean financieros, tecnolgicos, materiales y humanos, todos ellos
tienen una gran importancia, pero no cabe duda que los recursos mas
relevantes para el logro de los objetivos de la organizacin son los humanos,
debido a que son las personas quienes generan y fortalecen la innovacin y el
futuro de las mismas convirtindose en su principal ventaja competitiva, por lo
que es importante disear las polticas y directrices adecuadas para el manejo
de las personas en sus actividades.
La aportacin de la Gestin del Talento Humano en el perfil del Contador

Pblico, es fundamental como una herramienta para la administracin y manejo
del personal a fin de incrementar la productividad y motivacin del mismo a su
cargo.
A lo largo de este manual se llevaran a la prctica funciones tales como: el

anlisis y descripcin de puestos, tcnicas de reclutamiento y seleccin de
personal, mtodos para la valuacin de puestos a fin de proporcionar una
adecuada administracin de sueldos y salarios, as como los mtodos para la
evaluacin del desempeo, cabe mencionar que las prcticas que se proponen
en el presente documento son solo para aquellos temas que dentro del temario
de la materia de Gestin del Talento Humano lo requieren para desarrollar en el
alumno las competencias especificas.
Las funciones que el encargado de la Gestin del Talento Humano debe realizar
no solo deben enfocarse a abastecer a la organizacin del personal adecuado
en el momento oportuno, sino tambin para mantener e incrementar la
disposicin del personal, a fin de mejorar su desempeo, capacidades,
crecimiento personal y profesional, el cual se reflejar en el xito de la
organizacin.
Recordemos que los recursos humanos cuentan con caractersticas muy

distintas a otros recursos, debido a que son los nicos que no pueden ser
propiedad de la organizacin, ya que cuentan con voluntad propia, son
perfectibles, al tener la capacidad de incrementar sus habilidades, mejorar sus
actitudes y son escasos por que no es tarea fcil encontrar a la persona que
cubra el perfil para cubrir un puesto cuando se presenta una vacante dentro de
la organizacin.
UNIDAD 1
INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
TEMA: 1.6 Elementos, proceso y fuentes de reclutamiento.
El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de
la organizacin.
Existes dos tipos fuentes de reclutamiento: internas y externas.
Las fuentes de reclutamiento internas es cuando la empresa intenta cubrir una
vacante a travs de ascensos o transferencia del personal con el que ya cuenta
la empresa.
Las fuentes de reclutamiento externas operan con candidatos que no
pertenecen a la empresa, dentro de las fuentes externas se encuentran:
Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o en otros
procesos de reclutamiento.
Candidatos presentados por empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la portera de a empresa.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, etc.
Ferias de empresas.
Anuncios en peridicos, revistas.
Agencias de reclutamiento.
Bolsas de trabajo en Internet.
Televisin y radio.
PRACTICA NO. 1
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
COMPETENCIA ESPECFICA A DESARROLLAR: Conocer el concepto y
las modalidades de reclutamiento de personal.
En equipos investigar cada una de las fuentes de reclutamiento internas y
externas, resaltando ventajas, desventajas y realizar un cuadro comparativo.
Cada equipo representara una de las siguientes fuentes externas, suponiendo
que son una empresa que desea cubrir una vacante.
Carteles o anuncios en la portera de a empresa
Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, etc.
Ferias de empresas
Anuncios en peridicos, revistas
Agencias de reclutamiento
Bolsas de trabajo en Internet
Televisin
Radio
Al final deber cada equipo exponer y presentar la fuente de reclutamiento

externa que haya elegido, explicando y proponiendo diseo de anuncio,
medios, costos, ventajas, desventajas.
LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 1

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
CRITERIO
DE
EVALUACIN
EL ANUNCIO CONTIENE LA INFORMACION NECESARIA
LA PRESENTACION DEL ANUNCIO ES FORMAL, CREATIVA
CERO FALTAS DE ORTOGRAFIA
EXPLICO PROCESO PARA CONTRATAR EL MEDIO DE
RECLUTAMIENTO
INVESTIGO LOS COSTOS REALES DE CADA MEDIO
DESTACO LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS
ENTREGO REPORTE DE LA EXPOSICION
EXPUSO EL MEDIO DE RECLUTAMIENTO
ENTREGO A TIEMPO
TOTAL
SI
NO
7
EXPOSICION
NOMBRE DEL EQUIPO:__________________________________TEMA: _______________ FECHA:______________
NOMBRE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO:
CRITERIOS A
EVALUAR
MUY BIEN
BIEN
SUFICIENTE
NO
4%
3%
2%
SUFICIENTE 0-1 %
PRESENTACIN
DEL EQUIPO
PRESENTACION DE LOS
INTEGRANTES DEL EQUIPO,
ESTABLECIO TEMA Y
OBJETIVO, DIO LA
INTRODUCCIN E
IMPORTANCIA DEL TEMA, LOS
INTEGRANTES DEL EQUIPO
VISTIERON FORMALMENTE
PRESENTACION DE LOS
INTEGRANTES DEL
EQUIPO, ESTABLECIO
TEMA Y OBJETIVO, DIO
LA INTRODUCCIN E
IMPORTANCIA AL
TEMA
PRESENTACION DE
LOS INTEGRANTES
DEL EQUIPO,
ESTABLECIO TEMA Y
OBJETIVO
NO REALIZARON
PRESENTACIN
DEL TEMA Y DEL
EQUIPO.
MANEJO DE LA
INFORMACION
TODOS LOS INTEGRANTES DEL

EQUIPO TIENEN
CONOCIMIENTO AMPLIO DEL
TEMA, ACLARARON DUDAS,
RELACIONARON IDEAS Y
DIERON EJEMPLOS,
EXPLICANDO SIN NECESIDAD
DE APOYARSE EN NOTAS
TODOS LOS
INTEGRANTES DEL
EQUIPO TIENEN
CONOCIMIENTO
AMPLIO DEL TEMA,
ACLARARON DUDAS,
RELACIONARON IDEAS
Y DIERON EJEMPLOS,
OCASIONALMENTE
APOYANDOSE EN SUS
NOTAS.
LA MAYORIA DE LOS
INTEGRANTES DEL
EQUIPO TIENEN
CONOCIMIENTO DEL
TEMA, APOYANDOSE
OCASIONALMENTE
EN SUS NOTAS.,
ACLARANDO
ALGUNAS DUDAS.
TODOS O LA
MAYORIA DE LOS
INTEGRANTES NO
TIENEN
CONOCIMIENTO
DEL TEMA,
DUDAN Y SOLO SE
DEDICAN A LEER,
NO ACLARARON
DUDAS.
USO DEL
LENGUAJE
VERBAL Y
CORPORAL
EL LENGUAJE VERBAL AMPLIO

Y APROPIADO AL TEMA, VOZ
FUERTE Y CLARA, POSICION
RECTA, VIENDO AL PUBLICO,
MOSTRANDO SEGURIDAD Y
CONFIANZA.
EL LENGUAJE ES
APROPIADO AL TEMA,
VOZ FUERTE Y CLARA,
POSICION RECTA,
VIENDO AL PUBLICO,
PRESENTAS ALGUNAS
MULETILLAS
EL LENGUAJE ES
APROPIADO AL
TEMA, VOZ
ACEPTABLE ,
CONSTANTE
MOVIMIENTO DEL
CUERPO, VIENDO AL
PUBLICO
MOSTRANDO
NERVISISMO,
FRECUENTES
MULETILLAS
EL LENGUAJE NO
ES APROPIADO AL
TEMA, VOZ BAJA,
CONSTANTE
MOVIMIENTO DEL
CUERPO, DA LA
ESPALDA AL
PUBLICO
MOSTRANDO
NERVISISMO,
FRECUENTES
MULETILLAS
%
TOTAL
8
ORGANIZACIN
DEL EQUIPO
EL TIEMPO DE LA EXPOSICION
FUE EL CORRECTO,
ADECUADA DIVISION DEL
TRABAJO, ORDEN, EQUIPO DE
COMPUTO Y CAO
PREPARADOS CON
ANTICIPACION.
EL TIEMPO DE LA
EXPOSICION FUE 5
MIN. MAYOR AL
RECOMENDADO,
ADECUADA DIVISION
DEL TRABAJO, ORDEN.
EQUIPO DE COMPUTO
Y CAON LISTO CON
ANTICIPACION
EL TIEMPO DE LA
EXPOSICION FUE 10
MIN. MAYOR AL
RECOMENDADO, POR
FALTA DE DIVISIO N
DEL TRABAJO.
EQUIPO DE
CMPUTO Y CAON
NO PREPARADOS
CON ANTICIPACION.
EL TIEMPO DE LA
EXPOSICION FUE
MUCHO MAYOR
AL
RECOMENDADO,
FALTO DIVISION
DEL TRABAJO Y
ORDEN. EQUIPO
DE CMPUTO Y
CAON NO
PREPARADOS CON
ANTICIPACION,
POR FALTA DE
ORGANIZACIN.
APOYOS
DIDACTICOS Y
USO DE
TECNOLOGIA
PRESENTACION CREATIVA,
ADECUADA VISUAL Y
ORTOGRAFICAMENTE.
PRESENTACION
ADECUADA VISUAL Y
ORTOGRAFICAMENTE.
PRESENTACION
SOBRECARGADA DE
TEXTO VISUALMENTE
Y ADECUADA
ORTOGRAFIA.
PRESENTACION
SOBRECARGADA
DE TEXTO O MUY
POBRE VISUAL
MENTE, CON
FALTAS DE
ORTOGRAFIA.
TOTAL
UNIDAD 2
DISEO Y VALUACIN DE PUESTOS
Tema: 2.1 Anlisis y descripcin de puestos
El Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo puede ser definido como el
proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los
elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las
responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los
riesgos y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
Pero cul ser la importancia del anlisis y descripcin de puestos? Por qu
las empresas deben realizar un anlisis de los puestos de trabajo? Bueno cabe
destacar que su importancia radica precisamente en los objetivos o posibles
usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo en las siguientes
funciones: reclutamiento, seleccin de personal, formacin, evaluacin del
desempeo, valoracin de puestos.
Otras Finalidades en las que contribuye o participa:
Administracin de salarios
Seguridad e higiene en el trabajo
Planes de carrera
Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras.
10
A continuacin, se incluye un ejemplo de un anlisis y descripcin de puestos

