Libro Gestion Tecnologica

lio Mario Rodrguez - Beriha Luda Cordero
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de
LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
CAPTULO 3
PROSPECTIVA
3.1 La curva "S"
3.2 La prospectiva
3.3 Mtodos para el anlisis prospectivo
CAPTULO 4
NDICE
INTRODUCCIN
PARTE 1.
GESTIN DE LA TECNOLOGA
CAPTULO 1
LA TECNOLOGA Y SU GESTIN.
1.1
Introduccin
1.2 Concepto de Tecnologa
1.3 Gestin de Tecnologa
1.4 Modelo Sistmico y Holstico
1.5
Ciclo Tecnolgico
CAPTULO 2
LA EMPRESA Y LA TECNOLOGA
2.1 La cadena de valor
2.2 Identificacin de las actividades de valor
23
La cadena de valor adaptada a contextos inestables
2.4 Eslabones dentro de la cadena de valor
25
Eslabones verticales
2.6 La cadena de valor y la estructura del sector industrial
2.7 Subsistemas tecnolgicos
2.8 Competencias medulares
LA PLANEACIN ESTRATGICA TECNOLGICA

4.1 Introduccin
4.2 La estrategia y el estratega
4.3 Estrategia directiva o Corporativa
4.4 Estrategia operativa o de negocio
4.5 Estrategia de rea funcional
4.6 Caractersticas de una buena estrategia
4.7 El Estratega
4.8 La planeacin estratgica
4.9 Modelos estratgicos
4.10 La planeacin estratgica tecnolgica
CAPITULO 5
LA INNOVACIN TECNOLGICA
5.1 Principales diferencias entre proyectos cientficos y tecnolgicos
52
Qu es la innovacin tecnolgica
53
Factores claves para las innovaciones exitosas
5.4 La bsqueda de innovaciones del sector productivo
55
Importancia de la tecnologa en la competitividad empresarial
5.6 El proceso de innovacin tecnolgica
el
5.8
59
510
5- 1
-12
1
n t e s y cor,
* f
diciones para la innovacin
xito y fracaso de las innovaciones tecnolgicas
La creatividad. - Talento Humano
Desarrollo de la creatividad
Organizaciones Creativas - Los roles crticos
Proceso creativo de la Organizacin
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"'
^*
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniera

CAPITULO 6
^
LA GESTIN DE PROYECTOS DE INNOVACIN

6.1 Ciclo de vida del producto
62 Proyectos tcnicos.
6.3 Desarrollo del proyecto
6.4 Seleccin de proyectos
65 Formulacin del proyecto
6.6 El proceso de proyectos innovadores
6.7 Etapas en la ejecucin de proyectos
6.8 Fuentes de conflicto en la ejecucin de proyectos
6.9 El Gerente de proyectos
6.10 La gestin de la incertidumbre
Julio Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
93
9.4
95
9.6
9.7
9.8
99
910
Modelo del proceso de la comunicacin

Comunicacin en la Empresa
Barreras y fallas en la comunicacin
Hacia una comunicacin eficaz
Flujos de informacin
Categoras de la informacin industrial
La informacin y la futura organizacin
Sistemas de apoyo de decisiones
PARTE 2
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA UNIVERSIDAD - EMPRESA
CAPITULO 10
CAPITULO 7
ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN.
7.1 Caractersticas clsicas de una organizacin
7.2 La organizacin para la innovacin
7.3 Niveles de aprendizaje de una organizacin inteligente
7.4 La organizacin que aprende
75
Formacin de la estructura organizacional
7.6 Formas de estructuracin
7.7 Unidad de I&D en la empresa
ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
10.1 Consideraciones Generales - La Poltica Industrial Global
10.2 Los actores Universidad - Empresa en el proceso de transferencia
de tecnologa
10.3 La Empresa
10.4 Las Instituciones de Educacin Superior
105 Organizaciones de interface
CAPITULO 11
CAPITULO 8
MANEJO DE EQUIPOS
8.1
Grupo y equipos
8.2 Clima organizacional
8.3 El perfil de un equipo - estrategias
8.4 El equipo aprende
85
Reuniones.
8.6
Procedimientos de la Reunin
MARCO CONCEPTUAL DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

111 Transferencia de tecnologa a operaciones
112 Dimensiones de la transferencia de tecnologa
11 3 Definicin de tecnologa dura y blanda
114 Formas de transferencia de tecnologa
115 Tipos de transferencia de tecnologa
f armetros que influyen en una transferencia de tecnologa
internacional
Cs\
> i,:
CAPITULO 12
CAPITULO 9
'? &
COMUNICACIN
9.1 Funcin de la comunicacin en las Organizaciones
9.2 El propsito de la comunicacin
ALGUNAS SUGERENCIAS DE PROTECCIN DE LA TECNOLOGA

j * l La oferta tecnolgica
Partes que pueden ser publicadas pero que deben estar
patentadas.
*
2 3 -\
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeni
12.3 Partes que deben ser tenidas en secreto

12.4 Mantenerse como dueo de la tecnologa
Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
169 El acuerdo de servicios de ingeniera

16.10 El acuerdo de concesin
16.11 El caso colombiano
1612 Propuesta de Clausulado de contratos y Convenios Tecnolgicos
CAPITULO 13
RELACIN UNIVERSIDAD - EMPRESA
13.1 Beneficios de la relacin universidad - empresa industrial
132 Problemas de la relacin universidad - empresa industrial
133 Formas de transferencia de tecnologa de la universidad
CAPITULO 14
ASPECTOS TERICOS SOBRE PROPIEDAD INDUSTRIAL
14.1 Nociones generales. Definicin conceptual de los trminos centrales
del estudio
14.2 Importancia econmica de la propiedad industrial
143 Bienes objeto de propiedad industrial
14.4 Fundamentos de la propiedad industrial
CAPITULO 15
LA PROPIEDAD INDUSTRIAL EN COLOMBIA
15.1 Normatividad vigente
152 Norma comunitaria andina
153 De las formas de propiedad industrial
15.4 Procedimiento para la concesin de derechos de propiedad
industrial
CAPITULO 16
CONTRATO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
16.1 Normas generales que gobiernan los contratos en materia comercial
Estructura del contrato y sus clusulas fundamentales
Contratos de colaboracin empresarial
Algunas modalidades de la participacin empresarial
El caso Colombiano
Contratos de transferencia de tecnologa
El acuerdo de asistencia tcnica
El know-how
BIBLIOGRAFA
J u U o
Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero
INTRODUCCIN A LA SEGUNDA EDICIN
La primera edicin fue publicada hace algunos aos en el que la crisis econmica estaba iniciando y las empresas empezaban a sentir las presiones de un mercado abierto y el derrumbamiento de las barreras que las protegan.
Las empresas de alguna forma eran abiertas al tema de la Gestin de Tecnologa y haba alguna demanda de consultora especializada
Hoy en da el panorama econmico se ha empeorado, muchas empresas han
desaparecido, la inmensa mayora ha disminuido la produccin para convertirse
en comercializadoras de productos importados, han despedido su talento humano,
fundamentalmente los mas capacitados y con experiencia por ser los ms costosos, se pagan salarios de hambre a los ingenieros, etc. Pocas empresas tienen la
capacidad de exportar y competir en mercados globalizados.
Ante este panorama las empresas no tienen inters en invertir en asesoras en
gestin de tecnologa o en desarrollos tecnolgicos.
A lo largo de todos estos aos he continuado recopilando informacin, hablado
con empresarios exitosos y cada vez estoy mas convencido de que el camino
correcto no es salir del talento humano que posee el conocimiento sino, como lo
explican Nonaka y Takeuchi:" las compaas japonesas se beneficiaron de la
incertidumbre (crisis), ya que se vieron forzadas a hacer que las ventajas que
tuviesen en un momento determinado se volvieran obsoletas, cediendo terreno
a nuevas ventajas. Esta forma de pensar (el deseo de abandonar lo que ha funcionado por largo tiempo) es caracterstica de todas las compaas exitosas, no
slo de las japonesas.". La nica forma es gestionando el conocimiento y convirtindolo en innovacin.
^ compaas deben integrar el conocimiento, la tecnologa y la innovacin en
U plan de negocios. Es la nica forma de lograr una diferenciacin estratgica
S
en un entorno en cambio permanente. Esa es la responsabilidad del Gestor

Gerente de la tecnologa
Gestin del
S captulo cuarto presenta diferentes estrategias y formas de abocar la planeacin con un contenido tecnolgico.
innovacin es el resultado de una intencin y esfuerzo organizacional, es una
estrategia para volverse o continuar siendo competitivo.
El captulo quinto trata los procesos de innovacin y el creativo, sus relaciones
particularidades;
n t a que la creatividad individual puede ser estimulada por la organizacin y que la creatividad grupal y organizacional es gerenciable,
para volverla innovacin.
se c o m e
La innovacin se alcanza a travs de proyectos estructurados en las unidades

estratgicas de negocios, estos proyectos deben ser gerenciados con especial
cuidado por su mismo carcter innovativo, multidisciplinario y de riesgo. El
captulo sexto plantea este tema
Las organizaciones que han incorporado la gestin de la tecnologa en su misin,
en la que la innovacin es una estrategia competitiva se reestructuran para ajusfar
y facilitar su funcionamiento en esa direccin.
Este libro es una recopilacin de algunos elementos de lo que incorpora la
bn de la tecnologa no pretende ser exhaustivo pero si lo suficientemente
plicativo y sencillo como para que el lector conozca sus fundamentos y profun
en sus componentes.
Se ha dividido en dos partes: El sistema de la Gestin de la Tecnologa y la
ferencia de ella a travs de dos de sus actores, la universidad y el sector producir
La primera parte, El Sistema de la Gestin de Tecnologa se le han aadido
captulos por lo que se divide en nueve captulos, cuyo contenido es el siguien
El primer captulo trata de la tecnologa y su gestin, se presentan diferen
definiciones de ella y su concepcin holistica y sistmica
El captulo segundo trata la empresa como un sistema tecnolgico en la que los
rentes subsistemas son tratados con el concepto de cadenaysistemadevalorde
Cualquier plan estratgico debe introducir una visin prospectiva con el fin
determinar cuales pueden ser los cambios del entorno y cmo influirn en
empresa En el captulo tercero se presentan los modelos de la curva "S" y 1
herramientas de prospectiva
La planeacin estratgica tecnolgica da a la organizacin una direccin y u
unidad cultural para enfrentar el entorno competitivo con xito.
Se presenta en el captulo sptimo la concepcin de la organizacin que aprende

como una forma exitosa de afrontar la innovacin en todos los niveles incluidas
las unidades de Investigacin y Desarrollo (l&D).
El elemento vital en todo este proceso son las personas. Direccionar a los grupos multidisciplinarios hacia su consolidacin como equipos altamente eficientes y eficaces, es el principal objetivo de los lderes de los proyectos, el captulo
octavo propone formas de lograrlo.
Los sistemas de comunicacin son vitales para el funcionamiento correcto de la
organizacin y para lograr comunicarse con el entorno; el captulo noveno explora los elementos fundamentales del sistema
La segunda parte, la Transferencia de Tecnologa Universidad - Empresa, Propiedad Industrial y Contratos, trata un tema siempre discutido en todos los niveles
universitarios, empresariales y del gobierno, formalmente se considera como vital
para el fortalecimiento de la capacidad tecnolgica de la industria
Es comn en cualquier reunin en la que estn presentes los anteriores actores
el que se hagan recriminaciones mutuas y se prometan mejores y ms consolidadas alianzas; todos tienen diferentes formas de enfocar el problema y en ltima instancia quin define como se hacen las cosas es quien tiene el dinero; en
este momento en la situacin colombiana es el gobierno.
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenie

Este tema es muy sensible en las universidades, por la falsa contradiccin ent
la autonoma universitaria y su compromiso por la vinculacin con los secto
industriales, no obstante esto, las presiones del entorno han hecho que se de
rrollen y se consoliden procesos de cooperacin entre ellos.
Con los temas tratados en este libro no se pretende abarcar toda la informacin
y experiencia en ese campo, se quiere inducir a una reflexin de la complejidad
de todo el sistema de la Gestin de la Tecnologa y evitar anlisis simplistas y
reduccionistas, que pueden llevar a fracasos en las organizaciones.
En el capitulo dcimo se hacen unas consideraciones generales de la di

mica de la economa mundial actual y del papel que estn desempeando i
sector pblico, las empresas, las instituciones de educacin superior y las i
ganizaciones de interface.
JULIO MARIO RODRGUEZ DEV1S
La transferencia de tecnologa es ms que un intercambio de bienes o de info

marin, es un proceso que conlleva un cambio de actitud, un aprendizaje y ui
preparacia El captulo undcimo presenta estos elementos.
Sn el captulo duodcimo se presentan algunas sugerencias de proteccin de i
tecnologa y su oferta tecnolgica, elemento cada vez ms usado por las or
aciones cuando dicha tecnologa tiene una vida til muy corta o una posibilidad
le ser copiada con relativa facilidad.
Los comentarios sobre las ventajas y dificultades en la relacin universidad
industria es abundante; el captulo decimotercero presenta una compilacin <
los principales argumentos.
Los siguientes captulos son una colaboracin de la Abogada Bertha Luc
Cordero Otero, especialista en Derecho de los Negocios; en ellos se trata un 1
clave pero bastante desconocido en toda transferencia tecnolgica: la Propie
Industrial y los Contratos Tecnolgicos. La actualizacin de este tema lo reate
el ingeniero Jaime Mayorga.
La claridad de la importancia de la propiedad industrial se alcanza cuando i
le da un enfoque econmico para la empresa y cuando se tiene claro qv
bienes son los que pueden ser objeto de propiedad industrial. El capitulo <
cimocuarto hace ese anlisis.
El captulo decimoquinto hace un resumen de la normatividad de la prop
industrial en Colombia y algunos procedimientos para obtenerla se basa fuii
mentalmente en las Decisiones del Acuerdo de Cartagena
16
julio Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
En el captulo decimosexto se hace una detallada descripcin de los diferentes tp

de contratos relacionados con la tecnologa, se considera muy importante este <
tulo por cuanto la mayora de las universidades apenas estn iniciando sus <
cias en este campo y algunos casos estudiados muestran una deficiente forma i
contratacin lo que genera conflictos y tensiones entre las partes interesadas
Ju
lio Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
INTRODUCGN A LA PRIMERA EDICIN

Para m ia educacin significa formar
creadores, aun cuando as creaciones
de una persona sean imitadas en
comparacin, con las de otra. Pero
hay que hacer innovadores,
inventores, no conformistas.
}. Pieget
La Gestin de la Tecnologa es un trmino relativamente nuevo en el medio industrial colombiano, ms no as en el entorno internacional (fundamentalmente
en los pases desarrollados). Es preocupante el constatar la casi carencia de informacin y de conocimiento que poseen la mayora de los pequeos y medianos
industriales referente a la tecnologa y su gestin, como variables fundamentales
en el logro de la competitividad.
La apertura econmica, y con ella la libre competencia en el mbito internacional
(distorsionada por algunas barreras comerciales que los pases industrializados le
imponen al tercer mundo), encontr a la industria nacional en un estado de desaf i l o desigual, con sectores relativamente fuertes que han incorporado alguna
tecnologa de punta y otros en una obsolescencia tecnolgica evidente. Desdichadamente, estos ltimos constituyen la gran mayora del sector productivo.
La idea de que modernizar una empresa es adquirir equipos nuevos es usualmente
aceptada en el medio empresarial, las ha llevado a graves crisis financieras, a una
imagen distorsionada de lo que es tecnologa y a una prevencin por parte de los
empresarios en emprender un cambio tecnolgico.
El concepto de Gestin de la Tecnologa no es fcil de entender ni de asimilar (se

usan otros trminos como Gestin Tecnolgica, Gerencia Tecnolgica o T
ca, Gerencia de la Ingeniera, etc); no obstante su nombre, se puede afirmar
una organizacin ha incorporado o hace Gestin de la Tecnologa cuando ese
cepto hace parte de su cultura y ha sido incorporado en todos los niveles de
de una manera natural, esto hace que la visin tecnolgica de la empresa'
lazos fuertes con el entorno y sea equilibrada con su ambiente interno, para
respuestas de calidad a los usuarios, fortalecerse y crecer.
La Gestin de la Tecnologa no es la suma de sus elementos (Planeacin
gica tecnolgica, prospectiva, estructura organizacional hacia la I&D, inn
negociacin y transferencia de tecnologa, gerencia de proyectos de I&D,
humanos orientados hada el cambio, etc); mas bien es una visin organfa
fuerte y coherente, que incorpora como un elemento natural la tecnologa en
decisiones gerendales, la que determina y desarrolla al interior de la empresa
elementos tecnolgicos que le son tiles, la empresa debe ser vista como un
intercambiando informacin, productos, servidos y recursos con un entorno
mico y flexible; redefinindose, aprendiendo y cambiando continuamente.
JULIO MARIO RODRGUEZ DEVIS
20
PARTE 1
GESTIN DE LA TECNOLOGA
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
1 LA TECNOLOGA Y SU GESTIN
1.1 INTRODUCCIN
En diferentes foros y seminarios nacionales e internacionales se ha hecho referencia a que la crisis de algunas industrias no es el resultado solamente de las
polticas macroeconmicas del gobierno sino de la poca habilidad de la industria
en implementar programas en gestin de la tecnologa (o gerencia de la tecnologa) (Gaynor, 1996). Se hace nfasis en:
Integrar la tecnologa en los objetivos estratgicos de la compaa

Ser proactivos en introducir nuevas tecnologas, nuevos productos, y nuevos procesos haciendo nfasis sobre el ciclo de vida
Aumentar la productividad y mejorar el comportamiento de la comunidad tcnica de la compaa
Entender las necesidades de interdisciplinaredad en la gerencia de los
proyectos
Analizar los recursos y la infraestructura para seleccionar eficazmente el
alcance tcnico del esfuerzo del trabajo
Para lograrlo se debe aumentar la comprensin de la gerencia general de las

ganizaciones, del papel e importancia de la Gestin de la Tecnologa; mientras
<> suceda esto, las organizaciones fallan al no manejar su tecnologa eficazmente,
cientemente y con una economa en el uso de los recursos. Los proyectos
nunan demorndose en su implementacin, en alcanzar los objetivos y las
Pecificaciones y sobrepasndose en los presupuestos.
0|
998) afirma que "El imperativo en la tecnologa es que una tecnologa

Penor de un competidor no puede ser ignorada por otros competidores, si no
^ a su propio riesgo".
Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero
Tecnologa como artefado- los diferentes elementos que incorporan sistemas tecnolgicos que son usados en una aplicadn.
Por tal razn, en este captulo se tratarn los temas de la tecnologa y su

elementos fundamentales para entender las relaciones con los dems de los
que contiene el libro.
Se define la tcnica como:

Relacin prctica con los objetos (destreza), el conodmiento del material
y de las posibilidades de transformarlo segn sus caractersticas que le son
propias y segn la finalidad que se propone.
Conjunto de procedimientos puestos en prctica para obtener un resultado determinado
\2 CONCEPTO DE TECNOLOGA
El concepto de tecnologa es ambiguo. Lo mismo ocurre con su diferenciacin
de la ciencia con el que tiene muchos solapamientos y cruces. En el pasado
existido la tendencia a objetivizar la tecnologa, al asociada casi exclusivam
a la mquinas y aparatos que funcionan (lenos), marginando los aspectos
clonados con el conocimiento (Logos)la tecnologa incluye ms que mq *
procesos e invenciones, es conocimiento prctico.
Existen diferentes definiciones de tecnologa, se presentan algunas de ellas ten!
do las ltimas un contenido ms social:
Es el medio para desarrollar una tarea, incluye todo lo que es necesario

convertir los recursos en productos o servicios
InduyedconocnientoykKreairscsquesOT
Es el cuerpo del conocimiento cientfico y de ingeniera que puede
aplicado en el diseo de productos o servicios o en la bsqueda de n
vos conocimientos.
Es un paquete de conocimientos organizados de distintas clases (d
tcnico, emprico, etc) provenientes de distintas fuentes (descubrimientos
tficos, otras tecnologas, libros, manuales, patentes, etc) a travs de m
diferentes (investigada desarrollo, adaptacin, copia, espionaje, expertos,
Es el medio por el cual un producto o servido tangible o intangible
produddo u ofrecido en el mercado
Es la reflexin sobre las tcnicas, o sea, la bsqueda de una fundamen
del proceder de las tcnicas y de sus resultados
Es la coleccin total de medios en que los miembros de una sodedad
proveen a s mismos con las herramientas materiales y bienes de ella,
la coleccin de artefactos y conceptos usados para crear una estru
socio - poltica - econmica avanzada
El que - hacer de la cienda moderna y la utilizadn de artefactos,
pone las tcnicas como formas primordiales de la acdn humana
DaumaslBasalla, 1991) propone un modelo de determinismo tecnolgico. En l

afirma que existe una lgica interna" de la tecnologa, en la que un artefado no
puede existir hasta que toda una serie de artefados previos lo hayan hecho.
La tecnologa puede ser descrita como un gran agregado de creencias que tiene
su propio sentido de direcdn; eso no significa que los artefactos tengan vida de
por s, ellos son el producto de la escogencia humana y de su actividad.
Los artefados estn conectados entre s afirma Daumas, en una cadena evolutiva solamente debido a que ellos interactan con los seres humanos.
Basalla 1991]afirma adems, que las nuevas espedes de cosas artifidales no son
nunca creadones puras de la teora, el ingenio o la fantasa; la tecnologa evoluciona cuando aparece la novedad (cuyas fuentes son la imaginadn humana, las
fuerzas socio econmicas y culturales, la difusin de la tecnologa y el progreso
de la ciencia) en el marco de la continuidad.
Cualquier sociedad, en cualquier poca, genera un mayor potendal de desarros tecnolgicos del que puede llegar a explotar nunca Para que se conviertan
parte de la vida material de un pueblo, deben estar de acuerdo con los valo? esidades perdbidas de la sociedad y en sintona con su comprensin
aniante de la buena vida".
en
s y nec
1 , 3
GESTIN DE TECNOLOGA
Se
sionet
tecnolgica como el conjunto de actividades y dedholsti \
reladonadas con la variable tecnolgica, dentro de una visin
uca de la organizadn, con el fin de ser competitivos en un mercado global.
ede d e f i n i r l ag
e n
Betz (1998) presenta diferentes trminos de tecnologa:
Tecnologa como invendn- el concepto genrico de tecnologa

Tecnologa como un sistema- las diferentes configuradones de la teo
Tecnologa como ariicadn-los contextos de las diferentes aplicadi
p r e s a r i a l e s
Larn (Gaynor, 19961 definen la gestin tecnolgica como una colecdn de

Os sistemticos para manejar el proceso de aplicar conocimientos para extender
de la ar4n.Av>A U..m
!.._!
J _ f i _ : J - _ /i-!
. .

Por esto, el gestor de tecnologa (gerente tecnolgico) debe tener tres tipos de
habilidades crticas e inter - relacionadas:
1.
2.
3.
El gerente debe ser un nuevo gerente, en el sentido usual de poseer habilidades para implementar cambios organizacionales efectivos y asi mismo
cambios tecnolgicos
Debe tener un entendimiento profundo y prctico de las estructuras institucionales que son afectadas y las que afectan el cambio; debe estar familiarizado con las tecnologas involucradas, pero tambin comprender las bases
institucionales en las que esas tecnologas existen o van a operar.
Debe entender los fundamentos de los mecanismos y trayectorias del cambio de las tecnologas relevantes y operarlos eficazmente con los sistemas
polticos, econmicos y gerenciales.
Tecnologa es el conocimiento de la manipulacin de la naturaleza para propsitos humanos. La etimologa del trmino "tecnologa" es indicativa del hecho que
la tecnologa es una forma de conocimiento. La tecnologa es el conocimiento de
hacer algo- conocimiento de una tcnica funcional.
El potencial de cualquier tecnologa est limitado por la ciencia. Tecnologa puede
usar solamente naturaleza que ha sido descubierta. La tecnologa puede mejorar sistemticamente cmo manipular la naturaleza solamente en la medida en
que la naturaleza extendida es entendida. Debido a esto la ciencia es esencial para
el progreso tecnolgico continuo, por lo que el gerente de tecnologa debe tratar
con la ciencia y con la tecnologa
Julio Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
La innovacin tecnolgica implica entre otras cosas la estructuracin de un paquete tecnolgico, segn Waissbluth y otros iBid-Secab-Cinda, 1990; Arnold,
1986]. Se define como el conjunto de conocimientos empricos o cientficos,
nuevos o copiados,de acceso libre o restringido, jurdicos, comerciales o tcnicos,
necesarios para producir un bien o un servicio. La figura 1.1 muestra el contenido del paquete tecnolgico, los conceptos contenidos en el paquete son la tecnologa del producto, de equipo, de proceso y de operacin.
+
La Tecnologa del Producto: Son las normas, especificaciones, requisitos

generales de calidad y presentacin del bien o servicio.
La Tecnologa de Equipo: Son las caractersticas que deben poseer los
bienes de capital necesarios para producir un bien o servicio.
La Tecnologa de Proceso: Son las condiciones, procedimientos y formas de
organizacin necesarios para combinar insumos, recursos humanos y bienes de capital de manera adecuada para producir un bien o servicio.
Tecnologa de operacin: Son las normas y procedimientos aplicables a las
tecnologas de producto, equipo y de proceso, y que son necesarios para asegurar la calidad, la confiabiiidad, la seguridad fsica y la durabilidad de la
planta productiva y de sus productos.
Existen problemas fundamentales en gerenciar la tecnologa:
Los avances en tecnologa vienen de los sistemas de investigacin.

Las caractersticas en un sistema de productos viene del sistema tecnolgico.
Decisiones acerca de la tecnolo$a y el producto viene del sistema de la empresa
Sin embargo, el xito comercial viene de la percepcin del consumidor del
sistema de aplicacin.
Por lo tanto, la formula para el xito comercial requiere de la integracin
apropiada de todos estos sistemas diferentes.
En una empresa, el rango de tecnologas que el gerente de tecnologa se enfrenta puede ser caracterizadas como:
Tecnologas de producto/servicio- tecnologas de producto.

Tecnologas de manufacturas/servicios - tecnologas de produccin.
Tecnologas de informacin/operaciones para el control administrativo - tecnologas de la informacin.
PAQUETE TECNOLGICO
ADAPTADO
FIGURA 1.1 Contenido de un paquete tecnolgico [Bid-Secab-Gnda, 1990]
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ingeniera
La adecuada comprensin de estos cuatro tipos de tecnologa es una de las da

ves para entender el fenmeno de la innovadn.
Fase 4:
1.4 MODELO SISTMICO Y HOLSTICO

Fase 5:
La organizacin debe verse como un todo, en la que sus elementos constitu
vos estn reladonados entre s, y estos con su entorno. El concepto de un sis
ma significa mirar a una cosa, un objeto, como una totalidad inter-reladonad
generando cambios y rodeado de un entorno. La tecnologa hace parte y est e
todos los procesos de la organizarin
Un sistema abierto tiene entradas que proceden de su entorno y salidas que
entregan a este. Las empresas y las tecnologas son sistemas abiertos. Una emp
sa, visto como un sistema es una entidad legal y finandera, que adquieren recur
sos de su entorno econmico y vende productos y servidos a su entorno econmic
Una tecnologa vista como un sistema es una totalidad funcional, transformand
entradas de su entorno til en salidas con significado a su entorno til.
Un sistema tecnolgico es una configuradn de partes cuya operadn conjun'
provee una transformacin funcional Cualquier tecnologa puede ser inventada
diferentes configuraciones. Cualquier sistema tecnolgico particular tiene una co
figuracin especfica de una tecnologa focalizada por una aplicacin [Beta, 1998].
Dentro de un nivel de integracin de las fundones del negodo en una compa
Gaynor presenta las que competen al gerente de tecnologa
En el modelo sistmico, los elementos fundamentales a tenerse en cuenta son:
Se define por fase las actividades dentro de la organizarin, inicindose desde 1

ms simple a la ms compleja [Gaynor,1996]:
Fase 1:
Fase 2:
Investigacin y Desarrollo (I&D). Generalmente bajo la responsa

lidad de un gerente de I&D
I&D, diseo y manufactura. La organizacin aprende que anadi
dol a la I&D el diseo e integrndolo a la manufactura del produ
to mejora la calidad y los estndares. Requiere la integracin de u
grupo que cohesione las anteriores fundones.
Las siguientes fases competen a un gerente tecnolgico

Fase 3:
I&D, diseo, manufactura, mercadeo, ventas, distribudn y servido

diente: Es d nivd mnimo en d que interviene d gerente tecnolgk Tic.
la responsabilidad de integrar las ocho fundones con una muhiplid
de subfundones en un sistema coherente y cohesionado. Para enfren
a esta fase (y las que le siguen) se requiere una nueva forma de pensar
un nuevo nvvteln
I&D, diseo, manufactura, mercadeo, ventas, distribudn, servido al

diente, sistemas de informadn, recursos humanos, finanzas, compras,
patentes y normas legales, reladones pblicas y administracin general.
I&D, diseo, manufactura, mercadeo, ventas, distribudn, servicio al
diente, sistemas de informacin, recursos humanos, finanzas, compras, patentes y normas legales, reladones pblicas, administradn
general, usuarios, proveedores y otras influendas externas e internas
bajo el modelo de sistemas, se relacionan los recursos de negodos
con los de infraestructura y las actividades; estas rdaciones son las
que le competen al gerente de tecnologa
Recursos: Son internos y externos a la organizarin y son

interdependientes, estos son: gente, propiedad intdectual, informadn, caractersticas organizadonales, tecnologa tiempo, clientes, proveedores, plantas
y equipos, facilidades, finanzas.
Infraestructura: Los elementos de la unidad de negodos de la infraestructura son igualmente importantes y determinan la viabilidad de los recursos. Infraestructura juega un papel importante en el comportamiento dd negodo.
Estos son: Propsitos (misin), objetivos, estrategias, estructura organizadonal,
prindpios guias, polticas y prcticas, actitudes administrativas, experiencia
gerendal, apoyo a la innovacin, aceptadn al riesgo y comunicacin.
Actividades: Los recursos y la infraestructura se aplican a alguna clase de
actividad y puede ser clasificada de muchas formas diferentes. Cada una de
esas actividades va a ser impactada de una manera diferente por los recursos
y la infraestructura Las actividades son: Negocios, gerencia sistemas, proyectos, divisiones funcionales, grupos, individuos y extemalidades.
El modelo holstico integra tres unidades organizadonales internas con una cuarta extema a ella Incluye los elementos de la fase 5 anteriormente comentada
La gnesis del producto: Provee la creatividad y la innovacin para nuevos productos. Incluye I&D, diseo y manufactura
Distribucin: Esta unidad incluye el mercadeo, las ventas, la distribucin y el
servido al diente. Representa aquella requerida para interactuar con la fondn
de gnesis del producto para ponerse de acuerdo con su concepto, para definir el mercado, para encontrar los dientes, para negodar las ventas, para proveer al diente con servicios pre y post ventas, proveer nuevas ideas de negocios
y atraer nuevamente al diente.
Administradn: Las funciones administrativas tienen su propio conjunto de tecnologas incorporadas. Estas son: Recursos humanos, finanzas,
Julio Mario Rodrguez - Bertia Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
Influencias de apoyo: Son organizaciones de productos y servicios que

sirven de proveedores a la compaa Hacen parte tambin los clientes a los
que va dirigido el producto pues ellos a la vez, influyen en este.
Este modelo espera creatividad e innovacin de todo el talento humano en todos los
niveles y en todas las tareas asignadas. Requiere entender los procesos y determinar
el impacto de esos procesos antes de implementarios; la determinacin de los niveles de creatividad y de rutina, y de la eficacia de las actividades de las personas.
1.5
CICLO TECNOLGICO
Tiempo
1
CWIENCIA
TECNOLGICA
Jalonamiento de las necesidades expectativas
Justificacin
Oe Invenciones
mercadeares
Sumanth afirma que la gestin de tecnologa es un proceso continuo que envuelve cinco fases diferentes de la tecnologa (Fig 12}
Fase de conciencia: La compaa tiene un mecanismo formal para estar consciente de las tecnologas emergentes relacionadas con las necesidades de la firma
Fase de adquisicin: Conlleva a la adquisicin de una tecnologa en
particular. Para llegar a esta fase se ha realizado un estudio de factibilidad
tcnica y econmica por parte de un grupo especializado de personas.
Fase de adaptacin: Se adapta la tecnologa adquirida para su necesidad
particular. Si se hace correctamente, la transicin de la adquisicin a la
adaptacin es suave y menos onerosa.
Fase de avance: La tecnologa adaptada es modificada para sacarle un
mayor provecho econmico.
Fase de abandono: Es uno de los ms crticos porque hay decisiones
concernientes a la obsolescencia de una determinada tecnologa Un retraso
en la toma de decisin es critico para ganar en el juego de los negocios. Una
salida antes de tiempo implica una perdida en el costo de oportunidad.
ABANDONO
ADQUISICIN
TECNOLGICO
TECNOLGICA
Obsolescencia
Por auto-generacin o
tranferencia
ENTORNO EXTERNO
E INTERNO
Demolocion
Factores que afectan el

uso de la tecnologa
AVANCE
ADAPTACIN
TECNOLGICO
Innovaciones, envolviendo modificaciones mayores de la tecnologa
adquirida
Instalacin
TECNOLGICA
4
promocin
Modificaciones menores
de tecnologa adquirida
para necesidades especificas
FIGURA 12. El tc/o tecnolgico (Sumanth ,1996)

El ciclo tecnolgico se ajusta al proceso del flujo tecnolgico en el cual todas las
enologas que son abandonadas despus de ser mercadeadas, o de las invenciones que no son comerciales, son archivadas por un cierto periodo de tiempo (Figl.3)
IMAGINACIN H U M A N A
No Negociable
Mercadeo
2 LA EMPRESA Y LA TECNOLOGA
4 c i d o tecnolgico
Archivado
FIGURA 13 Ef proceso de flujo tecnolgico (Sumantii, 1996)
para muchas empresas la tecnologa viene siendo un instrumento que apoya la

formulacin de la estrategia de la empresa pero tambin puede servir como punto
de partida en la definicin de la misma Segn esta ltima perspectiva la tecnologa se configura como una variable estratgica capaz de proporcionar oportunidades competitivas a las firmas que sepan utilizarla adecuadamente. Dentro del
mbito definido por las teoras de los recursos y las capacidades, los conocimientos
tecnolgicos adquiridos por los individuos integrantes de la institucin empresarial, han adquirido una importancia creciente.
Entre los recursos intangibles que la empresa presenta y domina se encuentran sus
conocimientos tecnolgicos. Estos recursos intangibles permiten la obtencin de
sinergias cuando, acumulados y utilizados en un negocio determinado, asi como las
capacidades tecnolgicas medulares asociadas a los mismos, pueden ser usados simultneamente en otros. Segn lo anterior, se puede decir que la firma no es slo una
agrupacin de negocios, sino un conjunto de competencias tecnolgicas medulares.
Con esas competencias tecnolgicas medulares se persigue favorecer la capacidad de la empresa dentro del campo de la innovacin tecnolgica, a travs de la
valoracin de las distintas tecnologas que domina en diferentes productos, situados probablemente en mercados que puede que no tengan nada que ver los unos
con los otros. El concepto de competencias tecnolgicas medulares da origen al
trmino "potencial tecnolgico". El potencial tecnolgico de una empresa es
recogido por un conjunto de competencias tecnolgicas medulares que permiten
satisfacer una necesidad en el mercado.
La empresa es pues, un ente integrado horizontalmente por diversas unidades de
negocio y cuyo nexo es el potencial tecnolgico que comparten y pertenece a ella
La medida econmica de la contribucin que una nueva tecnologa hace a una
empresa es cuanto ms valor aade al negocio. El concepto de valor econmico
aadido tiene dos conceptos 1) el valor aadido a los recursos que la emp
transforma en productos para un consumidor, y 2) la utilidad obtenida en
mercado del precio de venta relacionado con los costos de produccin.
influye en las propias actividades de la empresa El producto de una empresa

gventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La figura
21 permite ver ms claramente este concepto.
La tecnologa es esencial en la creacin de valor porque provee las bases d

conocimiento para las transformaciones que aaden valor para la empresa y q
directamente afectan las utilidades.
Las organizaciones son dirigidas hacia metas y crean transformaciones produ
tivas para alcanzar estas metas.
Cualquier organizacin puede verse como recibiendo entradas de su entom
transformndolos en productos y envindolos al entorno. Como un sistema d
transformacin abierto, la empresa: 1) adquiere material, capital y recursos d
personal de la economa 2) transforma estos en bienes y servicios y 3) vende 1
bienes y servicios en los mercados de la economa
2.1 LA CADENA DE VALOR

El valor del consumidor es una funcin de factores que caen en tres categor
aquellas que diferencian el producto, aquellas que bajan los costos y aquellas qu '
permiten a la organizacin responder a las necesidades del consumidor ms
rpidamenteMiller, 1998). El marco de referencia de la cadena de valor ayuda a
analizar las contribuciones de las actividades individuales en la empresa
Michael Porter enfatiza la importancia de ver la empresa como un sistema de
transformacin abierto. El define la cadena de valor como la herramienta bsica para examinar de una forma sistemtica todas las actividades que una
empresa desempea y como interactan, esto con el fin de analizar las fuentes
de la ventaja competitiva
La cadena del valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms barato o
mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande
de actividades que Porter llama sistema de valor. Los proveedores tienen
cadenas de valor que crean y entregan los insumos usados en la cadena de una
empresa Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin
pueden influir en el desempeo de la empresa de muchas maneras. Los canales desempean actividades adicionales que afectan al comprador, as como
Cadena de valor de Cadena de valor Cadena de Cadena de valor

los proveedores
de la empresa valor de canal de compradores
FIGURA 2.1. Sistema del Valor

Porter define dos conceptos de suma importancia en primer lugar define cadena de valor como aquella herramienta que permite disgregar a una empresa en
sus actividades estratgicas relevantes y posteriormente se refiere al sistema de
valor como una cadena donde se tienen en cuenta todas las actividades desde el
origen de las materias primas hasta el consumidor final y donde, lgicamente, la
cadena de valor de la empresa est incrustada
Otros autores han definido la cadena de valor de forma similar. John K. Shank,
en su libro Gerencia Estratgica de Costos define la cadena de valor cmo un
mtodo para descomponer la cadena, desde la materia prima hasta el usuario final,
en actividades estratgicamente apropiadas, a fin de entender el comportamiento de costos y las fuentes de diferenciacin. Y agrega posteriormente La cadena de valor de una firma est incrustada en un sistema ms grande, que incluye
las cadenas de proveedores y clientes.
J. C. Jarillo Mossi, expresa en su libro Direccin Estratgica: Una empresa puede
considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre
las que realizan sus clientes o distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un
lugar en la cadena de valor aadido desde el origen de las materias primas hasta
el consumidor final. La figura 22 muestra un modo de reflejar esta posicin.
FIGURA 2.2. La cadena de valor del sector automotriz.
P
'
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos Todas estas actividades
pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en la figura 23.
Infraestructura
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\
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Atartedwknto
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Opera
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Mercado
tceala;
TCBtM
S e n icio
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ActrMulo prtaurias
FIGURA 2.3. La cadena de Valor Genrica

La figura 2.4 es una herramienta muy clara de anlisis de las partes constituyentes
de la empresa Evidentemente este es un primer desglose Para ser operativo, cada
parte de la cadena debe ser, a su vez, desglosada en sus partes diferenciadas.
Prt~*
Corta* ai fabricado*
porter afirma que la cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia,
e su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para
las actividades mismas.
julio Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona Una empresa es lucrativa si
el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear
el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis
de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin.
Las actividades de valor, actividades que componen la cadena de valor, son las
actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa Cada
actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algn tipo de
tecnologa para desempear su funcin.
2.2 IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primaras y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la
creacin fisica del producto y su venta y transferencia al comprador, asi como
asistencia posterior a la venta; son similares al concepto de "funciones en lnea"
(Miller, 1998). Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y
se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa; son similares al concepto de
"funciones de direccin".
Actividades primarias
Montad*
VeaU
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria
36
FIGURA 2.4."Desglose parcial de la cadena de valor.
Logstica interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y
retomo a los proveedores. Las tecnologas representativas son las de transporte, de manejo de materiales, de almacenamiento y preservacin, de
sistemas de comunicacin, de pruebas, y de sistemas de informacin
Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos
en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensam-
ble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin y o p ^ ^ o n e s de instalacin. Las tecnologas representativas son las de proceso bsico, de ma- j
terales, de mquinas herramientas, de manejo de materiales, de j
empaque, de mantenimiento, de pruebas, de diseo y operacin de edificios, de sistemas de informacin.
Logstica externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacena-
miento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos
de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Las tecnologas re-,
presentativas son las de transporte, de manejo de materiales, de empaque,
de sistemas de comunicacin y de sistemas de informacin.
>
Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducidos
a hacerio, como publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Las tecnologas representativas son de
medios, de grabaciones de audio y video, de sistema de comunicacin, de.
sistema de informacin.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
entrenamient repuestos y ajuste del producto. Las tecnologas representativas son de diagnstico y pruebas, de sistema de comunicacin y de sistema de informacin.
i
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Por ejemplo, para un distribuidor, la logstica interna y
extema son lo ms crtico. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad,]
el servicio representa una fuente de ventaja competitiva.
Actividades de apoyo.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas. Cada categora de
actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor. Por ejemplo, en
el desarrollo tecnolgico, las actividades discretas podran incluir el diseo, las
pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente,
el abastecimiento puede estar dividido en actividades come la calificacin de
nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados
y un monitoreo continuo del desempeo de los proveedores.
na y edificios. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea

una tecnologa, como los procedimientos para tratar con los vendedores,
reglas de calificacin, y sistemas de informacin, comunicacin y transporte. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo
y la calidad de insumos, y a la interaccin con proveedores.
Desarrollo de tecnologa. Cada actvicladdevalorrepresentatecrKo^
wximientos (know how), prooedmientos, o la tecndoga dentro del equipo de procesa El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden
ser agrupadas de manera general ai esfuerzos por mejorar ei producto y e) proceso. El desarrollo de tecnologa tiende a estar asociado con el o^partamento de
ingeniera o con el grupo de desarrollo No solamente se aplica a las tecnologas
directamente unidas al producto final pues, el desarrollo de la tecnologa torna
muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media diseo de equipo de proceso, desarrollo de software sistema de informacin, tecnologa piloto/planta y procedimientos de servicia
Administracin del talento humano. La administracin del talento humano consiste en las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Esta afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su
papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el
costo de contratar y entrenar.
Infraestructura de la empresa La infraestructura de la empresa consiste de
varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacia finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dentro del marco de J. Hermida, la importancia de las actividades de soporte est

dada por la secuencia en que se encuentran en la Cadena de Valor. La actividad
de soporte ms importante es la Infraestructura (ya que incluye todo lo relacionado con el sistema poltico), luego los Recursos Humanos (la gente de la
organizacin) y luego la Tecnologa y el Abastecimiento. En cambio las actividades primarias dependern, en su grado de importancia, del sector o de la
estrategia en particular de la organizacin.
Tipos de actividades.
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de
actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva
-
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar

insumos empleados en la cadena de valor de la empresa Los insumos comprados incluyen materia primas, provisiones y otros artculos de consume, asi
como los activos como maquinara, equipo de laboratorio, equipo de o]
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor

para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda etc.
Julio Mario Rodrigue - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
(p
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Indirectas. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin
de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, etc.
Seguro de calidad Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado.
tos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

optimizacin y coordinacin. Por ejemplo, un producto ms costoso en el diseo,
especificaciones de materiales ms restringidas o una mayor inspeccin dentro
del proceso pueden reducir los costos de servicio. La entrega oportuna puede
requerir la coordinacin de actividades en las operaciones, logsticas extema y
servicio.
En mucho sectores industriales, las actividades indirectas representan una porcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden jugar un importante papel
en la diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas. Las actividades de seguro de calidad afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras.
Los eslabones entre actividades de valor surgen de varas causas genricas, entre ellas las siguientes:
2.3 LA CADENA DE VALOR ADAPTADA A CONTEXTOS INESTABLES
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones solicitadas puede lograrse a travs
de insumos comprados de alta calidad o con la inspeccin 100% de los
bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores

esfuerzos en las actividades indirectas. As, una mejor programacin tuna
actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el
tiempo de entrega de vehculos (actividades directas).
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de
mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. La inspeccin
100% puede reducir sustandalmente los costos de servicio en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras. Por ejemplo, la inspeccin de recibo es un sustituto para la
inspeccin de bienes acabados.
E. Kastinas, descompone la cadena de valor con el fin de tratar de buscar Ventajas Competitivas que funcionen del mejor modo posible en pases de alta
turbulencia Es as come surgen los conceptos de Hard y Soft.
Un empresario puede invertir en aspectos hard. Esto es, aspectos que tienen qu
ver con los bienes de capital e de use, inmuebles, equipos, nuevas plantas, et
Tambin puede invertir en los aspectos soft. O sea inversiones en Cambio d
Cultura, Mejoramiento de la Excelencia, Potenciacin de Capacidad d
Emprendimiento, Gestin del Conocimiento, etc.
A partir de aqu se puede reconocer una diferenciacin bsica y profunda en

lo que podemos denominar Ventajas Competitivas estticas y Ventajas Com
petitivas dinmicas.
Las Ventajas Competitivas estticas se basan en las inversiones hard Slo sir
durante un tiempo determinado ya que se toman obsoletas con facilidad y,;
ms, pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuer
barreras de salida Mientras que las Ventajas Competitivas dinmicas se basan.
inversiones de tipo soft, por ejemplo, la buena relacin con los clientes es u~
ventaja competitiva de tipo soft, pues, a pesar de costar tiempo y esfuerzo,
significa slo un desembolso de dinero.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que

cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda
a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
2.4 ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
2.5 ESLABONES VERTICALES

Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa sino
entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canas- Estos eslabones, que Porter llama eslabones verticales, son similares a los estabones de la cadena de valor, - la manera en que las actividades de proveedores
de canal son desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de
na empresa (y viceversa). Asi, las actividades de abastecimiento y logstica interna
de una empresa interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor,
le
40
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un

tema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacio
das por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relacin
entre la manera en que s* desempea una actividad y el costo o desempeo de o*
(p
por ejemplo. Similarmente, los embarcos frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidades de inventaro de una empresa, el empaque apropiado de los
productos del proveedor puede rebajar el costo de manejo, y la inspeccin del
proveedor puede evitar la necesidad de la inspeccin de entrada en una empresa. <
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden
sustituir o complementar las actividades de la empresa
Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como la empresa al
influir la configuracin de la cadena de valor de los proveedores para que junto
optimicen el desempeo de las actividades, o mejorando la coordinacin entre las
cadenas de la empresa y de los proveedores.
competir en una industria el cambio tecnolgico tambin juega un importante papel en conformar d patrn de diferendadon de producto en dsectrjrimiustnH puede
aumentar o bajar los costos de intercambio, puede tambin influir en el acceso a la
istribudn al permitir a las empresas d evitar los canales de distribucin existentes
aumentar la dependencia dd sector industrial en los canales.
El poder de los compradores determina el grado en el que se tiene la mayor parte

del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial slo retomos modestos. El cambio tecnolgico puede cambiar la relacin de
saldo entre el sector industrial y sus compradores e influir en la fadlidad de integracin hada atrs del comprador.
Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa;
y de los canales, come fuerza de ventas, entrada de pedidos y logstica externa
Como con los eslabones de proveedor, la coordinacin y una optimizacin con
junta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin.
El poder de negodadn de los proveedores determina el costo de la materia prima

y otros insumos. El cambio tecnolgico puede eliminar la necesidad de comprar
a un poderoso grupo de proveedores o, al contrario, puede forzar a un sector
industrial a comprar a un nuevo proveedor; puede permitir que se usen varios
insumos sustitutos en el producto de una empresa.
2.6 LA (MNADE VALmYUVESTlUJCTlJRADEL SECTOR
La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos productos puedan cubrir las mismas necesidades dd comprador. El cambio tecnolgico crea
productos completamente nuevos o usos de productos que sustituyen a otros.
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de un

empresa como es un reflejo de la cadena de valor colectiva de los competidore
La estructura determina las relaciones de salida con compradores y proveedores que
reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la r
en que se cclenles mrgenes con les c o m p r a
Finalmente, la intensidad de la rivalidad acta similarmente a la amenaza de entrada

Determina el grado al que las empresas que ya estn en d sector industrial se competirn el valor que crean para los compradores entre dios mismos, pasndolos a los
compradores en precios menores o disipndolos en costos de oompetenda ms altos.
Segn Michael E Porter, para cualquier sector industrial, ya sea domstico o ii

cional o que produzca un producto o un servicio, sus reglas de competencia
englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores,
amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de n
dacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes (figura
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influenc
los precios, costos, y la inversin requerida de las empresas en un sector. El
de cada una de ellas es una funcin de la estructura de la industria o las i
tersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial.
42
Las barreras de entrada determinan la probabilidad de que empresas nuevas <

rn en un sector industrial y competirn por el valor. El cambio tecnolgico puede 1
o subir las economas de escala casi en cualquier actividad de valor, es base de la <
de aprendizaje, puede llevar a otras ventajas de costos absolutas, como diseos
producto a bajo costo, tambin puede alterar la cantidad de capital requerido
qtxdetominan la utilidad del sector industrial
julio Mario Rodrigue* - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenier

Luego, la estructura del sector industrial determina quien mantiene qu propor
del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un!
industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser <
turado per las empresas sin importar los otros elementos de la estructura
papel respecto a que nacin los explota La nacin con el diamante ms favorable ser la que ms probabilidades de convertir los acontecimientos causales
n ventaja competitiva
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
2.7 SUBSISTEMAS TECNOLGICOS
El cuarto determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un

es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como'
naturaleza de la rivalidad interior.
Los principales subsistemas que tiene una empresa son:
No hay un sistema de direccin que sea universalmente apropiado. Las nacin

tendern a alcanzar el xito en sectores en que las prcticas directivas y las fo
mas de organizacin propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas pr
las fuentes de ventaja competitiva de los sectores.
2.
Hay diferencias muy acusadas dentro de las naciones, y entre ellas, en las met
que tratan de alcanzar las empresas, as como en la motivacin de sus emplea
dos y directivos. Las naciones alcanzarn el xito en sectores donde estas met
y motivaciones estn en lnea con las fuentes de ventaja competitiva
4.
El liderazgo mundial no se deriva de una o dos empresas que obtienen econ

mias de escala en el mercado interior. En la competencia mundial, las empr
triunfadoras compiten vigorosamente en sus mercados de origen y se presionan
unas a otras para mejorar e innovar.
El papel de la causalidad.
Los acontecimientos causales son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nacin y que frecuentemente estn, en gran parte, fuera de
control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente
del Gobierno nacional. Algunos ejemplos que son de particular importancia por
su influencia en la ventaja competitiva son los siguientes:
Actos de pura invencin.

Discontinuidades tecnolgicas Importantes (per ejemplo, la biotecnologa;
la microelectrnica).
Discontinuidades en los costes de los insumos, come las producidas por las
crisis del petrleo.
Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
Guerras.
Mientras que los acontecimientos casuales pueden propiciar cambios en la ventaja competitiva en un sector? los atributos nacionales desempean un importante
3.
5.
Subsistema de productos. Es la arquitectura conceptual de una linea de

productos que una empresa disea para venderla a un cliente.
Subsistema de produccin. Es el marco conceptual de la secuencia de
procesos que una empresa usa para producir los productos.
Subsistema de produccin. Es la arquitectura conceptual de los canales por
medio de los cuales la informacin acerca de la lnea de productos y el acceso aJ
intercambio de los productos, es provista por el empresario al diente
Subsistema de comunicaciones. Es el marco conceptual de los medios y redes de comunicacin para facilitar las decisiones y la coordinacin de las
operaciones de la empresa
Sistema de gestin Es la arquitectura conceptual de los procedimientos
de planeacin y control para liderar, monitorear y evaluar las operaciones.
Las tecnologas en la empresa se pueden clasificar en:

1.
2.
3.
4.
5.
Tecnologas de producto.
Tecnologas de produccin.
Tecnologas de distribucin.
Tecnologas de informacin.
Tecnologas de gestin.
Las tecnologas para disear un producto son:
Una tecnologa medular para las actividades de transformacin mayores de

los productos.
Tecnologas de apoyo para los aspectos secundarios del producto
Las tecnologas para desarrollar un servicio:
La disposicin.
La entrega
El catlogo.
El mantenimiento.
Julio Mario Rodrigue - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
Luego, la estructura del sector industrial determina quien mantiene qu proporcin

del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector
industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado per las empresas sin importar los otros elementos de la estructura
papel respecto a que nacin los explota La nacin con el diamante ms favorable ser la que ms probabilidades de convertir los acontecimientos causales
en ventaja competitiva
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
2.7 SUBSISTEMAS TECNOLGICOS
El cuarto determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un sector

es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la
naturaleza de la rivalidad interior.
Los principales subsistemas que tiene una empresa son:
No hay un sistema de direccin que sea universalmente apropiado. Las naciones

tendern a alcanzar el xito en sectores en que las prcticas directivas y las formas de organizacin propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas para
las fuentes de ventaja competitiva de los sectores.
Hay diferencias muy acusadas dentro de las naciones, y entre ellas, en las metas
que tratan de alcanzar las empresas, asi como en la motivacin de sus empleados y directivos. Las naciones alcanzarn el xito en sectores donde estas metas
y motivaciones estn en linea con las fuentes de ventaja competitiva
El liderazgo mundial no se deriva de una o dos empresas que obtienen economas de escala en el mercado interior. En la competencia mundial, las empre
triunfadoras compiten vigorosamente en sus mercados de origen y se presionan
unas a otras para mejorar e innovar.
El papel de la causalidad.
Los acontecimientos causales son incidentes que tienen poco que ver con las t
cunstancias de una nacin y que frecuentemente estn, en gran parte, fuera <
control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemen"
del Gobierno nacional. Algunos ejemplos que son de particular importancia j
su influencia en la ventaja competitiva son los siguientes:
Actos de pura invencin.
Discontinuidades tecnolgicas Importantes (per ejemplo, la biotecnolc
la microelectrnica).
Discontinuidades en los costes de los insumos, come las producidas por 1
crisis del petrleo.
Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
Guerras.
Mientras que los acontecimientos casuales pueden propiciar cambios en la
taja competitiva en un sector, los atributos nacionales desempean un importan
1.
2.
3.
4.
5.
Subsistema de productos. Es la arquitectura conceptual de una linea de

productos que una empresa disea para venderla a un cliente.
Subsistema de produccin. Es el marco conceptual de la secuencia de
procesos que una empresa usa para producir los productos.
Subsistema de prrxhjcn. Es la arquitectura conceptual de los canales por
medio de los cuales la informacin acerca de la lnea de productos y d acceso al
intercambio de los productos, es provista por el empresario al cuente.
Subsistema de comunicaciones. Es el marco conceptual de los medios y redes de comunicadn para tadlitar las decisiones y la coordinadn de las
operationes de la empresa
Sistema de gestin. Es la arquitectura conceptual de los procedimientos
de planeacin y control para liderar, monitorear y evaluar las operadones.
Las tecnologas en la empresa se pueden clasificar en:

1.
2.
3.
4.
5.
Tecnologas de producto.
Tecnologas de produccin.
Tecnologas de distribucin.
Tecnologas de informacin.
Tecnologas de gestin.
Las tecnologas para disear un producto son:
Una tecnologa medular para las actividades de transformadn mayores de

los productos.
Tecnologas de apoyo para los aspectos secundarios del producto
Las tecnologas para desarrollar un servido:

*
La disposicin.
La entrega
El catlogo.
El mantenimiento.

2.8 COMPETENCIAS MEDULARES
Una competencia medular es una competencia con las tecnologas disponibl
o habilidades que pueden ser usadas en muchos productos (Martn, 1995). Ui
vez que una compaa se ha vuelto "maestra* en un grupo de competenci
medulares, puede introducir, ms rpido que su competencia nuevos y dive
productos que emplean esa competencia
Una competencia medular es algo que una organizacin hace mejor que s
competidor, que la competencia no puede copiar rpidamente y que puede
usado en muchos productos.
Kantz y Lam (1996) usan el trmino de competencia medular a la optimizado
integracin, utilizacin y potencializacin de las competencias tecnolgicas, las co
petencias administrativas y otros recursos. Las tecnologas, especial izaciones, habi'
dades gerenciales y otros recursos son combinados en competencias medulares.
Una vez que se han identificado o creado las competencias tecnolgic
estandarizndolas, se pueden crear una diversidad de productos de ellas. Las co
petendas medulares toman bastante tiempo en desarrollarse, pero una vez que ell
existen, se pueden introdudr nuevos productos de forma rpida y continua
Competencias
medulares
Figura 2.6 Competencias medulares (Kara y Lam, 1996)

Una parte clave del pensamiento estratgico es: Cul es la competencia medular
que se cuenta? Qu se hao&mejor que la competencia? Qu competencias medu
se deben construir con un nivd alto de excelencia para que se complazca a los usuarios y se construyan barreras a las otras comrjaas que compiten contra I I C G O ^
se puede explotar nuestras competencias medulares de otra forma?
Las organizadones de hoy da deben ser diseadas alrededor de las competencias medulares. Las Unidades Estratgicas de Negodos deben estar diseadas
para compartir las competencias medulares. Las organizadones basadas en el talento humano deben asegurar a aquellos empleados que son portadores de competencia, guiar sus carreras y asegurarse que ellos son intercambiados y
compartidos por las Unidades de Negocios.
Normalmente para que las organizaciones obtengan las competenrias medulares
a un costo apropiado, no es necesario hacer toda la I&D por si mismas sino identificar las tecnologas que pueden comprar o que pueden tener acceso en asodo
con otra organizadn. Las tecnologas que son crticas a sus productos pueden
cambiar sbitamente, por lo que deben tener la flexibilidad suficiente para cambiar de socios rpidamente, si es necesario (Martn, 1995).
Julio Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
3 PROSPECTIVA
En la innovacin tecnolgica, el tiempo es un factor critico para ganar beneficios
comerciales [Betz, 1998]. Hay una "ventana de oportunidad" para un innovador
de ganar una ventaja competitiva y beneficios comerciales. De acuerdo a esto, es
importante anticipar cual puede ser el cambio tecnolgico y cuando ocurrir.
Las tcnicas para anticipar el cambio tecnolgico se han llamado "prospectiva
tecnolgica* El cambio tecnolgico resulta de una actividad humana deliberadaanticipar, planear e implementar. La primera etapa en crear el cambio tecnolgico
es la anticipacin - prospectiva y el segundo paso es la planeacin tecnolgica
3.1 LA CURVA-S
Cuando se grafican los parmetros del comportamiento tecnolgico sobre el tiempo, se encuentra que la mayora de las tecnologas tienen formas similares. Este
comportamiento es 1) crecimiento exponencial inicial, 2)sigue un crecimiento
lineal y 3) se termina con una tendencia asinttica que lleva a un progreso lento. A esta grfica se le llama la curva-S tecnolgicatBetz, 1998 y Ettiie, 20001.
Histricamente la mayora de las innovaciones tecnolgicas incremntales despus de
unas invenciones bsicas han seguido esta tendencia En un principio, todas las invenciones bsicas nuevas para una tecnologa novedosa muestran un comportamiento
Pobre, son diles y peligrosas de usar y muy costosas de producir. Despus comienlas oportunidades para un mejoramiento tcnico en la medida que los inventores
y los ingenieros encuentran formas para superar las limitaciones de las invenciones
originales. Usualmente hay un flujo rpido de ideas nuevas que permiten un comienzo exponencial en sus caractersticas usando el mtodo de "ensayo y error*.
2 3 , 1
Eventualmente se prueban todas las ideas obvias y hay un mayor progreso y un

trabajo ms fuerte en las nuevas tecnologas. De esta forma comienza la fase lineal
julio Mario Rodrguez Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

de la curva-S. Los investigadores cientficos tienen un entendimiento mejor y:
modelan el fenmeno en la que se basa la tecnologa La ciencia entiende y explora los materiales y procesos y crea modelos para predecir su comportamiento. Con esta comprensin refinada los ingenieros pueden inventar nuevos
mejoramientos a la tecnologa Como el tiempo que se toma en hacer investiga-,
cin y desarrollo es mayor que el mtodo de "ensayo y error" iniciales, el desarrollo de la investigacin pasa de exponencial a lineal.
Finalmente debido a que la naturaleza es finita en todo fenmeno, el desarrollo
tecnolgico se acerca a lo finito en que se basa el fenmeno natural. A esto se le
llama "lmite natural" para una tecnologa
En ese momento, se tiene que utilizar una nueva tecnologa cuyas propiedades;
fsicas subyacentes le permita superar el lmite fsico de la antigua tecnologa
Sin embargo, como pronstico sobre si adoptar una innovacin radical y cuan*
do, la curva-S tiene algunas deficiencias. Los cambios inesperados en las nec
sidades de los usuarios, los avances en las tecnologas complementarias y d
componentes, o las innovaciones incremntales pueden prolongar la vida de una
tecnologa que pareca que estaba finalizando. Esperar llegar al limite fsico de ur
tecnologa antes de pasar a una ms reciente, puede privar a una empresa de un"
ventaja de la nueva tecnologa Afuah, 19991.
3.2 LA PROSPECTIVA
El objetivo de la prospectiva es determinar teniendo en cuenta las fuerzas presentes, los proyectos y los actores, cules podran ser los valores de los parmetros
de entorno, es decir, cules son, independientemente de toda formalizacin, los
escenarios futuros posibles, realizables y deseables diferente de la fatalidad y que
depende nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el
hombre quiera emprender.
Lo anterior implica que el futuro no es una realidad nica sino que tiene innumerables posibilidades de las cuales se realizar aquella que, con la aplicacin de conocimientos y de ejecucin acciones adecuadas, tenga la mayor posibilidad de surgir.
Las diferentes posibilidades que tiene el futuro se denominan futuros posibles o
futuribles, dentro de los cuales estn algunos que tienen mayor opcin de suceder, es decir, todo lo que es posible habida cuenta de las restricciones denominados futuros probables o realizables.
En cuanto a los futuros deseables se encuentran en cualquier parte dentro de lo
posible y no todos son necesariamente realizables. Y es ante todo lo que quisiramos que fuera el futuro y que va ha servir de referencia para emprender hacia
l acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas.
Comportamiento
Tecnolgico
o
Velocidad del
progreso
tecnolgico
Figura 32 Maneras de percibir el futuro.

Tiempo o esfuerzo
\
50
Perodo de
invenciones
nuevas
Perodo de
mejoramiento
tecnolgico
Figura 3.1 La curva-S
Perodo de
madurez
tecnolgica
33 MTODOS PARA EL ANLISIS PROSPECTIVO

j-s mtodos de la prospectiva son tcnicas que ayudan a caracterizar y orientar
diferentes formas en que el futuro se presenta. El objetivo primordial es lle^ al conocimiento del futuro probable y con ayuda de la planeacin estratgica disear el futuro deseable. Los mtodos prospectivos son:
95
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mtodo de los escenarios

r
Anlisis estructural
El mtodo MACTOR, estrategia del juego de los actores
El anlisis morfolgico
Los mtodos de expertos y de cuantificacin: mtodo Delfi, el abaco
Rgnier y los mtodos de impactos cruzados.
Otros mtodos.
La elaboracin de la base comprende tres etapas:

a. Delimitacin del sistema:
El sistema est constituido por el fenmeno estudiado y por su entorno general (Poltico, tecnolgico, econmico, etc.). Esta etapa consiste en elaborar una lista lo ms completa posible de las variables
a tener en cuenta, cuantificables o no, a fin de tener una visin global tan exhaustiva como posible del sistema que constituye el fenmeno estudiado y su entorno explicativo. Se consigue as una
definicin bastante precisa de este sistema. Para llegar a este resultado se recurre a un cierto nmero de mtodos a saber, entrevista
con los especialistas, brainstorming(tormenta de ideas) elaboracin
de listas de comprobacin, etc. Se establece as la lista de variables
que parece caracterizar el sistema y se divide en dos grupos: Variables internas y variables externas.
3.3.1 Mtodo de los escenarios

Para la correcta comprensin de este mtodo, se presentan una serie de trm
nos o conceptos que son de gran utilidad(Godet, 1993):
Actores: Las personas que juegan un papel importante en el sistema

mediacin de las variables que caracterizan sus proyectos y sobre los cu
les ejercen un mayor o menor control.
Evento: Es un ente abstracto cuya nica caracterstica es la de product

o no producirse.
Escenario: Conjunto formado por la descrirxn futura y de la trayectoria

eventos que permiten pasar de la situacin origen a la situacin futura,
ms este conjunto de eventos tiene que presentar una cierta coherencia
Grmenes: Factores de cambio, que en la actualidad son apenas perce
tibies, pero que en futuro cumplirn un papel dominante.
Los objetivos del mtodo de los escenarios son los siguientes:
Descubrir cules son los puntos de estudio prioritarios (variables clave

vinculando a travs un anlisis explicativo global lo ms exhaustivo pos
ble, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables daves, los actores fndame
tales, sus estrategias, tos medios de que disponen para realizar sus proyectos.
Describir, en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado toman
do en consideracin las evoluciones ms probables de las variables ca
y a partir de juego de hiptesis sobre el comportamiento de los actores.
:
El mtodo de los escenarios comprende dos fases (Godet, 1993):

La construccin de la base.
Pretende construir una imagen del estado actual del sistema constituido por e
fenmeno estudiado y su entorno, a partir del cual podr desarrollarse el estudi
prospectivo.
b. Determinacin de las variables esenciales:

La bsqueda de los determinantes principales del sistema y de sus
parmetros ms sensibles pasa por el examen de los efectos directos e
indirectos de las variables del entorno general (variables externas) sobre
las variables que caracterizan el fenmeno estudiado (variables internas).
Es aqu donde interviene el mtodo del anlisis estructural presentado
ms adelante. El anlisis estructural pone en evidencia una jerarqua de
las variables (motrices, dependientes). El establecimiento de algunas variables confirma las primeras intuiciones y puede dar a algunas preguntas, acerca de otras variables, que de otro modo no se plantearan. La
tipologa de las variables (explicativas, de enlace, resultantes, autnomas)
permite comprender mejor la estructuracin del sistema
c Retrospectiva y estrategia de los actores:
La retrospectiva evita privilegiar exageradamente la situacin actual cuyo
estudio puede estar sesgado por factores coyunturales. Tiene por objeto
despejar los mecanismos y los actores determinantes y la evolucin pasada del sistema. Intenta igualmente poner en evidencia factores invariables del sistema y sus tendencias ms relevantes.
El anlisis de la situacin actual permite identificar los grmenes de cambio dentro
de la evolucin de las variables esenciales y las estrategias de los actores que estn
en el origen de esta evolucin. Es por ello que el anlisis tiene en cuenta no solo
'as informaciones simples cuantificadas o cuantificables sino tambin todos los
datos cualitativos: datos econmicos, factores sociolgicos, factores polticos,
ecolgicos, etc El anlisis concluye, al termino de la base, con la construccin del
cuadro estrategia de los actores. Este cuadro constituye la sntesis del anlisis
<je la evolucin pasada y de la evolucin actual. Pone en evidencia los retos del
faturo. La posicin de cada actor en relacin con los objetivos estratgicos, sus
relaciones de fuerza; todo ello se analiza a continuacin con el mtodo MACTOR
j lio Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

u
La elaboracin de escenarios.
En esta fase se conduce al establecimiento de previsiones. Aqu se tiene en cuer

los resultados de la fase anterior, para luego aplicar como tal el mtodo de f
escenarios, haciendo jugar los mecanismos de evolucin y confrontando los pr
yertos y las estrategias de actores. Con base en esto se crean juego de hiptesis
que corresponden un escenario que se puede construir y cuya realizacin es m"*
o menos Probable.
a, Las dimensiones claves de los escenarios
Es conveniente no confundir las dimensiones o componentes esenciale
de los escenarios (demogrfico, tcnico, poltico, social...) con las configu
raciones que pueden presentar cada uno de sus componentes.
Un sistema de cuatro componentes teniendo cada una cuatro configur
ciones tendr en principio 256 (4 ) escenarios posibles, por lo cual se ut
liza conjuntamente en esta etapa el mtodo del anlisis morfolgico y i
mtodo de SMIC de probabilizacin de las combinaciones.
Eleccin de las imgenes finales :el mtodo de SMIC permite a partir de pr
habilidades atribuidas a las hiptesis, obtener una jerarqua de 2 im
nes finales posibles, clasificadas por probabilidades decrecientes, y elegir ]
imagen correspondiente al escenario ms probable y las imgenes finalc
de los escenarios contrastados.
b. Evolucin y trayectorias.
Esta etapa del mtodo consiste en describir de manera coherente la 1
yectoria entre la situacin actual y el horizonte lejano, siguiendo la evoli
cin de las variables principales del fenmeno que el anlisis estructur
haba despejado. El escenario se completa con la descripcin detallada
la imagen final (y de las imgenes intermedias si es necesario),
c El desglose del perodo de estudio.
En un estudio prospectivo es muy difcil concebir la situacin final en
periodo elegido a partir de una situacin actual, debido a que ste
permite considerar los cambios que afectan al sistema y por tanto se del
realizar un desglosamiento en periodos ms cortos.
4
La necesidad de cuantificacin: La previsin por escenarios permite evaluar los resultados y las consecuencias de la prospectiva; se tiene en cuenta lo no cuantificable
Cuando se busca explicar la variable Y, mediante un modelo Y - fC,), la aportacin de la prospectiva es proporcional bajo la forma de escenarios, juegos de
hiptesis probables y coherentes sobre las variables explicativas X, y sobre la
funcin f. En el marco de estas hiptesis se aplica un modelo de previsin que
permite determinar la explicacin correspondiente a Y. Esa nueva previsin
efecta la sntesis entre la prospectiva y la previsin, dos estudios complementarios: integra eventualmente las normas y las restricciones de las tcnicas
economtricas en el marco coherente de los escenarios.
Una previsin solo vale lo que vale las principales subyacentes. La mayora de las
veces varios juegos de principal (escenarios) pueden considerase como bastante
probables. Por lo tanto, no se debera publicar una previsin sin dar las indicaciones de principales estimada del escenario correspondiente.
Cuantificacin de los escenarios y modelos de previsin
El anlisis estructural y la bsqueda de las variables claves.

El anlisis de la estrategia de los actores.
La investigacin acerca de las hiptesis clave para el futuro dirigindose

a expertos.
Uno de los principales contratiempos del mtodo de los escenarios es el tiempo.

