1. Tomado de: Jos Leonardo Rincn, S.J, presidente ACODESI2.

Tomado de la
publicacin de JUAN MANUEL CARRIN DELGADO3. Profesor Wilson Acosta
DIMENSIONES DEL SER HUMANO
Dentro del proceso de formacin, es importante que el aprendiz empiece a
identificarsecomo un ser integral, con valores, capaz de discernir entre lo bueno y
lo malo. Dentro desu contexto tendr la oportunidad de identificarse a travs de
sus actuaciones yemociones.En sus diferentes circunstancias, el ser humano
aprende a identificar su reaccin en lasdiferentes dimensiones, como son:
DIMENSION FISICA:
Hace referencia al cuidado del cuerpo. Una adecuadanutricin, deporte e higiene
son indispensables paracultivar la dimensin fsica. El cuerpo humano es
lamquina ms maravillosa y completa que existe.La salud el factor bsico para
lograr el equilibrio delmbito afectivo intelectual y espiritual. Nuestro cuerpoes uno
de los tesoros ms grandes que tenemos y paramantenerlo es indispensable:Una
buena Nutricin, ElDescanso, Higiene, Ejercicio.

DIMENSION COGNITIVA:
Cuando se da la interrelacin de los siguientes aspectos:
El conocer
: entendido como la relacinque establece la persona con el mundo y elmedio en
el cual se halla inmersapermitindole distinguir una cosa de lasdems e
involucrando procesos yestructuras mentales para seleccionar,transformar y
generar informacin ycomportamientos.
El conocimiento
: entendido como laconstruccin y representacin de larealidad que hace la
persona a partir desus estructuras tericas, conceptuales yprcticas que le
permiten comprender,interpretar, interactuar y dar sentido almundo que lo rodea.
El conocimiento estmediado, adems por el lenguaje.
El aprendizaje
: entendido como el resultado de la interaccin de la persona con sumundo
circundante que le permite interpretar los datos que le vienen de fuera con

suspropias estructuras cognitivas para modificar y adaptar las mismas a toda

esta realidadcomprendida y aprehendida.

DIMENSION AFECTIVA
Es el reconocimiento, la comprensin y la expresin de emociones y de
sentimientos.Se ve reflejado en las relaciones con los dems y en la construccin
de comunidad, en lamaduracin de la sexualidad, que est relacionada con
DIMENSION ESPIRITUAL
Cuando a la persona se le ofrece la posibilidad de salir de s misma para
relacionarse yacoger a los otros y cuando tiene la posibilidad de establecer y
cultivar una relacinpersonal y comunitaria con Dios.
Se debe crear un perfil en esta dimensin, que posibilite ver:

DIMENSION SOCIAL
Hace referencia al

YO

dentro de un ambiente y un entorno con el otro y con los dems.Como ciudadano

debo actuar en tres direcciones

Conciencia histrica: que tengaconocimiento de los momentos histricos

quehicieron parte de la formacin social y poltica desu entorno y a travs de sta
explique laactualidad.
Formacin en valores cvicos: elementosclaves para participar y deliberar de
losinterrogantes de una organizacin poltica: virtudescvicas que comprende el
sentido de lo pblico, lasolidaridad, la justicia, y el reconocimiento de ladiferencia.
-

La formacin de un pensamiento (juicio) yde una accin poltica que tienen que
vercon la palabra, los discursos, las razonesy las personas. Se relacionan con
losdems y discuten acerca de los asuntoscomunes.
En la formacin de una idea de justiciaque debe tener en cuenta la necesidadde
garantizar libertades individuales y lapreocupacin de fomentar la igualdadsocial.
En la formacin del sentido de
Conciencia histrica: que tengaconocimiento de los momentos histricos
quehicieron parte de la formacin social y poltica desu entorno y a travs de sta
explique laactualidad.
Formacin en valores cvicos: elementosclaves para participar y deliberar de
losinterrogantes de una organizacin poltica: virtudescvicas que comprende el
sentido de lo pblico, lasolidaridad, la justicia, y el reconocimiento de ladiferencia.
La formacin de un pensamiento (juicio) yde una accin poltica que tienen que
vercon la palabra, los discursos, las razonesy las personas. Se relacionan con
losdems y discuten acerca de los asuntoscomunes.
En la formacin de una idea de justiciaque debe tener en cuenta la necesidadde
garantizar libertades individuales y lapreocupacin de fomentar la igualdadsocial.
En la formacin del sentido de

DIMENSION ETICA
Cuando la persona asume reflexivamente los principios y valores que subyacen a
lasnormas que regulan la convivencia en un contexto determinado
La persona lleva a la prctica susdecisiones ticas. Se da el proceso dedesarrollo
y maduracin de la conciencia,del juicio y de la accin moral.