de Director del FONDO DE CONSERVACIN VIAL DE EL SALVADOR
11
12
http://www.zietlow.com/docs/ESmanualpuestos.pdf
13
PRCTICA NO. 2
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
COMPETENCIA ESPECFICA: Definir el diseo, anlisis, descripcin y
especificacin de puestos mediante la comprensin de los diversos enfoques
sobre diseo de puestos. Desarrollar la habilidad para analizar y describir un
puesto.
Acude a una empresa de la regin de cualquier giro y realiza el Anlisis de
Puestos de un Contador.
Tomando en cuenta los siguientes pasos:
1.- Aplica la entrevista (Anexo 1 y 2)
2.- Analiza la informacin obtenida
3.- Redacta y organiza de acuerdo al contenido del Anlisis y Descripcin de
Puestos y con las recomendaciones anteriormente realizadas.
4.- Disea y presenta el reporte en Word, con las especificaciones marcadas
en la lista de cotejo que se muestra a continuacin.
CUESTIONARIO
1. Cul fue la experiencia que obtuviste al realizar esta prctica?
2. Cules son los beneficios que brinda a la organizacin y al personal el

contar con un sistema de anlisis y descripcin de puestos?
3. Qu tcnica utilizaste` para obtener la informacin que te permitiera

realizar el anlisis de puestos?, Porqu?
4.
Despus de realizar ste anlisis de puestos, cambio tu percepcin
acerca de las funciones y responsabilidades que debe asumir la persona que
ocupe el puesto de contador?, Porqu?
14

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
CRITERIO
DE
EVALUACIN
CARTULA
MARCO TTULO Y OBJETIVO DE LA PRCTICA
SE DEFINE CLARAMENTE EL PUESTO
SE DESCRIBE DE MANERA GENERAL DEL PUESTO
SE DESCRIBE DE FORMA ESPECIFICA Y DETALLADA LAS
ACTIVIDADES PERIODICAS Y OCASIONALES DEL PUESTO
SE DESCRIBEN LAS ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
LA REDACCIN ES CLARA, ESPECFICA EMPEZANDO CON
VERBO EN PRESENTE INDICATIVO
CERO FALTAS DE ORTOGRAFA
DISTRIBUCIN ADECUADA DEL TEXTO
CONTESTO CORRECTAMENTE EL CUESTIONARIO
ENTREGA A TIEMPO
TOTAL
SI
NO
15
TEMA: 2.5 MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS
COMPETENCIA ESPECIFICA A DESARROLLAR: Describir los mtodos de

valuacin de puestos.
La Administracin de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en la organizacin.
Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:
Los salarios, respecto de los dems puestos de la propia organizacin, as
se busca el equilibrio interno de los salarios.
Los salarios, respecto de los mismo puestos de otras empresas que actan
en el mercado de trabajo; as se busca el equilibrio externo de los salarios.
VALUACIN Y CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS

La valuacin y clasificacin de puestos son dos componentes de la
administracin salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios.
La valuacin de los puestos es el proceso de analizar y comparar el contenido
de los puestos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva
de base a un sistema de remuneracin. Es un medio de determinar el valor
relativo de cada puesto dentro de la estructura organizacional y, por tanto la
posicin relativa de cada puesto en la estructura de puestos de la organizacin.
Por tanto la valuacin intenta determinar la posicin relativa de puestos frente a
los dems: las diferencias significativas entre los diversos puestos se colocan
en una base comparativa para permitir a distribucin equitativa de los salarios
en una organizacin y neutralizar cualquier arbitrariedad.
Existen varios mtodos para determinar y administrar los sistemas de pagos.
Algunas veces, la valuacin de puestos se complementa con otros
procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones de
mercado de salarios, etc.
A continuacin
puestos.
se analizaremos los mtodos clsicos para la valuacin de
16
MTODO DE JERARQUIZACIN
Se denomina tambin mtodo de comparacin simple o de alineamiento, y

consiste en disponer los puestos en orden creciente o decreciente con relacin
a algn criterio de comparacin. Es el ms rudimentario de los mtodos de
valuacin de puestos, pues la comparacin entre los puestos es global y
sinttica, y no se lleva a cabo ningn anlisis ni descomposicin; por tal razn,
la comparacin tiende a ser superficial.
PROCEDIMIENTO:
1. Se integra un Comit: tal vez de seis miembros; dos supervisores, dos
representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de
personal y un tcnico asesor.
2. Se fijan lo de puestos tipo: escoger un nmero reducido de puestos bsicos
que se designan como puestos tipo para poder comenzar por ellos el
procedimiento.
Para seleccionar los puestos tipo se debe considerar lo siguiente:
Que su contenido no est fcilmente sujeto a discusiones
Que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni de obligaciones ni de
salario.
Que sean los ms sobresalientes y caracterizados en la empresa y en la
rama industrial.
El nmero de puestos tipo nunca debe ser mayor al 20% del total de
cargos. Por ejemplo:
PUESTO
CAPTURISTA
CONTADOR
SECRETARIA
AUXILIAR DE CONTABILIDAD
ENCARGADO
DE
DEPARTAMENTO
CAJERA
VENDEDOR
ALMACENISTA
AFANADOR
SUELDO DIARIO ACTUAL

80.00
400.00
250.00
200.00
200.00
120.00
90.00
85.00
60.00
17
3. Se forman series de orden: cada miembro del comit debe evaluar los
puestos tipo en una serie, de acuerdo con el orden de importancia que les
asigne. El primer lugar lo ocupar el puesto de mayor importancia y por el
que, segn su criterio, debe pagarse el ms alto salario; el ltimo, el puesto
de menor categora, que se considere acreedor a la ltima remuneracin.
PUESTO
ORDEN DE IMPORTANCIA
CONTADOR
ENCARGADO DE
DEPARTAMENTO
AUXILIAR DE
CONTABILIDAD
VENDEDOR
ALMACENISTA
SECRETARIA
CAJERA
CAPTURISTA
AFANADOR
400.00
200.00
200.00
90.00
85.00
250.00
120.00
80.00
60.00
4. Combinacin y promediacin de las series: el jefe del comit pregunta a

cada miembro el orden en que considera deben colocarse los puestos tipo y
se registran, se saca el promedio y se anota en la ltima columna, tal y
como se muestra en el siguiente formato:
PUESTO
MIEMBROS DEL COMIT

1
2
3
4
5
6
CONTADOR
PROMEDIO
1.3
DE
1.8
DE
3.1
ALMACENISTA
5.3
SECRETARIA
5.6
CAJERA
6.8
CAPTURISTA
AFANADOR
ENCARGADO
DEPARTAMENTO
AUXILIAR
CONTABILIDAD
VENDEDOR
18
5. Ordenamiento de los puestos tipo: se ordenan los puestos tipo de acuerdo

al orden de los promedios obtenidos anteriormente en forma ascendente.
En la ltima columna se colocan los salarios que se estn pagando por
cada puesto, marcando con asterisco aquellos que no correspondan al
orden obtenido y que deben ser ajustados.
NMERO DE
ORDEN
SEGN
PROMEDIOS
PROMEDIOS
TITULO DEL PUESTO
SUELDO
DIARIO
1.3
CONTADOR
1.8
3.1
ENCARGADO
DEPARTAMENTO
AUXILIAR
CONTABILIDAD
VENDEDOR
5.3
ALMACENISTA
85.00
5.6
SECRETARIA
250.00
6.8
CAJERA
120.00
CAPTURISTA
80.00
AFANADOR
60.00
400.00
DE
200.00
DE
200.00
90.00
6. Repeticin de las operaciones anteriores: para mayor seguridad y exactitud

se recomienda que despus de unos das, se repitan las operaciones
anteriores y se tome el orden definitivo incluso con otro comit.
7. Arreglo de los salarios fuera de orden: el ajuste de los salarios de los
puestos tipo, cuyo valor no corresponda con el orden obtenido, se hace por
medio de negociaciones con el sindicato
8. Clasificacin de los dems puestos: los puestos que quedan por evaluar se
comparan con los puestos tipo, a fin de determinar su posicin relativa
dentro de la lista. 2
Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal, Sueldos y Salarios 2. Parte Pgs.47-50
19
En el ejemplo anterior se observan incongruencias en el pago en los puestos

de Encargado de departamento, auxiliar de contador y secretaria, ya que no son
equitativos a su importancia, a lo que se tendrn que realizar ajustes de salarios
para nivelar los sueldos incrementando a aquellos que de acuerdo a su
importancia lo requieren y congelando en los aumentos a aquellos en los que el
pago es superior a su importancia hasta que lleguen a nivelarse con los dems.
20
PRCTICA NO. 3
MTODO DE JERQUIZACION
COMPETENCIA ESPECFICA A DESARROLLAR: Realizar la valuacin de

puestos de acuerdo al mtodo de jerarquizacin.
Realiza la valuacin de los siguientes puestos de acuerdo con el Mtodo de
Jerarquizacin:
1. Forma equipos de seis personas para integrar los comits de evaluacin y
elige a un representante.
A continuacin se muestran los puestos y los sueldos actuales que sern
analizados.
PUESTO
EMPACADOR
CONTADOR
CAJERA
AYUDANTE DE CONTADOR
ENCARGADO
DE
DEPARTAMENTO
FACTURISTA
EMPLEADA DE MOSTRADOR
ALMACENISTA
MOZO
SUELDO DIARIO ACTUAL

70.00
300.00
250.00
180.00
200.00
120.00
100.00
80.00
50.00
2. Individualmente cada miembro del Comit debe realizar la formacin de las

series de orden, es decir, ordenar los puestos de acuerdo a su importancia.
El primer lugar lo ocupar el puesto de mayor importancia y por el que,
segn su criterio, debe pagarse el ms alto salario; el ltimo, el puesto de
menor categora, que se considere acreedor a la ltima remuneracin.
21
PUESTO
ORDEN DE
IMPORTANCIA
3. El representante del comit registra las ponderaciones realizadas por cada

miembro del comit en el siguiente formato y saca el promedio de cada
puesto en el siguiente formato:
PUESTO
1
MIEMBROS DEL COMIT

2
3
4
5
PROMEDIO
6
22
4. En el siguiente formato inscribe los puestos tipos de acuerdo al orden que

indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener,
de forma ascendente. Marque con asterisco aquellos puestos en donde no
coincida el orden con el monto de su salario e indique qu se tendra que
hacer en esos casos.
NUMERO DE
ORDEN
SEGN
PROMEDIOS
PROMEDIOS
TITULO DEL PUESTO
SUELDO DIARIO
23
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Es una tcnica analtica por cuanto los puestos se comparan mediante factores
de evaluacin.
PROCEDIMIENTO:
1.-Se eligen los factores de evaluacin que constituyen criterios de comparacin
que permitirn escalonar los puestos que se valen. De acuerdo a los factores
de genricos que propuso Eugene Benge:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
2.- Se define el significado de cada uno de los factores de valuacin.