En general son necesarios de 12 a 18 meses para seguir el camino lgico, de los
cuales la mitad corresponde a la construccin de la base.
3.3.2 Mtodo de anlisis estructural

Este mtodo estudia la red de las relaciones entre los elementos que conforman
n sistema (su estructura). Los elementos o variables que constituyen el caso que
se est estudiando no son analizados independientemente unos de otros, sino
conformando un sistema
u
Un modelo de previsin se realiza mediante las hiptesis (econmicas, poltic

la prospectiva tiene por objeto esbozar juegos de hiptesis que garantizaran la
dez del modelo, y a su vez, responde a sus necesidades fundamentales, las cuales
Este mtodo es un enfoque modular y se puede, en la medida que sea necesario, limitar al estudio de uno a otro modulo, como ejemplo:
La necesidad de explicacin: La determinacin de variables principall

conocidas u ocultas mejora la seleccin de indicadores.
La necesidad de hiptesis: la construccin de escenarios coherentes y prob
bles sobre variables explicativas garantiza la validez del modelo de previsi
Este anlisis ser de gran importancia ya que la estructura de un sistema es esencial para comprender su evolucin, puesta esta conserva cierta permanencia
El objetivo del anlisis estructural es determinar la estructura de las relaciones de las
variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema objeto del estudio.
(p
Segn JP. Lefebvre, se pueden distinguir varias aplicaciones de este mtod

(M. Godet 1993):
Ayuda en la reflexin sobre un sistema, con el fin de construir un model

mas elaborado como, por ejemplo, la dinmica de los sistemas.
Para evaluar decisiones estratgicas.
Puede formar parte del anlisis global, como el mtodo de los escenario*
Puede facilitar la comunicacin y la reflexin de un grupo o la adhesin <
mismo a un objetivo especifico.
M. Godet seala dos formas de utilizacin del anlisis estructural desarrollad

en la prctica:
Utilizacin en la forma de decisiones (investigacin, identificacin de 1

variables y actores sobre los cuales es necesario actuar para alcanzar 1
objetivos fijados).
Utilizacin en el proceso prospectivo (investigacin de las variables ca*
sobre las cuales debe basarse prioritariamente la reflexin sobre el futuro
En el estudio prospectivo es necesario identificar las variables claves, que son 1

que ejercen una mayor influencia sobre las resultantes, para lo cual, el anlis
estructural comprende tres etapas:
Identificar de las variables que conforman el problema estudiado.

Determinar las relaciones entre las variables y localizarlas en la matriz:
anlisis estructural.
Definir las variables claves.
Identificacin de las variables que conforman el problema.

La identificacin de las variables que constituyen el problema en estudio se r~
liza mediante la elaboracin de una lista, lo ms exhaustiva posible, de las id
relacionadas con el sistema, constituido por el fenmeno estudiado y su cont
to. A esta tcnica se le denomina Tempestad de ideas.
A partir de la lista anterior, se saca la lista definitiva agregndole o quitndole a

la primera algunos datos, esto debido a que las opiniones de los expertos pueden estar compartidas o por el contrario pueden divergir completamente. De esta
manera se va depurando hasta dejar una lista definitiva de las variables que influyen en el sistema que se est estudiando.
Es importante clasificar las variables segn sean internas o externas. Las variables internas son las que caracterizan el subsistema objeto del estudio; las externas, las que constituyen su contexto.
El ltimo paso antes de pasar a la determinadn de las relaciones entre las variables es hacer una explicadn detallada de cada una de ellas, caso contrario ser
imposible o carecer de sentido la identificacin de las relaciones.
Determinacin de las relaciones entre las variables. Localizacin en la
matriz de anlisis estructural.
Luego de tener la lista de las variables que influyen en el problema, se determinar la forma como influye cada una sobre las dems. Esta influenda puede ser
directa, indirecta, real, o potencial (Sastoque 1991):
Influencia directa: La variable A influye directamente sobre la variable B,

cuando cualquier cambio en A modifica tambin a B.
Influenda indirecta: Si la variable A influye sobre la variable B, y si B influye
sobre la variable C, se dice que A influye indirectamente sobre la variable C.
Influenda real e influenda potencial: Cuando una variable influye sobre
otra, directa o indirectamente, es una constatadn de lo que sucede actualmente; en este caso se dice que la influenda es real. Cuando la influenda
no se est dando en el presente pero se piensa que es susceptible de presentarse, se denomina a esta reladn como influenda potendal.
Las variables identificadas (V) en el proceso anterior deben ser ordenadas tanto
Por filas como por columnas de la siguiente manera:
"vi
VI
56
La elaboracin de la lista est a cargo de representantes expertos de los agen'

o actores que participan en el sistema estudiado a los cuales se les plan
diferentes preguntas como por ejemplo: En su opinin cules son los factores q
condicionarn la evolucin de este u otro fenmeno? (M. Godet) 1993). Ade
de la identificacin, los expertos definirn las variables con mucha clarida
precisin desde distintos puntos de vista (poltico, econmico, tecnolgico, sod
cultural, ecolgico, etc).
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V2
V3
V4
V5
V<
V7

Con esta distribucin, se relaciona cada una de las variables con las restantes,
el esquema de la matriz queda de la manera siguiente (M. Godet 1995):
La sumatoria por columnas representa el nmero de veces que cada variable es

influenciada por las dems. Este valor dividido en el nmero total de relaciones
os da el ndice de dependencia, el cual indica el grado de subordinacin de cada
variable con respecto a las otras.
n
variables
internas
variables
externas
variables
internas
i <
>
i
ni
Determinacin de las variables claves

La determinacin de las variables claves se realiza con ayuda del mtodo MICMAC
(Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin), cuyo
objeto es identificar las variables ms motrices y ms dependientes de acuerdo a
clasificaciones directas e indirectas.
variables
extemas
ii
ge puede entonces establecer una relacin entre los dos ndices mencionados
anteriormente, en un plano cartesiano donde el eje (y) es la motricidad y el eje
(x) es la dependencia
IV
FIGURA 3.3 Distribucin de las variables en a matriz estructural

I: Accin de las variables internas sobre ellas mismas.
II: Accin de las variables internas sobre las externas.
III: Accin de las variables exemas sobre las internas.
IV: Accin de las variables extemas sobre ellas mismas.
a - 1 si la variable i incide sobre la variable j.
a^ = o en caso contrario.
Segn el tipo de influencia se pueden establecer otro tipo de relaciones para
por ejemplo:
1 para influencia real - 0 para influencia nula y potencial,
1 para influencia real y potencial - 0 para influencia nula,
1 para influencia fuerte - 0 en caso contrario, etc
En el ltimo caso, la influencia fuerte se refiere a que la relacin, ya sea dir
o indirecta, se puede dividir en fuerte, mediana y dbil. En la matriz de anli
estructural se coloca adems, la sumatoria de los unos tanto por filas como ~
columnas. La sumatoria de los nmeros 1 por filas muestra las veces que
variable influy en las dems. Este valor dividido en el nmero total de uno
el ndice de motricidad, el cual indica la fuerza que tiene cada una de las vari
bles sobre las dems.
La clasificacin directa se puede realizar con un examen sencillo de la matriz, pero

en algunas ocasiones existen variables cuya relacin no es directa, y sin embargo
ejercen una gran influencia dentro del sistema
HmtrxtoMI(>lAC es un programa ctem
estructural permite jerarquizar las variables de la siguiente manera (M. Godet 1993):
Por orden de motricidad, teniendo en cuenta el nmero de caminos y bucles

de longitud 1,2, _n que salen de cada variable
Por orden de dependencia, teniendo en cuenta los caminos y bucles de
longitud 1, 2, .n que llegan a cada variable.
Principio del mtodo MICMAC: Este principio se basa en la elevacin de la

matriz estructural a una potencia con el fin de determinar las relaciones indirectas entre las variables.
f ara determinar los efectos indirectos se eleva la matriz a diferentes potencias y la
jerarquizacin de las variables se estabiliza a medida que la potencia se va elevando.
Gasificaciones directa, indirecta y potencial: De acuerdo con lo expuesto anteriormente del anlisis MICMAC pueden resultarnos varias clasificaciones de las variables,
^8n se trabaje directa, indirecta o rxrtendal en cada una de ellas se trata cte
variables ms motrices y las ms dependientes - las variables ms motrices son
aellas cuya evolucin condiciona ms al sistema, tanto que las ms dependientes
las ms sensibles a la evolucin del sistema Godet, 1993].
35
comparacin de estas tres clasificaciones se realiza de acuerdo al plano tem-
poral T ~
.J
I- 1
J._ 1 -
.-
j lo Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

u
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de i
La clasificacin directa se deriva de las relaciones establecidas en periodj

comprendidos entre el corto y el mediano plazo (menos de 10 aos).
La clasificacin indirecta se refiere a efectos en cadena que nos sitan m
all del corto y mediano plazo (1 -15 aos).
La clasificacin potencial nos sita en un horizonte de largo plazo, en donx
las relaciones que posiblemente surgirn no ejercern su influencia has
despus de muchos aos.
Plano de motricidad - dependencia: Como a cada variable se le ha asignar,

un ndice de motricidad y uno de dependencia, el conjunto de variables puet
ubicarse en un plano de motricidad contra dependencia lo cual facilitar
anlisis de las variables claves. Este diagrama se puede realizar de las clasific
dones directa, indirecta o potendal. A continuacin se muestra el esquema g
neral de diagrama (M. Godet 1993):
Motricidad
ndice
medio
Variables
motrices
1
Variables
de enlace
gste diagrama nos ayuda a analizar la estabilidad de un sistema. En trminos

generales si el sistema posee pocas variables de enlace, se puede afirmar que tiene una relativa estabilidad En un sistema inestable cada variable es a la vez motriz y dependiente, cualquier acdn sobre una de ellas, repercute sobre el conjunto
y sobre ellas mismas.
En un sistema estable se establece una divisen entre las variables motrices, sobre
las que se puede actuar o no, y las variables de enlace, que dependen de las anteriores; esto representa una ventaja para el sistema
Siguiendo el anlisis anterior se puede establecer cuales son las variables claves
que ejercen mayor influencia en el sistemay por lo tanto habr que considerar
en primer lugar al realizar el estudio prospectivo.
3.3.3 Anlisis de las estrategias de los dores: El mtodo MCTOR

Los futuros posibles y probables se pueden determinar a travs de leyes de las
matemticas de las probabilidades y a travs de los proyectos, anhelos y temores
de los actores, es dedr las personas que toman las dedsiones claves con respecto al fenmeno que estemos analizando y que son quienes, finalmente, disean
y concluyen su propio futuro. Con base en esto, los actores desarrollan el denominado futuro deseable siempre y cuando,antes hallan sido capaces de concertarlo entre ellos y llevar a cabo las medidas sufidentes para alcanzarlo.
Variables de
pelotn
4
Variables
excluidas
Sector 5: Variables medianamente motrices y/o dependientes. No se puede dedr nada a priori de estas variables.
Variables
resultantes
3
Dependencia
i
Ftgura3.4 Piano de motricidad - dependencia ,
Se distinguen 5 sectores [Satoque, 1991]:
Sector 1: Variables muy motrices y poco dependientes. Son las variables exp
Sector 2: Zona de conflicto. Variables a la vez muy motrices y muy depen-
cativas que condicionan d resto del sistema Se le denomina Zona de poder
dientes. Son las variables de enlace inestables por naturaleza; cualquia

accin sobre ellas repercutir sobre las otras y sobre ellas mismas.
..,
Sector 3: Zcra de salkla. Variables rxxm
bles son resultantes, su evohidn se explica por las variables de los sectores ly 2
Sector 4: Zona de problemas autnomos. Variables poco motrices y poce
dependientes. Constituyen tendencias fuertes o factores relativamente autnomos. No son determinantes para d futuro, as que pueden exduir del anlisis."
El anlisis del juego de los actores es objtele un doble consenso en los medios
prospectivistas: por un lado, cada uno se pene de acuerdo para reconocer que se
trata de una etapa fundamental para la construccin de la base de reflexin que
permita la elaboracin de los escenarios. Sin un anlisis del juego de los actores,
los escenarios presentarn una falta de pertinencia y coherenda; por otra parte,
os mismos lamentan la notable de una henmienta sistemtica para analizar los
juegos de actores.
!
Teniendo en cuenta que los que buscamos la influencia entre los actores y las
variables claves encontradas en el anlisis estructural, a continuadn se construye
un cuadro cuadrado (actores x actores), donde:
Cada casilla de la diagonal incluye linalidad y los objetivos del ador interesado tal como stos pueden serpercibidos.
Las otras casillas contienen los mees de accin sobre los dems actores
aue cada actor oosee para realizar si nrovecto.
Universidad Nacional de rnlnmbia - Facultad de Ingenie

El relleno de este cuadro es objeto de una discusin colectiva, a travs del cu
se pone en comn toda la informacin reunida sobre cada actor y sus relacin
con los dems. Esta informacin se puede conseguir gracias a la participacin
expertos de cada grupo de actores.
El anlisis de los juegos de actores se desarrolla en seis etapas (segn la propu
MACTOR M. Godet 1993):
1.
2.
3.
4.
5.
Localizar los proyectos y motivaciones de cada actor, sus apremios y s

medios de accin (construir el cuadro de estrategia de los actores).
Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados.
Situar cada actor sobre cada objetivo y localizar las divergencias y co
vergencias.
Jerarquizar los objetivos e identificar las tcticas posibles.
Evaluar las relaciones de fuerza y formular para cada actor las recomen
dones estratgicas coherentes con sus prioridades de objetivos y sus med
Plantear las cuestiones clave de futuro, es decir, formular las hiptesis so
las tendencias, las rupturas que caracterizan las relaciones de fuerza en
actores. Los escenario sern elaborados en torno a estas cuestiones el
y a las hiptesis sobre sus respuestas.
!
6.
En el juego de los actores se dan criterios en la calificacin de probabilidades

ocurrencia necesarios para que por medio del SMIC (Systme et Matric
d'impacts Croiss), los futuros posibles se conviertan en futuros probables.
a. Construir el cuadro de estrategia de los actores:
El primer problema que se nos presenta es la definicin de las caracteristi
el nmero de actores (Segn M. Godet un nmero de actores comprendido en
diez y veinte constituye un compromiso realista y operativo) que se deben
siderar. Para ello es necesario sus subdivisiones. Importante anotar, que para
sistema existe una constitucin y distribucin diferente de los actores presen
En el caso del desarrollo, los actores son cuatro (Sastoque, 1991):
Poder
Produccin
Saber
La comunidad.
El cuadro de estrategia de actores se presenta en forma cuadrada (acto

actores). En general, las casillas de la diagonal principal son las ms llenas,
bido a que en estas es en donde se identifica cada actor.
b. Identificar los retos estratgicos y los objetivos asociados:

Una lectura colectiva y reflexiva del cuadro estratgico de los actores pone de
manifiesto con bastante facilidad los retos estratgicos, es decir los campos de
batalla donde los actores se van a enfrentar. Sobre estos retos, los actores mantienen uno o varios objetivos convergentes o divergentes (alianzas o conflictos),
y en algunos casos neutros.
c. Posidonamiento de cada actor sobre los diferentes campos de batalla y
sus objetivos asociados:
Las reladones existentes entre actores se pueden presentarse bajo la forma de
un grfico de las alianzas y de los conflictos posibles. Este grfico se debe construir para todos y cada uno de los objetivos estratgicos, asi como los grficos de
medios de acdn correspondientes. Para un actor dado, la eleccin consiste en
identificar y evaluar las opdones estratgicas posibles y las elecciones coherentes de objetivos y alianzas. La comparacin visual de los grficos es sencilla por
eso se acude a la matriz de actores x objetivo. (MAO). La matriz de posiciones MAO
se ha elaborado con las siguientes premisas:
(+1) Actor i a favor del objetivo j

(-1) Actor i opuesto al objetivo j
Ador i indiferente ante el objetivo j
Con base en la sumas (S+ y S-) se analiza y se obtiene una buena informadn del
comportamiento de cada uno de los adores frente a los objetivos.
MAO: Matriz de la posiciones de actores x objetivos
01
02
03
04
05
S+
S-
Al
+1
+1
+1
+3
A2
-1
+1
-1
-1
+1
-3
A3
-1
+1
+1
+2
-1
A4
+1
-1
-1
+1
+2
-2
A5
+1
+1
+1
+3
A6
-1
-1
+1
-1
+1
-3
S+
+2
+1
+3
+2
+4
S-
-2
-2
-2
-1
-2
Universidad Nacional de Colombia - Facuhad de
d. Jerarquizar los objetivos a identificar las tcticas posibles:

Se precisa, para cada pareja de actores, el numero de objetivos sobre los cua
pueden aliarse o entrar en conflicto. Para la adquisicin de estas relaciones
necesario el apoyo de propiedades matridales, por lo que MAO es multiplicada
su traspuesta (MOA) para obtener la matriz MAA (actores x actores). Esta es la i
de las alianzas y tos conflictos, en la cual se siguen las siguientes conversado
tan como el ambiente de las reladones de fuerza El anlisis de estas rdadones se

realiza a travs de dos matrices: la matriz de los medios de accin directos (MAD)
y la de los indirectos (MAI). En la primera, se presentan la influencia potencial de
n actor sobre otro, en una escala de 0 a 3 (nula, dbil, media y fuerte).
ndj tan solo contempla los productos positivos de la escala Es tambin i

nmeros de objetivos por los cuales los actores i y j tiene una posici
comn favorable o desfavorable (nmero de convergencias).
ndij tan solo contempla los productos positivos de la escala Es tambi
los nmeros de objetivos por los cuales los actores i y j tiene una posid
comn divergente.
La trascripcin de la matriz MAA permite obtener dos primeros grficos comple

de alianzas y conflictos Estos grficos estn reproduddos a continuadn ( a r
vergendas y conflictos respectivamente) con un espesor de trazo proporcional
numero de objetivos concernidos.
Para ajusfar d modelo a la realidad y asimismo condicionar los juegos de alianzas
conflictos posibles, hay que introducir des rjuntoshasb
de tos objetivos, que varia de un actor a otro y 2)la relacin de fuerza entre tos
gn la matriz MAI se examina la accin de un ador sobre otro por mediacin de

un tercero. Esta matriz es obtenida multiplicando la matriz MAD por da misma
(MAI-MAD x MAD).
La lectura de MAD y MAI es muy rica en informacin y nos muestra como se puede
modificar el posicionamiento de los actores en relacin a los objetivos estratgicos en fundn de tas reladones de fuerza.
Ahora, si las relaciones de fuerza entre los adores se caraderizan por los coeficientes ir (reladn de fuerza), bastara con ponderar las lneas de la matriz de las
posiciones valoradas con sus coefidentes. As pasaremos de la matriz 2MAO a
la matriz 3 MAO. Por la multplicadn de esta matriz por su transpuesta, obtenemos una tercera matriz de las alianzas y conflictos.
Dado el coeficiente
ri-(Mi/2M0x(Mi/(Mi
Di))
en donde Mi - Matricidad indirecta; Di - Dependenda

Teniendo en cuenta la posicin de los adores frente a los objetivos, estos
pueden jerarquizar dando una escala que abarque desde +3 a -3, segn el <
ter fuerte, medio o dbil de su posidn o concordancia, (la nutriz valorada de 1
posiciones resultante es denominada 2MAO, la cual a su vez genera 2MAA).
determinadn de las posiciones valoradas en la escala 0,1,2,3,4 puede lie
se a cabo segn las siguientes normas:
Por otro lado, para facilitar la compensadn y los clculos, se deben normalizar
estos coeficientes ir por su media,
ri-E
ri/n
ir - ri/ir - nri/Z ri
64
4: Pone en cuestin la existencia del actor / es indispensable para existir

3: Pone en cuestin el cumplimiento de las misiones del actor / es ind'
pensable;
2: Pone en cuestin el xito de los proyectos del actor / es indispensable
1: Pone en cuestin o favorece de manera limitada en el tiempo o en
espado el proceso operativo (gestin, etc.)
0: Poco consecuente.
A partir de aqu podemos construir una segunda versin de los grficos compl tos de drvergendas y convergendas posibles.
e. Evaluar las relaciones de fuerza y formular recomendaciones estratgicas:
Para la generadn de los retos estratgicos (alianzas y conflictos) es necesario del
conocimiento de los medios de aodn directos e indirectos, los cuales se interpre-
Para pasar de la matriz 2MAO a la matriz 3MAO, hay que multiplicar cada lnea
de 2MAO por el coefidente ir. Con base en esto se realiza la tercera matriz de las
alianzas y conflictos (3MAA) ponderada por las relaciones de fuerza, lo cual produce los grficos finales de convergenda y de conflictos de objetivo.
As termina el mtodo MACTOR, el cual nos muestra una manera de poder
desarrollar sistemas por el juego de los adores, el cual nos permite obtener los
siguientes resultados:
La percepcin de la evolucin de los problemas al futuro.

El diseo de unos eventos que ha de servir para calificar su probabilidad
de aparicin al futuro.
(p
julio Mario Rodrigue - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
La principal limitacin del mtodo MACTOR escriba en su carcter estratgi

que impone la confidencialidad de los resultados.
Identificar los criterios de elecdn econmica, tcnica y tctica que permitirn evaluar y selecdonar las mejores soluciones del espado morfolgico.
Localizar los componentes que parecen determinantes, segn los criterios
atados anteriormente, y clasificarlos de acuerdo con la importancia que la
poltica adoptada le asigne a cada criterio.
t
Realizar el anlisis morfolgico, en una primera fase, solo con los componentes que el proceso anterior nos haya sealado como claves.
Introdudr las limitadones de exdusin o preferencia Combinadones de
configuradones con derto tipo de restricciones que las hacen imposibles
o que al tomar en cuenta ciertos criterios (por ejemplo: costo competitividad) no se deben tener en cuenta.
3.3.4 Anlisis Morfolgico

Este mtodo no es esencial en el anlisis de los escenarios, mas bien es un m
complementario que ayuda a hacer un barrido por todas las posibles combir
dones de variables que presenta nuestro sistema El anlisis de los escenarios:
limita a algunas combinadones que parecen ms probables, y a algunas hip*
sis sobre las dimensiones claves del anlisis.
En el estudio de este mtodo se tratarn dos aspectos fundamentales. El cam
de los posibles y El subespado morfolgico til (M. Godet 1993).
1. El campo de los posibles:
El primer paso consiste en descomponer el sistema, o la fundn estudiada,
subsistemas o componentes (entre los componentes de un sistema global tee
demogrficos. Econmicos, tcnicos, sociales, organizativas, etc, cada uno de ellos
sus diferentes posibilidades o configuradones que puede tener cada componen
Este proceso aporta un criterio para llegar al subespado morfolgico til desechando
las soludones que de acuerdo con los criterios, polticas y limitaciones sean des<2rtables.
3.3.5 Mtodos de los expertos
Los mtodos de los expertos pueden clasificarse en tres:
Mtodo Delfi
En un sistema de 4 componentes cada uno de los cuales tiene 4 distintas

bilidades, el campo de los posibles o espado morfolgico estar compuesto;
4x4x4x4 - 256 posibilidades de combinadones.
Segn el sistema podran existir innumerables combinaciones, pero afortunadam
te hay dertas limitadones (incompatibilidades tcnicas, por ejemplo) y ciertas op
nes de preferencia (de acuerdo con ciertos criterios, como costo de desarroll
calidad, seguridad, factibilidad, etc), que reducen el campo de los posibles
2. El subespado morfolgico til
Como se anot anteriormente, un sistema puede tener un nmero grande
componentes y de configuradones que generarn un gran nmero de soludon
posibles, las cuales sern casi imposible de evaluar en su totalidad, por lo cual
necesario redudr al mximo el espado morfolgico inidal. Adems no se j
ficar la evaluacin de cada solucin sabiendo que desde el principio hay cier
configuradones que no se pueden combinar pues presentan algn tipo de incor
patibilidad (tcnicas, econmicas, etc)
El mtodo Delfi es la utilizacin sistemtica de un juido intuitivo emitido por un

grupo de expertos (N. Dalkey y O. Helmer, 1963). Esta tcnica fue puesta a punto
a mediados de los aos dncuenta para necesidades del ejercito americano.
El proceso de este mtodo consiste en reunir un grupo de expertos y formularles cuestionarios sucesivos, con el fin de reunir la divergencia de las opiniones y
de deducir eventuales consensos Las encuestas se realizan por medio de correo
y de manera annima para evitar los efectos de lderes que puedan influir en la
opinin de los dems.
El objetivo de estos cuestionarios es redudr el espado intercuartil precisando la
mediana (R. Saint-Paul y O.F. Tnire-Buchot 1974). Para un buen resultado se
debe escoger un buen grupo de expertos y se les debe solidtar que solo opinen
de los temas en los cuales posean mayor conodmiento o que evalen el mismo
al responder cada pregunta.
Este mtodo ayuda a la convergenda de las opiniones de los expertos, sin embargo
quiere decir que tal convergenda sea la solucin a nuestro problema Por tanto
este mtodo puede ser engaoso cuando se realizan aplicaciones prospectivas.
n
66
Michel Godet seala derto procedimiento para redudr el espado morfolgico

subespado til, aplicado para derto tipo de producto futuro, pero que se puc
aplicar en general con las debida modificadones:
julio Mario Rodrigues - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
El abaco de Francois Regnier

Nombre del experto:
Este mtodo nos ayuda a medir ia opinin de cada experto frente a un tema
determinado dndole importancia a todas las opiniones por igual, asi estas estn
en contra de la mayora y adems permite identificar a los autores de las diferentes ideas.
Las opiniones de cada experto se expresan por medio de colores de la manera
siguiente (Mojica Sastoque 1991):
Actitud muy favorable: verde oscuro (V)

Actitud favorable: verde claro (v)
Actitud neutra: amarillo (A)
Actitud desfavorable: rosado ( r )
Actitud muy desfavorable: rojo (R)
No se tiene opinin al respecto: blanco (B)
No se requiere participar negro (N)
No.
"1
2
3
4
5
6
7
Estimar el comportamiento de un grupo de factores:

Determinar la intensidad de un problema en el presente.
En el primer caso los aspectos positivos llevarn la tonalidad verde oscuro

ocuparn los primeros lugares en la jerarquizacia mientras los negativos te
drn el rojo y ocuparn los ltimos lugares. En el segundo caso ocurre todo 1
contrario ya que la intensidad del problema se medir con el rojo.
La aplicacin de este mtodo comienza con la elaboracin de varios items re
donados con el tema que se est estudiando. A cada experto se le suministra
cuestionario en el cual pondr la opinin sobre cada tem. El cuestionario pu
de tener la siguiente forma
Colores
Los datos se tabulan de la siguiente manera: se le asignan letras a los expertos y

se colocan en una tabla en forma de fila y el nmero de cada tem va en la primera columna y las opiniones de cada experto con respecto a cada tem se colocan en la casilla correspondiente (ver figura siguiente).
Este mtodo permite dos aplicaciones:
tem
Direcdn:
tems
Expertos
A
1
2
3
4
5
6
7
. 8
Cada experto tiene que justificar su opinin, indicando los criterios que los llevafon a tomar esa posidn, sin importar si su actitud es favorable o desfavorable.
Estas justificadones sern anotadas por alguien encargado.
Mediante un programa de computador se procesan los datos por filas y por columnas. Por filas los datos se agrupan de mayor a menor rango, mostrndonos la
importanda que el grupo le da a estos (el programa de computadora no solo
ûestra el ordenamiento de los tems sino que adems deja ver todas las tonalidades de colores de cada tem).
El procesamiento de los datos por columnas, clasifican los expertos de acuerdo
la opinin global del problema estudiado. Si uno de los expertos tiene ms
otos de color rojo.
a
El sistema de la matriz de impacto cruzado (SMIC)
que se aglutinan un poco ms del 50% de las probabilidades que son llamadas Ncleo Tendencial, lo cual quiere decir que hay ms de una opcin
sobre dos de que suceda uno de ellos en el futuro.
Escenarios improbables. Alrededor de 20%. Son escenarios de difcil o
imposible realizacin.
Este mtodo permite apreciar la probabilidad que tienen los eventos de ser i
1 izados y los posibles escenarios futuros de nuestro problema en cuestin.
El primer paso consiste en el planteamiento de ciertas hiptesis, por parte de
expertos, con relacin a los eventos escogidos para el estudio. Para un nn
n de hiptesis planteadas, habr 2" escenarios posibles. Cada escenario <
conformado por la aparicin o no de cada una de las hiptesis. Por ejemplo i _
tienen tres hiptesis h,, h y h ; la aparicin de estas denota por un 1 y la
aparicin por un 0. Se tienen los siguientes escenarios:
2
Escenario
1
2
3
4
5
7
8
H,
1
0
0
1
1
0
0
1
1
1
0
Ha
1
1
0
0
0
1
o
\
\
1
1
1
1
\
Los expertos determinarn las probabilidades de concurrencia de cada <

as como las probabilidades condicionales de que suceda dicho evento si i
cualquiera sucede o no: P, P^ P Estas probabilidades deben estar en unaj
cala de 0 a 1. Cero indicar la mayor improbabilidad y 1 la certeza absoluta.
r
r
r
r
as
r
r
r
r
r
r
r
r
r
r
BBC
R.
R.
r
r
r
r
R.
Anlisis de sensibilidad Se realiza con el fin de saber cual es la variable que influye
mas sobre las restante y sobre cual tienen mayor influencia las dems. Para
entender esta sensibilidad se dispone de los respectivos eventos tanto en fila como
en columna (matriz de elasticidad). A los eventos en columna se les har un
incremento del 10% y se medirn las variacines de los eventos ordenados por fila
Existen tres zonas que caracterizan la escala anterior
R es la sumatoria de los respectivos r por filas e indica la variable que presenta

mayor influencia sobre las restantes.
R'sumatoria de los respectivos r por columnas e indica la variable que presenta
mayor dependencia de las restantes.
Una vez determinado el escenario ms probable o referencial, es necesario describir en detalle cada uno de los eventos que lo conforman, describiendo las
consecuencias que pueda acarrear esta situacin.
Zona de la improbabilidad
Zona de duda
Zona de la probabilidad
Los valores asi obtenidos se denominan probabilidades brutas (P) y segn la teora i
programa SMIC contiene irvformacin que es incoherente, por lo tanto este progt
pasa de P a P donde P son los valores coherentes corregidos por el programa
70
Este programa permite adems clasificar por orden decreciente la probabilid

de ocurrencia de los escenarios p(k), estos se pueden dividir en dos grupos:
1.
Escenarios altemos cuya probabilidad oscila alrededor del 80%. De elli

solo uno ser realizable en el futuro y los restantes tendrn una funde
exploratoria Dentro de este mismo grupo, podemos tomar los escenar*
3.3.6 Otros Mtodos

Existen algunos mtodos de menor relevancia en los anlisis prospectivos pero
Que en ocasiones pueden prestar una gran ayuda A continuacin se presenta un
Panorama general de estas tcnicas:
Anlisis de fuerzas. (Miklos Tomas,)
^ recurso tiene como objeto detectar mediante un p r ^ ^
mica y composicin de las fuerzas del entorno que pueden impulsar el cambio futura

Asi las tuerzas que se dan en una determinada sociedad, son considerados co
elementos causales que habrn que ser analizados. Para ello, el juicio de
especialistas se toma en un componente fundamental ya que se emplea co
medio de identificacin, descripcin y anlisis de causas y repercusiones.
En anlisis de fuerzas promueve una mirada inicial hacia el porvenir y dem
una respuesta ante l. La capacidad de anlisis y la reflexin, constituyen
componentes bsicos de esta 'invitacin a mirar el futuro".
Perfil del procedimiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Delimitacin del campo de estudio.

Seleccin de participantes.
Definicin de la "fuerza" como el conjunto de eventos, presiones o t
logia que impactan o impulsan, de diversos modos, el cambio en la m
ra analizada
Anlisis del presente y del pasado inmediato de las fuerzas definidas
travs de descripciones o formulaciones analticas, derivadas tanto de
literatura sobre el tema como de las entrevistas y cuestionarios aplicad
Seleccin de un nmero manejable de fuerzas para ser proyectadas (p
cada fuerza se lleva a cabo una descripcin).
Elaboracin de sntesis que describan la naturaleza pasada de cada
za y su repercusin previa en el campo de estudio.
ProrK>sticar la naturaleza futura de cadafuerza, as como predecir su im
Arlle
Ms que una tcnica en s, constituye una guia para la planeacin y mantie
como propsito el apoyar la toma de decisiones a travs de conocimiento in
gral de los diversos factores vinculados a un problema especfico.
Parte de las ideas de que el futuro puede conocerse y de que este conocimie
depende de la informacin sobre la causa o causas que afectan los eventos,
mismos considera que la participacin, creatividad y comprensin juega un
pe primordial. Ariole se encuentra estructurada en tres grandes fases: obtend
de informadn, generacin de soludones y generadn de estrategias.
u ] i o
2.
Obtendn de la informacin. Ubica la gama de materias a estudiar en u

tipologa de siete categoras basadas en la dasificadn tradidonal del
nodmiento: denda, dencias sociales y humanidades, las cuales consti
yen medios nidales de identificadn del rea estudiada.
Generacin de soludones. Al igual que la tcnica Delphi, parte de la i
de que la mejor manera de alcanzar una serie de soluciones es la que
lleva a cabo por la conjuncin de las ideas de mas de un individuo. Aqu

pueden desarrollarse tcnicas o recursos diversos tales como la lluvia de
ideas y el TKJ; entre otras.
Generadn de estrategias. Consiste en la determinacin de los recursos de
acdn con base en su viabilidad, la definidn de posibles sucesos y la
aceptabilidad de cada una de las estrategias, as como de las consecuencias de su implantadn total o de conjunto.
Cabe destacar que, para el anlisis de la informacin, pueden ser empleados la

historiografa, la estadstica y el anlisis semntico.
Evaluadn tecnolgica
En este campo confluye d anlisis de sistemas, la investigadn del futuro y las riendas polticas y sociales. Su propsito es apoyar la toma de decisiones a travs de la
anticipacin y anlisis de las consecuencias sociales de una nueva tecnologa, nuevos
usos de una tecnologa existente o de cambios significativos en el rango de empleo
de una determinada tecnologa. La evaluacin tecnolgica se inida considerando los
benefidos y costos planeados de la tecnologa, los cuales son materia dd anlisis de
sistema s y de la investigacin de operadones, pasando a interesarse porlaantidpadn de impactos no propuestos o planeados dd desarrollo tecnolgico sobre tos
sistemas y procesos econmicos, ambientales y conduduales.
Es decir, rebasa los estudios de costos y de ingeniera para observar que mas
puede suceder en la obtendn de un objetivo inmediato, en el marco del costo social (repercusiones en la familia, en la poltica, en las reladones bilaterales y/o multilaterales,etc).

La evaluacin tecnolgica no tiene una metodologa propia, sta ha venido
estructurndose a partir de diversos grupos de trabajo que mantienen una aproximadn analtica similar. Puede sealarse 5 grandes pasos:

1.
23
Definidn de las tareas a evaluar (descripcin de la tecnologa).

Desarrollo de las condidones de la situacin social.
Identificadn de las reas de impacto.
Estos tres pasos requieren de una interacdn sucesiva y exhaustiva La investigacin del porvenir es bsica, dado que es un anlisis anticipatorio. Este marco
conceptual debe brindarse en trminos de las condiciones sodales en un tiempo futuro, en el cual habrn de manifestarse los impados.
(p
4.
Evahiadndeimrîctosporp
Dado que existen numerosos factores no susceptibles de cuantificacin, pued
utilizarse otras tcnicas donde se incorpore la opinin de grupos diversos.
5.
Identificacin de acciones posibles y opciones polticas.
TKJ
Shumpei Kobayashi desarroll en Japn esta tcnica, a partir de la correspon
te a la identificacin de problemas, denominada Kj cuyo creador fue
antroplogo Giro Kawakita
Esta tcnica busca la solucin a un problema estableciendo un objetivo com'
- Al que el autor denomina "estandarte" - que permita al grupo transformarse
un equipo al encaminar los esfuerzos personales hacia una meta compartida
igual que el mtodo Delfos este recurso es til para organizar la participad
permitiendo una discusin abierta sobre diversos aspectos del sistema consi
rado; es una tcnica creativa sistemica y participativa que puede promover
compromiso de los partidpantes en un proceso de carcter normativo.
Insumo Producto.
Dentro de las tcnicas descriptivas de modelacin ms importantes se encuentra
la matriz de insumo - produdo, una forma relativamente sencilla de describir un
sistema mediante d esquema de "entrada-tramformedn-salida*. Est tcnica surge
en el campo de la economa pero sus aplicaciones se pueden extender a otros
campos cuyos componentes o fenmenos pueden ser expresados en trminos similares (comercio intemadonal, movimientos migratorios, estructura ocupadonal,
calidad de vida urbana cambios en la estructura productiva entre otros).
Esta tcnica permite "estudiar la estructura de las interrelaciones existentes entre las diversas partes de un proceso real o imaginario y medir las
interdependendas tanto de los elementos de la entrada (insumos) entre si, como
de estos con los elementos de la salida (productos)*.
La tcnica ha redbido mltiples aportaciones, existen modelos simples y dinmicos, la introduedn de la matriz rectangular de insumo - producto, la cual est
diseada para recibir informacin detallada en cuanto a los coeficientes del
insumo, el procedimiento RAS para actualizar tablas de insumo - producto, etc
Perfil de procedimiento:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
74
7.
Formadn del grupo de trabajo. En l debern partidpar, cuando me

al nivel de representantes los ms afectados por el problema o asunto
tratar. Se recomienda que no sean ms de 10 personas.
Realizadn de conductas individuales. El moderador o coordinador hz
las preguntas bsicas, de conformidad con los propsitos del estudia <
participante coloca en una tarjeta las respuestas que considere relevan
(estas no deben exceder de 5).
Ejecudn del intercambia Cada partidpante distribuye sus tarjetas entre'
dems, quienes debern darle lectura para familiarizarse con su cont
Agrupamiento de las tarjetas. A partir de las lecturas para el grupo estas
juntndose conforme con las reladones visualizadas por los partdpan
Elaboracin de sntesis. Cada grupo de tarjetas se coloca en un sobre; <
son repartidos entre los partidpantes, quienes leern su contenido y p
pondrn la esenda comn entre ellas en forma sinttica
Dialctica e interacciones. Cada miembro del grupo proceder a leer
sntesis y las tarjetas que le dieron origen. Este ser el punto de partida
la discusin y acuerdo, hasta elaborar la sntesis definitiva la que se:
bir en el dorso del sobre correspondiente. Estos sobre volvern a rep
entre los partidpantes repitindose las fases 3,4,5 y 6 hasta que que
solamente 2 o 3 agrupamientos conformando el resultado final.
Presentadn grfica de resultados. Puede mostrarse a travs de un cua
sinptico o con el diagrama de Kawakita
Dado el objetivo de la guia solo se mencionarn las caractersticas procesuales

del modelo simple.
Este moddo se inicia con la determinacin de la estructura de los insumos y de los
nexos de las demandas intermedias con las demandas finales hasta alcanzar, a travs de transformadones matemticas, situaciones de equilibrio entre las demandas
totales y las cantidades disponibles de oferta de los diferentes productos.
Cabe dedr, adems, que la matriz de transformadones es justamente el punto de
partida para la elaboracin de cualquier modelo de insumo - producto, ya que
sintetiza directamente la informadn fundamental del flujo de bienes y servidos
entre los sectores y de los vnculos entre produedn y consumo intermedio y final.
Modelos de simulacin.
Los modelos son representaciones de sistemas y pueden ser fsicos o abstractos;
estos itimos pueden subdrvidirse en descriptivos o formales, matemticos o informativos, estticos o dinmicos.
La simulacin es una "herramienta que consiste en un conjunto de recursos
nformticos que permiten la construedn, pruebas, validacin, solucin (matemtica y/o algortmica) y anlisis de un modelo dinmico formal"
La representacin de moddos de simulacin pueden llevarse a cabo bajo esquemas deterministas y no deterministas, descriptivos y continuos combinados.
Facultad de Ingenie
En prospectiva el papel de estos modelos es indicativo - no predicvo - de

serie de opciones futuras, sean estas deseables o indeseables, valorando ad
los efectos de dichas alternativas.
En el marco de anlisis de sistemas, la simulacin tiene 3 etapas:
1.
2.
3.
Anlisis cualitativo del problema

Formalizacin (incluye la modelacin).
Tratamiento segn las reglas definidas.
4 LA PLANEACJN ESTRATGICA TECNOLGICA

Proyeccin
Las tcnicas de proteccin y de extrapolacin, permiten la conformacin de visi
futuras que se daran de mantenerse la situacin actual sin variaciones. Estas
cas consisten principalmente en inferir una cantidad y/o valor ms all del
conocido, por medio de hiptesis derivadas de datos u observaciones conocidas:
Las tcnicas cuantitativas de proyeccin son aquellas que, con base en una serie
valores observados y de acuerdo con determinadas reglas, derivan valores
Al seleccionar las tcnicas de proyeccin es necesario considerar los siguientes
Existencia y/o disponibilidad de datos.

Horizonte de tiempo.
El patrn de comportamiento de los datos y tipo de modelo.

Ajuste de datos.
Perfil de procedimiento:
La manera simple de llevar a cabo proyecciones de referencia es a travs de
extrapolacin de variables hacia el futuro. Primero se estudia una variable q"
describe la realidad con el fin de analizar y descubrir la tendencia de la evoluci
en el pasado, para luego computar los valores futuros bajo el supuesto de co
tinuidad de la tendencia
Las relaciones ms comnmente empleadas para las proyecciones son: tend
cia lineal, logartmica, cuadrtica y asinttica
4.1 INTRODUCCIN
En la seriedad dinmica y cambiante de hcydia los individuos y las organi
forzadas a planear sus actividades, si desean sobrevivir. Cualquiera que sea su actividad,
unas vacaciones, un negocio, una investigacin o unas ventas, se planea escogiendo los
objetivos y cHenriinando la forma de cmo alcanzarlos.
Las organizaciones se ven abocadas a ser competitivas esto es, ser capaces de competir eficazmente en los mercados internacionales mejorando al mismo tiempo
sus ingresos reales.
Los seres vivos y las organizaciones realizan cambios en su carcter y estructura fundamentales, que afectan las relaciones entre la organizacin y su ambiente y los que afecta la estrixiura interna y te
la efectividad de la organizacin y los segundos influyen en su eficiencia [Kenneth, 19841.
En general, las organizaciones, en especial las que tienen un carcter oficial (ministerios, universidades, entidades gubernamentales) y las pequeas empresas que luchan por sobrevivir en precarias condiciones econmicas, utilizan gran parte del
tiempo y la atencin de la administracin a esfuerzos internos destinados a hacer que
las operaciones cotidianas sean tan eficientes como sea posible
Sin embargo, el xito y la supervivencia de las organizaciones dependen mucho ms
de las mejoras de su efectividad (una relacin con el medio ambiente) que de las
mejoras en su eficiencia
Una organizacin que haga las cosas que se deben hacer, an cuando las haga mal
(es efectiva pero ineficiente), puede aventajar a las organizaciones que estn haciendo
bien las cosas que no se necesitan (son eficientes pero no efectivas). En algunos casos
es posible fracasar siendo muy eficientes.
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingen:

Es claro que ambas, eficiencia y eficacia son necesarias, pero se debe con
prioridad a la segunda [Kenneth, 1984].
La causa por la cual una organizacin ya establecida pasa a ser inefectiva es
a que no se adapt adecuadamente a los cambios ocurridos en su respectivo am'
4.2 LA ESTRATEGIA Y EL ESTRATEGA

Segn Hofer, la labor de la arta gerencia consiste en equiparar las competend
organizadonales con las oportunidades y riesgos creados por el cambio ambien
en formas que sean al mismo tiempo efectivas y eficientes durante el tiempo
que tales recursos se apliquen". A esta labor se le llama estrategia (Hofer, 19"
La estrategia es un concepto multidimensional que abarca la totalidad de 1
actividades criticas de la firma y les da un sentido de unidad, direcdn y prosito, a la vez que fadlita los cambios necesarios que su medio ambiente ind
Una definidn ms global de estrategia puede sen [Hax, 19931
1
2
3
4
5
6
Es un patrn de dedsiones coherente, unificador e integrativo.

Determina y revela el propsito organizadonal en trminos de objetivos
largo plazo, programas de acdn y prioridades en la asignadn de recu
Selecciona los negocios de la organizadn o aquellos en que va a
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus nr
respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el
ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organizacin
Abarca todos los niveles jerrquicos de la firma
Define la naturaleza de las contribudones econmica y no econmica
se propone hacer a sus asociados.

u
Desde el punto de vista de la competenda, el valor de la estrategia proviene del

desarrollo de la capaddad para intervenir en un sistema completo con solo cierta informadn limitada y con ello produdr un cambio prededble y deseable en
el equilibrio del sistema
Con el fin de elaborar, con los mejores resultados una estrategia se les debe
trabajar en tres niveles organizados como un todo.[Kenneth,1984 y Hax, 19931.
4.3 ESTRATEGIA DIRECTIVA O CORPORATIVA

En este nivel residen las dedsiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. Estas estrategias, dependiendo del estilo
de gestin del gerente, pueden ser conformadas e implementadas por el grupo
de ejecutivos superiores de la empresa
Se debe contestar a la pregunta En qu dases de negocios debemos estar?.
Sus componentes primarios son el mbito y la aplicadn de recursos entre los
diversos negodos y de como se esfuerzan entre s.
4.4 ESTRATEGIA OPERATIVA O DE NEGOCIO

En el mbito de negodo estn los prindpales esfuerzos que apuntan a asegurar
una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negodos de la firma
Se concentra en cmo competir en una determinada industria o segmento de producto - mercado; concentrndose en la integracin de las diversas actividades de rea
fundonal (linea de productos, desarrollo de mercado, polticas financieras, de recursos humanos y de investigadn y desarrollo, etc.) dentro de un mismo negodo.
Los requisitos bsicos para el desarrollo de una estrategia son:
Un ncleo vital de conodmientos.

La capacidad para integrar todos estos conodmientos y examinarlos co
un sistema dinmico interactivo.
Suficiente pericia en el anlisis de sistemas para comprender su radonaH
su periodiddad y las posibilidades y consecuencias inmediatas y futu
Imaginadn y lgica para elegir entre alternativas especficas.
Control sobre los recursos ms all de las necesidades inmediatas.
La voluntad para privarse o renundar a los beneficios actuales con el ob'
de invertir en el potencial del futuro.
45 ESTRATEGIA DE REA FUNCIONAL

Las estrategias funcionales no slo consolidan los requerimientos fundonales
exigidos por el conjunto de negodos de la firma sino que deben incluir de un
modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competendas
distintivas en los mercados en que la empresa participa El prindpal enfoque
consiste en maximizar la productividad de los recursos.
(p
4.6 CARACTERSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
El sistema de modelos es un medio eficadsimo de tratar la informacin, pero

conlleva ciertas desventajas para el estratega [DeBono, 1991].
La formalizacin de una buena estrategia debe poseer cuatro caractersticas:

1.
2.
3.
4.
Debe describir todos los componentes principales de la estrategia de la

organizacin, es decir, su mbito, su aplicacin de recursos y competencias
distintivas, sus ventajas competitivas y la manera como se van a producir,
y la sinergia que se busca
Debe indicar de qu manera llevar la estrategia a alcanzar los objetivos
organizacional es.
La estrategia debe inscribirse en trminos funcionales ms bien que fsicos.
La declaracin de estrategia debe ser tan precisa como sea posible.
Aunque permite una fdl combinadn de los modelos entre si, es difcil, conseguir una reestructuradn de los modelos. La perspicada y el ingenio se basan en
una reestructuradn de los modelos, al igual que la creatividad, aunque sta exige
ante todo la superadn del efecto restrictivo derivado de la rigidez de aquellos.
4.8 LA PLANEACIN ESTRATGICA

Los procesos bsicos de toda direccin en una organizacin es la de planear,
organizar, dirigir y controlar varias operaciones interrelacionadas y servicios de
apoyo para alcanzar objetivos definidos (Figura 4.1).
4.7 EL ESTRATEGA
La estrategia es realizada por los estrategas, quienes en ltima instancia, son los
responsables del xito o fracaso de una empresa; debido a que los estrategas son
seres humanos, ellos difieren en actitudes, valores, sentido de la tica, deseo de,
asumir riesgos, preocupaciones de responsabilidad social, preocupacin por la
rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra preocupacin por el largo
plazo, y estilo gerencia].
Ohmae [Ohmae, 1990] afirma que el punto crucial del pensamiento estratgico desarrollado por el estratega es el anlisis, afirma que "al enfrentar problemas, tend
cias, eventos o situaciones que parecen construir un todo dinmico o que, de acu
con el sentido comn actual, parecen venir integrados como un todo, el pensador estratgico los divide en sus partes constitutivos, luego tras descubrir el significado:
sus componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas".
Adems del anlisis, el estratega debe contar con una elasticidad o flexibilid
intelectual que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes,
80
CONTROL
Figura 4.IEJ proceso de direccin organizacional (Amstrong, 1990)
La mejor solucin posible, por lo tanto, solo puede provenir de una combinada
de anlisis racional, que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y ur
reintegradn imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo moddo, me
te el empleo del poder cerebral no lineal.
Dentro de este marco gerendal, la planearin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollar estrategias a largo plazo, para lograr los objetivos definidos por
'a organizadn, a travs de la formalizadn, ejecudn y evaluadn de acdones.
Se fundamenta en una observadn continua del ambiente externo a la organizacin y de una utilizadn de los mejores elementos que sta tiene; esto le
Permite influir en su medio, en vez de reacdonar a l, ejerciendo de este modo
algn control sobre su destino.
La mente opera creando modelos con los conodmientos adquiridos para su i

posterior. Cuando dichos modelos estn formados es posible ident
carlos, combinarlos entre si y usarlos dentro de un contexto de sus formas,
medida que se desarrolla el uso de los modelos aumenta su solidez.
Oos beneficios incluyen una mayor condenda de amenazas ambientales, mayor

comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
Personal, menor resistenda al cambio, una visin mas clara de las relaciones
desempeo recompensa y de las posibilidades tecnolgicas de la organizacin.
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingerrieri

Se describir el modelo mencionado por David, Albert y Hofer que en ltr
instancia es el modelo Andrews (Kenneth.1984; Hofer, 1985 y David, 19881, p
por su sencillez permite a cualquier organizacin que no ha tenido experen
en la formulacin de estrategias, desarrollar un proceso de planeacin.
La figura 4.2 muestra el diagrama en el que el modelo se descompone en
formulacin, la ejecucin y la evaluacin de la estrategia con una peonante retroalimentacin.
El punto de partida del proceso es la identificacin de la misin, estrategias;
objetivos que la organizacin tiene en el momento.
Toda organizacin posee una estrategia objetivos y misiones, aunque no est
explcitas y estn plasmadas en la cultura y forma de comportarse de la institu '
Estos componentes suministran la direccin para el anlisis del ambiente
no e interno, dan base para revisar (si es necesario), la misin de la compaa
sirven como punto de referencia para el establecimiento de los nuevos obje
estrategias, metas y polticas.
A continuacin se desarrollarn cada uno de los trminos contenidos en el me
La misin de la organizacin
FORMULACIN
DE
ESTRATEGIA
EVALUACIN
EJECUCIN
I
H E S T O
, ]o Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

u
La formalizacin efectiva de la misin despierta sentimientos y emociones en

relacin con una organizacin, generando la impresin de que es exitosa, sabe
dnde se dirige y es merecedora de todo el apoyo, tiempo e inversin.
a
La formalicen de una misin debe: (1) definir que es la organizacin y lo que aspira
a sen (2) ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo; (3) distinguir a una
organizacin de todas las dems; (4) servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras; (5) ser formulada en trminos tan claros que puedan ser
entendidas por boda la empresa
para establecer lo que se desea ser, se deben utilizar las herramientas de
prospectiva para determinar las variables que determinan en futuro deseado.
Auditoria Externa
Permite analizar el ambiente externo a la organizacin, e implica la recoleccin
y evaluacin de informacin econmica social, cultural, demogrfica geogrfica
poltica gubernamental, tecnolgica de los consumidores, proveedores y los
acreedores y de la competencia con el objeto de identificar las oportunidades
(tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas), asi como
hechos que podran, de forma significativa beneficiar a una organizacin en el
presente o futuro y las amenazas (tendencias y hechos que son potencialmente
dainos para la posicin competitiva presente o futura de la organizacin) claves
que afronta una organizacin.
DE
A'
'
ESTRATEGIA '
Permite formular y ejecutar estrategias en forma efectiva mediante la identificacin y evaluacin de las circunstancias que rodean las tendencias y hechos pertinentes y sobre la forma en que ellas producirn impacto sobre la organizacin.
Auditoria
OpomuwlftdM
^
Reama.
Auditoria
unen
Figura 42 El modelo de gerencia estratgica Desvia, 1988]

La formalizacin de la misin muestra a la organizacin en trminos de que q
re ser y la quien desea servir. Describe el propsito, los clientes, los productos o
vicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una organizacin.
En especial, los cambios tecnolgicos pueden llegar a afectar los productos, servicios,
mercados, proveedores, distribuidores, competidores, cuentes, procesos de produccin,
Prcticas de mercadeo y la posicin competitiva de una organizacin. Los avances
tecnolgicos pueden crear nuevos mercados, producir proliferacin de nuevos productos mejorados, alterar las posiciones competitivas de costos de una organizacin
y volver obsoletos los productos y servicios existentes. Se puede utilizar el modelo de
'as cinco fuerzas y la cadena de valor (proveedores- canales) de Porter
Auditora Interna
Su propsito consiste en identificar y evaluar las debilidades (actividades que
chiben o limitan el xito de una organizacin) y fortalezas (actividades que una
Janizacin realiza especialmente bien) internas de la organizacin en las reas
0n
Julio Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero
funcionales de direccin, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo, gestin de la calidad y gestin ambiental. Se puede utilizar un anlisis
sistmico y la cadena de valor de Porter.
Se responde a la pregunta Qu hacemos bien o mai? y Qu hacemos mejor o
peor que otra organizacin?.
DEBILIDADES (D)
Dejar siempre en blanco
Fijar objetivos y estrategias

Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo (ms de un ao'
que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin y son de vital importancia, pues suministran direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, i
lan prioridades y permiten la coordinacin. Adems, deben ser medible
razonables, claros, coherentes y estimulantes.
Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos, las dife
tes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificadn, adq
sidn de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuido:
desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reducdn, desposeimien
liquidacin, "asociaciones*, o una combinacin de alguna de estas acciones.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar en forma efectiva las frrale
de una forma, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de s
oportunidades extemas daves y evitando las amenazas extemas.
Son muchos los modelos estratgicos que se han propuesto y se describirn;
algunos de ellos, pero todos tienen un grado de subjetividad La organizadn
construir su propia estrategia
4.9 MODELOS ESTRATGICOS
L
Z
3.
4.
5. Hacer lista
6. de fortaleza
7.
8.
9.
10.
OPORTUNIDADES (0)
1.
2
3.
4.
5. Hacer lista
6. de oportunidades
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS FO
L
Z
3.
4.
5. Uso de fortalezas para
(.aprovechar
7. oportunidades
&
9.
10.
AMENAZAS (A)
1.
2
3.
4.
5. Hacer lista
6- de amenazas
7.
8.
9.
10.
ESTRATEGIAS FA
L
Z
3.
A
5. Usar fortalezas para

6. evitar amenazas
7.
&
9.
10.
L
Z
3.
4.
5. Hacer lista
6. de debilidades
7.
&
9.
10.
1
!
ESTRATEGIAS DO
1.
Z
3.
4.
5. Vencer debilidades
6. aprovechando
7. oportunidades
a
9.
10.
ESTRATEGIAS DA
L
Z Reducir a un
3. mnimo las
4. debilidades
5. y evitar
6. amenazas
7.
&
9.
10.
1- Matriz DOFA
Figura 4.3 Matriz DOFA (David, 1988)
La matriz DOFA (figura 4.3) conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrat
FO, DO, FA y DA Las letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportuna
Debilidades y Amenazas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una organ
don con el objeto de aprovechar las oportunidades extemas.
feralmente, las organizadones usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una
juacin en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa
ônta debilidades importantes, tratar de venceras y convertirlas en fortalezas;
ando se ve enfrentada a amenazas graves, luchar por evitarlas y concentrars en las oportunidades.
m a
(p
PARTICIPACIN REWTTVA EN EL MERCADO
2- Modelo General Electric

El modelo GJE. (figura 4.4) se usa para la evaluacin de inversiones en nue
productos. Indica que las inversiones y el crecimiento futuro han de derivarse
reas en los que la compaa es fuerte y en las que los negocios son at
Se debe retirar la inversin o agotar en favor de las utilidades, en reas en las qi
la compaa ya no sea fuerte o en la que el negocio ya no es atractivo.
C
R
E
C
I
M
I
3- Modelo Boston
Se basa (figura 45) en el estudio de la competencia, el cual se denomina el pori
de negocios y establece una comparacin de la posicin competitiva propia en relacin
con la de la competencia Los mercados de bajo crecimiento en los que la comp
tiene una alta participacin, corresponden al tipo de productos llamados \acas Lecheras", pues producen una gran cantidad de dinero que pueden aplicarse a la I & D.
Desde el punto (Je vista de los productos, los "huesos" deben eliminarse y los
'Interrogantes* deben pasar de una situacin en la que se conviertan en "estrellas*, de
modo que cuando se reduzca d crecimiento del mercado pasen a ser vacas lecheras*
u
E
N
T
O
ce o
cu +
cc C +
L
A
D
E
M
A
ALTO
ESTRELLAS
DILEMAS
CC o
CC +
D
A
D
E
cu -
BAJO
4-Modelo Iittle
VACAS LECHERAS I PESOS MUERTOS
CC: CONTRIBUCIN A LA UTILIDAD

CU: CONTRIBUCIN AJL CRECIMIENTO
Compara (figura 4.6) las fases del ciclo de vida del sector o producto con la posicin competitiva de la empresa.
I
Invierta y crezca
S*
Administre selectivamente
D - Retire la inversin o coseche
Figura 45 Modelo de Boston florates, 1989 y David, 1988)
LANZAMIENTO
CRECIMIENTO
MADUREZ
MANTENER
L UDERAZGO
EXPANSIN
STARJQUO
DECADENCIA
FORTALEZAS EMPRESARIALES
Destreza en mercadeo
Destreza tecnolgica
Competencias medulares
1+D
Destreza en produccin
Destreza administrativa
Gerente disponible
Capital disponible
Control de materiales
Imagen
EXPANSIN
REPOSICIONAMIENTD REPOSICIONAMIENTD REPOSIOONAMIENTO (

REPLIEGUE PROGRESIVO
ACTIVIDAD DEL NEGOCIO
86
Magnitud y segmentacin del mercado

lasa de crecimiento
Estructura competitiva
Rol social
Aspectos ecolgicos.
Roura 4.4 Modelo General Electric [Kenneth,1984]
ÊPOSICIONAMIENTO C REPOSICIONAM1ENTO
0 ABANDONO
ABANDONO
LIQUIDACIN
MAXIMIZACION
DE LA RENTABILIDAD
CORTO PLAZO
LIQUIDACIN
LIQUIDACIN
INMEDWIA
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SECTOR

Rgura 4.6 Matriz itte
Si se tiene una posicin dominante en donde se cuente con la mayor participacin del mercado, se debe mantener el llderazgo, independientemente de si el ciclo
de vida se encuentra en una etapa de lanzamiento de madurez o de decadenci
Las polticas, as como las metas, son especialmente importantes en el proceso

de ejecucin de estrategias, pues ellas dan lneas generales sobre las expectativas de la organizacin con respecto a sus empleados y permiten coherencia y
coordinacin dentro de sus departamentos
5- Modelo I+D.
Segn Roussel, hace un compromiso entre el riesgo (probabilidad de xito) y
retorno potencial de la inversin en investigacin y desarrollo de u
producto(figura 4.7).
n esta etapa de la planeacin, en la que la empresa estudia su estructura

organizativa y propone variaciones para mejorar su desempeo. David afirma que
la estructura impone la forma de determinar las metas y polticas.
Asignacin de recursos y evaluacin de resultados
Fijar metas y polticas

Se define metas (de un ao o menos) a puntos de referencia o aspiraciones <
las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro obj<
a un plazo ms largo.
La asignacin de recursos se debe realizar de acuerdo a las prioridades fijadas en las

metas aprobadas; de otra forma no se puede llevar a cabo la planeacin estratgica
Se formula nueva estrategia
Ellas deben ser mediles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y priorit

Las metas deben formularse en trminos de logro de direccin (gerencia), m
cadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.
Surgen nuevos problemas administrativos
Se formula nueva
estrategia
Las polticas son la forma por medio de la cual las metas fijadas van a 1
o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las m
ya definidas, y se definen en trminos de actividades de direccin, mercad
produccin, investigacin y desarrollo.
Disminuye el desempeo
c*ganizarJvo
Se formula nueva
estrategia
gura 4.8. Relacin de la estructura de Chandler (David,1988)

Toda organizacin dispor^ per ta de cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar
para el logro de las metas deseadas; firancieros, ftsicos, humanos y tecnolgicos.
ALTO
Excelente Inversin
Buene-ExceJente
Inversin l+D
(posiblemente) buea-excelente inversin l+D
MODERADO
Buena Inversin
Aceptable-Buena
Inversin l+D
CUIDADO!
BAJO
Aceptable Inversin
CUIDADO!
M U C H O CUIDADO!
88
BAJO
MODERADO
ALTO
Muchas organizaciones frecuentemente encuentran que la demanda de recursos

es mayor que la totalidad de los recursos disponibles, por lo que se sugieren cuatro
etapas bsicas (David, 1988]:
! Efectuar un inventario de todos los recursos que estn a disposicin de la empresa
2- Desarrollar un inventario de los recursos de cada departamento y divisin
*
Realizar solicitudes de recursos a nivel divisional y departamental.
Asignar en forma apropiada los recursos de cada divisin y departamento.
Una vez asignados los recursos y ejecutndose la estrategia, se hace imperativo
revisar, evaluar y controlar la ejecucin de las estrategias. Los ambientes extemos
'nternos de una organizacin pueden variar por lo que la estrategia puede
lverse obsoleta.
RIESGO
Figura 4.7 Modelo de UD (Amaru, 1973)
i.
Proceso de evaluacin comprende el examen de las bases subyacentes en la

8ia de la organizacin, la comparacin de los resultados reales con las metas
te
julio Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordera LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
estar divorciada de la estrategia En este sentido, el empleo de la tecnologa para

posicionar ventajosamente a la empresa plantea la formulacin explcita de una
estrategia tecnolgica integrada en la estrategia general o de negocio, de tal forma que ambas estrategias se formulen a travs de un proceso interactivo quedando definidas en forma simultanea
Las organizaciones se plantean las siguientes estrategias:
esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados

cuerden con los planes.
4.10. PLANEACIN ESTRATGICA TECNOLGICA

En una organizacin en la que la tecnologa es un componente vital, como es
caso de las empresas intensivas en tecnologa las Universidades, los Centros
Desarrollo Tecnolgico o los Institutos Tecnolgicos, la planeacin tecnolgica
desprende de la planeacin estratgica de la organizacin, an cuando la pr
pia variable tecnolgica contribuye a forjar el plan estratgico (Figura 4.9).
Cmo integrar la tecnologa en sus objetivos globales estratgicos
Cmo "entrar* y "salir* de la tecnologa de una manera rpida y eficiente

t
Cmo evaluar las tecnologas
Cmo gestionar la transferencia de tecndoga entre la organizacin y o u ^
Cmo reducir el tiempo para el desarrollo de nuevos productos

4
Cmo gestionar y administrar proyectos o sistemas complejos e
interdisciplinarios
Cmo aumentar la eficiencia de los profesionales tcnicos de la empresa
Cmogestjonaryaninistjardusodenue^
PLANEACIN
ESTRATGICA
Diagnsticos tecnolgicos
Roussell [Roussell, 1991] propone una gestin de tercera generacin del I&D que
pretende crear, entre la unidad de negocio, las divisiones y la corporacin, una
cartera de I&D equilibrada estratgicamente, formulada conjuntamente en un
espritu de asociacin entre los directivos del I&D y los directivos generales.
Pronsticos tecnolgicos
Plan estratgico
Proyectos actuales
Requerimientos
tecnolgicos
Propuestas
La I&D trata de responder a las necesidades de actividades ya existentes y a las

necesidades adicionales de la corporacin, al tiempo que contribuye a la identificacin y explotacin de las oportunidades tecnolgicas en actividades existentes y
en actividades nuevas. La figura 4.10 muestra las caractersticas de gestin de I&D
en lo referente a la direccin y contexto estratgico y en los principales operativos.
Requerimientos
PLANEACIN
TECNOLGICA
Marcovitch propone una variante del modelo Andrews (Figura 4.10) en la que se
incluye la estrategia tecnolgica y se define un perfil de distribucin del esfuerzo
de I&D para llegar a la ejecucin de proyectos tecnolgicos.
Figura 49 Relaciones entre la planeacin estratgica y a tecnolgica

La circunstancia por la que las tecnologas proporcionan competencias distint
y, por consiguiente, ventajas competitivas, depender esencialmente del uso que
les d, de la forma en que las mismas se combinen o interacten con otros
sos, o lo mismo, del desarrollo de unas determinadas capacidades que en este
se pueden llamar capacidades tecnolgicas o, si son usadas con xito por la em,
en el sector, competencias tecnolgicas medulares (Hidalgo y Rojas, 2000)
Las estrategias Tecnolgicas Son:

L
2.
La tecnologa es un aporte cada vez ms importante a la toma de decisiones;

ms alto nivel en las empresas nuevas. El uso de este recurso estratgico perm?
tira a la empresa no solo mediante cambios del entorno competitivo sino tambin
provocarlos en beneficio propio, con lo cual conseguir una posicin competi^
va ventajosa frente a los competidores. Por consiguiente, la tecnologa no puede
3.
4.
Liderato tecnolgico, se busca ser el poseedor de tecnologa ms avanzada en

el campo, inviertiendo masivamente ai los recursos humanos y en laboratorios.
Seguidor Tecnolgico, busca acompaar al lder tecnolgico invirtiendo en
I&D con la preocupacin de obtener la tecnologa avanzada sin tener que
asumir todo el riesgo de la inversin.
Copiar o licenciar, busca innovar identificando las tecnologas necesarias
y compatibles con su capacidad de produccin y copiando y licenciando
lo que est disponible en el mercado.
AplkackVn de Ingeniera busca ut
lesnn nfrividas dentro de Drocesnsv nrndudns tradicionalmente mmerrializados.
j.
MRECCIN Y CONTEXTO ESTRATGICO
Filosofa
Marco estratgico hoiistico.
Partershlp.
Dominante:
Es un poderoso lder tecnolgico; fuerte en compromiso, fondos, mano de obra,

creatividad; alto reconocimiento en d campo industrial; vanguardia en desarrollo tecnolgico por lo que los competidores tratan de alcanzar su nivel.
2. Fuerte:
| Organizacin
Tecnologa/Estrategia de l+D
Rompe el aislamiento del l+D.
Estrategias Tcnologa/I+D y divisiones integradas en todas las corporaciones a lo largo del

espectro.
Capaz de expresar actuadn tcnica independiente y de establecer nuevas direcciones; el grado de compromiso tecnolgico y ia eficacia son consistentemente
altos; los resultados tecnolgicos distinguen a sus unidades estratgicas de negodo
(UEN) de las de los competidores de menor categora
3. Favorable:
TONOTO OPERATIVOS
Financiacin
Varia segn la madurez tecnolgica y el Impacto competitiva
Asignacin de Recursos
Basada en el equilibrio de prioridades y riesgo/beneficio.
Fijacin de Objetivos
Toda ID tiene objetivos definidos y consistentes de negocios y tecnolgicos.
Establecimiento de Prioridades
De acuerdo a costo/beneficio y a la contribucin de los objetivos estratgicos.
Medida de Resultados
Segn los objetivos del negocio y las

Uvas estratgicas.
Evaluacin de Progresos
Regularmente y cuando lo requieran los acontecimientos externos y los desarrollos Internos
Figura 4.10 Caractersticas de ia tercera generacin de gestin de i+d (enfoque

tgko y eficaz)
Es capaz de mantener la compettividad tecnolgica de las UEN a la que sirve; tiene

tuerzas que se pueden explotar para mejorar la posidn competitiva tecnolgica; no es un lder tecnolgico, excepto en el desarrollo de los nichos
4. Sostenible:
Tiene formas de alcanzar a otras; es incapaz de trazar un curso independiente;
puede mantener la compettividad de la UEN, pero es incapaz de diferenciara de
la de los competidores.
5. Dbil
Hay una calidad declinante de output tcnico frente a los competidores; tiene
enfoque de corto plazo, de "apagar incendios"; los costos de productos y procesos estn en descenso con reladn a los competidores; su situadn es difcil pero
no imposible de cambiar.
La ONUDI propone los siguientes pasos para la formalizadn de un plan tecnolgico que es la unin de los mtodos anteriormente descritos. Este plan tecnolgico debe ser realizado dentro dd proceso de planeadn estratgica de la empresa
i. Situadn actual. Insumos del proceso de la Gestin Estratgica
Rothschild propone cuatro opciones estratgicas con relacin al lidera

tecnolgico: Liderato. rpido seguidor, lento seguidor y NO seguidor se prese
la tabla 4.1 con dichas opciones.
Roussel[1991] propone cinco categoras para determinar la posicin estratgi
competitiva tecnolgica.
Formular directrices estratgicas y objetivos, polticas, programas, presupuestos, seguimiento y control en las reas funcionales
Realizar una auditora a las Unidades Estratgicas de Negodos, en la que
se diagnosticarn los resultados de sus operadones, la situadn actual y un
anlisis DOFA
(p
2. Misin de la funcin de desarrollo tecnolgico
Definir las necesidades a satisfacer del dintete)

Los servidos/productos
Mercados/dientes
La tecnologa a utilizar para el desarrollo tecnolgico
El alcance de la actividad tecnolgica
Determinar las direcdones del credmiento y del cambio tecnolgico.
Realizar un ejercido de prospectiva tecnolgica
3. Anlisis Ambiental Extemo. Diagnstico externo de las tecnologas

de la organizacin
94
Posidones estratgicas competitivas de la tecnologa (lder, seguidor, et

Ubicadn principal de la tecnologa producdn, distribucin, hardv
Sistemas, procedimientos, servidos, personal (consultores asesores).
95
Bausas
1
LMerato
Rasn
Relativa
tte Estilo
1Excelente mon toreo

'revenir la madurez del mercado o Udero fuerte
lpida respuesta
le producto, extendiendo su vida, Lder-Fuerte
i
Financieramente disposicin a continua
disuadir a la competencia
nvierbendo
Sobrepasar a la Competen-da y
cambiar las reglas del juega
Desarrollo de un nuevo mercado

o nuevo negocia
Dbil ahora, pero

posee las Caractersticas
Necesarias para
llegar a ser ganador.
Producto nico protegile

Lder en el mercado condado
Direccin orientada al
riesgo.
Disposicin a Invertir
Direccin dedicada y conocedora
Servido
Lder en el nuevo nico

producto.
Capacidad de sostenimiento
Respuesta a legislacin, reglamen . Uder/seguldor

tos, oportunidades.
Estandarizacin para vender accesorios, servicios, partes de repuestos.
Lder
Habilidad de capitalizar a
tiempo
Habilidad para licenciar y
hacer diseos que estn
de acuerdo a las normas
industriales para poder
vender accesorios, servidos, partes.
4. Anlisis Ambiental Interno. Identificacin de las tecnologas utilizadas.

Participacin de todas las reas funcionales en:
El competidor no es lo suficientemente fuerte para ganar.