Las acciones de las personas soncoherentes con su pensamiento

(accionesmorales)
La conciencia de los principios ofundamentos que orientan las acciones.
El proceder en consecuencia con losprincipios universales ticos.
El uso de la libertad y el ejercicio dela autonoma.
Las motivaciones y el ejercicio de lalibertad

Dimensin familiar: Este gira en torno a todo lo que concierne a lasrelaciones

familiares: padres, hijos, hermanos,tos, primos, suegros etc.En el ambiente
familiar la persona se debedesenvolver en un clima armnico, positivo,donde cada
miembro se convierte en unapieza esencial del funcionamiento de lamaquina
familiar.Es la primera escuela donde se aprenden lasprimeras lecciones de
socializacin, o sea, elprimer paso para la vida en sociedad

Los paradigmas de la administracin se adaptan y cambian conforme el entorno

organizacional va revolucionando su percepcin de las expectativas a satisfacer
con mayor calidad.
Administrativamente se ha formado un nuevo modelo gerencial que tiene la
intensin de disear, desarrollar y alcanzar beneficios integrales tanto para: la
empresa, sus empleados, sus accionistas; as como para sus clientes,
proveedores, distribuidores y sociedad con la que se encuentra en constante
interaccin. Este nuevo paradigma se basa en tener como mxima premisa el
establecimiento y seguimiento de valores.
Conceptos generales
Antes de detallar qu es la administracin por valores, me gustara comentar tres
trminos elementales que se relacionan en este modelo gerencial:

a) Misin, es un decreto establecido por la organizacin en el que se describe la

razn de ser de la misma; es decir, sus compromisos que le dan sentido a su
existencia en el entorno donde se desarrolla.
b) Visin, representa el sueo estratgico que proyecta la empresa; es decir, su
estatus ideal al que quiere llegar en un plazo determinado.
c) Valor, es aquella caracterstica que las personas reconocen y consideran
importante para encaminar su comportamiento al cumplimiento de la misma.

Los valores
Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qu es importante y
prioritario cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirn a un
comportamiento con el que podr alcanzar sus propsitos y sentirse satisfecho.
As como cada persona tiene valores y los hace universales, las organizaciones
establecen criterios con los cuales proyectarn sentido a la forma de trabajar e
identificarse con su entorno. Tambin los hace universal por ser transmitidos a
todos quienes la integran y se relacionan con ella.

Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e

involucramiento de cada persona.
Entonces, podemos encontrar aquellos que les denominan valores finales porque
proyectan los compromisos estratgicos a los que quiere llegar la empresa a
travs de sus postulados filosficos como: la misin, visin, objetivos.
Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los
colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus
esfuerzos para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se les ha
denominado valores compartidos, como: puntualidad, tenacidad, perseverancia,
inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.
Los valores de una organizacin son los aspectos ms importantes a considerar
para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los
compromisos de la empresa.
A continuacin present algunos aspectos generales que deben ser tomados en
cuenta en la observacin de los valores en una organizacin:

a)Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar,

promocionar y vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.
b)Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e
identificados con todos los valores institucionales.
c) Deben ser considerados como estndares de comportamiento dentro de las
actividades diarias de cada puesto de trabajo.
d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuerzos de
los empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral caracterstico de la
organizacin.
e) Lo ideal, (y as lo deja ver la administracin por valores), es que se definan
entre los directivos y los subordinados, los principios caractersticos que regirn la
interaccin diaria de sus servicios.
f) Para tener xito y realmente generar una buena imagen de los servicios de la
empresa, deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo

conozcan sino todas aquellas personas que tengan contacto directo con algn
asunto de la empresa (suministros, ventas, compras, visitas, etc.)

La administracin por valores

Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, adems de la
trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la
administracin por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a
la ciencia administrativa.
Bsicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales
compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus
esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un
conjunto de principios normativos que regularn un comportamiento orientado a
satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactan alrededor de la
empresa: accionistas o dueos, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y
la comunidad en general. De ah que la filosofa de este enfoque administrativo
establece que los valores sern los jefes de toda la empresa.
El gnesis de esta administracin por valores se encuentra desde el momento en
que se establece la misin y visin de la organizacin; de esta forma, las actitudes
tomadas para su cumplimiento, estarn orientadas a definir los compromisos y
conductas que darn personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales
estratgicos de la empresa.
La filosofa de la administracin por valores identifica tres actos de la vida:

a) La iniciativa de su aplicacin surge con el dueo de la empresa o bien el alto

mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para
trascender y alcanzar los ideales definiendo as sus valores, a este primer acto se
le denomina realizar.
b) Se procede hacer un anlisis respecto al cmo se relaciona con todos los
dems, el cmo est aplicando sus valores definidos y de qu manera comparte
(en el plano personal y empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se
le denomina conectar.

c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propsitos, es necesario que reorganice

o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y
significante para l y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.