3. Se eligen los puestos tipo.
4.- Se realiza la jerarquizacin de dichos factores de los siguientes puestos tipo
elegidos por el Comit de Evaluacin:
Supongamos que los puestos de referencia sean el de Auxiliar administrativo
sueldo mensual de $ 7,000.00 y Cargador con un sueldo mensual de $ 3,500.00
En la siguiente tabla realiza la jerarquizacin de los factores de acuerdo con la
importancia que tienen en los puestos.
ORDEN
JERARQUIZACIN
LOS FACTORES
1
DE
DE
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
CARGADOR
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Habilidad exigidas
Responsabilidad
Requisitos fsicos
5.- Se evalan los factores en los puestos tipo, ponderando cuanto del salario
mensual actual del puesto corresponde de acuerdo a los factores genricos que
propuso Eugene Benge, de modo que se obtenga la suma total del salario.
24
FACTORES
DE
VALUACION
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
3,000.00
CARGADOR
100.00
Responsabilidad
2,000.00
400.00
1,000.00
500.00
600.00
1,000.00
Requisitos fsicos
400.00
1,500.00
TOTAL
7,000.00
6.- En la siguiente Matriz de jerarquizacin, se mostraran las diferencias entre

los puestos colocando en orden descendente de acuerdo a la importancia los
factores de cada puesto, as como su valor monetario.
ORDEN
DE
JERARQUIZACIN
1
REQUISITOS
INTELECTUALES
AUX. ADMVO
3,000.00
HABILIDADES
REQUERIAS
REQUISITOS
FISICOS
CARGADOR
1,500.00
2
3
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES
DE TRABAJO
AUX. ADMVO.
2,000.00
CARGADOR
1,000.00
CARGADOR
400.00
AUX. ADMVO.
600.00
AUX. ADMVO.
1,000.00
CAGADOR
500.00
4
5
CARGADOR
100.00
AUX.
ADMVO.
400.00
7.- En la siguiente tabla se realizar la escala comparativa de los cargos.

VALORES
EN PESOS
3,9993,500
3,4993,000
2,9992,500
2,4992,000
1999-1,500
REQUISITOS
INTELECTUALES
REQUISITOS
FSICOS
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES
DE TRABAJO
AUX. ADMVO.
AUX. ADMVO.
CARGADOR
1,4991,000
999-500
499-0
HABILIDADES
REQUERIAS
CARGADOR
AUX. ADMVO.
CARGADOR
CARGADOR
AUX. ADMVO.
AUX. ADMVO.
CARGADOR
25
Con la escala comparativa de puestos esta listo el instrumento de valuacin de

puestos. En esta escala cada puesto se clasifica en cada uno de los factores
por medio de la comparacin de factores luego se suman los valores en pesos
para tener una valuacin global del puesto.
sta tcnica es menos exacta que la valuacin de puestos por puntos, pero es
la que ofrece mayor confiabilidad entre otras tcnicas de valuacin de puestos,
en general es ms apropiado para cargos de trabajo por horas, sin embargo es
una tcnica compleja y fcilmente contaminable por la varianza de errores y
sesgos en a jerarquizacin. 3
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos pag. 424 a 427.
26
PRACTICA NO. 4
MTODO DE COMPARACION DE FACTORES
Competencia especfica a desarrollar: Analizar la valuacin de puestos a
travs del mtodo de comparacin de factores.
Realiza la valuacin de los siguientes puestos de acuerdo con el Mtodo de
Comparacin de Factores:
1.- De acuerdo a los factores de genricos que propuso Eugene Benge:
Requisitos fsicos
Responsabilidad
Realiza la jerarquizacin de dichos factores de los siguientes puestos tipo

elegidos por el Comit de Evaluacin:
Contador con un sueldo mensual de $ 12,000.00 y Chofer con un sueldo
mensual de $ 4,500.00
2.- En la siguiente tabla realiza la jerarquizacin de los factores de acuerdo con
la importancia que tienen en los puestos.
ORDEN
JERARQUIZACIN
LOS FACTORES
1
DE
DE
CONTADOR
CHOFER
2
3
4
5
3.- Evala los factores en los puestos tipo, ponderando cuanto del salario
mensual actual del puesto corresponde de acuerdo a los factores genricos que
propuso Eugene Benge, de modo que se obtenga la suma total del salario.
27
FACTORES
DE
VALUACION
CONTADOR
CHOFER
Responsabilidad
Requisitos fsicos
TOTAL
4.- En la siguiente Matriz de jerarquizacin, se mostraran las diferencias entre
los puestos colocando en orden descendente de acuerdo a la importancia los
factores de cada puesto, as como su valor monetario.
ORDEN
DE
JERARQUIZACIN
1
REQUISITOS
INTELECTUALES
HABILIDADES
REQUERIAS
REQUISITOS
FISICOS
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES
DE TRABAJO
2
3
4
5
5.- En la siguiente tabla se realizar la escala comparativa de los cargos.

VALORES
EN PESOS
9,499-9,000
8,999-8,500
8,499-8,000
7,999-7,500
7,499-7,000
6,999-6,000
5,999-5,500
5,499-5,000
4,999-4,500
4,499-4,000
3,999-3,500
3,499-3,000
REQUISITOS
INTELECTUALES
HABILIDADES
REQUERIAS
REQUISITOS
FISICOS
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES
DE TRABAJO
28
2,999-2,500
2,499-2,000
1999-1,500
1,499-1,000
999-500
499-0

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
CRITERIO
DE
EVALUACIN
Realiza la jerarquizacin de los

factores de acuerdo con la
importancia que tienen en los
puestos.
Evala los factores en los puestos
tipo, ponderando cuanto del
salario mensual.
Coloca en orden descendente de

acuerdo a la importancia los
factores de cada puesto, as
como su valor monetario
Realiza la escala comparativa de
los cargos
Entrega en tiempo la prctica
TOTAL
SI
VALOR POR
CRITERIO 2.5
%
NO
29
MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS
En relacin a los diferentes mtodos de valuacin de puestos que existen, ste

es el que ms se usa porque le permite al valuador aplicar un juicio ms amplio
que en los otros sistemas y esto se debe a que se analiza el puesto en cada
uno de los factores y subfactores que lo forman, a diferencia de aquellos
sistemas que aprecian al puesto como un todo.
PROCEDIMIENTO:
1.- Eleccin de los factores de valuacin. Los factores genricos o primarios que
se usan son por ejemplo: requisitos intelectuales, requisitos fsicos,
responsabilidad y condiciones de trabajo. El nmero mnimo es de cuatro pero
en la prctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ah que
generalmente se usen de ocho a quince subfactores.
2.- Ponderacin de los factores de valuacin: consiste en atribuir a cada factor

de valuacin su peso relativo en
las comparaciones entre puestos.
Generalmente se usa el peso porcentual con que cada factor entra en la
valuacin de puestos. Al terminar la ponderacin de todos los factores quiz no
sea igual a 100.
PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN:
Factores
1.
Instruccin bsica
2.
Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
3.
Esfuerzo fsico necesario
Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
4.
Supervisin de personal
5.
Material o equipo
6.
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
7.
Ambiente de trabajo
8.
Riesgos
TOTAL
Primera
ponderacin
15
20
15
6
6
10
4
4
4
6
10
100
30
3.- El siguiente paso es realizar el montaje de escala de puntos, siguiendo una

progresin aritmtica, geomtrica o arbitraria, se debe asignar una atribucin de
valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general,
el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje
de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la
elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el
grado A de cada factor.
PROGRESIN
Aritmtica
Grado Grado Grado Grado Grado Grado

A
B
C
D
E
F
5
10
15
20
25
30
Geomtrica
10
20
40
80
160
Arbitraria
12
17
22
25
32
ESCALA DE PUNTOS UTILIZANDO UNA PROGRESIN ARITMTICA