Varias tecnologas competitivas
Incertidumbre sobre la legislacin.
Probablemente
nmero uno es
capaz de responder
sistema de monttoreo
Mercado declinanOpciones de contin- Seguidor lento o no seguidor
te o de bajo crecijenda
miento
Baja prioridad
Clima competitivo con baja
atractlvldad
Se espera que el comprador fracase
Cliente no cambiara
Reconocimiento del riesgo

uvas ruerzas que conoua
rana la estrategia
Identificacin de las tecnologas asociadas con la "produccin'y "distribudn"

Integracin de las tecnologas
Descripdn de los rboles tecnolgicos
5. Anlisis Ambiental Interno. Diagnstico interno de las tecnologas

utilizadas
rpidamente
lapido Seguidor
Importancia de la tecnologa para el logro de una ventaja competitiva sostenible

Posicin de la tecnologa en su ciclo de vida-curva "S"
Principales tendencias tecnolgicas
Dinmica de cambio de la tecnologa
Sustitucin por otras tecnologas
Complejidad tecnolgica
Intensidad de la inversin
Grado de difusin
Grado de disponibilidad
Empresas lderes
Parmetros de desempeo de la importanda de la tecnologa en el mercado

o en las operadones.
Su importanda relativa en la produccin y distribudn.
Grado de desempeo de la propia organizadn en comparadn con la
competencia
Brecha en el desempeo (y posibles causas) en la prestacin de servidos
o en operadones de produccin
Posicin moderada o baja

Mon toreo y establecimiento de buenos planes de contingencia.
6. Anlisis Ambiental Interno. Caractersticas tecnolgicas propias
Tabla 4.1 Opciones estratgicas tecnolgicas (BidSecab-Cinda,1990)
Importancia relativa de la tecnologa para la competitjvidad de la organizacin.

Apoyo al logro de una ventaja competitiva sostenible con mnimo costo,
diferendadn o nicho
Relacin entre las tecnologas y programas de la organizacin en produccin y servidos
Origen de la tecnologa (propia o adquirida)
Grado de asimiladn de la tecnologa
Autosuficiencia tecnolgica
Dominio de la tecnologa en produedn/distribucin
Dominio y capacidad de innovacin
Tecnologa en las reas de I&D

Desarrollos tecnolgicos propios y representativos
Patentes
Venta de tecnologa a otras organizaciones
jO. Organizadn y polticas para la fundn tecnolgica.

En cuanto a la organizadn:
t
Definir si es centralizada o descentralizada
Definir el equipo de trabajo

Forma de asignacin de los presupuestos
+
Organizacin de la I&D
Transferenda de tecnologa interna y externa
Comunicaciones con otras reas de la organizadn

t
7. Objetivos tecnolgicos
Objetivos dirigidos a los dientes y su grado de avance estratgico tecno

Objetivos desarrollados en el proceso de I&D
Objetivos de crecimiento tecnolgico
Objetivos de eficiencia tecnolgica
Objetivos de desarrollo de recursos humanos en fundn de los objetr
tecnolgicos
8- Estrategia tecnolgica. Se espedfican para cada una de las tecnologas

la organizadn
Objetivos y estrategias de negodo para: mantener, crecer, consolidar, d

sificar, desinvertir, segn diversos modelos
Inversin en tecnologas actuales
Posidn estratgica en las tecnologas de informadn
licendas de tecnologas a terceros
Sistemas de monitoreo e inteligenda tecnolgicos
Forma de lograr el objetivo o generadn de la tecnologa, a travs d
esfuerzo intemo(I&D, aplicacin de tecnologas desarrolladas, asimilado
de tecnologas adquiridas, programas de mejoramiento continuo), o esfu
zo extemo (formas de transferenda de tecnologa).
Alcance/enfoque de la estrategia mediante la aplicacin y extensin d
estado del arte, utilizacin de la tecnologa de la competenda o desarro
de una nueva tecnologa que sustituya a la existente.
En cuanto a las polticas:
Direcdn de la fundn tecnolgica

t
Comerdalizadn interna y externa
Sistemas de monitoreo y prospeccin tecnolgica
Adquisidn/desarrollo de tecnologas para I&D
Recursos humanos
Organizadn de las reas de I&D
Sistemas de informacin
Inversiones y finandamiento extemos

11. Programas y presupuestos para la organizadn tecnolgica
Misin del rea de trabajo

Principales cambios tecnolgicos que se estn dando
Actividades de la competenda
Diagnstico del rea de trabajo, capacidades y resultados
Objetivos
Cartera de proyectos
Recursos adidonales requeridos
12. Evaluadn de resultados y retroalimentadn

9- Elaboradn de la cartera de proyectos
Tipo de proyecto (I&D, Asimiladn y/o compra de tecnologa, ingenier

operadones, modernizacin, cambio de activos)
Presupuesto requerido, finandamiento y proyecdones
Objetivo estratgico tecnolgico
Ventaja competitiva que se busca
Dimensiones a mejorar (mercado, operadones, procesos, servicios)
Nivel de riesgo
Responsables
Equipo transfuncional
Consecucin de las ventajas competitivas sostenibles

Modificadones de los proyectos a tiempo
Evaluacin del riesgo
Toma de dedsiones
Hax y Majluf [Hax, 1993] proponen tres niveles de formalizacin de la estrategia, el corporativo, el de negodos y el fundonal. Se comenta a continuadn las
referencias a la tecnologa

1- Estrategia de negocios. Se realiza a travs de una unidad estratgica
negocios, que es una unidad de la organizacin o un foco de planificacin, q
agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son
vidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un nmero bien defr
do de competidores. Los elementos fundamentales en la definicin de u
estrategia de negocios son:
La misin del negocio. La definicin del mbito actual del negocio (la es; ..
ficacin de productos, mercado y cobertura geogrfica del negocio) y de 1"
cambios esperados a futuro.
La seleccin de una forma de conseguir una posicin ya sea de liderato
de ventaja competitiva sostenible.
Los nuevos desafos de mayor relevancia en la misin de un negocio de
contenido tecnolgico, adems de los cambios en el mbito de produ
de mercados, en la cobertura geogrfica y en la forma de alcanzar un lid
razgo competitivo; el cambio en el mbito tecnolgico puede incluir 1
incorporacin de nuevas tecnologas emergentes en diseo y manufac
ra de productos para los mercados industriales, la unin de responsabi
dades de diseo y fabricacin en productos para procesamiento de da
y el producir tecnologas para el desarrollo de software.
Anlisis del medio externo a nivel de negocios. El conocimiento a fondo
las caractersticas estructurales de la industria en la que se opera y la
lida percepcin de las acciones de los competidores pueden generar el ]
Sarniento estratgico de elevada calidad.
100
El anlisis competitivo de una industria es un proceso ordenado que inte

captar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabi
dad a largo plazo de una industria y de identificar y caracterizar la condu
de los competidores ms significativos. Las metodologas bsicas son:
modelo de Porter (intensidad de la rivalidad entre competidores, amen"
za de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociada
de compradores y poder de negociacin de los proveedores), la explorado
del medio a nivel del negocio, basado en el anlisis de factores extern
(mercados competitivos, econmicos y de gobierno, tecnolgicos-madi
y volatilidad, complejidad, patentes, requerimientos de I&D del producto:
del proceso- y los factores sociales), el anlisis de grupos estratgicos (se
forman incluyendo en un mismo conjunto a aquellos competidores qu#
siguen una estrategia similar o comn, segn varias dimensiones, bien
definidas como por ejemplo el grado de integracin vertical vs amplitud de
la lnea de productos, el liderazgo del producto vs identificacin de marca,
etc) y finalmente, el anlisis de estados financieros.
escrutinio interno a nivel del negocio. Se deben conocer las actividades de la unidad de negocios para tomar en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor; Estas tareas incluyen desarrollo del producto
y diseo, produccin, distribucin, marketing ventas, servicios y las muchas
formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operacin de un
negocio. Una herramienta valiosa es la cadena de valor, que considera que
todas las tareas desempeadas por una unidad de negocios pueden ser
clasificadas en nueve categoras distintas: Actividades primarias (Logstica
interna o de entrada logstica externa o de salida marketing y ventas y
servicios) y actividades de apoyo (Adquisiciones, desarrollo de tecnologa
manejo de recursos humanos y la infraestructura de la firma).
2- Estrategia corporativa. Se definen a travs de tareas que precisan del mbito total de la firma para ser abordadas adecuadamente. Estas pueden sen
Misin de la firma La seleccin de dominios competitivos y de la manera de competir.
Segmentacin dd negoda sefoxin &
Estrategia horlzontatpersecudn d e v i n e ^
Integracin vertical: definicin de los deslindes de la firma
Filosofa de la empresa: definicin de la relacin entre la firma y sus audiencias
interesadas
Problemas estratgicos especiales: temas claves, actuales de preocupacin
estratgica
Postura estratgica de la empresa: identificacin de las directrices estratgicas;
desafos de planificacin, funcionales, de negocios corporativos; y objetivos
de desempeo corporativo.
Gestin de la cartera de negocios: asignacin de prioridades para la asignacin de
recursos e identificacin de oportunidades de diversificacin y desinversin
Estructura organizacional y sistemas administrativos: ajuste de la estructura organizacional procesos de gestin y sistemas acorde con la cultura de
la firma para facilitar la implementacin de la estrategia
Manejo de los recursos humanos del personal clave: seleccin, desarrollo,
evaluacin, recompensa y promocin

3. Estrategia funcional. Se considera la cadena de valor como un marco conceptual
para definir las rundones claves de gestin de la firma Las actividades se agrupan de
una manera que genera seis (6) reas principales para el anlisis rundonal estratgico:
estrategia financiera, estrategia de recursos humanos, estrategia tecnolgica, estrategia
de adquisiciones, estrategia de ralxicac^ y estrategia ele m
Las principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con la tecnologa son:
Inteligencia tecnolgica: es un esfuerzo orientado hacia la recoleccin de informacin sobre el estado actual y futuro del desarrollo tecnolgico. Algunas de las tareas asociadas son: identificacin de unidades estratgicas de
tecnologa (UET); evaluacin de fortalezas tcnicas competitivas por UET;
deteccin del foco de innovacin por reas de productos (usuarios, tabeantes, proveedores, otros); recoleccin y comparacin de gastos en tecnc
logia efectuados por firmas competidoras relevantes.
Seleccin de tecnologa: aborda el problema de seleccin de tecnologas en 1
que se va a especializar la firma, y los modos en que se incorporarn a 1:
productos y procesos de la firma Algunos de los puntos a reconocer i
seleccin de las tecnologas necesitadas para la innovacin en procesos
productos, comprobacin de la congruencia del desarrollo de la tecnol
gfa con el ciclo de vida del negocio y asignacin de las prioridades apropr
das a los esfuerzos tecnolgicos resultantes.
Determinacin de la oportunidad para la introduccin de nueva tecnol.
ga: involucra la decisin de ir a la avanzada o quedarse detrs de le
competidores en innovaciones en productos y procesos. Los puntos
abordar son: identificacin de los beneficios y riesgos asociados con i
estrategia de lder vs. la de seguidor, asegurando la congruencia con 1
estrategia tecnolgica, seleccionada con la estrategia genrica del negoci
Modalidades de la adquisicin de tecnologa: el grado en que la firma va
descansar en sus propios esfuerzos internos para desarrollar capacidad:
internas, vs. recurrir a fuentes extemas. Las opciones disponibles para 1
modalidades de adquisicin de productos y procesos son: desarrollo inti
adquisicin, concesin de licencia, proyectos riesgosos internos, sociedades y alianzas para proyectos riesgosos, capital de riesgo y adquisicin co
motivos educacionales.
2
Estrategia horizontal de tecnologa: Consiste en identificar y explotar
interrelaciones tecnolgicas que existen a travs de negocios distintos perol
relacionados. Es un mecanismo por medio del cual una firma diversificada
acrecienta la ventaja competitiva de sus unidades de negocios. Las fuen-
Julto Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
tes de interrelaciones tecnolgicas son: tecnologas comunes de productos,

tecnologas comunes de procesos, tecnologas comunes de otras actividades de la cadena de valor agregado, un producto incorporado a otro e
interconexin entre productos.
Seleccin de proyectos, evaluacin, asignacin de recursos y control: La
principal preocupacin en este caso es la apropiada asignacin de recursos para dar apoyo a la estrategia tecnolgica deseada Puntos a abordar
son: criterios para la asignacin de recursos, recursos orientados hacia
proyectos vs. fondos con escaso control para planificar y apoyar proyectos,
el grado de fluctuacin en fondos para tecnologa y la magnitud de la brecha de beneficios a llenar con nuevos productos.
Organizacin e infraestructura de gestin para el manejo de tecnologa:
Se orienta hacia la definicin de una estructura organizacional de la
funcin de tecnologa incluye la identificacin de los mecanismos de coordinacin horizontal requeridos para aprovechar las innovaciones tecnolgicas que hay entre las diversas unidades de negocios y las actividades
de la cadena de valor, los puntos a considerar son: centralizacin vs. descentralizacin de la funcin tecnolgica; desarrollo de las oportunidades
de carrera para cientficos y profesionales tcnicos; empleo de equipo de
proyectos; uso de mecanismos laterales para facilitar el uso en comn de
recursos tecnolgicos; diseo de sistemas motivacionales y de recompensa
para hombres de ciencia y profesionales tcnicos; grado de participacin
de los gerentes superiores en las decisiones tecnolgicas; proceso de toma
de decisiones para la asignacin de recursos a proyectos tecnolgicos;
proteccin del conocimiento tecnolgico; polticas de patentes; y polticas
de publicacin.
Las medidas de desempeo relacionadas con la estrategia tecnolgica son:
Velocidad de innovacin tecnolgica: esto implica seleccionar una o ms
medidas de desempeo tecnolgico en procesos y productos clave, con el
fin de hacer un seguimiento de sus avances a travs del tiempo. La curva
S es una buena descripcin grfica del ritmo de innovacin tecnolgica
Productividad de I&D: como en caso de cualquier medida de productividad, se puede definir como la proporcin de cambio en tas resultados ante un cambio en
los insumes, es dedr, la mejora en el rendimiento dd producto o proceso dividido por d incremento de la inversin en investigacin y desarrollo O&D).
Tasa de rentabilidad de la inversin en I&D: mide las ganancias generadas por
la unidad de inversin en I&D.
j lio Mario Rodrguez - Bcrtha Lucia Cordero

u
Recursos asignados a I&D: esta medida controla el nivel de gastos que se

nan a los diferentes provectos y negocios a nivel de la firma como un
Velocidad de introduccin de nuevos productos: esto se puede medir i
nmero de nuevos productos introducidos por ao, el nmero de pa*
tes obtenidas y el porcentaje de ventas derivadas de nuevos produc*Diversificacin basada en tecnologa: cada vez que la estrategia tecnol
se orienta por lo menos en parte hacia un objetivo de diversificacin,
importante medir el grado de xito en lograr esta meta, a travs de
ejemplo el porcentaje de ventas resultante de esfuerzos de diversifica relacionadas o no relacionadas.
Otras medidas apropiadas: segn sea la naturaleza de la firma, se puede
uso de otras medidas como son: derechos generados por patentes o
de tecnologa, tiempo de capacitacin de gente en tecnologa nueva
5 LA INNOVAGN TECNOLGICA
5.1 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PROYECTOS CIENTFICOS Y
TECNOLGICOS
En casi todos los procesos propios de la innovacin tecnolgica se realiza investigacin bsica a travs de proyectos cientficos, que luego son aplicados a la
produccin por medio de proyectos tecnolgicos, por lo que las actividades cientficas y tecnolgicas son ambas importantes para el desarrollo e industrializacin de los pases.
La actividad puramente cientfica lAmold, 1986] est orientada a satisfacer una
curiosidad, a resolver las dudas acerca de cules son, cmo estn organizadas las
leyes de la naturaleza; en tanto que la actividad puramente tecnolgica est orientada a producir bienes y servicios de utilidad econmica, social y tambin poltica.
La ciencia y la tecnologa tienen algo en comn: son formas organizadas para fines
distintos; en el caso de la ciencia, para saber porqu; en el caso de la tecnologa,
bien el porqu es til y muchas veces imprescindible para continuar evolucionando, su caracterstica conceptual consiste en saber cmo.
si
^ Presentan (Tabla 5.1) las principales diferencias que existen entre los proyectos cientficos y tecnolgicos con el fin de adecuados en la concepcin, planeacin y conduccin de proyectos.
104
(p
Objetivo
Produccin de
conocimientos
nuevos (siempre
ligados al propsito
de rebasar las
barreras del
conocimiento
existente y demarcar
un nuevo umbral
a una disciplina).
Produccin de conocimientos
aplicables a la produccin de
bienes y servicios
demandados por l
mercado (y tendientes a su
aplicacin de acuerdo con
reglas comerciales).
Resultados
Siempre tendientes a
formar leyes de
validez universal
Son ampliamente
difundidos y con
reconocimiento
Pblico, sobre todo
entre ios especialistas
de la disciplina.
Pueden ser vlidos

nicamente para el contexto
de una organizacin. Los
resultados son equiparables a
mercancas y con propiedad
definida.
Planeadn
Ms flexible
Ms rgida
Recursos
Equipos de trabajo
pequeos y
unldisdplinarios.
Costos y plazos no
rigurosamente
apegados a planes.
Equipos de trabajo grandes y

muHJdlscipIlnarlos. Costos y
plazos definidos y poco
flexibles.
Liderato
El liderato se ejerce
por una misma
persona en todas las
etapas del proyecta
El mismo lider Juega
diferentes roles.
Figura 5.1 Diferentes motivaciones en el proceso de innovacin
I liderato del proyecto

cambia de mano segn la
etapa de desarrolla Los
diferentes roles son
desempeados por varias
perscnas.
Tabla 5.1 Principales diferencias entre proyectos cientficos y tecnolgicos
106
Proyectos
tecnolgicos
Proyectos
Cientficos
Diferencias
en cuanto a
j |in Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
Para explicar las diferentes motivaciones, intereses y relaciones de los actores

proceso de innovacin, Betz (1998] (Figura 5.1) desarroll el siguiente esqu
El conocimiento que se publica en las investigaciones en la industria y en las

universidades sigue diferentes rutas de informacin.
En la ruta de la ciencia el estado actual del conocimiento cientfico se conoce a
travs de publicaciones especializadas de sociedades cientficas y profesionales.
Los libros de texto sumarizan y codifican este conocimiento y lo comunican a la
generacin siguiente de cientficos, ingenieros, y otros profesionales a travs de
cursos a niveles de pregrado y posgrado y de educacin continuada
Los investigadores en las disciplinas de la ciencia la ingeniera y las relacionadas
Plantean preguntas fundamentales para avanzar en el estado del conocimiento
de sus disciplinas. Estas preguntas fundamentales estn expresadas como proyectos de investigacin con mtodos prescritos para obtener respuestas. De los proyectos de investigacin exitosos salen las publicaciones de investigacin para las
revistas que se aaden al conocimiento cientfico previo.
publicaciones de las investigaciones son colocadas en una literatura "abierto* de ciencia internacional, de tal forma que el conocimiento est disponible a
cualquiera- a todos los competidores, todas las naciones, y generaciones futuras.
Esta es la razn por la que el conocimiento tecnolgico se difunde eventualmente
^travs del mundo-debido a que las bases cientficas del conocimiento tecnolgico es de dominio pblico. Ninguna nacin u organizacin puede tener la espeanza de mantener un monopolio intelectual sobre el conocimiento por un
Periodo de tiempo largo.
r
j io Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

En la ruta de la tecnologa, las estrategias industriales de I+D provee las bases
focalizar y fundamentar la mayora de los proyectos de investigacin tecnol
ca Estos proyectos usan informacin del estado del arte del conocimiento d
tfico, de la ciencia e ingeniera y de las disciplinas profesionales y de 1
publicadones cientficas.
Los proyectos de investigacin denfica exitosos no resultan usualmente

publicadones de investigadones, sino de las invenciones que han sido de
liadas posteriormente en proyectos de diseo y desarrollo. Los proyectos 1
lgicos no resultan usualmente en publicadones debido a que la tecnologa
un bien privado que mejora los productos, la producdn o los servidos. Las id
nuevas y tiles en tecnologa se publican algunas veces en la forma de paten
debido a que proveen temporalmente derechos de propiedad.
5.2 QUE ES LA INNOVACIN TECNOLGICA

La innovacin tecnolgica es la invencin de nueva tecnologa y el desarrollo e'
duccion en el mercado de productos, procesos, o servidos basados en ella [Betz, 1
Primero, una tecnologa nueva debe ser inventada. Segundo, la nueva tecnol
debe ser desarrollada y embebida dentro de los nuevos productos, proce
servidos. Tercero, debe ser diseada, producida y mercadeada La innc
tecnolgica cubre el espectro total, desde la creacin a la utilizacin del cor,
miento para propsitos econmicos.
La invendn es la creacin de una manera fundonal de hacer alguna cosa
idea para una tecnologa nueva
La invencin est motivada por el deseo de resolver problemas o de pr
nuevas capaddades funcionales.
Innovadn es la introduccin de un producto, proceso o servido nuevo o i
rado, en el mercado.
La invencin resulta en conocimiento. La innovacin resulta en la explotadn <
dal del conocimiento en el mercado. De esta forma el concepto de innovacin
nolgica combina las ideas de invendn tecnolgica e innovacin empresarial
108
Otras definidones de innovacin tecnolgica
Es un proceso que consiste en conjugar oportunidades tcnicas con n,

sidades, integrando un paquete tecnolgico que tiene como objetivo iri
dudr o medir produdos o procesos en el sedor productivo, con su consecuente comercializacin [Bid-Secab-Cinda 1990].
"Cuando una empresa produce un bien o servicio, o usa un mtodo o
insumo que es nuevo para ellos, hace un cambio tcnico". Su accin es lo
que conocemos como: Innovadn (Schmoockler).
Segn Valdecantos Montes [Hidalgo y Rojas, 2000], la innovadn no es slo
un mecanismo econmico ni un proceso tecnolgico, sino que fundamentalmente es un fenmeno sodal mediante el cual los dudadanos, las empresas y las sociedades expresan su creatividad sus necesidades y sus deseos.
La innovacin es el resultado de un proceso complejo e interactivo, proceso
en el que intervienen la tecnologa la formadn profesional, la capacidad
organizativa el diseo y otros factores intangibles de la actividad empresarial; es el arte de transformar el conocimiento en riqueza y calidad de vida
(Fundadn Cotec para la innovacin tecnolgica espaola1999)
Las innovadones se pueden clasificar en [Bid-Secab-Cinda1990, Rodrguez, 1989;

Betz, 19981:
1. Innovadn radical: es la resultante de un proceso sistemtico y organizado
del I&D, basado en el conodmiento de las ciencias bsicas y en el mtodo
cientfico o mediante la compra de tecnologa exgena se identifica porque cambia las caractersticas del sector productivo y requieren de otras
inversiones y tiempos prolongados para que el invento pueda ser explotado comerdalmente. El riesgo de que no pueda llegar a ser una innovadn
exitosa es grande. Betz la define como una innovacin tecnolgica bsica
que establece una nueva funcionalidad.
2.Innovacin incremental o gradual: es aquella en que no cambian
substandalmente los productos, procesos, equipos y operadones existentes
y por lo general no requiere grandes inversiones ni representa riesgos altos.
Es un cambio en un sistema tecnolgico existente que no altera la
funcionalidad pero incrementa un mejoramiento en su comportamiento.
Gran cantidad de este tipo de innovacin se realiza con el fin de responder
a dertas necesidades de supervivencia de las empresas tales como la mejora de los productos, reducdn de costos y control de calidad
3
Innovadn tecnolgica de la siguiente generadn: un cambio en un sistema tecnolgico existente que no altera la funcionalidad pero mejora
drsticamente su comportamiento, seguridad, caracterstica calidad; o baja
los costos y posibilita nuevas aplicaciones.
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingerd

5.3 FACTORES CLAVES PARA LAS INNOVACIONES EXITOSAS
Las innovaciones son el resultado de la conjuncin y equilibrio de las habili

cientficas e inventiva de una persona, grupo u organizacin (se incluye
positiva hacia la creatividad) (I), la capacidad tecnolgica o el grado de d:
alcanzado por la organizacin y la sociedad (en la que se incluye su cultura
lgica) (D y las demandas sociales y econmicas (D) [Open UnrversHy, 1986].
Se puede afirmar entonces que una innovacin exitosa se produce cuando se
la siguiente ecuacin:
Innovacin exitosa - I + T + D
cuando no existe este equilibrio, las innovaciones pueden fracasar y se produ
los siguientes resultados:
Las necesidades aguardando ser satisfechas por invenciones apropiadas

Liderato del gobierno - emprendedores o demanda social aparente
Tecnologas o ideas inapropiadas o desfasadas en respuesta a la demanda
Innovaciones atrasadas
4. Ideas lentas - (T D) -1
El resultado es:
La tecnologa y la demanda social bien desarrolladas
Carencia de ideas creativas
Necesidad de buenas ideas para tender un puente entre la tecnologa

existente y una demanda obvia
Inactividad de los inventores y cientficos

5- Tecnologa lenta - (I + D) - T
Innovaciones prematuras
1 - Idea adelantada -1 - (T + D)
El resultado es:
Idea o invencin prematura

Teora cientfica bien avanzada de la tecnologa
Inventores - cientficos lderes
Periodos largos de desarrollo tecnolgico necesarios para realizar la i
Ideas inapropiadas a una tecnologa existente
No existe demanda aparente
Necesidades latentes- para ser estimuladas solamente por el di
completo del artefacto
2- Tecnologa adelantada - T - (I + D)
El resultado es:
Tecnologa altamente desarrollada pero sin un propsito

Objetos tecnolgicos bien conocidos pero sin bases tericas
Liderato en ingeniera - diseo
Prototipos 'radicales'' aguardando ser desarrollados en aparatos tiles
Utilidad no probada
Demanda adelantada - D - (I + T)
El resultado es:
La demanda precede a la oferta
Demanda bien adelantada a la tecnologa
El resultado es:
Invenciones y necesidades probadas esperando en desarrollo tecnolgico
Carencia de materiales o tecnologa manufacturera
Tecnologa inapropiada
Carencia de ingeniera y diseo

6- Demanda lenta - (I + T) - D
El resultado es:
Buenas invenciones y tecnologa bien desarrollada
Esperando apoyo o demanda social
Principios claros y tecnologa bien pensada
Ideas no probadas
Carencia de voluntad poltica
5.4 LA BSQUEDA DE INNOVACIONES DEL SECTOR PRODUCTIVO

El sector productivo involucra la innovacin dentro de sus estrategias empresariales con el fin de [Bid-Secab-Cinda, 1990; Economa Industrial, 19981:
12.
3.
4.
5.
Buscar la sobrevivencia de sus productos y de la organizacin.

Buscar un incremento a la productividad y ganancias.
Reducir costos.
Producir un efecto disuasivo para la competencia
Crecer y diversificarse, entrando en nuevos mercados nacionales e internacionales.

6.
7.
8.
9.
10.
11.
Obtener utilidades con la venta de las tecnologas generadas.

Reservar mercados mediante el establecimiento de nuevas norm
estndares y marcas registradas.
Producir un efecto positivo de retroalimentacin interna, por medio de
generacin de nuevas ideas y la atenta vinculacin con el mercado.
Remediar la escasez de recursos o insumos.
Mejorar la calidad de los productos
Otras razones derivadas de la interaccin con el sector gubernamental.:
Especficamente para el proceso de produccin:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Reducir costos salariales

Mejorar flexibilidad de produccin
Reducir consumo de materiales
Reducir ciclo de produccin
Reducir daos medioambientales
Reducir tasa de rechazos
Mejorar condiciones de trabajo
5.5 IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGA EN LA COMPETITIVID/

EMPRESARIAL
La diseminacin de la mentalidad tecnolgica en la mayora de las empresas
lenta, los empresarios, al tener aun ambiente externo altamente amenazan'
debido a la inflacin y a los vaivenes de las polticas econmicas del gobie
prefieren invertir en el mercado financiero especulativo a corto plazo.
La apertura al libre mercado es otra amenaza en que la empresa pue
formular la estrategia de abandonar el mercado o invertir en tecnologa; en
medida en que la empresa empieza a introducir la tecnologa, las ventas aum
tan y la confianza en la I&D se esparce en el sector productivo. La innovad
tecnolgica tiene componentes grandes en investigacin y desarrollo.
La empresa puede competir en cualquier mercado, si est dispuesta a
recursos en I&D en la cantidad adecuada para alcanzar las necesidades de
mercado, adems, invertir en investigaciones es una eleccin estratgica.
Corresponde a una voluntad empresarial el comprometerse en una competen
tecnolgica y comercial, en sectores econmicos en crecimiento.
La figura 52 muestra los principales condicionantes de la competitividad tecn
lgica de la empresa, en la que confluye una disposicin estratgica pro
j lio Mario Rodrigues - Bertha Luda Cordero

u
innovadora del grupo dirigente, una estructura organizacional empresarial apropiada y un clima o ambiente adecuados.
Motivaciones que llevan a una empresa a valorizar el cambio tecnolgico IBID l)-Cinda,1990]:
eca
Bsqueda de nuevas oportunidades de mercados y negocios.

Desarrollo de la capacidad tecnolgica propia
Aumento de los patrones de calidad de sus productos y de sus servicios.
Racionalizacin y modernizacin de su parque industrial.
Capacitacin tcnica y administrativa de su personal especializado.
Una empresa domina la variable tecnolgica cuando internaliza el proceso de
innovacin tecnolgica, administra profesionalmente la funcin de I&D y promueve su espritu emprendedor, interna y externamente. [Rodriguez,1989yl991].
Las empresas innovadoras tienen elementos comunes
Una estrategia empresarial comprometida con las innovaciones.
Una estrategia empresarial interactiva con la estrategia tecnolgica.
Una estrategia empresarial que revela una ntida orientacin hacia el
mercado.
Estrategia Empresarial
Perfil de Empresario y Gnipo Dirigente
Actividad innovadora
Actividad prospectiva
Vocacin expanslonlsta
Prospeccin al riesgo
r- Estrategia de mercado
-4- Estrategia tecnolgica
L- Estrategia de produccin
Estrategia de Recursos Humanos
r-Estratgla flnandera
Estrategia organizacional
Caracterizacin de la Empresa
Ambiente Pro-innovacin
Espado organizadora! para la innovacin
Mercado en expansin
Partidpadn en el mercado Inemadonal
Antenas tecnolgicas en pases centrales
Capaddad de rpida absorsln de
Innovadones
Propensin a la dlversiflcadnBase
econmica y flnandera slida
Disposicin de recurso humano calmeada

Grupos de Investigacin dentmea y tecnolgica reconocidos.
Mecanismos de difusin de tecnologa e
Incentivos a la innovador).
Fadlldad de creadn de nuevas empresas y/o negocios.
Progrmas movilizadores gubernamentales y aprovechamiento de los resultados.
Figura 52 Condidonantes de la competitividad tecnolgica de a empresa (BidSecab-Cinda,1990)
(p
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Inger
julio Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero
Las empresas innovadoras aprovechan las inversiones y las crisis para estable
un sistema permanente de identificar y atender las necesidades tecnolgicas, <
sistema se estructura en la forma de un comit o de un centro tecnolgico i
responsabilidad de monitorear, absorber, analizar e interpretar informacin 1
lgica Estas informaciones, que provienen del interior de la empresa, perm
recomendar directrices tecnolgicas que orienten la estrategia de la empresa
Perfil de la empresa y sus unldaes

estratgicas de negodos (UEN)
Cambios polticos sodeconomlcos

en el ambiente de la empresa
Por lo tanto en la empresa innovadora la estrategia tecnolgica emana de ur

decisin poltica de direccin superior (Figura 5.3). Delineada la estrategia 1
lgica y los componentes para su puesta en prctica, debe esbozarse un pa
tecnolgico (Figura 5.4), este debe abordar los principales elementos de la j
tin tecnolgica de la Unidad de l&D y de la empresa como un todo.
La innovacin tecnolgica reclama de las empresas que deseen desarrollada 1
mejorar su posicin competitiva o tan slo sostenerla concentrarse en sus <
petencias medulares. Ello exige aprender a administrar sus recursos tecnolgic
de igual forma que se administran el talento humano, el recurso financiero o i
cualquier otra ndole Supone adoptar un enfoque de sistemas para la tecnc
ga dejando a un lado aquella administracin de la tecnologa que no adc
decisiones en un contexto global de negocio, o en su caso, de la firma
Misin, objetivos y metas de la

empresa y sus UEN
Directrices estratgicas de la empresa

Evolucin tecnolgica
referente a los actuales
negocios de la empresa.
Seleccin de las tecnologas de base

a las cuales es preciso tener acceso,
fenologas determinantes que internalizar.
Tecnologas emergentes que pueden ser
decisivas para d futuro de la empresa.
De igual forma requiere dar el peso debido al impacto previsible de la tecnolc

y que los directivos de todas las funciones incorporen tales implicaciones en
procesos de toma de decisiones. La empresa deber ser capaz de reconocer 1
acontecimientos extemos que pueden plantear cambios en la organizacin
hacerles frente, acontecimientos debidos a avances en la propia tecnologa, <
Dios en la competencia y alteraciones en el entorno del mercado. Adicional^
deber dedicar recursos explcitamente a controlar esas circunstancias <
procedimientos para contemplar la necesidad de modificar las respuestas int
proyectos novadores para:

a)
Tener acceso a tecnologas de base
b)
Internalizar tecnologas determinantes
c)
Seguir tecnologas emergentes
Medidas rutinarias para:
La figura 55 muestra la secuencia de las acciones que dan origen al plan 1

lgico de una empresa a partir de su planeacin general, de la identificacin <
sus necesidades, de sus oportunidades tcnicas, y de las diversas informadc
del entorno (vase capitulo 4 para los conceptos de la planeadn estrat
Evolucin tecnolgica
en reas distantes de
la empresa.
Oportunidades de nuevos
negocios.
*)
M
Elevar la productividad
Adecuar la calidad en el
proceso productiva
Acciones emprendedoras para:

a)
b)
Enfrentar rupturas tecnolgicas no previstas.

Invertir en nuevas oportunidades en negocios.
(productos mercados)
promover alianzas estratgicas.
.4
I Plan tecnolgico de la empresa industrial
Figura 5.3. Estrategia tecnolgica en la empresa industrial (Bn-R~-nh looni
115
p a c i n estratgica
jae,mpresas
lli
Identificacin de necesidades tecnolgicas
Informacin de los usua- Informacin de proveedores

rios de productos
Anlisis de la capacidad
tecnolgica actual
Anlisis tecnolgico de
la competencia
Plan maestro de la empresa
Evaluacin/Diagnstico
de la situacin actual
1
Pronsticos tecnolgicos
Estrategia de desarrollo
tecnolgico
Definicin de normas
metrologa y control de
calidad
Plan de desarrollo tecnolgico
Figura 55. La pianeadn del desarrollo tecnolgico en organizaciones del sector

produtivo (Bid-Secab-Cinda,1990)
5.6 EL PROCESO DE INNOVACIN TECNOLGICA
Un proceso de innovacin cubre los fundamentos intelectuales desde el origen del
conocimiento bsico acerca de la naturaleza (ciencia), a la invencin de los medios
Para manipular la naturaleza (tecnologa), al diseo de los productos, servicios y
Procesos que utilizan tales invenciones para propsitos comerciales (economa).
El nivel internacional de la innovacin involucra el compartir el conocimiento y
a cooperacin en crear el conocimiento a travs de las naciones y a travs del
mundo. El nivel nacional involucra el compartir el conocimiento a travs de los
sectores institucionales de una nacin. El nivel industrial involucra compartir el
conocimiento a travs de las firmas de una industria
figura muestra muchas interacciones entre tecnologa empresa, industria
universidades y gobierno y entre tecnologa producto, consumidores y la
aplicadnlBetz, 1998].
Tecnologa es una de las bases de conocimiento que usa la empresa el conodmiento tecnolgico es creado y comunicado no solamente en la empresa sino

u
tambin al nivel del sector industrial, en la educacin e investigacin unive

ria y en las actividades de apoyo gubernamentales a las actividades en I+D.
Otra fuente de la complejidad en la innovacin tecnolgica es que la tecnologa es

n sistema y todas las cosas que la relacionan en la innovacin tambin son sistemas.
La conexin directa entre tecnologa empresa y consumidor es el producto

tiene empaquetada la tecnologa y que la empresa vende a los consumid
(figura 5.6). La manera como el consumidor evala el producto no es la m"
forma como el negocio ve el producto. El consumidor ve el producto desd4
contexto de la aplicacin en la que la usa y no como se produce.
Algunos autores hacen nfasis en la relacin entre la estructura del mercado y la

innovacin. La relacin planteada no es unidireccional sino que de la misma forma
en que el progreso tcnico influye en la estructura del mercado al alterar los mtodos de produccin, la estructura de mercado presiona los cambios tecnolgicos.
La investigacin conecta a la industria la universidad y gobierno a la emp

la tecnologa Una empresa usa la investigacin y la tecnologa en el dise
produccin de sus productos.
La sofisticacin tecnolgica de la empresa est enmarcada por la capacidad
investigacin de la industria la universidad y la infraestructura de I+D que ti
o apoya el gobierno y que tiene que ver con el negocio. La capacidad tecno'
ca y de investigacin de una empresa la conoce el consumidor solamente a
vs de los productos. La capacidad tcnica y de investigacin que no contrib
a que los productos sean tiles, de calidad alta, de caractersticas altas y de
tos bajos no son de inters ni tienen valor alguno para la empresa. Com
satisfaccin de un consumidor con un producto depende de su comportam
to en la aplicacin y como la empresa no la experimenta directamente, la a
cin es la mayor fuente de incertidumbre acerca del xito comercial de la em
El modelo lineal (Figura 5.7) muestra el concepto del empuje de la tecnologa (invencin y desarrollo; ciencia e ingeniera) para elaborar un producto y el jalonamiento del mercado (difusin y madurez; mercado y comportamiento del producto) hasta
alcanzar la insatisfaccin del usuario; por lo que se procede a una nueva innovacin incrementa! o brusca (re-inversin). Cada fase es dominada fundamentalmente
por roles profesionales o funciones sociales(investigador cientfico, diseador, ingeniero, usuario, ele}, el final de cada fase inicia la siguiente a travs de la definicin
del problema nuevas ideas de proyecto, produccin y la distribucin amplia
Figura 5.7 modelo lineal de innovacin
Figura 5.& Interacciones en la innovacin tecnolgica
Se inicia con la invencin, que es apoyada con el conocimiento cientfico

que una sociedad y organizacin tenga De esa idea se elabora el diseo
que,
Comprende la etapa de su desarrollo a travs del apoyo de los conocimientos
de ingeniera Resultante de ese proceso se elabora el producto o proceso.
La etapa de difusin comprende la introduccin del producto al mercado
o el proceso al mejoramiento interno de la organizacin. Es decir la innovacin es usada y adoptada ampliamente.
La etapa de madurez implica el uso continuo y amplio de la innovacin y es el
momento en el cual la empresa obtiene sus mayores beneficios acumulados.
Diferentes factores tales como la entrada de la competencia el cambio de
los gustos del consumidor o la aparicin de nuevas tecnologas hace que
Facultad de Ingeni
]
lio Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
haya una especie de insatisfaccin respecto a la innovacin. Esta situ

hace que la organizacin reinvente el producto o proceso para mejorar
posicin competitiva
TECNOLOGA
El modelo de la espiral (Figura 5.8) hace nfasis en la experiencia acumulada,
cada vuelta por cada uno de los actores de la innovacin, hasta cumplir ia et
de la madurez del producto, en la que se puede realizar una adaptacin o pequ
modificacin o realizar un salto brusco con un nuevo producto, en cualquier
la experiencia acumulada en la fase de investigacin, desarrollo y comercial'
cin es aprovechada
El proceso innovador presentado por Marquis IBid-Secab-Cindal990] in
tecnologa y el mercado, por cuanto el proceso no es simple, sino que consta
subprocesos que guardan una estrecha relacin entre s (Figura 5.9).
El modelo integrado consta de seis etapas, iniciando la bsqueda de la o
nidad de negocios a travs de la tecnologa y/o el mercado y terminando en el
de la tecnologa a travs de la produccin industrial y posteriormente su com
cializacin. Es una secuencia lgica no necesariamente continua que puede
dividida en series funcionalmente distintas pero con etapas interdependien
interactivas.
BSQUEDA
INFORMACIN
TCNICA
OBTENIDA POR
EXPERIMENTC
BSQUEDA Y
CALCULO
RECONOCIMIENTO DE
FACrDULIDAl
TCNICA
1
FUSIN HACIA
CONCEPTO DE
DISEO Y
EVALUACIN
SOLUCIN
'
A TRAVS DE
ADOPCIN O
ADAPTACIN
TECNOLOGA
EXISTENTE
Y/O
CORREGIR
ERRORES 1
ESCALAR
INFORMACJt>
TCNICA
DISPONIBLE
Y
RECONOCIMIENTO DE
DEMANDA
POTENCIAL
J
INFORMACIN _ SOLUCIN A
TRAVS DE
DEL m e r c a d o ;
INVENCIN
OBTENIDA
M ^ Q U E P ^ ^ .
,'
USO
^PRUEBA^^
PUEST,
INGENIERA
"macado
i
ENCONTRAR
LA
OPORTUNIDAD
FORMULACIN
DE LA IDEA
SOLUCIN
DEL
PROBLEMA
SOLUCIN
DEL
ROTOTIPO
DESARROLLO USO Y
FUSIN
COMERCIAL
DLA
TBCNOLOOU
Figura 5.9 Proceso de innovacin [BidSecab-Cinda,1990]
DEMANDA
Figura 5.8 Modelo en espiral de a innovacin
En el mbito interno de la organizacin, la lgica de la innovacin tecnolgica

comienza con la invencin y se mueve hacia el desarrollo y el diseo. La meta
inicial de la investigacin y desarrollo tempranos es asegurar una demostracin
de la factibilidad tecnolgica de la invencin para mostrar que si funciona
La etapa siguiente es mejorar el funcionamiento de la invencin suficientemente
Para mostrar que tiene una aplicacin, a lo que se llama un prototipo funcional.
Seguidamente se mejora su desempeo an ms para mostrar que tiene las caractersticas, seguridad y tamao suficientes para convertirse en un producto o servicio; a esto se llama prototipo de ingeniera A partir de all se disea la invencin
embebida en el producto, servicio o proceso para un bien o servicio vendible; a esta
(p
etapa se le llama diseo de ingeniera La ltima etapa es redisear el prodi

proceso o servicio en la forma que pueda ser producida en los volmenes >
calidad y costos requeridos; esta etapa se llama diseo de manufactura
julio Mario Rodrigue! - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
3.
4.
Posteriormente el sistema de produccin necesita desarrollarse y disearse |

producir el producto, proceso o servido.
Finalmente se debe hacer una inversin para desarrollar el proceso de pr
don y producir la cantidad sufidente de inventario para comenzar a vender
En la actualidad se tiene la evidencia de que la innovacin tecnolgica es algo i
que un proceso secuendal o integrado; es un proceso en "red", como lo dem
tra el nmero de alianzas estratgicas de carcter horizontal basadas en la <
boradn interempresarial para d desarrollo de la innovadn. Asi, las relador
de carcter vertical con los proveedores, han llegado a alcanzar un carcter t
tratgico haciendo que las pequeas y medianas empresas establezcan una amp
variedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de inne
La red se va ampliando recientemente tratando de involucrar a los diente <
cializados en los procesos de innovadn (Hidalgo y Rojas, 2000]
5.
6.
7.
5.7 FUENTES Y CONDICIONES PARA LA INNOVACIN

Existen siete fuentes para la innovadn tPalom, 1996]:
1.
2.
122
El xito o fracaso inesperado. El suceso inesperado es el rea que prop

dona oportunidades ms ricas para la innovadn con xito; oportuna
des que comportan riesgos mnimos y esfuerzos normales.
Las incongruencias. Una incongruencia es la discrepancia o la dsona
entre lo "que es" y lo "que debera ser", o entre "lo que es en realidad")
que "todo el mundo est de acuerdo que es*. Drucker examina cuatro)
pos distintos de incongruendas:
Las incongruencias en la realidad econmica de las industrias (C
ce la demanda y disminuyen los beneficios).
Las incongruendas entre la realidad de una industria y las premt
que han existido siempre alrededor de la misma
Las incongruencias frente a ios esfuerzos de una industria y 1
valores y expectativas de los clientes y consumidores de sus i
y servicios (cuando la empresa no est orientada al mercado).
Las incongruendas que se producen dentro del ritmo o de la le*
de un proceso (excesos de esfuerzo econmico o humano en'
proceso industrial, de ventas etc.)
Las necesidades dd procesa Trata de detectar escalones dbiles o prdidas

en un proceso de cualquier tipo. Es necesario saber definir la necesidad* y,
en consecuencia, especificar los requisitos de la solucin que se precisa
Los cambios en la estructura de una industria y un mercado. Existen cuatro indicadores para percibir estos cambios de estructura:
El rpido credmiento de una industria en comparacin con la economa y la pobladn.
Cuando el mercadeo de los productos y servidos deja de ser apropiado para la estructura real del mercado.
La convergenda de tecnologas distintas, nuevas o antiguas que se
pueden agregar.
Cambios estructurales en la forma de dirigir la empresa en un sector muy concreto.
La demografa Cambios de pobladn, su nmero, estructura o distribucin

geogrfica
Cambios en la percepcin. Se refieren a la forma en que las personas
visualizan los hechos y suelen estar reladonados con el cambio de valores.
Nuevos conodmientos y las nuevas tecnologas.
En la encuesta realizada por Planeacin Nadonal de Colombia por el Circulo de

Empresarios de Espaa el Ministerio de Industria Espaola y el Instituto Nadonal de Estadstica de Espaa (Hidalgo y Rojas, 2000) se encontr que las fuentes
de la innovadn para las empresas son:
1.
Internas:
Directivos del establecimiento (direcdn general o de alto nivel)
Personal de produedn
I+D interno
rea de marketing
Vigilanda tecnolgica
Incentivos
2.
Externas:
Adquisidn de tecnologa
Competenda
Cooperadn con proveedores
Ferias y exposidones
Cooperacin con dientes
Conferencias, revistas
Materias primas
(p
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de!
Patentes
Universidades
Centros pblicos de investigacin
Consultoras
Centros de Desarrollo Tecnolgico
El reto de mejorar la calidad, confiabilidad y el rendimiento de productos y servio

mientras haya competitividad en el precio, exige una doble estrategia Primero, 1
crue planear un cambio continuo que tenga por objeto mejorarla productividad y 1
rentabilidad de los productos/procesos existentes. En segundo lugar, tiene que 1
una estrategia para introducir productos/procesos nuevos o mejores.
La direccin de alto nivel necesitan mostrar visiblemente que est comprme
da con la doble estrategia Su peso e influencia son necesarias para vencer 1
barreras y resistencias al cambio til.
La innovacin no debe ser un proceso reactivo sino que parte de una estrat
que d direccin a travs de un sentido corporativo de propsito. Esta estrat
equilibrar todas las necesidades de producir y vender bienes y servicios exist
tes con el requerimiento a corto y largo plazo de investigacin y desarrollo.
La organizacin debe ser sensible al cambio. La flexibilidad se est convirtientj
en la cualidad clave de la organizacin verdaderamente innovadora. La persor
equipo u organizacin que sea flexible es capaz de responder o de ajustarse i
situaciones nuevas o cambiantes; por lo que las comunicaciones son impor
tes, el hacer ms plana la pirmide jerrquica y promover la toma de decisior
hacia abajo o hacia fuera.
Es prcticamente imposible innovar sin aceptar un elemento de nesga En cualc
organizacin innovadora habr errores, fallas y posibilidades de fracasa Despus <
cada fracaso debe haber un aprendizaje de las lecciones y no un juicio para 1
y castigar a los "culpables". Una gerencia que sea destructivamente critica cuando
presentan los errores, sofoca la iniciativa y el espritu creativo de la empresa,
Todos estos factores contribuyen a crear una cultura o clima dentro del cual se i
den incubar ideas nuevas. Las organizaciones innovadoras estimulan la j
en la toma de decisiones, la solucin de problemas y el pensamiento creativo.'
polticas o pautas ms bien que reglas, y estas ltimas se mantienen al mnima
5.8
La empresa para poder competir a travs de la innovacin busca e identifica

factores clave de xito en su entorno. Estos son el desarrollo de la tecnologa, los
consumidores, usuarios y competencia y el desarrollo de la manufactura. Los
factores son integrados y priorizados con su estrategia de negocios y sus competencias medulares para las oportunidades potenciales de negocios que se orientarn al desarrollo de innovaciones tecnolgicas (Gaynor, 1996J.
La innovacin se describe mejor como una actitud que penetra y se propaga, lo
cual permite a las empresas ver ms all del presente y crear una visin del futuro. Una organizacin verdaderamente innovadora desarrolla una actitud mental
que penetra cada aspecto del negocio. Es una actitud penetrante, un sentimiento, un estado emocional, un compromiso continuo con lo novedoso, un conjunto de valores que obliga a ver ms all del presente y convertir esta visin en
realidad [Kuczmarski, 1997].
Aunque el crecimiento organizacional por si mismo es capaz de conducir a la
necesidad peridica de realizar innovaciones, otro proceso, ms esencial, tambin
da como resultado el cambio discontinuo. Se bata de un fenmeno que domina
y ocurre en todas las industrias: la dinmica de los ciclos tecnolgicos y las corrientes de innovacin flushman y OReilry, 1998].
Los ciclos tecnolgicos consisten fundamentalmente en diferentes tipos de innovacin que se encuentran presentes en todos los mercados. Para triunfar a largo
plazo las empresas no deben limitarse a manejar la innovacin sino tambin de
tener la capacidad de administrar los diferentes tipos de innovaciones a travs del
tiempo a fin de encabezar una gama de innovaciones que deben realizarse de
manera simultnea dentro de la compaa. Se denomina corrientes de innovacin
a estos tipos de innovacin fundamentalmente diferentes.
Al administrar de manera activa las corrientes de innovacin, las empresas aprovechan mercados nuevos para la tecnologa existente y de manera proactiva lanzan productos sustitutos que, an cuando canibalizan los existentes, crean al
mismo tiempo mercados y reglas de competencia nuevos.
Los estudios sobre innovaciones tecnolgicas exitosas revelan que:
124
La dificultad consiste en combinar estos ingredientes en la cultura corporativa,

propicie las ideas nuevas y la inmvacin
que se requieren para fabricar productos y ofrecer un adecuado servicio al dienta
XITO Y FRACASO DE LAS INNOVACIONES TECNOLGICAS
Las innovaciones graduales exitosas fueron estimuladas por la demanda

(70%) y luego por la factibilidad tcnica.
Influye el entrenamiento y la experiencia de los funcionarios de la organizacin
como fuente de informacin tcnica clave para las innovaciones graduales.

* Los proyectos para mejorar los procesos tuvieron mayor xito que:
destinados a cambiar o a mejorar los productos.
Provectos relacionados con nuevos productos tuvieron mayor xito
fueron sugeridos por el rea de ventas de la empresa o por el d'
* El xito de las miraciones radicales estuvo correlacionado con d
de la base cientfica y tecnolgica de la empresa,
y
Mientras mayor experiencia tiene la empresa d produdr o vender d
dudo, o usar el proceso, mayores fueron las posibilidades de xito.
I>os proycts* funcionaron ms efectivamente cuando los altos niveles
die la empresa participaron en las decisiones.
Las prindpales barreras a la innovacin(Hidalgo y Rojas, 2000):

1.
Factores econmicos y Financieros:
Gastos excesivos
Periodo de recuperadn largo
Nivel de riesgo excesivo
Ausencia/escasez de fuentes de financiacin
Insufidente tamao del mercado
2.
Factores internos
Gasto reducido en I+D
Resistencia al cambio
Dificultad de control de costos de innovadn
Falta de personas capacitadas
Potencial innovador insufidente
Falta de cooperacin entre la oferta tcnica y produccin
Defectos cualitativos de la I+D de la empresa
Escasez de oprtunidades para la cooperacin
Falta de informacin sobre los mercados
Disponibilidad escasa de servicios externos
3.
Otros factores:
Incertidumbre en el proceso de innovacin
Legislacin, normas
Facilidad de copia
Falta de servicios tcnicos extemos
Poltica Fiscal
No aceptacin de nuevos productos por los usuarios
Escaso dinamismo tecnolgico del sedor
E?n la encuesta realizada por Planeacin Nacional de Colombia, por el Cii

Empresarios de Espaa, el Ministerio de Industria Espaola y d Instituto N
a l de Estadstica de Espaa (Hidalgo y Rojas, 2000) se encontr que las fu
de xito de la innovadn para las empresas son:
n)
1. Internas.'
Compromiso de la alta direccin

Cultura innovadora de la empresa
Cooperacin toterfundonal
Creacin sistemtica de producto/proceso
Contribudones individuales
Departamento de I+D
Grupos de trabajo
2/Extemo
Cooperacin con universidades, clientes, proveedores. Centros de

sarrollo Tecnolgico, etc.
Programas de innovadn apoyada por la administracin

Tjn anlisis de las causas del fracaso indica que las mayores dificultades
re?" asociadas con:
1)
2)
3)
4)
5)
Mercado
Subestimar d nmero de usuarios
Subestimar la competencia
Predo muy arto del producto

Administracin
Capital
Tecnologa
Regulaciones gubernamentales
5.9 LA CREATIVIDAD - TALENTO HUMANO

La base fundamental de la innovacin tecnolgica es el talento humano, en la que
la capaddad de las personas de produdr nuevas opciones influye decisivamente
en el credmiento y prosperidad de las organizadones.
Para que un negocio prospere a largo plazo, debe ser administrado por gente que
posea capacidad de hacer juicios rpidos y tener creatividad (capaddad de producir nuevas opciones).
La organizacin innovadora debe atraer a algunas personas creativas, debe estimular la prctica de algn tipo de creatividad y debe recompensar tanto el esfuerzo
como el xito.
Una definicin de creatividad' es la maravillosa capacidad de tomar dos des mutuamente diferentes, sin ir ms all del campo de nuestra experien
obtener un chispazo al superponerlas" (Annimo).
julio Mario ItodrijaaiMBwflMt L u g Cordero LA GESTIN DBTATCWorjQGM
2- La preservacin de la energa.
Las soludones que tienen xito tienden a repetirse; cuando se enfrenta a una
situacin o problema similar a otro resuelto en el pasado, se tiende a darle el
mismo tratamiento o la misma soludn.
La persona creativa es:

Curiosa, imaginativa, posee confianza en si misma, tiene una mentalidad ab
y capaz de concentrarse, persistente, aventurera, sensible, escptica, recursi
imprevisible, inteligente tiene agilidad mental, independiente, enrgica,
convencional, compulsiva, imprededbletBurnsand,1994], es decir, la pe
creativa es diferente y no le importa ser diferente.
La creatividad es una habilidad que poseen todos los individuos, pero hay o*
tculos personales y corporativos que le impiden desarrollarla
Componentes del pensamiento creativo
Segn Guilford, se destacan cuatro factores en el pensamiento creativo:
1. La fluidez. Es la cantidad de ideas que una persona puede producir res;
a un tema determinado
2. La flexibilidad. Es la variedad y heterogeneidad de las ideas producidas, m
de la capacidad de pasar fcilmente de una categora a otra, de abordar!
problemas desde diferentes ngulos
3. La originalidad. Es la rareza relativa de las ideas producidas
4. La viabilidad. Es la capacidad de producir ideas y soluciones realizables en!
prctica.
Los tres primeros factores son fundones del pensamiento divergente o lateral
[DeBono, 19911. el pensamiento convergente es el que evoca ideas y trata de
encadenarlas para llegar a un punto ya existente y definido, si bien oscuro cor...
un paquete ya prefabricado; el pensamiento divergente, al contrario, acta como
un explorador que va a la aventura
3. La adherencia a los convendonalismos

gl adherirse a los convencionalismos, seguir las reglas son cosas que se aprenden desde nios.
para evitar criticas y castigos posteriormente, para redbir gratificadn cuando
adultos, se siguen las reglas para evitar ser excluidos del grupo familiar o social
y es una actitud muy marcada en el trabajo.
4- Temor a lo desconoddo.
Las palabras "extrao" y "ajeno" poseen connotadones secundarias negativas en
nuestro idioma por lo que se est ms seguro con lo conocido.
5- La mente drvagadora
Se tiene dificultad en concentrarse por largo tiempo. La atendn es muy difcil
de analizar y controlar.
6- Paranoia.
Temor y experiendas negativas en apropiacin de ideas propias por personas
extraas, que a su vez las utilizan para beneficio propio.
Si se prefiere dejar de crear o expresar ideas, en espedal si la organizacin permite la suplantadn.
Los obstculos corporativos son:
7- El predo de equivocarse.
En ninguna organizacin es bueno para la carrera del individuo fallar con frecuencia; En organizaciones poco creativas el riesgo se reduce al mnimo y se hacen
las cosas de acuerdo a las polticas generales.
Los obstculos personales son:

1- Bilateralidad del cerebro.
El lado izquierdo es totalmente organizado; All se construye categoras y clasificamos todo lo que percibimos, el hemisferio derecho es totalmente desorganizado, all se aprecian y escuchan la msica el arte, la poesa los sentimientos vagos,
la intuicin y las voces de los dioses.
La esencia de la creatividad est en el uso del lado derecho del cerebro para
combinar elementos conoddos en reladones nuevas o diferentes.
8- Necesidad de justificacin.
Todas las organizaciones tienen entre sus miembros guardianes del orden actual,
cualquier cosa nueva es vista con suspicada y en la mayora de los casos, se trata de anular basndose en burlas y comentarios desobligantes.
9- Reputadn conferida.
Cuando una persona tiene un gran xito (un gran resultado) Qu incentivo tiene
para ensayar algo distinto nuevamente?, puede irle mal y su reputadn caera
(p
10- La presin para producir.

En las organizaciones no innovadoras, los empleados deben dar siempre la;
cia de estar 'embebidos totalmente" en todo momento en alguna actividad du
te sus horas de trabajo y debe dar un resultado tangible al cabo de un tiempo,
hay espacios para reflexionar y cualquier actitud que tienda a ellos es
11-Sobreadnnistradn.
Entre las responsabilidades asignadas, los progamas y las fechas limites por cum
la organizacin y supervisin de los eajdpos y los trabajadores imlivkiual
sas distracciones irrelevantes, el ejecutivo tiene poca oportunidad para la
12- Pronsticos de frustracin.

Muchas compaas no responden, en ningn nivel, al estmulo de una propu
ta creativa
j lio Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

u
gl habito de sembrar en el inconsciente. Se puede cultivar la habilidad de

aprovechar las fuerzas del inconsciente, fomentar la constancia, la disciplina,
el mtodo, la organizacin.
El clima general de buena comunicacin. Es fundamental para que se eliminen las inhibiciones.
El estudio de la psicologa de la percepcin y del pensamiento. Quien comprende los mecanismos del conocimiento tanto sensorial como mental, est
en condiciones de manejarlos airosamente.
3- Tcnicas especficas
El estudio de modelos. El analizar biografas de personajes notables en el propio campo creativo, es abrirse horizontes y cargar las bateras de la mente
y del carcter.
5.10 DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD

Tara mi la educacin significa formar creadores, an cuando las creaciones
una persona sean limitadas en comparacin con las de otra, pero hay que h
innovadores, inventores, no conformistas". J. Piaget
Ejercidos de descripdn. Describir objetos minudosamente nos ayuda a tomar

condencia del mundo que nos rodea
Deteccin de relaciones remotas. Si la creadn es combinacin, quin se capacita para encontrar asociaciones curiosas y originales se capacita para crear.
La creatividad se puede desarrollar a travs de tres componentes fundamen

El medio ambiente. Este debe garantizar las condiciones favorables, se d
integrar el ambiente del entorno social, del organizacional y del fami*
La formacin de la personalidad Hay rasgos y actitudes muy ligados con
creatividad.
El autoconodmiento y la autocrtica Puede ser creador quin conoce bien
propias capacidades e intereses.
Descripdn imaginaria de mejoras. Olvidar por un momento cmo son determinadas cosas para pensar en cmo podran ser, equivale a ejercitarse en
desestructurarlas y reestructurarlas.
El psicodrama, el sododrama o juego de roles.
Ejercidos para conrientizarse de las dificultades de la percepdn y para educar y afinar la propia facultad de percibir
Ejerdcios de transformadones mentales de cosas
La educacin de la percepcin. Para captar las cosas con exactitud hay

hacerse sensible a los detalles, hay que habituarse a "poner los cinco
tidos" en lo que hace, as como desarrollar el espritu de observacin y
gusto por el experimento.
El habito de relacionar unas cosas con otras. En el fondo pensar es relad
nar; al incrementar la habilidad de asociar queda aumentada la capad'
general de la inteligencia y del pensamiento.
Fomentar el sentido ldice de la vida Jugar fsicamente con los objetos y j
gar mentalmente con las ideas abre nuevas Dosibilidades.
Lluvia de ideas
Diversos mtodos desarrollados por la teora Gestald.
511 ORGANIZACIONES CREATIVAS- LOS ROLES CRTICOS

Para llevar a cabo un proceso de innovadn exitoso es necesario tomar en consideracin no solo el papel de investigador dentfico sino otros papeles desempeados por personas claves dentro de la organizacin.
(p
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Inge
Los nuevos principios y prcticas organizadonales consideran al recurso hu

no como agregadores de valor y elementos centrales para la continua inn
cin en la organizadn.
Murakam [Murakami,19931 afirma que en toda organizadn, es necesario
rendar entre la creatividad del individuo, de los grupos y de la empresa
La creatividad individual se refiere a la actividad de una persona trabajando
laciamente. La adicin del elemento de sinergia esto es, la actividad conjunta
individuos, resulta en la creatividad de grupos.
El enlace entre la creatividad de grupos y las tecnologas de la empresa junto
sus productos, sistemas y negodos, da como resultado la creatividad corpora
De estas tres, la creatividad de grupos y de la propia empresa se consideran co
actividades administiables y pueden ser parte de la responsabilidad gerendal.
gerenda, adems, debe hacer un gran nfasis en el cambio de el valor y la
don de las actividades creativas, lo cual requiere que se asignen recursos
creadn de teoras, ideas, conceptos y conodmientos, asi como su transform
en productos y negodos.
La creatividad de grupos se desarrolla en una atmsfera de generadores de id
(GI) individuales y colectivos, destructores de ideas (DI) orientados hada la
servacin del status quo, que reaccionan negativamente a la ejecucin de las *
y promotores de ideas (P!) que protegen a los GI de los DL proponiendo visio
que incorporan a las ideas y presentan las oportunidades de comercializ
Todo individuo tiene algn elemento de estas tres categoras pero sobresale
alguna de ellas. Se debe apoyar el desarrollo de los GI y Pl y frenar a los DL
preparar un ambiente propido en d que los GI tengan una posidn relatj
dominante sobre los DL
Roberts, Alien, FusfeledtRamo, 1985] amplan la tipificadn de los roles co
Generador de ideas (cientfico creativo)
Ha desarrollado su potendal creativo, analiza y sintetiza informadones re
tes a mercados, tecnologas, mtodos, procedimientos y nuevos conodmien
cientficos, a partir de las cuales generan ideas de nuevos procesos, prod"
equipos u otras actividades de valor.
132
Promotor de ideas, proyectos, campen o empresario.

Reconoce, presiona y demuestra la factibilidad de una nueva idea procedimi
to o proyecto tecnolgico, con el objeto de lograr su aprobadn formal por
te de la direcdn de su organizadn o de otras instituciones. No solo promu
ideas propias sino tambin las de otras personas.
julio Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
Lder o gerente de proyectos.

Ijevaacatolasluncion^
sos de toda naturaleza para la ejecucin y puesta en prd^
En resumen, debe estar al tanto de todo lo que pueda afectar la buena marcha
del proyedo (Figura 11).
Actualizador o espedalista (Gatekeeper).
Colecta y analiza informadones referentes a cambios importantes en los ambientes interno y externo a la organizadn, estas informaciones se concentran en
desarrollos en el mercado, sistemas de producdn y/o tecnologa y provienen de
fuentes diversas como contactos personales, congresos y revistas espedalizadas.
Patrodnador, asesor o padrino
Es una persona que guia y orienta a los lderes menos experimentados en el
desarrollo del proyedo, provee discretamente su apoyo, proteccin, defensa y
muchas veces fondos informales" a proyectos, es decir, fondos de asignadn no
formalmente aprobados por la direccin de la organizacin.
La tabla 52 muestra el grado de incidencia de los distintos roles durante las
diferentes etapas del ciclo de vida de un proyecto innovador (Rosenau.19881.
Identificar el papel del individuo involucrado y que ste tenga condenda de su
rol crtico, se vuelve indispensable para la adecuada articulacin de las distintas
etapas. As mismo es un error comprometer a un individuo en un rol que no le
corresponde ni que tiene capaddad ni disposicin para hacerlo.
La necesidad de innovaciones interorganizacionales demanda una identificadn
Precisa de la asignacin de funciones entre las distintas organizaciones
involucradas. Se hace pues indispensable estudiar la forma de asignar, distribuir,
superponer y coordinar estos roles entre las distintas organizadones participantes del proyecto, tomando en cuenta las etapas del proceso de innovacin y las
aportaciones especficas esperada de cada agente tecnolgico.
Etapa Roles
del Proceso
jenerador de Promotor de Lder oGerenIdeas

Proyectos ede Proyectos
"TJteciln
de la necesidad
Actuallzador
Patrocinador o
Asesor
MF
MF
Generacin de
la idea
MF
MF
Aprobacin del
Proyecto
MF
MF
MF
Solucin del
Problema
MF
MF
RF
Solucin del
Prototipo
MF
MF
RF
Desarrollo
Comercial
MF
MF
RF
MF
oportunidad
Uso y/o difusin

de la tecnologa/
comercializacin
Grado de Incidencia
F-.
RF:
RD:
D:
ftgura 5.10 El lder de la innovacin
134
Fuerte
Regularmente fuerte
Regularmente dbil
Dbil
Tabla 52 Relacin de incidencia entre procesos de innovacin y roles crbeos (Bid

Secab-Cinda.1990)
Universidad Nacional de Colombia - PWctthadri^Tnt
Organizador* Universidad*s Centres del- I Hrmasdelng

- Empresas de
Usuarios dd
Empresa
participantes
' comerdaflzadoiii producto de U Producto
sudaras
deleenotogla
Innovacin
GA
Universidades
y'
/<J '
XPPXP
OW
COAP
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Centros
deH)
X^'
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Firmas de
Ingenlerlao
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GAL
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PP.L
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G
Usuarios del
producto de
Innovadn
Empresas pro
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Empresas de
comerdaltea
donde
tecnologa
CA
LAI-
Pp.
<UAP
x PA
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CA
y?
"j
X. 1
512 PROCESO CREATIVO DE LA ORGANIZACIN

gl xito de una organizacin en volverse innovadora reside en su capacidad de
incorporar la creatividad individual de sus empleados a la corporacin (creatividad corrx>rativa) por medio de la consolidacin de los equipos altamente creativos.
-
Murakami propone una secuencia de cuatro etapas de creatividad
1- Formacin de hiptesis.
La actividad de una organizacin esta precedida de la formalizacin de una hiptesis que de la orientacin a aquella Dicha formalizacin fue impulsada por factores de mucho peso, tales como el sentido de crisis en la gerencia, una percepcin
evidente de ciertos problemas y un sentido de misin u obligacin para la sociedad;
Es un intento serio de resolver problemas por medio de un profundo conocimiento de las necesidades y dificultades especficas del negocio o de sus clientes.
2- Disimilacin.
Por bien que est constituida una hiptesis sobre la que se apoyan las actividades creativas, stas se enfrentan a cambios ambientales y situaciones que no se
previeron al formular la hiptesis.
Es importante que el personal responsable del proyecto tenga una actitud que le
permita aprender de sus errores, buscar un modelo en un campo diferente, aceptar
las crticas y seguir siendo objetivo. A medida que avanza el proyecto, debe incorporar activamente (o estar expuesto a la accin de) puntos de vista perspectivas
y valores diversos.
La disimilacin es el mecanismo de esta incorporacin/exposicin
Clave:
136
Generador de ideas
G,
promotor de proyectos Pp,
Lder de proyectos
L*
Actualizador
A
Patrocinador
P
3- Creacin del concepto

Se realiza una bsqueda tenaz y sostenida de las soluciones del problema usando
niveles de la inconsciencia en la que en cualquier momento llega la inspiracia El
producto ms importante y fundamental de dicho momento creativo es el concepto.
Tabla 53. Matriz para a asignacin/distribucin defunciones crticos

en innovaciones interorganizacionales (BidSecab-Cinda).
4- Cadena de empatia
Las actividades creativas empresariales deben visualizarse como una diseminacin hacia el exterior de la organizacin, en una sucesin del nivel individual al
del grupo, al nivel corporativo y, finalmente, al nivel del cliente.
En la tabla 4 se presentan las asignaciones de los roles crticos, en las que en los]
cuadros que representan las interfaces especficas, el tringulo izquierdo y supe-'
rior tiene correspondencia con las organizaciones de la lista vertical y el derecho
inferior con los de la lista horizontal.
Para lograr esta expansin, en cada una de las etapas de transicin debe inducirse
una empatia interpersonal con las actividades y sus resultados; mientras mayor
sea esta empatia ms amplio ser el crculo de actividades creativas y mayor ser
el valor creado para la empresa y la sociedad.
La organizacin creativa
La organizacin creativa se reconoce cuando tiene los siguientes elementos:
Administracin abierta a la creatividad

Apertura a la colectividad
Abundante comunicacin
Intensa comunicacin en todas las direcciones
Espontaneidad
Flexibilidad
Gima democrtico
Aprovechamiento integral del ser humano
Motivaciones internas al trabajo mismo
Confianza y apertura
Inters de los superiores por las necesidades humanas
Controles intragrupales; autocontroles.
Libertad de expresin
Bsqueda, experimento, innovacin
Crecimiento personal a travs del trabajo
Los hechos pesan ms que el poder
Satisfaccin general en el trabajo
Cultura del aprendizaje
6 LA GESTIN DE PROYECTOS DE INNOVACIN
6.1 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La innovacin tecnolgica del producto es necesaria para la empresa, pues el nivel
de ventas y la longevidad de un nuevo producto son bastante difciles de predecir. Los nuevos productos introducidos por cualquier Arma actualmente tienden
a atrofiarse por lo que su contribucin a las utilidades desaparece a medida que
pasa el tiempo. La moda pasa, hay competidores exitosos; el mercado se satura
y la tecnologa avanza {Hed,1973 Rosenau, 1988].
La tasa tpica de obsolescencia de los productos vara de una industria a otra, por
lo que es necesario introducir continuamente nuevos productos para restituir los
ingresos de la empresa La informacin ha creado un efecto de contraccin sobre
el ciclo de vida de los productos. Adems, el retorno financiero de innovaciones
tecnolgicas (una de las muchas motivaciones para involucrarse en el proceso) en
la gran mayora de los casos exitosos, slo es obtenido en el mediano y largo plazo.
El plazo transcurrido entre la fecha de invencin, entendida como Ta primera
concepcin del producto en forma costancialmente corporal*, y la fecha de ia innovacin, definida como la primera aplicacin comercial o venta" es variable y
Puede durar por encima de los diez aos para innovaciones radicales mayores.
En general por cada 100 concepciones de nuevos productos, de 3 a 5 tendrn
xito en el mercado, por lo que es importante planear la inversin en el desarrollo de nuevos productos y hacer un anlisis cuidadoso de las nuevas ideas.
El desarrollo de nuevos productos se realiza en la forma de proyectos con el fin
de aumentar su eficiencia controlar los costos y garantizar el cumplimiento de
tiempos. Para mayor profundidad en el tema de proyectos ver el texto del autor,
" Gerencia sistmica de proyectos de investigacin en ingeniera" editado por la
Universidad Nacional de Colombia-Facultad de Ingeniera
Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

6.2 PROYECTOS TCNICOS
Los proyectos tcnicos son de tres formas Betz, 19981: Investigada diseo y
raciones. A los proyectos basados en la investigacin se llaman proyectos de I+D;
proyectos basados en el diseo se denominan proyectos de ingeniera y los prcr,
tos basados en operaciones se les llaman provectos de sistemas. Los proyectos de I
innovan nuevas tecnologas, los proyectos de ingeniera usan las tecnologas ~tes y los proyectos de sistemas desarrollan operaciones nuevos o mejorados.
Las etapas de I+D son:
1.
Investigacin bsica e innovacin
2.
Investigacin aplicada y prototipos funcionales
3.
Diseo de ingeniera y pruebas
4.
Prueba del producto y modificacin
5.
Diseo del producto y produccin piloto
6.
Produccin inicial y ventas
A las etapas 1 al 3 se le llama Investigacin, mientras a las etapas 4 al 6 se le
Desarrollo. Cada etapa de innovar un nuevo producto es costoso y se au
en un orden de magnitud en la medida en que se avanza en las etapas.
5
g
1
g
9
Diseo de los componentes del sistema

Diseo del control del sistema
Prototipo del sistema y programacin
Prueba del sistema
Implementacin del sistema
Los proyectos sistmicos enfatizan las operaciones en oposicin a la orientacin

al objeto-artefacto de los proyectos tradicionales de ingeniera
6.3 DESARROLLO DEL PROYECTO

Se presentan tres elementos organizacionales para desarrollar los provectos de
innovacin:
1
2
Planear la innovacin
Definir el proceso de desarrollo
Elaborar la cartera de proyectos
Los tres elementos se interconectan entre s.