De acuerdo a estos actos, la aplicacin de este enfoque administrativo seguir un

procedimiento:
1.- Aclarar la misin y los valores con base a la misin que ha establecido la
organizacin. En esta fase de aclaracin, funge un papel importante la
interrelacin de los empleados para expresar libremente sus ideas que facilitarn
el listado de los valores que se determinen para su cumplimiento; y claro, la
autorizacin y promocin de la misin y valores por parte de la mxima direccin.
Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los aspectos estratgicos que
desea la empresa, con la percepcin y compromiso de los empleados para lograr
eficientemente su cumplimiento.
2.- Comunicar la misin y los valores para que todos los integrantes de la
organizacin estn enterados de cul ser la razn de ser de sus esfuerzos en los
prximos aos y qu tipo de actitudes tomarn para su cumplimiento. En esta fase
es fundamental considerar la aplicacin de una comunicacin efectiva, en un buen
ambiente organizacional, adems de sistemas motivacionales significativos para
que todos empaticen y pongan diariamente en prctica los valores definidos. Se
deduce que, la gran tarea del jefe de un grupo de trabajo estar centrado en idear
cmo aplicar las habilidades directivas para vender la idea de los grandes
beneficios que se obtendrn al cumplir con estas premisas estratgicas.
3.- Alinear las prcticas diarias con la misin y valores establecidos surgir desde
el momento en que se ponga en prctica y se comience a vigilar la participacin
de todos los miembros de la organizacin en su cumplimiento. En esta fase es
recomendable utilizar criterios de evaluacin y retroalimentacin para que todos
los que se involucren en la empresa (empleados, clientes, proveedores,
distribuidores) externen sus opiniones y sean verificadas con la evaluacin de
resultados obtenidos. Entre las herramientas de monitoreo que pueden ser
utilizadas en esta fase estn: Entrevistas de satisfaccin de clientes, evaluaciones
administrativas, tcnicas de retroalimentacin, entrevistas directas, encuestas,
entre otras. Gracias a esta informacin se podrn detectar las fallas que sern
necesarias remediar (a travs de una realinacin o ajuste); de tal manera que se
replantee el comportamiento requerido para cumplir con los compromisos y

valores definidos por la empresa, alcanzando as, la mejora continua. De esta

manera, en esta fase se tiene que supervisar las prcticas a nivel individual, grupal
y organizacional de todos los miembros de la empresa.

La administracin por valores ayuda a conducir los comportamientos adecuados

para alcanzar los compromisos estratgicos.
Si es empleada correctamente, traer como consecuencia resultados efectivos
tales como:

a) La participacin de todos los miembros que componen la organizacin.

b) Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al cumplimiento
de compromisos.
c) Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la
empresa.
d) Mayor motivacin para que los empleados se orienten a resultados efectivos.
e) Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la
imagen y filosofa de la empresa.

Tener una organizacin que considere este enfoque administrativo como una
herramienta que contribuya al xito con su entorno se le podr denominar
empresa afortunada, porque de manera integral cumplir con las expectativas de
todos los personajes que se ven involucrados en sus actividades, as entonces
tendra:

1.- A los clientes, que podrn recibir en sus momentos de verdad una buena
servuccin y satisfaccin de sus necesidades.
2.- A los empleados, que se sentirn involucrados y comprometidos con su fuente
de trabajo, por tener un ambiente laboral que inspira confianza, seguridad y buena

proyeccin en el logro de sus expectativas.

3.- A los propietarios, que lograrn que su negocio realmente sea un negocio;
porque buscar trascender en el mercado en el que se encuentra participando,
bajo una situacin rentable, solvente y lquida.
4.- A los grupos que directamente se relacionan con la empresa, porque tendrn
una interrelacin en sus actividades, que bajo una responsabilidad compartida,
podrn cumplir con sus propsitos particulares.

Resta pues, reflexionar si el dueo de la empresa o bien el alto mando de la

misma, desea dirigir su organizacin hacia la satisfaccin de sus ideales; si es as,
entonces la administracin por valores ser una buena alternativa para alcanzar
resultados sinrgicos con todos los que le rodean y lograr as una empresa
afortunada.

a administracin por valores (APV) en las organizaciones esta basada en cambiar

y aprender continuamente buscando un xito de la organizacin de manera
innovadora y diferente con mtodos que generen el beneficio tanto de los
propietarios, los empleados, clientes y proveedores lo que se inicia en el momento
en que se toma como base tener un vnculo entre los valores del trabajador y los
valores de la compaa esto logra que se fortalezcan realmente los compromisos
de las dos partes para que se puedan lograr todos los objetivos que tenga la
organizacin; aclarando de esta manera que es indispensable para el desarrollo
de la empresa tener una clara y afianzada definicin de su Visin y Misin lo que
significa conocer la posicin, diferenciacin, complejidad, procesos y lo que quiere
ser la empresa en un futuro llevando a cabo esto lgicamente de una manera
compartida.
La empresa no puede dejar de lado emitir valores, smbolos y conceptos que
orienten, guen y siten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte
de los empleados as se podra decir que se promueven estndares de
comportamiento para todos los miembros de la organizacin, tanto a lo interno
como a lo externo y los lderes organizacionales se convierten o se transforman en
modelos de comportamiento adecuado con los valores que predican porque lo que
realmente se busca o a lo que se quiere llegar es a dar una forma mas
humanizada ( es decir teniendo como un lado mas humano ) al propsito
estratgico bsico de la empresa lo que revela y resalta es que los valores, tales