Factores
1.
2.
3.
Instruccin bsica
Experiencia previa

A
B
C
D
E
F
15
25
15
30
50
30
45
75
45
60
100
60
75
125
75
90
150
90
12
12
18
18
24
24
30
30
36
36
10
4
4
4
20
8
8
8
30
12
12
12
40
16
16
16
50
20
20
20
60
24
24
2
6
10
12
20
18
30
24
40
30
50
36
60
Requisitos fsicos
4.
Esfuerzo
fsico 6
necesario
6
5.
Concentracin mental o
visual
6.
7.
8.
9.
Material o equipo
Mtodos o procesos
Informaciones
confidenciales
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
4.- A continuacin se debe realizar el montaje del manual de evaluacin de

cargos. Se procede a definir el significado de cada uno de los factores de
31
evaluacin. Este servir como una especie de gua o patrn de comparacin

entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
EJEMPLO DE REDACCIN DEL MANUAL DE EVALUACIN
1. INSTRUCCION BSICA
Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico especializada,
e inclusive el entrenamiento preliminar exigido para el adecuado desempeo del
cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la
educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa.
Grado Descripcin
Puntos
A
El puesto solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o
15
que tenga solo un curso de alfabetizacin
B
El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la
30
primaria o su equivalente
C
45
Secundaria o un curso especializado equivalente.
D
60
Secundaria o curso tcnico, o especializado del mismo
nivel.
E
El puesto exige nivel de instruccin correspondiente al
75
Superior completo o educacin tcnica especializada del
mismo nivel.
F
El puesto exige nivel de instruccin correspondiente al
90
curso superior completo, ms curso tcnico o educacin
tcnica especializada del mismo nivel.
5.- Ahora se debe realizar la evaluacin de los cargos mediante el manual de

evaluacin. Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los
puestos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada
factor. 4 Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente:
Mecangrafa
Sec. auxiliar
Sec.especializado
Diseador
Instruccin
Experiencia
Grado
B
C
C
B
Grado
A
B
C
C
Puntos
30
45
45
30
Ambiente
de
trabajo
Puntos Grado Puntos
25
A
6
50
A
6
75
A
6
75
A
6
Total
183
263
356
276
Una vez obteniendo la escala de puntos de cada puesto se cuenta ya con la

parte ms laboriosa de ste mtodo, porque su aplicacin a los puestos ya no
encierra ninguna dificultad. Se debe recordar que en ste sistema lo que le dar
4
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos
pag. 428 a 432
32
el xito o el fracaso ser la justa o injusta ubicacin de los subfactores del

puesto dentro de los grados previamente establecidos y como consecuencia el
puntaje obtenido
6.- A continuacin se muestra el total de puntos obtenido en los grados de cada
puesto as como el salario diario, para esto se debe calcular el valor del punto
con la siguiente frmula:
P= TOTAL DE SALARIOS PAGADOS / TOTAL DE PUNTOS 5
P= 20,500/1078
P= 20.01
VALORES DE LOS PUESTOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS
PROMEDIOS SALARIALES
Una vez obteniendo el valor del punto se multiplicar por el total de puntos de
cada puesto para obtener el salario ajustado o ajuste salarial.
Puesto
Total de
puntos por
puesto
Salarios
mensual actual
Ajuste salarial
Mecangrafa
183
4,000.00
3,661.83
Secretarios
auxiliar
263
4,500.00
5,262.63
Secretario
especializado
356
5,000.00
7,123.56
Diseador
276
7,000.00
5,522.76
TOTAL
1078
20,500.00
P * Total de puntos por

puesto
7.- A continuacin se grafican los salarios actuales.
Snchez B, Francisco, Tcnicas de Recursos Humanos, Ed. en IPN, Nov. 1982, ps. 69-75.
33
GRAFICA DE DISPERSIN DE SALARIOS

8000
7000
6000
PESOS
5000
4000
3000
2000
1000
0
1
PUNTOS
8.- A continuacin se determina la franja salarial calculando los valores de

(X1,Y1) y (X2, Y2), a travs de los siguientes pasos:
a) Se localiza el punto medio de la lnea (X2, Y2) a travs de la frmula:
X2 = TOTAL DE PUNTOS / NUMERO DE PUESTOS TIPO
X2 = 1078/ 4
X2 = 269.5
Y2 = SUMA DE SALARIOS ACTUALES/ NUMERO DE PUESTOS TIPO
Y2 = 20,500.00 / 4
Y2 = 5,125
b) Para calcular el punto inicial ( X1, Y1) es preciso contar con la cifra de
unidades monetarias asignadas a cada punto
34
X1 = Se toma como el nmero menor de puntos otorgados a un puesto, en este

caso, X1 = 183.
Ahora se calcula Y1 = Y2 P (X2-X1) 6
Y1= 5,125 20.01 ( 269.50 183)
Y1 = 5,125 20.01 (86.5)
Y1= 5,125 1730.86
Y1 = 3,394.13
Ahora se grafica la franja salarial en la grfica anterior considerando los valores
de:
( X1, Y1 )
( 183, 3,394.13)
( X2, Y2 )
(269.5 , 5,125)

8000
7000
6000
PESOS
5000
4000
3000
2000
1000
0
1
PUNTOS
Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal, Sueldos y Salarios 2. Parte

84
Pgs.82-
35
9.- A continuacin se define las franjas salariales. Una vez dibujada la lnea de
tendencia de los salarios (franja salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea,
a cada valor en puntos corresponde un nico valor en salarios.
Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salriales y
no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la
lnea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento
a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este alejamiento se calcula
porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%). En este caso ser del +/- 20%.
( X1, Y1 )
( 183, 3,394.13) +/- 20 %
Por lo tanto X1= 183 se graficar con los valores de Y1 que sern igual a: + 20
% ( 4,072.95) y 20 % ( 2,715.30).
( X2, Y2 )
(269.5 , 5,125) +/- 20 %
Por lo tanto X2= 269.5 se graficar con los valores de Y2 que sern igual a: +
20 % ( 6,150) y 20 % ( 4,100).

8000
7000
6000
PESOS
5000
4000
3000
2000
1000
0
1
PUNTOS
Cabe mencionar que por razones didcticas se presenta en tres grficas tanto la
grfica de salarios actuales, la franja salarial y las franjas salariales, pero en la
prctica se deben presentar en una misma grfica, como se puede observar en
la grfica anterior.
36
10.- Define las clases de puestos y las respectivas franjas salariales, con un
rango variable que podr ser definido por la empresa en este caso 30 puntos,
calculando los salarios multiplicando el valor del punto por los rangos mximos y
mnimos del punto.
Clases
de
puestos
Puntos
mnimo mximo variacin

150
180
30
Salarios
mnimo
3,001.50
mximo
3,601.80
variacin
600.30
II
180
210
30
3,601.80
4,202.10
600.30
III
210
240
30
4,202.10
4,802.40
600.30
IV
240
270
30
4,802.40
5,402.70
600.30
270
300
30
5,402.70
6,003.00
600.30
VI
300
330
30
6,003.00
6,603.30
600.30
VII
330
360
30
6,603.30
7,203.60
600.30
37
PRACTICA NO. 5
MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS
Competencia especfica a desarrollar: Valuar diferentes puestos aplicando el
mtodo de valuacin por puntos.
En la empresa CEROX, S.A. de C.V. se han seleccionado para valuar mediante
el mtodo de valuacin por puntos los puestos de la empresa, seleccionando y
ponderando los siguientes factores:
PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN:
Factores
1.
Instruccin bsica
2.
Experiencia previa
Requisitos fsicos
3.
Esfuerzo fsico necesario
Concentracin mental o visual
4.
5.
Material o equipo
6.
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
7.
Ambiente de trabajo
8.
Riesgos
TOTAL
Primera
ponderacin
15
20
15
6
6
10
4
4
4
6
10
100
2.- Realiza el montaje de escala de puntos, siguiendo una progresin aritmtica,

recuerda que se debe asignar una atribucin de valores numricos (puntos) a
los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada
factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir,
los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de
puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
38
ESCALA DE PUNTOS
Factores
1.
2.
3.
Instruccin bsica
Experiencia previa

A
B
C
D
E
F
15
25
15
Requisitos fsicos
4.
Esfuerzo
fsico 6
necesario
6
5.
Concentracin mental o
visual
6.
7.
8.
9.
Material o equipo
Mtodos o procesos
Informaciones
confidenciales
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
10
4
4
4
6
10
3..- A continuacin se debe realizar el montaje del manual de evaluacin de

cargos. Se procede a definir el significado de cada uno de los factores de
evaluacin. Este servir como una especie de gua o patrn de comparacin
entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
EJEMPLO DE REDACCIN DEL MANUAL DE EVALUACIN
1. INSTRUCCION BSICA
Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico especializada,
e inclusive el entrenamiento preliminar exigido para el adecuado desempeo del
cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la
educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa.
Grado Descripcin
Puntos
A
El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o
15
que tenga solo un curso de alfabetizacin
B
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la
30
primaria o su equivalente
C
45
Secundaria o un curso especializado equivalente.
D
60
Secundaria o curso tcnico, o especializado del mismo
39
nivel.
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al
Superior completo o educacin tcnica especializada del
mismo nivel.
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso
superior completo, ms curso tcnico o educacin tcnica
especializada del mismo nivel.
75
90
4.- una vez analizados los puestos tipo en la empresa se ha obtenido los
siguientes puntajes::
VALORES DE LOS CARGOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS
Puesto
Total de
puntos por
puesto
Salarios
mensual actual
Ajuste
salarial
P * Total de
puntos por
puesto
Vendedor
220
7,000.00
Auxiliar admvo.
250
6,000.00
Secretaria
180
5,000.00
Capturista
160
5,500.00
Chofer
150
4,000.00
Contador
350
10,000.00
TOTAL
PROMEDIOS
Realiza lo siguiente:
a) Grafica los salarios actuales
b) Determina la franja salarial calculando los valores de (X1, Y1), (X2, Y2) y
el valor del punto
c) Determina el ajuste salarial
d) Define las franjas salariales con un alejamiento de +/- 20 % y grafcalas.
e) Realiza las clases de salarios.
40
Clases
de
cargos
Puntos
Salarios
mnimo
mximo
I
II
III
IV
V
VI
VII
MTODO DE VALUACION POR PUNTOS
CRITERIO
DE
EVALUACIN
El montaje de escala de puntos,
siguiendo
una
progresin
aritmtica.
Calcula del valor del punto
Realiza el ajuste salarial
Grafica los salarios actuales
Establece la recta salarial
Grafica la recta salarial
Define las franjas salariales
Grafica las franjas salariales
Realiza la escala de salarios
Conclusin redactada clara y sin
faltas de ortografa.
TOTAL
SI
VALOR POR
CRITERIO 1
%
NO
variacin
41
PRACTICA NO. 5
METODO DE VALUACION POR PUNTOS
Competencia especfica a desarrollar: Valuar diferentes puestos aplicando el
mtodo de valuacin por puntos.
En la empresa Marcas y Prestigios, S.A. de C.V. se han seleccionado para
valuar mediante el mtodo de valuacin por puntos los puestos tipo que una
vez analizados han obtenido los siguientes puntajes::
VALORES DE LOS CARGOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS
Puesto
Total de
puntos por
puesto
Salarios
mensual actual
Ajuste
salarial
P * Total de
puntos por
puesto
Almacenista
220
5,000.00
Mozo
150
3,000.00
Secretaria
200
5,000.00
Capturista
180
3,500.00
Vendedor
250
6,000.00
Jefe
de
Departamento
400
15,000.00
TOTAL
PROMEDIOS
Realiza lo siguiente:
a) Grafica los salarios actuales
b) Determina la franja salarial calculando los valores de (X1, Y1), (X2, Y2) y
el valor del punto
c) Determina el ajuste salarial
d) Define las franjas salariales con un alejamiento de +/- 20 % y grafcalas.
e) Realiza las clases de salarios.
42
Clases
de
cargos
Puntos
Salarios
mnimo
mximo
I
II
III
IV
V
VI
VII