Las etapas de los proyectos de ingeniera son:
1.
Identificacin del consumidor y sus necesidades
2.
Concepto del producto
3.
Especificaciones de ingeniera
4.
Diseo conceptual
5.
Diseo de detalle
6.
Diseo de ingeniera del prototipo.
7.
Diseo de produccin
8.
Prueba
9.
Produccin.
El diseo de ingeniera usa tecnologas probadas, aplicndolas a las necesidades
diente. Estas necesidades funcionales deben ser formuladas como espefkaciones
ingeniera en las que estn incluidas las actividades creativas y los diseos
les y de detalle Lo que emerge es un diseo del prototipo de ingeniera de un
o proceso. Este diseo debe modificarse para la produccin y luego probarse
Las etapas del provecto sistmico son:
1.
Identificacin funcional y del consumidor
2.
Definicin del sistema
3.
Requerimientos y especificaciones del sistema
4.
Diseo de la arquitectura del sistema
1 Planear la innovacin
En esta parte del proceso, la organizacin debe incluir la innovacin en su misin y visin. Cmo la innovacin cambiar la direccin estratgica y el portafolio de la mezcla de productos y servicios.
Define adems, el rol de los nuevos productos o servicios relacionados con los
objetivos generales de crecimiento y el plan estratgico de la organizacin, cuales son las metas que se quieren lograr con la innovacin
El proceso de planeacin incluye adems, la estrategia innovadora
Esta define: La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y
servicios tratarn de llenar en un periodo de tiempo; los objetivos financieros que
se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de innovacin; los roles estratgicos tratarn de satisfacer y los criterios discriminadores que se han de emplear
Para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo.
Finalmente se debe hacer una identificacin de las tecnologas medulares que
Posee la organizacin y de las reas de experiencia tcnica que se consideren
necesarias para desarrollar los nuevos productos.
Universidad Nadonal de Colombia - Facultad de Ingenie

2 Definir el proceso de desarrollo
Permite que los nuevos productos y los equipos de innovacin cuenten con i
estructura guia para transformar una nueva idea en un nuevo prodi
iKuczmarski, 1997].
Las etapas de este proceso son:
Exploracin de los problemas y las necesidades del consumidor. Se i

za una investigacin cualitativa con los consumidores.
Generadn de ideas y solucin de problemas. Generar nuevas soluc

enfoques creativos que orienten los problemas identificados en d (
Desarrollo del concepto. Describe las:
Caractersticas y atributos del producto

Uso que se pretende darle
Beneficios al consumidor
Tecnologas bsicas que se utilizarn
actibilidad tcnica
Posidn frente al competidor
Comprador
Anlisis dd negodo. Proyeccin de los ingresos potendales y el de

o financiero futuro.
Desarrollo del prototipo. Desarrollar el producto, investigar su desemp
fundonal y probar la aceptadn del consumidor.
Prueba de planta para gran produedn. Determinar las necesi
equipo, pruebas adicionales de desempeo fundonal y calidad del pr
Prueba de mercado. Lanzar el producto en mercado de prueba.
Comercializadn. Introdudr el producto y venderlo al comercio.
Verificadn posterior al lanzamiento. Monitorear el desempeo y <
cambios o mejoramientos potendales.
Atraer la atencin de los altos directivos de la empresa por la vinculadn

directa con las estrategias de sta y d alto presupuesto que representa el
paquete de provectos.
Incorporar las 'Variables humanas" redudendo la rigidez y la formalizadn
de las tcnicas cuantitativas y asedndose con las tcnicas de consenso que
a su vez permiten la partidpadn de ios protagonistas involucrados con los
proyectos.
Tener en cuenta la interdependencia entre los proyedos, aprovechando
posibles sinergias y minimizando la fluctuacin y odosidad de recursos.
Ampliar el proceso de comunicadn interno y externo de la empresa.
Realizar los balances de nfasis entre orientadn y tctica estratgica, alto
y bajo riesgo, tecnologa propia e importada, investigacin bsica y aplicada, desarrollo e ingeniera, de acuerdo a las condidones internas y externas de la empresa.
Suspender o terminar de manera anticipada provectos que se dirigen al fracaso
y asi reorientar los recursos correspondientes a otros proyectos ms promisorios.
6.4 SELECCIN DE PROYECTOS.

La selecdn de proyectos de inversin ocurre a diferentes niveles. En la medida
en que las oportunidades se buscan, articulan y se priorizan, se estrecha el rango
de invertir en los posibles proyectos [Gaynor, 1996]. Cuando los recursos estn
disponibles, el equipo lider de los negocios dedde invertir los recursos limitados
en la investigadn de una oportunidad especfica Ms tarde, cuando la investigacin, la definidn del produdo y su planeadn estn completos, el equipo del
negocio dedde si la propuesta resultante amerita mayores inversiones. Las oportunidades que fallan en atraer los recursos de la investigadn se descartan.
La Asociadn Colombiana de Gestin Tecnolgica (ACOLTEC) consultando con
empresas que realizan proyectos de I+DT estableci como prindpales los siguientes criterios para la seleccin de proyectos [Acoltec, 1998]:
3 Elaborar la cartera de proyectos.
La cartera de proyectos significa manejar a la vez varios proyectos; esto

trrtendacionarlos, encontrar un complernentD entre algunos de ellos, ubicarlos ye
los en forma tanto individual como colectiva frente a los dems proyectos en cursa
142
La cartera es d concepto que permite concretar rpidamente el eslabonarme

entre los proyectos de I&D y las estrategias de la organizadn, evaluando asi 1
el mrito absoluto de cada proyecto como su mrito relativo. De la misma for
posibilita:
Reflexin estratgica: permite establecer la importanda del proyedo en el

contexto de la estrategia global de la empresa, la articulacin de la gestin
del proyedo con la organizacin y su impacto en la posidn estratgica y
competitiva deseada
Valor potencial del mercado: busca estimar el potencial de comerdalizadn de
los resultados esperados dd proyedo en unidades productivas y monetarias.
Caradersticas innovativas: analiza el estado del arte de la tecnologa objeto del proyecto y establece el grado de innovadn y su impacto en el pas.
Impacto del proyecto en la situacin de la empresa: considera los beneficios espedficos como resultado del proyecto en aprendizaje tecnolgico, ca-
(p
Objetivo General
Objetivo espedfico
Resultados y/o beneficios esperados
Metodologa
Equipo del proyecto
Estructura separada de trabajo
Actividades
Cronograma de actividades
Diagrama de red (CPM/PERT)
Recursos requeridos (dentro y fuera de la organizadn)
Costo
Evaluadn del riesgo
Sistemas de seguimiento y control
Manejo de la calidad (ISO 10006)
Manejo financiero
Implicadones ambientales
lidad, productividad, ciclos de produccin, participacin en el mercad

rentabilidad bruta.
Capacidad e infraestructura de innovacin y desarrollo tecnolgica co
dera la disponibilidad de recursos humanos especializados y equipami
adecuado propio de la empresa para el desarrollo de tecnologa o la
bilidad de acceso a fuentes externas.
Capacidad e irrfraestiaictura de manufactura, distribucin y comerrialL
considera la capacidad disponible y requerida en recursos humanos, m
nariay equipo, infraestructura de d ^ b u d n y comercializacin nc
para la explotacin y mantenimiento de los resultados del proyecto.
Impacto econmico, ambiental y social: establece el impacto del
en la generacin de empleo calificado y no calificado, condiciones de
racional de recursos naturales y energa, como tambin su influencia
conservacin adecuada del medio ambiente.
Hay muchas seales de un proceso de seleccin efectivo que merecen ser d

[Gaynor, 1996]. Primero, la seleccin de las inversiones debe ser explcitas ms
enigmticas. Muy a menudo, los proyectos se comienzan por capricho y algunas
de formas misteriosas. Nadie puede explicar como la cartera de proyectos puede 1
de esta forma Las inversiones en la cartera de innovacin en productos/procesos
las mas importantes en el negocio de cualquier organizacin
El mejor juicio de negocios disponible se debe aplicar a las decisiones de la
ra En particular, el proceso de decisin debe emplear tanto puntos de vista
godos perspicaces como visiones penetrantes en tcnica y manufactura El j
debe esforzarse en utilizar la mejor informadn disponible por lo que debe:
rarse que la informadn de calidad est a la mano cuando se necesite.
6.6 EL PROCESO DE PROYECTOS INNOVADORES

Como se indic en el capitulo de INNOVACIN TECNOLGICA, el proceso
innovativo presenta grandes riesgos, pues tiene que tener en cuenta variables
externas a ste como es el mercado, la competencia nuevos desarrollos tecnolgicos, gustos cambiantes del consumidor, etc. Por tal razn, las propuestas de
proyedos deben estar sustentadas en un conocimiento claro del negodo de la
organizadn. El proceso para la elaboracin de las propuestas se basa en:
1
Luego de la etapa de seleccin y aprobadn por parte de la empresa en el

ceso administrativo de los proyectos, se procede a la obtendn efectiva i
recursos de financiarin procedentes tanto de fuentes propias como externas,
tal fin se elabora el documento de proyecto para tramitar la solicitud de fina
cin en donde se consignar informacin detallada y completa referente
empresa al entorno y al proyecto, de tal manera que permita conocer por
parte la calidad del proyecto y por otra la capaddad de la empresa para su
cucin y explotacin exitosa de los resultados.
144
65 FORMULACIN DEL PROYECTO.

Una vez selecdonado el proyecto a realizarse, se lo formula para determinar la
en que se llevar a cabo, los recursos que se necesitan y el tiempo a emplear.
Los componentes de una propuesta de proyecto, deben contener:
Esfuerzo en las prepropuestas: Las organizaciones orientadas a proyectos

exitosos estn identificando continuamente nuevas oportunidades de negocios
(aun antes de que se redba una solicitud de un cliente potencial). La empresa
tima los recursos y capacidades que necesitar para alcanzar las necesidades
aturas esperadas de los dientes potendales, las compara con los recursos que
tiene a mano, desarrollan las habilidades tcnicas que necesitan y adquieren otros
recursos que necesitan por adelantado.
Las empresas exitosas mantienen grupos que trabajan en nuevos negocios (mercados) que buscan identificar necesidades especficas de los consumidores tan
Pronto como sea posible par elaborar una prepropuesta para que la organizadn
Pueda tomar una decisin.
Facultad de
gl proceso es el siguiente [Badcock,19961:

Identificacin de nuevas oportunidades de negocios: Bsqueda de nuevos negocios, anlisis y evaluacin, seleccin, plan de adquisiciones y asignacin de recursos. Se toma una decisin y se continua
Asignacin y planeacin del nuevo negocio: Anlisis de requerimientos preliminares, anlisis de competividad, asignacin de recursos, estrategia preliminar exitosa plan de adquisicin, decisin administrativa
Desarrollo de nuevas oportunidades: Contacto significativo con el consumidor, obtencin y anlisis de los requerimientos, desarrollo de un proyecto
base, establecimiento de programas de I&D, construccin de una imagen
favorable y establecer la organizacin del proyecto.
Se toma una decisin y s continua con:
La preparacin de una propuesta' La prepropuesta se examina rpidamente
y se llama a los gerentes funcionales para que asignen personas para integrar el equipo propuesto; la propuesta contiene toda la documentacin
de presentacin de proyectos y aspectos legales relacionados con las especificaciones y las clusulas de un posible contrato. El proceso es:
Desarrollo de la propuesta y costos: Propuesta del plan, propuesta de

la organizacin del equipo del proyecto, estrategia exitosa anlisis de la
prepropuesta desarrollo de textos e ilustraciones, estimacin de costos y
precios, revisin.
Negociacin del contrato: Planeacin posterior, revisiones orales, preguntas y respuestas, mercadeo y negociacin.
67 ETAPAS EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS

Uno de los elementos fundamentales que diferencian una administracin funcional de la administracin por proyecto, es el ciclo de vida de ste, mientras que en
la administracin por proyecto tiene como base la duracin del proyecto mismo.
El nmero de fases de un proyecto vara segn el autor, pero todos ellos tienen
n perfil semejante; en este caso se adopta el de cuatro fases a saber {Bid-SecabCindal990, Cleland, 1990, Bennett.1996 y Rodrguez, 2000].
u
Tabla 6.1 Tipos de proyectos y caractersticas principales de su gestin
j lo Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA

1
2
3
4
La fase conceptual
La fase de estructuracin o planeacin
La fase de ejecucin
La fase de conclusia
Identificacin de ventajas tecnolgicas

Adaptabilidad a la evolucin del proyecto
Atencin a las variables del mercado
Consideracin de la dimensin de producto tecnolgico
Consideracin de variables de entorno social y poltico
,
,
A continuacin se relacionan las fases con sus respectivas particularidades.

La fase conceptual incluye las actividades que van desde la presentacin de la
hasta la elaboracin de la propuesta de ejecucin La concepcin del pr
merece especial atencin, ya que en esta fase el proyecto puede ser interruitt
do sin grandes gastos; todava es pequeo el nmero de personas comproraj
das, aunque presenten altas calificaciones, al final de esta fase, debe
garantizada la continuidad del proyecto, pues la interrupcin de una fase
adelantada provocara mayores perjuicios y desperdicio.
Para los proyectos de innovacin tecnolgica es fundamental en esta primera'
la evaluacin de los proyectos Trens Flores, Solleiro y Medelln proponen
siguientes criterios para los actores empresa-centro de investigacin/unr
1. Asociados al grupo de Investigacin: Capacidad de relacin internen
capacidad tcnica en el rea del proyecto, experiencia previa en vine
con empresas, experiencia en proyectos de desarrollo tecnolgico, in
por el proyecto, informacin profesional del gerente del proyecto y'
real dedicado al proyecto.
2. Econmicos y de mercado: Tecnologas existentes en el mercado,
comerciales de la tecnologa, costos de produccin frente a tecnologas
muars, tiempo estimado para recuperacin de la inversin, demanda
por la tecnologa e impacto comercial esperado por el producto,
3. Asociados a la tecnologa Ventajas de carcter tcnico, econmico y com
grado de desarrollo, competitividad tecnolgica (posionamiento), grado
proteccin y de exclusividad en su explotacin y costo del desarrollo.
4. Empresa involucrada: Nivel de compromiso del empresario, disposicin
invertir en el proyecto, experiencia del empresario en innovacin tecn
gica, experiencia en desarrollo tecnolgico en el rea del pro
competitividad comercial y capacidad financiera
5. Naturaleza del proyecto: Origen del financiamiento, apoyo institucional,
levancia cientfica social, poltica e institucional, nivel de trabajo mu
ciplinario y apoyo poltico y aceptacin por el entorno.
x
148
En resumen las caractersticas de un sistema de evaluacin de proye

innovativos son:
Enfoque multidimensional
Atencin a objetivos empresariales
Aprobada la propuesta se inicia la segunda fase, referida a la pormenorizacin de

la propuesta en un plan de ejecucin, o sea la idea se convierte en planes concretos para la ejecucin del proyecto. Se responde a estas preguntas:
Qu es lo que se va a hacer
Quin lo usar
Cmo y cuando se har
Quin lo har
Cmo se monitorear el avance
Cmo lo obtendr el usuario
Cuanto costar
Aprobados los objetivos y metas, movilizados los recursos humanos y materiales,

se inicia la etapa de ejecucin que es la realizacin del plan de proyecto. Los
esquemas, diseos y especificaciones se transforman en productos, equipos, servicios o instalaciones.
En esta fase es fundamental la conformacin del equipo para iniciar la ejecucin
del proyecto. La cualidad del equipo determina la calidad de los resultados del
proyecto. Las etapas son:
Reclutamiento
Desarrollo de la subcultura del equipo
Organizacin de las actividades
Liderar el equipo
La fase de conclusin es la ms penosa para los miembros de un proyecto y para

su coordinador, aunque tenga xito, en ella no existe el entusiasmo inicial derivado del desafio que un proyecto presenta ni la preocupacin de la bsqueda de
las nuevas soluciones. Para terminar el proyecto se requiere [Betz, 1998]:
Construir el prototipo
Demostrar el comportamiento del prototipo
Transferir el proyecto terminado al usuario
Asistir al usuario del proyecto con la implementacin de la nueva fase de
este o colocarlo en uso
Premiar a los miembros del equipo

Hay una relacin inversa entre la rutina en las tareas y la incertidumbre a
de cada una de las fases del proyecto como lo indica la figura 6.1.
6.8 FUENTES DE CONFLICTO EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS.

Cada fase del proyecto tiene diversas fuentes de conflictos, que hacen variar
la importancia relativa de cada una de estas. Se identifican siete fuentes potenciales de conflicto:
MUCHA INCERTIDUMBRE
FOCA RUTINA EN
TAREAS
FASE
CONCEPTUAL
FASE
DESARROLLO
FASE
EJECUCIN
FASE
FINALIZACIN
Figura 6.1 Rutina e incertidumbre a travs del ciclo de vida de un

proyectofCLELAND y KDVG J
La preocupacin predominante est en el compromiso de un nuevo pr
actividad, en esta fase es importante la evaluacin del xito del provecto y
ser una atribucin de la organizacin. En la Figura 62 se presentan al
criterios para la evaluacin del xito del proyecto, que contempla aspectos
naturaleza inmediata, ligados ai proyecto en si, y aspectos ms distantes, V
a las contribuciones que el proyecto como parte de una unidad mayor,
proporcionar a la organizacin que lo abriga
figura 62 Posibles criterios de evaluacin del xito de proyectos
Prioridades en las actividades del proyecto.

Procedimientos administrativos.
Gestin de recursos humanos.
Costo del proyecto.
Cronogramas de actividades.
Personalidad de los individuos.
Nivel de desempeo tcnico.
La existencia de conflictos no debe ser inhibida los conflictos contribuyen a que

aparezcan nuevas informaciones, perfeccionando as el proceso de decisin,
deben ser estimulados siempre que no afecten el ambiente proinnovacin que es
deseable para toda la organizacin.
Uno de los fundamentos de la estructura matricial, por ejemplo, es permitir la creacin de conflictos entre los responsables de las reas funcionales y de los proyectos, a fin de que los objetivos de la organizacin sean alcanzados en la mejor forma
La importancia de los conflictos en cada etapa del ciclo de vida varia considerablemente. En la siguiente tabla se muestra cmo las fuentes se modifican a medida
que el proyecto recorre su ciclo de vida (Tabla 6.3).
j|io Mario Rodrigue* - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
Fases d d p r o y e c t o
P r i a d p a l e f srctfvitiades
gl ciclo de vida de un proyecto impone en el gerente diferentes actividades y formas

e acometer las acciones. En la tabla 6.3 se muestran los atributos deseables del
gerente en cada fase del proyecto.
Fuentes de
conflicto
FASE
CONCEPTUAL
FASE DE
ESTRUCTURACIN
FASE DE EJECUCIN
FASE DE
CONCLUSIN
- Definicin dd problema
- Definicin de los objetivo y
metas por l i c u a r .
- Anlisis del ambiente del
grupo
- Estimacin y negociacin de
loe recursos financieros
necesarios.
- Identificacin de los recursos
humanos necesarios para la
ejecucin del proyecto
- Delineamiento de la estructura
formal
- Programacin de toa resultados
por alcanzar
Programacin de los recursos
financieros.
- Ejecucin de las actividades.
- Huso de los recursos humanos
y financieros programados.
- Elaboracin de los informes
pardales y revisin de loe
programas, si es necesario.
- Adaptacin de la estructura
formal, a es necesario.
-Transferencia final de loa resul
tados alcanzados
- Elaboracin de informes finales
- Evaluacin final de los resul
tados.
- Designacin de tos recursos
humanos
- Seguimiento del proceso de
introduccin de innovaciones
resultantes dd proyecto, si es
necesario.
a) Prioridades dd
proyecto
b) Procedimientos
administrativos
c) Cfonograma de
actividades
Los gerentes de proyecto deben cooperar en la construccin de relaciones no

estructuradas con otros niveles directivos, ganar autoridad, integrar esfuerzos de
muchas personas y resolver conflictos.
a) Prioridades dd
proyecto
b) Cronograma de
actividades
c) Procedimientos
administrativos
Fases dd proyecto
FASE CONCEPTUAL
a) Cronograma de
actividades
b) Desempeo
tcnico
c) Asignacin de
recursos humanos
FASE DE
ESTRUCTURACIN
a) Cronograma de
actividades
bjRdada humana en
d
QQjmpo
del
proyecto
c) Asignacin de
recursos humanos.
1
|
1
1
1
i
|j
FASE DE EJECUCIN
actividades
realizadas
Principales
- Definicin del problema

- Definicin de los objetivas y
metas por alentar.
- Ananas del ambiente del
proyecto
- Estimativa y negociacin de ka
recurso* financieros necesarios
- Identificacin de los recursos

humanos necesarios para la
ejecucin del proyecto
- Delineamiento de la estructura
formal
Programacin de los resaltados
por alcanzar
- Programacin de Loi recursos
financieros
- Ejecucin de Isa actividades
- Uso de loa recursos humanos y
financiero, programado*
pardales y revistan de loa
programas, si es necesario
Adaptacin de la estructura
formal, si es necesario.
Tabla 62. El ciclo de vida del proyecto y las fuentes de conflicto
6.9 EL GERENTE DE PROYECTOS

Los conflictos que se presentan durante la ejecucin de los proyectos
consecuencia natural de las actividades desarrolladas, lo que equivale a decir
es la naturaleza de la actividad y no especficamente la administracin de p
tos lo que constituye una fuente potencial de conflictos.
El gerente de proyectos debe por lo tanto, caracterizarse por presentar una en
gama de atributos tanto personales como profesionales y debe ajustar su
a las necesidades y circunstancias cambiantes.
Atributos deseables dd
gerente de proyecto.
- Capacidad de identificar las
necesidades
Capacidad de traducirlas en objetivos
- Percepcin adecuada del ambiente
- Percepcin realista de las
potenci andadas disponibles
-Capacidad de elaborar una buena
propuesta y estimar los recursos
necesarios
- Habilidad pan defender tus ideas y
negociar.
- Capacidad de identificar y
comprometer los mejores recursos
humanos disponibles.
- Saber programar el nao de estas
recursos cano de les recursos
materiales
-Saber elaborar un patn de ejecucin
da proyecto (programacin,
estructura orgssrizadonal, control,
ett~2_
-Habilidad de trabajar con grupos y
motivar a los miembros del proyecto a
enfrentarlos problemas surgidos
- Actitud proiaaovacin y optimismo
-Capacidadde reaccionar
favorablemente a los cambios y
adaptar el plan de actividades dentro
de loa Uates del proyecto
- Habilidad pan comunicarse con otros
miembros de la organizacin y de
otras entidades
Habilidad para resolver problemas.
FASE DE
CONCLUSIN
- Transferencia final de los

resultados alcanzados
finales
- Evaluacin final de los resultados
- Rcasignarion de los recursos
humanos
- Seguimiento del proceso de
introduccin de innovaciones
resultantes del proyecto, si es
necestrrio^^^^^^^^^^^^^
- Preocupacin permanente por

garantizar la transferencia de
resultados.
- Preocupacin por segar la utilizacin
de los resultados
- Capacidad de identificar nuevas
oportunidades para aprovechar a los
miembros de su equipo
- Capacidad de elaborar un buen
informe final.
Tbbia 6.3. El ciclo de vida del proyecto y el gerente de proyecto (BidSecabGnda,1990)

En los diversos proyectos existe en comn un contexto que incluye representantes de diferentes organizaciones, lo que convierte al gerente en un administrador
de interfaces. (personales, organizacionales y tcnicas) y solo secundariamente, en

un tcnico especializado. Su papel es, prioritariamente, el de un facilitador i
integrador de grupo, proveedor de apoyo y liderazgo, que propicia climas ade
dos para entusiasmar al grupo, adecuar el sistema de informaciones y desarroll
talentos y potencialidades del equipo.
Betzl19981 encontr que los lderes de los proyectos tcnicos tenan t
nes en cuanto a:
Lidiar con la apata de los miembros del equipo

Perdida de tiempo cuando los miembros del equipo vuelven nuevament
sobre los mismos temas.
Hacer que el equipo afronte los problemas difciles.
|
Obtener de la organizacin mayor el apoyo apropiado para el proyectla
6.10 LA GESTIN DE LA LNCERTIDUMBRE

Cada desarrollo tecnolgico comienza con un nmero muy grande de imponde
reas en donde la informacin es insuficiente para apoyar decisiones con un i
bajo o pocos errores. El objetivo ms bsico de un proyecto de desarrollo es gene
informacin para reducir o eliminar esas reas de incertjdurnbrelSteele,1988].
Una aproximacin que se focaliza sobre la incertidumbre debe buscar identificar el nivel y fuente de la incertidumbre asociada con los objetivos y especificaciones claves del proyecto. Se debe determinar la informacin necesaria para
reducir la incertidumbre y asignar responsabilidades para generar y recoger dicha informacin. Finalmente, se debe identificar el tiempo ms tardo para tomar
decisiones y hacer un cronograma de dicha accin como parte integral del plan
del proyecto. Los procesos de revisin que monitorean el progreso del proyecto
deben examinar continuamente el nivel de confianza asociado con los objetivos
claves.
Un planeamiento efectivo de un proyecto y un sistema de gerenciamiento para
la tecnologa debe esforzarse en mantener el foco en la incertidumbre. Nunca se
debe ceder en la presin del presente del "debemos" sobre el "podemos". La meta
central del proyecto de desarrollo tecnolgico es generar informacin mas que
completar ciertas estructuras o sistemas tangibles. Consecuentemente, las fases
iniciales del planeamiento deben destacar el nivel de incertidumbre inherente en
cada objetivo y suposicin, la fuente de la incertidumbre, la clase de trabajo
necesario para reducirla y la gente ms capacitada para hacerlo.
Las etapas en el programa de planeamiento pueden ser.
Etapa 1
Un plan de proyecto tipleo contiene una serie de objetivos para la<

racin del producto o proceso; para los atributos dei producto tales como su i
rstica, vida y disponibilidad; tambin para las restricciones de costo y metas de tiemp
Se pretende establecer firmemente estos objetivos en el comienzo del provecto o de 1
contrario se hace difcil mantener el foco de atencin sobre las metas especficas.
En los proyectos tecnolgicos la anterior pretensin se ve influenciada por i
riesgo, este compromete a los objetivos en varios niveles de incertidumbre; por I
que el rol del gerente de proyecto es tomar decisiones en condiciones de inc^l
tidumbre tratando de "cerrar" el foco y motivar la accin.
154
No obstante un planeamiento efectivo del proyecto y un proceso

gerenciamiento deben tomar provisiones para "congelar" los objetivos, se det
incluir dos elementos adicionales. Primero, para cada objetivo o especifk
del proyecto establecido, se debe examinar la base de informacin implcita y se i
le debe asignar un nivel de confianza. Segundo, habiendo hecho el nivel de incertidumbre explcito, se debe preguntar si el objetivo o la especificacin debe sed
"congelado* en este punto o puede ser retardado en la secuencia planeada Sei
debe manejar el concepto del "puede ser* en lugar del "debe ser*.
Disponer de la informacin o suposiciones que estimularon la iniciacin

de la propuesta
Evaluar el nivel de confianza asociado con la informacin y suposiciones
Identificar la informacin necesaria para mejorar el nivel de corifianzay determinar que tan crtico es el reducir la incertidumbre para el xito del proyecto.
Etapa 2
Disponer de los objetivos del proyecto

Evaluar el nivel de confianza asociado con la importancia la validez y
posibilidad de cada objetivo
Identificar la fuente de incertidumbre, y la informacin faltante que la crea
Determinar el trabajo que se necesita para producir la informacin para
reducir la incertidumbre.
Preguntar, a la luz de este anlisis, si es necesario o deseable "congelar" el
objetivo en ese punto.
Disponer de un cronograma o plan de trabajo que incluya no solamente
el trabajo necesario para alcanzar los objetivos, sino tambin los puntos
de decisin de retardo, donde han sido creados y las revisiones peridicas
para validar los objetivos y las suposiciones que guan todo el esfuerzo.
Etapa 3
Despus de que d r ^ completo
responda a la siguiente pregunta: Se han hecho las previsiones, dentro de
limites de tos recursos y la disposicin de tiempo, para generar toda la i
marin necesaria, para responder los 'podemos' y los "debemos?.
7 ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN
7.1 CARACTERSTICAS CLSICAS DE UNA ORGANIZACIN

La organizacin de una compaa o firma es el instrumento por medio del cual se
cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplidos y, despus lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica
Se puede asimilar las organizaciones a entes que se comportan como seres vivos:
crecen, se multiplican y mueren. Adems tienen una estructura orgnica lo mismo que los seres vivientes y requieren de un desempeo organizacional, una motivacin y actan en un medio ambiente que determina su comportamiento.
Los procesos organizacionales (planeacin de tareas, evaluacin de desempeo,
comunicaciones, toma de decisiones y control) se asemejan a los sistemas corporales como el nervioso, el sanguneo, el linftico, etc y la estructura organizacional se asimila a la estructura sea del ser vivo.
Una organizacin est formada por dos partes[Morales,1989]:
Sus estructuras y sus procesos de decisiones. La estructura es el despliegue de
responsabilidades productoras de esos resultados, que permiten a la entidad cumplir con sus metas y objetivos y finalmente, con su misin Los procesos de flujo de
las decisiones son los medios utilizados para integrar los resultados en patrones coherentes para desarrollar, poner en prctica y controlar la toma de decisiones.
Las organizaciones desarrollan a travs de los aos valores, tienen su propia
cultura sus propios principios, su estilo particular de direccin y una forma peculiar de motivacin; tienen una manera caracterstica de ejercer e influir sobre
las personas, en resumen, desarrollan una marca propia
Las organizaciones crean su medio ambiente, que se llama clima organL

y surge de la definicin de los procesos organizacionales. Un buen clima
nizacional depende de una buena definicin de los procesos de comuni
control, toma de decisiones, cuando se encuentra claramente la forma de <
cin del desempeo (organizacional, grupal e individual) y son aceptados
valores, la cultura y los principios.
72 LA ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN

Los nuevos desafies que enfrentante
tes y altamente competitivos, hacen que dichas empresas deban adaptarse y
liarse continuamente para alcanzar un xito sostenido en un entorno en el que
amedmiento se configura como variable central de la evolucin y el desarrolla
Las tendencias de la nueva economa que fuerzan a las organizaciones al
bioson:
Las crisis que sufren las empresas indica que el modelo tradicional de gestin
empresarial no es vlido, ya que no ha permitido a las empresas mantenerse
competitivas ante los cambios del entorno, adems, no han descubierto que la
forma de aprender de una organizadn condidona tanto su capaddad de cambiar como la velocidad a la que puede hacerlo.
La orientadn propuesta por la organizadn inteligente a la necesidad de ser ms
competitivos en este entorno, consiste en elevar la capaddad de aprender de las
organizaciones. El concepto de aprendizaje integra los dos elementos esendales en el nuevo entorno:
Muchas empresas han inidado cambios hada organizaciones capaces de competir en el nuevo entorno, pero se han visto limitadas por.
a)
TENDENCIAS DEL ENTORNO
Status Ovo
Activo tangibles
Br de la informacin
Independencia
Formacin tradicional y espordica
Comunicacin pos papel
Cambio rpido
Activos intangibles
Era de la comunicacin
Interdependencia
Aprendizaje y Educacin como forma de vida
Comunicacin electrnica
b)
Por no haber inddido en uno de los ejes centrales de la organizacin: las

personas y grupos que la conforman; Los modelos que han tratado de
imponer nuevas estructuras, formas de trabajo, etc sin actuar sobre el
cambio de mente y de actitudes de las personas, han visto en stas una
barrera para la implantacin de los nuevos modelos.
En el lado opuesto, estn las teoras que proponiendo actuar sobre las
personas, han ignorado que la estructura de la organizadn condidona el
comportamiento de stas, esto provoca frustradn en las personas preparadas que despus no encuentran respuesta en la organizacin.
La organizadn inteligente, que es una organizacin capaz de aprender tiene los

siguientes fadores:
TENDENCIAS DE LA EMPRESA
Rechazo al cambio
Produccin masiva
Produccin
Poco inters por el cambio
Planificacin formal
Costo/craciaieato
Activos tangibles
Trabajo individual
Estructuras jerrquicas
Control
Atribuir responsabilidades
Monotona
Seguridad en el empleo
Trabajador manual
Retribuir por antigedad
Procesamiento de datos
Gestin de la empresa
La consideracin del conocimiento como activo fundamental

La posibilidad de generar continuamente cambios e innovacin
Anticipacin
Personalizacin
Cliente
Innovaciones
Visiones
Nueva tecnologa - Calidad
Activos intangibles
Trabajo es equipo
Redes de cooperacin
Coordinacin
Solucionar problemas
Reorientacin
Adaptabilidad al empleo
Trabajador del conocimiento
Retribucin por desempeo
Procesamiento de conocimiento
Uderazgo
La capaddad de generar cambios y resultados deseados.

El desarrollo de las empresas basado en el desarrollo de personas y grupos.
La necesidad de un dima favorecedor del aprendizaje
La consideradn del conodmiento como factor fundamental de produccin.
La integradn de las fundones de pensar y hacer, favoredendo el aprendizaje a todos los niveles de la empresa
La consideracin de interacciones entre la empresa y el entorno, reconociendo la influencia en ambas direcdones.
La trartormarin de les Sistemas de I n ^ ^
La Organizacin Inteligente es [SPRL1996]:
La utilizadn del nuevo conocimiento adquirido

1 In enfnmie aue afecta a todas las reas de la organizacin
Urdversidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenie.
Resolver los problemas dd maana

La configuracin flexible, capaz de adaptarse y de generar cambio y
rrollo permanente
Un cambio organizacional de largo plazo, que induye un cambio de cu
Movilizar las capaddades de todas las personas de una organizacin
Una transformacin en la forma de entender y practicar la comuni
dentro de la organizacin
La organizacin en una interacdn con el entorno
7.4 LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Los fadores que condicionan el desarrollo del aprendizaje son:
Los valores culturales de una empresa que aprende en forma continua
Por cultura de una empresa se entiende un conjunto de valores, creencias, normas de conducta que, escritos o no, moldean nuestros comportamientos y las
relaciones entre los individuos. Los valores son:
73 NIYTiLES DE APRENDIZAJE DE UNA ORGANIZACIN INTEL
En una organizadores quiere desarrollar su habilidad para aprender, este de

ser continuo y consiente de la experiencia a todos los niveles, la organizadn <
favorecer la creatividad orientada hada el futuro, desarrollar la capacidad
abandonar el conodmiento obsoleto o ineficaz en d nuevo entorna esta h
lidad debe darse en distintos niveles.
Las personas que forman parte de la organizacin deben tener la capaddad
la voluntad de aprender.
Favorecer d enfoque proactivo de las personas

Potenciar todas las experiencias de aprendizaje
Reconocer y potendar los equipos

Disear equipos abiertos
Favorecer la prctica constante del dilogo
Elaborar la visin compartida
Toda la organizacin en su conjunto, debe establecer mecanismos de creado

de captadn, de almacenamiento y de transmisin del conodmiento, permit
do d aprovechamiento y utilizadn del aprendizaje que se da a un nivel de
individuos y los grupos
Reconocer y explorar d entorno

a c u c a r la colaborarin extema
Favorecer la experimentacin y la asuncin de riesgos
Compartir el conodmiento e mformadn
El estilo de liderazgo
Deben configurarse equipos, capaces de aprender conjuntamente, desarrol

do niveles de inteligenda y conodmiento superiores a la suma de los individu
Confianza
Asuncin de riesgos
Responsabilidad individual
Responsabilidad social
Colaboradn interna e interorganizacional
Humildad (los dems pueden ensear)
Diversidad (respeto por la diferenda)
Orientacin al diente
Constructor de visiones
Modelo a imitar
Facilitador del aprendizaje de los dems
Abierto al entorno
Preocupado por las reladones internas
Las estructuras organizativas que favorecen el aprendizaje
Favorecer al equipo (organizadn por proyedos)

Menos niveles jerrquicos y mayores niveles de descentralizacin
Eliminacin de muros interdepartamentales
Apertura de la organizadn al exterior de redes interorganizadonales
La organizadn por procesos orientados al cliente
Capacidad de autoorganizacin, estructuras flexibles y adaptables
El tipo a aplicar en el proceso de diseo de la estrategia de la organizacin
Estrategias flexibles
Proceso participativo (visin compartida)
Incorporadn del desaprendizaje
Liderazgo en competencias bsicas

Enfoque proactivo hacia la construccin del futuro
Orientada al aprendizaje
adrara
Los principios y sistemas de gestin de las personas que orientan i

organizacin al aprendizaje
Departamento de recursos humanos descentralizada

Polticas de seleccin con perfil hacia el aprendizaje
Sistemas de evaluacin del desempeo
Sistemas de promocin
Sistemas de retribucin
Polticas de formacin y desarrollo
Pasividad/Espers
Seguridad
Homogeneidad
Desconfianza
Repeticin
RadonaUdad/Lgica
Iniciativa individual
Riesgos moderado!
Diversidad
Confianza
Creatividad
Sentimientoi/In tincin
Dogmtico
Posicin y Titulo
Cenado en su
departamento/empresa
Visionario
Resuelve
Inspirador
Aportacin individual significativa
Abierto
Reactiva
Planificar
Perfeccionar
Estabilidad
Productos y mercados
Autosuficiencia
Proactiva
Orientar
Construir
Cambio
Competencias bsicas
Interdependencia
Udtrazgo
Gestor
Facilita la resolucin
EstmUgia
Reafirmando, la evolucin requerida en las condiciones organizativas son:
Jerarqua
Estructurada
Funciones
3
Centralizacin
Reglamentacin
Separacin hacer/pensar
4
Getnptnonca
Garantizar el empleo
Evaluacin
Control
Carreras verticales
Identificacin
persona/puesto
Formacin peridica
Premiar el logro de
objetivos
Orientacin a la tarea
Equipos y redes
Flexible
Procesos orientados al
cliente
Delegacin
Autnorganizan
Integracin hacer/pensar
Garantizar la empleabilkiad
Autoevaluacin
Responsabilidad
Carreras horizontales
Rotacin
Aprendizaje como
forma de vida
Premiar el
aprendizaje
Orientacin al Individuo
SsUimu de Informacin
y Comunicacin
162
Gestin del
conocimiento
Dinmico
Esttico
h formacin relevante
Ms informacin
Informacin restringida Accesibilidad
Sistemas independientes Interconexin de
Redes
Gestin de datos
j julio Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
7J5 FORMACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
1
Segn EDavid,[David,1988], existen dos razones que hacen que los cambios I
ia estrategia empresarial requieran variaciones en la estructura de una organiaj
don. La primera razn es que la estructura impone la forma de determinar 1
metas y polticas; La segunda es que la estructura inspira la forma de asignada
y el manejo de los recursos.
J
Alfred Chandler afirma que la estructura debe disearse para fadlltar los logre
estratgicos de una empresa y dise una secuencia que se repite en la medid
que las empresas crecen y cambian de estrategia (Figura 7.1).
\
Se formula nueva
estrategia
Surgen nueves
problemas
administrativos
1
1^
|
Disminuye el
desempeo
organizativo
1
1
1
Se establece una nueva

estructura organizativa
Figura 7.1 Relacin de la estructura de Chandler (David.1988)
e los recursos humanos disponibles para atender las demandas de los sectores
extemos a ella y de otras reas de la empresa Se procura distribuir el grado de
autoridad entre los miembros de la organizadn con el fin de que las potencialidades sean utilizadas adecuadamente para la solucin de los problemas tecnolgicos de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
En resumen, la estructura debe contribuir a la existenda de un ambiente creativo
por innovadn para el desarrollo y consolidadn de las potendalidades tcnicas
y para lograr los objetivos y resolver las necesidades de la empresa como un todo.
Las organizadones ms exitosas competitivamente estn en posicin de aprovechar
los benefidos de la ventaja de corto plazo, al mismo tiempo que cultivan las capacidades organizadonales para la renovadn estratgica de largo plazo. Se transforman a travs de la innovadn proactiva y el cambio estratgico. Las compaas
proactivas son capaces de avanzar a partir de las fortalezas del presente hada las
del maana al tiempo que marcan el paso de la innovadn en sus industrias.
lushman y OReilly ITushman, 1998], proponen un modelo de congruenda organizadonal que analiza cuatro elementos fundamentales dentro de una organizacin que deben estar "alineados" para que la organizadn sea competitiva a travs
de la innovacin (figura 73). Estos elementos son:
1.
CHHH7
-4SL
RSTP ATFOT A
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
I
O O
2.
PORTAFOLIO
DE
NEGOCIOS
FASES D E D E S A R R O L L O
D E L A EMPRESA
CURVA "S" Y DE PRODUCTO

TECNOLOGA
Figura 72 Componentes de la estructura organizadonal (Morales, 1989)

La estructura organizacionaTde una empresa u organizacin con nfasis en la
Procesos. Indica las tareas fundamentales y los flujos de trabajo o

interdependencias entre las tareas componentes dentro y entre las unidades, de conformidad a una visin y estrategias organizativas claras hacia la
innovadn. Una consideradn clave al examinar las tareas componentes
es el grado de incerUdumbre que cada una de ellas entraa
La cultura de la compaa que incluye las aptitudes, normas valores, redes
de comunicacin, funciones y poder informales.
Universklad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenieid
La organizacin formal que incluye la agrupacin estratgica, (estructui

formal de la unidad), establecimiento de lazos formales, (arreglos formad
de la organizacin para ligar varias partes de la compaa y las que la a
ladonan con sus proveedores, clientes y socios), sistemas formales de
tribudn, medicin y control sistemas de informadn, sistemas de ASCENS
y promocin de carreras profesionales (deben reflejar los requisitos de M
tareas crudales).
1
La gente. Capacidades de los recursos humanos alineados con las tarea
cruciales y los procesos de trabajo. Esto requiere una evaluacin deJ
aspectos de los recursos humanos de las organizadones: capacidades (pal
qu tienen talento y para no?); motivadn (qu retribuciones son mfl
eficaces para motivarlos?); demografa (cunto tiempo han trabajado juf
tos?); diferencias nacionales (cul es la mezda cultural?)
m
Estos cuatro elementos deben estar alineados porque la inconguencia o la incorai
tenda dentro de estos ekmerilns, constituyen c^
orgarmadonales que impMen mantener o akaru^ la ventaja
7.6 FORMAS DE ESTRUCTURACIN
por funciones
Es sencilla y poco costosa promueve la especializacin del trabajo, estimula la
efidenda reduce a un mnimo la necesidad de un complicado control y permite un
proces rpido de toma de dedsiones (figura 7.4). Desventajas: Obligan a rendir
cuenta ante las esferas de la organizadn, disminuye a un mximo las oportunidades
de desarrollo de carrera disminuye el estado de nimo de los empleados, hay conflicto en el personal de linea y planificacin inadecuada de productos y mercados.
Estructura descentralizada (divisional)
Es muy usada en organizadones en credmiento, cuando es difidl para los gerentes
de alto nivel, administrar diferentes produrtos y servicios en mercados variados.
La ventaja mayor es el proceso de rendicin de cuentas, o sea los gerentes de
divisin pueden responsabilizarse de los niveles de utilidad y ventas; crea oportunidades de desarrollo profesional para los gerentes, permite control local de
situadones locales, conduce a un clima competitivo dentro de la organizacin y
permite la fdl adidn de nuevos productos y negocios.
La estructura descentralizada se puede organizar por reas geogrficas, por productos o servicios por dientes o por proceso (Figura 75).
Las alternativas de una estructura organizadonal son muchas y dependen de cadl

empresa Se pueden identificar las siguientes formas de estructuracin principa
les [David.1988 y Koontz, 1994],
PRESIDENTE
VtLUWJSUjeNTEl
DE
I
MERCADEO I
CHENTE DE
PLANTA,
DE
INCEMERIA
GERENTE
SUBGERENTE
GENERAL
DE OPERACIONES
SUBGERENTE
ADMINISTRATIVO I
VKH'RESEENTE
DE
HNANZAS
GERENTE DE
OCKTABDJDAD,
EBiraSUPLESTOSl
SUBGERENTE
DE OPERACIONES DE
LA
COSTA NORTE
SUBGERENTE
DE OPERACIONES
DEL
REA ANDINA
SUBGERENTE
DE OPERACIONES DE
LA COSTA PACFICA
Figura 75 Estructura organizativa divisional

La I&D se puede organizar de tal forma que coincida con la estructura, bien sea
dentro de un laboratorio central, o descentralizando el programa de I&D.
166
Figura 7.4 Estructura por junciones
La responsabilidad del director de investigacin se delega probablemente ms que

en cualquier otro tipo de estructura organizativa sobre todo si carece de autori-
(P
dad directa sobre los laboratorios de las divisiones, quienes responden dir
mente ante su director de divisin.
INSTITUTO
I
DE
INVESTIGACIN
Estructura por proyecto

Se agrupan los recursos humanos que buscan alcanzar un objetivo det
do, dentro de un tiempo y unos recursos prefijados. Despus de alcanzar el <
jetvo propuesto, el grupo se disuelve.
En la medida en que la empresa tiene que atender un mayor nmero de pr
se hace necesario crear una forma secundaria de organizar completamente, en It
de compartir o quitar, la tuerza y la finalidad de la estructura funcional o drvisic
La toma de decisiones se canaliza a travs del director (lder) del proyecto (F
ra 7.6), el puede reunir toda la informacin pertinente y seguir de cerca todas 1
actividades. Los directores de proyecto se convierten en "minigerentes genrale
pues adquieren y ensamblan los recursos pertinentes, planean, organizan y <
traan las tareas y actividades y asumen plena responsabilidad por los resul
Para el desarrollo de un nuevo producto o negocio se puede crear una fuerza <
trabajo que funcione unida desde la concepcin de la idea hasta su desarrollo \
lanzamiento al mercado.
DIVISIN
DE
NUEVOS
MATERIALES!
DIVISIN
DE
MAQUINADO
DIVISIN
DE
ELECTRNICA
I
I
LDER DE
PROYECTOS 1
LDER DE
PROYECTOS 1
Figura 7.6 Estructura organizadonal por proyectos (Bid-Secab-Cinda,1990)
El tipo de proyecto anteriormente descrito crea conflictos ente el Jefe de Func

nes y el Director de Proyectos, presentndose la posibilidad de crearse" cuell
de botella* en algunos de los procesos en la ejecucin del proyecto.
Para evitar esos problemas, se puede recurrir a un esquema semi puro de i
yecto (figura 7.7)en que el director de proyecto controla los recursos crticos (<i
seo, construccin, personal, etc), mientras que las funciones restantes pr
sus servicios al proyecto en forma matriaHver organizacin matridal). El jefe <
proyectos depende directamente del Gerente General con plena autoridad i
usar los recursos crticos.
DIVISIN
s DE
CONTROL Y
AUTOMATIZACIN.
GERENTE
MERCADOS
Y
VENTAS
PRODUCCIN
GENERAL
INGENIERA
Y
CONSTRUCCIN
^3
JEFE
DE
PROYECTOS
Es una estructura organizadonal usada por firmas que usan con frecuenda es-1
trategias que aaden nuevos productos, nuevos grupos de consumidores y tec-j
nologa renovada a sus diferentes actividades.
PERSONAL
168
FLUJO DE AUTORIDAD COMPARTIDA
Figura 7.7 Direccin por proyecto semi pura
(p
Matridal
GERENTE
GENERAL
La organizacin matricial constituye una variante de la direccin de proyectos;

tende evitar las dificultades que presenta una simple organizacin por
mediarte la clara separacin errtre
PRODUCTOS
Las organizaciones que emprenden varios proyectos de forma simultnea

zan, generalmente, la forma matridal sean conscientes de dio o no. Por ejem
se da una forma matridal cuando se induye a los miembros de una organiz
funcional en un equipo de proyecto pero continan dependiendo de sus <
dones fundonales. El modo en que fundona cualquier tipo de organizad
matridal depende dd equilibrio entre la influenda y el control efectuados por
director de proyecto y d director fundonal y de la claridad en que se asigna a
investigador individual sus responsabilidades y lealtades.
Recurso humanos, equipos
Recursos financieros, metas de rendimiento.
La organizadn est madura para adoptar la matriz cuando se dan las sigu:
tes condidones lDavis,1981]:
1.
2.
3.
Presin externa para un enfoque doble de atendn. Cuando las <

risticas de las labores resultan "demasiado* grandes para una persona
tener que estar en varios sitios a la vez, al no ser experto y hbil en 1
tos campos. Mando doble.
Presiones para una alta capacidad de procesamiento de informadn en
ambiente de incertidumbre en los que hay cambios repentinos en la de
da, movimiento competitivo, avances tecnolgicos, restricdones ecolgi
y regulaciones gubernamentales.
Presiones para el uso de recursos compartidos. La organizadn se h
presionada para lograr en gran escala economas desde el punto de
de personal y conseguir a la vez un alto rendimiento en termino de c
y beneficios, mediante la utilizacin ptima de los recursos humanos y
cumplimiento de estndares de alta calidad.
La matriz produce muchas discusiones entre pares, rdadonadas con decisi

claves de compromiso. Tiende a asegurar que cada una de estas dedsiones
basan en mritos propios y no en normas arbitrarias.
170
El lder de proyecto o administrador (figura 7.8) trabaja con dos jefes inm
quienes a su vez son los responsables funcionales de sus respectivas reas
ejemplo, de recursos humanos o fsicos y de tos finanderos).
Por acuerdos el lder obtiene los recursos que necesita para el desarrollo del
Proyedo y terminado ste, el grupo se disuelve (Bartol,1991]. Hay un acceso
diredo del lder con d gerente general o director del instituto, quien a su vez debe
manejar los conflictos generales.
7.7 UNIDAD D E I & D E N L A EMPRESA

La creacin de unidades de investigacin y desarrollo (I&D) dentro de las e:
presas responde a estrategias gerendales y propician la innovadn de sus p~
ductos, el fortaledmiento de los existentes en el mercado y la apertura
nuevos mercados. Adems, crea unos interlocutores dentro de las empre
que facilitan la interrelacin entre el sertor productivo, las instituciones de i~
vestigacin y las universidades.
La direccin general desea que la I&D sirva a mltiples propsitos: Apoyar
negodo actual, ayudar a lanzar negodos nuevos y profundizar o ensanchar 1~
capacidades tecnolgicas de la empresa Los recursos que la direcdn est di
puesta a asignar a I&D son siempre limitados, y el correcto equilibrio estrategia
debe estar acorde con ese imperativo eternamente presente.
La I&D se compromete en tipos de trabajos caracterizados por tener diferent
grados de incertidumbre tecnolgica y marcos temporales discordantes, est
dependen de la naturaleza de la tecnologa elegida para afrontar el problema!
madurez de las tecnologas implicadas y el grado en que la empresa las domir
La flexibilidad en la obtendn de los recursos por parte de I&D est limit
inherentemente, a corto plazo, por el tipo y cantidad de tecnologas disponibl:
en el seno de la compaa por la falta de movilidad de los recursos humanos
de fondos, a travs de las fronteras organizativas.
Las organizadones que tienen incorporada la fundn de I&D adquieren u
punto de vista holistico de todo el conjunto de sus actividades de I&D. Por un"
parte, reconocen las diferentes dinmicas estratgicas y las diferentes fuen
y niveles de incertidumbre que se dan a todo lo largo del espectro; por o"
encuentran inmensamente vlido el comprender y tomar en cuenta I
interrelacin entre las actividades implicadas.
La estructura debe equilibrar parcialmente intereses y objetivos en conflicto, debe

maximizar la sensibilidad, proporcionar una masa crtica de recursos humanos y
de capital, permitir el control adecuado, salvaguardar la flexibilidad y apoyar tanto
la continuadn de la actividad actual como la iniciadn de una nueva
Otras fuerzas conductoras del cambio en la configuradn de I&D incluyen: 1) el
rpido crecimiento de las tecnologas que debe dominar una empresa; 2) la expansin de las capacidades de I&D de la empresa; 3) una necesidad cada vez
mayor de apoyar la actividad empresarial a escala global; 4) mayores demandas
de responsabilidad por parte del diente del establedmiento de I&D; y 5) los nuevos
grados de libertad organizativa ofreddos por el rpido desarrollo de las nuevas
tecnologas de la informacin.
Han de evaluarse expldta y simultneamente cuatro elementos estructurales de
una organizacin de I&D:
1- La utilizadn de recursos internos de I & D frente a
Hoy en da, funcionar con partidas extemas tanto en institudones acadmicas

como gubernamentales o industriales no slo se considera una opdn viable, sino
que se estimula activamente. Esto es debido a la proliferacin del contenido tecnolgico de produdos o servicios; la necesidad de acortar tiempos de desarrollo
y de introducdn en el mercado; el credente inters y entendimiento mutuo entre
instituciones comerciales, gubernamentales y acadmicas y una credente experiencia en el trabajo conjunto de I&D.
La reladn sencilla de hacer - comprar tiende a lo siguiente:
La responsabilidad de ejecutar el plan de I&D genera preguntas que implican:

1) la organizadn de I&D en toda la empresa (de modo centralizado? Por di*
visiones? Por delimitaciones geogrficas?); 2) los sistemas necesarios para relacionar las organizadones de I&D, de manera que se comuniquen y apoyen entre si,
y 3) los sistemas ptimos de remuneradn para los profesionales de I&D.
El modo en que se organiza I&D tiene un impado sustandal sobre su eticada
efectividad. Una estructura organizativa inadecuada puede obstaculizar el despliegue de aptitudes de I&D, aumentar el costo del producto y retrasar la obtendn
de resultados, puede aumentar el riesgo de que se produzcan sorpresas desagradables debidas a desarrollos externos y acarrear pobreza en la comunicadn.
externos.
Comprar tecnologas bsicas cuando la organizadn no tiene ya la capaddad de generarlas.

Controlar muy de cerca tecnologas piloto y emergentes mediante distintos
enfoques: invirtendo en universidades, colaborando con empresas que trabajan en campos industriales no competitivos, participando en consorcios
de investigadn y cooperando con d gobierno.
Asegurar el control de las inversiones de I&D en tecnologas claves, porque
encaman la esenda de la diferendadn tecnolgica protegible.
La cooperadn universidad - industria ha realizado progresos como se indica en

la segunda parte de este libro.
Con el fin de acomodarse al creciente reconocimiento del beneficio potendal que
acarrea el trabajar con socios externos, las empresas estn comenzando a efectuar algunos cambios:
(p
Unlverkiad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenie
Reforzando su capacidad de gestionar contratos externos con un exter

peifodtdcooperadcflrr^
Creando un marco cooperativo para la toma de decisiones de hacer
comprar que impliquen tecnologas estratgicas
Reforzando las funciones de compra y venta de tecnologa y colocndolas j
a niveles directivos dentro de la cooperacin.
Se debe dotar a los proyectos de informacin sobre el nivel del conocimiento comunicacin cara a cara- en tecnologas que utilizan. Las organizaciones orientadas en recursos cumplen mejor tal provisin, puesto que sus unidades estn
organizadas por disciplinas y especialidades cientficas o ingenenles.
2- Control y ruhficiadn de I&D centralizados frente a descentralizados^

concentrada TWTE a distribucin de recursos.
La necesidad* ofe hacer que los recursos de I&D respondan a nuevos pr
comerciales y al cambio rpido de las condiciones competitivas estimula la de
centralizadn/distoibudn de los recursos de I&D. Sin embargo, este proceso J
puede causar serbi r ^ u k i o s al destruir la masa crtica de los centros de <
lencia tecnolgicos, al concentrar los recursos a corto plazo y a disminuir la i
lidad de la comunicacin y la cooperacin entre centros de I&D.
CENTRALIZADA:
DIVISIONES
TODO EL TRABAJO DE
DESARROLLO DB NUEVOS
PRODUCTOS A NUEVOS
PROCESOS HECHO EN
UN NCLEO CENTRAL DE
14D. NINGN TRABAJO DE
ESTE TIPO ES HECHO
DENTRO DLAS DIVISIONES, EXCEPTO A L G U N A S
MEJORAS DE PEQUEA
PORQON.
NCLEO
CENTRAL
I&D
DESCENTRALIZADA:
Las tecnologas de la comunicacin y de la informacin pueden de alguna forma

disminuir di riesgo, pues ofrecen nuevas posibilidades de libertad organizativa Y
no necesitan estar prximos fsicamente para comunicarse, cooperar y mant
el control (no hay que confundirlo con la necesidad que tienen los equipos <
producir sinergia, proceso que se logra con una interaccin permanente de su
miembros, como se indica en el capitulo de los equipos humanos). Al mismo tie
po, la creciente grobalizadn estimula la distribucin de los recursos de I&D.
NCLEO
DE I & D
DIVISIN
NCLEO
DE I&D
DIVISIN
NCLEO
DE I&D
DIVISIN
TODO EL TRABAJO DE
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS Y PROCESOS
ES HECHO DENTRO DE
LAS DIVISIONES OPERACIN ALES, EN ORANDES
EMPRESAS, U N A DIVISIN
PUEDE TENER LABORATORIOS RELACIONADOS
A DIFERENTES NIVELES DE
Las alternativas para localizar las unidades del I&D dentro de la estructura de 1
organizacin son bsicamente tres:
1- Centralizada a nivel de administracin central.
. 2- Descentralizada a nivel de unidades productivas y
3- Combinada.
COMBINADA:
EL TRABAJO MS BSICO,
EXPLORATORIO Y ORIENTADO A
LARGO P L A Z O ES EJECUTADO EN
EL NCLEO MAS ESPECIFICO,
APLICADO Y ORIENTADO PARA EL
CORTO PLAZO, ES EJECUTADO
DENTRO DE LAS DIVISIONES.
La figura 37 muestra las formas alternativas para el posicionamiento de la Unidad,!

de Investigacin y Desarrollo dentro de la empresa y sus posibles desventajas.
3- La orientacin en recursos (input) frente a otra en resultados (output)
La decisin est ligada a la capacidad de I&D para akanzar dos objetivos en c o n f f i ^
u u
NCLEOS DIVISIONALES DE I&D
174
Las actividades de las distintas disciplinas y especialidades se deben coordinar en

orden a cumplir el trabajo de proyectos mutdiscipiinarios.
Esta coordinacin la cumplen mejor las organizaciones orientadas en resultados,
en las que las unidades estn organizadas or tminrve At> nmHurtns n Ho
Figura 7.9 Formas alternativas para el posicionamiento de la unidad de I&D en la
Universidad Nacional de Colombia - Facultad 4e
Jubo Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
4-C4ganizadonenlfoeafrerfe
de proyecto
TIPO
La organizacin que hace la investigacin y desarrollo busca ser fundamental

te estructurada con el fin de maximizar la sensibilidad, proporcionar una m
critica de recursos humanos y de capital, permitir un control adecuado,
dar la flexibilidad y apoyar tanto la continuacin de la actividad actual como
iniciacin de una nueva.
La decisin iô^ importancia es si se ha de adoptar una estructura funckr
(de linea) u otra fflatrldal para la gestin cotidiana de una empresa de I&D y c
se adeca a ella k problema de la "Gestin del Proyecto". Se presentan a con
nuacin (tabla W) las ventajas de los diferentes tipos de organizaciones de I
Antes de decidir cualquier alternativa, es prudente analizar con cuidado s
posibles desventajas (tabla 72Y.
I * D Centrarisado al nivel de la
"ALTA ADMINISTRACIN'
DESVENTAJAS
?
?
?
?
?
I 4 D Descentralizado al nivel de 1
divisiones da eecadoa/operadoBat
?
?
?
?
?
?
Dificltate; de vender le Ueai e k depatanentos

nindonale.
Poco traer de loa depemnrito de edecuf las Meas.
I A D vitto coow un "Elefante Bleaco".
Desempeo reflejado en acciones que trascienden el
apoyo a Isa actividades eferaesotuaes,
BiceshropmdU'TechaologiealPaeh*
I&D anonado a realizar pequeas mejorae.

Inhibe las pasibidndea de grandes deacebmientot.
Presupuesto iiiiiitadoi para todos, dando origen a subconern aciones irradonnles.
Daaribudn de personal tcnico dificulta contactos y
motivados.
La I 4 D fundamental ea protegida y hay aobrepreiloo de
las neceaidadea nmediaaaa.
Difcil informacin de ta memoria tcnica
I&D DESCENTRALIZADO AL NIVEL DE LAS DIVISIONES DE NEGOCIOS/OPERACIONES

TIPO
UcO centralizado al nivel de laa
n a reas.
Brksraca fe reamo*
MEDIA
ALTA
MEDIA
FfexJbiKcntdfersasnw
MEDIA
ALTA
BAJA
r^jocSeinfbnrjncin
esencial.
MEMO
ALTO
MEDIO
Claridad de ka
relaciones
MEDIO
ALTO
MEDIO
DBIL
MODERADA
ALTA
DBIL
MODERADA
ALTA
DESVENTAJAS
Desviaciones atenalas por.
Facilidad de comunicacin con otras arcas.
Permanece hfazdn directa cenaluadnnniatraclon,
siempre que este en poeicknea rnsenaediaa.
Mercados.
Oncaraoo excesiva hacia el j aronamiento de ra
Preocupscioo por el resultado de las ventas
(inmedinismo).
PeUgio de vender lo que "No puede aer produccin ai
proyectado".
Falta de base Ktcrcn
laaptCm IeUVDivisin
2.
Produccin (pragmatismo)
Atencin al cliente
Tabla 72 Ventajas y desventajas de estructuras de l+D
MtD Influenciado excesivarnente por el da a da.

Acciones conservadoras de I A D .
Perdida de ccntaclo coe ia sstrategia de k emprera.
Caando defcnaorea de las ideas ms cnaeivaa.
"4A
Uillwmkliirt Nacional d Colombia - Facultad de
Julio Mario Rodrigue* - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
8 MANEJO DE EQUIPOS
8.1 GRUPO Y EQUIPOS
Las organizaciones modemas[Badcock,1996J enfrentan el problema de cmo
transformar cada uno de sus grupos, lo mismo que su cuerpo de funcionarios, en
un equipo solidario y competente.
La capacidad de trabajar en equipo es un requisito vital para obtener resultados,
cuando se considera el potencial sinrgico de los grupos: un conjunto de personas
que tienen propiedades y cualidades colectivas que, separadamente, no manifiestan
Situaciones que demandan una capacidad de trabajar en equipo:
Empleo de la administracin por proyecto, como forma de atacar actividades no rutinarias, implementar la diversificacin, la innovacin tecnolgica y enfrentar crisis.
Circuios de calidad en donde se convocan las aptitudes de la fuerza de
trabajo para estudiar y resolver problemas organizacionales, relacionados
particularmente con la productividad y la racionalizacin.
Desarrollo de proyectos innovativos
Tiempo del producto: envuelve grupos multidisciplinarios e interdivisionales,
dedicados al gerendamiento de todos los recursos organizacionales reladonados con un producto o linea de producto.
Grupos autnomos de producdn: Usan el principio de la responsabilidad
colectiva sobre una fase importante del proceso de fabricacin.
Consenso dentro de un cuerpo de gerentes y tcnicos para buscar soludones a problemas complejos de naturaleza estratgica y operadonal.
Formas de gestin partidpativa
Julio Mario Rodrguez Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
Problemas y dificultades en los equipos

Los principales problemas y dificultades que existen para conformar los equipos
dentro de una organizacin son [Maddux,1991]:
El entrenamiento para trabajar en grupo no hace parte de los procesos

educacionales formales e informales.
La 'personalidad social" de un grupo formada por los valores y normas de
convivencia Se corre el riesgo de desagregarse, como el resultado de su
propia cultura, si no consigue actualizarse criticamente.
Existe un conflicto potencial entre los individuos y en cualquier organizacin existe un conflicto potencial entre grupos.
Los grupos e irxlividuos muchas veces tienden a concentrarse en su ambiente
inmediato, particularmente cuando estn sujetos a presiones de competencia
Cada persona es un conjunto peculiar y nico de inters, aptitudes y experiencia y lleva para los grupos en que participa expectativas y contribuciones completamente diferentes de los otros individuos.
Equipo
Un equipo [Amaru,1973y Maddux.1991] es un grupo de personas que trabajan jun
en una misin, proyecto, departamento o cualquier otra forma de organizacin
Figura 8.1 Distintos grupos constituyen un equipo a lo largo d desarrollo de un

El grupo sufre la influencia de tres factores (Tabla 8.1): El ambiente en que vive
el grupo y el individuo.
El equipo se define pon
La organizacin Existen papeles definidos y divisin del trabajo, que

convergen en una causa profesional comn.
Por la Interaccin entre el conjunto de personas que componen el equipo. Se ven, conversan y participan en una instalacin.
Por su Percepcin como grupo. Como partes de un todo y se ve como tal.
Cuando cada uno de sus miembros se identifica como perteneciente a una
misma identidad social.
*
Por la motivacin de sus miembros. Es un conjunto de personas que se
asocian porque eso les trae una recompensa o porque persiguen algn
objetivo en comn.
Un equipo es un grupo de trabajo que manifiesta simultneamente dos tipos de

comportamientos:
i U | | M H H H L V r l r 9 r ? !y J W I
180
Los dirigidos parala ejecucin de una tarea

Los dirigidos para la eficiencia y el bienestar de las relaciones personales
Organizacin a la que pertenece.

Administracin a la que esta subordinado.
Imagen externa que afecta su cohesin y sentimiento.
Condicione materiales que determinan sus fortalezas
jRTn
v debilidades.
, *
**
* - J
-***
Tamao del grupo que puede generar conflictos (figura 41)

Edad del grupo (antigedad)
Misin
Percepciones mutuas
Efectos de la sinergia
Personalidad
Formacin
Valores
Intereses
Aptitudes
Experiencia
Thhln X I fnr+rtr&e
i_
Julio Mario Rodrigues - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
El manejo de estos tres tipos de influencia se aportan a la ejecucin de la

y al mantener al grupo cohesionado. Si estos dos comportamientos estn bi
equilibrados, da como resultado un buen desempeo y la satisfaccin sicol
por el trabajo (Figura 82).
82 CLIMA ORGANEACIONAL
El dima organizadonal es de gran importancia para que se lleve a cabo con xito
proceso innovador y existe una buena relacin entre los parbdpantes de un
Depende de:
Motivadn a las personas
de la organizadn, comunicacin y toma de decisiones
Estilos de liderazgo
Estrategias motivadonales
Pequeo
Grande
Tamao del grupo
Figura 8.3 Efecto del tamao del grupo en su comportamiento (Bartol,1991)

Defuncin del dima organizadonal
El dima organizadonal [Rodriguez,1991] es una percepcin global y relativamente
uniforme que tiene d individuo, de un conjunto de caractersticas permanentes
que describen una organizadn, la distinguen de otra influyen en la motivadn
y comportamiento de dicho individuo (Figura 8.4)
Dimensiones del grupo organizadonal
El clima organizadonal puede ser medido a travs de las siguientes dimensiones:
Oportunidad de desarrollo
Indica el mayor o menor grado en que los objetivos y fundones que fija la
empresa constituyen un reto para el trabajador, permitindole progresar
perfecdonando sus destrezas y aptitudes o por el contrario no constituyen
un desafio para el trabajador, impidiendo su realizacin laboral y personal.
Reconocimiento
Mide d grado en que d trabajo de los miembros de una organizis es ev^^
y por consiguiente, son admirados y recompensados cuando se tiene una muy
buena calidad dd trabajo, o sancionados, cuando se hace algo mal o por el
contrario son ignorados, dejando de lado las cosas que hacen bien o mal
Contenido del trabajo
Mide el grado en que un trabajo se toma interesante cuando exige dd individuo
d empleo de sus destrezas y capaddades o, por contrario es riB^rrtorrO y rxxjre,
impidiendo la utilizacin de sus capaddades: muestra adems, si d trabajador
identifica la importancia de su trabajo, sintindose orgulloso de su labor o no.
UnivwWad Nadorial de CokHnbl - Facultad de Ingenler
ALTO
Emitido
Curvali (A)
/ r
Curv
Qva(C)
Figura & 4 Mocin entre la organizacin, dima organizacional y comportamiento}
Resrx)risabDD
Mide el grado en que la organizacin asigna responsabilidades y oblij
nes a sus miembros, quienes responden por lo que hacen o producen.
BAJO
Curva ( A )
Curva (B)
Curva (C)
AUTONOMA
Mide D grado de libertad que le brinda la organizacin ai trabajador a fin <
que este puedatomar por si mismo decisiones a cerca de cmo realizar
trabajo, sin tener que responder a una rutina previamente preestable
Partidpaein
Mide el grado de intervencin que la organizacin facilita al trabaja
a fin de que ste acte en la solucin de problemas laborales, estbil
miento de polticas, planes asi como en el establecimiento e implant
de los cambios necesarios.
0-10 artos
11-15 aos
15-20 aos
Figura 85 Qima oigajzaronal segn aos de trabajo de kx docentes (Rodrguez, 1

ALTO
fi
L
La sicologa cuando se ocupa de una conducta al nivel de una organizacin <

interesada en crear condiciones ptimas para la utilizacin de recursos huma
en la industria en los problemas complejos de la productividad humana y i
zadn del trabajo, dd aprendizaje y de la adquisidn de destrezas, de la me
don y de los efectos de diferentes incentivos y dreunstandas ambientales,
como de la interaccin entre las necesidades y objetivos de la organizadn <
sus miembros que influyen grandemente en el comportamiento de los equip
184
Un ejemplo dd manejo debttaifrademed

en un estiidk) realtrjoaungnj^
universitaria. Uno de los resultados indica que los docentes con ms tiempo de trabaj
mlainstihidit
poseen baja sposldn h o ^
AJO
Curv
Curv
Curv
El comportamiento de estos* docentes tiende a ser ms individualista y con pro-|

hlemac <io trahain en n u i m
0 I
I
(A)
(B)
(C)
0 - 10 aos
11- 15 arlos
15 - 20 ao
Figura 8.6. Actitud hacia la innovacin tecnolgica segn aos de trabajo de os

docentes (Rrvirimuvr 1QQU
(p
&3 EL PERFIL DE UN EQUIPO - ESTRATEGIAS
iâ estrategia en un equipo
Una organizacin usualmente pretende que un equipo alcance algn tipo

resultados o producto, que sea en fin, un grupo productivo.
Es indispensable que un equipo sea eficaz, que la organizadn tenga una planificacin de sus actividades con el fin de que los miembros del equipo perciban
n claridad que se espera de ellos y a donde se dirigen. Los requisitos deben ser,
n cuanto a*
c0
Las caractersticas de grupos altamente eficaces

Las direcciones de las organizaciones intentan que los grupos tengan la mi
ra de las siguientes caractersticas con el fin de poder ser eficaces.
Los miembros del grupo se sienten atrados por l y son leales a sus miemt
inclusive al lder.
1
2
3
4
5
6
Los partidpantes y el lder tienen un elevado grado de confianza en

uno de los dems.
Los valores y metas del grupo constituyen una satisfacdn, integrada
expresin de los valores y necesidades de sus miembros.
Todas las actividades de interacdn, resoludn de problemas y toma
decisiones, ocurren dentro de un clima de apoyo.
El equipo trata de ayudar a sus miembros a desarrollar su potendaL
Hay una fuerte motivacin por parte de cada miembro para comunicar',
y francamente toda informacin que sea relevante para la actividad del
Los miembros del grupo se sienten seguros en tomar las decisiones que *
parecen apropiadas.
planeamiento
En cuanto a la misin - definidn vocadonaL
En cuanto a los resultados especficos a ser alcanzados- definidn operacionaL
Organizadn
En cuanto a la divisin dd trabajo y los papeles entre los miembros del grupo definicin instrumental.
Estos requisitos son fundamentales para los grupos recin constituidos, asi como
grupos consolidados que pueden, en un momento dado, verse dentro de un
ambiente de cambio, exigido por una acdn de planeamiento.
Para que una empresa sobreviva como sociedad, debe tener uniformidad en
cuanto a sus propsitos vocadonales, sobre todo en situaciones competitivas.
En ia esfera operadonal estn los objetivos especficos a ser alcanzados por d equipo
Caractersticas individuales
limetas detallan la mistn y esoedfkanp
Segn Cuervo [Cuervo,1992], existen dertas caractersticas que debe poseer
individuo para poder integrarse a un equipo:
186
Actitud psico - social. Ser capaz de pasar del *Yo" al "Nosotros", le

una buena sensibilizacin hacia el bien comn
Actitud positiva del pensamiento. Ser capaz de aceptar que los de
tienen la razn y que uno no lo sabe todo.
Participacin Ser capaz de involucrarse afectiva y completarnente en d
so.
Solidaridad Ser capaz de conocer, comprender y actuar solidariamen
frente a una necesidad o carenda de los otros miembros del equipo
Comunicadn. Ser capaz de comunicarse asertivamente
Colaboradn. Realizar conjuntamente un trabajo sin importar quin
dirija, aportando su mxima capacidad.
Posibilidad de logro. Permitir que los dems y l mismo tengan xit
en sus tareas.
Las especificaciones de desempeo de los proyectos y actividades especficas.