como la confianza, la creatividad o lahonestidad son tan importantes o mucho ms

que los conceptos econmicos tradicionales o comunes como la eficiencia o el
retorno sobre la inversin dndonos esto bases para decir que la (APV) esta
diseada para darnos a conocer y resaltar que las empresas son la gente y que la
perfeccin de la organizacin depende en gran parte de los valores que la gente
implemente en su trabajo y en su vida reflejndose esto en los mismos resultados
que de la empresa motivando a los clientes a que sigan comprando, inspirando a
los empleados para que den lo mejor de si, capacitando a los propietarios para
que al mismo tiempo que ganen se sientan orgullosos porque en la (APV) todos
estn ganado.
.
La practica de la (APV) se inicia o comienza en si con el jefe o con quien se
encuentre al mando de la organizacin se auto-evalu para mirar si en verdad est
efectuando el tro de actos de la vida los cuales son realizar, conectar y integrar
El primero y el que de pronto es el mas comn o el de mas habito en los humanos
es el de (REALIZAR)puesto que el ser humano es la nica especie que puede
establecerse metas ms all de la diaria supervivencia. Es decir de manera un
poco ms resumida y concreta que significa hacer para ser. A continuacin
pasamos a lo que es (CONECTAR) lo cual radica en las relaciones con los dems,
o estar con otros para ser, mejor dicho es ineludible, inevitable invertir en nuestra
propia vida y en la vida de las otras personas y compartir nuestro tiempo y
nuestras capacidades en compaa de amigos de los miembros de la familia y de
otras personas que nos hagan sentir adecuadamente. As que combinando las
anteriores llegamos a el tercer acto que es (INTEGRAR) donde se define o se
redefinen nuestros propsitos o valores para luego usarlos todos los das en
nuestra vida y que tengan significado para nosotros y para las personas lo cual
nos representa que la integracin cambiar para ser.
De otra forma es imposible continuar en el desarrollo de la (APV) sin que quien se
encuentre en el mando de la organizacin delibere sobre los valores que bsicos
propios y los valores bsicos de la empresa y despus de definir plenamente
cuales son esos valore el que esta al mando tiene que continuar considerando
como demuestra o como manifiesta y refleja esos valores en el da a da con el
entorno y es aqu donde nos damos cuenta que las empresas que pueden
enfrentar (basado en valores) sus negocios importantes as las dems decaigan
demuestran lo que es en realidad una compaa afortunada.
La compaa afortunada se encuentra aferrada a cuatro columnas que son su
base o pilares y cada una de ellas encarna a un conjunto de individuos hacia las
que la organizacin asume un compromiso determinado y especial; aparte se

debe tener en cuenta que todos los sujetos que hagan parte de una compaa a la
que se le considere afortunada sin importar el cargo que tenga le corresponde
utilizar como plataforma el trmino Jefe porque debe pensar, sentir, actuar como
un lder, directivo, de aqu nace el manejo de esta expresin y la representacin de
cada letra ( o columna) comenzando con los Clientes (J) porque la realidad es que
lo inicialmente resalta una compaa la excelente aptitud de servicio que
proporciona a los consumidores por esta razn lo mejor que una empresa podra
hacer es que sus clientes se sientan orgullosos y satisfechos de su compaa y
que lleguen a formar parte de la fuerza vendedora y hacer tener unos clientes
adictos a nuestra calidad adems de uso Empleados (E) amantes de su empresa
(siendo esta la segunda columna) creando un ambiente motivador para la gente,
un ambiente en el cual los empleados puedan ver que trabajar por metas de la
organizacin es lo que mas les conviene (estos los hace pensar como dueos de
la empresa) los cuales siempre buscan rentabilidad y obtencin de utilidades lo
que hace parte de una empresa afortunada de la cual la columna de los
Propietarios (F) debe manejar un equilibrio con integridad manteniendo el espritu
de responsabilidad compartida y confianza mutua de los grupos significativos (E) y
poseedores de la cuarta columna de las empresas afortunada.
El proceso de la (APV) es un proceso que requiere de un toque mas personal a
quien lleva las riendas de la organizacin o al que quiera comenzar con este
administracin por valores a raz de que se debe poner en prctica consigo mismo
para lo cual se hacen indispensable la voluntad de creer en un conjunto convenido
de valores y la diligencia continua para poner esos valores en accin, lo que indica
que una persistencia concentrada e innumerable trabajo, principalmente en las
primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo. La administracin por
valores se aprovecha en tres movimientos:
Esclareciendo nuestros valores, propsitos (visin futurstica de la organizacin) y
misin., Anunciando nuestra misin y nuestros valores, Ordenando nuestras
prcticas diarias con nuestra misin y con nuestros valores.
La primera fase seria entonces el proceso para aclarar los valores, aqu se
comienza con lo mas bsico arrancando con Adquirir el consentimiento del
propietario para el proceso (APV) a partir de esto ya el gerente coopera con ideas
propias acerca de los valores dando paso entonces a que ya el quipo
administrativo de sus ideas sin que el este ya mas adelante se renen y se
muestran, comparan discuten las ideas entre ellos para ir mas adelante a que
sean los clientes y otros interesados los que den su opinin finalizando con la
minimizacin de todo lo que todos opinaron y exteriorizar misin y valores
recomendados a junta directiva y propietarios para aprobacin final.