MTODO DE VALUACION POR PUNTOS
CRITERIO
DE
EVALUACIN
El montaje de escala de puntos,
siguiendo
una
progresin
aritmtica.
Calcula del valor del punto
Realiza el ajuste salarial
Grafica los salarios actuales
Establece la recta salarial
Grafica la recta salarial
Define las franjas salariales
Grafica las franjas salariales
Realiza la escala de salarios
Conclusin redactada clara y sin
faltas de ortografa.
TOTAL
SI
VALOR POR
CRITERIO 1
%
NO
variacin
43
CUESTIONARIO
1. En qu consiste la administracin de sueldos y salarios?
2. Cules son los principales beneficios de la administracin de sueldos y

salarios?
3. Realiza un cuadro comparativo de los mtodos de valuacin de puestos

analizados, en donde se determinen las ventajas y desventajas de cada
mtodo.
MTODO
EN QU
CONSISTE
VENTAJAS
DESVENTAJAS
ANEXO
EJEMPLO DE MODELO DE CUESTIONARIO /
ENTREVISTA UTILIZADO PARA DEFINIR EL PERFIL
DE EXIGENCIAS DE UN PUESTO
ESTUDIO PARA EL ANLISIS Y ELABORACIN DEL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL

PUESTO X
En este cuestionario, te presentamos una serie de preguntas relacionadas con las competencias y comportamientos,
que pueden ser relevantes para el desarrollo de las funciones y responsabilidades incluidas en el puesto de Tcnico
de Recursos Humanos, con el objeto de conocer su perfil y, por tanto, poder adaptar el desarrollo de futuras
acciones a las necesidades profesionales reales.
DATOS DE IDENTIFICACIN
Pas..................................................................................................................................................
Puesto..............................................................................................................................................
Departame nto................................................................................................................................
Direccin.........................................................................................................................................
Sector...............................................................................................................................................
Actividad econmica de la organizacin......................................................................................
PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO

1 PARTE: DETERMINACIN DE LAS COMPETENCIAS CLAVE DEL PUESTO
En la pgina siguiente se presentan las definiciones operativas de 16 competencias que se ha considerado que
pueden formar parte del perfil del puesto de Tcnico de Recursos Humanos para desarrollar sus funciones y
actividades.
Para contestar a esta parte del cuestionario y diferenciar aquellas competencias que consideres que son importantes
para el puesto de Tcnico de Recursos Humanos de las que no lo son, puede ser muy til que te formules, para cada
una de ellas, las siguientes dos preguntas:
1. El Tcnico de Recursos Humanos, necesita utilizar esta competencia para desempear sus funciones y
actividades? Si la respuesta a esta pregunta es S, haz una cruz (x) en la columna S. En caso contrario,
marca la casilla de la columna NO.
2. Qu importancia tiene la competencia para el desarrollo del trabajo del Tcnico de Recursos Humanos?
Para responder a esta pregunta, piensa en las funciones y actividades que desarrolla en su puesto un Tcnico de
Recursos Humanos, elige de entre aquellas competencias que has considerado necesarias, las que crees
que son ms prioritarias o claves y ordnalas segn su importancia en la columna denominada
ORDEN; escribe un 1 para la ms importante, un 2 para la segunda ms importante y as sucesivamente.
Si consideras que hay alguna competencia que es relevante para el trabajo del Tcnico de Recursos Humanos y no
ha sido contemplada en el listado que se te adjunta, por favor, adela en la fila OTRAS y ponla el nmero de
orden correspondiente.
El orden en que se presentan las competencias es aleatorio, por lo que te solicitamos que leas las 16 competencias
antes de contestar.
EL PUESTO DE TCNICO DE RECURSOS HUMANOS EXIGE LAS SIGUIENTES COMPETENCIAS

(Recuerda que nicamente tienes que ordenar las Competencias que, tras su lectura, has considerado clave)
Clave?
S
Orden
Competencias
No
1. Aprendizaje. Asimilar y aplicar nuevas informaciones, sistemas y mtodos de trabajo.
2. Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecundolo a situaciones de cambio o
amb igedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas,
responsabilidades y personas.
3. Conocimiento tcnico. Poner en prctica y ampliar los conocimientos de las tcnicas e
instrumentos utilizados actualmente en su trabajo.
4. Comunicacin. Informar clara y concisamente y obtener informacin de personas de
distintos niveles, formacin o intereses. Expresar claramente la informacin, tanto de forma
oral como escrita.
5. Excelencia. Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los mayores niveles de calidad
y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores.
6. Orientacin al cliente (interno/externo): Asegurar la satisfaccin de las necesidades de los
clientes de manera adecuada tanto para el cliente como para la organizacin. Tratar con los
clientes mostrando una alta calidad de servicio.
7. Colaboracin. Trabajar en grupos multidisciplinares con personas de diferentes funciones y
niveles para alcanzar metas, identificar y resolver problemas.
8. Desarrollo del personal. Crear un ambiente de trabajo favorable hacia la formacin y el
desarrollo continuo propio y del personal.
9. Resistencia a la tensin. Mantener la calma y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones
de presin, oposicin, desacuerdo y de dificultades o fracas os, liberando la tensin de una
manera aceptable para los dems.
10. Negociacin. Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin, alcanzando
acuerdos satisfactorios para ambas partes.
11. Liderazgo. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y
delegando responsabilidades para la consecucin de la misma. Establecer y mantener la
cohesin de grupo, neces aria para conseguir los objetivos fijados.
12. Trabajo en equipo. Realizar tareas y resolver problemas formando parte de un grupo,
estableciendo compromisos para conseguir un objetivo comn por encima de los intereses
individuales, compartiendo recursos e informacin.
13. Planificacin/organizacin. Definir prioridades; establecer los planes de accin necesarios
para alcanzar los objetivos fijados ajustndose a los presupuestos; distribuir los recursos;
definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse; establecer las
oport unas medidas de control y seguimiento.
14. Solucin de problemas. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos ms relevantes
y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado.
15. Mejora continua. Establecer metas y criterios individuales y de equipo, asesorando,
formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia.
16. Decisin. Evaluar situaciones y obtener conclusiones en funcin de la informacin
disponible, identificando alternativas y eligiendo las acciones adecuadas, aun cuando stas
puedan resultar difciles o impopulares.
17. Otra, cul?
18. Otra, cul?
2 PARTE: DETERMINACIN DE LOS COMPORTAMIENTOS CLAVE ASOCIADOS A CADA

COMPETENCIA
Una vez sealadas y ordenadas las competencias que consideras clave para el desarrollo de las funciones y
activ idades del puesto de Tcnico de Recursos Humanos, en este apartado del cuestionario te solicitamos que
indiques los comportamientos que consideras ms importantes en cada una de ellas, para que pueda desempear su
trabajo de la forma ms efectiva posible.
La forma de contestar a esta parte del cuestionario, es igual que en el apartado anterior. En primer lugar, seala, en
las casillas previstas, aquellos comportamientos que consideras que son necesarios para cada una de las
competencias clave elegidas en el apartado anterior y, en segundo lugar, ordnalos segn su importancia,
dndole un 1 al comportamiento ms importante dentro de la competencia, un 2 al segundo ms importante, y
as sucesivamente.
ASEGRATE DE QUE NICAMENTE SEALAS LOS COMPORTAMIENTOS REFERIDOS A LAS
COMPETENCIAS QUE SEALASTE COMO PRIORITARIAS O CLAVE.
1. APRENDIZAJE. Rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones, sistemas y mtodos de trabajo.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Adquirir conocimientos y destrezas a partir de instrucciones, estudio o exp eriencia.
b.
Utilizar los nuevos conocimientos y destrezas en las reas de su actividad.
c.
Trabajar con tcnicas e instrumentos que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones han de
aprenderse en poco tiempo.
d.
Ensayar nuevas formas de solucionar los problemas habituales del trabajo.
e.
Verificar y detectar sistemticamente las ventajas e inconvenientes de nuevos enfoques, mtodos

y tcnicas de trabajo.
f.
Implicarse en nuevas actividades para familiarizarse con procedimientos y tcnicas de trabajo

distintos de los habituales.
g.
Otro, cul?
h.
Otro, cul?
2. FLEXIBILIDAD. Modificar el comportamiento adecundolo a situaciones de cambio o ambigedad,

manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y personas.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Afrontar eficazmente situaciones en las que diversas personas exigen cosas diferentes
simultneamente.
b.
Adaptarse fcilmente a actividades y responsabilidades cambiantes.
c.
Trabajar con tcnicas, equipos y/o mtodos que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones
han de aprenderse con rapidez.
d.
Continuar siendo efectivo cuando las actividades y prioridades cambian con rapidez.
e.
Continuar siendo efectivo cuando las interrupciones y distracciones son frecuentes.
f.
Desempear distintas funciones segn exija la tarea o el momento.
g.
Realizar eficaz y eficientemente diversas actividades al mismo tiempo.
h.
Manejar eficaz y eficientemente situaciones nuevas o poco habituales con un breve plazo para
prepararlas.
i.
Otro, cul?
j.
Otro, cul?
3. CONOCIMIENTO TCNICO. Poner en prctica y ampliar los conocimientos de las tcnicas e instrumentos
utilizados actualmente en su trabajo.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Poner en prctica las tcnicas, mtodos e instrumentos ms adecuados en su trabajo (p. ej.
Realizacin de entrevistas, diseo de instrumentos de evaluacin, etc.).
b.
Aplicar las nuevas tendencias en gestin de recursos humanos.
c.
Utilizar los sistemas y programas informticos disponibles y saber cmo funcionan.
d.
Tener un conocimiento detallado y preciso de la situacin del mercado laboral.
e.
Conocer detalladamente las actividades que se realizan en la empresa.
f.
Conocer los riesgos y aplicar medidas de prevencin ms adecuadas en su trabajo.
g.
Entender cmo se llevan a cabo los procesos de trabajo.
h.
Utilizar los conocimientos tcnicos y la experiencia para mejorar su efectividad.
i.
Otro, cul?
j.
Otro, cul?
4. COMUNICACIN. Informar clara y concisamente y obtener informacin de personas de distintos niveles,

formacin o intereses. Expresar claramente la informacin, tanto de forma oral como escrita.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Dirigirse verbalmente y/o por escrito a profesionales de diferentes niveles jerrquicos.
b.
Hablar con compaeros para recibir y/o darles informacin e instrucciones.
c.
Hablar con superiores para recibir y/o proporcionarles informacin.
d.
Hablar con personas ajenas a la empresa para recibir y/o proporcionarles in formacin.
e.
Resumir y aclarar las informaciones que recibe para asegurarse de que comprende lo que le estn
exponiendo.
f.
Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo que dice y las consecuencias del mensaje.
g.
Dar informacin telefnica de manera clara y precisa, abandonando cualquier otra ocupacin
mientras se habla o escucha.
h.
Tratar cara a cara problemas de trabajo con otras personas.
i.
Recoger distintas informaciones, a partir de diferentes fuentes, sobre un tema determinado.
j.
Contrastar y verificar las informaciones recogidas.
k. Establecer y utilizar redes de compaeros para disponer de ms informacin sobre los distintos
temas que aborda.
l.
Redactar cartas, documentos, memoranda, etc. utilizando un lenguaje claro, preciso y adaptado a
las necesidades y caractersticas de los receptores.
m. Explicar oralmente o dar detalles referentes a cambios o problemas, adaptando los mensajes a las
necesidades y caractersticas de los receptores.
n.
Hacer presentaciones en pblico adaptadas a las necesidades y al nivel de comprensin de la

audiencia.
o.
Escribir cartas a personas ajenas a la empresa adaptando el lenguaje y el contenido a las

necesidades y caractersticas de los receptores.
p.
Redactar cartas detalladas o notas de entrevistas para que otros las comprendan o tomen
decisiones, utilizando un lenguaje motivador.
q.
Utilizar el correo electrnico para la comunicacin interna.
r.
Otro, cul?
s.
Otro, cul?
5. EXCELENCIA. Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los mayores niveles de calidad y la forma de
mejorar sus actuaciones anteriores.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Buscar constantemente el modo de mejorar la forma en que se lleva a cabo cada actividad.
b.
Transmitir a los compaeros o colaboradores expectativas relacionadas con la necesidad de

exc elencia en el trabajo.
c.
Mostrar preocupacin por progresar continuamente en la efectividad del trabajo.
d.
Poner en marcha un plan o actividad sin esperar que otros se lo digan.
e.
Localizar y ocuparse de temas relacionados con la consecucin de mejores niveles de rendimiento.
f.
Subrayar la necesidad de eficiencia cuando se elaboran planes.
g.
Motivar a otros a alcanzar metas o conseguir mejoras en el nivel de rendimiento.
h.
Otro, cul?
i.
Otro, cul?
6. ORIENTACIN AL CLIENTE (INTERNO/EXTERNO): Asegurar la satisfaccin de las necesidades de

los clientes de manera adecuada tanto para el cliente como para la organizacin. Tratar con los clientes
mostrando una alta calidad de servicio.
Clave?
S
Orden
Comportamientos
No
a.
Reconocer y expresar la importancia de satisfacer las necesidades del cliente.
b.
Organizar el propio trabajo y el de los compaeros/colaboradores para satisfacer las necesidades

de los clientes.
c.
Asegurar la satisfaccin de los intereses de los clientes y los de la organizacin cuando se plantean
situaciones problemticas o conflictivas.
d.
Realizar acciones proactivas para la deteccin de las necesidades de los clientes.
e.
Establecer buenas relaciones de comunicacin con los clientes.
f.
Escuchar y atender los problemas y quejas de los clientes, as como plantear soluciones efectivas.
g.
Otro, cul?
h.
Otro, cul?
7. COLABORACIN. Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan
diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y resolverlos.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Proporcionar a otros compaeros informacin, instrucciones, etc.
b.
Proporcionar ayuda a otros compaeros cuando stos se la solicitan.
c.
Aceptar la ayuda de otros compaeros cuando se necesita.
d.
Insistir en la necesidad de cooperacin entre todos los compaeros.
e.
Ayudar a resolver conflictos y desacuerdos explorando las diferencias e identificando los puntos
comunes.
f.
Mostrar reconocimiento y valorar las opiniones e ideas de otros.
g.
Buscar ideas e informacin de otros compaeros, tanto dentro como fuera de su unidad, para
identificar y resolver un problema.
h.
Insistir en la necesidad de cooperacin entre los distintos niveles jerrquicos.
i.
Otro, cul?
j.
Otro, cul?
8. DESARROLLO DEL PERSONAL. Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la formacin y el desarrollo
continuo propio y del personal.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Formar y asesorar a otros, en el puesto de trabajo, para mejorar su efectividad.
b.
Disear planes y establecer calendarios de formacin para los colaboradores.
c.
Identificar las necesidades de formacin propias para mejorar su efectividad.
d.
Identificar las necesidades de formacin de los colaboradores para mejorar su efectividad.
e.
Manifestar reconocimiento al trabajo bien hecho por otros.
f.
Elogiar y estimular el buen trabajo realizado por otros.
g.
Dar retroinformacin a los colaboradores sobre cmo estn realizando su trabajo, destacando lo
que hacen bien.
h.
Colaborar en la bsqueda de oportunidades de formacin y desarrollo para s mismo.
i.
Colaborar en la bsqueda de oportunidades de formacin y desarrollo para los colaboradores.
j.
Fomentar la realizacin de actividades que suponen desarrollo y expresar reconocimiento cuando

se emprenden.
k. Identificar y comentar las necesidades y preferencias de desarrollo de los empleados.

l.
Crear un ambiente de trabajo en el que los empleados puedan autodesarrollarse.
m. Asistir a cursos y acciones formativas para mejorar su efectividad.

n.
Buscar con regularidad cursos y acciones formativas para sus colaboradores, que les permitan
mejorar su efectividad.
o.
Otro, cul?
p.
Otro, cul?
9. RESISTENCIA A LA TENSIN. Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia en

situaciones de presin, oposicin, desacuerdo y de dificultades o fracasos, liberando la tensin de una manera
aceptable para los dems.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Conservar la calma en situaciones de urgencia o presin.
b.
Mantener un enfoque lgico y controlado en situaciones problemticas o conflictivas que exigen

una accin rpida y precisa.
c.
Permanecer amable y tranquilo cuando los dems expresan desacuerdo u oposicin ante las
propias ideas u opiniones.
d.
Reaccionar tranquila y racionalmente ante los problemas o adversidades, a pesar de las tensiones.
e.
No implicarse emocionalmente en situaciones conflictivas.
f.
Afrontar las contrariedades, manteniendo un nivel elevado de efectividad en el desarrollo de sus

funciones y actividades.
g.
Mantener un criterio, o una decisin, a pesar de las presiones existentes, a no ser que existan
razones que justifiquen el cambio.
h.
Escuchar las quejas de los clientes (internos y externos) y contestar con cortesa.
i.
Otro, cul?
j.
Otro, cul?
10. NEGOCIACIN. Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin, alcanzando acuerdos
satisfactorios para ambas partes.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Preparar borradores, documentacin, etc., antes del desarrollo de una negociacin.
b.
Identificar las necesidades propias y las de la otra parte.
c.
Ponerse en el lugar de la otra parte y tratar de anticipar sus necesidades y expectativas en la

negociacin.
d.
Valorar, lo ms objetivamente posible, los efectos de las posiciones adoptadas por ambas partes
sobre el desarrollo de la negociacin.
e.
Identificar las ventajas que ambas partes pueden obtener de la negociacin, as como los
inconvenientes que se derivaran de una solucin no negociada al conflicto.
f.
Resistir las presiones de la otra parte, defendiendo los intereses propios y/o los de sus
representados.
g.
Argumentar con lgica, coherencia, claridad y persuasin.
h.
Obtener o cerrar acuerdos que satisfagan las propias necesidades y sean aceptables para la otra
parte.
i.
Realizar el seguimiento del cumplimiento de los acuerdos.
j.
Otro, cul?
k. Otro, cul?
11. LIDERAZGO. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando
responsabilidades para la consecucin de la misma. Establecer y mantener el espritu de grupo necesario para
conseguir los objetivos fijados.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Coordinar el trabajo de grupos de compaeros/colaboradores.
b.
Motivar a los compaeros/colaboradores hacia la realizacin de una actividad determinada.
c.
Delegar la realizacin de actividades.
d.
Hacerse responsable del trabajo de su equipo y del xito o fracaso del mismo.
e.
Ayudar a solucionar los problemas nuevos que se le presentan al equipo en el trabajo.
f.
Supervisar la realizacin de cada una de las actividades que forman parte del trabajo del equipo.
g.
Responder a las peticiones de ayuda de compaeros/colaboradores que acuden cuando la