La eficiencia de un equipo est muy asociada con su capacidad de definir, con
bastante precisin, cual es el problema que debe ser resuelto como resultado de
la ejecudn de una tarea, por lo que se debe adoptar d estilo de entender primero
n problema y luego resolverlo.
u
Para que la misin y los objetivos especficos puedan atenderse, los diferentes
miembros del equipo debern realizar diferentes tareas, que induyen hacer una
definidn instrumental, especificando cules son los papeles de cada miembro
del equipo y sus responsabilidades.
Los tres requisitos instrumentales pueden ser evaluados en fundn de dos aspectos, como se indica en la figura 8.7.
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingenier
1-Comprensin
En qu medida los miembros del equipo entienden los tres aspectos.
2-Adhesin
Cmo los miembros de un equipo aceptan y estn psicolgicamente co
prometidos con el destino del equipo, con sus objetivos especficos y
la divisin de ios papeles.
3- Pautas del trabajo en equipo
Segn sea la naturaleza del inters, los miembros del equipo responde
con cqjuriasmo o resentimiento, participacin o apata innovacin o desgano, compromiso o resistencia, decisin o vacilacin.
-
COMPRENRJOW
ADHESIN
CUALES NUESTRA
MISIN?
EXISTE ACUERDO
EN CUANTO A LOS
OBJETIVOS
GENRICOS?
MISIN
RESULTADO O
PRODUCTO
FINAL:
ORGANIZACIN:
QUIN HACE QU?
CUAL ES EL
PROBLEMA A
RESOLVER
EXISTE ACUERDO
EN CUANTO A LA
DIVISIN DE
RESPONSABEJ
DAD ES?
EXISTE ACUERDO
EN CUANTO A LOS
RESULTADOS A SER
ALCANZADOS?
DEFINICIN DE
PAPELES
OBJETIVOS
1 DEFINICIN 1
VOCAOONAL
1
| OBJETIVOS |
DEFINICIN
INSTRUMENTAL
Figura 8.7 Elementos estratgicos de un equipo (Amaru,1973)

Los aspectos principales del xito de un equipo estn en el:
Contenido: Es la materia a la cual aplica el equipo sus esfuerzos. Es la

suma total de conocimientos, habilidades, informacin y comprensin que
utiliza el equipo para conseguir sus resultados.
Proceso: Es la forma en que el equipo utiliza el contenido. Es la dinmica que se desarrolla para fijar normas de desempeo, compartir responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar las
consecuencias de los actos del equipo
Existen formas sistemticas de analizar las pautas del comportamiento del equipo y las formas de poder.
Inters por la produccin o por obtener resultados, definiendo objetivos

cuantitativos, insistiendo en su obtencin, explorando nuevos medios de
eficiencia o adoptando nuevos mtodos de manejar el contenido.
Inters por las personas con cuyo esfuerzo conjunto el equipo obtiene
resultados, confianza y apoyo mutuo, participacin y comprensin, comunicacin abierta, respeto, actitud hacia las condiciones de trabajo, las prestaciones y la equidad en la remuneracin
*v??0 i5;..-r .-
PARA DONDE
VAMOS:
188
Los equipos que desarrollan sinergia tienen un desarrollo fuerte en esas pautas
porque se orientan hacia las metas y buscan resultados mediante participacin
y compromiso por parte de todos los que puedan contribuir.
El equipo se involucra en el resultado, las metas y los objetivos se basan en normas
de excelencia se integran las metas individuales y las organizadonales.
Las aptitudes individuales para la soludn de problemas es el criterio dominante
para determinar quin debe encargarse de la labor. Se apela a la reglamentacin y a la crtica en forma franca y abierta para examinar el desempeo del
equipo y sacar conclusiones.
El lder estimula a los dems para que intervengan y se comprometan en la
soludn de los problemas mediante la partjcipadn de todos.
8.4 EL EQUIPO APRENDE

Para construir una organizadn innovadora no basta que las personas desarrollen su capacidad de aprender individualmente; es preciso que sean capaces de
compartir sus conodmientos y de ampliar su potendal personal a travs del trabajo y el aprendizaje en equipo.
El aprendizaje en equipo permite dar un salto y ensanchar las posibilidades de
aprender de la organizacin, ya que lleva incorporado tres tipos de
aprendizajelSPRl.19961:
VnivrrMaNtôn^
de
Colombia
Facultad de i
Julio Mario Rodrigue! - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
AfMdhaje del grupo como tal Los problemas relacionados con la i

vadn son oporbimdades de aprender conjuntamente. Tras una <
da de grupo, este debe reflexionar y explicrtar los conocimientos adquir
6.
TIWITIWIRIITIADECONODNIENTO
Aspectos favorables
1.
Muchas actividades son posibles solamente cuando el grupo est reunido
2.
Hay decisiones y problemas que, por afectar los intereses de todo el grupo, deben ser tratadas colectivamente.
3.
El proceso de decisin tiene una probabilidad de ganar ms daridad cuando
hay una partidpadn organizada que exige algn tipo de actividad colectiva
4.
Las reuniones son frecuentemente un instrumento de comunicacin y
diseminacin de planes, decisiones y otras informaciones de inters
tcnico o gerendal.
5.
Ciertos problemas organizadonales solamente se resuelven por medio de
reuniones.
6.
Una aplicacin de gran parte de las tcnicas del desarrollo de equipos
solamente se caracteriza a travs de reuniones.
7.
La gran mayora de las principales decisiones organizacionales solo se
toman en las reuniones.
8.
Las reuniones son el principal instrumento de trabajo e integradn de un
equipo.
l ^ d d equipo es que permJteduTtereanrb^
i sobre cmo se lleva a cabo el aprendizaje de equipo,

i que lo rigen.
De la niilfaiiiuquege puede explicar cmo aprende un individuo a travs<
la experiencia (hacer, reflexionar, plantear hiptesis, deddir), se puede trazar (
dck> del a p i M h ^ experimental para un equipo:
i conjunta: Los miembros dd equipo reflexionan conji

tamerrte, plantean a los dems sus creendas y modos de ver la i
Hdad o el problema, permitiendo ser cuestionado por los otros
SUTHUDO compartido: El equipo considera toda una gama de i
MRdadesy llega a una comprensin conjunta.
Planificacin conjunta: diseo conjunto de medidas
Accin coordinada Lo cual no significa que la acdn sea conji
ta, puede ser llevada a cabo por varios miembros del equipo.
-
Por falta de entrenamiento, presentan muchos problemas operadonales,

que van desde la administradn del tiempo del encuentro hasta la dedsin
de quien participa o no.
Tipos de reuniones
85 REUNIONES
Una reunin es una oportunidad para observar como los miembros de un
po se reladonan con otros, cual es su estilo de trabajo y muchos otros asr.
de su comportamiento.
+
Aspectos positivos y negativos

Toda reunin genera prevendn de la mayora de los individuos de una O]
zadn por lo que se mostrarn los pros y contras.
190
Aspectos Negativos:
1.
Son frecueritemente una forma de "Mostrar servicio" (formas de servilisn
ante d superior.
2.
Son usadas para disfrazar la incompetencia gerendal.
3.
Son una forma de librarse de asumir las responsabilidades.
4.
Son usada* para manipular la opinin ajena
5.
Pueden ser instrumentos para legitimar el poder autoritario.
Existen diferentes tipos de reuniones y cada una de ellas posee una dinmica y
una estrategia particular. Se nombrarn algunas de ellas.
TRPOI
Reconocer
Premiar un buen desempeo
Conmemorar eventos
Recordar a alguien o algo del pasado
2a
Socializar
Familiarizar a las personas
Renovar amistades
3-
Estimular
Crear intereses
Despertar emociones
julio Mario Rodrigue* - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
TIPON
Como realizar una reunin
Contar
Una persona domina la reunin y usa la mayor parte del tiempo habla
Se debe tratar de responder a las siguientes preguntas para que los resultados de
la reunin sean de calidad
Contar y or
Una persona domina, pero los otros tienen espacio para participar y <
donar al presentador.
Mostrar y contar
.]
Varias personas dividen el tiempo igualmente, para presentar asuntos i
ladonados con un tpico.
1
1- El problema
A
Cmo puede describirlo?
Hay necesidad de tomar una decisin? Cul es esa decisin?.
Cules son las posibles diferencias entre el problema aparente y el real?
i Cul es la diferencia entre la situacin problemtica y la deseada?
Cul es el resultado final a obtenerse?
TIPO NI
7
Lluvia de ideas
Varias personas manifiestan opiniones libremente, con el objetivo de gen|
rar ideas.
Eliminar
Se analizan los puntos fuertes y dbiles de varias propuestas y se selecddj
nan las mejores.
m
TIPO IV
F
m
Intercambiar
Alguna o algunas recompensas que el grupo persigue pueden ser
biadas por otro.
2- Especificacin del problema
Definicin del espacio: En dnde ocurre el problema?

A
Delimitacin del tiempo: Cundo ocurre el problema?
Enfoque del problema Tcnico, social, econmico, poltico?

A
Regularidad:
Con qu frecuencia y a qu intervalos ocurre?.
Cules son las fuentes de informacin sobre el suceso?
Cul es el significado de los trminos usados por los diferentes participantes?.
3- La solucin o decisin.
Cmo se la puede describir?
Cul es el impacto sobre la eficiencia o el desempeo de la organizacin?.
Cul es el impacto sobre las personas?
Qu vamos a hacer enseguida? Cules son los prximos pasos?.
caai"
8.6 PROCEDIMIENTOS DE LA REUNIN
El papel del lder del equipo en las reuniones es fundamentalmente el de hacer
andar la reunin. Para lograrlo es recomendable seguir los procedimientos que
se enumeran a continuacin:
10- Decidir
Seleccionar una entre varias alternativas.
TEPOV
1. Definir el objetivo y los temas de la reunin:
11
192
Definir
Disminuir la confusin que existe sobre algn asunto.
12- Estructurar
Desarrollar una estructura explicativa para algn asunto o problema complejfl
2. Disear la agenda:
Definir la secuencia en que los temas de la agenda sern tratados y en el

tiempo disponible.
Comenzar con las informaciones para luego pasar a la manifestacin de los

juicios de valor.
Definir un coordinador, un secretario responsable del acta y si es del caso,

un relator.
Evitar las conversaciones paralelas.

Establecer la secuencia en que las personas participarn.
Estimular la participacin de todos, evitar la participacin exclusiva.
Cohibir a los agresores y crear un clima positivo para el debata
Incentivar el profesionalismo y evitar que el grupo se tome en un foro
asuntos personales.
Evitar la prdida de tiempo con asuntos y comportamientos impera"
9 COMUNICACIN
9.1 FUNCIN DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que este ltimo la comprenda [Koontz,1994].
La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada; es el medio a travs del que se modifica la conducta se realiza
el cambio, se hace til la informacin y se logran las metas.
9.2 EL PROPSITO DE LA COMUNICACIN

El propsito de la comunicacin en una organizacin es llevar a cabo el cambio,
esto es, influir sobre la accin en el beneficio de la organizacin. La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las empresas, debido a
que integra las funciones administrativas, ya que se necesita especialmente para
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Establecer y difundir las metas de la empresa

Desarrollar planes para lograrlas.
Organizar los recursos humanos y otros en la forma ms eficaz y eficiente.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.
Dirigir, orientar, motivar y crear un clima que incentive la participacin del
personal.
Controlar el desempeo.
El sistema de la comunicacin consta de:
(p
Julio Mario Rodrigues - Bertha Luda Cordero
El emisor del mensaje

La comunicacin se inicia con el emisor, quien tiene un pensamiento o una id
que despus codifica en una forma tal que pueda ser comprendida tanto por i
como por el receptor.
Uso de un canal para transmitir el mensaje
La informacin se transmite a travs de un canal que vincula al emisor con el i
El receptor del mensaje
El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que ste se pue
descodificar convirtindolo en un pensamiento. La comunicacin no se com:
ta a menos que se comprenda. La comprensin se encuentra en la mente 1
del emisor como del receptor.
Flaneacin
Organizacin
Integracin de
personal
Direccin
Control
Ambiente externo
196
Usuarios
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
Otros
Figura 9.1. El proceso administmtivo
93
MODELO DEL PROCESO D E L A COMUNICACIN
Retroalimentadn en la comunicacin
En forma similar la retroalimentacin seala si se ha llevado a cabo el cambio
individual u organizacional como resultado de la comunicacin.
(p
Factores situadonales y organizadonales en la comunicacin
Comunicacin Cruzada La comunicadn cruzada incluye el flujo horizontal

de informacin entre personas de niveles organizadonales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen
una reladn de dependencia directa entre s.
Estos tipos de factores en el ambiente extemo pueden ser educacionales, socio

lgicos, legales, polticos y econmicos.
Otros factores situack)riate que afectan la c ^
yen su estructura, los procesos cKuTiintstrativos y no administrativos y la tecnologa
95 BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN

Las siguientes son las principales fallas en las comunicaciones en las empresas:
9.4 COMUNICACIN EN LA EMPRESA

En la actualidad la informacin organizacional debe influir con mayor rapidez
\
Normalmente no se necesita ms informacin, sino informacin pertinente. El
necesario determinar qu clase de informacin necesita el administrador parj
tomar decisiones eficaces.
Necesidad del administrador de saber
Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar i
cabo sus funciones y actividades.
Flujo de la comunicacin en la organizadn
En una organizadn eficaz la comunicacin fluye en varas direcdones: en fot

ma descendente, ascendente y cruzada
i
Los siguientes son los tipos ms usuales que se dan en las organizadones: i
Comunicacin descendente. La comunicadn descendente fluye desde per
as ubicadas en niveles artos hada otras que ocupan niveles inferiores e
la jerarqua organizacional. Con frecuenda la informacin se pierde o i
distorsiona al descender por la cadena de mando, es fundamental conti
con un sistema de retroalimentacin para determinar si la informacin 1
percibi tal como era la intencin del emisor.
Comunicacin ascendente. La comunicacin ascendente viaja desde los subonn
dos hacia los superioresy contina ascendiendo por la jerarqua organizador!
Desafortunadamente, con frecuenda este flujo es obstaculizado en la cadena {
comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y no transmiten toi
informador) a sus jefes.
i
ti
La comunicadn ascendente*eficaz requiere de un ambiente en el que los sul

dinados se sientan libres Dar comunicarse.
Falta de planeadn. Pocas veces la buena comunicacin es resultado de la casualidad

Suposidones no aclaradas. Existen suposiciones no comunicadas que fundamentan los mensajes pero que con frecuencia se pasan por alto a pesar de
su importancia
Distorsin semntica Otra barrera a la comunicacin eficaz es la distorsin
semntica que puede ser deliberada o accidental.
Mensajes mal expresados. A pesar de lo clara que pueda estar la idea en la
mente del emisor de la comunicadn, el mensaje puede perder claridad si
se escogen mal las palabras.
Prdida por transmisin y retencin deficientes. En una serie de transmisiones de una persona a otra el mensaje, paulatinamente, pierde exactitud
La retendn deficiente de la informacin es otro problema grave
Falta de atencin y evaluacin prematura Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Escuchar sin apresurarse a formar criterios permite que toda la empresa sea ms eficaz y eficiente.
Comunicadn impersonal La comunicadn eficaz es algo ms que simplemente transmitir informacin a los empleados. Requiere del contacto cara a cara
en un ambiente de franqueza y confianza
Desconfianza, amenaza y temor. La desconfianza la amenaza y el temor debilitan la comunicacin. En un ambiente donde existan estas fuerzas cualquier mensaje ser contemplado con esceptidsmo; Lo que se necesita es
un clima de confianza que fadlite la comunicacin franca y sincera
Periodo insufidente para adecuarse al cambio. El propsito de la comunicadn es efectuar cambios que pueden preocupar seriamente a los empleados: modificadones de tiempo, lugar, tipo y orden de trabajo, o cambios en
las estructuras grupa!es o en las habilidades a utilizar.
Sobrecarga de informadn. Podra pensarse que un flujo de informacin mayor
y sin restriedones ayudara a las personas a superar los problemas de comunicadn, sin embargo, un flujo sin restriedones podra producir demasiada
informada Primero, es posible que hagan caso omiso de cierta informadn
Segundo, si se sienten abrumadas con demasiada informadn, las personas
cometen errores al procesarla. Tercero, las personas pueden postergar el
procesamiento de la informadn bien sea permanente o mu la N T > N - I A , . A
(P
Por ltimo, las personas responden a la sobrecarga de informacin simpleme

te evadiendo la tarea de la comunicacin.
Las cuatro principales redes de comunicacin que es necesario auditar son las
siguientes:
En otras palabras, pasan por alto la informacin o no la comunican debido

la sobrecarga
1.
2.
3.
9.6 HACIA UNA COMUNICACIN EFICAZ

Auditoria de comunicacin
Una forma de mejorar la comunicacin en una organizacin es realizar ur
auditoria de la misma Este tipo de auditoria es una herramienta para examin
las polticas, las redes y las actividades de comunicacin.
La red reguladora, o relacionada con la tarea, que se relaciona con polticas, procedimientos, reglas y relaciones entre el superior y el subordinado.
La red innovadora, que incluye la solucin de problemas, reuniones y
sugerencias para el cambio.
La red integradora, que consiste en los elogios, las recompensas, los ascensos y aquellos aspectos que vinculan las metas de la empresa con las necesidades personales.
La red informativa - instructiva que incluye las publicaciones de la compaa las

pizarras de anuncios y los rumores.
9.7.
FLUJOS DE INFORMACIN
Actualmente se consideran dos grupos de organizaciones; en primer lugar un

grupo de empresas que centran su principal preocupacin en tomo a la tecnologa informtica, y en segundo lugar, el de aquellas que habiendo superado la
primera etapa se dedican a la gestin de informacin como factor de produccin.
En la construccin de los sistemas de organizacin de las empresas se debe tener en cuenta los activos de informacin y los elementos de proceso informativo, los bienes informativos se clasifican en tres tipos:
Ascendente
descendente
Fuentes de informacin: Son las entidades que nos suministran informacin verbal, escrita y/o a travs de medios electrnicos, ya sea por solicitud propia o por estrategia publicitaria de dichas entidades.
Servidos de informadn: Se refiere bsicamente a la forma de obtener

la informadn y a la presentacin de la misma por parte de las fuentes.
Figura 93 Flujo de informacin en una organizadn
de 1 ccsulsads
1 " |
Objetivos de ta red de
Los servicios pueden ser de bsqueda; asistenda tcnica; difusin selectiva; produccin de informadn en antas magnticas, CD-ROM, floppy, disk,
etc.; comunicacin en lnea a travs de bases de datos propios o de entidades proveedoras de todo tipo de informacin, prindpalmente se considera la informadn tecnolgica econmica finandera, poltica legal, social
cultural y ambiental; de
cenias meta
200
I Actividades de
1 cotrunictcis
1
I
Poinkmsdt
comuniccicm
Figura 9.4 Relacin de los factores de a comunicodn con te metas de la organizacin
Sistemas de informadn: Como ya se mendon es un conjunto de elementos unidos entre s, cuya funcin principal es la de informar. Partiendo de la importancia de la informacin dentro de las empresas como na
Untvergidad Nacional de Colombia - Facultad de Inger

herramienta para obtener competitividad y como recurso intangible i
de xito a corto, mediano y largo plazo; se identifican tres tipos bsic
flujo de informacin: extema, interna y publicitaria
1. Externa, El ingreso de informacin, proveniente del contomo de la emr.
permite conocer las necesidades, establecer nuevas tecnologas y de
nar el grado de satisfaccin de los consumidores con los productos o i
vicios que se ofrecen. La obtencin de informacin del exterior se ]
realizar por mtodos informales, formales y electrnicos, entendindose j
informales aquellos que tienen que ver con la comunicacin verbal; 1
les con la escrita y de publicacin peridica, y electrnicos, aquellos en <
participa la computadora, fa o cualquier dispositivo de este tipo, i
internase entre el empresario y la fuente de informacin.
En la actualidad la informacin electrnica es fundamental para las emp
sas, debido a que se tiene mayor capacidad, en cuanto a equipos, para j
obtendn, siendo difcil obtenerla utilizando los mtodos formales o i
males, adems, esto compromete a las empresas a estar actala
las tecnologas que dia a dia aparecen en el mercado.
En el mundo se viene denominando tradicionalmente "sector de la 1
macin electrnica" al constituido fundamentalmente por las organii
nes que desarrollan actividades de produccin y distribucin de 1
datos, estas ltimas son la forma ms comn de comercializacin de)
formacin en soporte electrnico, sobre ellas se efectan las op
de aportacin de nuevas informaciones, tratamiento, mantenimiento
actualizacin, bsqueda o consulta y extraccin total o parcial para <
en otros soportes electrnicos o convencionales, como el papel.
En el momento de establecer las fuentes extemas de informacin es i
sano tener en cuenta los componentes fundamentales que coratiiryen (
entorno de la empresa y que permiten crear un modelo de las i
de informacin, los componentes que consideramos ms importantes i
los siguientes:
202
Los clientes: La informacin proveniente de ellos, directamente o a 1

de los distribuidores, es importante para establecer nuevos factoresoj
ner en cuenta en la fabricacin de productos o la prestacin de
Como arma importante para obtener informacin de calidad se i
servicio al cliente, que permite la actualizacin diaria de los gustos:
ferencias del consumidor en cuanto a calidad, precio, disponibilidad,
ta y dems caractersticas propias del bien o servicio ofrecido.
Los proveedores: Le indican a la organizacin la disponibilidad de

materia prima, los precios y la calidad de los insumos, este ltimo aspecto
es vital, ya que la calidad de los productos est ntimamente relacionada
con la calidad de los insumos con que sean realizados.
La competencia: Para tener un alto nivel de competitividad se hace
necesario conocer las estrategias de las empresas que producen un mismo
producto o servicio. Los principales factores que se deben conocer sobre
los competidores son: precios, calidad, puntos de venta, promociones, atencin al cliente, caractersticas de comercializacin, participacin en el
mercado y sobre todo un factor clave, la tecnologa que utilizan, ya que esto
permite establecer la relacin de los productos propios con los de la competencia y si es posible desarrollar nuevas estrategias tendientes a igualar
e incluso superar a los productos de la competencia
El mercado: El volumen, las tendencias generales, la distribucin geogrfica y las caractersticas especificas del mercado, como son: la
estacionalidad, la reglamentacin legal, la existencia de canales de distribucin obligatorios y el ritmo del cambio tecnolgico, son aspectos importantes en el desarrollo de la empresa, por lo cual es necesario contar con
las siguientes fuentes de informacin sobre el mercado.
Cmara de Comercio
Asociaciones empresariales, agremiaciones sectoriales o de
exportadores
Ministerio de Desarrollo Econmico
Instituto de Comercio Exterior
Sistemas de informacin Empresarial
Bancos de Datos de Universidades y Centros Cientficos
Entidades de representacin de pases extranjeros
Entorno Econmico y Financiero: Para poder realizar planes de transferencia de tecnologa, mejoramiento del producto o de investigacin y Desarrollo (I&D), es necesario saber las condiciones bajo las cuales se hace
la inversin en dicho plan, esto obliga a las organizaciones a obtener informacin sobre la disponibilidad de crdito; tasas de inters y de inflacin;
economas de escala; patrones de consumo; situacin econmica de pases extranjeros; factores de importacin y exportacin; polticas monetarias
y fiscales, nacionales y de grupos de pases en va de desarrollo; por esto es
necesario consultar permanentemente las entidades financieras y las publicaciones especializadas en economa y finanzas.
Universidad Nacional de Colombia - Facrultad de Ingeniera

En el siguiente cuadro se ilustra en forma resumida los tipos de fuentes
informacin para cada uno de los componentes anteriormente descritos.
TITO DE FUENTE
COMTOMENTZS
ImisaHaarlea da atareados
Basases de datos de dientes
Cunan
PBiayjgflBig
COMH1KNUA
MERCADO
Vlatas y samvkua a
pjQWBBOONS
Cataloggs
DLaanctoes electrnicos
Chentes
Cstfiojos
Bsb-sts de dalas de prensa y

revistas
profesionales
Funaonio* de cmaras
de comercio y otras
jssttudouti
PnbHcaekwes (temuses y
de nstitacanes vinqHedss
al sector isdBsSrial
Basases de datos de universidades,

test Uros cientficos y
otras
cssaatidades.
Sosateos
de
empresarial.
ENTORNO
ECONMICO
FINANCIERO
Fncioaarioe
entidades atesccas
de
PUHicscioaet
escedaisadasea eessossa
y finanzas
infamacin
Bassses de datos de entidades

nm=anciem.
Tabla 9.1. Fuentes de informacin segn os componemtes del entorna

La informacin obtenida y reunida del exterior de la empresa, permite
nuevas estrategias para mantenerse adelante de los competidores e implantar el uso de las nuevas tecnologas aplicables dentrô del proceso productivo, pensando en el futuro como algo prximo.
2. Interna. La informacin interna puede estar dirigida p a r a quienes toman decisiones o para toda organizacin A quienes toman decisiones se les proporcionan informes claros, concisos y atractivos; libros de consulta, que se
manejan como un legajador permanentemente actualizado; resmenes de
noticias y recortes de peridicos; etc, esta informado ! proveniente del exterior permite evaluar el estado general de a empresa frsente a su competencia
y asi se pueden trazar pautas para mejorar. El movimiento de informacin
extema dentro de la empresa conforma el flujo de imformadn interna
-
El anlisis y dasificadn de la informacin determina a que departamento

o persona de la organizacin interesa y comen emplearla adecuadamente; pero no es solo esta informadn la que gener-a el flujo interno, tambin los reportes e informes diarios realizados por el personal ayudan a
establecer nuevos parmetros de organizadn, meta-dos y tiempos de produccin, etc, con el fin de redudr costos y aumentar I-=as ganancias. La informadn dirigida a toda la organizadn se enva a travs de boletines internos,
exhibiciones, carteleras de anundos y si es posible p*-or correo electrnico.
Al interior de la empresa se cuenta con una gran cantidad de activos de informadn como son:
Servido al Cliente
Biblioteca
Personal y Capadtadn
Producdn
Compras
Ventas
Publicidad y Reladones Pblicas y Gubernamentales
Tesorera y Departamento de Crdito
Departamento legal y consultora
lnvestigadn y Desarrollo (I&D)
De todos los anteriores, Ventas e Investigacin y desarrollo son los activos

ms importantes en cuanto a informacin.
5
Adidonalmente a los activos ya mendonados, existen algunos sistemas de

informadn que sirven como soporte para la toma de decisiones; por considerarlos de gran importancia, y a pesar de que no son algo novedosos a
nivel mundial pero si en Colombia los describiremos en el captulo correspondiente a las prosrjecttvas de la informadn.
3.Publicitaria. Es aquella informacin de sus productos o servicios que la
empresa ofrece al entorno, generalmente a travs de fuentes formales como
vallas, catlogos, revistas y/o medios audiovisuales.
La publicidad o marketing busca convencer al cliente de la necesidad dd producto o servido que ofrece la empresa, destacando las cualidades, caractersticas, detalles y beneficios dd mismo; as se mantiene la atencin del diente,
se asegura un negoto y, adems se maneja la imagen de la empresa
En la actualidad: la publicidad ha pasado de ser general a particular, dependiendo del tipo de diente; se ha disminuido el nmero de intermediarios en el proceso de ventas, crendose un nexo entre publiddad y ventas;
se ha mejorado el servido al diente con garantas promocionadas por la
publiddad; adems, se adidon informadn sobre el produdo, que permite
al cliente o usuario conocer ms a fondo las caractersticas del mismo, sin
necesidad de hacer consultas posteriores a los proveedores.
Adems de la publiddad, la empresa ofrece otro tipo de informadn al exterior, es la econmica que se enva a los departamentos pblicos y
agremiadones empresariales del sector de la economa en que se partidpa
Facultad de Ingeniera
Los estados financieros, actividades de importacin y exportacin, inversiones de bienes y el pago de impuestos se exteriorizan con el fin de seguir los
estatutos legales y formar parte de las estadsticas econmicas del pas.
La mayora de las empresas tratan de mantener en secreto su informadn
econmica y tecnolgica, puesto que la proyeccin al entorno de este tipo
de informacin no tiene garanta de compensacin y constituye un riesgo
ante la situacin actual de competencia en la cual se desenvuelven, es por
lo anterior que la informadn que la empresa emite hada el exterior es en
forma de publkdad, ya que esta garantiza la ganancia y explotacin continua de la sodedad de consumo.
9.8.
CATEGORAS DE LA INFORMACIN INDUSTRIAL
Jocteur Monrosjer, experto en Ciencias Econmicas y Consultor en Bases de Datos

internacionales, ha categorizado la informadn industrial como sigue:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
a
9.
10.
11.
12.
Socios comerciales potenciales

Entidades de promocin de la industria y el comercio
Oportunidades de negocios
Estadsticas
Reglamentos: infraestructura comercial
Informacin tcnica sobre productos
Informacin de mercado
Competencia
Perfiles de mercados extranjeros
Importancia de insumos de produccin
Informadn tecnolgica bsica
informadn tecnolgica por sector de produccin.
Esta dasfficacin permite a los centnasesp

perdonar los reo^jerimientos especficos, en cuanto a informacin industrial se refiere
9.9. LA INFORMACIN Y LA FUTURA ORGANIZACIN

Antes las empresas eran islas inmersas en un mar de reladones, donde la gerencia solo asuma la coordinacin de los recursos internos. Ahora las empresas
derriban sus limites y sus directivos empiezan a trabajar no slo en el mercado,
sino en una compleja trama de relaciones con una extensa variedad de otras
organizaciones, vindose obligados a coordinar los recursos y planes propios con
las capacidades de los socios, e incluso de los competidores. A este tipo de empresa sin fronteras se le denomina "organizacin imaginaria", "virtual", o en "red".
U empresa virtual enfatiza en las t e o x ^

raciones en un ndeo reducido de personas que mantienen viva la cultura de la orgai
zacin y que ream^ cuando fo necesitan a:expertrjsdelastelecomunkack)nes,al^
con dientes y prospectores y a procesos de cooperacin con agentes externos.
En esta nueva sodedad empresarial, desconcentrada e interconectada, van pe
diendo significado los trminos de grande, pequea y mediana empresa, porqu
el triple ingrediente de creatividad, informacin y tecnologas de la informado
hace que cualquier empresa pueda abordar, trabajando en red, retos de cualqufc
envergadura [Velazquez,1995].
Las tecnologas de la informacin estn dando paso a nuevas formas de marketm

y distribudn, facilitando un contacto directo entre el productor y el consumidor, est
es el caso de la televenta La dientela de una empresa ya no se fija tanto en la ima
gen como en la calidad y eficacia de sus servidos y especialmente en los de informa
don y asistencia permanente al cliente. La informacin y sus tecnologas se convierter
en un arma para competir si se utilizan para hacer mejoras cualitativas de los productos
y anticiparse a acciones semejantes de la competencia, vindolas as, resulta ser el nicc
medio para sobrevivir, pues de la aplicacin de ellas va a depender el poder estar en
el mercado global desde una dimensin local.
El perfil de la futura organizadn, en un ambiente de competencia globalizadora,
corresponde a un diseo de estructuras flexibles, descentralizadas, partidpativas
y planas que presentan un alto grado de informacin y automatizacin; y se
orientan a mercados internacionales de alta competitividad, tanto en calidad como
en avance tecnolgico de los productos iSolis, 1993].
Los cambios tecnolgicos representados por los microcomputadores electrnicos,
la biotecnologa los correos electrnicos, los materiales nuevos,
y la integenda artificial, han provocado cambios en las estructuras de los mercados
intemadonales y necesariamente en las instituciones sedales. Esto constituye para
algunos expertos, d fin de la dvilizadn industrial; para Alvin Tbffler, socilogo norteamericano, los cambios ocurridos significan el arribo de una nueva civilizacin
industrial; para Alvin Tbffler, socilogo norteamericano, los cambios ocurridos significan el arribo de una nueva dvilizadn denominada superndusbiahsmo, caracterizada por procesos de desestandarizacin en el diseo de modelos organizaonales,
de ah que, las estructuras emergentes debern ser flexibles para adaptarse a sistemas
basados en la informadn y la supertecnologa para la produccin de servidos y
productos hechos a la medida del consumidor.
Para Heydebrand, la existencia de un capitalismo posindustrial se origina por
transformadones en los sistemas de produccin que se orientan ms hacia los
servicios, y que tienen como eje principal de cambio la automatizacin basada en
la tecnologa computerizada de la informacin.
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de I

Las caractersticas de las estructuras posindustriales emergentes en relacin
la organizacin del trabajo son las siguientes:
Tamao de la fuerza de trabajo, relativamente pequeo para facilitar un

mismo empresarial con un alto grado de innovacin, flexibilidad y di
Objeto del trabajo, orientado a la prestacin de servicios no a la
cin de mercancas y a la distribucin de tecnologa intelectual a travs
procesamiento de la informacin y de la toma de decisiones.
Divisin del trabajo, un trabajo polivalente, partidpativo y con una e"
nacin gradual de la divisin del mismo.
Control de trabajo, descentralizado.
Propiedad y control, retomo a pequeas empresas con la identificado
dans familiares y neopatrimoniales como entidades descentralizadas y
una malla integrada de reladones culturales.
Una de las caractersticas prindpales de las estructuras emergentes es el i

de bases computarizadas de informacin como elemento estratgico!
competitividad, lo que ha cambiado fuertemente la naturaleza dd trabajo
organizaciones. Se han diseado sistemas de informadn para d manejo de
y la toma de decisiones, tambin se han desarrollado sistemas de soporte a la
de decisiones, que consisten en un sistema de computacin interactivo que
porciona un fadl acceso a datos y modelos de decisin en la solucin de
mas poco estructurados, sin embargo, las lineas ms promisorias de 1
encuentran en los sistemas expertos que son instrumentos electrnicos
mejorar la toma de decisiones y el control de los recursos organizadonales.
Un sistema experto es un programa para resolver problemas, basado en el
amiento y procesos de inferenda normalmente provistos por es
listas altamente calificados. Se han diseado sistemas expertos para el man
modelos cualitativos de anlisis financiero y manejo de portafolio de in
para la planeadn estratgica y la soludn de problemas poco estructurados,
el control de problemas de producdn y el anlisis de variables decisin
mercadotecnia entre otros. Sin embargo, su uso ms relevante es como
mienta para la investigadn bsica en la teora de la organizadn, proban
validando teoras, adems de generar nuevas lineas de trabajo.
9.10 SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES

El anlisis desde el punto de vista de las amenazas y las oportunidades
ambiente extemo en que se desempea la compaa hecho en el flujo de i
macin extema; y el anlisis ambiental interno en sus fortalezas y debili
realizado con el flujo de inforfhadn interna permite a la gerenda planear
testas
D a r a f r e n t a r t a c m M a e / ^ i a r / r i CA *ior*a / T E H I L I D A D F I S . a.ci rr\rv\r*
Julfc) Mario Rodrigues Bertha Luda Cordero LA CESTION DE LA TECNOLOGA
char las oportunidades teniendo ciertas fortalezas, a esto se le conoce con el

nombre de "gerenda estratgica (GE) [David, 1988].*.
Es necesario que las empresas cuenten con un sistema de apoyo de dedsiones
que permita reladonar todos los flujos de informadn, con el fin de transmitirla
adecuadamente en el momento oportuno a la persona que la requiere. El sistema de apoyo de decisiones debe contar con una base de datos y documentacin
que permita mantener la informacin disponible para los miembros de la empresa
La necesidad de sistemas de apoyo de decisiones derivada de bes fadores:
La importanda de la informadn en la toma de decisiones.

El manejo inadecuado de la informadn corriente.
El aumento en el uso de computadores personales para la toma de dedsiones individual.
La planificadn estratgica el diseo del trabajo y las organizadones, as como

la seleccin, asignacin y evaluadn del personal se fadlitan con el desarrollo de
sistemas de apoyo de decisiones eficaces. Un sistema de apoyo de decisiones
relaciona los flujos de informadn interno, extemo y publicitario, y sus prindpales funciones son:
Determinar las necesidades: cunto, cmo, cuando y por quin ser utilizada y en qu forma se necesita la informadn.
Obtener y mejorar la informacin mediante:
Evaluadn: Debe ser de alta credibilidad y, confiabilidad.
Abstraccin: editada y resumida debe propordonarse slo la necesaria
Indexadn: se debe clasificar para almacenarla y recuperarla despus de
obtenida
Diseminadn: Se debe llevar la informadn adecuada a quien la necesita en el tiempo preciso.
Almacenamiento: debe hacerse mediante bases de datos, archivos, bibliotecas, etc.
Un archivo de informacin sea manual o electrnico dte seguir las siguierttesp^
Establecer metas.
Identificar las necesidades de los usuarios.
Trabajar con un presupuesto realista
Asegurarse de que el sistema de almacenamiento pueda entregar informacin oportunamente.
Disear un sistema que agregue valor a la informacin.
Identificar las bases de datos existentes
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de ]
Organizar la informacin simple y adecuadamente.

Seleccionar cuidadosamente la informacin que se va a alma
Coordinar archivos de decisiones.
o Mario Rodrguez - Bertha Luda Cordero
Permitir la interaccin entre la persona que toma las decisiones y el computador para examinar los efectos de las decisiones alternativas.
Reunir, almacenar y tener disponibles los datos y los modelos para la toma
de decisiones importantes, para determinar los tipos de decisiones.
.
Invitar a los gerentes para que lo utilicen, siendo fcil de utilizar.
t
La automatizacin de una unidad de informacin tiene valor en la medida*

difusin. Poco representa el tener la mejor unidad, la ms completa, la i
automatizada, si no compartimos y no damos a conocer su fondo de
ofrecindolo al servicio de la comunidad a travs de las redes de comur
La gerencia estratgica con asistencia de computador ha evolucionado _
1970 en la siguiente forma: primero comenz con los sistemas de infornu
gerencial (SIG), pasando por los sistemas de apoyo de decisiones (SAD) y 1
do a los sistemas de apoyo de decisin estratgica (SADE). A contini
describen algunos parmetros de lo que estos son:
Sistema de informacin gerencial (SIG)
Usa datos histricos internos.

Su enfoque es sobre tareas respectivas.
Est enfocado hacia los requisitos de informacin de la gerencia del
niveles medio e inferior.
Est enfocado hacia la resolucin de problemas o hallazgo de la causa {
un conjunto de sntomas.
Se utiliza para situaciones estructuradas que afrontan los gerentes de 1

niveles medio e inferior.
Sistema de apoyo de decisiones (SAD)

Es un sistema que emergi a partir del SIG, buscando mejorar en algunos asr.
en que era deficiente, sus principales caractersticas son:
Usa datos internos y extemos.

Su enfoque est sobre el futuro(planificadn), y no sobre el pasado (control).
Enfocado hacia requisitos de informacin de alta gerencia
Est enfocado a la toma de decisiones o seleccin entre alternativas.
Se basa en la mejora de decisiones o seleccin entre alternativas.
Se basa en la mejora de decisiones no estructuradas, tales como las que
toman los gerentes de alto nivel.
210
Sistema de apoyo de decisiones estratgicas (SADE)
Apoyar pero no reemplazar, a la toma de decisiones de la gerencia

Ayudar a la toma dedecisiones de la gerencia a travs de la organizacin,
pero principalmente en los niveles alto y medio de la gerencia
El proceso de la gerencia estratgica (GE) requiere de la bsqueda y el anlisis

permanente de grandes cantidades de datos internos y extemos que se deben
reunir, evaluar y almacenar; por lo que cada vez con mayor frecuencia se reconoce
que la gerencia de informacin es la base de una GE acertada [David, 19881.
para la formalizacin y aplicacin de una estrategia, es necesario tener presente
las condiciones del entorno para satisfacer las necesidades del cliente y tener una
comunicacin continua entre los diferentes departamentos que conforman la
organizacin. Con este fin la planificacin estratgica y los sistemas de informacin de la gerencia deben integrarse y complementarse entre s.
Entre los principales puntos a tener en cuenta para lograr dicha integracin,
adems de lograr un SIG eficiente estn:
Definir el mercado de competicin.

Hacer una recoleccin y anlisis de datos para esclarecer las necesidades.
Crear parmetros para desarrollar, difundir y producir el servicio o producto
capaz de satisfacer las necesidades del mercado.
Desarrollar actividades de soporte entre todos los departamentos de la
organizacin.
Realizar los manuales de actividades y funciones.
Disear un sistema de informacin que se adecu a la estructura de la
organizadn.
Adidonalmente, los sistemas de informadn gerencial necesitan las actividades de

soporte y control. La formalizacin de estrategias necesita un anlisis eficiente de los
diferentes entornos, es por esto que, un adecuado manejo, manipulacin y control de
informadn conforman un factor determinante en la toma de decisiones gerendales.
Universidad Nacional de Colombia - Facultad del
^SSS?^
TECNOLOGA
UNIVERSIDAD - EMPRESA
julio Mario Rodrigo* - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA UNIVERSIDAD- EMPRESA
"Hay tres maneras de arruinarse uno mismo: el juego, las mujeres y l

tecnologa El juego es la mas rpida Las mujeres a ms placentera L
tecnologa la ms segura*.
George Pompidou, ex presidente de Francia
El tema de ia relacin universidad - empresa ha estado presente en todos los

documentos y reuniones en donde han participado estos dos actores. Esto es
particularmente cierto desde la creacin del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa que se inicia en el gobierno de Barco.
Antes de ese proceso las observaciones eran ms retricas y acadmicas, en las
que el sector empresarial "acusaba" a la educacin superior de estar de "espaldas al pas" y sta elaboraba sendos anlisis sobre el grado de atraso de la industria nacional (con excepciones muy puntuales en sectores) y del pas en general.
Era la poca del proteccionismo industrial
En la medida en que el pais se "sumerga" en la poderosa corriente de la
Globalizacin Mundial y era forzado a aceptar las reglas de una economa abierta y de libre competencia la Industria empez y el Gobierno consolid el manejo de la variable tecnolgica como un elemento fundamental en la competitividad
Estudtos realizados muestran que la obs^
sas pequeas y medianas, que la cultura y la cxmpreristn hadad irianejo dla tmw>
loga es indpiente; adems, estos sectores estn "sufriendo" una crisis econmica
generalizada, lo que las ha colocado en una posidn dbil frente a la competencia
y.
Universidad Nacional de Colombia - Facilitad de Ingenie
Julio Mario Rodrigues- Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
Por su parte, las universidades estn siendo afectadas por la crisis anteriorm
te mencionada, sus presupuestos estn siendo recortados y se enfrentan a u
presin cada vez mayor de optimizar sus recursos, aumentar su competrtivi
y resolver problemas inmediatos del entorno. Esto ha obligado a muchos cen
docentes a reestructurarse y reformular su misin; han pasado de ser entid
de "enseanza memorstica* exclusivamente, a ser "generadoras de conocimi
to" a travs de la docencia, la investigacin y la extensin. Cada universidad
optado por desarrollar formas propias de enlace con las empresas en un p
so pragmtico pero de acuerdo a sus propias realidades culturales.
El Gobierno ha sido un actor muy importante en tomo al proceso de la m
zadn de la economa colombiana, ha liderado acciones de apoyo a las eur
que deseen modernizar su aparato productivo y ha presionado a las entidades
educadn superior para que le "abran* sus puertas. Una labor permanente
los programas de asistencia empresarial y de capacHadn a nivel internado
Es en este marco soda! y econmico en donde se desarrollan los procesos
transferencia de tecnologa, demento vital que potendaliza las fortalezas de
actores pero que es difcil de llevar a la prctica por las diferendas de nivel
dios (cultural, econmico, de conodmientos, de experienda, de poder, de
nicacin e informadn, etc).
10 ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
10.1 CONSIDERACIONES GENERALES - LA POLTICA INDUSTRIAL
GLOBAL
En los ltimos tiempos se han registrado cambios en los lincamientos industriales mundiales debido a la aparidn de nuevos patrones de comercio jalonados
fundamentalmente por avances tecnolgicos, se han incorporado nuevos conceptos tales como progreso tecnolgico, d "capital humano* y la formadn de
extemalidades en la red de intercambios.
Los avances tecnolgicos en los pases desarrollados y los redentes avances
econmicos y polticos de alcance intemadonal han tenido, y seguirn teniendo
en los aos venideros, importantes implicadones en la competitfvidad exportadora
y en la transferenda y desenvolvimiento tecnolgico de los pases en desarrollo.
Las diferencias entre pases respecto de la base industrial, cientfica y tecnolgica existente y la habilidad de atraer capitales externos y flujos de tecnologa sugiere la fuerte
Posibilidad de cambios que aumentarn la polarizacin imiustrial y tecnolgica entre
Pases desarrollados y en desarrollo, asi como entre los propios pases en desarrolla
La nueva teora dd comercio internacional admite que pueden definirse sectores estrag e o s y hacer esfuerzos en su favor para elevar la competrtrvidad de las unidades de
Pmducdn en razn de las extemalidades globales que puedan generar [Garda, 1995].
216
En los pases en desarrollo, ante la ausencia de estmulos a la I&D interna y la

ta de articuladn entre generadores y usuarios de sus resultados, sean estos
timos del sector pblico o privado, se continuar recurriendo a importaciones
* tecnologa o de equipos y servidos de diferentes grados de contenido tecno"Sico bajo canales comerciales tAguirre y Rebois, 1995].
Universidad Nacional de Colombia -
Facultad
de
Una poltica industrial moderna para la actualizacin tecnolgica y produc

los pases debe buscar la compettividad en costos y precios, tecnolgica y <
tu ral. Debe, por lo tanto, eliminar las trabas institucionales y los cuellos de 1
lia en materia de infraestructura, apoyar a la produccin mediant
financiamiento de la capacitacin del recurso humano y la seleccin e imptsjj
a los sectores lderes y estratgicos que puedan competir con xito en los mi
cados internacionales [Zerda, 1995].
Un componente esencial de la industralizacin es el dinamismo tecnok
definido como la habilidad de absorber y utilizar nuevas tecnologas, ada
a condiciones locales, mejorarlas y eventualmente crear nuevo conocimiento, j
dinamismo tecnolgico en el mbito nacional es el resultado de una sinergia <
capacidades empresariales, incentivos e instituciones
Se adopta una concepcin global de la competencia internacional en la que se i
yen polticas selectivas con efectos directos sobre la produccin, entre las i
destacan aquellos que contribuyen a mejorar la capacidad tecnolgica: el
je (desplazamiento de las curvas de sta), el diseo, la innovacin tecnolgica i
procesos de adaptacin, el uso de nuevos materiales y las economas de <
Se ha encontrado que los patrones comerciales cambian al vaivn de las
formaciones productivas inducidas por las innovaciones y por los resultados i
los procesos de investigacin y desarrollo experimental, asi como por la <
cia y el aprendizaje industriales iKatz, 1993].
El papel del estado ha sido proactivo, asumiendo cierto liderazgo en la <
competitrvidad, manifestndose en los pases en desarrollo entre otros, en la <
don estruciliral para el cksam^
de los encadenamientos entre produccin y distribucin; En el apoyo a la rene
tecnolgica y d fomento dd arjrendizaje y d desarrollo cientficos (Garda, l
El estado debe crear condidones para una apropiada asimiladn tecnolglc
tiempo que incentiva al sedor privado a adaptar e innovar. La importadn i
tecnologa debe constituirse en un proceso que lleve a un mejor dominio i
conocimiento, de manera tal que, a travs de un proceso de aprendizaje
tadn y optimizacin, se puedan desarrollar ventajas competitivas dinmicas <
la produccin industrial
218
Para tener xito en los mercados internacionales con productos que parten de imp
tadones tecnolgicas, se requieren capacidades productivas, inteligencia, temdog^
mercadeo, una base cientfica y tecnolgica propia y slida lAguirre y Rebois, 1995%
julio Mario Rodrigue* - Bertha Luda Cordero LA GESTIN DE LA ""TECNOLOGA
i 0 2 LOS ACTORES UNIVEItlDALVEMPRESA EN EL P R O C E S O DE

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
En el proceso de transferencia de tecnologa se involucran mtpUes actores que
conforman variadas interacciones dinmicas: El gobierno nadon&l, los grandes
grupos industriales, pequeas y medianas empresas, agremiacioines, centros e
institutos tecnolgicos, universidades e institutos de educacin siperior, fundaciones, asodadones, el poder pblico y sus diferentes organizaciones, el sistema
finandero, los usuarios y la comunidad, las organizaciones no gubernamentales
de carcter nadonal e internadonal y, de una manera indirecta, los diferentes
intereses internadonales.
En los pases que tienen una base industrial dbil, el papel del gobierno es fundamental para dinamizar los procesos de modemizadn industriad y para crear
y fortalecer las relaciones entre los diferentes actores.
10.3 LA EMPRESA
Debido al proceso de la intemadonalizadn de la economa las industrias nacionales deben responder a retos no conoddos antes como son productos, bienes y servidos novedosos, o que tienen mejor calidad, precio y competividad
Para lograr sobrevivir, las empresas nadonales han tenido que desarrollar su
creatividad que es en ltima instanda su capacidad de adaptarse a> los cambios
del entorno y dar soluciones acordes con sus competendas internas.
Desde d punto de vista tecnolgico, la creatividad en una empresa se
manifiesta como innovacin en los productos, procesos o servicios (se entiende como
innovacin tecnolgica la introduedn de un proceso, producto o servicio novedoso
en el sistema productivo); por la misma debilidad relativa de la industria nadonal
(comparado con el sector internacional) se han desarrollado innovaciones
incremntales y son muy escasas las radicales o de salto, aquellas se manifiestan por
Mejoramiento continuo de los procesos de produccin de las diferentes

actividades industriales.
Rediseo de los productos, procesos o servidos para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado.
Aparidn de productos con calidad superior.
Mejoramiento continuo de su tecnologa su productividad y calidad.
Para lograrlo, las empresas industriales han reformulado sus unidades estratgicas de negodos y de produccin, identificando sus fortalezas internas y las oportunidades que podran aprovecharse.
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenia
(p
Como oportunidad externa est la existencia de organismos que realizan Ir

tigacin y Desarrollo.
Empresarios y dirigentes perfectamente formados y adecuados a la definidn del puesto de trabajo y experimentados
La ejecucin de proyectos de Innovacin Tecnolgica es costosa, tcnicame

complicada e implica riesgos tanto en su xito tecnolgico como en el de su i
cadeo. La empresa inicialmente busca apoyarse en sus fortalezas internas
realizar la investigacin.
Casi todos estos medios pueden ser objeto de una transferencia tecnolgica
10.3.2 La Tcnica y el saber hacer industrial de una empresa
Las etapas de esta actividad son:
La empresa cuenta con el manejo y uso de la tecnologa como un valor que debe
ser usado para mejorar su posidn competitiva en el mercado.
Los conodmientos tecnolgicos necesarios para mantener esa posidn son:
Cooperacin simple, limitada al intercambio de experiencias y resuH

en diferentes reas de la empresa
Coordinacin de actividades de Investigacin y Desarrollo, normalmen*
travs de una unidad funcional de I&D o de Ingeniera
Cuando la empresa encuentra que sus competencias no son suficientes

acometer la investigacin, se elabora un plan de transferencia de tecnologa
el sector externo a ella en el que se utilizan los siguientes mtodos:
Unin con otras Empresas Industriales en esfuerzos conjuntos para

partir riesgos (ej. Joint Ventures).
Contratos de consulto-ra con Universidades y Centros de Investigado"
Investigadones conjuntas con Universidades y Centros de I&D.
10.3.1 Objetivos de la Empresa

Los objetivos de la empresa son los de vender productos o servidos y por co
guente, el de ser competitivos frente al desafo del mercado y de la compete
adems, el de obtener beneficios para prndpalmente retribuir a los acdon
y (mandar el desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologas.
Los medios necesarios para lograr esos objetivos son:
La finandacin para poder realizar inversiones y para constituir un fon

y poder realizar operadones.
Tcnicas necesarias de producdn industrial, de comerdalizacin y
gestin de empresa y de administracin y de gerenda
Tcnicos y profesionales perfectamente formados (con conocimient
escolares; universitarios y tcnicos) y experimentados.
Equipos y herramientas adecuadas, disponibles en el mercado (dominio
blico), y especficas, concebidas por la misma empresa para conformar
conodmiento propio ("know-hoW, en general patrimonio de la empresa
nejado como secreto).
Conocimientos en investigadn y desarrollo (I&D) y ensayos de laboratorios.

Conodmientos relativos a la fabricadn industrial y que condeme el procedimiento de fabricacin y al producto mismo; y son de dominio pblico
y resultantes de un medio ambiente local (mercado, suministradores,
subcontratistas, cultura propia de la empresa leyes de trabajo, protecdn
del medio ambiente, costos.)
Rdativos a la ingeniera industrial: equipos y datos utilizados umversalmente (de dominio pblico) y los resultantes del medio ambiente local y/o de
la cultura de la propia empresa
Rdativos al conodmiento del servido aportado al cliente desde la propia
venta hasta el mantenimiento
Relativos al conodmiento en la administradn de Empresas Industriales
y al de gerenda
10.4 LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR

10.4.1 El contexto mundial
La Universidad y en general la educadn superior no han estado ajenas a los cambios globales y a las influencias del entorno. Las propuestas de la nueva misin de
la Universidad van encaminadas a "ajustara" a las necesidades de la economa
mundial y su relacin con los cambios tecnolgicos. Se enfatiza que su objetivo debe
ser el de brindar ms respuestas a los problemas que enfrenta la humanidad y las
necesidades de vida econmica y cultural y sea ms pertinente en d contexto de
's problemas especficos de determinada regin, pas o comunidad
Tres elementos deben guiar el actuar de la universidadlUnesco, 19951:
L
La pertinencia referida sta desde d punto de vista de sus vnculos con

el mundo del trabajo, las relaciones con el Estado (basndose en los prin-
(p
cipios de libertad de ctedra y autonoma institucional) y

finandamiento pblico (apoyo pblico con bsqueda intensa de fuentes
financiamiento alternas por parte de todos los interesados), y |
interacciones con otros niveles y formas de educacin.
La investigacin es colocada como una de sus funciones principales siendo
condicin previa para su pertinencia social y calidad acadmica
2.
La calidad de su personal, sus programas, sus estudiantes, de su in

tructura y su entorno acadmico. Este proceso debe empezar por estim
lar la participacin activa del personal docente en investigacin.
La infraestructura ftsica y acadmica "es de importancia para sus funciones de

anza, investigacin y prestacin de servicios, asi como para la cultura institucio
3.
La intemadonalizadn se concibe como un reflejo del carcter un

sal del aprendizaje y la investigadn; se ve reforzada por los proc
actuales de integracin poltica y econmica
Existe una gran expectativa en la educacin y en la capacitadn, para m

los imperativos de cambio econmico y tecnolgico.
Edgar Morn (Porta, 1998) afirma que la universidad conserva, memoriza, ir
ritualiza una herencia cultural de conodrnientos, ideas, valores; la regenera
dola, actualizndola,- tambin genera conodrnientos, ideas y valores que se i
tiran en la herencia Adems, sta es conservadora, regeneradora, generadora".
Por esta razn, la Universidad tiene una misin y una funcin transecular, que, a"
del presente, va dd pasado hada d futuro adems de una misin transnadonaL
222
La Universidad actual no puede ignorar los cambios demogrficos, los p

de intemadonalizadn y de globalizadn de la economlaCPlan Global UN, 1
la incidencia de la informacin, la revolucin tecnolgica en el campo de
comunicadones; el camino todava inexplorado, pero que las universidades
nen ante si con el Internet la formuladn de nuevos planteamientos en d
da; los programas de movilidad, la enseanza no presencial; d trabajo de
en red, el desarrollo de nuevos conodrnientos como motores del desarrollo
nmico, social y cultural entre otros aspectos. Los conodrnientos de las d
tes reas del saber evolucionan aceleradamente; llegan nuevas informadon
constantemente, a travs de medios de transmisin que tambin se hallan
constante cambio. Todo ello ha de generar un nuevo discurso, al que no hay dlu
ci
contribuir la reflexin crtica y el debate, como fuentes de anlisis e innovad
para ofrecer una educacin de calidad.
Julio Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
porta (Porta, 1998) plantea que toda Universidad debe evitar plantearse ser una
mera copia de otras preexistentes pretendiendo ser un lugar donde todos los
asuntos sean estudiados. Debera intentar encontrar su propia identidad colectiva teniendo en cuenta que su calidad intelectual y dentifica se valorar con
relacin a su capacidad para poder demostrar y mantener, por lo menos en ciertos mbitos clave, una competenda internacional.
El moddo de universidad napolenica condujo a la uniformidad entre universidades, por lo que se propone el modelo de universidad de investigadn que
conlleva a la diferendadn entre universidades(Porta, 1998). De ah la trascendencia de que en cada Universidad cada uno aporte su contribucin personal y
haya una implicadn de la comunidad universitaria en el establecimiento de
objetivos y en dar mejores respuestas, que ser lo que debe orientar los rasgos
diferendales. La investigacin y la formacin deben dejar de ser incompatibles
entre s incorporndoselas como una dualidad compleja en la vida cotidiana de
la comunidad universitaria(Plan Global UN, 1999).
Segn Joseph Bricall (Porta, 1998) una parte nada despreciable de la actividad
cientfica ms avanzada no es el resultado obtenido por el trabajo paciente y
continuado de investigadores en los campos definidos de disdplinas ya establecidas, sino que responden a la necesidad de resolver problemas determinados y
concretos que afectan a diversas disdplinas de manera transversal. Esta investigacin actualmente se efecta por redes de instituciones peri universitarias- como,
por ejemplo, institutos y centros de investigadn y desarrollo tecnolgico, consultores, laboratorios de empresas, parques tecnolgicos y de investigacin-organizadas flexiblemente en torno a campus y conectadas ad hoc en una dimensin
de carcter internadonal. Se seala que en este sistema-conocido como "de
produedn de conodmiento distribuido sodalmente*- la universidad tiende a
participar como una institudn ms, en el seno de un equipo donde no nicamente se diluyen las fronteras que definen las disciplinas, sino tambin las que
han separado cienda bsica y dencia aplicada
La universidad tiene una doble fundn paradjica segn Morn (Porta, 1998):
Adaptarse a la modernidad dentifica e integrarla responder a las necesidades
fundamentales de formadn, proporcionar docentes para las nuevas profesiones
tcnicas y otras, aunque tambin y especialmente proporcionar una enseanza
metaprofesional, meta tcnica.
La implicadn de la Universidad en la reafirmadn de la identidad cultural y en
dar respuesta a los requerimientos de los sectores socioeconmicos constituye a
la vez: un rechazo contra la homogenizacin cultural, que puede originar la accin de ciertos medios de comunicacin; un modo de diferenciarse respedo de
otras universidades concurrentes; y una contribucin a la resoludn de proble-
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de i
mas a partir de la reflexin critica y la investigacin. Todo ello debe permitir <
der requerimientos locales y a la vez dar una proyeccin externa de la Un
dad, mas all de su entorno inmediato, segn lo afirma Jaume Porta(Porta, 199$
y la formulacin de propuestas que involucren visiones de democracia participatiii'
y de reconocimiento de la sociedad civil en el estado (Plan Global UN,1999). #
siglo XX ha producido progresos gigantescos en todos los campos del conodmiento cientfico, as como en todos los campos de la tcnica y, al mismo tiempo, ha
producido una nueva ceguera hacia los problemas globales, fundamentales j
complejos; y esta ceguera ha generado innumerables errores e ilusiones come
zando por los de los cientficos, tcnicos y especialistas (Morn, 2000)
Los perfiles profesionales y los perfiles acadmicos no tiene por qu coincidir.