La segunda fase es la Comunicacin de misin y valores. Consiste simplemente

en que los empleados se enteren de l misin y de los valores de la empresa y
llegara a ellos de tal manera que ellos integren esto a su trabajo diario por medio
de mecanismos como poner afiches o cosas llamativas que informen y pues
lgicamente que motiven tambin.
La alineacin es el ncleo y la esencia de la (APV) esta es la tercera fase puesto
que ya se aclaro los valoresy la misin y los empleados y cualquier otro interesado
ya tienen conocimientos de ellos, llega el momento de enfocarse en poner a andar
y vigilar de cerca la conducta organizacional para asegurarse de que sean
compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes
metas de rendimiento mejor dicho tiene que ser compatible y acorde a la situacin
de todos los que participan no solo de unos poquitos as que hay que comenzar
por identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la
decisin mirar detenidamente a quines afecta verdaderamente la accin (clientes,
accionistas o la comunidad empleados,) y estos ltimos se les debe dar un trato
razonable y ecunime si olvidar cumplir con los clientes y darle retribuciones a los
accionistas. No se puede tampoco dejar de lado la imagen que tiene que tener el
jefe delante de los empleados y como ya se ha dicho en el proceso es obligatorio
que su acciones vallan de acuerdo a los valores y as pues se mantiene el poder
dentro de la empresa siendo ticos lgicamente sea que haciendo las cosas
correctas .
La realidad es que en el proceso pueden ocurrir ciertas fallas de alineacin y se
puede recurrir a tres procedimientos de medicin que se manejan usualmente
para comprobar algo no esta correctamente bien alineado por medio de
entrevistas que se le pueden hacer al cliente para ver si esta satisfecho adems
de la evaluacin administrativa, tcnicas de retroinformacin y hacer encuestas
entre todos los empleados de la organizacin concernientes sobres las prcticas
que tiene o realiza la organizacin.
Cuando hablamos de la realineacin podemos dar paso a que en el momento en
que una situacin se facilita para hacer parte de lo que se llama el
proceso (SPOP), sta es una manera grande de sacarles el provecho a un
conflicto para realinear a las personas con los valores de la compaa y con los
que son propios; pero el(SPOP) se usa si realmente se necesita como por ejemplo
en el caso el que digamos que un problema interpersonal est claramente
estorbando el progreso de la empresa y en caso de que esto ocurra lo que vendra
a continuacin seria como que mirar una serie de interrogantes o los movimientos
que los individuos andan juntos que estn predestinados a llevar a un plato de
accin que mantenga seguro que una situacin como sa no regresar y pues que
eso ya no volviera a pasar

Los incgnitas estn prescritos en tres etapas una que es ms como de la

definicin la otra busca las soluciones en si y la otra es mas como el seguimiento e
implementar. La primera fase comienza descifrando las Inquietudes y hace la
pregunta de cuales son, luego se declara el objetivo y hay nos preguntamos que
es eso que nosotros queremos lograr y mas adelante nos damos cuenta de cuales
son los requisitos claves y nos preguntamos a quienes que estn interesados les
podra de pronto afectar y recordar las expectativa propias las de los otros y las de
la organizacin. En la siguiente etapa ya se va mas ubicados a la bsqueda de
cmo vamos hacer para resolver los problemas y de buscar las soluciones,
evaluarlas a ver que tal estn y intentar obtener el acuerdo preguntndonos que
vamos a ensayar y ya de ese punto comenzamos a crear el plan de accin
pensando en como hacer par que la solucin si funcione y no quede a medias ;
llegando de esta forma a implementar y seguir el plan mirando los resultados a ver
si concuerda con lo que queremos que pase y si la solucin si esta funciona si
termino siendo como queramos.
La solucin de los problemas entre empleados es algo bueno para la empresa
pero es necesario de que con ellos se proceda con mucha tica y as no se podra
correr el riesgo de que se lastime el amor propio de los empleados pues si estos
cumplen correctamente con lo que uno les pide que realicen entonces se refuerza
la autoestima que seria como el amor propio reconociendo lo bien que lo han
hecho y si por el contrario cometen un error se les debe corregir pero sin hacerles
dao es su autoestima pero en forma que les conserve ese amor propio.
El camino hacia el (APV) es largo y en el encontraremos puede que comenzando
al los inaugurales que se llenan de emocin y entusiasmo apenas arranca y que
se sienten como muy a gusto con los cambios y que estn listos a
aceptar (APV) rpidamente al conocer las cosas positivas que trae para la
organizacin pronto como reconocer los beneficios que ofrece para la
organizacin; por otra parte estn los que solo estorban y obstruyen porque les
causa mucho susto el cambio porque no estn acostumbrados y tambin estn los
que no se definen para donde coger y solo e esperan a ver a quien le va mejor
para irse por ese lado son como movibles por las circunstancias y ya esta mas
comprobado que ese es donde hay mas gente que en cualquier otro
Creo que mucha gente de pronto no compren que (APV) trae beneficios por el
trabajo en equipo o en grupo teniendo claramente esa figura muy necesaria que
es la del jefe o aquel que dirige y pone orden a las cosas.
Tambin es importante para la correcta realizacin del (APV) que toda la gente de
la empresa tenga la posibilidad de conocer como aplicar los valores en su trabajo
de todos los das y en su vida personal