necesitan.
h.
Conseguir que otros presten atencin a sus comentarios.
i.
Buscar el apoyo de otros para las ideas propias.
j.
Lograr influir en los dems utilizando de forma eficaz hechos e informaciones.
k. Convencer a los dems relacionando las ideas y acciones propias con las necesidades e intereses
de ellos.
l.
Hacer frente a nuevos retos a fin de completar una parte especfica del trabajo.
m. Hacerse responsable de temas que requieren un esfuerzo adicional para completar una parte
especfica del trabajo.
n.
Ampliar las responsabilidades propias para lograr la realizacin de una actividad.
o.
Otro, cul?
p.
Otro, cul?
12. TRABAJO EN EQUIPO. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el
trabajo del equipo.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Insistir en la necesidad de que los empleados trabajen juntos y colaboren para solucionar las
dificultades del trabajo.
b.
Acentuar la necesidad de mantener una actitud de equipo ante los problemas.
c.
Ofrecer su ayuda a los compaeros/colaboradores para solucionar los problemas del trabajo.
d.
Intentar llegar a acuerdos en los temas de trabajo.
e.
Mantener informados a los dems, compartiendo las propias ideas y sentimientos.
f.
Hacer un uso adecuado del buen humor para reducir la tensin en el trabajo.
g.
Solicitar a los miembros del equipo que aporten ideas y sugerencias sobre los problemas del
trabajo.
h.
Asumir la visin y los objetivos del grupo como propias.
i.
Prestar atencin a las necesidades y sentimientos de los dems.
j.
Conseguir el acuerdo de otros sobre las decisiones adoptadas.
k. Otro, cul?
l.
Otro, cul?
13. PLANIFICACIN/ORGANIZACIN. Definir prioridades; establecer los planes de accin necesarios para
alcanzar los objetivos fijados ajustndose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas
intermedias y las contingencias que puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y
seguimiento.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Establecer objetivos ambiciosos, pero realistas, para su equipo o departamento.
b.
Identificar y desarrollar los mtodos apropiados para la consecucin de los objetivos del equipo o
del departamento y los de la empresa.
c.
Incluir medidas de control de los progresos cuando se definen los planes.
d.
Identificar los factores, internos y externos, que pueden afectar a la consecucin de los objetivos.
e.
Prever las necesidades del equipo o del departamento cuando se hace la planificacin para
conseguir los objetivos.
f.
Distribuir las tareas dentro del equipo o del departamento, teniendo en cuenta las cargas de trabajo
y las preferencias personales.
g.
Planificar las acciones correctoras oportunas que resulten de los resultados del seguimiento de los
planes.
h.
Prever los recursos (tcnicos, humanos y econmicos) necesarios para alcanzar los objetivos en
los plazos fijados.
i.
Organizar y coordinar los recursos implicados en la implantacin de los planes.
j.
Planificar el propio tiempo y el de los compaeros para la realizacin de las actividades previstas.
k. Establecer los objetivos a alcanzar por otros, indicando prioridades, fechas lmite y posibles
desviaciones, de modo que sean alcanzables.
l.
Cambiar los planes cuando cambian las circunstancias o prioridades.
m. Comprobar que los trabajos y actividades se llevan a cabo de la forma prevista y dentro de los
plazos temporales sealados.
n.
Actuar cuando se identifican problemas, corrigiendo las desviaciones sobre lo previsto.
o.
Otro, cul?
p.
Otro, cul?
14. SOLUCIN DE PROBLEMAS. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos ms relevantes y sus
causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Relacionar distintas informaciones entre s, de forma que sean fciles de entender.
b.
Simplificar las informaciones para explicar, de forma sencilla, lo sucedido.
c.
Interpretar informaciones de muy distinto tipo y procedencia.
d.
Determinar las causas objetivas de un problema.
e.
Establecer cmo la causa de un problema da lugar a un resultado determinado.
f.
Ofrecer diversas opciones y alternativas a un problema.
g.
Estudiar racionalmente las ventajas e inconvenientes de las distintas soluciones posibles a un

problema.
h.
Estudiar y tener en cuenta, de forma objetiva, los diferentes intereses y puntos de vista que
mantienen otros comp aeros/colaboradores sobre el problema.
i.
Tener en cuenta cualquier factor que pueda dar lugar a futuros problemas, antes de adoptar una
solucin para el actual.
j.
Realizar el seguimiento de las soluciones adoptadas para los problemas.
k. Trabajar con detalles, nmeros, grficos, etc.

l.
Prever los efectos de utilizar diferentes soluciones para un problema.
m. Otro, cul?
n.
Otro, cul?
15. MEJORA CONTINUA. Establecer metas y criterios individuales y de equipo, asesorando, formando y
evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Establecer sistemas para mejorar la gestin y los resultados de su equipo o departamento.
b.
Disear mtodos de trabajo que garanticen la mxima eficacia y eficiencia del equipo o
departamento.
c.
Buscar procedimientos que permitan aumentar los ingresos y/o reducir los costes.
d.
Establecer niveles de rendimiento que permitan evaluar el del equipo o el departamento.
e.
Acentuar la importancia de la eficiencia y la productividad cuando se hace la planificacin del

trabajo.
f.
Implicar a los compaeros/colaboradores en el establecimiento de criterios de evaluacin del

rendimiento objetivos y mensurables.
g.
Utilizar sistemticamente con sus colaboradores el programa de evaluacin del rendimiento.
h.
Apoyar y animar de forma activa a los compaeros/colaboradores para que hagan todo lo
necesario para mejorar su efectividad.
i.
Identificar y organizar
empleados/colaboradores.
j.
Reforzar la autoconfianza de los compaeros/colaboradores, facilitndoles que acometan nuevos

retos o solucionen los problemas que tienen planteados.
las
actividades
necesarias
para
formar
asesorar
los
k. Evaluar el rendimiento de sus colaboradores de forma precisa y justa, proporcionndoles

retroinformacin peridica.
l.
Otro, cul?
m. Otro, cul?
16. -DECISIN. Tomar decisiones rpidamente y emitir juicios aunque puedan ser difciles o poco populares.
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
Tomar decisiones o hacer recomendaciones en el trabajo del da a da sin necesidad de consultar a

otros compaeros ni al superior inmediato.
b.
Tomar decisiones o hacer recomendaciones cuando es necesaria una respuesta rpida.
c.
Defender, argumentando razonadamente, las propias decisiones cuando son puestas en duda.
d.
Tomar decisiones en lugar del superior, cuando ste no est disponible.
e.
Demostrar confianza en s mismo al justificar y defender una decisin que ha tomado.
f.
Demostrar confianza en el xito de las acciones y planes que propone.
g.
Otro, cul?
h.
Otro, cul?
17. Otra:
Clave?
S
No
Orden
Comportamientos
a.
b.
c.
d.
e.
f.
18. Otra:
Clave?
S
Orden
Comportamientos
No
a.
b.
c.
d.
e.
f.
GRACIAS POR TU COLABORACIN
ANEXO N 3:
MODELO DE ENTREVISTA
TRADICIONAL DE ANLISIS
DE PUESTOS
117
ENTREVISTA DE ANLISIS DE PUESTOS

DATOS DE IDENTIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO
DEPARTAMENTO:
NOMBRE DEL PUESTO:
PERSONA ENTREVISTADA:
ANTIGEDAD EN EL PUESTO:
DIRECCIN LABORAL:
TELFONO LABORAL:
DATOS SOBRE LA ENTREVISTA

ANALISTA:
FECHA DE REALIZACIN:
ORGANIGRAMA DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO DEL QUE DEPENDE o Superior Jerrquico:
NOMBRE Y N DE PUESTO/S QUE DEPENDEN DE L o Subordinados:
RESUMEN DEL PUESTO

Sintetice en pocas palabras la finalidad u objetivo del Puesto de Trabajo (PARA QU se realizan las FUNCIONES y/o
TAREAS)
118
FUNCIONES BSICAS INCLUIDAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

Describir las funciones bsicas incluidas en el Puesto de Trabajo (dirigir, controlar, gestionar, etc.)
FUNCIONES BSICAS
TAREAS INCLUIDAS EN CADA FUNCIN BSICA

1.
DESCRIPCIN DE CADA UNA DE LAS TAREAS INCLUIDAS EN EL PUESTO. Cada tarea deber ir incluida
en su Funcin correspondiente.
2. DURACIN Y FRECUENCIA DE LA TAREA. Porcentaje de tiempo que se dedica a cada una de las tareas que se
han descrito y frecuencia con que se lleva a cabo (diaria, semanal, mensual o anual).
FUNCIN N
TAREA
DURACIN FRECUENCIA
119
FUNCIN N
TAREA
DURACIN FRECUENCIA
120
MEDIOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS UTILIZADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO

Indicar, en cada caso, la frecuencia de utilizacin de cada medio o herramienta y las funciones y/o tareas para las que se
emplea.
N FUNCIN
/ TAREA
MEDIOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS
FRECUENCIA
CONOCIMIENTOS QUE EXIGE EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIN ACADMICA
Especificar el nivel de estudios y la especialidad que se precisa para poder desempear correctamente las
funciones/tareas incluidas en el puesto. (Estudios Primarios, E.G.B., E.S.O., F.P.I, B.U.P., F.P.II, Titulacin Media,
Titulacin Superior).
CONOCIMIENTOS ESPECFICOS
Indicar qu conocimientos terico-prcticos (cursos, seminarios, etc.), no adquiridos en la formacin reglada, son
necesarios para poder desempear correctamente las funciones y/o tareas incluidas en el puesto. Seale en cada
caso, el nivel preciso siguiendo la escala: (1) conocimiento bsico, (2) medio y (3) avanzado, as como las funciones
o tareas que exigen dichos conocimientos.
N FUNCIN
/ TAREA
CONOCIMIENTOS ESPECFICOS
NIVEL
121
FORMACIN PERMANENTE
Si el Puesto exige la realizacin de actividades formativas permanentes o de reciclaje, indicar cules y en relacin a
qu funciones y/o tareas incluidas en el Puesto.
EXPERIENCIA PREVIA
Indicar la experiencia laboral previa necesaria para poder desempear adecuadamente las funciones y tareas incluidas en el
puesto. Especificar en qu puesto/s es precisa dicha experiencia y el tiempo mnimo de permanencia en cada puesto
(independientemente del organismo en el que se adquiera).
TIEMPO NECESARIO PARA PODER DESEMPEAR ADECUADAMENTE EL PUESTO DE