Los programas generalistas tienen ms valor adaptativo en d mercado de
trabajo que los estrictamente especializados.
La capaddad adaptativa al mercado laboral aumenta si, junto a la formadn bsica, el estudiante adquiere habilidades instrumentales adecuadas.
La organizadn de un vitae abierto a las demandas de la sociedad actual

requiere la cooperadn de varias especialidades acadmicas.
La coordinadn de la enseanza en un programa multidisdplinar, en que

colaboran departamentos diferentes, requiere estructuras ms giles y ms
especficas que las facultades tradicionales.
El alcanzar los mximos niveles de rendimiento acadmico debe ser un

objetivo expldto a perseguir por toda la institudn universitaria
Los puntos mnimos de gestin universitaria deben ir encaminados a
Establecer una dar distindn entre responsabilidades ejecutivas y responsabilidades de asesoramiento, seleccin y control de los rganos de gobierna
Reforzar la capacidad de los rganos de gobierno de la Universidad para

disear y ejecutar polticas de actuadn que se puedan transmitir sin barreras
por todos los escalones de la organizadn de forma efectiva y fiable.
Los sistemas de partidpadn de la comunidad universitaria en la gestin

de la institudn deben estar orientados a conseguir una activa colaboracin en la mejora de la calidad, y un flujo adecuado de informadn relevante entre los diferentes niveles de la organizacin.
Establecer una clara distindn entre responsabilidades acadmicas y responsabilidades tcnicas de gestin.
Arbitrar mecanismos de gestin y de finandadn de las universidades que

potenden el sentido de la responsabilidad por las dedsiones que se adoptan en el gobierno de la institudn.
En el siglo XXI la gestin del conocimiento es el elemento fundamental qui

determina el progreso de una nacin yb la supervivencia de una organizac
(Nonaka y Takeuchi, 1995). En el caso de las universidades es mayor su compn
miso con la sociedad en abordado para que sea pertinente. El conodmiento y 1
innovadn estn estrechamente ligados. Morn lo plantea enmarcado en i
contexto, desde lo global (las reladones entre el todo y las partes), reconoder
la multidimensionalidad (histricas, econmicas, sociolgicas, religiosas, etc) yl
complejo. Plantea el problema de la espedalizadn, la reducdn y de la <
de las disdplinas pues "imposibilita coger <Lo que est tejido en su conjunte
dedr, segn el sentido original del trmino, lo complejo" (Morn, 2000); ot
elementos que afronta la universidad son la condicin humana la incertidumt
y la tica del genero humano.
Otra de las grandes transformadones que ha experimentado la Universidad
las asociadas al concepto de universidad de masas, pues una gran parte de 1
poblacin accede a los estudios superiores (rompiendo el concepto de unr
dad tradidonal en que haba una reladn directa entre la formadn superior j
un estatus sodal privilegiado) y hay una mayor permeabilidad con el entor
forzndola a cambiar sus relaciones.
Segn Quintanilla (Porta, 1998) la universidad hoy en da es vista como un bieitl
de capital que se puede crear, modificar, suprimir o cambiar de sitio con la nm
ma fadlidad con que se cambia una fbrica; generando la aparidn de fuertelf
presiones finanderas sobre el sistemaban Global UN, 1999).
Las estructuras dsicas de las universidades tradicionales no estn bien prepara* I
das para afrontar los embates de la universidad de masas. Estas estructuras se basan
en dos en dos pilares fundamentales: la organizadn de la Universidad en fundn
del saber y la partidparin colectiva en la gestin de la institudn (gestin colegiada).
Los docentes debern auto educarse, y se educan escuchando las evidentes

necesidades del siglo, de las que son portadores tambin sus estudiantes.
Cualquier reforma debe proceder dd interior por retomo al pensamiento que permita
problematizar. la denda la tcnica el progreso y la radonalizadn abstracta
De la Conferenda Mundial sobre Educadn en Ingeniera y Lderes de la industria
celebrado en Pars en 1966,1.D. Jacobson de la Embry-Riddle Aeronautical
University propone que los programas de ingeniera deben demostrar que sus
egresados tienen:
Quintillana enumera algunos elementos que pueden contribuir a redisear la

organizadn interna de las universidades:
Habilidad para aplicar los conodmientos de matemticas, dencias e ingeniera apropiados a su disdplina
Habilidad para disear y conducir experimentos, y analizar e interpretar
informacin
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniera,
Habilidad para disear un sistema, componente o proceso que cumpla una

necesidades deseadas
Habilidades interpersonales y sociales necesarias para funcionar dentro de
un equipo muta-disciplinario.
-
Habilidad para identificar, formular y resolver problemas de ingeniera.
Comprensin de una responsabilidad profesional y tica.
Habilidad para comunicarse con encienda.
Una educadn diversificada para poder comprender el impacto de 1
soludones de ingeniera dentro del contexto sodal.
Un reconocimiento de la necesidad de tener la habilidad de comprometerse
en un aprendizaje de por vida.
Un conodmiento de los estudios contemporneos, y de las tcnicas;
habilidades necesarias para la prctica de la ingeniera
Adems, Jaime Solazar y Eduardo Silva, en su ponencia Actualizacin y Mod

nizadn Curricular en los programas de Ingeniera en Colombia en la mis~
Conferencias, afirman que los resultados de treinta Seminarios Regionales,
dnales e Internacionales son:
Buscar continuamente procesos de enseanza ms eficientes, para que

materias que se enseen queden mejor aprendidas.
Resaltar una informadn muy estructurada en Ciencias Bsicas (ma
tica, fsica y qumica).
Incorporar d componente ambiental y del manejo sostenible en los
Mejorar la expresin oral y escrita; el lenguaje es bsico para pensar.
Dominar d trabajo de los computadores.
Eliminar los aspectos espedalizantes de los currculos.
Resaltar los aspectos Sodo-Humansucos en la formadn del ingeniera
Propiciar la creatividad y la innovadn entre profesores y estudiantes, <
conlleve finalmente a convertir en gestores de nuevas empresas.
Destacar La orvestigacin como eje de desarrollo de los programas de ingeniena.
Estructurar curriculos flexibles que se acomoden a los acelerados camt
tecnolgicos.
I
Estrechar las reladones con la industria mediante la realizadn de prcticas o pasantas industriales, que permitan conceptuar los conocimientos
y su reladn con los casos reales de la prctica profesional
Reforzar la formacin en reas de Administradn y Gerenda
Generar centros de investigadn e innovadn tecnolgica con el apoyo de
la industria y el estado
La cooperacin de la educacin superior con la educacin tcnica, hace que

el desarrollo de una fuerza de trabajo calificada sea de mejor calidad, el mundo
del trabajo est siendo redefinido y los conocimientos adquiridos en la universidad se vuelven obsoletos rpidamente, por lo que se proponen asociacio-
JuHo Mario Rodrguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIN DE LA TECNOLOGA
nes continuas e interactivas con el sedor produrtivo; sin embargo, stas ltimas deben integrarse a la misin general y a las actividades de las instituciones de educacin. Estas relaciones conciernen principalmente a la
investigacin, que puede contribuir al desarrollo tecnolgico y a otras reas
como son la enseanza, la capacitacin, la organizacin de estudios y las
estructuras institucionales.
Adems, el documento de la Unesco [Unesco, 1995lafirma: "El nfasis en los
beneficios a corto plazo y la presin de las restricciones presupuestarias, puede
conducir, a largo plazo, a serias consecuencias para las instituciones de educacin superior, en su carder de sedes apropiadas para el progreso del conocimiento y la capadtadn de futuros cientficos e investigadores industriales. Los
departamentos de investigadn en las instituciones de educacin superior, aunque costosos, son una fuente indispensable de destrezas e ideas en el contexto
de la economa mundial, basada en el conodmiento y el cambio tecnolgico
constante; la mejor manera de hacer que el pblico en general, los cuerpos de
gobierno y las organizaciones econmicas tomen concienda del papel de la investigadn en la educadn superior es demostrando, mediante resultados convincentes, la calidad acadmica, el valor econmico, la r^rspectiva humanstica
y la pertinencia cultural de la investigadn asi como de los programas de estudio y de enseanza relacionados con sta"
10.5 ORGANIZACIONES DE CMTERFACE

Las unidades de interface (Centros, Fundadones, Corporadones, Institutos) existentes entre la universidad y el sector productivo son:
Organizadones creadas por una universidad con "independenda" operativa

y fundamentalmente, administrativa.
Organizaciones de capital mixto, en las que una o varias universidades se
asocian con empresas pblicas o privadas
Organizadones pertenecientes a una empresa industrial en las que una
universidad preferentemente se asocia
Organizadones que espordicamente acuden a universidades.
10.5.1 Conceptualizadn de las Interfaces

La aparidn de estas organizaciones de interfaces se genera cuando la relacin
entre las universidades y el sedor productivo no se da de una forma natural. Los
obstculos y problemas son insolubles en el parecer de ambos interiocutores,
siendo forzados a crear nuevas estructuras organizadonales. Otro jalonador de
la creadn de estas formas de enlace es el gobierno mediante polticas de incentivos y mecanismos de concertacin.
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de 1

Fernndez de Lucio IV Seminario ALTEC, 1993 y VI Seminario ALTEC, 1$
parte de un anlisis sistmico para proponer un modelo Ciencia
logia - Industria (SCTI) en la que desarrollan su actividad los elementos clave <
proceso innovador - las empresas y los centros de investigacin y desarrollo, i
una participacin activa de la "Administracin*, entendindose sta de tos <
rentes organismos que disean y ejecutan medidas que tienden a favorecer I
comunicacin y la cooperacin entre estos dos actores; Afirma que este modelo,"
como cualquier modelo, no tiene validez universal, pues dependen de las <
teristicas socioculturales de la sociedad donde se desarrollan.
Partiendo del modelo de Sbato, propone una variable, que son un conjunto <
empresas constituidas por una infraestructura industrial y una organizacin emp
sarial, otra variable los Centros de I&D (entorno cientfico constituic
mayortaramente por las universidades que realizan investigacin y el entor
tecnolgico constituido principalmente por Centros Tecnolgicos empr
que comprenden la infraestructura material cientfico - tcnica y de equipos hur
nos. La ltima variable (que es considerada exgena) son las acciones que 1
Administraciones deben poner en prctica para favorecer la coordinacin y 5
lacin del SCTL tales como la definicin de objetivos cientficos y tecnolgicos, 1
incentivos econmicos y fiscales para la I&D, los mecanismos jurdicos - i
trativos que regulan el funcionamiento de los CPI etc. Sumado a esta variable
encuentra el entorno financiero que facilita la ejecucin de los proyectos a 1
de Sociedades de Capital de Riesgo y fuentes de financiacin tradicional.
2. Modelo de cooperacin: Hay un aumento e intensificacin de las relaciones

(cooperacin) entre los elementos del sistema en los cuales se convierten
en socios tecnolgicos. La informacin fluye en los dos sentidos, se utilizan
instrumentos formales e informales y la interaccin tiene un carcter continuado. La actitud de las empresas es de integrar la I&D como una actividad habitual y los investigadores estn habituados a formar grupos
multidisciplinarios e interorganizacionales.
Las estructuras de interfaces son, adems de los Centros, Institutos y Oficinas; los
Parques Tecnolgicos, Incubadoras de Empresas, Uniones temporales de empresas, Viveros de Empresas, etc
3. Modelo de Integracin sectorial: Cuando el nivel de las relaciones de cooperacin alcanza un grado elevado entre algunos grupos de I&D, empresas
y/o unidades de interfaces, se puede producir una integracin entre ellos
producindose una nueva estructura Se integran funciones de interfaces
con I&D a travs de un hilo conductor que puede ser un sector, un
subsector o una determinada tecnologa horizontal
Algunas estructuras de interfaces son los Institutos Tecnolgicos y Joint-Ventures
Universidad - Empresa empresas filiales de I&D.
En el modelo existe, al menos, dos estructuras de interfaces facilitadoras de la i

don. Una de ellas est prxima a los CPI y es la encargada de estimular e interesar j
sus equipos de I&D en las relaciones con las empresas; la otra est cerca a estas <
el fin de dinamizar el proceso de innovacin y mejorar la relacin con los CPI
Las fases de evolucin del SCTI son:
1. Modelo de dinamizacin: Hay un nmero creciente de empresas (en las que
la tecnologa es una variable aceptada e incorporada) y equipos de I&D (ms J
docentes involucrados en I&D y la aceptan como unelemento que
mejora la calidad de su actividad) interesados en la Innovacin.
,
Los investigadores tienen inters en abordar problemas reales de las empresas
y estas buscan soluciones a los problemas tcnicos con los CPL
1?
La Administracin desarrolla legislaciones favorables, fomenta y orienta la I&D y

de tecnologa inyectando fondos y apoya estructuras de interfaces (Institutos y
Centros Tecnolgicos, Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigacin, ett).
11 MARCO CONCEPTUAL DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
11.1 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA A OPERACIONES

El cuidado de un descubrimiento tcnico o invencin para que se convierta en
un producto o proceso, debe ser realizado a travs de un proyecto de desarrollo;
Las capacidades tecnolgicas nuevas deben ser recogidas y comercializadas por
medio de operaciones debido a que la transferencia de tecnologa del creador al
aplicador frecuentemente es el punto en que el sistema falla.
El cambio de perspectiva del creador a las personas que lo desarrollan comerdalmente es crucial. El primero priorisa la creacin, coloca en un lugar muy alto el valor
de la invencin o el descubrimiento y le atribuye un valor intrnseco a las nuevas
capacidades. El desarroUador, en cambio no le da prioridad a la creacin o al descubrimiento, el responde ms a la relacin costo-beneficio para poder venderla
El termino transferencia de tecnologa es un mal nombre debido a que implica
que algo se est moviendo, ms o menos sin ser tocado, desde un lugar de la
organizacin a otro, o de una organizacin a otra, denota barreras e interfaces que
deben ser traspasadas; el proceso es ms complicado que eso porque la tecnologa en s misma est cambiando como parte de su movimiento de una organizacin a oba, algunos denominan este proceso transicin, debido a que implica
un cambio de estado al tiempo que movimiento; otros usan unin para comer-
cializar (joint comercialization) para enfatizar la relacin o sociedad que se

requiere para alcanzar el xito.
Usualmente se entiende como transferencia de tecnologa la entrega o intercambio
(Amesse, 1996) de cualquier forma de conocimiento de un agente a otro ya sea en
forma de paquetes tecnolgicos de conocimientos, procesos, productos, equipos y
operacin, en forma de contratos de prestacin de servicios o de irrvestigaciones; o
de parte de este conocimiento a travs de ensayos, contratos especficos o cursos de
educacin continuada; con el fin de que una parte sea capaz de hacer algo.
(P
Una definicin internacional de transferencia de tecnologa es la comunic

de conocimientos sistemticos necesarios (CNUDEL> Proyecto Del Cdigo ]
nacional De Conducta; Naciones Unidas, 1979; Documento TJ Cdigo Tbt
de noviembre 1979) [Sirera y de Rivas, 1993]
11.2.1 Transferencia de tecnologa sustancial

La incertidumbre asodada con el desarrollo de un producto o proceso tiene un
componente grande de "podra ser". Las incertidumbres tcnicas estn asodadas
prindpalmente con d tiempo y costos, en las primeras etapas del desarrollo, asociadas con el esfuerzo de investigadn, el programa est cargado de elementos
desconoddos; la planeacin consiste en su mayor parte de seguir corazonadas y
suposiciones, se puede conocer que se necesita aprender, pero no se tiene la seguridad de que d trabajo que se est llevando a cabo producir la informacin deseada
A la fabricacin de un producto
A la aplicacin de un procedimiento
A la prestacin de un servicio
No se aplican a las transacciones comerciales de venta o solo arrendamiento i

bienes y si al tipo de:
La naturaleza de la informadn requerida envuelve una transformadn cuando un

desarrollo de la tecnologa se mueve de la etapa de creacin a la de demostracin
y utilizadn, frecuentemente, los problemas de escala y el desarrollo del mercado,
requieren diferente dase de informadn de la asodada con la invencin.
Cesin, venta o concesin bajo licencia de todo tipo de propiedad ind

trial con las excepciones a marcas de fbrica, marcas de servicio y nomt
comerciales, en estos casos se debe especificar en el contrato comercial ^
se trata de excepciones.
Las comunicaciones bajo la forma de saber hacer (Know- How). Son:
conocimientos tcnicos especializados, estudios de factibilidad, planos de <
talle, grficos de detalle, modelos industriales, instrucciones detall
manuales detallados, frmulas, especificaciones y planos de formacin
Hados, servicios suministrados por personal tcnico, consultivo o de j
Este conjunto de conocimientos representa un instrumento de produed
de una organizacin y por lo tanto debe ser protegido por el secreto y\
los competidores desleales
Comunicadn de informadones para proyectos "llaves en mano" de una i
lacin, la explotador), fundonamiento de fbricas, fundonamiento de *
De comunicadn de informaciones tecnolgicas necesarias a la adqu
don, instalacin, utilizadn de mquinas, material, equipos, bienes int
medios y/o materias primas, cuya adquisicin se haya hecho
arrendamiento o por otros medios
Se necesita una comunicacin cercana y efectiva y, una fuerte acometida hacia

el xito en ambas partes si se desea desarrollar y transferir la tecnologa
An cuando se ha puesto atencin y cuidado, en asegurar una comunicacin
efectiva y flexible relacionada con sHuadones de incertidumbre en estados de
cambio constante, permanece la necesidad de transferir la informacin espedfica asodada con la nueva tecnologa esta meta se cita siempre como la mayor
barrera para la transferencia de tecnologa
Para que la transferenda de tecnologa pueda ocurrir se necesita alcanzar un
nmero determinado de requerimientos:
1.
2.
1 \2 DIMENSIONES DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

3.
La transferencia de tecnologa envuelve dos dimensiones [Steele, 19891, la prf*
mera, o sustandal, seala el problema de transferir informacin acerca de fen^
menos fsicos, equipos, tcnicas analticas y de manipuladn, terminologas, etel
asociadas con la tecnologa; La segunda es afectiva condeme a los sentimientos
y actitudes requeridos en ambas organizadones con el fin de hacer que dos da
ses de personas con diferentes habilidades, valores y prioridades tengan xito en
"pasarse el baln" entre ellos.
4
232
La organizadn receptora debe ser capaz y debe estar interesada en recibir la informadn.
Los miembros de las dos organizadones deben de alguna manera, tener
un entrecruzamiento en sus entrenamientos, habilidades y experiencias, sin
esta base comn aquellos que estn en la organizacin receptora, tendrn
un vado en la comprensin de lo que est siendo trasmitido.
La gente en la organizacin receptora no puede estar capacitada para
distinguir entre los cambios en el proceso o la tcnica que puede ser permitida de aquellos que debilitan la nueva tecnologa
Amesse comenta que existen cuatro problemas claves en la transferenda de

tecnologa:
1.
En evaluar la tecnologa' Las empresas necesitan equilibrar el uso de la

tcnica con sus necesidades.

2.
3.
4.
En evaluar la competencia tecnolgica de la compaa y los reqi

mientes para apoyarla Esto es, la capacidad de absorcin de la tecnolc
En definir el grado requerido de capacidad tecnolgica en un
to y mediano plazo.
a
Capacidad de echar a andar la tecnologa
b.
Capacidad de mantenimiento y reparacin
c
Capacidad de modificar y adaptar
d.
Capacidad de innovar
En escoger un buen socio y el tipo apropiado de contrato.
11.2.2 Aspectos afectivos de la transferencia de tecnologa

Durante el proceso de transferencia de tecnologa es deseable mantener y transp
tar el entusiasmo a los diferentes equipos o por lo menos mantenerlos frescos. 1
miembros de un sistema operativo o divisin tienen buenas razones para ser 1
les al desvio de los recursos que un programa de desarrollo tecnolgico represen!
Se cree que la transferencia de tecnologa es ms efectiva cuando la gente
junta fsicamente y cuando las barreras organizacionales son mnimas, esta i
cepcin ha sido sistematizada dentro de la teora de "barreras y vnculos"; I
proximidad fsica es un vinculo, la distancia una barrera los miembros en la mi
unidad organizacional son un vnculo, en diferentes unidades, una barrera
La teora postula que cuando la distancia y la organizacin operan como barreras!
la transferencia de tecnologa es tan difcil que se vuelve improbable; si es posibi
se deben hacer arreglos para que ambos elementos operen como un vincula -m.
Es posible que se d esto, cuando el grupo o los diferentes grupos estn trabajando en el mismo segmento del espectro de la tecnologa en este caso, de un
grupo de desarrollo a otro grupo de desarrollo.
%
El desarrollar un sentido de pertenencia entre la gente que interviene en la transferencia de tecnologa es crucial, pero esto toma tiempo; es importante para los
investigadores entender el potencial que tiene el Departamento de Desarrollo.
11.4 FORMAS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

Existen cuatro formas tpicas en que se realiza un proceso de transferencia de
tecnologa (Amesse, 1996):
A Desarrollo de nuevas tecnologas, es un proceso en el que hay poca experiencia en el nuevo desarrollo:
1. En el interior de las organizaciones: Se transfiere los resultados de
desarrollos tecnolgicos, resultados de I&D de las divisiones o laboratorios
a operaciones y mercados.
2. Entre organizaciones: Se transfieren los resultados de I&D de la parte que la desarrolla a un usuario.
B. Tecnologas probadas: la empresa ha desarrollado la tecnologa y ha probado su utilidad, ganando experiencia en su uso.
1. En el interior de las organizaciones: Se transfiere tecnologas de productos o procesos de una planta a otra
2. Entre organizaciones: Se transfiere las tecnologas de producto o proceso de una compaa a otra
11.5 TIFOS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

Segn Aguirre [Aguirre, 1994], la transferencia de tecnologa se clasifica segn el
tipo de acuerdos:
1. Acuerdos de Ucencia para la transferencia de tecnologa
Licencia de patentes
Licencia de uso de marcas
Contrato de "know how"
Licencia de derechos de autor
Contratos de franquicia
2. Acuerdos que contienen formas incidentales de transferencia de tecnologa
11.3 DEFINICIN DE TECNOLOGA DURA Y BLANDA

Se entiende por Tecnologa dura (Hard Technology) la parte de los conocimientos que se refieren a equipos, productos, instalaciones, procesos, y materiales
desarrollados por una organizacin.
Tecnologa blanda (Soft Technology) son los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y comercial [Giral y Gonzlez, 1980]
2.1 Acuerdos de inversin extranjera
Subsidiarias de propiedad completa
'Joint ventures"
"Equity joint venture"
"Contractual joint venture"
Consesionales
Produccin compartida
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenl
Servicios de riesgo
Privatizacin
2.2 Acuerdos de consultora
Estudios de prefactibilidad de ingeniera bsica
Consultora durante la construccin y la fase operacional de una plan

incluyendo (o no) los servicios de ingeniera bsica, diseo, gerencia
23 Acuerdes de Ingeniera
Ven y entrega de equipos
Venta, entrega y construccin
Supervisin de construccin (obra civil)
Instalacin de equipos
Llave en mano (bajo diversas formas)
Asistencia tcnica
Construccin (por consorcio)
Subcontratacin
2.4 Acuerdos comerciales
Gerencia (construccin o negocios)
Mercadeo (venta o entrega de productos)
Agencia por comisin (o no)
Distribucin
Venta de materias primas, bienes intermedios, partes, componentes, repuestos,

2.5 Acuerdos de coproduccin industrial
Subcontratacin
Coproduccin
Especializacin
.6 Acuerdos de pagos especiales
Trueque
>
Contra comercio
.
"Buy back"
Alquiler
"Hard": aquella en que tambin estn involucradas algunas inversiones de infraestructura, sin que tengan un carcter comercial; En el caso de proyectos industriales hace la siguiente clasificacin de transferencia dependiendo de:
Tipo de tecnologa: Tecnologa de producto, licencias de desarrollo de manufactura y franquicias, Tecnologa de Equipo.
Bienes de Capital: Equipo y maquinaria estndar, Equipo hecho a medida o
paquete tecnolgico, Alquiler Habilidades tecnolgicas.
Asistencia Tcnica: Expertos extranjeros, Cursos y similares. Entrenamiento en planta, Conocimiento tcnico "Know how* confidencial, Licencias"Know hoWpuro, "Know how" combinado, "Know how"auxiliar.
Ingeniera de consulta: preinversin Ingeniera de detalle/diseo, Servicios
para puesta en marcha
Ingeniera contratada: Construccin, Servicios en planta, Tecnologa-Produccin, Entrega
Llave en mano: Clsica Pesada producto en mano, Mercado en mano "joint
Venture" en mano.
Entrega "comprensiva": Planta y maquinaria Contrato en ingeniera
Servicios (paquetes): Licencias, Ingeniera de consulta, Asistencia tcnica,
Experiencia Gerendal.
Servidos gerendales: Entrenamiento, consultora contratadn, Tecnologa
Organizacional, "Equity Joint Ventures", "Joint Ventures Contractuales"
Subsidiara de una transnadonal.
Otra dasificacin de los tipos de transferencia de tecnologa es la hecha por Giral
Giral y Gonzlez, 1980]:
a)
b)
c)
d)
e)
0
g)
2.7 Otros arreglos comerciales

Tri partitos y multi parttos
h)
2.8 Cooperacin tcnica
"Soft*: cooperacin en forma de asesora, investigacin y adiestramiento (actividades intelectuales); cooperacin bsicamente hecha a travs del patrocinio de
seminarios, viajes tcnicos, asesoras de plazo limitado, promocin de cursos,
asignacin de becas v otras formas de actividades estrictamente intelectual*";.
Segn los canales de flujo de los conocimientos

La dreulacin de libros, publicadones peridicas y otra informadn publicada
El desplazamiento de personas de un pas a otro
La enseanza y formadn de profesionales
El intercambio de informadn y personal dentro del marco de los programas de cooperacin tcnica.
El empleo de expertos y los acuerdos sobre asesoramiento
La importacin de maquinaria y equipo y la documentadn conexa los
acuerdos de concesin de licendas sobre procedimientos de fabricadn,
uso de marcas comerciales y patentes, etc.
Las inversiones extranjeras directas
De acuerdo con su tendencia:

a
La orientada a la creacin de nuevos productos
(p
Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingente
De acuerdo con su procedencia*

a Transferencia de laboratorio a planta comerdaL Son propiedad de firmas
expansin y de las dedicadas a la comerdalizadn de tecnologa
b.Ti*ansferendadelaborator^
o empiezan su desarrollo y estn en la fase de prueba y exnerimerrtariri.
c Transferencia de empresa a empresa. Agrupa a la gran mayora de las 1
nologias comerciales susceptibles de negociadn en gran escala
d. Transferencia de planta a planta Es prindpalmente el caso de transfe
da interna en grandes firmas multinadonales.
Segn normalizadones jurdicas, Cada pas establece sus propias clasificaciones;
Colombia se rige por las normas contenidas en la Dedsin 486 de la Comisin
Andina de Nadones, el Decreto 2591 del 13 de didembre de 2000, la Resolud
No. 210 del 15 de enero del 2001 y por el Cdigo de Comercio colombiano.
12 ALGUNAS SUGERENCIAS DE PROTECCIN DE LATECNOLOGA
La tecnologa manejada y/o desarrollada en una adquisicin es un activo o bien

de la sodedad o empresa por lo tanto su uso o adquisicin dependern de las
estrategias acordadas. Estas pueden sen
11.6 PARMETROS QUE INFLUYEN EN UNA TRANSFERENCIA

TECNOLOGA INTERNACIONAL
Precios de mano de obra, de los cuadros directivos, materias primas, costos so*
dales, impuestos, derechos de aduana bajos, gastos de transporte, tasas de cambio, proximidad de materia prima de mano de obra cualificada bajo costo de la
formacin, facilidades oficiales otorgadas a la implantadn, ayudas finanderas.
Las normas tcnicas locales no causan una modificacin excesiva del produ
final, el servido tcnico local est al nivel necesario.
238
12.1 LA OFERTA TECNOLGICA

Se entiende por Oferta Tecnolgica la propuesta que hace una organizacin de una
tecnologa desarrollada por ella en forma de "paquete'.Un paquete tecnolgico
es "un paquete de conocimientos organizados de distintas ciases identifico, tcnico, emprico, etc.) provenientes de diversas fuentes (descubrimientos cientficos, otras
tecnologas, libros, manuales, patentes, etc.) a travs de mtodos diferentes (investigacin, desarrollo, adaptadn, copia espionaje, expertos, etc.)" IWaissbluth, 1990].
El paquete tecnolgico consta de: Conocimientos dentficos, Conodmientos empricos, Informadn tcnica extema a la organizadn, Perfiles de factibilidad tcnico - econmica Ingeniera bsica, Ingeniera de detalle, Diseo y manufactura de
equipos, Cumplimiento de normas y especificaciones, Proteccin de la propiedad
industrial, Negociaciones contractuales, Capadtadn tcnica dd personal, Cumplimiento de normas y controles gubernamentales, Provisin de equipos, Construccin
y arranque de planta, Ajuste dd paquete a condidones de operadn reales, Adecuacin del producto a los requerimientos del mercado.
Para que todo paquete tecnolgico tenga xito en el mercado deber ser capaz
de adquirir un buen valor de cambio y ser ofreddo de una manera adecuada
llamada la oferta tecnolgica
(p
jttlio Mario Rodrigue - Bertha Luda Cordero
12.2 PARTES QUE PUEDEN SER PUBLICADAS PERO QUE D

ESTAR PATENTADAS
Definiciones tcnicas de los productos o de los procedimientos de 1

Especificaciones de las materias empleadas
Las gamas de fabricacin
La forma de transferencia de tecnologa puede ser por concesin de una li

cia de explotacin
12.3 PARTES QUE DEBEN SER TENIDAS EN SECRETO

Debido a la poca "robustes" de la tecnologa con que se trabaja o por el i
rio, considerando la importancia estratgica de la tecnologa a utilizar,
organizaciones optan por guardar esa informacin como secreto industrial j
as de estas tecnologas son:
Ingeniera
Planos
Esquemas y dibujos de detalle
Instrucciones de fabricacin
Programas informticos de concepcin, de explotacin, de funciona
to de los sistemas, etc
La forma de transferencia de tecnologa son comunicaciones hechas a travs i

contratos
12.4 MANTENERSE COMO DUEO DE LA TECNOLOGA

La empresa puede estar interesada en mantener una tecnologa desarrolla
usando las siguientes formas (Amesse, 1996): usando las figuras de la prop*
intelectual como son: Las patentes, las marcas, diseos industriales, derechos <
autor, etc Mantenindola en secreto a travs de: Clusulas de confidencial
en los contratos de venta y contratos laborales y los procedimientos de
dad al interior de las organizaciones, manteniendo la delantera: usando las verte
tajas, previsin del mercado y economa de escala
13 RELACIN UNIVERSIDAD - EMPRESA
La relacin entre la universidad y la empresa se da cuando ambas partes perciben que es necesaria una unin de competencias para lograr unas metas. Se
presentan a continuacin, unos elementos claves que posibilitan la relacin de
la Universidad con la Empresa Los recursos en materia de instalaciones y conocimientos tcnicos que existen en las universidades se pueden utilizar para el
desarrollo de las empresas industriales, la participacin del personal acadmico
en tareas de enlace con el sector productivo mejora la calidad de la enseanza
y de la investigacin; se fundamenta en la ampliacin de la funcin de la universidad hacia ayudar a resolver problemas concretos de la sociedad.
La capacidad de las Empresas Industriales para encontrar oportunidades tecnolgicas - innovaciones y aumentar su productividad, que les permitan convertirse en
ejes del desarrollo econmico depende, en gran medida, de la proximidad que
puedan establecer con las universidades, modernizacin de la estructura productiva nacional jalona las alianzas estratgicas, de la intensidad de los vnculos entre
la universidad y la empresa depende la explotacin comercial de los resultados de
la investigacin; hay que aumentar no solamente los vnculos sino incrementar la
capacidad, en trminos cuantitativos y sobre todo cualitativos, de la investigacin.
13.1 BENEFICIOS DE LA RELACIN UNIVERSIDAD-EMPRESA INDUSTRIAL PARA LA EMPRESA

Acceso a conocimientos para introducirlos a los procesos de produccin; Innovaciones que mejoren la competitividad en los mercados nacionales y sobre todo
internacionales.
Los altos costos que demanda la I&D se pueden disminuir y acceder al recurso
humano cualificado, posibilidad de acceder a una infraestructura de laboratorios
universitarios de costo elevado; disponer de servicios de consultora de expertos
Se realizan procesos de transferencia de tecnologa al interior de la un

mediante la contratacin de servicios internos entre las facultades (usual
en fabricacin de equipos de medicin y laboratorios) y al exterior m
contratos simples de prestacin de servicios, construccin de equipos y
de laboratorios, las dos modalidades anteriormente nombradas se d
tambin en Centros y Corporaciones extemos a la universidad (en los que
soda en la mayora de los casos).
14 ASPECTOS TERICOS SOBRE PROPIEDAD INDUSTRIAL

14.1 NOCIONES GENERALES DEFINICIN CONCEPTUAL DE LOS TRMINOS CENTRALES DEL ESTUDIO
a Propiedad Industrial: Es la parte de la disdplina normativa de la propiedad

intelectual que se ocupa de la proteccin de las invenciones, las marcas de
fbrica o de comercio, los diseos industriales, los modelos de utilidad, d
nombre comercial, la ensea; y que fadlita la represin de la competencia
desleal respecto a esos institutos jurdicos.
b. Patente: Es una concesin administrativa otorgada por el Estado en virtud de
la cual se confiere la titularidad formal para el disfrute de un derecho o
privilegio, o para el desempeo de una profesin o empleo.
c Patente de Invendn: Es el ttulo que certifica la prioridad en el registro de
un invento y que confiere al titular el derecho de impedir que terceros exploten, sin su consentimiento, la invendn patentada.
d. Invendn: Es el resultado de la actividad innovadora que concluye en la presentacin de un producto, mtodo o procedimiento nuevo y til, que puede ser aplicado industrialmente. Implica la proposicin de algo hasta ese
momento no conoddo, como resultado de la aplicadn de teoras y conocimientos existentes o recientemente descubiertos y/o desarrollados.
e. Marca: Es todo signo perceptible capaz de distinguir en el mercado, los productos o servidos producidos o comerdalizados por una persona de los productos o servidos idnticos o similares de otra persona
f. Modelos De Utilidad: Son toda nueva forma, configuradn o disposidn de
elementos de algn artefacto, herramienta, instrumento, mecanismo u otro
objeto o de alguna parte del mismo, que permita un mejor o diferente fundonamiento, utilizacin o fabrcadn dd objeto que lo incorpora o que le propordone alguna utilidad, ventaja o efecto tcnico que antes no tenia
g. Diseos Industriales: Son cualquier reunin de lineas o combinacin de
colores o cualquier forma extema bidimensional o tridimensional, que se
incorpore a un producto industrial o de artesana para darle una ap

da espeda] sin que cambie el destino o finalidad de dicho producto y i
va de tipo o patrn para su fabricacin.
Para lograr una idea general sobre lo que es la Propiedad Intelectual y
fundamentacin jurdica en Colombia, transcribimos algunos prrafos
RENGIPO GARCA (1996):
"La Constitucin de 1991 (art 61 y 150) permite plantear un nuevo anlisis
la propiedad intelectual en derecho colombiano.
Primero, porque da claridad en cuanto al verdadero significado del trmino irrt

lectual, entendido como toda creacin, todo producto del ingenio humano,
propiedad intelectual ha sido establecida para proteger los esfuerzos creativos j
las contribuciones intelectuales de los creadores.
econmico, cultural y tcnico y el progreso sodal que dio conlleva; en consecuencia encuentra conveniente establecer protecciones adecuadas para los intereses
patrimoniales de los creadores inventores, conformando a favor de ellos un
monopolio temporal de explotacin o de uso.
propiedad es un trmino por esencia de origen civil y se define como atribucin
que recae sobre bienes corporales; no obstante, el Cdigo Civil Colombiano seala que "las producciones del talento o del ingenio son una propiedad de sus
autores". Como propiedad, la propiedad intelectual comprende las mismas facultades bsicas para usar, gozar y disponer, pero con la peculiaridad de ser un
derecho que recae sobre bienes inmateriales, que pueden ser usados simultneamente y reproducidos de manera indefinida y que adems su ejerddo tiene una
vigencia temporal, aunque en algunos casos renovable.
14.2
Segundo, la Constitudn permite que los dos sectores en que tradidonalnu

se haba dividido el estudio de las creadones intelectuales puedan ser anali
de manera conjunta. Para el Constituyente, propiedad intelectual son tanto
derechos de la propiedad industrial como los derechos de autor. Ha e
Boleslaw Nawrocke "Es cada da ms obvio que el progreso derivado de la
evoludn tecnolgica y cientfica est ayudando a eliminar cualquier
perceptible entre las creaciones artsticas y las creaciones industriales para
talizar prcgresivamente un concepto de creacin intelectual".
Para entender el verdadero sentido y alcance econmico de la propiedad int
tual se la debe relacionar con la legislacin regulativa de la competenda por
segn anotbamos, se presenta una contradiccin inherente a la coexistencia <
normas jurdicas que protegen la propiedad intelectual con las que tienden i
mantener una situacin de plena competenda en los mercados. Este conflk
debe ser resuelto mediante reglas que definan en qu casos una conducta <
efectos restrictivos sobre la competenda se puede considerar justificada sobre 1
base deque resulta del ejerddo de derechos de propiedad intelectual derivadc
de la legisladn protectora de tales derechos."
246
El numeral 27 del artculo 189 de la Constitudn de 1991 determina entre 1

fundones del Presidente de la Repblica como Jefe de Estado, Jefe de Gobierno]
y Suprema autoridad administrativa- "Conceder patente de privilegio temporal
los autores de invendones o perfeccionamientos tiles, con arreglo a la ley".
Ese pargrafo constitucional se refiere especficamente a las creaciones intelectuales de carder tcnico y pone de manifiesto el inters del Estado en fomentar la actividad inventiva y creadora conoddo su impado positivo en el desarrolle*
IMPORTANCIA ECONMICA DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL
No existen estadsticas que midan la produccin y el comercio afectados por este

tipo de propiedad, sin embargo, se encuentran algunos estudios de institutos
norteamericanos que dan cuenta de una significacin muy apreciable: Segn los
estudios de Gadbow y Richards, "las exportaciones de bienes con un alto contenido de Propiedad Intelectual de los Estados Unidos aumentaron dramticamente
desde 1947, alcanzando un 27,4 % del total en 1986. La U.S. Internadonal Trade
Commission (USITC), por su parte, estim a partir de respuestas de 245 Empresas que consideraron la Propiedad Intelectual como de importancia ms que
nominal para sus actividades, que 887 mil millones de dlares, es decir, un 80 %
de las ventas mundiales totales de aquellas Empresas en 1986 fueron sensibles
a la Propiedad Intelectual, las marcas fueron sealadas, en los estudios aludidos,
como de gran o "muy gran" importancia para el 83 % de las ventas y las patentes
para un 44 % de aquellas"; es un hecho que la significacin econmica de la
Propiedad Industrial est aumentando y lo seguir hadendo en el futuro.
El crecimiento de la significacin econmica de la propiedad industrial tambin
se explica en su expansin a nuevas reas tecnolgicas como el software, que se
protege en Colombia mediante el derecho de autor, los circuitos integrados y las
obtendones vegetales, campos en los que se presentan tasas de desarrollo simplemente vertiginosas.
La bsqueda de una proteccin ms amplia y efectiva por los paises
industrializados, se funda en el argumento de ser necesario asegurar la recuperacin de los costos incurridos en I&D, y en los benefidos que aquella acarreara para la innovacin, la transferencia de tecnologa el comerdo, las inversiones,
etc.; en general, la exigencia de protecdn de la propiedad industrial se explica
por su creciente significacin econmica, pero de manera ms especifica 1

factores que ms presionan por esta proteccin, se pueden resumir as:
1. La interaifkadn del esfuerzo en Investigacin y Desarrolla La lgica <
competencia de un mercado abierto exige el constante mejoramiento de'
nologas y quienes no inviertan en Investigacin y Desarrollo pronto <
por fuera del escenario por su obsolescencia y este esfuerzo en gran parte f
financiado por fondos de las grandes multinacionales y tambin ene
redprocidad en las polticas de Estado para estimular y mejorar la <
especializada; estos enormes recursos de inversin demandan proteccirti
2. La existencia de un sistema jurdico global iraiptente posibilit un campo (
desarrollo cientfico y tecnolgico <lemasiacto
ga sin correr con ninguno de los costos en que se incurri para <
3. El desarrollo tecnolgico of rece retos muy complejos para obtener me
nismos de proteccin eficaces, lo que explica la exigencia de las
potencias por la imposicin de sistemas de proteccin cada vez ms <
senadores y restrictivos.
crecente influencia econmica de la propiedad industrial, se puede considerar

como uno ms de los elementos de infraestructura necesaria de los pases para
posibilitar las inversiones mundiales y la modernizacin de sus estructuras productivas; En efecto hoy el sistema de la propiedad industrial aparece como una
condicin previa para la creadn y/o utilizadn de nueva tecnologa, tan bsico
como lo son las vas, alcantarillados, energa, comunicadones, irrigadones, puestos
de salud, escuelas, etc Es un elemento, que en el contexto mundial, se constituye en factor impresdndible del crecimiento.
14.3 BIENES OBJETO DE PROPIEDAD INDUSTRIAL

Los bienes objeto de Propiedad Industrial, son bienes inmateriales, no corpreos,
pero se incorporan a cosas materiales, estn constituidos por un concepto ideal
susceptible de aprovechamiento econmico por su posibilidad de uso y reproducdn en forma indefinida, independientemente del soporte material en que se plasmen. Existen dos grandes grupos: las nuevas creadones y los signos distintivos.
>
En efecto, en el rea de las nuevas tecnologas los linderos entre lo tecnc
y lo cientfico se diluyen y ello dificulta enormemente la apropiacin de los i
tados de la investigacin y facilita la copia de los esfuerzos, sobre los que j
mente interesa la proteccin. El capital de inversin en investigacin y de
acumulado durante los aos para ofrecer un programa de computacin, i
ser copiado en un segundo y prcticamente sin costos
1. La expansin y el fortalecimiento de la Propiedad Industrial permitir i
solo aumentar la rentabilidad de las innovaciones a travs de la venta <
los productos finales en que se incorporen, sino que se consolidarn <
mecanismos como los de transferencia tecnolgica mediante el cobro i
regalas.
2. El proceso de globalizadn y la gran flexibilidad y capacidad de ]
tradn tecnolgica representan una inestimable oportunidad econri
ca para la expansin y consolidadn de los oligopolios mundiales.!
efecto, otro de los elementos centrales en la negodadn para los pases <
sarrollados, adems de lograr un rgido sistema de proteccin, es el <
obtener unas dbiles o inexistentes exigencias de explotacin local y j
tas para la repatriadn de capitales.
24g

La oportunidad acta como carburante de la fuerza negociadora, en pro de \

escenario dentro del cual se pueda produdr en uno o varios puntos del plae
y descentralizar desde ah el cubrimiento de mltiples mercados, con la
dad de preservar la explotadn exdusiva de sus derechos de propiedad indi
y de efectuar el libre retomo de las inversiones o rendimientos. Lo evidente es 1
14.3.1 Las nuevas creadones

Comprende las soludones tcnicas nuevas, o soludones nuevas de aplicadn
industrial Tambin se incluyen las creadones formales de utilidad industrial pero
que tienen una finalidad ornamental.
Bajo este concepto se induyen: Las Patentes de Invendn, los Diseos Industriales
y los Modelos de Utilidad
14.3.2 Signos distintivos
Son aquellos medios identificadores que utilizan los empresarios para hacer
distinguible en el comercio a su empresa, sus establedmientos de comercio, los
produrtos que fabrican o comercializan o los servidos que prestan, ellos son:
Marcas, Marcas Colectivas, Lemas Comerciales, Denominadones de Origen,
Nombres Comerciales y Enseas.
14.4 FUNDAMENTOS DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL

Con respecto a la Propiedad Industrial el fundamento del Derecho es diverso,
segn se trate de nuevas creadones o de signos distintivos; para el primer caso,
el Derecho al amparo nace de la legitimidad que tiene quien crea, es decir, el
fundamento est en el mismo hecho de la creatividad intelectual; para el segundo caso, el derecho al amparo nace de la ocupacin u adopdn misma de los
- racuitaa. ae ingenierii
signos distintivos; sin embargo, en ambos casos, la propiedad sobre el bien t
cuestin siempre supone y estar determinada por la existencia de un proni
ciamiento del Poder Pblico, intervencin que, dependiendo del tipo de!
tutelado, tendr una significacin diferente.
Cuando se habla de Propiedad Industrial, se habla bsicamente de Patent
Invencin, Marcas, Modelos de Utilidad y Diseos Industriales, conceptos estos <
sern desarrollados en el prximo capitulo, sin embargo, es conveniente sefl
algunos elementos introductorios al tema.
Sobre la concesin de Patentes
Quien crea la invencin tiene el derecho pblico y subjetivo para solicitar quei
Estado le conceda la Patente, en este sentido, es gracias a la solicitud que hacf
inventor que el Estado concede el ttulo de Patente, naturalmente, siempre y <
la solicitud y la invencin misma se atemperen a los requerimientos legales.
15.1 NORMATTVLDAD VIGENTE
Registro de Marcas
Existen dos sistemas para adquirir el derecho: Sistema Declarativo basado enl
prioridad del uso y el Sistema Atributivo basado en la prioridad del i
el Sistema Declarativo, el registro de la marca slo constituye una presuncin i
propiedad del titular, que puede ser desvirtuada por quien, a pesar de no!
registrado la marca compruebe que fue el primero en hacer uso de la misma, <
controversias las resuelve el Juez.
La propiedad industrial en los Pases del Grupo Andino est regulada por dos
clases de normas: la comunitaria contenida en la Decisin 486 de la Comisin
de la Comunidad Andina de Nadones y las nacionales expedidas por sus anco
Pases Miembros: Bolivia, Colombia, Ecuador, Per y Venezuda
En el Sistema Atributivo, la investigacin sobre la validez de registrar una ma

la adelanta la misma entidad ante quien se registra y, una vez hecho, se cor
tuye el Derecho.
La norma comunitaria vigente y aplicable es la Decisin 486 de la Comisin de

la Comunidad Andina de Naciones.
En Colombia, segn el Artculo 154 de la Decisin 486 de la Comunidad Andina <

Naciones, el sistema imperante es el Atributivo, es decir, es el registro lo que atrilla Propiedad sobre la Marca: "El derecho al uso exclusivo de una marca se
por el registro de la misma ante la respectiva oficina nacional competente".
15.3 DE LAS FORMAS DE PROPIEDAD INDUSTRIAL
Depsito de Nombres Comerciales y Enseas

El uso es la fuente del derecho de propiedad; El registro tiene efecto declarativo, i
constitutivo y constituye una presuncin legal de uso, desvirtuable La admir
don se limita simplemente a ordenar d depsito o registro si cumple los i
tos legales, pero la controversia de la titularidad dd derecho corresponde a los Jueces*
250
15 LA PROPIEDAD INDUSTRIAL EN COLOMBIA
152 NORMA COMUNITARIA ANDINA
Se har referencia a las modalidades o tcnicas de proteccin de la propiedad industrial conceptual izndolas y tratando de describir una referencia comparativa entre las
Decisiones dd Acuerdo de Cartagena a efecto de distinguir su evoluda
15.3.1 Patentes de invencin
La Patente es un ttulo otorgado por el Estado, que permite al titular explotar en
forma exdusiva una invendn.
Definida en trminos negativos, Patente significa el derecho temporario a excluir
a otros de utilizar una invendn til
Se considera invencin toda creadn, nueva y no obvia que aplicada a la materia o a la energa o a la perfeccin de algo existente, produzca un resultado til
para ia satisfaccin de una necesidad humana dando solucin a un probl

tcnico no resuelto con anterioridad
U Patente puede ser sobre drxrxhxto y
la utilidad comercial de un producto o la explotacin industrial de un
15.3.1.1
15.3.1.1.1
Requisitos para patentar una invendn

Ser novedosa
Es decir, que no se trate de una soludn idntica a una ya conocida al mom

de presentar la solicitud de patente, esto significa, que a partir de la solicitud
patente el nuevo conodmiento entra a formar parte del estado de la tcnica y
ser accesible al pblico desde el momento en que se publique la solicitud
La protecdn que brinda la Patente al inventor ofrece las herramientas n
rias para que se beneficie de su aprovechamiento econmico. No obstante
tir esa protecdn, es responsabilidad del titular d perseguir y demandar a qui
infrinjan su derecho, siendo seguramente los costos y demoras de ese pi
causa de que mltiples innovaciones no trasdendan de pequeos circuios
atrasando el desarrollo tecnolgico y econmico de una sodedad en gen
15.3.1.1.2
Tener nivel inventivo
Es decir, que no se trate de una invencin obvia o del desarrollo evidente
estado de la tcnica existente. Es decir que a juido de una persona conoce*
del tema la innovadn no pueda sealarse como el resultado directo de api
tcnicas o procedimientos ya conocidos.
15.3.1.13
Tener aplicadn industrial
Es dedr, que pueda ser utilizada en un proceso industrial. La norma seala <
"~ una invencin es susceptible de aplicadn industrial, cuando su objeto ]
da ser produddo o utilizado en cualquier tipo de industria _ induidos los i
dos.", es dedr no significa esto que la aplicadn industrial deba probarse;
de la solicitud de la patente. Parece ser esta la condicin ms restrictiva
muchos innovadores, pero en el fondo es equivalente a dedr que sea til, for
como se presenta en la legislacin de Estados Unidos.
La Dedsin 85 del Acuerdo de Cartagena habla sealado inicialmente como
requisitos para tener derecho a la patentabilidad de la invencin simplemente l
novedad y la aplicadn industrial.
^
La nueva disposicin, Decisin 344, incorpor el nivel inventivo tambin cono*
cido como altura inventiva y adems, fue la que adar que la invencin pod%
consistir en productos o en procedimientos
*'
La inclusin del nivd inventivo entre las condidones para el patentamiento, coloca a la legislacin andina en condidones similares a las legisladones correspondientes de otros pases, los cuales siguiendo la doctrina consideran que esta
particularidad existe cuando se trata de un invento que se tenga como nuevo no
solo frente a lo existente al momento de la solicitud sino realmente diferente a
lo que ya se encuentre en el mercado.
Consecuentemente establecidos y definidos los requisitos de la patentabilidad
desde la Decisin 344, a las oficinas nacionales competentes les ha correspondido la nada fdl tarea de verificar su cumplimiento antes de otorgar la patente;
y se dice que no es nada fcil, sobre todo si se trata de profundizar en lo que
realmente constituira la altura inventiva con posibilidades de aplicacin en
nuestros pases para los inventos en ellos producidos.
El cumplimiento de la altura inventiva, apartndose apenas de la definicin andina para
incursionar en los campos de la interpretadn de los pases industrializados, podra
causar una serie de inaplicabilidades que resultaran contrarias al anhdo de nuestros
pases de propender al desarrollo tecnolgico en condiciones de mayor equidad
15.3.1.4
Excepdones a la patentabilidad
No se consideran patentables, adems de los casos que, de acuerdo con los requisitos mendonados antes, no constituyan procedimientos o productos de carcter patentable, las excepdones y prohibiciones que seala la ley.
La Decisin 486 en su articulo 15 enumera entre ellos a los descubrimientos, las
teoras dentficas, las materias de la naturaleza las obras literarias y artsticas, el
software y los mtodos teraputicos y quirrgicos para el tratamiento humano
o animal, entre otros.
Adems de sealar las anteriores, el artculo 20 de la Decisin 486 exduye expresamente de la patentabilidad las invenciones contrarias al orden pblico la moral
y las buenas costumbres, las espedes y razas animales, las invendones sobre las
materias que componen el cuerpo humano y las relativas a productos farmacuticos que figuran en la lista de medicamentos de la Organizadn Mundial de la
Salud Tambin esta Decisin exduye a Tas invendones que sean evidentemente contrarias a la salud o a la vida de las personas o de los animales; a la preservacin de los vegetales; o, a la preservacin del medio ambiente".
En la actualidad han quedado al margen dd Rgimen Comn, tanto las invendones
extranjeras cuya solicitud se r*esente despus de un ato tela primea
(prioridad) en otro pas, como los productos que podan excluir de la patentabilidad los
mismos Pases Miembros conforme autorizaba la Decisin 85 y las invenciones relativas
a los materiales nudeares y fusionables a los que se refera la Decisin 313
15.3.1.1.5
Titulares de la Patente
La Decisin 486 establece en el articulo 22 que si son varias las personas
realizan una invencin en forma independiente, la patente debe concederse a la
primero present la solicitud o la que invoc la prioridad de fecha mas arf
con anterioridad a la fecha de solicitud de la patente, y que se encuentren utilizndolos o explotndolos o tengan preparativos daros y serios para hacerlo. Esas
personas podrn iniciar o continuar la explotacin de sus innovadones, pero solo
podrn cederlas o transferirlas junto con el establecimiento o empresa en que se
realice tal explotacin o utilizacin.
Esta regulacin aclara igualmente que en una invencin lograda por varias.
sonas que hubieren realizado un trabajo conjunto, el derecho a la patente c r r e t e !
ponde en comn a todos los participantes.
15.3.1.1.6
Duracin
fa
De conformidad con el articulo 50 de la Decisin 486, la duracin de la patenta v
es de veinte aos contados a partir de la fecha de presentacin de la respectan
solicitud, con lo cual el plazo de duracin resulta ser el doble del inidalmentert
previsto (Decisin 85) y cinco aos superior al contemplado en la Decisin 311,
si no se toma en cuenta el plazo de renovacin autorizado en la misma.
Q
K
15.3.1.1.8
Obligadones del titular
Una de las principales obligadones del titular de la patente es la de proceder a
la explotadn del invento, puesto que segn los estudios realizados antes de la
adopcin del rgimen comn en la Subregin Andina, casi la totalidad de las
patentes concedidas no haban sido explotadas, si bien, el nmero de ellas habr
disminuido, an debe mantenerse en niveles crticos que no cumplen con la finalidad de la proteccin solidtada, sino con intereses muy particulares colocados
dentro de un marco especulativo.
La Decisin 85 conceda diez aos, la Decisin 311 quince aos y desde la Das
cisin 344 veinte aos, al igual que en otras disposiciones se advierte una arm*|
nizacin con la legisladn equivalente de otros pases.
.ai
15.3.1.1.7
Derechos que confiere
--iA
Segn establece d Artculo 51 de la Decisin 486, el alcance de la proteccin qwp
confiere la patente est determinado por el tenor de las reivindicaciones. Lat
rervindicadones definen de manera dar y concisa los prindpios y aplicadoni*
que se quieren proteger. Para lograr esa definidn han de basarse en la descrtpt
cin del asunto a patentar.
1
Su interpretacin se basa en la descripdn, dibujos o planos y en d material b h w

lgico depositado, si fuera el caso. La descripdn debe presentar la invencin d t j .
manera muy clara y en una extensin suficiente para que se comprenda y para qrfl
una persona conocedora del tema tcnico correspondiente pueda ejecutarla.
El titular de la patente tiene derecho a impedir que sin su consentimiento prert
vio, terceras personas exploten comerdalmente la invendn por l patentada. EmB
derecho no puede ejercerse contra usos privados no comerciales de la patenten
o para propsitos educativos, cientficos y/o de investigacin. Si los productoft
protegidos por la patente han sido introducidos en el mercado de otro pas con'
el consentimiento del titular, ste no podr oponerse a los actos de comercio que
se desarrollen con en ellos all. Si se tratare de material biolgico capaz de repro
ducirse la limitacin tampoco ser aplicable s la reproduccin, propagadn o
multiplicacin es necesaria para el uso comercial para el cual se introdujo.
Adems, estos derechos no pueden hacerse valer contra terceros que obrando d#
buena fe hayan alcanzado de manera independiente las innovadones protegidas,
En la Dedsin 85 se indicaba lo que se ha de entender por "explotacin y utilizacin permanente y estable de los procedimientos patentables o la elaboracin
del producto"; en las Decisin 344 y 486 se dispone que para los efectos previstos en esta Dedsin "se entender por explotadn, la importadn junto con la
distribucin y comercializacin del producto patentado, cuando esta se haga en
cantidades sufidentes para satisfacer la demanda del mercado*.
Esta explotacin del producto patentado puede ser hecha no solamente en el Pas
Miembro en el cual fue concedida la patente, sino en cualquiera de los Pases
Miembros del Acuerdo, directamente o por medio de alguna persona autorizada,
en el entendido que con la ampliacin del concepto de explotadn transcrito
anteriormente, el uso se producira tanto por la fabricacin del producto patentado
como por la importadn, distribucin y comercializacin cuando en este segundo se satisfaga la demanda del mercado.
A manera de conclusin de la referencia anterior, el titular de la patente puede
conceder licencia para su explotacin; si lo hace debe proceder a celebrar un
contrato escrito y a registrarlo en la oficina nacional competente, sin cuya formalidad no tiene ningn efedo frente a terceros, en general, el titular de la patente tiene la obligacin de registrar todo contrato de cesin, licencia o de
cualquier forma de utilizadn de las patentes por terceros.
La obligadn del titular de la patente de proceder a la explotacin debe cumplirse
dentro de los tres aos siguientes a la concesin de la misma o de los cuatro aos
contados a partir de la solicitud y no puede suspenderla por mas de un ao
continuo. Esta nueva disposicin incluy la posibilidad de que el titular pueda
escoger un plazo mayor para la explotacin, cuando incorpor la alternativa de
los cuatro aos posteriores a la presentadn de la solicitud pues inidalmente se
contemplaba nicamente el plazo de bes aos desde la concesin de la patente,
Universidad Nacional de C I K H n F " -
FiCtiRaa
ingoro
el incumplimiento de estas obligaciones hace que la oficina nacional comp

te pueda otorgar una licencia obligatoria para la produccin industrial del |
dudo objeto de la patente o para el uso integral del proceso patentado; i
consecuencia esta medida podra considerarse como una sancin al titular.
Por derto, la autorizacin de la licenda obligatoria debe realizarse, tanto com
cumplimiento de varios requisitos por parte del solicitante, como previa la i
ficacin al titular de la patente y la determinadn de la cuanta de las comp
sadones de acuerdo con la amplitud de la explotacin industrial.
En todo caso, el titular de la patente puede justificar la falta de uso o "inac
aduciendo las causas que reconozca la legisladn interna de cada Pas Mlemfc
incluso razones de fuerza mayor o caso fortuito.
15.3.1.1.10
Nulidad y caducidad
La nulidad de la patente puede declararse por parte de la autoridad nacional
competente en cualquier tiempo, de ofido o a petidn de parte, cuando esta haya
sido concedida con violacin de las normas contenidas en la Decisin 486 o
cuando se hubiere otorgado sobre la base de datos falsos o inexados contenidos
en la solicitud de la patente; la nulidad, sea total o pardal, tiene efecto desde la
fecha de presentacin de la solidtud.
En cambio, la caduddad de la patente se produce por falta de pago de las tasas
que establezcan las oficinas nadonales competentes, una vez vencido el plazo de
seis meses que puede ser concedido para que se cumpla con esta obligarin y,
obviamente, antes de que se produzca la dedaratoria de caduddad
No obstante lo anterior, en cualquier momento, el Gobierno de un Pas miembra)|

previa dedaratoria de inters pblico, emergencia o seguridad nadonal, pu
conceder licencias obligatorias sin que stas prohiban el derecho del titula
seguir explotando la patente
15.4 PROCEDIMIENTOS PARA LA CONCESIN DE OTROS DERECHOS

DE PROPIEDAD INDUSTRIAL
Fundamento de la licencia Obligatoria: La fundamentacin legal de las lk

das obligatorias se basa en el papel del Estado como garante del equilibrio*
tre el derecho exdusivo de explotadn del titular de la patente y los de
de la comunidad a acceder, gozar y disfrutar las mejoras aportadas o los ob
fabricados de conformidad con la patente.
*
La Decisin 344 incorpor al Rgimen Comn de la Propiedad Industrial un

captulo correspondiente a los Modelos de Utilidad
153.1.1.9
Proteccin de las patentes
En la actualidad y a partir de la Decisin 311, el titular de la patente o quien 1
sustituyere en sus derechos est facultado para inidar acdones rervindicat
e indemnizatorias, en los trminos estableados por la legislacin nadonal <
respectivo Pas miembro. La Decisin 344 adems de este derecho, autoriza
titular a demandar daos y perjuidos contra la persona que sin su consentimk
hubiese explotado el proceso o producto patentado. La Decisin 486 nombra i
Ttulo XV De las Acdones por Infracdn de Derechos y en cuatro captulos i
une las prindpales medidas en contra de los infladores de derechos. Los i
primeros captulos de este Ttulo son los prindpalmente aplicables para el <
de patentes, aun cuando las medidas en frontera igualmente pueden apoyar en'
la lucha contra contrabando o suplantacin de productos patentados.
Se establece en el Capitulo l De los Derechos del Titular, que cuando se trate de
una patente de procedimiento corresponde al demandado probar que el procedimiento por l utilizado para obtener el producto, es distinto de aquel que corresponde a la patente cuya infracdn se hubiere reclamado, incluso se establece
la presundn de que todo producto idntico produddo sin el consentimiento del
itular de la patente se ha obtenido mediante el procedimiento patentado.
15.4.1 Modelos de utilidad
Desde entonces son definidos como Toda nueva forma configuracin o disposicin de elementos de algn artefacto, herramienta, instrumento, mecanismo u
otro objeto, o de alguna parte del mismo, que permita un mejor o diferente fundonamiento, utilizadn o fabricadn del objeto que lo incorpora o que le proporcione alguna utilidad, ventaja o efecto tcnico que antes no tena".
De acuerdo con esta definicin, no se consideran como modelos de utilidad las
esculturas, las obras de arquitectura, la pintura grabado o estampado y, en general,
cualquier otro objeto de carcter puramente esttico. La Dedsin deniega otorgar una patente de modelo de utilidad a los procedimientos y materias exduidos
de protecdn bajo las normas relativas a las patentes de invendn.
La protecdn de la patente para el moddo de utilidad es de diez aos, contados
a partir de la fecha de la solicitud presentada en el correspondiente Pas Miembro.
En lo dems, los modelos de utilidad se rigen por guales disposidones que las
estableadas para las patentes de invencin, salvo en lo dispuesto con relacin a
los plazos de tramitacin, los cuales se reducen en la norma a la mitad, con
excepdn dd trmino para publicadn del expediente establecido en el artculo 40, el cual se reduce a doce meses.
En consecuencia, siguiendo el tenor de esas disposiciones los derechos del

lar de un modelo de utilidad son exclusivos para su explotacin asi como |
ceder o conceder licencias y para ejercer las acciones que le correspondan
defensa del derecho protegido.
Es posible registrar como modelos de utilidad aquellos nuevos objetos de ap
cin industrial que, por efecto de una configuracin o estructura modifi
brinden ventajas en cuanto a su utilidad o permitan realizar una nueva fun
Para inducir eficazmente un inters amplio por la innovacin industrial, es
veniente exigir requisitos mnimos para el registro de los modelos de utilidad,
complicar los trmites con disposiciones excesivamente rigurosas que desafien^
ten el inters de los particulares.
Para el registro de un esquema de trazado de circuitos integrados la Decisin 486

define claramente los procedimientos y requisitos. La exclusividad para la explotacin concedida por el registro es de diez aos contados a partir de la fecha ms
antigua entre el ltimo dia del ao en que se inicio la explotacin comercia] del
esquema de trazado o la fecha en que se solicit el registro del mismo ante la
oficina nacional competente. El registro puede solicitarse para un esquema de
trazado que se encuentre en explotacin comercial si los trmites se realizan antes
de transcurrir dos aos desde el dia en que se inici la comercializacin. Pero si
el esquema de trazado no se ha explotado comercialmente en ningn lugar del
inundo, el registro puede solicitarse dentro de los quince aos transcurridos desde
el ltimo da de la creacin del esquema Cualquiera sea la fecha de registro, la
proteccin para un esquema de trazado caduca despus de transcurridos quince aos contados desde el ltimo dia del ao en que se cre el registro.
El registro de un esquema de trazado autoriza al titular a oponerse a la reproduccin e inclusin del objeto protegido en cualquier artefacto; y a la importacin y
comercializacin del esquema o de aparatos que lo contengan. Igualmente que
en el caso de las patentes, el titular de un registro de esquema de trazado de
circuitos integrados no podr oponerse a los usos honestos: actos no comerciales realizados en el mbito privado; actos de estudio y experimentacin; y actos
en el mbito acadmico y de investigacin.
15.42 Esquemas de Trazado de Circuitos Integrados

La Decisin 486 de la Comunidad Andina de Naciones, CAN, acatando lo <
blecido por la Organizacin Mundial de Comercio en el Acuerdo sobre los Asp
tos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio, i
(TRIPs por sus iniciales en ingls), introduce el Titulo IV dedicado a la pr
de los esquemas de trazado de circuitos integrados.
El titular de un registro de circuitos integrados no podr oponerse a la comercializacin de artefactos que contengan su diseo, si ha sido incorporado all por un
tercero con su consentimiento. Igualmente no podr oponerse a la comercializacin de artefactos que contengan esquema de trazado muy similares al suyo y
registrados por otro diseador, aun cuando sean casi idnticos.
El Capitulo I define, sin la claridad suficiente, que se entiende por circuito i

grado y que es un esquema de trazado. El circuito integrado busca definirlo <
un producto destinado a funcionar electrnicamente que est conformado ]
un elemento activo que forma parte de una pieza total interconectada. La i
nicin de esquema de trazado no es ms fcil de entender, pero parece sea
la como la disposicin tridimensional de los diferentes elementos y conexic
que conforman el circuito integrado.
Un persona que realice actos de comercio con artefactos que incluyan esquema
de trazado protegidos, incluidos o reproducidos ilicitamente en el artefacto, no
puede sealarse como infractor si demuestra que no estuvo en capacidad de
enterarse del suceso. Una vez notificado deber acordar una tasa de regalas
razonable con el titular del registro para poder continuar con su actividad.
El Captulo II de este ttulo establece la nica condicin para que un esquema<

trazado pueda registrarse: que sea original. La definicin de originalidad i
recuerda lo establecido para los modelos de utilidad, porque aunque el esque
est conformado por elementos conocidos en el comercio, es su disposicin i
los fines que se persiguen lo que le confiere esa originalidad.
Al igual que para otras figuras de la propiedad industrial se seala como titular
de los derechos de registro al diseador o diseadores que los desarrollan, o a s#'
empleador, porque igualmente los derechos pueden ser cedidos, transados <*'
legados conforme a los usos comerciales.
Los registros de esquemas de trazado de circuitos integrados pueden ser transferidos

Por actos entre vivos (cesin, tradicin, etc) o por va sucesoria. Cualquiera de estas
transferencias ha de registrarse por escrito ante la Oficina Nacional Competente.
Tambin pueden concederse licencias para la explotacin de un esquema de trazado registrado, acto que debe igualmente ser registrado ante la Oficina Nacional
Competente. Los derechos concedidos por el registro de un esquema son susceptibles de ser entregados en licencia obligatoria por razones similares a las de las patentes.
15.43 Diseos industriales

El rgimen comn define como diseo industrial a "cualquier reunin de lii
o combinacin de colores o cualquier forma externa bidimensional
tridimensional que se incorpore a un producto industrial o de artesana para darfc&T
una apariencia especial sin que cambie el destino o finalidad de dicho producto
y sirva de patrn para su fabricacin*.
;>t
**
Esta definicin tiene relacin con lo que inicialmente se habla previsto cornea
"dibujos y modelos industrales" en la Decisin 85, disposicin en la cual se defints''^
en forma independiente lo que representaba un dibujo (lineas y colores) de lo qu *
era un modelo industrial (formas), y tambin se exiga el requisito de novedad a b ^
soluta para que sea objeto de registro.
En cuanto a la novedad, en las Decisin 344 y 468, al igual que en las 311 y 313j$
ha quedado establecido que un diseo industrial no es nuevo si antes de la so&t.
licitud o prioridad ha sido de conocimiento pblico en cualquier lugar o momebP
La norma vigente aclara que no se considera nuevo el diseo cuando nicamente
presente diferencias secundarias en relacin con otros anteriores o cuando se tnP
de productos diferentes a esas realizaciones.
'm
No pueden ser objeto de registro los diseos industriales que correspondan a indumentaria y, como en todas los institutos de la propiedad industrial los que i
contrarios a la moral al orden pblico, o a las buenas costumbres y los que <
comprendidos en las prohibiciones para el registro de marcas; en este caso?**
la solicitud de registro debe cumplir con los requisitos sealados en la Decisin: *jjjf
identificacin del peticionario, la indicacin del gnero de productos y de la d a # *
a la que pertenecen y la presentacin de un ejemplar, su representacin o fotograp .
fia con el correspondiente diseo, sin perjuicio de acatar los requisitos locales #*
nacionales que establezca la correspondiente legislacin del Pas Miembro.
*
La solicitud es examinada segn lo dispuesto en la Decisin bajo un prccedirriier**'
to similar al empleado para el caso de las patentes de invencin. Tras el exame#
formal inicial y la atencin de las correcciones o complementaciones a que haya
lugar, se ordena la publicacin de la solicitud, momento en el cual pueden pi#*
sentarse observaciones u oposiciones de terceros respecto al diseo a ser regis- *
trado; si las antedichas observaciones no se hubieren presentado, o no hubieren
sido aceptadas por la oficina nacional competente, esta debe proceder a realizar
el examen de la novedad del diseo.
Tambin en el caso de los diseos industriales puede declararse la nulidad del
registro que hubiere sido contrario a las normas que lo regulan, bien sea de ofr
ci O a peticin de parte, es decir, del que haya sido concedido en contra de lo
dispuesto por la Decisin o que se haya otorgado teniendo en cuenta los datos
de la solicitud que resultaren ser falsos o inexactos; esta accin puede ser intentada sin limitacin de ninguna clase en cualquier momento en que se descubrieren
las causas de la nulidad, si esta es declarada la nulidad surte efecto desde la fecha
de presentacin de la solicitud de registro, el cual si es debidamente otorgado tiene
una duracin de ocho aos contados desde la misma fecha
Los derechos del titular del registro incluyen la facultad de excluir a terceros de la
explotacin del diseo por un trmino de diez aos (Decisin 486), y en consecuencia la de actuar contra quien fabrique, importe o comercialice productos que reproduzcan el diseo industrial, sin su autorizacin; el titular puede transferir el diseo o
conceder licencias previo registro del acto en la oficina nacional competente.
Adems, en lo que sea pertinente, son aplicables para los diseos industriales, las
disposiciones sobre patentes de invencin contempladas en los artculos 17,34,
53 literales a), b), c) y d), 56,57, 70,74, 76, 77, 78 y 79 de la Decisin 486.
Caractersticas: Prima un concepto esttico, va incorporado a un producto,
dndole un aspecto peculiar, sin que esto cambie el destino o finalidad de este,
tienen aplicacin industrial.
15.4.4 Las marcas
Generalidades
Los comerciantes buscan que en el momento de la escogencia de uno u otro
artculo capaz de satisfacer una necesidad, el consumidor se incline por aquel que
ofrece. A las maniobras y recursos que utiliza el comerciante, que tienden a encauzar el mercado en un sentido dado, se les conoce como actos de competencia es en este mbito en el cual podemos empezar a comprender el contenido
del trmino "MARCA": viene a ser, aquel signo distintivo que sirve para distinguir
los productos o servicios de un empresario de los que ofrece otro, es lgico que
la necesidad de un empresario o comerciante, en punto de la diferenciacin de
sus productos o servicios de los de otro, se circunscribe a aquellos empresarios
que compiten ofreciendo la satisfaccin de una idntica necesidad a un mismo
segmento de potenciales consumidores.
Inicialmente, a la marca se le reconoca una fundn limitada a indicar la procedencia de un producto, es dedr, la empresa que lo fabricaba posteriormente, se considero que ante d reiterado consumo de un bien, hecho que denotaba propensin de los
consumidores a preferirlo frente a otros, se estaba reconodendo la calidad de ese
producto o servido, de manera que la marca no slo era til para indicar d origen de
un bien sino que prcticamente, certificaba unas caractersticas de calidad especiales con capaddad para hacer ms o menos atractivo un producto.
En los ltimos tiempos, adidonalmente, a la marca se le ha reconocido su

ter publicitario, la consideracin anterior es entendile dentro del desarrollo,
derno de las comunicadones.
Como bien resea d profesor Aren Laln: la simple repetidn de la marca'
los diversos medios y sobre todo, su protagonismo en la difusin de me
publidtarios altamente persuasivos hacen que las marcas muy anundadas
conviertan en d mejor agente de ventas de la empresa" (estudio del profesor;
destacado por el No. 69 de la revista Universitaria editada por la Facultad
Derecho de la Universidad Javeriana, correspondiente al mes de noviembre de 1
Las solicitudes de registro de marca se tramitan ante la Divisin de Propi
Industrial de la Superintendencia de Industria y Comercio; La resolucin
concede el registro es un acto unilateral de la administracin pblica; el i
otorgado tiene una vigencia de 10 aos a partir de la fecha de su concesin y;
renovarse por perodos sucesivos de 10 aos.
La Decisin 486 redefine el concepto de marca que constaba en las dos!
nes anteriores y establece que "constituir marca cualquier signo que sea apto
distinguir productos o servidos en el mercado."
La definicin estableada en la Decisin 344 extendi el concepto inidal en d
se consideraba la "visibilidad" en lugar de la "perceptibilidad" que ella est
con lo cual se ampli notablemente el campo de las marcas. La Decisin
amplia an ms el concepto de marca al sealarlo como cualquier signo d'
tivo apto para distinguir productos o servidos en el mercado.
La finalidad de una marca no es otra que individualizar los produdos y s
con el propsito de diferenciarlos de otros iguales o similares; la marca
la calidad de los productos respecto a otros iguales o similares, protege a
consumidores, quienes, al identificar el origen y la procedencia del producto
servicio de que se trate, evitan ser confundidos o engaados.
262
La marca es importante para el empresario en la medida en que puede promover

sus productos ante el pblico consumidor con la seguridad de que reconozcan la
reladn de su autora o responsabilidad, diferendndolos de los otros empresarios
y posibilitndole la conservadn o ampliadn de su clientela De igual manera, a
los consumidores les permite identificar los productos de su preferencia
15.4.4.1 Derechos conferidos por la marca
El titular, como hemos dicho, tiene d derecho exclusivo sobre una marca desde d
momento de su registro en la oficina nadonal competente, adems, la primera
solidtud presentada en un Pas Miembro o en terceros pases que concedan trato
recproco dan al titular d derecho de prioridad por seis meses (Art 10, Dea 486),
para solicitar el registro de la misma en los otros Pases Miembros del Acuerdo.
El titular de una marca por otra parte, puede ejercer acdones contra cualquier
persona que sin su consentimiento use la marca registrada para produdos o
servicios idnticos o similares para los cuales fue registrada.
As mismo, puede redamar la actuacin indebida de un tercero cuando ofrezca en
venta o importe productos con la marca protegida o cuando utilice por ejemplo un
signo idntico o similar al de la marca registrada para productos o servicios distintos en condiciones que puedan indudr a error o crear confusin en el pblico
consumidor, causar a su titular un dao econmico o comercial o producir una
diludn de la fuerza distintiva o dd valor comercial de la marca registrada.
Este titular tambin tiene derecho para actuar contra cualquier persona que sin haber
obtenido su consentimiento importe al pas productos que correspondan a una marca
igual a la registrada No obstante, en trminos generales y sujeto a las regulaciones
precisas de la Decisin 486, los terceros pueden realizar determinados actos siempre
que la accin se "haga de buena fe y no (instituya uso a titulo de marca".
De las caractersticas de las marcas la ms importante es que los signos que

constituyen deben ser "suficientemente distintivos". La Dedsin 486 enu
daramente algunos de los signos que pueden emplearse para distinguir
marca. La lista requiere siete literales e incluye conceptos tan nuevos como
olores, adems de las ya tradionales letras, nombres, colores, combinacin
colores, formas de los envases, logotipos, etc
Por otro lado, la Decisin 486 incorpora una regulacin para d caso que en los diversos pases de la subregjnandiriarxidieranexi^
o similar, a nombre de diferentes titulares, para distinguir los mismos productos o
servidos; en este supuesto, prohibe la comerdalizadn de ellos en el territorio del
respectivo Pas Miembro salvo cuando los titulares de las marcas suscriban acuerdos
de comercializacia en los cuales conste el compromiso de evitar la confusin del
Pblico consumidor sobre d origen de los productos o servicios, d cual debe figurar
con caracteres destacados. Para que estos acuerdos tengan valor deben ser inscritos
en las correspondientes oficinas nacionales competentes.
Algunos clasifican las marcas segn el sigx) utilizado: en efecto, las marcas pueden
nominativas, figurativas, mixtas, plsticas, sonoras u olfativas, dependiendo de la r
raleza del signo distintivo, si son letras, dibujos o ambos, formas, dores o sonidos.
15.4.4.2. Canceladn del registro

Cuando la marca no fuere utilizada por lo menos en uno de los Pases Miembros,
Por su titular o licenciatario, durante los tres aos anteriores a la fecha en que se
AdWLAAflA
irde la accin de cancelacin, la oficina nacional competente puede congelar

registro de una marca, a solicitud de parte interesada. Esta cancelacin
solicitarse tambin como defensa en un procedimiento de infraccin, ol
o nulidad interpuestos con base en la marca no usada
El uso de la marca que inicialmente, en la Decisin 85 estaba sujeto un
te a la prueba que cada pas establezca en la actualidad se rige por los
de prueba indicados expresamente por la Decisin 468 en su articulo 167.
Estos sort las facturas comerda^ aelasmercacferfeisyaquelkKque
permitidos por la legislacin dd pas en d cual se solicite la cancelacin dd registra
As mismo, la Dedsin establece que tambin se puede renundar al registro d e l
una marca a peticin del titular legtimo. Esa renuncia puede ser pardal en cujf
caso abarcar solamente los productos o servidos objeto
licitud de renuncia no ser aceptada si sobre la marca existan embargos o i
dios reales de garanta inscritos en la Ofidna Nadonal Competente, a menos <
exista consentimiento expreso de los titulares de esos derechos.
15.4.4.3 Nulidad del registro

La Decisin 468 dispone que se podr decretar la nulidad absoluta dd i
de marca de oficio o a peticin de parte, cuando haya sido concedido cor
niendo las disposidones que le corresponden, o decretar la nulidad relativa <
do el registro se ha concedido afectando indebidamente derechos de un 1
y cuando el registro se haya obtenido de mala fe. Esta ltima acdn no i
emprenderse despus de dnco aos de haberse concedido un registro.
15.4.4.4 Caducidad del registro
La Decisin 486 establece dos casos de caducidad del registro, el primero, <
do no se solicita la renovadn dentro de los seis meses previos al vendmiento <
registro o dentro de los seis meses del plazo de grada, posterior a este; y el
cuando el titular no cancele las tasas que le corresponden segn lo que <
ga la legislacin nadonal del respectivo Pas Miembro.
15.45 Marcas colectivas