Existen entonces una serie de secuencias de reacciones comunes en la (APV)

La primera es que la (APV) es buena y se debe hacer , los positivos y entusiastas
casi aseguran de que ser muy fcil de realizar pero los que solo se dedican a
obstruir e proceso solo piensan que ser difcil los cambios que van a pasar , los
otros los que no se han decidido no se comprometen en la segunda es que la
gente comprenda que la (APV) no es algo que ocurre de la noche a la maana y
que es un proceso ms bien largo e integrarse con el proceso porque todos
seguramente participaran y en la tercera es que la se debe comprender que
la (APV) exigir un gran esfuerzo de colaboracin contina en todos los niveles y
todas las reas y que al final pues todos estn de acuerdos porque este proceso
se lleva acabo es con todos .
Puedo concluir que la administracin por valores es una nueva forma de
administrar que a mi forma de ver piensa en todos y en todos y hace participe a
cada uno de los que pertenecen o se encuentran en la organizacin dndole un
poco mas de sentimiento y de corazn pues al final, de eso estamos hechos las
personas, y las empresas son personas.

La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El

verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la
empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que
orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los
empleados.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico
de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos
beneficios econmicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear
continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos
colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o
valores, tales como: confianza, creatividad,honestidad o belleza son tan

importantes o ms que los conceptos cualitativos econmicos tradicionales,

como: eficiencia o retorno sobre la inversin.
En definitiva una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de
cerebros o ¨tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de
paredes, mquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que
le medio psicolgico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa
inadvertido a los profesionales de la direccin de la empresa.
2. Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples
niveles, pero bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y
Comprometer.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes
necesidades de adaptacin a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar: encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el
futuro.
Comprometer: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el
fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da
a da.
3. Los Valores como "atractores" del caos
Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caticas", un enfoque conceptual
para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente
el de las denominadas en fsica y matemtica Teora del caos.
Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo
singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de
lo que en fsica y matemtica son denominados sistemas caticos o sistemas
complejos, siendo la frontera del caos donde precisamente se produce la mayor
creatividad. La creatividad es un proceso psicolgico precedente a la innovacin y
negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.
La Empresa es un sistema catico por que no pueden realizarse predicciones y
certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e
impredecible a partir de mnimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se
sabe como empieza pero no como va a acabar.
Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energa y materia con su
entorno.

Es un Sistema Dinmico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo.
Es un Sistema Disipativo, por que su evolucin y transformacin a lo largo del
tiempo son irreversibles, no pueden detenerse ms que con su desaparicin.
Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de
sus partes.
Las Empresas son Sistemas Sociales caticos, los cuales no pueden regularse
mediante instrucciones ni mediante objetivosdirigistas. Su capacidad de
autorizacin deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un
conjunto de valores o principios de accin compartidos.
El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparicin de los denominados
atractores es el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la empresa.
En este estado de caos autoorganizado, las personas no estn confinadas en
roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciacin y
relacin en continuo crecimiento hacia su mximo potencial de contribucin para la
eficiencia organizativa.
4. La ApV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica
del futuro
La ApV est directamente orientada a redisear culturas y facilitar as
el gobierno de los cambios estratgicos de la empresa para adaptarse a su
entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea
hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:
- Los dos niveles de la cultura de empresa.
- La formulacin de la visin, la misin y la cultura operativa. La Administracin por
Valores
- La gestin del cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro y la
realidad cultural.
- Los valores para encauzar procesos hacia la visin estratgica.
Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores
verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que
componen la empresa es inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar
un esfuerzo dedesarrollo estratgico (y engorroso) libro de procedimientos.
Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general
opera mediante valores.