TRABAJO
Especificar el tiempo que necesitara una persona que llega nueva al puesto de trabajo (con la Formacin y la Experiencia
citadas anteriormente) para que pueda desempear correctamente las funciones y/o tareas incluidas en el mismo.
NIVEL DE AUTONOMA
Indicar, para cada una de las funciones que se han descrito anteriormente, el grado de autonoma de que dispone el ocupante
del puesto siguiendo la siguiente escala: (1) Ninguna autonoma; (2) Autonoma para determinar los mtodos de trabajo; (3)
Autonoma para determinar los mtodos de trabajo y participar en la fijacin de los objetivos; (4) Autonoma para determinar
los objetivos del puesto.
TIPO DE NORMAS QUE SE RECIBEN

Indicar si las normas que se reciben son en forma escrita u oral, y si stas son muy detalladas o generales, as como si se
refieren a los mtodos de trabajo, a las tareas o a los objetivos.
DECISIONES
Indicar las decisiones ms representativas que puede tomar el ocupante del puesto, sealando en cada caso si la propone: (1)
a los miembros del equipo de trabajo; (2) a un superior; (3) a un rgano colegiado; (4) la toma l mismo.
122
SOLUCIN DE PROBLEMAS
Indicar qu tipo de problemas se presentan en el desempeo del puesto de trabajo, en qu funcin y/o tarea/s se presenta y el
tipo de solucin que requiere. (1) Se traspasa a otra persona el problema (por ej. Superior inmediato); (2) Sencilla y/o
repetitiva, cuando las dificultades o soluciones se plantean siempre de la misma forma. (3) Semejante a otras, existen
precedentes en los que apoyarse. (4) Solucin innovadora, no existen precedentes.
RESPONSABILIDAD
SOBRE PERSONAS
SUPERVISIN ORGNICA
Indicar el nmero de personas, sealando el puesto que desempean, que dependen del ocupante del puesto,
siguiendo el siguiente esquema:
N total de personas que dependen del ocupante del puesto:
N de personas que dependen directamente del ocupante del puesto:
N de personas con mando:
N de personas sin mando:
SUPERVISIN FUNCIONAL
Indicar el nmero de personas, sealando el puesto que desempean, que dependen funcionalmente del
ocupante del puesto, siguiendo el siguiente esquema:
N total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del puesto:
N de personas con mando:
N de personas sin mando:
Sealar si esta situacin es temporal o permanente
RESPONSABILIDAD ECONMICA
Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de algn presupuesto econmico (no se incluye el captulo
referido a gastos de personal). En caso afirmativo, seale la cuanta y tipo del mismo, indicando si es responsable de
su gestin, supervisin o control.
SOBRE BIENES
Indicar los bienes materiales de los que es responsable la persona que ocupa el Puesto de trabajo.
123
SOBRE LA SEGURIDAD DE OTROS

Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de la seguridad de otras personas. Pueden ser compaeros,
usuarios, etc. y, en caso afirmativo, especifique las posibles consecuencia de su actuacin sobre la salud o seguridad
de stas y el grado de probabilidad de que ocurra la accin.
CONSECUENCIAS DE LAS ACTUACIONES DEFECTUOSAS

Indicar las consecuencias (econmicas, de imagen, etc.) que se pueden derivar de una actuacin defectuosa del
ocupante del puesto. Especificar el tipo de error, la forma de evitar dicho error, o, una vez cometido, quin lo
detectara. Indicar la probabilidad (baja, media, alta) de que se produzca el error y la importancia (baja, media,
alta) del mismo.
TIPO DE ERROR
PROBABILIDAD
IMPORTANCIA
CONSECUENCIA
QUIN LO
DETECTARA
FORMA DE EVITARLO
RELACIONES HUMANAS
Sealar los puestos con que se relaciona ms habitualmente el ocupante del puesto, especificando los motivos de dicha
relacin y la frecuencia de los contactos. Es preciso distinguir entre relaciones internas y externas a la Organizacin.
RELACIONES INTERNAS:
Con puestos adscritos al mismo organismo o centro que el ocupante del puesto analizado.
124
RELACIONES EXTERNAS:
Con puestos de otros organismos o centros distintos al que se adscribe el puesto analizado. Sealar el organismo y
los puestos.
AMBIENTE DE TRABAJO
CONDICIONES DE TRABAJO
Indicar el lugar en el que habitualmente se realizan las funciones y/o tareas incluidas en el Puesto de trabajo objeto de
anlisis (despacho individual, sala comn, a la intemperie, etc.) y el % del tiempo que permanece en ellos.
CONDICIONES AMBIENTALES
Indicar las condiciones fsicas (iluminacin, temperatura, ruido, humedad, etc.) del lugar/es donde se llevan a cabo
las funciones y/o tareas inherentes al Puesto de trabajo y el % de tiempo que se permanece sometido a dichas
condiciones ambientales.
RIESGOS
Indicar el tipo de riesgos de accidente o enfermedad profesional que puede conllevar la realizacin de las funciones
y/o tareas incluidas en el puesto de trabajo y el % de tiempo que permanece sometido a dichos riegos.
HORARIO
Indicar el horario habitual del ocupante del puesto y este es continuo, partido, a turnos, etc.
125
OBSERVACIONES DEL OCUPANTE DEL PUESTO
OBSERVACIONES DEL SUPERIOR DIRECTO
OBSERVACIONES DEL ANALISTA
126
55
BIBLIOGRAFA
Arias Galicia, Fernando L., Heredia Espinosa Vctor, Administracin de
Recursos Humanos, Ed. Trillas, Sexta edicin, Mxico 2006.
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, Ed. Mc

Graw Hill, Quinta Edicion, Mxico 2000.
Reyes Ponce, Agustn. El anlisis de puestos. Ed. Limusa, Mxico1985.
Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal, Sueldos y Salarios.

2. Edicin, Mxico.
Snchez B, Francisco, Tcnicas de Recursos Humanos, Ed. en IPN, Nov.

1982.
http://sorad.ual.es/mitra/documentos/anexo_perfiles.pdf
http://sorad.ual.es/mitra/documentos/tec_pereda03/ENTREVISTA%20DE
%20AN%C3%81LISIS%20DE%20PUESTOS.pdf

Gestion Del Talento

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Gobierno del Estado de Mxico

Subsecretara de Educacin Media Superior y Superior.

Lic. Yazmin Guerrero Hernndez

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD 2 DISEO Y VALUACIN DE PUESTOS

2.5 MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS ........................... 15

La aportacin de la Gestin del Talento Humano en el perfil del Contador

A lo largo de este manual se llevaran a la prctica funciones tales como: el

Recordemos que los recursos humanos cuentan con caractersticas muy

Al final deber cada equipo exponer y presentar la fuente de reclutamiento

LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 1

TODOS LOS INTEGRANTES DEL

EL LENGUAJE VERBAL AMPLIO

A continuacin, se incluye un ejemplo de un anlisis y descripcin de puestos

1. Cul fue la experiencia que obtuviste al realizar esta prctica?

2. Cules son los beneficios que brinda a la organizacin y al personal el

3. Qu tcnica utilizaste` para obtener la informacin que te permitiera

LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 1

TEMA: 2.5 MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

COMPETENCIA ESPECIFICA A DESARROLLAR: Describir los mtodos de

VALUACIN Y CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS

se analizaremos los mtodos clsicos para la valuacin de

Se denomina tambin mtodo de comparacin simple o de alineamiento, y

SUELDO DIARIO ACTUAL

4. Combinacin y promediacin de las series: el jefe del comit pregunta a

MIEMBROS DEL COMIT

5. Ordenamiento de los puestos tipo: se ordenan los puestos tipo de acuerdo

TITULO DEL PUESTO

6. Repeticin de las operaciones anteriores: para mayor seguridad y exactitud

Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal, Sueldos y Salarios 2. Parte Pgs.47-50

En el ejemplo anterior se observan incongruencias en el pago en los puestos

COMPETENCIA ESPECFICA A DESARROLLAR: Realizar la valuacin de

SUELDO DIARIO ACTUAL

2. Individualmente cada miembro del Comit debe realizar la formacin de las

3. El representante del comit registra las ponderaciones realizadas por cada

MIEMBROS DEL COMIT

4. En el siguiente formato inscribe los puestos tipos de acuerdo al orden que

TITULO DEL PUESTO

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

2.- Se define el significado de cada uno de los factores de valuacin.

6.- En la siguiente Matriz de jerarquizacin, se mostraran las diferencias entre

7.- En la siguiente tabla se realizar la escala comparativa de los cargos.

Con la escala comparativa de puestos esta listo el instrumento de valuacin de

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos pag. 424 a 427.

Realiza la jerarquizacin de dichos factores de los siguientes puestos tipo

5.- En la siguiente tabla se realizar la escala comparativa de los cargos.

LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 4

Realiza la jerarquizacin de los

Coloca en orden descendente de

Entrega en tiempo la prctica

MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

En relacin a los diferentes mtodos de valuacin de puestos que existen, ste

2.- Ponderacin de los factores de valuacin: consiste en atribuir a cada factor

3.- El siguiente paso es realizar el montaje de escala de puntos, siguiendo una

Grado Grado Grado Grado Grado Grado

ESCALA DE PUNTOS UTILIZANDO UNA PROGRESIN ARITMTICA

Grado Grado Grado Grado Grado Grado

4.- A continuacin se debe realizar el montaje del manual de evaluacin de

evaluacin. Este servir como una especie de gua o patrn de comparacin

5.- Ahora se debe realizar la evaluacin de los cargos mediante el manual de

Una vez obteniendo la escala de puntos de cada puesto se cuenta ya con la

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos

pag. 428 a 432