Igualmente, la Decisin 486 mantiene vigentes las disposiciones sobre marcas
colectivas, con ligeros cambios a los trminos en que fueron aprobados por la
Decisin 311 de la Comisin.
Estas reguladones comienzan por definir a la marca colectiva como "toda marca
que sirve para distinguir d origen o cualquier otra caracterstica comn de productos
o servidos de empresas diferentes que utilizan la marca bajo el control del titular*.
Se caracteriza por ser colectivo el derecho de uso exclusivo de la marca y, adems, denota una caracterstica comn en los servidos o productos que prestan
o fabrican las empresas que la utilizan.
El registro de una marca colectiva puede ser solidtado por las asociadones de
productores, fabricantes o prestadores de servidos y por organismos o grupos de
personas mediante petidn escrita que cumpla tanto con los requisitos sealados por la Dedsin 468, como con aquellos que establezca la legisladn nadonal del correspondiente Pas Miembro. Entre los primeros figuran la copia de los
estatutos, la nmina de los integrantes de la asodadn, y las condiciones y forma de uso de la marca Los segundos son aquellos que sealen cada Pas Miembro y que bien pueden ser similares o diferentes entre pases.
En todo caso, "en lo que fuere pertinente" las marcas colectivas y sus reglamentos nadonales, deben regirse por lo contemplado en d captulo de marcas de la
comentada Decisin 486, excepto el trmite de la solicitud que debe sujetarse a
las normas nadonales expedidas con este objeto.
15.4.6. Lemas comerciales

Dentro del captulo correspondiente a las marcas se encuentra la secdn relativa
a los lemas comerciales cuya reguladn no estaba contemplada por la Dedsin 85.
A partir de la aprobadn de la Dedsin 311 hasta la 486 se conservan dnco artculos que contienen las disposidones comunes para los lemas comerciales.
15.4.45 Cesin de la marca
264
El titular de una marca est facultado para ceder el uso de ella o para 1
la mediante documento escrito que deber registrarse en la ofidna nac
competente, estos contratos no pueden contener clusulas resbictivas dd offg
mercio o contravenir en general lo dispuesto sobre la materia por el Rg***
Comn de Tratamiento a los Capitales Extranjeros. (Decisin 291 de la Comisin
del Acuerdo de Cartagena).
En ellos se define como lema comercial" la palabra, frase o leyenda utilizada como
complemento de una marca" y se dispone que el registro de estos como marcas
deber hacerse de conformidad con lo que dispongan las legislaciones nacionales de los Pases Miembros.
En la solicitud de registro de un lema comercial se debe especificar la marca
registrada con la cual se usar el lema objeto de la solicitud, por tanto, se trata
de un elemento que se constituir en complemento de la marca y que no podr
contener 'alusiones" a productos o marcas similares o "expresiones" que

causarles algn perjuicio.
15.4-8 Nombres Comerciales y Enseas

Como nombre comercial se denomina cualquier signo que identifique a una
empresa, a una actividad econmica o a un establecimiento mercantil vale decir
a quienes ejecutan profesionalmente actos de comercio. El empresario puede ser
persona natural o jurdica
Por ltimo se dispone que la transferencia de un lema comercial para ser ai

rizada, debe comprender el signo marcario del cual forma parte, y que ella 1
dr vigencia por el tiempo que este signo permanezca en vigor, como se apr
el lema comercial tiene carcter complementario con respecto a la marca, en i
sentido, corre la suerte de lo principal.
Los nombres comerciales son independientes de las denominaciones o razones

sociales de las personas jurdicas, pudiendo ambas coexistir. Cuando es persona
natural, su nombre comercial se confunde con su nombre civil.
Por lo dems, se establece que en lo pertinente sern aplicables las disposicin

contenidas en el capitulo de marcas de la misma Decisin.
15.47. Marcas de Certificacin
a$
La decisin 486 introduce en su Titulo IX las Marcas de Certificacin, definfc

como "un signo destinado a ser aplicado a productos o servicios cuya calida
otras caractersticas han sido certificadas por el titular de la marca."
Para efectos del registro deben atenderse algunas restricciones bsicas respecto al
nombre como no ser contrario a la moral; no causar confusin respecto a la identidad, naturaleza las actividades, el giro comercial o cualquiera otro aspecto de la
empresa o establecimiento comercial; no causar confusin sobre la procedencia
empresarial d origen uctoascaracter
produzca o comercialice; o cuando ya existe registro o solicitud de registro respecto
a un nombre idntico. Igualmente, la Oficina Nadonal Competente puede exigir una
prueba del uso como requisito para el registro dd nombre comercial
Este Ttulo establece que es requisito, para toda empresa o institucin de

cho pblico o privado que expida marcas de certificacin, el registrar la i
certificacin que se otorgue especificando los productos o servicios a los <
aplica junto con el reglamento de uso y manejo de la marca, es decir las
tas que ofrece el llevar la marca y los procedimientos que se siguen para ot
al producto o servicio que se distingue con ella y la forma en que esa conc
se controla antes y despus de otorgada la marca de certificacin.
Esta nueva figura se dirige a intervenir sobre certificaciones que se hacen i
da ms necesarias para la competencia comercial, como puede ser el caso de 1
normas ISO o de las certificaciones ICONTEC, de forma que quienes expidan <
marcas certificadoras deban responder porque el empresario certificado las i
de manera responsable slo con los productos o servicios certificados. Por <
sin resulta beneficiado el consumidor al adquirir productos o servicios que i
pondan a los sellos de calidad ofrecidos por las marcas.
266
El derecho sobre un nombre comercial se alcanza mediante el uso. No obstante,

de acuerdo con la legislacin interna de cada Pas Miembro, el nombre comercial puede registrarse o depositarse, pero ese acto tiene carcter declarativo. Si se
otorga registro la duracin del mismo ser de diez aos prorrogables en idnticas condiciones al registro de marcas.
Las restantes clusulas del Titulo sealan que la entidad titular de la marca di
certificacin no podr usarla para garantizar sus propios productos o servicios; qa
la otorgar a aquellos productos o servicios que cumplan los requisitos del regj#
ment de uso inscrito; que inscribir ante la Oficina Nacional Competente cualquM*
cambio en el reglamento de uso de la marca de certificacin; y que la legisladd
pertinente sobre marcas de la Decisin ser aplicable a este tipo de marca
*
.I
n
s
Los nombres comerdales al igual que las marcas podrn renundarse, transferirse
o licenciarse, pero cualquiera de esas acciones para causar efectos ante terceros
deber ser registrada ante la Oficina Nadonal Competente.
La ensea es d signo distintivo por el cual se identifica un establedmiento de comercio.
Al igual que el nombre comercial la ensea slo es susceptible de protecdn con
respecto al ramo econmico en que se desempea d empresario titular.
15.4.9. Denominadones Geogrficas
El Ttulo XII de la Decisin 486 se ocupa de las Denominadones de Origen y de
las De las Indicadones de Procedenda las cuales agrupa bajo el ttulo general
Denominadones Geogrficas.
La Denominadn de origen se define como una indicadn geogrfica constituida
Por la denominacin de un pas, una regin, un lugar determinado o una zona
geogrfica especfica utilizada para designar un producto originario de ellos cuya
juno mano Itollgtjgff^^ ^fa Contero LA GESTIN D E LA TECNOLOGA

calidad, reputacin u otras caractersticas se deben exclusiva o esencialmente
medio geogrfico en el cual se produce, incluidos los factores naturales y humanos. f
Como Indicacin de procedenda se entiende un nombre, expresin, imagen o

signo que designe o evoque un pas, regin, localidad o lugar determinado.
La proteccin de una Denominacin de origen podr ser hecha de oficio por ^

Oficina Nacional Competente o ante solicitud de quienes demuestren legitime*
inters, que no son otros que los productores, generadores o asociaciones de dlotri
sean personas naturales o jurdicas, que extraen o fabrican los productos o
materiales que se pretende amparar con la denominacin de origen Las autori-1
dades estatales, departamentales, municipales, regionales o locales tambin*
pueden considerarse legtimamente interesadas para el caso de denominaciones
de origen de sus respectivas circunscripciones.
Establece la Decisin 486 que una indicadn de procedencia no puede usarse

en el comercio con un producto o servido si es falsa o engaosa respecto al origen
de la mercanca, o cuando pueda indudr a errores o confusiones a los consumidores con relacin a la calidad, procedenda o cualquiera otra caracterstica del
bien o servido. Igualmente puede aplicarse la prohibicin sealada a cualquier
forma de publiddad que promueva la venta del artculo, sealando falsas o dudosas indicadones de procedenda.
La solicitud de declaracin de proteccin de una denominacin de origen debe'

hacerse por escrito ante la Oficina Nacional Competente, indicando en ella: informacin detallada de residencia del solicitante asi como la demostracin de $#
legtimos inters; la denominacin de origen objeto de declaracin; la zona gec
grfica delimitada donde se realiza la produccin, extraccin o elaboracin dd
producto que se designa con la denominacin de origen; los productos design#
dos por la denominacin; y una resea de las calidades, reputacin u otras carai*
tersticas esenciales de los produdos designados con la denominadn solidtatUP
>m
El uso de una Denominadn de origen protegida deber autorizarse a las per
sonas que: se dediquen directamente a la extracdn, producdn o elaborado*
de los produdos distinguidos con la denominadn de origen; o a quienes reaP
cen esas actividades dentro de la zona geogrfica delimitada y estableada en 10
declaracin de proteccin; y que adems cumplan con otros requerimientos
determinados por la Ofidna Nacional Competente. Esas autorizadones de uw
sern otorgados por la Ofidna Nadonal Competente o por las entidades r>bl*
cas o privadas que representen a los beneficiarios de la denominadn de origen^
Toda persona puede indicar sobre los produdos que comercialice su nombre y
domicilio, pero debe hacerlo de manera predsa, con caracteres suficientemente
legibles y empleando la informadn necesaria y suficiente para evitar cualquier
error sobre el verdadero origen de los produdos.
15.4.10. Signos Distintivos Notoriamente Conoddos
La vigenda de la declaradn de proteccin de una denominacin de orig

depende de la subsistencia de las condiciones que la motivan a juicio de la air
toridd nadonal competente. Es posible dar por terminada la protecdn si ri 0
mantienen dichas condidones, pero igualmente es posible volverla a obtener ante
el restabledmiento de las caractersticas y a solicitud de los interesados. Por sU
parte una autorizacin de uso de una denominadn de origen protegida tendr
una duradn de diez aos, pudiendo renovarse por periodos idnticos siguietf
do el mismo procedimiento estableado para la renovacin de marcas.
En forma similar que para otros iristitutos de la propiedad mdustrial mendonados
anteriormente las autorizadones de uso de una denominadn de origen protegida
pueden ser anuladas, canceladas o reconocidas, dependiendo de las acciones u om*'
siones que se emprendan o que la Ofidna Nadonal Competente atienda de oficia
Como Ttulo final entre las figuras de la protecdn de la propiedad industrial la

Decisin 486 introduce los Signos Distintivos Notoriamente Conocidos. La razn
fundamental de este nuevo Titulo en la Decisin es el armonizar la legislacin
regional con los acuerdos mundiales sobre propiedad intelectual emanados de
la Organizadn Mundial de Comercio, OMC, y de la Organizadn Mundial de la
Propiedad Intelectual, OMPI.
El Ttulo refuerza lo establecido sobre marcas introduciendo las definiciones y
procedimientos para distinguir lo que se denomina un signo distintivo notoriamente conocido. En general este captulo hace extensiva la legislacin sobre
marcas para proteger signos distintivos originarios de otros mercados y que
puedan ser registrados de manera honesta o dolosa en el mercado andino, intentando establecer las pautas para la resoludn de conflictos al respecto.
Quiz el ms avanzado de los planteamientos en este Titulo sea el reglado por
el artculo 233 de la Decisin 486, el cual se refiere a la inscripcin de signos
distintivos notoriamente conoddos como nombres de dominio o direcdones de
correo electrnico por un tercero no autorizado, ante lo cual la Ofidna Nadonal
Competente deber actuar ordenando la cancelacin o modificadn del nombre
de dominio o direcdn de correo, siempre y cuando esa modificadn no contine causando alguno de los efectos dainos para el comercio del signo distintivo notoriamente conocido. Esta reglamentacin ya ha sido sealada como
inaplicable por juristas de la regin. (Aguirre, 2001).
15.4.11. Secretos Industriales o empresariales.

El Capitulo IV de la Decisin 344 estaba dedicado a la reglamentacin de 1
secretos industriales. En la Decisin 486 esa figura parece haber <
pero no es asi, el Capitulo II del Titulo XVI, Competencia Desleal Vinculada a I
Propiedad Industrial, se ocupa De los Secretos Empresariales.
Las disposiciones all previstas mejoran notablemente el primer intento al i
realizado en la Decisin 344, y relacionan de manera ms directa el manejo <
la informacin privilegiada con la competencia desleal y su control.
El tratamiento del tema de los secretos empresariales comienza con la defin
sealando que se entiende por tales cualquier informacin que posea de ma
legitima una persona natural o jurdica; que pueda ser aplicada en una
productiva, industrial o comercial; que sea susceptible de ser transmitida a un i
cero y que se haya mantenido no divulgada, estableciendo sobre esas mi
condiciones las medidas de identificacin del secreto empresarial: conjunte*i
conocimientos no obvios y manejados como secreto; con valor por su i
comercial; y que ha sido objeto de medidas adecuadas para mantenerlo
En resumen, estas normas conceden proteccin contra la revelacin, adc
o uso de un secreto a quien licitamente tenga el control del mismo. La 1
sostiene que el secreto se refiere "a la naturaleza, caractersticas o finalidad*
los productos; a los mtodos o procesos de produccin o, a formas de <
cin o comercializacin de productos o prestacin de servicios*.
Se considera que un secreto empresarial ha sido adquirido de manera <
cuando 1a adquisicin resultara, entre otitis, dd espionaje industrb^
de un contrato u otra obligacin, del abuso de confianza, de la infidencia, del i
plimiento de un deber de lealtad o de la instigacin a realizar cuak]uiera de estos*
La proteccin del secreto empresarial depende de que se preserven las conc
nes sealas anteriormente, sHuadn que depende espedficamente de su ]
dor. No obstante, los secretos empresariales son susceptibles de ser transmil
o autorizados para ser usados por un tercero, bajo la obligadn por parte de (
de no divulgar por ningn medio el secreto empresarial, a menos que se l
pactado lo contrario.
Quien bajo relacin laboral tenga acceso a un secreto empresarial confid
deber ser advertido de la situadn para que se abstenga de usarlo, divulgarlo <
revelado sin el consentimiento de quin sea el usuario autorizado.
Los secretos empresariales que por orden judidal o para efectos de solicitud de
registros deban presentarse ante las autoridades judiciales o ante la Oficina
Nadonal Competente no perdern su condidn de secretos y por el contrario la
autoridad respectiva est obligada a manejar esa informadn protegindola del
uso comercial desleal, a menos que se trate de proteger al pblico.
16 CONTRATO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

Un contrato es un acuerdo de voluntades por el cual una parte se obliga para con
la otra a entregar alguna cosa, realizar algn acto o a abstenerse de realizar alguna accin, generalmente a cambio de una retribucin econmica
Existen diversas disciplinas jurdicas que rigen los contratos, las ms comunes
son [Seminario Redaccin de Contratos, 1995]:
Civil: Aquella que regulan los derechos y obligaciones de los particulares.
Comercial: Regula los actos de los comerciantes y los asuntos mercantiles. De
acuerdo con el Art 10 del Cdigo de Comercio, es comercial el acto o contrato
realizado por las personas que profesionalmente se ocupan en alguna de las actividades que la ley considera mercantiles. Asi mismo estn sujetas a la ley comercial, aquellas personas que ocasionalmente realicen operaciones comerciales, en
cuanto a dichas operaciones, si el acto fuere mercantil para una de las partes se
regir por la ley mercantil. El Cdigo de Comercio, en su Art 20 define cules son
los actos, operaciones y empresas mercantiles.
Mmiriistrativo: Son estatales de acuerdo con el Art 32 de la Ley 80 de 1993 todos los actos jurdicos generadores de obligaciones que celebren las entidades estatales, previstos en el derecho privado o en disposiciones especiales derivadas del
derecho privado.
Laboral: Regula las relaciones entre trabajadores y empleadores. La ley laboral asume que toda relacin de trabajo personal est regida por un contrato de trabajo
No obstante, quien habitualmente preste sus servicios personales remunerados,
en ejercicio de una profesin liberal o en desarrollo de un contrato civil o comercial, pretenda alegar el carcter laboral en su relacin, deber probar los elementos
del contrato de trabajo. Aunque el contrato se presente involucrado, o en concu-
rrencia con otro u otros, no pierde su naturaleza y le son aplicables las norma
del Cdigo Laboral.
5.
16.1 NORMAS GENERALES QUE GOBIERNAN LOS CONTRATOS!

MATERIA COMERCIAL
Se aplican en su orden las siguientes disposiciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El documento que otorga el mandato debe ser revisado previamente con

el fin de verificar su alcance.
En materia mercantil la existencia de la sociedad y las clusulas del contrato se probarn con certificacin de la Cmara de Comercio del domicilio principal, para probar la presentacin bastar la certificacin de la
respectiva Cmara (Art 30 C. de Co.)
16.1.1 Clusulas Fundamentales
Capacidad general: Art 1503 del Cdigo Civil Toda persona es legalmente
capaz excepto aquellas que la ley declara incapaces.* Adems de la incapacidad general hay otras particularidades que consisten en la prohibicin que
la ley ha impuesto a ciertas personas para ejecutar determinados actos.
Siguiendo la secuencia en que generalmente se presentan en los contratos, i

continuacin se analizarn las clusulas bsicas en todo tipo de contrato, pr
dizando en aquellos aspectos que pueden generar confusin o dificultad
Por ejemplo las establecidas por el Art 8 de la Ley 80 de 1993 para celebrar
contratos estatales o las contenidas en el Estatuto Orgnico del Sistema Financiero relativas a los conflictos de inters entre matriz y filiales financieras.
16.12 Encabezamiento
Si los estatutos de una sociedad le imponen a su representante alguna limitacin para actuar y le exigen que un determinado acto sea aprobado por
algn rgano social, la autorizacin deber constar en el acta respectiva,
cuya copia deber anexarse al contrato. El acta debe haber sido redactada de acuerdo con lo establecido en el Art 189 del C. de C04 si se trata de
sociedades comerciales y en ella debe constar la autorizacin en forma clara
y concreta as como la constancia de la lectura y aprobacin del acta
1.
2.
3.
4,
274
Las normas legales imperativas

Las estipulaciones de los contratos vlidamente celebrados.
Las normas legales supletivas mercantiles y la costumbre mercantil Art,
del C. de Co. (Cdigo de Comercio).
Analoga de las propias normas mercantiles.
Las reglas generales de los actos jurdicos y de los contratos mercantil*
Las disposiciones de la legislacin crviL Los principios que gobiernan la i
cin de los actos y contratos y las obligaciones de derecho civil sus <
interpretacin, modo de extinguirse, anularse o rescindirse, sern aplicables i
las obligaciones y negocios jurdicos mercantiles (Art 822 C. de Co.).
Calidad en la que obran las partes: Deben manifestar si obran en nombre propio o ajeno, si se expresa que obran en nombre y representacin de
otro y el representante acta dentro de las facultades que le fueron conferidas produce, respecto del representado, iguales efectos que si hubiese contratado l mismo; Si no manifiesta en nombre de quien contrata (mandato
sin representacin), su papel no ser el de un representante sino el de un
reemplazante y los efectos del contrato recaern directamente en quien
obr, quien deber posteriormente transferirlos a su mandante
Nombres de las partes o razn social.

Identificacin: Los nacionales se identifican con su cdula de ciuda
y los extranjeros con su cdula de extranjera si son residentes, o su ]
porte en caso contrario.
Domicilio de los mtervinientes: Debe expresarse cual es el domicilio, |
si no se ha pactado domicilio contractual, el del deudor es el que defc
na el lugar de cumplimiento de las obligaciones.
Domicilio contractual: El Art 85 del Cdigo Civil permite que en'
contrato, las partes, de comn acuerdo fijen un domicilio civil especial i
los actos extrajudiciales a que diere lugar el mismo; dicho pacto debe i
expreso; Sin embargo, debemos tener en cuenta que el Art 23 del <
de Procedimiento Civil, al definir la competencia territorial de los juecav|
establece que en el caso de contratos es competente a eleccin del demanrj
dante, el juez del lugar del cumplimiento de las obligaciones y el domidtl
del demandado. Para efectos judiciales la estipulacin del domicilio con
tractual se tendr por no escrita
6.
16.12.1 Preliminares o Antecedentes

Algunos contratos presentan antes del clausulado una introduccin que permite ubicar al lector sobre los antecedentes de su celebracin, los preliminares son
tiles para el caso de negocios jurdicos complejos que constan de varios contratos
celebrados en forma simultnea o consecutiva, por ejemplo en los procesos de
titularizacin o en los contratos accesorios en los que previamente se explica sobre
la existencia y condiciones del contrato principal al cual acceden. La redaccin
de los antecedentes facilita la comprensin e interpretacin del acuerdo.
is\ v a a i un
Lts
CA
ItXJOLOGIA
16.13. Objeto
Prestaciones
Es la entidad material o inmaterial que mueve el inters a obrar.
Dar Tienen como finalidad transmitir al acreedor el derecho de dominio, o cualquier otro derecho real; el deudor debe hacer posible la dacin y asi mismo debe
realizar todos los actos y cumplir con todos los requisitos que las leyes tengan
establecidos para la transmisin del derecho real. Cuando se trate de cuerpo cierto
la entrega tiene implcita la obligacin de conservar la cosa hasta el cumplimiento de la obligacin. (Art 1606 C.C.).
Requisitos de Objeto
1.
2.
3.
4.
Posibilidad Fsica: Segn el Art 1518 del Cdigo Civil no se requiere que
el objeto exista al momento de contratan basta que sea posible Si no existe
se entender que el contrato est celebrado sujeto a la condicin deque
exista salvo que se exprese lo contrario o por su naturaleza aparezca que
se ha comprado la suerte.
Determinacin: En el caso de obligaciones de hacer o no hacerlos trminos y condiciones de las pretensiones a cargo de cada una de las partes
deben estar claramente determinadas o deben establecerse las bases para
su determinacin.
Si se trata de obligaciones de dar, la determinacin del objeto no solamente
implica la definicin de la prestacin a realizar, sino que tambin requiere, por mandato de la ley, que la cosa material de la prestacin se encuenl
tre claramente determinada en cuanto a su naturaleza y en cuanto a su
cantidad Por su naturaleza las obligaciones se clasifican como de especie
o cuerpo cierto y de gnero. En relacin con la cantidad la ley permite que
sta sea incierta con tal que el contrato fije las reglas o contenga datos que
sirvan para determinara
Licitud del objeto: Dice la ley que hay objeto ilcito:
En los actos contrarios al derecho pblico. Entindese por derecho pblico el conjunto de normas jurdicas que determinan la estructura del Estado, y en general, de las personas, entidades y rganos que lo forman.
Enajenacin de las cosas que estn fuera del comercio.
La enajenacin de los derechos o privilegios que no pueden transferirse a
otra persona
Enajenacin de las cosas embargadas por decreto judicial a menos que el
Juez lo autorice o el acreedor consienta en ello.
Los pactos sobre sucesin futura
La celebracin de contratos prohibidos por las leyes.
Hacer: Aquellas que tienen por objeto la entrega de un bien sin transmisin de
dominio o de otro derecho o en general la realizacin de un hecho rxîtivo. Dentro de sta se encuentran las obligaciones de prestacin de servicios a favor del
acreedor, y de suministro de cosas para su uso o disfrute.
Las obligaciones de hacer gozan por su misma naturaleza de un rgimen especial para el caso de que el deudor se coloque en mora y a saber (1610 C.C.):
1.
2.
A que se apremie al deudor para la ejecucin del hecho convenido.

Que se autorice al mismo para ejecutarlo a expensas del deudor.
3.
Que el deudor le indemnice los perjuicios resultantes.
Nohacer Abstenciones o hechos negativos

Clasificacin de las obligaciones
16.1.4. Cuerpo central del contrato

Constituye el contenido del contrato el conjunto de obligaciones y derechos *
cargo de cada una de las partes y que tienen como finalidad el cumplimiento de
su objeto. Todo contrato puede dar origen a prestaciones y obligaciones de dis*
tinta naturaleza Las ms importantes son:
Sujetos unitarios y plurales o mltiples

Segn que la parte la conformen uno o ms agentes.
Civiles y naturales
Las civiles estn dotadas de accin para exigir su cumplimiento. Su
coercibilidad es la cualidad que las distingue de las naturales. Las naturales no confieren derecho para exigir su cumplimiento, pero cumplidas
autorizan para retener lo pagado en razn de ellas.
Principales y accesorias
Las primeras subsisten por si mismas sin necesidad de otra; por el contrario las segundas dependen de otros vnculos.
Obligaciones puras y simples y a plazo
Puras y simples
Son aquellas que en el mismo momento en que nacen son exigibles, por
lo tanto su nacimiento y exigibilidad se confunden.
APlazo
Son aquellas que estn sujetas a la ocurrencia de un hecho futuro y de
Clases de Plazo
Suspensivo
Fecha o acontecimiento futuro y derto de que depende la ejecudn de una <
don; a este hecho se supedita slo la ejdgibilidad de la prestacin no su (
Resolutorio
La fecha o acontedmiento que extingue la obligadn no produce efectos i
trvos y por tanto, no pueden repetirse las obligadones cumplidas durante su i
da
Plazo convencional, natural o legal
Segn haya sido estableado por las partes, sea el indispensable para cumj
la obligadn o lo establezca la ley.
Condidonales
Son las obligadones sujetas a condidn, esto es el hecho futuro e inderto del <
depende la existenda o extindn de la obligadn.
Clases de condicionales
Potestativas
El hecho que depende de la voluntad de las partes.
Puramente potestativas
Cuando dependen de la simple voluntad del deudor. Es nula si es suspensi'
vlida si es resolutoria
Suspensiva
Hecho futuro e inderto al que se subordina el nadmiento de la obligadn. Su
pende su nadmiento.
Resolutoria
Su ocurrenda extingue la obligadn Art 1536 CC.
278
Positivas o negativas
Las positivas tienen por objeto prestack>nesdedaryliacerylasreûvasurka^
Alternativas
Alternativas:- Facultativas
Aquellas en la que se deben varias cosas de tal manera que I
ejecucin de una de ellas exonera de la ejecucin de las otras.
Faaahatrvas: la obligacin tiene por objeto una cosa determinada pero se concede
al deudor la facultad de pagar con sta o con otra cosa previamente designada
La elecdn corresponde al deudor.
De E s p e d e o Cuerpo Cierto y De G e n e r o
1. De E s p e c i e
En las obligaciones de cuerpo derto, su objeto se encuentra precisamente

individualizado; en este tipo de obligaciones va envuelta la obligadn de conservar d objeto hasta d cumplimiento, d acreedor no puede exigir ni el deudor pagar
cosa distinta de la constitutiva de la prestadn.
Si la cosa perece o se vuelve imposible de cumplir por causa no imputable a dolo
o culpa del deudor, ste se exonera de su cumplimiento.
2. De G e n e r o
En la obligadn de gnero el acreedor debe someterse a lo que escoja el deudor,

quien est obligado a degir individuos de calidad a lo menos mediana
O b l i g a d o n e s Dinerarias
Tienen por objeto dar o entregar una suma de dinero. Pueden haber sido pactadas originalmente en dinero o pueden surgir en reemplazo de otro objeto, cuando el deudor no puede cumplir la obligadn original, pero contina obligado
porque la prdida se debi a la culpa suya
D i v i s i b l e s e indivisibles
Las primeras son aquellas que tienen por objeto una cosa susceptible de divisin
sea fsica, intelectual o de cuota Se requiere que el bien, por la divisin no sufra
detrimento sustancial ni menoscabo de su valor.
De m e d i o y de resultado
En las obligadones de medio el deudor se compromde a realizar todo lo que

normalmente est a su alcance para conseguir el resultado, en cambio en las de
resultado el deudor si se compromete a obtener uno espedal y determinado; Las
obligadones tpicas de medio son las que se derivan de la celebradn de contratos de fiduda o encargos fidudarios.
16.1.5 Causales de terminacin
%
Adicional a los modos previstos en la ley para la extincin de las obligaciones
derivadas de la celebracin de los contratos existen otros productos de la autoj
nomia de la voluntad de las partes como son:
En algunos eventos se elige una sola de las leyes que rigen a las partes
intervinientes como la aplicable al contrato. En otras ocasiones se fracciona el
contrato sometiendo a distintas jurisdicciones un mismo acuerdo dependiendo
de la materia que se bate En la prctica prima la ley de la parte dominante dentro
de la negociacin.
"*4
1.
2.
3.
Convencin extintJva: Las partes pactan un plazo o una condicin que

disuelve el vinculo contractual una vez que transcurre el primero o se
cumple la segunda
Resolucin de Contrato. El contrato naci y produjo sus efectos; sin embargo, ocurrida la condicin prevista por las partes la relacin se extingue
Revocacin o terminacin unilateral: Tiene lugar cuando los contratantes hacen uso de la facultad legal o convencional de dar por terminado el
contrato por dedsin unilateral. En este evento el contrato deja de producir efectos nicamente hacia el futuro.
.,
16.1.6 Clusulas de responsabilidad
16.1.8 Cesin del contrato

Salvo pado en contrario, en los contratos mercantiles de ejecucin peridica o
sucesiva una de las partes podr hacerse sustituir de un tercero en la totalidad
o en parte de las relaciones derivadas del contrato, sin necesidad de aceptacin
expresa dd contratante cedido y siempre y cuando por ley o por la convendn
no se haya prohibido dicha sustitudn.
El que cede un contrato se obliga a responder de la existencia y validez del mismo y de sus garantas; salvo estipuladn expresa en contrario, no responder de
su cumplimiento por parte del otro contratante y de los garantes.
Son aqudlas mediante las cuales las partes definen, dentro del marco de la ley,
cual es el alcance de las obligadones a su cargo y establecen exoneraciones.
16.1.9 Clusulas para la resoludn de conflictos
16.1.7 Clusulas de graduadn de responsabilidad
Existen diversos mecanismos de autocomposidn de las diferencias surgidas durante

la vigencia o terminadn de un contrato que pueden preverse dentro dd clausulado:
Las reglas generales de responsabilidad estableadas en la Ley pueden ser modifica

das por las partes, bien para agravarla o para atenuarla e incluso para eximirse de ella
1.
16.1.7.1 Penal
Es la estimadn anticipada de los perjuicios derivados para el acreedor como
consecuenda del incumplimiento eventual del deudor.
La clusula penal es accesoria y, por tanto, si la obligacin prindpal se extingue
lo propio ocurrir con la pena es, adems, condidonal; pues est sujeta al incumplimiento del deudor.
16.1.7.2.1
Legisladn aplicable
Como una norma general el Cdigo de Comercio establece que la ejecucin de
los contratos celebrados en el exterior que deban cumplirse en el pas, se regir
por la ley colombiana
Dentro de una negacin internacional las partes pueden definir cual es la ley
aplicable, salvo que el contrato en particular tenga una norma imperativa como
ocurre en la agenda comercial. (Art 1328 CCo.)
2.
3.
Negodadn directa: En la cual las partes disponen de un tiempo con el

fin de lograr entre ellas una frmula de resoludn del problema
Condliadn: Las partes acuerdan someter su conflido a consideracin
de un tercero denominado condliador, quien mediante un trmite informal rpido y econmico propone distintas alternativas de arreglo.
Arbitramento: Es el procedimiento propio del derecho mercantil, al cual
pueden acogerse los particulares para lograr la solucin de sus conflictos
de intereses, en forma privada ms rpida y sin necesidad de tener que
acudir a la justida ordinaria pudiendo obtener un fallo igualmente impardal o definitivo.
16.1.10 Costos
Gran importancia tiene en la practica la estimadn de los costos que se derivan
de la celebradn o ejecucin del contrato. Este es un aspecto que usualmente las
partes no conocen y, por tanto, una adecuada asesora en este punto resulta
valiosa El elevado monto de gastos e impuestos que se originan de la celebradn
de un contrato puede motivar un cambio en la presentadn de un negocio e
incluso puede desestimular su celebracin, los ms comunes son:
Impuesto de Timbre
Gastos de Registro cuando el negocio est sujeto a este requisito.
Otros gastos tales como IVA, en materia de prestacin de servicios
Impuestos y gravmenes o trmites especiales.
16.2 ESTRUCTURA DEL CONTRATO Y SUS CLAUSULAS FUNDA* fr*

MENTALES
L
IL
Recoleccin de la informacin
Elaboracin del contrato.
Ubicacin General del Contrato

Normas generales que gobiernan los contratos.
Clusulas Fundamentales
Limitaciones
Clusula Penal
4.
Clusula de Cesin
5.
Resolucin de Conflicto
6.
Costos, distribucin entre las partes
Formalidades
Anexos
16.3
CONTRATOS DE COLABORACIN EMPRESARIAL
>
H
%
A Encabezamiento
Nombre
Identificacin
Domicilio
Calidad en la que obran
Capacidad General
Inhabilidad
e
Conflictos de inters
Naturaleza y normas aplicables
3
4
incompatibilidad
'*
Para poder hacer frente a una economa internacional cada vez ms exigente,
tambin en la bsqueda de una mayor eficiencia actuando en el plano de la libre competencia se impone a las empresas, en determinadas ocasiones, la necesidad de vincularse entre ellas, dando lugar al fenmeno moderno conocido como
la integracin o concentracin empresarial. Las duras exigencias del acontecer
econmico no les permiten la eleccin entre vivir agrupadas o mantener su existencia aislada; al igual que el hombre, las empresas se debaten entre el instinto
gregario y el deseo de independencia pero, si no quieren desaparecer absorbidas
en una lenta agona solitaria y ruinosa deben cambiar sus esquemas tradicionales de actuacin en la produccin o en el mercado (Anubla 1991).
%
Adems, no siempre las empresas producen por s y para si, sino que requieren de
bienes y servicios de otras empresas, antes que sus productos lleguen al consumidor.
B. Preliminares o Antecedentes
1
C. Objeto determinacin
D. Contenido del contrato.
. 1.
Obligaciones a cargo de cada una de las partes
Plazo
Precio
Forma de pago
Obligaciones especiales
2.
Duracin del contrato y causales de terminacin
3.
Clusulas de Responsabilidad
Ese trfico de bienes y servicios entre empresas se apoya en una variada serie de
modalidades contractuales con muy distinto rgimen jurdico.
En un sentido amplio todas las figuras contractuales sirven a las empresas para
disciplinar las interacciones entre ellas; la venta, el suministro, el prstamo, etc
estaran soportando ese trfico entre empresas; incluso las sociedades entre
sociedades, la fusin, la participacin, representan un papel importante en la
cooperacin empresarial si se mira en ese marco general. As, entendida la colaboracin empresarial en un sentido amplio, todos los contratos son aptos para
realizarla y la expresin CONTRATOS DE COLABORACIN EMPRESARIAL no
agregara nada a la de contratos de empresa o simplemente contratos.
Debido a esta gama de modalidades negocales que ofrece el mundo jurdico, algunos
doctrinantes sugieren diferentes formas de clasificar la colaboracin empresarial; Unas
.mmmm
que alteran la estructura de las sc*dedades, cmo cuando es necesario acudir a las fi-f
guras de laftisin o esdsic e M
una sustancial modificacin en la organizacin interna; otras que no producen mutacin en la estructura jurdica intrnseca como cuando se establece una relacin deS?
subordiriacin, donde las empresas controladas o subordinadas mantienen su individualidad jurdica; tambin se presentan relaciones contractuales entre empresas que
sin afectar la identidad jurdica ni econmica de la sociedad determir^
que se establecen en diferentes niveles de colaboracin, cooperacin o coordinacin,
En la realidad cotidiana, las empresas contratan entre si y de muy diversas maneras que van desde el contacto ocasional que les producen los contratos instantneos como la compraventa; pasando por una colaboracin ms estable y duradera
como cuando celebran contratos de arriendo, agenda suministro, prstamo, etc;
tambin ocurre un mayor nivel de integradn como cuando celebran contratos de
sodedad o de partcipadn entre ellas.
Easte un nivel de vinculacin ctonde no sellen
formando otra sociedad o a travs de una fusia En esta modalidad, ciertas sociedades
contribuyen con parte de sus activos a formar una estructura empresarial a la que los:
incorporan. Las firmas co&xxantes rriantienen su autonoma en todas sus dems ope* <
icoones, dando lugar a una forma de cdalaoran entre empresas indeperxiientes. ?*
Esta integradn pardal o cooperacin entre empresas independientes, puede te* <
ner lugar utilizando distintos instrumentos jurdicos. No existe en el derecho ca*
merdal positivo colombiano una categora normativa predsa para este tipo de
reladones jurdicas. Se trata ms bien de un fenmeno econmico y administrativo, que se observa en la vida diaria de las empresas, al que se aplican diferentes
reglas jurdicas, segn el tipo de instrumentos legales que las partes hayan ded-i
dido adoptar en un momento determinado, pero que merece nuestra observacin
detenida con el fin de establecer qu respuestas ofrece el derecho, frente a esas
nuevas formas de negociar que utilizan las empresas.
La prctica mercantil y luego las legisladones de varios pases, se han ocupado
de estos instrumentos destinados a las empresas deseosas de agruparse o
colaborarse, aunque conservando su autonoma jurdica y econmica, compatible con la empresa conjunta o la actividad de agrupadn o colaboracin.
El propsito es observar esos fenmenos econmicos de la colaboracin empresarial, tanto en la realidad colombiana como en la universal, para que luego de
un examen detallado de la legislacin extranjera y nacional, podamos establecer
si se encuentran debidamente regulados y, por tanto, son suficientes los instrumentos clsicos existentes; o si por el contrario se precisa de un tratamiento
espedal, como contratos atipicos, por no adecuarse a las figuras tradicionales.
'
7*
16.4 ALGUNAS MODALIDADES DE LA PARTICIPACIN EMPRESARIAL

16.4.1 Joint Ventares
Origen
La expresin Joint Venture se remonta a la poca de formadn del imperio britnico cuando para la colonizacin de territorios en ultramar, pequeos grupos
de personas deddan asociarse con el fin de hacerse a la mar en busca de una
aventura, para ello, quienes participaban en la travesa realizaban algn tipo de
aporte, de tal suerte que al culminar sta repartan las ganancias obtenidas.
Esta forma de colaboracin se conoci inidalmente con el nombre de JointAdventure
y se conoce hoy con el de Joint Venture concepto que alude a la especial forma de
contratadn en virtud de la cual dos o ms personas o grupos de personas unen sus
esfuerzos en tomo a un proyecto determinado, de manera tal que asumen los riesgos que involucra el mismo y comparten los beneficios que se obtengan.
La expresin tiene su origen en el derecho norteamericano, en este sistema al lado
de las corporation, se presentan las partnership, es dedr, todas las relaciones existentes entre dos o ms personas, que aportan esfuerzos en un negocio o actividad comn, sobre la base de una repartidn de los resultados obtenidos. Aparecen
luego las denominadas partnership especial, con las que se quiere significar,
aquellas donde el objeto se reduce a una sola actividad u operadn comercial.
Estas ltimas son propiamente las Joint Venture.
Concepto
Atendiendo a la jurisprudencia norteamericana sobre la materia podra traerse
la siguiente definicin: una asociacin de personas fsicas o jurdicas que acuerdan participar en un proyecto comn, generalmente especfico (ad-hoc), para una
utilidad comn, combinando sus respectivos recursos, sin formar o crear una
corporacin o el estatus de una partnership en sentido legal.
Un concepto ms simple lo ofrece Rowley quien define el Joint Venture como una
asodadn de dos o ms personas para realizar una nica empresa comercial con
el fin de obtener una utilidad
Para Sergio Le Pera el vocablo Joint Venture puede revestir diferentes contenidos;
el primero de ellos referido al acuerdo por el que dos o ms empresas se asocian
para la realizacin de un proyedo determinado, independiente de la forma jurdica que dicha asociacin pueda asumir. Otro significado sera en el derecho
En otros niveles tambin se utiliza la figura del Joint Venture como ocurre en firmas
de profesionales que se unen para atender un determinado encargo de servicios
profesionales, que por razn de la ubicacin o la complejidad es conveniente la
participacin de ellas. As se tiene el ejemplo de las firmas de abogados, aunando esfuerzos por todo el mundo. Para atender debidamente a sus clientes.
estadounidense una particular organizacin contractual para la realizacin de

proyecto; incluso en ciertos estados de Norte Amrica se circunscribe a la
cipadn en actividades mineras o de proyectos.
ElJointVentureesunauninoagwpaandedosomspersona^naiurale^
jurdicas, sin el propsito deformar una sociedad, para realizar una operacin
Clases
concreta en bsqueda de beneficios, asumiendo los riesgos que le son pro&
Ventajas
Sobre todo en pases en desarrollo, pues de esta manera se logran fusionar ca
ptales nacionales y extranjeros para poder realizar proyectos que de otra manera, no seria posible
Permite a los participantes combinar su aptitud y capacidad tcnica para llevar
a buen trmino el proyecto para el cual se han unido.
LE INCORPORATED JOINT VENTURE. Cuando el Joint Venture se

instrumenta mediante la creacin de una sociedad ad-hoc, la que ser en
la mayora de los casos, una subsidiaria de las partes.
2. Los N O N INCORPORATED/OflVT VENTURE En esta modalidad, el Joint
Venture se limita a una forma contractual, sin constituir sodedad entre los
empresarios. Admite a su vez dos modalidades:
Los Joint Venture strictu sensu.
Resultan ms llevaderos los riesgos y las cargas financieras del proyecto.

.1
Se pueden realizar obras, que por su costo y complejidad, no podran realizariS

por una sola empresa
Tratndose dd International Joint Venture, resultan muy atractivos los benefido
para el participante extranjero, pues se fadlita el acceso al mercado y puede contar
con mayores conodrnientos del ambiente cultural, poltico y de negotios del pas
en donde piensa llevarse a cabo el proyecto.
La empresa local se beneficia de la capacidad tecnolgica y financiera de l
empresa extranjera
Los Joint Venture contractuales los celebran las empresas con el propsito de
compartir los riesgos pero sin formar una sodedad con personalidad propia
3. Los JOINT VENTURE INTERNACIONALES. Cuando la formadn dd Joint
Venture se realiza con participantes de distintas nacionalidades. Pueden revestir
dos formas; Joint Venture de capitales o Joint Ventare contractuales.
El Joint Venture de capitales se define de la siguiente manera: una empresa en la cual dos o ms partes, que representan a uno o varios pases desarrollados y a uno o varios pases en vas de desarrollo, comparten los
riesgos financieros y la toma de decisiones por medio de una partidpacin
conjunta de capitales en una empresa comn.
Agiliza la realizadn de proyectos, debido a la simplificacin de formalidades para

su celebradn.
Caractersticas
Rompe el tradicional esquema que para toda actividad seria y organizada de

colaboradn en un proyecto determinado, se precisa de un modelo societaria
Contrato de colaboracin, las partes buscan una finalidad comn y admite la

forma plurilateral.
Permite la colaboradn del capital nadonal y del capital extranjero.
Quienes partidpan en l deben efectuar una contribudn al esfuerzo comn, esta

contribudn puede consistir en bienes, derechos, dinero e incluso industria Con
todas estas contribudones se crea una comunidad de intereses para los fines de
la aventura propuesta.
En general, el Joint Venture es un medio indispensable para el logro de una gran

concentradn de recursos finanderos, econmicos, de conodrnientos y habilidades para la realizadn de proyectos de construccin a gran escala y en general
de todo proyecto y obra que implique grandes esfuerzos.
Es un contrato consensual; Por tratarse de un contrato atpico no ha previsto la

ley ninguna formalidad para su celebracin y, por tanto, campea libremente el
principio de la libertad de forma al momento de su perfeccionamiento.
Es un contrato de duracin. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que es propio i

Joint Venture estar encaminado a un nico provecto. No significa esta espedfic
que su duracin sea corta, pues rara empresa se podra realizar en forma inmediata^
Lo que es propio al Joint Venture es que se concrete a una aventura partcula
cuya realizacin tiene necesariamente una duracin en el tiempo.
Sin embarga el acuerdo que exonera de las prdidas a algunos de los participantes
no es oponible a terceros, porque desde el punto de vista de la responsabilidad,
no se distingue entre partnershipyjoint Ventare, por tanto, todos los contratan- *
tes, indistintamente, responden frente a terceros.
Obligaciones y derechos de las partes

RECIPROCO DERECHO PARA REPRESENTAR Y OBLIGAR A LOS D&m
MS, Significa como regla general que cada uno de los Joint Venture tiene facultad para obligar a los otros y sujetarlos a responsabilidad frente a*
terceros en cuestiones que estn estrictamente dentro del mbito de la Joint *
enterprise; as, un miembro del Joint Venture puede obligar a sus asociados, sean ocultos o no, por los contratos que sean razonablemente necesarios para llevar adelante el negocio.
OBLIGACIN DE ENTREGAR LAS CONTRIBUCIONES. Los integrantes del

Joint Venture deben entregar sus contribuciones en forma oportuna a la per- *
sona y en las condiciones establecidas en el contrato.
DERECHO AL CONTROL DE LA EMPRESA Tenga o no la facultad de administrar la operacin, un Joint venture tiene derecho al control sobre el proyecta
EL DEBER DE BUENA FE Se exige de manera especial en este tipo de negocios jurdicos.
EL DEBER DE NO-CONCURRENCIA Los colaborantes se deben entre si la ms

estricta lealtad en cuanto al negocio para el cual se han vinculado, sin embargo, conservan libertad para continuar compitiendo en todos los dems
proyectos para los que no se han unido. Aparece de esta manera un diferente
alcance del DEBER DE NO-CONCURRENCIA respecto de la partnership.
La duracin del Joint Venture puede establecerse de diversas maneras: por el

tiempo que requiere el proyecto especifico a realizarse, por un plazo convenido
ara su realizacin.
16.4.2 Agrupaciones de colaboracin

Concepto
Es un contrato onerosa Segn las directrices de la jurisprudencia estadounidense

para que se presente un Joint Venture es suficiente que las partes acuerden di-'
vidirse las utilidades, no necesariamente las prdidas, que podran estar a cargo '
de algunos de los colaboradores exclusivamente.
Terminacin
El Joint Venture termina por la muerte de uno de los integrantes, pero puede
estipularse algo diferente,
Las sociedades constituidas en la Repblica y los empresarios individuales domiciliados en ella pueden, mediante un contrato de agrupacin, establecer una organizacin comn con la finalidad de facilitar o desarrollar determinadas fases de la
actividad empresarial de sus miembros o de perfeccionar o incrementar el resultado de tales actividades. No constituyen sociedades ni son sujetos de derecho.
Ventajas
Las agrupaciones de colaboracin sirven para desarrollar todo tipo de actividades
empresariales, siempre que cumplan con la condicin de que los beneficios derivados de ellas recaigan directamente en el patrimonio de las empresas agrupadas.
Caractersticas
Los contratos de agrupacin son una especie de lo que se conoce como contratos de
colaboracin o concentracin empresarial en el plano de la coordinacin As se diferencian de los grupos de sociedades que se presentan en el plano de la subordinacin
El Contrato tiene por finalidad la de facilitar o desarrollar determinadas
fases de la actividad empresarial de sus miembros o perfeccionar o incrementar
el resultado de tales actividades, como ejemplo podramos citar el caso de las
empresas que crean una oficina recaudadora de datos, de forma tal, que todas ellas
puedan servirse al mismo tiempo de la informacin obtenida El banco de datos
no produce lucro en s mismo, la ventaja se presenta para la empresa que luego
de obtenerlos, los utiliza en sus propias actividades.
Con la celebracin del contrato, no se forma persona jurdica
La agrupacin de colaboracin no puede perseguir fines de lucro; el beneficio para
los colaborantes se presenta en la posibilidad de mejorar sus estructuras empresariales o de adquirir bienes de uso u otras facetas entre las diferentes finalidades que pueden perseguirse.
La agrupacin de colaboracin no puede ejercer ninguna funcin sobre la actividad de sus miembros.
Para ser parte en el contrato de agrupaciones de colaboracin se requiere la

de empresario, no necesariamente de una empresa comercial. Otros iretitutos
ctcos aplicados a las actividades empresariales, como son las cooperativas,
celebrar este tipo de contratos. El empresario puede ser individual o colectiva
Concepto
Las sociedades constituidas en la Repblica y los empresarios individuales domiciliados en ella podran, mediante un contrato de unin transitoria, reunirse para
el desarrollo o ejecucin de una obra, servicio o suministro concreto, dentro o fuera
del territorio de la Repblica Podrn desarrollar o ejecutar las obras y servicios
complementarios y accesorios al objeto principal.
Derechos y obligaciones
Cumplir con los compromisos asumidos en el contrato para el fondo comn!
operativo.
^
No constituyen sociedades ni son sujetos de derecho.
:,: .:
T r
Respetar las reglas establecidas para la operacin comn.
Aprobar o impugnar los estados de cuentas.

Concurrir a las reuniones de los agrupados, donde deben tratarse asuntos
atinentes a la realizacin del objeto de la agrupacin.
>.i
Responder subsidiariamente ante terceros por las obligaciones contraidas e
nombre de la agrupacin.
Solicitar reuniones de los colaborantes a las obligaciones contraidas en nombre
de la agrupacin.
ai
Para la doctrina argentina, la unin transitoria de empresas es un contrato nominado, cuya

causa - fin consiste en la reunin de sus miembros para el desarrollo o ejecucin de una
obra, servicio o suministro concreto dentro o fuera del territorio de la Repblica
En Colombia la Ley 80 de 1993 que regula la contratacin con el Estado considera entre las asociaciones posibles para contratar la Unin Temporal y la
define en el numeral 2 del artculo 7 as: "cuando dos o ms personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicacin, celebracin
y ejecucin de un contrato, respondiendo solidariamente por el cumplimiento
total de la propuesta y del objeto contratado, pero las sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato se impondrn de acuerdo con la participacin en la ejecucin de cada uno de los
miembros de la unin temporal.
Solicitar reuniones de los colaborantes a los administradores.

Caractersticas
Requerir la disolucin del contrato cuando se configure cualquiera de las causales
de terminacin.
El objeto del contrato puede consistir en el desarrollo o ejecucin de una obra,

servicio, o suministro concreto, dentro o fuera del territorio nacional.
Terminacin
Puede terminar por el vencimiento del plazo previsto para su duracin.
No conlleva a la creacin de una nueva empresa, simplemente contempla la

reunin de empresas en forma transitoria con la finalidad de reagrupar los recursos para el desarrollo o ejecucin de una obra, servicio o suministro concreto.
Por la incapacidad, muerte, disolucin o quiebra de un participante, a menos que

el contrato prevea su continuacin a pesar de la ocurrencia de uno de estos
hechos o que los agrupados restantes decidan por unanimidad su continuacin.
Como en el caso del contrato de agrupacin, se excluye la condicin de sujeto de derecho. Por tanto, el contrato ser objeto de derecho como lo son todos los contratos.
16.4.3 Unin Transitoria de Empresas
Quienes contratan con terceros son directamente sus miembros.
Ventajas
El representante de los miembros ante el cliente y terceros acta como un mandatario de aquellos y con todos los poderes suficientes para el cumplimiento del
objeto de la unin.
Las mismas que en su momento se predicaron para el Joint venture.
Su denominacin ser la de alguno, algunos o todos sus miembros, seguida &M

la expresin "unin transitoria de empresas".
Concepto
Salvo pacto en contrario y a diferencia de la agrupacin, no se prev la solidario

dad de sus miembros, aunque puede ser expresamente pactada.
k'
Se entiende por grupo de inters econmico el que se constituya entre dos o varias
personas jurdicas o naturales, por una duracin determinada, con miras a poner en
funcionamiento todos los medios propios para facilitar o para desarrollar la actividad
econmica de sus miembros, a mejorar o acrecentar los resultados de esa actividad
Vi
No est vedado el fin de lucro como ocurre en la agrupacin.
Caractersticas
Se trata de una organizacin intuito personas.
Los miembros del grupo de inters econmico son solidarios y, por tanto, estn comprometidos con las obligaciones que contraiga el grupo, con su propio patrimonio.
Derechos y Obligaciones
Las obligaciones pueden ser de dar hacer o no hacer. Deben detallarse de la manera
ms concreta posible las obligaciones que cada miembro prestar en favor de terceros.
~
Sin embargo, los miembros no pueden perseguir las deudas del grupo contra uno
de sus miembros sino despus de haber constituido vanamente en mora al grupo mediante un acto extrajudicial.
-..i.
Las U.TE. tienen un campo operativo deslindado de las obligaciones de cada miembro. Esa operatividad produce gastos que deben ser asumidos por los miembros.
;
El contrato debe contemplar la manera como la operatividad va a ser financiada

y la forma en que deben los miembros participar con su
financiacin.
Terminacin
Existe la obligacin de establecer la duracin del contrato, que no puede ser
pactada de manera caprichosa. El plazo del contrato debe ser igual a la duracin
de la "obra, servicio o suministro que constituya el objeto*.
Precisamente por la transitoriedad que es esencial a estos contratos, se presenta
la exigencia de establecer un plazo de duracin determinada
A pesar del plazo, puede haber una terminacin anticipada del contrato, si se presenta quiebra, incapacidad o muerte de algunos de los miembros, a no ser, que los
restantes admitan continuar sin ese miembro y encuentren la manera de suplirla
El gobierno no tiene ninguna injerencia sobre el grupo, ni para su funcionamiento

ni para el control de su actividad; las partes gozan de la mayor libertad para
construir su grupo y para su funcionamiento, sin ms control, que la misma fuerza
vinculante del contrato que es ley para las partes.
La regulacin de los grupos de inters econmico se compone de 23 artculos,
y la mayora sin normas supletivas de la voluntad contractual.
El grupo de inters econmico goza de personalidad jurdica y de plena capacidad a partir de la fecha de su inscripcin en ei registro de comercio.
Los actos que realice el grupo en formacin, antes de haber obtenido su personalidad jurdica, se reputan suscritos desde el momento en que surja su personalidad jurdica que equivale a una ratificacin, los grupos gozan de patrimonio
separado del de sus miembros.
La comerciabilidad del grupo depende de su objeto.
El contrato, tambin puede sealar causales especiales de terminacin.
16.4.5 El consorcio
16.4.4 Los Grupos de Inters Econmico
Concepto
Ventajas
El consorcio es un contrato de colaboracin entre dos o ms empresarios, con

la finalidad de unir esfuerzos para lograr un determinado objetivo, generalmente la construccin de una obra, prestacin de un servicio o en general, la ejecucin de una empresa determinada, sin que se establezca una sociedad entre ellos.
Agrupadas las empresas, pueden lograr una mayor produccin y una distribucin
en masa, que les permite rebajar considerablemente sus costos, obteniendo con
ello beneficios para los consumidores y para ellas mismas.
^ l u v e r f t W a g N a q g B g a r C W W K - Facultad de
JtfltoM>fc>fy'Ji^?^^
LA GESTIN DE LA T E O L O G A
Los consorcios pueden darse en el mbito del derecho pblico en el p,

segn se presente la integracin de los empresarios para contratar con
pblicos o empresas privadas.
Anormalmente termina el consorcio por las causas que advierta el contrato,

expresamente seala la ley brasilea que el consorcio no termina por la quiebra
de una compaa o sociedad del consorcio.
La consecuencia jurdica importante de esta distincin se presenta en algunos j

donde existen normas especiales para los consorcios que se conforman para rtmja
tratar con el Estado. En Colombia el numeral 1 del artculo 7 de la Ley 80 de 199$
define el Consorcio en los siguientes trminos: "cuando dos o ms personas en form>
conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicacin, celebracin y ejecucin de un contrato, respondiendo solidariamente de todas y cada una de latf
obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato. En consecuencia las acta-\
dones, hechos y omisiones que se presenten en desarrollo de la propuesta y del
contrato, afectarn a todos los miembros que lo conforman.
,g
El mero incumplimiento no da lugar a la terminacin del consorcio segn lo

dispone el 865 del Cdigo de comercio.
Otras opiniones sealan los siguientes conceptos sobre el consorcio:

oe
Es un instrumento que el ordenamiento jurdico ofrece a una pluralidad de sujdos para el desarrollo en comn de cierta actividad, que consistira en la reate
zadn de obras en la prestadn de determinados servidos, mediante la ascoadte
de sujetos interesados en tales resultados
^
El consorcio implica un hacer colectivo, una conjundn de esfuerzos hacia el logro
de fines comunes que interesan como es natural a las personas consorciadas.!
Es la agrupacin de unidades econmicas independientes que se unen, sin asonarse, para cumplir un objetivo o necesidad comn, creando, generalmente un
rgano independiente de representadn y gestin comn.
r.h
El articulo 2602 del Cdigo Civil Italiano lo define como los contratos entre varias!
empresarios, que ejercen una misma actividad econmica o actividades econ*
micas conexas y que tengan por objeto la regulacin de dichas actividades me?
diante una organizadn comn.
*
165 EL CASO COLOMBIANO

Los contratos de colaboracin empresaria, con cualquiera de los nombres que
se les conoce en la doctrina y legislacin extranjeras, no estn tipificados en Colombia con las excepciones sealadas en la Ley 80 de 1993, y a las empresas
que se ven en la necesidad econmica o administrativa de establecer cooperacin o colaboracin entre ellas o que desean participar temporalmente en determinada actividad, acuden a las figuras ac mencionadas que han de ser
asimiladas e interpretadas de acuerdo con las formas societarias tradicionales
o con las cuentas en participacin, o utilizan la definicin que se ha establecido en Colombia para consorcio.
El consorcio, es un concepto definido en nuestra legisladn por el numeral 1 del
artculo 7 de la Ley 80 de 1993 por el cual se le ha dado el tratamiento de sociedades de hecho, sin embargo, el consorcio no es un contrato de sodedad, ni
de cuentas en participacin.
A pesar de la definicin anterior el consorcio contina siendo una figura contractual atpica en Colombia que puede ubicarse como una espede de los denominados por la doctrina contratos de colaboracin empresaria
Caractersticas
Los contratos de colaboracin en Colombia presentan las siguientes caractersticas:
Caractersticas
Son contratos atpicos desde el punto de vista de la tipicidad legal, aunque gozan de una tipicidad social.
El consorcio, por lo general, es de formacin consensa! dada su caracterstica di

contrato atipico en la mayora de los pases; la solidaridad no se presume, pero puede ser expresamente pactada El objeto principal del contrato ser la construcdn de
una obra, la prestacin de un servicio y en general, para ejecutar determinada OTrxesa
Son consensales, se perfeccionan por el mero consentimiento de las partes, se

aplica en este punto la norma general para la formacin de los contratos, por no
haber regulacin al respedo.
294
Terminadn
Normalmente termina por la realizacin de la obra, servicio o empresa para cuya ejecucin fue constituido, tambin puede tener un plazo determinado para su duracin
Los llamados consorcios pblicos, al parecer s tendran solemnidad para su

formacin, que consistira en el escrito de propuesta presentado conjuntamente, esta conclusin se fundamenta en el texto del artculo 7 de la Ley 80 de 1993,
cuando advierte cmo se genera el consorcio; no obstante, algunas entidades
estadounidense una parttular Of$an4on contractual para la leatlsadn

proyedo; mdusoen ciertos estados de Norte Amrica sedrcunscrfbe a lo
dpfldon en actividades minen* o de proyectos.
B/omf Vfntnrv es una unin c c3."upodn de dos o mes penoc.cs, ra^jrodnj
i r i d i e n iW eJ proposito de fcomen una sociedad, paro neataar una n i u l l V
concreta en bsqueda de benejlrs. asumiendo Jos riesgo) que Je son p r c f W
u,
Ventaja*
aSobre todo en pases en desarrollo, puis de esta mar.era ve logran tatemar <*
piral radoaa.es y ataanicros para poder realizar pruyedeque de otra mar,
ra no rtoj posible.
' V.
Perml a los partidpartte * combinar ui aptitud y capaddad tcnica, para l e #
a buen trmino d proyecto para d cual se han unido.
''
Resultan mas Cevadcrm Ins riesgos y las cargas flnartoeras dd provecto.

Se pueden realizar obras, que por su coito y complejidad, no podran reaUnVt
por una tola empresa.
Tratndose dH aTternooonal/oin( Verrfure. resurtan muy atractrvos los butwMk
para el paroctpante extranjero, pues se M U t a d acceso al mcrradoypuciteoonar
con mayores conodmientns del ambiente cultural, pottico y de negocios dd pM
en donde piensa llevarse a cabo ef proyecto.
*
La empresa local se banetda de la capacidad tecnolgica y financiera de ai
empresa rxnamera.
A"
fin Otros nhefcs tambin se irb'foa la figura ddjlfflot venturveomo Ocurre en firmas
JG proretonales que se unen para atender un determinado encargo de servidos
profesionales, que por razn de la ubiobn o la complejidad es conveniente la
paitiripadri de ellas A*fse Bene d ejemplo o> las firma* de abogado*, aunando esfuerzos ix>r todo d inundu Pata aumder debidamente a sus dientes.
Clases
1 11NCORP0RATED JOtNT VBNTVRE. Cuando el Joht Venfi/rc se
Instrumenta medame la creacin de una seriedad ad-hocla que serien
la mayora de h casos, una wlnidcaria de tas partes.
2. Los NON INCORPORArED/ONT VHffWRE, En esta modalidad, tljainl
Venhireselimitaa ima forma luntrachjal, sin u>aKbir sociedad mrelos
rmrjrpsarioi. Admite a su vez dos modalidades
U Jomt Ventar* trvftj sensu
Los Jamt Vemun.' contractuales tos celebran las empresas con d propsito de
compartir los riesgo* pero sin formar una sociedad con personalidad propia
i Lo* > c w r v - B v T U c E i y r e i f N ^ a c ^
V ^ t o s e T e a t o oon rwfcnanw de disrVW
dos rorma; otiM Wwiure de captlales o Airnf Wwfun: eonrracruaks.
El Joirf Ventvw de capitales se define de u siguiente manera una empresa en la cual dos o mas partes, que representan a uno o vanos palies desarrotados * a uno o vano paites en viax > desarrolla cMopartt los
riesgos, flnancicro > la toma de dectelonus pnr medio de una partipacin
conjunta da capitales cu un* empresa comn.
AJlIza la lAlnadonde proyectes, debtoa U slmpIflcadOn d* formaMades [ O * *

su celecrfcdoti.
Caractersticas
Rompe el tradicional esquema que para toda actividad serie y o r g a n c n Q i <fc

colaboracin en un provecto determinado, se precisa de un modelo societario. -
Contrato de colaborariftn, las turto buscan una finalidad comn y admite la

forma plurilatiraL
Permlle la colaborado de' capital nadonal y del capital extranjero.
Quienes participa en l deben efectuar unaconlriHudn al esfuerzo comn, esta

contribucin puede consisiir en bienes, derechos, dinero e incluso industria Cor
indas esias axiomuaones se crea una <omuraad de intereses pan U* fctes de
la avtrnura nropueita.
En general, el jouil VWT-U/T es un mdm jdope nttote para el-og^ deuna fan
concentrador de recurso flnandtros, econmicos, de conocimierrtos y habfiidades para la realizacin de proyectos de construccin a pan escala y en general
de todo proyecto y obra que Implique fraudes esfuerzos.
s Un conbato conseniial: Por balarse de un contrnto atiplco nolia previslo la

ley ninguna formalidad para su cdehracln y. por la oto. campea libremente el
principio de la libertad dt fcm-a di momauo d-: su prriecrronanirfnlo
pblicas exigen a los proponentes que realicen declaraciones ante notario sobr
la formacin del consorcio y por Escritura Pblica
i
Son imposiciones extralegales, que va acuando la prctica, pero que en realidad

no se precisan para la formacin del consorcio, incluso exigen el registro mercantil
generando varios problemas.
>
Para los consorcios que establecen los empresarios con la finalidad de contratar cor!
un ente pblico, se requiere accin conjunta en la propuesta y en la ejecucia
Son contratos plurilaterales, de colaboracin, onerosos y de tracto sucesivo.
Conclusiones
1.
2.
3.
Debe refrescarse el esquema de los negocios mercantiles de colaborado!,

en Colombia dando cabida a figuras como los Joint Venture, las agrupado*
nes de colaboradn, las uniones transitorias de empresas, etc., que men
cen una consideradn atpica por el momento, sin ni tener que acudir!
instrumentos inadecuados, para llenar las necesidades que crea d mundo
econmico contemporneo.
%
La confusin de los instrumentos que requiere la prctica comercial md*
dema con instrumentos estableados para desempear diferente fundn
econmica no trae benefidos desde el punto de vista de la disdplina j#
rdica que se espera para este tipo de colaboracin y coloca el derecho
comercial colombiano, como un derecho no permeable a las instituciones
que se van formando en el devenir internacional.
*
La admisin de formas contractuales de colaboradn en la legislacin
colombiana es perfectamente posible en virtud del principio de autonoma,
privada y con ello se permitir contar con las estructuras jurdicas aptas #|
idneas para proponer a la satisfaccin de una amplia gama de finalidades
econmicas. Si bien muchas de esas finalidades se obtendran por medlJ
de las vinculadones sodetarias, la verdad es que ello supone adems de un
recargo en gastos administrativos y de toda ndole, una indeseable proliferacin de sodedades que buscan la consecucin de unos resultados qu
no son propios a la forma sodetaria
Con excepdn de los contratos para establecer grupos de inters econmico trados por la legisladn francesa en cuanto que con ellos se consigue una
personalidad jurdica todas las dems formas contractuales son perfectamente utilizables en Colombia bajo la modalidad de la contratacin atpica
166 CONTRATOS DE TRANSFERENCIA DE TEOWLOGAIONUDI, 19811