5. La ApV para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y

aumentar el compromiso
La ApV, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es de alta
utilidad para navegar entre los escollos del da a da que obstaculizan poder sacar
el mximo partido a lo que tenemos.
Una de las funciones bsicas de todo Directivo-lder es la de procurar el alto
rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y sector de su
empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de
desearlo. Para ello entre otras muchas cosas un directivo lder ha de saber
manejar valores, y no slo de forma constitucional o en las grandes ocasiones,
sino en el da a da.
Muchos estudiosos de la conducta organizativa han sealado muy claramente la
curiosa y extendida falta de coherencia entre la teora y la prctica que se observa
en todos los pases cuando los directivos afirman los principios que orientan
sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus valores
formalmente expuestos y sus valores en accin .
Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a
la falta de nima y moral colectiva para dar de s mismo con una mxima
implicacin y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena
esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o tica del sistema.
Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente
tcnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el
esfuerzo de mximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus
principalesproblemas para su eficiencia y competitividad.
Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener dilogos reales
de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el
estado de vitalidad del contrato psicolgico.
6. La ApV y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales.
Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la
emergente disciplina de tica Empresarial, aunque sean enfoques emparentados.
As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar
y competir, lo cual es una preocupacin central de la ApV, lo cual constituye un
tema caracterstico de tica Empresarial.
Cuando se habla de tica Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los
condicionantes ticomoral del proceso individual de toma de decisiones de los

directivos. En concreto, la tica Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones

esenciales:
- La toma de decisiones en dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico
mentir a hacienda para mantener el puesto detrabajo? Es tico no realizar
determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo?
- El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta, como los formulados
por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia.
- La necesidad de respeto de derechos humanos bsicos de los empleados:
No discriminacin en funcin de raza, sexo oreligin, Derecho a ser tratado
con dignidad, derecho a la intimidad, etc.
- La incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en todas
las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo tico es esencial
para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.
Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y
desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la
vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que
pueden resultar afectados por el.
La clave est en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva
suficientemente amplia.
Pero, Qu son realmente valores?
Para definir la relacin entre valores y resultados empresariales hace tambin
referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra
Valor como son los valores tico, econmicos y psicolgicos. Como
creencias, normas y aptitudes.
En s Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formacin de la empresa
por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.
Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo, todava no hemos
definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para
trabajar con el.
1. Las tres dimensiones de la palabra Valor
Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de
empresa.

- Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que

los Valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de
que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o
lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.
Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a
medio-largo plazo).
Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser
escogido con respecto a su opuesto o tambin elinters por las personas en la
empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores
pueden ser la generacin de riqueza.
- Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es
tambin el alcance de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido,
los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo
mrito, adecuacin, escasez, precio o inters.
Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le
trabajo o del valor que un determinado proceso aade al producto que
el cliente compra. Por supuesto, tambin puede hablarse del valor del dinero, del
valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia
de todos estos valores aade un valor importante a toda empresa.
Otro concepto Econmico es el Anlisis de Valores que hace referencia ala
obtencin de la mxima funcin de un producto oservicio para generar satisfaccin
en su usuario con el mnimo costo posible.
Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es
preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la
empresa, el compromiso etc.
- Dimensin Psicolgica; La Valenta. Se define como moral que mueve a
acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.
Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de
valores: tico-estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente un
verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas
empresas, nuevos enfoques de gestin y por supuesto,
nuevos productos o servicios. Tambin puede afirmarse que la orientacin del
esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta de los individuos y grupo.
Los valores pueden estar ms o menos desactivados. Cuando se activa o hace
conciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.

2. Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresa

En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o
muchas veces los heredamos para explicar laconducta humana, si la naturaleza o
la crianza tambin puede aplicarse en el caso de la formacin de los valores.
La Sociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases biolgicas
del comportamiento social en animales y humanos.
Podra llegar a especularse que el atruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor
de nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en
nuestros genes mediante seleccin natural, favoreciendo as la representacin de
genes heroicos en las prximas generaciones.
Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y
se aprenden fundamentalmente en la infanciay la adolescencia a partir de
los modelos sociales de padres, maestros y amigos.
3. Cmo se conforman los valores en la empresa?
Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variable:
- Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso
fundacional a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos
implcitos. La consecucin de recursos financieros, materiales y humanos para
llevar a cabo la idea es un paso posterior.
- Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los
valores sociales predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que
los actuales.
- La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los
valores sociales y los valores empresariales.
Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala
colectiva al Mundo Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial
de valores sociales tradicionales.
Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)
1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalizacin cultural
El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la direccin de la empresa tiene
una validez temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan
otras nuevas peridicamente.