Es importante anotar que en nuestro pas no se encuentran extensas bibliografas,
ni especficas normas que hablen o rijan este tema; en la legislacin se tocan
tangencialmente algunos conceptos y definiciones, como consecuenda del proceso de apertura que se inid en el ao de 1991, y a travs del cual se introdujeron
en nuestra legisladn normas como la comunitaria y se adoptaron en mayor nmero, conceptos y preceptos que en otros pases tienen un mayor desarrollo.
Es el caso de conceptos como el Know-how, que atenderemos en sus aspedos ms
importantes ms adelante.
La razn por la cual es difcil tener una legislacin en estos temas, es por la
complejidad de los mismos, en el sentido de los diferentes aspedos que abarcan
por ejemplo, el derecho fiscal, el rgimen cambiado, la propiedad intelectual, el
rgimen de competencias, el rgimen de sociedades, entre otros.
Por eso es ms fdl que estos aspedos queden regulados en los contratos y no
tratar de ponerles un marco que ser estrecho, dada la complejidad de los temas
y la forma en que se interreladonan.
De ah la importancia de las normas que sobre contratacin se ven tambin en este
estudio, las cuales nos dan una aproximacin, y cuando no se sugieren clusulas se
mencionan los temas que es necesario tener en cuenta en la contratacin especfica
A continuacin, veremos tres formas de transferencia de tecnologa como son los
acuerdos de asistencia tcnica know-how, servidos de ingeniera y concesin.
No se mirarn los referentes a la propiedad industrial debido a que se tiene en
este estudio, un captulo referido a sta En las propuestas se plantea un contrato de transferencia de tecnologa
Entendemos la tecnologa como la compuesta por informacin y tcnicas (especializadas) patentadas y no patentadas, cuyo uso da a su dueo una posicin
tcnica competitiva o superior.
La transferencia de tecnologa permite tanto el acceso inmediato a los medios de
producdn adelantados como el control sobre los medios de producdn, es dedr,
el control sobre el suministro. Sin embargo, este control no va siempre acompaado del control sobre la tecnologa Este ltimo slo se alcanza cuando las tcnicas, la informacin y la excelencia tcnica que componen la tecnologa se
transfieren a los directores, supervisores y trabajadores nacionales de una empresa
desde donde se puede difundir con el tiempo por la economa El control sobre
el suministro es por lo general el objetivo directo de la industrializacin; el control sobre la tecnologa por otra parte, es un objetivo de desarrollo. Por esto, el
objetivo industrial global de un pas, particularmente si es un pas en desarrollo,
sera alcanzar ambos tipos de control.
El crecimiento subsiguiente se manifestara en la multiplicacin de puntos de
produccin con tecnologas similares y la capacidad tanto de mejorar las tcnicas de produccin como de diversificar la gama de productos, la transferencia de
tecnologa ha de procurar la obtencin de este crecimiento.
El control sobre la aplicacin de la tecnologa tiene dos dimensiones, "amplitud"

y "profundidad", y puede hallarse ms all del campo de inters
de una empresa; la amplitud del control, que es la dimensin mas fcil de alcanzar de
las dos, requiere que la empresa obtenga capacidad tecnolgica en todas las etapas
conducentes a la fabricacin de un producto; se puede tratar de alcanzar la amplitud
del control mediante las dfepostcnnesttacuerfo
no quiz no apruebe un acuerdo de licencia si no slo el montaje de las partes importadas, y no la fabrkacin de las partes mismas, figura como el objetivo de la empresa,
o es la nica tecnologa que su proveedor est dispuesto a suministrar.
Cuando existen organismos reguladores de la tecnologa que trabajan dentro del
marco de polticas establecidas, se puede examinar el acuerdo para que incluya
disposiciones que aseguren ese control, estas disposiciones contractuales se examinan ms adelante La preocupacin econmica bsica subyacente en la amplitud del control es que el valor aadido debe maximizarse al nivel de la empresa
Por otra parte, la profundidad del control slo se puede alcanzar hasta un grado
limitado mediante disposiciones contractuales. Comprende tanto la infiltracin
de la excelencia tcnica (que constituye la mdula de la tecnologa) hacia todas
las partes pertinentes de una empresa manufacturera (las personas miembros de
la empresa) como la aparicin de derechos y competencia de la administracin
en el uso y aplicacin de la tecnologa
La profundidad del control slo se alcanza plenamente al final de un proceso de
tres etapas, a saben
aJDe acceso: La transferencia de capacidad del licenciante a una empresa nacional es tal que no se requiere ninguna direccin tcnica desde una fuente
ajena a la empresa para alcanzar el funcionamiento garantizado de la
planta Se puede decir, pues, que ha ocurrido la transferencia de capacidad
hasta cuando personal extranjero, por lo dems completamente responsable ante la empresa mantiene la direccin tcnica
b.
De asimilacin: El funcionamiento garantizado se alcanza y mantiene bajo

la direccin tcnica de personal directivo que es nacional del pas.
c De control: La libertad para aplicar la tecnologa recae sobre el licenciatario
nacional; ste tiene el derecho y la capacidad de usar, diversificar, difundir
y desarrollar la informacin obtenida del licenciante en beneficio de la
empresa derecho que incluye la aplicacin en campos extemos a los previstos en el acuerdo original.
Alguna forma de transferencia de tecnologa ha tenido lugar al fin de cada etapa sin embargo, slo mediante polticas o programas industriales y tecnolgicos
se puede alcanzar el orden de progresin indicado. Para la ejecucin, el
documento de licencia por s mismo es un instrumento limitado.
Donde la infraestructura tecnolgica es dbil, quiz no sea posible ir ms all de
una etapa determinada por ejemplo, de la etapa de acceso; el logro de esta etapa misma puede ser una gran realizacin. Sin embargo, si las condiciones necesarias para la etapa de control se especifican en un acuerdo, quiz el licenciante
no desee dar licencia sobre su tecnologa o pida regalas o pagos similares sin que
la empresa receptora pueda obtener todas las ventajas del control.
En cada una de las tres etapas mencionadas se ha hecho hincapi en la empresa en
vista de la dependencia de muchos pases en desarrollo de licenciantes desarrollados,
particularmente de empresas transnacionales, quiz sea difcil obtener la tecnologa
deseable si un contrato permite que la informacin objeto de licencia se use fuera de
la empresa o da control sobre tal informacin a una parte que no pertenece completamente a la empresa Es esencial que la informacin por la que se ha pagado pie
mente est disponible para su uso sin restriccin dentro de la empresa
El acuerdo de licencia es un instrumento formal que sirve a varios propsitos. Es
a) una declaracin de las expectativas de las partes que se han reunido para alcanzar un propsito comn y especfico; b) un memorando que define los derechos y
las responsabilidades de las partes, asegurando ganancias comerciales adecuadas
para ambas; c) una pauta para resolver conflictos previsibles en ciertos campos; y
d) un documento jurdico cuyas disposiciones y compromisos se pueden hacer
cumplir con arreglo a las leyes del pais en cuyo contexto se encuentra concertado.
La estructura y forma general del acuerdo de licencia son ms o menos las mismas, ya se celebre entre pases industrializados o entre un pas desarrollado y un
pas en desarrollo, es un documento universal y primario en la transferencia de
tecnologa con clusulas caractersticas.
Sin embargo, para el pas en desarrollo, el acuerdo de licencia no es tan slo
un documento que determina los intereses privados y los riesgos privadamente
asumidos de las partes del contrato; tambin debe servir al inters pblico.
- Facurtad de Inijnlefra
JuHo
MarloIGSSfji^^Wrfrta
Ludia
cordero
L A U E S I T O N
Las polticas reguladoras gubernamentales pueden exigir que la empresa negocie derechos y obligaciones de modo que no slo se alcancen en el acuerdo la amplitud y profundidad del control, sino que asi mismo no se acepten
ciertas restricciones y limitaciones.
Sin embargo, las disposiciones relativas al desarrollo y planes nacionales y la

viabilidad de la empresa no se pueden examinar dentro de un marco rgido, ya
que el propsito del acuerdo es transferir tecnologa dicho marco debe, por s
mismo, apoyar esos objetivos.
En vista de que las polticas, los objetivos y las regulaciones nacionales difieren
entre los pases en desarrollo y cambian con el tiempo dentro de un mismo pas,
no se puede enunciar un criterio nacional comn para la concesin de licencias
en materia de tecnologa El poder de negociacin de algunos pases, e incluso
de sus empresas, quiz sea tan fuerte que las tecnologas deseables entrarn a
pesar de estar sometidas a regulacin, pero, donde la infraestructura tecnolgica es dbil o los mercados son pequeos y sencillos, quiz no sea posible atraer
estas tecnologas al pas si la regulacin es demasiado severa; por consiguiente,
se ha de formular una poltica realista en materia de concesin de licencias.
Al fijar la atencin en otros tres objetivos, los de orden tecnolgico, tcnico

y comercial, incorporados en un acuerdo, es posible comprobar la conformidad del acuerdo con los objetivos ms amplios, por esto, si la poltica nacional es maximizar la adicin de valor al nivel de la empresa (un objetivo
tecnolgico), los conocimientos tcnicos se deben definir y describir adecuadamente ("materiales de partida" y "producto") si es conservar un recurso
escaso, como la energa, el acuerdo ha de garantizar la tasa de consumo de
energa, asi mismo, si el objetivo nacional en cierta esfera de producto es
maximizar sus exportaciones, se deben definir claramente las especificaciones del producto (objetivo tcnico).
En este trabajo se examinan las caractersticas bsicas del acuerdo de licencia

con miras a examinar los conceptos subyacentes en la terminologa de concesin
de licencias. Se indica el margen que existe para reajustar las obligaciones del <
licenciante y del licenciatario, a fin de alcanzar los objetivos de los pases en
desarrollo, sin embargo, al obrar asi, se debe preservar el principio bsico del
acuerdo de licencia que debe codificar un acuerdo viable
Desde el punto de vista del pas en desarrollo, el acuerdo de licencia debe ser un
instrumento para alcanzar los objetivos y las polticas nacionales, sin embargo
Del mismo modo, se puede comprobar la viabilidad de la empresa examinando

los objetivos comerciales del licenciatario y determinando si las disposiciones del
acuerdo apoyan estos objetivos, si el licenciatario hace grandes pagos anticipados, ha de estar protegido por disposiciones contractuales que aseguren que estos
pagos se hacen contra garantas bancarias; o si se desea tener una posicin
competitiva fuerte en los mercados de exportacin (objetivo comercial) ha de
haber negociado todos los elementos de la cartera de tecnologa (patentes, marcas comerciales, exclusividad, derechos de mercado).
Con el fin de que los productos sean competitivos en el mercado, para su fabricacin se necesitan informaciones tcnicas y servicios especializados, es posible
que se necesiten tales servicios no solamente en la produccin, sino tambin en
la distribucin y en las ventas.
Algunas fracciones de la informacin tcnica pueden incluir secretos indus-,
trales y comerciales, a stas se aplica el trmino "know-how*, trmino que se
aplicar ms adelante, en otros casos es posible que una organizacin necesite
adquirir licencias de patente, con el fin de que su derecho a fabricar y lanzar aj
mercado sus productos no sea impugnado en los tribunales.
Los trminos "asistencia tcnica" y "servicios tcnicos*, como se emplean aqu, aba
can estricta y nicamente el componente de la informacin y de los servicios tcnicos que no entran en el know-how y las patentes; puede ser que una organizacin
en un pas en desarrollo necesite asistencia tcnica solamente por ejemplo, en
lo que respecta a la produccin de cemento, productos derivados de la madera, aceites comestibles, botellas de vidrio, recipientes de metal, productos qumicos inorgnicos bsicos, operaciones de montaje y otros productos industriales ya bien!
establecidos.
Se preferir a las empresas manufactureras ms que a las empresas de ingeniera para que suministren dichos servicios, debido a que el receptor puede recurrir a la experiencia de dichas empresas tanto en la fabricacin como en la
comercializacin, sin embargo, es posible que muchas empresas manufactureras
no dispongan de todos los conocimientos tcnicos necesarios para instalar una
planta de fabricacin. En estos casos, tales empresas pueden emplear a empresas de ingeniera como subcontratistas, o el receptor puede subcontratar directamente los servicios necesarios.
Salvo cuando el proveedor suministra materiales y maquinaria, sus insumos son
bsicamente de informacin y de gestin, en los insumos de informacin estn
incluidos los trazados de planta, listas y especificaciones de equipo, folletos sobre productos y el material auxiliar para ventas, mientras que en los insumos de
gestin estn incluidas la prestacin de servicios de expertos, la capacitacin del
personal del receptor en gestin de la produccin, la coordinacin de suministros
con la construccin de la planta y cuestiones conexas.
Los insumos de informacin pueden considerarse como elementos que se pueden obtener, por lo dems, en la esfera pblica, y los servicios de insumos de
gestin pueden obtenerse, tambin, de profesionales independientes, es decir, que
no se trata de un suministro de informacin propiedad de un tercero, que es una
caracterstica del contrato de know-how.
21 valor de la asistencia tcnica reside en la experiencia de su proveedor en una
?stera de orodiicrin concreta: de esta manera, l se convierte en una sola dien-
te - extensa, conveniente y competitiva- de asistencia que permitir al receptor

establecer instalaciones de fabricacin rpida y econmicamente y explotar los
mercados de una manera eficaz.
Es posible que algunos de los servicios del proveedor sean de corta duracin, por
ejemplo, el suministro de equipo, mientras que otros pueden ser servidos continuos a largo plazo que permiten a la organizadn receptora formar su mano de
obra (servidos de capacitadn) y mejorar progresivamente su rendimiento en la
fabricacin, la comercializadn y el servicio tcnico al diente.
Mientras que los trminos "licenciante" y "licendatario" se emplean a veces en la
asistencia tcnica y en contratos de servidos tcnicos para denotar proveedor y
cliente, son incorrectos cuando se emplean en un contrato de asistenda tcnica
corriente, por lo que deben evitarse.
Para que un contrato sea considerado como licencia", debe existir algn derecho sobre el que el licendante tenga ttulo jurdico y pueda otorgar al licendatario
por medio de una licenda tales derechos se plantean en la esfera de las patentes y no son aplicables en estricto sentido al know-how, el cual se transfiere
mediante un contrato atipico espedal, pero debido al uso corriente se ha hecho
comn la expresin licenda de know-how para referirse al contrato.
Ai hacer esta distincin entre la informadn patentada y la no patentada se
fortalece el poder de negociacin dd receptor en dos esferas: a) la de evaluar la
informadn y los servicios en trminos monetarios; y b) la de aceptar obligaciones en la utilizadn de la informacin del proveedor.
En un acuerdo de asistenda tcnica el receptor paga por la informacin y los
servicios concretamente enumerados; dicha informacin puede evaluarse y estimarse sin considerar el poder adquisitivo del cliente o su posible utilidad, sin
embargo, en lo que respecta a la licencia patentada los pagos que decta el
licendatario son por el derecho de uso de la informadn del licendante, cuya
evaluacin se puede realizar mejor desde el punto de vista de la posible utilidad
potencial del licendatario en el mercado.
16.7.1 Contenido de la asistenda tcnica
16.7.1.1 Servidos a corto plazo
Los servicios a corto plazo estn relacionados con el diseo y construcdn de
instaladones de fabricacin. Pueden clasificarse como servidos de a) consultora y b) instaladones de ingeniera
Los servidos de consultora abarcan evaluacin de los mercados, definidn de productos, anlisis de la inversin, evaluadn de la disponibilidad de materias primas,
juno M&rtflBifl^fe-. rtha Lucia Cordero LA GESTIN DEPILA TECNOLOGA
recomendacin del emplazamiento de la planta, seleccin de la tecnologa identificacin de los proveedores de equipo, etc, cUchcservick^
de un contrato de asistencia tcnica, pero ei propio receptor tambin lo puede hacer
por s mismo o a travs de una organizacin de consultora independiente.
Lx siguientes servidos se pueden obtener en virtud de contratos de consurtoria:
Estudio de mercado
Estudio de materias primas
Estudio preliminar de emplazamiento
Estudios detallados de las soludones seleccionadas
Instaladones de produccin
Anlisis de inversin
Los estudios de mercado deben abarcar asuntos como los siguientes:

1
Examen y sntesis de conclusiones anteriores (si las hubiese) en el campo

de investjgadn.
Datos de mercado de los ltimos diez aos y prediccin para los diez aos
siguientes, especificando los supuestos adoptados; resumen de entrevistas
con proveedores y consumidores; d estudio debe comprenden
Consumo segn grandes categoras de productos

Aplicadones segn usos finales
Clientes prindpales, equipo e instaladones que poseen
Distribudn geogrfica del mercado
Prindpales mayoristas, importadores y minoristas
Exigencias de calidad con respecto a
Aplicaciones segn usos finales

Productos competidores, nacionales e importados
Necesidades de exportacin
Defidendas de calidad de los productos existentes
4
Antecedentes de los precios y predicdones graduadas al respecto (espedficando los supuestos adoptados)
5
Procedimientos de comerdalizadn y distribucin utilizados y costo de los

mismos, inclusive:
Servidos al cliente
Acumulacin en bodega
Transporte y entrega
Condiciones de pago, plazos de descuento, concesiones al comerdo.
Perfiles de los competidores, marcas comerciales
Aranceles, impuestos y derechos en la industria
Relaciones entre predo y volumen
10
Normas gubernamentales 1
11
Enfoque con reladn a mercados de exportadn
12
Estructura de la industria
Los estudios de materias primas, han de abarcar asuntos como:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Examen y resumen de los estudios disponibles

Prediccin de las necesidades de materias primas
Examen de la disponibilidad de materias primas y de la necesidad de
importadones
Examen de calidad y especificaciones
Ubicacin geogrfica de los abastecimientos
Pauta actual de utilizadn
Necesidades de materias primas
Eficiencia y estrangulamiento del transporte
Costos de materias primas entregadas
Aranceles, impuestos, etc
Condiciones de los contratos de materias primas
Normas gubernamentales.
Los estudios de emplazamiento, han de abarcar asuntos como:

1.
2.
3.
4.
5.
Varios emplazamientos posibles, en reladn con mercados y materias primas

Disponibilidad de terrenos, su propiedad y su costo
Convenienda del terreno; costos para dejarlo utilizable
Disponibilidad de infraestructura: transporte, combustible, agua energa
accesibilidad, comunicaciones, etc
Disponibilidad de mano de obra
El receptor corre con todos los riesgos derivados de la aceptadn de tales servicios y de la aplicacin de las recomendaciones, el proveedor tan slo tiene la
responsabilidad profesional de velar por que las normas de cuidado, pericia y
diligencia sean aquellas normalmente estipuladas para dichos servidos; las
empresas de consultora cuentan generalmente con seguros de indemnizacin
profesional, y la responsabilidad de la empresa en virtud de acuerdo se hace

extensiva a la falta de prestacin total de los servicios, la prdida o dao resultante
de la no-observancia de las instrucciones escritas de receptor por parte del consultor, o la no-aplicacin de normas de cuidado, pericia y diligencia
Los servicios de ingeniera se estipulan por lo general en un acuerdo separado de un
acuerdo de servidos continuos, debido a que tienen corta duracin y su carcter es
diferente, generalmente tiene una acentuada tendencia tcnica y est redactado en
colaboradn con los ingenieros de las partes contratantes, a menos que sea un
contrato de entrega llave en mano, d acuerdo de ingeniera se basa generalmente en
una divisin de responsabilidades entre el receptor y d proveedor, asi pues, la definicin dd alcance de la labor de cada una de las partes es una tarea importante.
16.7.1.2 Servidos continuos
Caractersticas Generales
Una vez que una planta de fabricadn ha quedado establecida y fundona conforme a las garantas del proveedor, el empresario novel del pas en desarrollo depende de una corriente continua de asistenda de manera que pueda asimilar la
tecnologa involucrada en la planta (y produrto) y competir en el mercado; el
empresario necesita por ejemplo, desarrollar la habilidad de mantener la planta en
condiciones de fundonar al mximo o de modificar la combinacin de productos
(volumen de produccin, calidad, escala y predos), a medida que cambian las condiciones del mercado. Es posible que, con el tiempo, tenga que introdudr mejoras
y cambios en las secuencias de fabricadn as como tambin en las caractersticas
del producto, puede ser que la viabilidad en el mercado requiera una extensa'
prestacin de servidos al diente, es dedr, servidos tcnicos; la manera corriente de
obtener estos servicios es ampliar al personal del proveedor en posiciones claves
y luego ponerlo a capacitar al personal nadonal, personal de planta vendedores y,
personal de gestin, de tal manera que, durante el perodo de duradn del acuerdo, el personal nadonal asimile todos los concomientes tcnicos del proveedor.,
Asi mismo, es posible que, en la mayora de las esferas, los receptores no puedan
producir a nivel nacional, o incluso procurarse en el pas, todos los materiales,
componentes y piezas de recambio para la maquinaria que requiere la fabricacin del producto, por lo tanto, es posible que un contrato de asistencia tcnica
estipule que el proveedor suministre los artculos que se encuentran bajo su
control e indique las fuentes de suministro para otros, en cuanto a los materiales preelaborados, submontajes y componentes que se encuentran bajo el control del proveedor, tendr que definirse la base de fijadn de precios para stos,
es dedr, el mtodo o frmula mediante la cual sus precios sern determinados
durante el perodo de duradn del contrato.
Asimismo, puede ser que una empresa no tenga todas las fadlidades para ensayar materias primas y productos acabados en sus etapas iniciales, en cuyo caso
el contratista de servicios tcnicos deber realizar tal ensayo.
Por lo tanto, el acuerdo de asistencia tcnica para servicios continuos es esendalmente una enumeradn de todos los servidos a largo plazo que el proveedor
prestara junto con la base y los procedimientos de fijadn de predos que debern seguirse con el fin de garantizar estos servidos y efectuar los pagos; debido
a que no existe transferenda de derechos patentados, normalmente no es posible imponer limitadones al receptor en lo que respecta al empleo de la informacin que redbe, as pues, el proveedor no puede limitar los derechos del
receptor de ampliar o duplicar las operaciones de fabricacin, ampliar los territorios de comercializacin o introdudr nuevos productos basados en la informacin adquirida por la misma razn, el receptor no est obligado a la retrocesin
de perfeccionamientos, a mantener la informadn adquirida en reserva o a devolver dibujos y documentos en momento alguno; en efedo, el acuerdo de asistenda tcnica debe considerarse como un equivalente de un contrato de compra
de maquinaria por ejemplo, un motor Diesel; es dedr, que la compra implica el
derecho de uso irrestricto.
Garantas relativas a los servidos tcnicos continuos
Puesto que el carcter reservado de la informacin no constituye una cuestin
importante en la prestadn de asistenda tcnica un receptor puede solidtar al
proveedor de dicha asistencia que le conceda antes de la negociadn del contrato, acceso fsico y personal a las operadones de fabricacin o de servidos del
proveedor.(en realidad, el proveedor puede sacar beneficio de este procedimiento), as, un receptor puede presenciar el fundonamiento de varios tipos de equipo, estudiar la secuencia de operadones y observar todas las transformaciones
por las que atraviesan las materias primas en la fabricadn de un producto, al
hacerlo se dar cuenta de los problemas que pueden surgir, y podr pedir garantas expresas de que el proveedor se encargar de solucionarlos si ocurren.
Es posible que en algunas esferas el receptor no pueda prever las dificultades con
anterioridad debido a escala redudda de operaciones, variadones en las materias primas, combinadn poco convencional de productos, etc, en este caso, el
proveedor puede verse obligado a garantizar expresamente que se cumplirn los
objetivos tcnicos del receptor, tales como ritmo de producdn, productividad,
calidad del producto, etc.
Para el proveedor, el acceso que proporciona al receptor constituye un medio de
reducir y limitar el riesgo que corre, las garantas se hacen especficas y limitadas
en su alcance, en contraste con la situadn que se plantea en la contratadn de
know-how, en la que, debido a que el adquirente no tiene acceso al know-how con

anterioridad, el otorgante debe proporcionar seguridades amplias.
Las garantas del proveedor normalmente se refieren a la rectificacin de un

funcionamiento deficiente en aquellas esferas en las que ha proporcionado garantas concretas, sin embargo, el receptor puede verse obligado a correr con todos
los costos de la rectificacin de las operaciones deficientes, salvo, tal vez, los gastos
de personal del proveedor, sin embargo, si el proveedor ha suministrado especificaciones errneas sobre el equipo de fabricacin cuyo funcionamiento ha garantizado o sobre el equipo que ha proporcionado, entonces estar obligado a
reparar o a reemplazar el equipo a sus expensas. En las licencias de pases en
desarrollo generalmente se acepta la estipulacin de compensarse mediante una
prestacin correcta de los mismos servicios gratuitamente, y que cuando se suministra un equipo deficiente, ste tambin debe reemplazarse gratuitamente.
En las esferas especialmente complicadas podran aplicarse algunas de las consideraciones de responsabilidad en lo que respecta a acuerdos de ingeniera
16.7.2 Consideraciones jurdicas
El acuerdo de asistencia tcnica se redacta de tal manera que sea conforme a la
legislacin en materia contractual del pas del cliente, y se asemeja a los contratos de compra de maquinaria servicios de asesoramiento y asuntos conexos, en
los casos en que tal acuerdo est relacionado con otros acuerdos, por ejemplo,
la contratacin de know-how o el contrato de ingeniera es conveniente, desde
el punto de vista del receptor, relacionar los acuerdos refirindose a ellos en
el acuerdo de asistencia tcnica, an en el caso de que haya diferentes partes
contratantes, para el receptor este procedimiento constituye la garanta de unidad en el concepto de proyecto. Cuando dicha coordinacin sea esencial, deben
enumerarse sus detalles, asimismo, ello facilita el contacto entre el cliente y las;
distintas partes en lo que respecta a la coordinacin o rectificacin, si bien en la
redaccin de los distintos acuerdos debe preverse y evitarse cuidadosamente el
solapamiento de obligaciones, es posible que surjan problemas a este respecto,
la remisin a los dems acuerdos puede minimizar un desacuerdo posterior.
Suministro del personal tcnico del licenciante para la construccin, vigilancia y puesta en funcionamiento de la planta y estabilizacin de las operaciones.
Capacitacin del persona] (nacional y extranjero) dd diente en las operaciones de produccin, mantenimiento, comerdalizaaon, contabilidad, etc.
Garantas de suministro de materiales preelaborados, premontajes y
componentes sobre los que d proveedor tiene un control predominante
Preparadn de folletos sobre el funcionamiento y mantenimiento de
la planta especificaciones del producto, manuales de servidos tcnicos (cliente), hojas de informaciones sobre ventas, de
Procedimientos de control de calidad y normas de vigilancia en la planta
Normas de productividad y asistencia en la determinacin del costo de los produdos
Sentos de ensayo en el exterior para las materias primas, productos, etc.
Diagramas y dibujos de montaje para productos mecnicos o elctricos
d. Base de fijadn de precios para el empleo de personal extranjero y para

los premontajes y componentes sobre los que el proveedor tiene un control predominante.
&
Informadn sobre perfeccionamientos del produdo y del proceso
f.
Cuando una empresa de ingeniera independiente participa como tercera
parte en el diseo y construedn de la planta, debe incluirse una disposidn expresa de que el proveedor de asistenda tcnica proporcionar servidos de fiscalizacin.
g.
Garantas de fundonamiento
h.
Responsabilidades del proveedor en reladn con el fundonamiento de la
planta (si procede).
i.
Remuneradn por los servidos prestados
j.
Estipulacin de que la remuneracin al proveedor es por concepto de
prestacin de asistenda tcnica
k
Vinculadn con otros acuerdos
1.
Legislacin por la que se rige el acuerdo.
16.8 EL KNOW-HOW
Desde el punto de vista del receptor de servicios tcnicos, un contrato de servicios de asistencia tcnica continuos debe incluir las siguientes disposiciones:
a
Definicin del producto (diseo del producto, especificaciones, calidad,

variedad, segn proceda)
b. Capacidad de la planta (y, en el caso de las plantas de productos qumicos,
gama de funcionamiento)
c
Enumeracin y descripcin de todos los servicios prestados por el proveedor, incluso:
Para los pases en desarrollo, el medio ms importante de adquirir tecnologa es

el acuerdo de know-how; las transferencias de know-how se verifican en parte
porque las licencias de utilizadn de patentes tienen poca aplicadn en los pases
en desarrollo, y en parte porque se buscan, como fuentes de tecnologa slo
empresas muy competitivas y prestigiosas, que poseen y utilizan informacin
industrial secreta (que han desarrollado por s mismas), la mayora de ellas son
grandes empresas transnadonales que han desarrollado extensos mercados
internadonales y han establecido imgenes asodadas a una marca comercial,
adems, un acuerdo de know- how con estas empresas proporciona a la firma del
pas en desarrollo acceso potencial a los perfeccionamientos de productos y
procesos, en razn de la investigacin y desarrollo tecnolgico que realizan las
transnacionales, en procura de su ventaja econmica o en pos de la seguridad de
sus mercados e inversiones.
El know-how tiene, desde el punto de vista de la mayora de los pases en desarrollo, una relacin ms estrecha con la asistencia tcnica y los servidos tcnicos
que con las patentes, a veces, es indusodifldl separar el know-how de la asistenda
tcnica, puesto que ambos son paquetes de informadn tcnica necesarios para
llevar a cabo un proyecto.
Comparacin del know-how con las patentes y la asistencia tcnica
Sin embargo, existen varias razones para trazar distinciones dars entre ambos,
derivadas de los puntos de vista del comprador de informadn y del organismo
pblico que regula la transferenda de tecnologa
El know-how ocupa un lugar en cierto modo intermedio entre la asistencia tcnica

y las patentes. Como la asistencia tcnica, el know-how es un paquete de informacin
tcnica; a diferencia de ella una parte sustancial de la informacin se mantiene en
secreto, lo que otorga a su poseedor cierta ventaja tcnica y/o comercial sobre quienes utilizan irrforrriacin no secreta; al igual que la patente, se puede atribuir al knowhow la nota de propiedad, pero el dueo del know-how, a diferencia del dueo de una
patente, no tiene recursos jurdicos para impedir a terceros desarrollar y emplear la
sustancia del know-how no patentado; es decir, si dos empresas han desarrollado
independientemente el mismo know-how, no hay medios legales por los que una de
ellas pueda impedir a la otra utilizarlo, en otras palabras, el primero en desarrollar informacin no obtiene, por ley, los importantes derechos de exclusin que le corresponderan con arreglo al sistema de patentes.
El know-how debe considerarse como informadn que o bien no es patentable (es
decir, no le alcanza la definidn legal de novedad), o bien se deja intendonalmente
sin patentar, sin embargo, en ambos casos, gran parte de la informadn se mantiene en secreto y constituye asi un valioso activo en manos del propietario.
El know-how se desarrolla a menudo en apoyo de una patente, si una empresa
obtuviera una licencia de patente "desnuda", la informacin publicada de la
patente no sera normalmente suficiente para producir un producto
comerdalizable. El know-how puede ser, por consiguiente, un cuerpo de informadn que surge de la experienda prctica de explotar la patente, del ensayo de
materias primas, secuendas operadonales, mquinas, produdos y mercados.
Una organizacin puede optar, sin embargo, por desarrollar la informadn por su
cuenta si posee los conocimientos tcnicos necesarios y puede hacer frente a los gastos
y riesgos dd desarrollo, o bien, buscar fuentes de estos conocimientos. En los pases
desarrollados, donde tos conocimientos tcnicos y la capacidad empresarial abundan,
d know-how se adquiere muchas veces despus de adoptar la decisin entre desarrollarlo u obtener la informadn correspondiente (decisin de hacer o arrendar).
En los pases en desarrollo, la decisin de contratar d uso de la informadn suele ser
la ms prcticay la fuente es, a menudo, d propietario del know-how o de una patente
El licendatario puede necesitar distinguir los servidos y la informadn que reciba en virtud de diversos contratos reladonados con un proyecto nico, tales
como el acuerdo de know-how, el contrato de servidos de ingeniera y el acuerdo de asistenda tcnica, puede, otras veces, asumir la responsabilidad de coordinadn, si varias empresas proporcionan los diferentes servidos.
En cambio, el organismo regulador tal vez desee impedir que los receptores
acepten obligaciones que superen lo que se considerara razonable para la proteccin y utilizadn de informadn secreta o efecten pagos que no guarden
proporcin con las ventajas obtenidas mediante el know-how, o, por otra parte,
contraten informadn que es innecesaria o insuficiente para las necesidades del
cliente (y a veces, del pas).
En vista de estos objetivos del diente y del gobierno, el know-how debe ser definido expresamente en el acuerdo.
16.82 Definidn del know-how
El know-how por definidn legal es una experienda secrete, es dedr, poseda por
alguien intendonalmente con exclusin de los dems, quiz fruto de investigadones espedales que no estn al alcance de todos y que se guarda celosamente,
conodmiento o experiencia exclusiva que se puede ceder.
Fundamentalmente, la ndole, el contenido y la especifiddad del know-how se
establecen o se aseguran nicamente en un acuerdo contractual obligacional;
conforme al uso tradidonal, el otorgante declara poseer informacin tcnica
novedosa, valiosa y til, parte de la cual, por lo menos, mantiene en secreto. El
adquirente (en la medida de lo posible) examina este aserto y lo acepta
contractualmente, mediante esa declararin y esa aceptacin, el otorgante busca utilizar leyes ya existentes, particularmente referentes a contratos y al secreto
comercial, para crear un derecho de propiedad y un ttulo sobre el know-how,
sobre esta base, los otorgantes sostienen que en un contrato de know-how el
adquirente obtiene nicamente un derecho de uso, es decir, un arrendamiento

del uso de esa informacin, condicin equivalente en parte a una licencia
De los cuatro elementos del know-how (utilidad, novedad, confidencialidad y valor),
los dos ltimos imponen al adquirente un complejo de obligaciones; aparte de asuntos de indemnizacin y los jurdicos administrativos, estas obligaciones dominan gran
parte del material en un acuerdo de know-how, es en esta esfera donde aparecen
grandes diferencias de enfoque entre pases en desarrollo y pases desarrollados.
Desde el punto de vista del otorgante, gran parte del valor de su know-how reside en el secreto en que se ha mantenido; el otorgante sostiene que, al conservar
el secreto, obtiene fuerza comercial, a saber, excelencia del producto, reduccin
de la inversin o de los costos de explotacin, etc Dado que el adquirente desea
que se le transmita esa informacin, el otorgante pide que la informacin que
transmitir se mantenga secreta durante un perodo determinado o hasta que esa
informacin se haga de dominio pblico, de ah, que una clusula de secreto es
fundamental en un acuerdo de know-how.
Cn la mayora de las legislaciones se considera que un secreto comercial es toda
una frmula patrn, disposrtvo o compilacin de informacin, utilizados en un
negocio, que brinda a su propietario la oportunidad de obtener ventajas sobre los
competidores que no la conocen o no la emplean.
Las legislaciones de la mayor parte de los pases reconocen la existencia de secretos
comerciales e industriales; en algunos pases se han promulgado leyes sobre el secreto
comercial. El cdigo penal de Mxico, por ejemplo, contiene un captulo sobre la
revelacin de secretos. Asimismo, el derecho contractual y civil reconoce que quien
recibe informacin secreta puede ser obligado a manteneria en esa situacin
No obstante, las obligaciones de guardar secreto (o de confidencialidad) han de
extenderse a aquella informacin (y solo a aquella) que
a
b.
c
d.
e.
Se comunica al adquirente en forma escrita u otra forma de fcil identificacin, o, si se comunica verbalmente, es posteriormente objeto de referencia y confirmacin por escrito.
Se cita o designa como confidencial.
Era desconocida a la parte receptora (adquirente) antes de su comunicacin, segn resulta de la documentacin del receptor.
No es, o no llega a ser, conocida del pblico en general.
No es posteriormente recibida por el adquirente de un tercero que no este
obligado, frente al otorgante, a mantenerla bajo reserva
Prescindiendo de si el acuerdo se celebra entre empresas de pases desarrollados

o si involucra a una empresa de un pas en desarrollo, esos criterios deben servir
de base a la clusula de secreto e incorporarse al acuerdo contractual.
16.8.3 Descripcin de las obligaciones del otorgante del know-how
En los contratos elaborados en los pases en desarrollo, sera inapropiada para
el adquirente una descripcin general de la esfera del know-how (por ejemplo,
procedimiento de fabricacin de polietileno) conocida por declaraciones de
novedad, utilidad, valor y secreto.
En los pases desarrollados ocurre con bastante frecuencia la "revelacin previa" del know-how (acompaada de un acuerdo de secreto separado, donde se
establece que esa comunicacin no otorga al receptor ningn derecho de uso
de la informacin revelada.).
Esta prctica permite al adquirente evaluar, antes de celebrar el acuerdo contractual, la tecnologa que ha de recibir, y reduce la necesidad de una descripcin
detallada del know-how en el acuerdo.
En los pases en desarrollo, en cambio, esa revelacin previa no es siempre til,
ya que pueden faltar capacidades tcnicas para evaluarla; adems, el otorgante
puede no estar dispuesto a revelar informacin secreta con anterioridad al acuerdo, sin la slida garanta de que el derecho del pas en desarrollo, particularmente su jurisprudencia protege los secretos comerciales, de modo que su violacin
d lugar a graves penas para quien ha hecho mal uso de la informacin. En esta
circunstancia y para la proteccin del otorgante en un pas en desarrollo, la clusula corriente para definir el know-how debe ampliarse en forma de clusula
descriptiva (aunque se la puede seguir llamando clusula de definicin), porque
el adquirente necesita cierta informacin anticipada sobre el tipo de datos o
servicios que el acuerdo producir, por lo tanto, las necesidades de un adquirente
que allega know-how difieren de las de otro que busca asistencia tcnica donde
a causa del carcter no confidencial de sta, el cliente puede prever operaciones
o discutir asuntos tcnicos pertinentes antes de negociar un contrato.
En la descripcin del know-how se deben indicar sus caractersticas tcnicas,
cuestin importante tanto para el adquirente como para el pas; decir, a ttulo de
ejemplo, que el know-how comunicado resultara de ser una capacitacin en el
montaje de componentes adquiridos. Las necesidades nacionales y las del
adquirente pueden ser de orden primordialmente tcnico, en otras palabras, el
adquirente desea poseer plenamente los conocimientos del otorgante incorporados en los componentes tecnolgicamente complejos; desde el punto de vista
nacional, la utilizacin de ese know-how entraara una adicin de valor.
La descripcin del know-how no ha de ser tanto una especificacin tcnica del

know-how (sus datos tcnicos) como un intento por definir su punto de partida
y el esquema clave o ruta de produccin a travs de la cual estos materiales de
partida se convertirn en los productos finales de la empresa
El adquirente puede tener que preguntar de qu manera se efectuar la transmisin del know-how.
En un acuerdo que involucra slo know-how, los pagos de regalas son nicamente
en concepto de derecho de uso del know-how, esta vinculacin debe quedar
establecida y es necesaria
Una clara definidn y descripcin del know-how en el contrato ayuda tanto al
adquirente como al organismo regulador dd pas en desarrollo, por cuanto implica
a.
Aunque un contrato debe ser los ms breve que la situacin permita, la inclusin
de una clusula descriptiva no sera incompatible con la redaccin jurdica normal
b.
Aunque la fraseologa jurdica puede diferir, el siguiente es un ejemplo de definicin concisa pero suficiente de know-how: Know-how significar un cuerpo de
informadn industrialmente til, secreta, novedosa y valiosa, de informadn y
;onocimientos prcticos conexos, tcnicos y de otra ndole, que se hallan en
egtima posesin del otorgante, quien tiene derecho a transferirlo y lo emplea
actualmente, informacin adecuada y sufidente para que el adquirente disee
:onstruya y explote una planta de fabricadn del produdo sobre la base de las
Hateras primas, con la capacidad y la especificacin de producto indicadas.
c.
d.
e.
Separacin respecto de otros insumos (como la ingeniera) o concesiones

(como los produdos de marca) del otorgante, que pueden ser de inters secundario para el adquirente.
Comprensin del contacto (a menudo) difidl existente entre diversas fuentes
de servidos, como el know-how y la asistencia tcnica permitiendo asi "la
gestin del punto de contado" y/o evaluar las fuentes independientes de
esa informacin (y fijar su precio).
Establecimiento de la responsabilidad del otorgante o proveedor de servicios para cada fase y mbito de servicio.
Apreciacin por el adquirente y el organismo regulador oficial de la
razonabilidad de los honorarios y de las disposidones referentes a su pago.
Vinculadn de los pagos.
2s de notar que esta definidn:
16.8.4 Diferendas entre know-how y asistenda tcnica
a.
b.
Aunque d know-how se considera en parte, informadn secreta algunos de sus

elementos constitutivos pueden ser informadn publicada o informadn conodda de los especialistas, es posible tambin que alguna parte del know-how pueda
obtenerse de otras fuentes industriales.
Hace del know-how un trmino definido en el contrato.

Especifica que slo una parte de la informadn total es secreta, es dedr,
indica que el secreto no se extiende a toda la informadn proporcionada
c
Prev el suministro de informadn complementaria (de carcter tcnico o
no) para redondear la informadn secreta.
d.
Establece que la informadn ha de ser adecuada y suficiente para satisfacer los objetivos tcnicos del adquirente.
e.
Implica que la tecnologa transferida estar al da
f.
Indica los "materiales de partida'' (materias primas).
g Reladona el know-how con el produdo y la capacidad (se deben dar en el
contrato definidones completas de estos conceptos).
h.
Indica la ruta de produccin, pero el proceso simplemente bastara aqu,
si se hubiera definido en otra parte.
i.
Muestra que el otorgante tiene derecho a conceder el know-how (posesin),
es decir, que no se trata de informadn legalmente obtenida
j. Demuestra que el know-how se est empleando industrialmente y no es de
carcter experimental, no ensayado.
k Entraa que se dispondr de todo el know-how y la informacin del otorgante "desde la fecha del contrato".
El valor que tiene obtener informadn de un proveedor de know-how (otorgante) es que representa una combinacin preferida y superior de datos tcnicos
selecdonados que, si se emplea de la manera prescrita, situar a su usuario en una
posicin competitiva favorable.
Por el contrario, el valor de la asistencia tcnica (informacin y conocimientos
prcticos) consiste en que quien la proporciona tiene experienda en la utilizadn
de una completa informadn tcnica (y conexa), que puede ser de conodmiento
general o ntegramente asequible en el dominio pblico, a la que brinda un acceso rpido y cmodo. Es una forma de servicio profesional estrechamente vinculada con la experienda en fabricadn.
La asistenda tcnica es un servicio separado pero complementario del know-how,
aunque el proveedor de ambos puede ser el mismo. Por tanto, es posible por lo
comn pagarlos por separado, la ventaja de la remuneradn por separado est
en que se puede determinar y contratar independientemente en el acuerdo la

responsabilidad financiera del proveedor por cada uno de estos servicios.
La anterior definicin ilustrativa de know-how puede usarse tambin para definir la asistencia tcnica si se emplea esta expresin en lugar de know-how y se
suprimen las palabras secreta y novedosa particularmente la primera; si, ademas,
los pagos del adquirente se vinculan a la asistencia tcnica el acuerdo satisfar
la definicin del acuerdo de asistencia tcnica, hay que reconocer, sin embargo,
que ese pago se dar entonces nicamente a cambio de la asistencia tcnica los
servicios e insumos de otorgante, y no por el derecho a utilizar la informacin.
16.8.5 Transmisin de know-how
Muchas veces resulta insuficiente un simple compromiso contractual por el que
el otorgante se obliga a suministrar know-how al adquirente (incluso si se define
de la manera que hemos visto; a menudo es preciso concretar la manera de
comunicar el know-how, por ejemplo, el adquirente del pas en desarrollo tal vez
no desee que se le entregue un juego de programas de computadora, puede querer
una informacin ms prontamente asimilable cabe, en este caso, incorporar al
contrato una clusula de transmisin de know-how.
En el know-how existe tambin una parte intangible un compuesto de conocimientos, habilidades organizativas y or^rativas (habilidades profesionales,
como algunas tcnicas de soldadura y los conocimientos prcticos en materia de
computadoras) que estn representados por un material humano denominado
a veces show-how (mostrar como se hace), aunque esta parte intangible del knowhow pudiera haberse desarrollado privadamente, no se considera generalmente
como informacin secreta susceptible de propiedad
Por esta razn, hay que gerierallzar y materializares^
clusula de a s o c i a tcnica o haca
El know-how debe superar tres pruebas:
a Ser de utilidad industrial, es decir, haber sido utilizado en alguna parte del
mundo y poder satisfacer los objetivos tcnicos de adquirente.
b
Otorgar, en virtud de secreto en que se ha mantenido parte de la informacin correspondiente, cierta ventaja competitiva al adquirente, es decir, demostrar o garantizar alguna excelencia tcnica o comercial (novedad).
c
Ser informacin tcnica registrada es decir, informacin que el otorgante
tiene el derecho y la facultad de comunicar, no es ni informacin pirateada ni de dominio pblico.
El otorgante debe, en consecuencia dar seguridades acerca de la utilidad, novedad y propiedad del know-how, estas seguridades se obtienen generalmente en
forma de afirmaciones del otorgante, contenidas en el acuerdo contratual y en la
clusula de definicin del know-how, estas aseveraciones no deben faltar nunca
en ningn acuerdo de este tipo.
En trminos muy generales, el acuerdo de know-how se divide en cuatro partes:
a
Considerandos y disposiciones juridiccâdminisljativas.
b. Definiciones, concesin de derechos e imposicin de obligaciones a cada parte
c
Remuneracin del otorgante y factores que la condicionan,
d. Servicios y otras cuestiones que pueden estar vinculadas con el know-how,
tales como derechos de marca o patentes.
La concesin de derechos y la imposicin de las correspondientes obligaciones,
entraa un complejo de consideraciones, y comtituye el aspecto ms importante y negociable del acuerdo de know-how, sin embargo, los convenios sobre knowhow, tal y como se han desarrollado en las operaciones realizadas en pases
industrialmente adelantados, son inadecuados a las necesidades de los pases en
desarrollo, por lo tanto, la redaccin de las clusulas de know-how cambia con
rapidez, particularmente por lo que se refiere a concesiones y obligaciones. Las
definiciones de unidades, tales como territorio y capacidad y las clusulas
definitorias, como las referentes a know-how y secreto, forman el sustrato sobre
el que se asientan las concesiones y obligaciones.
En el acuerdo contractual, el otorgante trata de proteger el valor de su know-how
imponiendo ciertas obligaciones al adquirente, se pide a ste que reconozca
implcita o explcitamente el aspecto valioso del know-how, concediendo al otorgante el derecho de limitar o reglamentar la medida en que podr utilizar el knowhow, es decir que el adquirente no puede utilizar libremente el know-how para
obtener de l el mximo provecho, ni tiene derecho de utilizar la informacin
objeto del contrato para establecer instalaciones de fabricacin en cualquier parte
del mundo o de usaria para productos no relacionados con los convenidos en el
acuerdo, si est pagando por su utilizacin en una nica planta o para una gama
determinada de productos, en consecuencia, se impone al adquirente la obligacin de utilizar el know-how nicamente en territorios definidos o para lneas de
productos concretas.
Anlogamente en lo que respecta a la confidencialidad del know-how, el otorgante
procura obligar al adquirente a mantener el secreto, exigindole que se comprometa a no revelar la informacin objeto contractual a otras personas diferentes
a las autorizadas por el otorgante.
Dado que la opinin del otorgante sobre las obligaciones que se halla en situacin de imponer al adquirente, pueden entrar en conflicto con la necesidad de
los pases en desarrollo de asimilar y emplear tecnologa, tanto el otorgante como
el adquirente tendrn que hacer ajustes y transacciones.
Salvo que se pacte otra cosa, las siguientes son las limitaciones ms comunes que
el otorgante impone al adquirente:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g
h.
i.
j.
El adquirente no tiene el derecho de uso exclusivo del know-how, esto es,

el otorgante conserva todos sus derechos para realizar contratos respecto .
a la misma informacin con otros adquirentes, as como a utilizarlo l
mismo, tanto en los territorios previstos en el contrato como en otros. Los
derechos exclusivos de fabricar, utilizar, vender o importar son derechos
separados, que el otorgante puede conceder si asi lo juzga oportuno.
El adquirente puede utilizar el know-how nicamente en los territorios
especificados en el contrato.
El adquirente puede utilizar el know-how nicamente en la esfera determinada en el acuerdo contractual, es decir, no puede utilizar el know-how
objeto contractual para fabricar productos no definidos en el contrato (generalmente, productos no conexos). La razonabilidad de esta limitacin se
ve a veces impugnada incluso ante los tribunales de pases desarrollados.
El adquirente puede utilizar el know-how nicamente en el lugar (o lugares) de fabricacin individualizados en el acuerdo.
El adquirente no puede utilizar el know-how para fabricar el producto
objeto por encima de la capacidad autorizada en el acuerdo; el adquirente
no puede tampoco ampliar la planta o la produccin utilizando el knowhow objeto de contrato sin autorizacin expresa del otorgante.
El adquirente no tiene derecho a concederatercerossubcontra^
El adquirente puede dar acceso al know-how nicamente a las personas
expresadas en el acuerdo, es decir, se permite su utilizacin nicamente por
las personas especificadas (los derechos de acceso y uso pueden ser definidos como derechos separados).
El adquirente y otras personas con derecho de acceso al know-how deben
convenir contractualmente en mantener confidencial la Informacin designada, durante el plazo convenido (este perodo de secreto puede exceder
del perodo de utilizacin).
El derecho del adquirente a usar el know-how se limita a la duracin del
acuerdo; cesa una vez expirado ste, esta cuestin se plantea incluso en
pases desarrollados.
El adquirente no ha de emplear comercialmente, ningn perfeccionamiento que pueda introducir en el know-how sin comunicarlo al otorgante y transferirle el correspondiente derecho de uso, sin costo alguno (ni otra obligacin).
16.9 EL ACUERDO DE SERVICIOS DE INGENIERA

Es un contrato a corto plazo, representa una enumeracin del trabajo tcnico que
el proveedor de servicios de ingeniera debe comprometerse a ejecutar, a no ser
que se bate de innovaciones tecnolgicas muy considerables, el proveedor no
impone al diente grandes restricdones en lo relativo a emplazamiento, volumen
de producdn, reveladn de perfecdonamientos, etc, como lo hace el otorgante en el acuerdo de know-how, el acuerdo impone al cliente la obligacin de
mantener su carcter confidencial ms bien que una restricdn al derecho de uso.
La parte no tcnica del acuerdo de ingeniera, se refiere por lo general a la divisin de responsabilidades entre proveedor de servidos y el cliente, y a sus obligadones redprocas, sin embargo, el acuerdo de servidos de ingeniera puede ser
un documento complejo y voluminoso.
El acuerdo se hace complejo cuando el know-how de procesos es proporcionado por A, los servidos de ingeniera por B, y el propio cliente asume la responsabilidad de dertos otros servidos.
En un pas en desarrollo sera este el caso tpico a no ser que se tratase de un
contrato llave en mano, en que el licendante de procesos (o la empresa de ingeniera)
asume la responsabilidad total de todos los servidos, hasta entregar al diente la
planta terminada y en fundonamiento, en una fecha fijada por contrato.
La longitud y complejidad del acuerdo de ingeniera se debe, a menudo, a la
variedad de los servidos del proveedor, estos pueden comprender la evaluacin
de materias primas, la ubicadn y preparadn dd emplazamiento de la planta,
la contratacin de personal, la obtencin de autorizadones gubernamentales y
munidpales, la obtendn de materiales de construccin y equipo, la inspecdn
de equipo local y extranjero, la construccin de edificios, la instaladn de maquinaria, la capadtadn de operarios y la puesta en servido de la planta.
En los pases en desarrollo, casi siempre hay cierto margen de trabajo para el
licendatario en razn de los controles estatales respecto al lugar donde debe estar
simada la planta, los tipos de servidos que deben obtenerse localmente, las cuantas de gastos en divisas que pueden rfectuarse, los procedimientos para la aprobadn gubernamental de la importadn de equipo, etc en estas drcunstandas,
incluso el proyecto llave en mano es un cuasi proyecto llave en mano; existen, pues,
campos en que el cliente asume la plena responsabilidad, y en los cuales un trabajo defectuoso puede afectar el fundonamiento de la planta.
Por lo comn, el diente tiene la opdn de utilizar a un licenciante de procesos o a
una empresa de ingeniera para que se haga cargo dd (cuasi) proyecto llave en mana
La situacin ms comente es que la empresa de ingeniera disee (y acaso construya) la planta bsica, recibiendo del licenciatario una revelacin del know-how de
proceso adquirido del licenciante, en el caso tpico, los licenciantes de procesos son
empresas que estn funcionando, pero que carecen de elementos o de personal
fcilmente disponible para ejecutar trabajos de ingeniera en el extranjero.
El examen de los acuerdos de ingeniera que se hace a continuacin se basa en
la hiptesis (orientada hacia la situacin existente en un pas en desarrollo) de que
a) la empresa de ingeniera ejecuta un contrato de diseo y construccin, en el
cual b) el cliente revela a la empresa de ingeniera el know-how adquirido del
licenciante de procesos en tanto que c) el cliente ejecuta toda la labor no especializada, o bien directamente o por medio de contratistas locales y asume toda
la responsabilidad de ello, y d) el cliente negocia independiente con el licenciante
de procesos y con la empresa de ingeniera respecto a las garantas de rendimiento,
relativas a sus esferas de trabajo.
Todo l objetivo de un cliente, en este contexto, es establecer una planta manufacturera a su costo estimado inicial, que fabrique un producto en un volumen
y a un costo determinados y satisfaga una norma prescrita de funcionamiento para
una fecha dada, para alcanzar ese objetivo, el cliente tiene que negociar tanto con
el licenciante de procesos, como con la empresa de ingeniera respecto a esferas
de servicios (responsabilidades) que se refuercen entre s y no estn en contradiccin, el cliente, sin embargo, previendo la posibilidad de error (inclusive su propio error), tiene que asegurarse de que el licenciante y la empresa de ingeniera
proporcionarn servicios rectificadores para el logro del objetivo.
Se supone que todas las adquisiciones principales sern hechas por la empresa
de ingeniera (pero no se entra a discutir los parmetros de las adquisiciones). Se
supone, adems, que una industria de procesos es el objetivo del cliente.
Por lo general, el acuerdo formalizado de servicios de ingeniera se concierta
nicamente despus que el cliente ha examinado una propuesta preliminar, a base
del know-how (parcial o completo) puesto a disposicin de la empresa de ingeniera, con la obligacin de mantenerlo confidencial, la empresa de ingeniera
define en su propuesta preliminar el proyecto global, sus principales servicios
(diseo, adquisiciones, construccin, puesta en funcionamiento de la planta, etc),
el equipo principal que entra en juego, la duracin de la ejecucin del proyecto
y el costo aproximado; en el documento se determinan expresamente los servicios que sern ejecutados por la empresa de ingeniera y los que habrn de ser
realizados por el cliente (directamente o mediante subcontratacin), una vez
aceptada la propuesta preliminar, se redacta el acuerdo oficial detallado.
La sustancia del acuerdo se reduce a lo siguiente:

a
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Relaciones mutuas entre las partes y acuerdos conexos.

Divisin de responsabilidades
Responsabilidades de fiscalizacin
Conferencia de diseo
Pagos, vinculacin de pagos, proteccin de pagos
Garantas
Indemnizacin por daos y perjuicios, daos consecuentes
Capacitacin de personal del cliente
El contrato de ingeniera debe reconocer que el cliente ha concertado un acuerdo

de licencia de procesos con la empresa X, y que el cliente desea que la labor de
ingeniera se realice en el contexto de la licencia de procesos, del mismo modo, el
acuerdo de knowhow debe reconocer la existencia de un contrato de ingeniera Y.
Esta relacin mutua es necesaria tambin, cuando la misma firma presta ambos
servicios, pero mediante contratos separados; la referencia mutua asume la significacin de que el propsito global del cliente no se satisface si nicamente uno
de los dos acuerdos se cumple, en definitiva, puede haber ms de un signatario
del contrato por parte del contratista; por ejemplo, un licenciante de know-hm
y una empresa de ingeniera (que tradicionalmente trabajan como equipos) firman
un contrato conjuntamente, aunque en este caso las partes estn
automticamente relacionadas entre si, pueden surgir problemas debido a sus
respectivas responsabilidades. En pases en desarrollo, el licenciatario obtendr
una mayor seguridad si cada una de las partes queda sujeta "conjunta y separadamente" a todas las responsabilidades asumidas por cualquiera de ellas en el
acuerdo, la misma situacin puede aplicarse cuando es un consorcio de empresas el que acta como contratista.
16.10. EL ACUERDO DE CONCESIN
La concesin es un sistema de distribucin de mercancas o servicios que est

asociado a menudo con marcas comerciales y de servicio de gran renombre, en
que el concedente apoya, capacita y hasta cierto grado controla al concesionario
en la venta de las mercancas o en la prestacin de los servicios. Uno de los casos
ms antiguos de tipo concesin es la distribucin de gasolina; pero la variante m
moderna con la que los pases en desarrollo se estn familiarizando rpidamente, es la concesin de hoteles en cadena; en los pases desarrollados, la concesin
es hoy en da una de las formas ms rpidamente crecientes de otorgamiento de
licencia
En una forma modificada puede tambin convertirse en una modalidad destacada de comercio en ios pases en desarrollo, ya que combina las mejores caractersticas de una gran operacin en cadena (poseda y explotada por una sola gran
empresa) y de una empresa pequea independiente.
El sistema mas simple de concesin es el de distribucin de productos, en el que un
negociante (concesionario) slo trabaja con los de una compaa el concederte, por
ejemplo puede haber desarrollado una lnea de un producto con un nombre que
disfruta de buena reputacin, mediante concesin se permite comercializar este
producto en un sistema ideado y supervisado por el concederte; el concederte tan>
bien puede ayudar a localizar un sitio favorable para la venta de los productos; en el
caso tpico, el punto de venta es financiado completamente por el concesionario.
Un servicio dominante que desempea el concederte es anunciar los productos
y cargar con una parte o el total del costo de publicidad, el concederte tambin
capacita al concesionario en prcticas de gestin, tales como control de las existencias, precios y tenedura de libros, sin embargo, el concederte impone derechos y controles al concesionario para proteger sus marcas comerciales o de
servicio, as como su prestigio, por ejemplo, sobre la calidad del servicio que se
presta a los clientes, la disposicin del punto de venta, el uniforme del personal
de ventas y los emblemas de publicidad; generalmente existir, por supuesto, el
control adicional de que el concesionario, en el sitio aprobado por el concederte,
slo distribuir mercancas con marcas comerciales de ste, por tanto, hasta en
un gran punto de venta que venda una variedad del producto sujeto a concesin
(de numerosos concedentes independientes), el concederte puede pedir al punto de venta que dedique una parte aceptable de su espacio como lugar exclusivo
para la venta del producto objeto de la determinada concesin.
Otro sistema de concesin es el de distribucin de un servicio. Asume una forma ms
complicada que el de distribucin de un producto, ya que el concesionario estar
comercializando un producto que ha de ser preparado, tratado, montado, procesado o servido de una forma que est identificada o asociada con la marca de servicio.
Este sistema ms complejo de concesin es conocido como concesin de formato
comercial, aqu el concederte transmite al licenciatario la combinacin de derecho de uso de la marca de servicio; el know-how de cocina preparacin y tratamiento y todo el formato comercial para la venta de productos y servicios, todo
ello integrado, estrechamente fiscalizado y controlado por el concederte.
b. Existe una relacin a largo plazo y continua entre el licendante y el licenciatario,

en que la firma vendedora debe ser concederte y concesionario:
Presta asistencia al licenciatario en la comercializacin de un producto o en la prestacin de un servicio (mediante publicidad nacional o internacional y capacitacin de los empleados del licenciatario).
*
Controla estrechamente la calidad del producto distribuido o el
carcter del servicio prestado.
La concesin es un sistema de distribucin ms bien que un sistema de produccin, permite un mtodo uniforme acordado de comercializar un producto o de
prestar un servicio.
El acuerdo de concesin es similar al tradicional acuerdo de usuario de marca
comercial, y hace el mayor hincapi en el uso controlado de la marca comercial
y en los medios legales de proteger su propiedad, sin embargo, el concederte,
como en el caso de propietario de la marca comercial, puede hacer mal uso de
su derecho de control, por lo dems, permitido por la ley, al incorporar clusulas
que prevn la compra de otros productos adems de un producto principal.
Los honorarios del concederte son usualmente un pago global de etapa inicial
adems de un porcentaje del valor de las ventas del concesionario, sin embargo,
es posible una concesin exenta de honorarios, si el concedente, conforme a un acuerdo, asume el derecho de suministrar materiales al concesionario, aunque, en muchos pases, esto puede ser peligroso debido a las posibles
violaciones de la legislacin antimonopolio; el concesionario pagar un honorario adicional, fijo o variable, por los costos de publicidad del concedente.
La concesin es un sistema de distribucin que otorga al concedente el derecho
u opcin de designar a representantes de su eleccin, es decir, elegir los lugares
donde se vendern las mercancas bajo marca comercial; ya que el representante obtiene derechos de usuario autorizado slo en los sitios aceptables para el
concedente, el lugar de comercializacin del concesionario se convierte en un sitio
aprobado. Una empresa puede ser un concesionario nacional con el derecho de
subconceder licencias en el territorio nacional.
Tambin se pueden alcanzar los objetivos y ventajas del sistema de concesin
mediante el contrato de gestin de empresa en el caso tpico, se trata de un
acuerdo impreso normal comn a todos los concesionarios. Los derechos y obligaciones de todos los licenciatarios son iguales.
Existe un contrato de concesin cuando:

a
Se autoriza la utilizacin de una marca comercial o de servicio en conjuncin con un sistema de servicio.
Este es un punto fuerte del sistema sin embargo, en el contrato de gestin de

empresa los derechos de los clientes difieren segn su capacidad de negociacin; an en este caso, los derechos primarios del concedente respecto a la uti-
lizacin de sus marcas se expresarn tan completamente como el acuerdo

directo de concesin.
En los contratos de concesin se genera una contraprestacin en dinero que es
equivalente a un porcentaje sobre el valor total de ventas, que el concesionario
cancela a la entidad propietaria del espacio por la ocupacin del mismo, de acuerdo con el volumen diario de ventas.
16.11 EL CASO COLOMBIANO

En Colombia rige respecto de los contratos de transferencia de tecnologa la
Decisin 291 del Acuerdo de Cartagena la cual consagra, que stos debern
registrarse ante el organismo nacional competente del respectivo pas miembro,
en el caso Colombiano el INCOMEX, el cual deber evaluar la contribucin efectiva de la tecnologa importada mediante la estimacin de sus utilidades probables, el precio de los bienes que incorporen tecnologa u otras formas especiales
de cuantificacin del efecto de la tecnologa importada
16.11.1 Clusulas mnimas que debern contener los contratos de

importacin de tecnologa (Decisin 291 de 1991 C A N . )
1.
2.
3.
4.
Identificacin de las partes, con expresa consignacin de su nacionalidad

y domicilio.
Identificacin de las modalidades que revista la transferencia de la tecnologa que se importa
Valor contractual de cada uno de los elementos involucrados en la transferencia de tecnologa y
Determinacin del plazo o vigencia
16.1 \2 Clusulas que no deben contener los contratos de transferencia de

tecnologa, marcas y patentes (Decisin 291 de 1991 C A N . )
1.
2.
Clusulas en virtud de las cuales el suministro de tecnologa o el uso de una

marca Heve consigo la obligacin para el pas o la empresa receptora de
adquirir, de una fuente determinada bienes de capital, productos intermedios, materias primas u otras tecnologas o de utilizar permanentemente
personal sealado por la empresa proveedora de tecnologa
Clusulas conforme a las cuales la empresa vendedora de tecnologa o
concedente del uso de una marca se reserve el derecho de fijar los precios de venta o reventa de los productos que se elaboren con base en la
tecnologa respectiva
3.
Clusulas que contengan restricciones referentes al volumen y estructura

de la produccin.
4.
Clusulas que prohiban el uso de tecnologas competidoras.
5.
Clusulas que establezcan opcin de compra, total o parcial, en favor del
proveedor de la tecnologa
6 Clusulas que obliguen al comprador de tecnologa a transferir al proveedor,
los inventos o mejoras que se obtengan en virtud del uso de dicha tecnologa
7.
Clusulas que obliguen a pagar regalas a los titulares de las patentes o de
las marcas, por patentes o marcas no utilizadas o vencidas, y
8.
Otras clusulas de efecto equivalente.
16.11.3 Condiciones para que las contribuciones tecnolgicas intangibles
den derecho al pago de regalas
Las contribuciones tecnolgicas intangibles en la medida en que no constituyan
aportes de capital, darn derecho al pago de regalas, de conformidad con la
legislacin de los pases miembros.
16.12 PROPUESTA DE CLAUSULADO DE CONTRATOS Y CONVENIOS

TECNOLGICOS
Dentro del tema relacionado con el tipo de contratos de cooperacin, transferencia de tecnologa, I&D, etc, que se pueden celebrar entre empresas y universidades,
cabe anotar que la costumbre apunta hacia la celebracin de los denominados
Acuerdos Marco o Convenios, en los que se plasma la voluntad general de las partes
de aunar esfuerzos en torno de la colaboracin mutua la investigacin, etc, asi como
las reglas dentro de las cuales se van a mover las partes cuando se suscriban los
contratos especficos posteriores que desarrollen el convenio.
Dichos convenios o acuerdos deben contener en trminos generales las siguientes clusulas
1. Encabezamiento
a
Nombre de las partes
b.
Identificacin
c
Domicilio
d.
Calidad en la que obran
e.
Capacidad
2. Antecedentes
Si existen leyes, resoluciones internas o estatutos que autoricen a las universidades para llevar a cabo un convenio como el que se est firmando, as como a la
entidad contratante dependiendo de su condicin de pblica o privada
3. Objeto
Determinar ampliamente cul va a ser su relacin, por lo general puede ser la
colaboracin, formacin de personal, investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico, intercambio de expertos y el desarrollo de contratos especficos a travs
de los cuales se va a llevar a cabo el objeto del convenio.
4. Formas como se va a llevar a cabo la colaboracin
a
Ejecutando proyectos de I&D
b.
Formando personal investigador y tcnico
c
Asesorndose mutuamente
d.
Organizando y ejecutando actividades comunes tendientes a la divulgacin
de la investigacin y el desarrollo tecnolgico.
e.
Intercambiando personal
f.
Otras
5. Contenido de los contratos especficos

a
Objeto que se persigue claramente definido,
b.
Plan de trabajo con sus fases y cronologa descrito,
c Presupuesto total y medios fsicos y humanos que se requieren, especificando quin aporta qu.
d.
Mecanismos de coordinacin, ejecucin y seguimiento del proyecto.
e.
Responsables (uno por cada parte), de la marcha del proyecto.
6. Normas de funcionamiento
Si las colaboraciones se sometern a las normas de las partes, en las formas que
se establezcan en los contratos especficos, con base en la naturaleza de la colaboracin y el sitio donde se realice el trabajo.
7. Constitucin de una Comisin Mixta
Se sugiere la conformacin de una Comisin Mixta, con el fin de facilitar la elaboracin de los contratos especficos, su seguimiento y cumplimiento, la cual
se integrar en forma paritaria; podr ser conformada por el Rector de la Universidad, el Representante Legal de la Empresa o las personas en quienes stos
deleguen, y los representantes que determinen por cada parte; debe establecerse el plazo dentro del cual quedar conformada a partir de la firma del convenio,
si la frecuencia de sus reuniones y sus normas internas de funcionamiento se
dejarn a la misma Comisin, o si se establece una frecuencia mnima de reunin
(dos veces al ao).
8. Fundonamiento de la Comisin Mixta
Las funciones que le corresponderan; entre otras las siguientes:
a
b.
c
d.
e.
f.
Proponer posibilidades de colaboracin en temas cientfico - tecnolgicos

de inters comn.
Preparar los contratos especficos de ejecucin del convenio, sobre las
materias selecdonadas, dentro de las modalidades de colaboradn establecidas previamente.
Elevar las propuestas que elaboren a los rganos directivos de las partes.
Adarar y deddir cuantas dudas puedan plantearse en la interpretacin y
ejecucin de los contratos espedficos.
Realizar el seguimiento de los contratos especficos que se suscriban.
Las dems que las partes determinen.
9. Personal
Se podr poner a disposicin de la otra entidad a algunos de sus profesores o
tcnicos, y se debe determinar quien asumir su remuneradn y dems obligaciones civiles, laborales y de seguridad social, y si el personal tendr la obligadn
de observar las normas que rijan en el sitio donde vaya a trabajar, o si conserva
las de su entidad de origen.
10. Propiedad de los equipos
Establecer de quien sern los equipos que se aporten por las partes en un proyecto de investigadn comn; si la propiedad la conserva quien los aporta o si
por el contrario se negoda si la propiedad sobre los bienes inmuebles o equipos
adquiridos o construidos en el marco de un proyecto comn ser determinada
en cada caso en el contrato especfico.
11. Confidendalidad y publicadn de resultados:
Establecer el marco de confidencialidad, tanto de los proyectos conjuntos como
de los resultados finales, en el que se van a desarrollar las investigaciones, bajo
cules aspectos se pueden difundir las informaciones cientficas o tcnicas pertenecientes a la otra parte, si se requiere autorizacin para la publicadn como
articulo, conferenda, etc de los resultados; quin otorga esa autorizadn y el plazo
en que debe hacerlo, comunicando autorizadn reserva o disconformidad sobre
la informadn contenida en el articulo o conferencia establecer si el silendo una
vez transcurrido el plazo constituye una autorizadn tdta para su difusin.
En caso de que los resultados sean susceptibles de aplicacin industrial o comercial, la publicacin podr ser diferida por peticin razonada de la Empresa teniendo en cuenta las restricciones de reserva a que se ve sometida en razn
de su vocacin industrial.
Establecer cualquiera sea el caso de difusin, si se har referenda especial al
contrato espedfico.
12. Propiedad Industrial de los resultados:

En el caso de proyectos, trabajos o investigaciones adelantadas conjuntamente,
antes de la iniciacin de los trabajos, en el contrato especfico, se fijarn las condiciones y proporciones de las obligaciones y derechos sobre propiedad industrial,
uso control y administracin de los resultados o cualquier otro derecho derivado de estos. Estas obligaciones o derechos tambin pueden posteriormente ser
sometidas a negociacin entre las partes.
Son derechos morales correspondientes a las personas por su aporte en un
determinado invento o desarrollo, el aparecer o no como inventores en la patente que se otorgue a la innovacin o proceso. Establecer las partes si se comprometen a que sus investigadores citados como inventores satisfagan las
formalidades necesarias para el mantenimiento y la defensa de dichas patentes.
Establecer si las patentes de estas investigaciones conjuntas pertenecern a las
dos partes, o a una sola en caso de pertenecer a las dos partes establecer si se
comparten igualmente los gastos de preparacin, trmite, registro y mantenimiento
de las patentes solicitadas en rgimen de copropiedad. En caso de que una de las
partes no est interesada en patentar en uno o ms pases, establecer si los gastos por trmite, registro y mantenimiento sern asumidos por la parte interesada
y si tendr la totalidad de los derechos y beneficios resultantes de la comercializacin de la tecnologa protegida por dicha patente en el respectivo pas.
Determinar quin podr negociar libremente el know-how o las patentes que

pudieran surgir de los proyectos comunes, y que no entren en las "preocupaciones'' industriales de la otra parte, y cmo se repartiran los ingresos obtenidos de
dicha negociacin.
14. Trmino o vigencia del convenio
Si se podr renovar, las condiciones de renovacin, el momento a partir del cual
entra en vigor y despus de cumplidas qu condiciones (perfeccionamiento,
impuestos), causales de terminacin.
15. Clusulas de responsabilidad
Determinar quin es responsable de qu, claramente.
16. Modificacin y rescisin
En qu circunstancias y tiempos, de comn acuerdo o una de las partes, si a pesar
de determinar la rescisin del convenio, se mantendrn vigentes los contratos
especficos ya suscritos, hasta la consecucin de su objeto o hasta darlos por
terminados. Qu clusulas del convenio permanecern an despus de darlo por
terminado (confidencialidad, propiedad industrial, explotacin econmica).
17. Legislacin aplicable
Importante, en caso de contratar con personas extranjeras.
Establecer si el contenido de esta clusula podr o no ser modificado en los contratos especficos, teniendo en cuenta las caractersticas peculiares de cada uno de ellos,
18. Cesin del convenio o de los contratos especficos

Si puede o no realizarse
13. Explotacin de resultados

Establecer si una de las partes podra explotar libremente los resultados, patentables
o no, que tuvieren origen en los proyectos de investigacin que se realicen en colaboracin; en contrapartida si la otra tendr derecho a una oportuna regala
definiendo sta en niveles razonables teniendo como referencia los procedimientos o productos del mismo tipo existentes en el mercado, considerando las aportaciones intelectuales y financieras respectivas de las dos partes en el proyecto de
investigacin y en el desarrollo de los procedimientos o del producto.
19. Resolucin de conflictos

Si mediante negociacin directa, conciliacin o arbitramento.
Establecer si dicha regala ser definida en cada caso directamente por los entes
competentes de la universidad y de la empresa, establecer las condiciones de negociacin del Know - how, dado el caso que una de las partes no quisiere o no hiciese
llevar a cabo los trabajos de desarrollo relativos a algunos resultados obtenidos en
comn, en un trmino determinado (establecerlo), estableciendo para la parte diligente, la libertad de todo compromiso, y poder as negociar con un tercero de su
eleccin, caso en el cual satisfar la regala segn lo expuesto precedentemente.
20. Costos
A cargo de quin y en qu porcentajes estarn.
BIBLIOGRAFA - REFERENCIAS
330
1.
AFUAH, Alian. La dinmica de la innovacin organizacional. Ediciones

Oxford. 1999
2.
AGUIRRE, Carlos y REBOIS, Rolando. Ciencia Tecnologa e Innovacin

Universidad Andina Simn Bolvar-Comisin Europea Bolivia 1994.
3.
AGUIRRE G, Fanny. Tratamiento de los Signos Notoriamente Conocidos

y el Registro de Nombre de Dominio en la Decisin 486 de la Comisin del
Acuerdo de Cartagena", REDI, Revista Electrnica de Derecho Informtico,
No. 30 - Enero del 2001, ISSN: 1576-7124, Edita VLEX Networks, http-7
/publicaciones.derecho.org/redi/.
4.
ALBALA, Amrica Direccin de Proyectos. Ediciones del Colegio de ingenieros de Chile. 1986.
5.
ALTEC- V SEMINARIO LATINOAMERICANO DE GESTIN TECNOLGICA -. Santaf de Bogot. 1993
6.
VI SEMINARIO LATINOAMERICANO - 95. Chile, 1995
7.
VII SEMINARIO LATINOAMERICANO DE GESTIN TECNOLGICA-. Cuba 1997.
8.
VIH SEMINARIO BEROLATINOAMERICANO - Espaa 1999.
9.
AMARU, Antonio. Gerencia de Trabalho de equipe. Livraria Pioneira

Editora Brasil. 1973.
10.
ARMSTRONG, Michael. Manual de Tcnicas Gerenciales. LEGIS, Fondo

Editorial.1990.

Libro Gestion Tecnologica

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Por tal razn, en este captulo se tratarn los temas de la tecnologa y su

Se define la tcnica como:

Es el medio para desarrollar una tarea, incluye todo lo que es necesario

DaumaslBasalla, 1991) propone un modelo de determinismo tecnolgico. En l

Betz (1998) presenta diferentes trminos de tecnologa:

Tecnologa como invendn- el concepto genrico de tecnologa

Larn (Gaynor, 19961 definen la gestin tecnolgica como una colecdn de

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La Tecnologa del Producto: Son las normas, especificaciones, requisitos

Existen problemas fundamentales en gerenciar la tecnologa:

Los avances en tecnologa vienen de los sistemas de investigacin.

Tecnologas de producto/servicio- tecnologas de producto.

FIGURA 1.1 Contenido de un paquete tecnolgico [Bid-Secab-Gnda, 1990]

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La adecuada comprensin de estos cuatro tipos de tecnologa es una de las da

1.4 MODELO SISTMICO Y HOLSTICO

En el modelo sistmico, los elementos fundamentales a tenerse en cuenta son:

Se define por fase las actividades dentro de la organizarin, inicindose desde 1

Investigacin y Desarrollo (I&D). Generalmente bajo la responsa

Las siguientes fases competen a un gerente tecnolgico

I&D, diseo, manufactura, mercadeo, ventas, distribudn y servido

I&D, diseo, manufactura, mercadeo, ventas, distribudn, servido al

Recursos: Son internos y externos a la organizarin y son

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