Para poder rendir al mximo, las personas necesitan valores por los que pueden
ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada maana, y
especialmente los lunes por la maana.
Es difcil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada.
- Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de
conductas que, en el caso que se estn produciendo en una empresa, estn
bloqueando su posibilidad de desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones
disfuncionales.
Hasta que punto cree que las siguientes conductas se estn produciendo
actualmente en su empresa y que, por tanto, deberan ser eliminadas si se desea
evitar su estancamiento cultural?
Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de
quedarse estancada, y difcilmente va a poder desarrollar la creatividad e
innovacin necesarias para su desarrollo.
2. Qu es lo que hay que cambiar?
En una empresa orientada a la mejora continua, prcticamente, en todo es
necesaria la innovacin o al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el
fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de
tres niveles:
- Cambio de Estrategia: Hacia donde vamos? y Para que?.
- Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos
internos.
- Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de
los valores compartidos de los miembros de la empresa.
3. La Importancia del mantenimiento de los Valores Tradicionales
Al pensar en la introduccin de nuevos valore para la mayor eficiencia de la
empresa, tales como flexibilidad, creatividad, autonoma o rapidez de respuesta,
no hay que pasar por alto que dicha empresa ha llegado donde est precisamente
por la existencia de una determinada forma de pensar y hacer las cosas que con
mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la redundancia, y que no
hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente est
orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a ala hora de
introducir intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse
precisamente al sentido comn de querer preservar alguno de estos valores que

son los que configuran la identidadcultural de la empresa y cuya perdida puede

tener consecuencias mucho ms negativas de lo que muchos directivos con poca
sustancia pueden llegar a imaginarse.
Lamentablemente, la prdida de los valores tradicionales de una empresa viene
acondicionada con gran frecuencia por su adquisicin por parte de una empresa
con gran tamao financiero (trmino no equivalente al de gran empresa), que
nicamente valora otros activos ms tangibles.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR VALORES
Segn Salvador Garca y Shimon L. Dolan
1. Fase O: El cambio va en serio? Existencia del Liderazgo legitimador
del empleo de recursos
Muchos proyectos de revitalizacin estratgica de la forma de pensar y hacer las
cosas en la empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente
cimentadas en cuanto a voluntades polticas y recursos asignados. Para la
gestin del cambio no bastan las buenas intenciones.
La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la
pregunta de Va en serio la intencin del cambio?. Dada la importancia, lo
repetimos una vez ms: la seriedad de esta intencin de cambio depende de la
existenciacrtica e imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga
voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su xito.
Lamentablemente, esta condicin no es todo lo que se requerira, e incluso puede
decirse que es excepcional. Quiz por eso son tambin excepcionales los casos
de empresas diferentes que se atreven a ser lderes pensando y haciendo las
cosas de manera distinta.
2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalizacin estratgica compartida
Una vez asegurado de que la intencin poltica del cambio va en serio, existiendo
un liderazgo dispuesto a asignar recursos especficos, la primera fase de trabajo
de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulacin de valores
realizada de la forma ms participativa posible.
La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la accin estratgica al
diferenciar entre visin, misin y valores estratgicos operativos. Estas tres
palabras son el ncleo constitucional de la empresa, por lo que su modificacin
nicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de
forma similar a la Constitucin del Estado.

Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son bsicamente tres, y

corresponden a las preguntas ms importantes que una empresa y todo sistema
social en general pueda formularse: hacia donde vamos?, para que?, cmo
somos?, dnde estamos ahora? y con que principios vamos a conseguir
llegar?:
- Visualizacin colectiva del futuro al que desea llegar
- Diagnostico participativo de los puntos fuertes y dbiles de los valores actuales,
as como de las amenazas y oportunidades de los valores del entorno.
- Consenso sobre los causes del camino a seguir.
3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto
Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase
previa de reformulacin de valores compartida, esta Fase II es la de cambio
propiamente dicho.
Tras la reformulacin de la visin, misin y los valores operativos de la empresa,
se han de definir las lneas maestras de accin a nivel de objetivos concretos a
asumir por Equipos de Proyecto.
La conversin de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lgico que,
en la prctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar
la accin eficiente.
Como todo lder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difcil no es llegar,
sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y
II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento.
4. Fase III: Poltica de personas basadas en valores
Los procedimientos internos en relacin con las personas (seleccin,
formacin, promocin, incentivacin, evaluacin, etc.), adolecen en la mayor parte
de las empresas de dos caractersticas bsicas:
- No estn relacionados de forma suficientemente coherente con
las estrategias formalmente manifestadas por la Administracin.
- No estn convenientemente articulados o integrados en funcin de algn tipo
de modelo o de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma
fragmentada y pierden as parte de su capacidad de potenciarse mutuamente.

La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las polticas de los recursos
humanos.
5. Fase IV: Auditoria de valores operativos
El error ms frecuente y lamentable a la hora de reformular la visin, misin y
valores operativos de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y
despus no hacer absolutamente nada para evaluar y para recompensar su
asimilacin y cumplimiento.
En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de
orientacin de la conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente
evaluados.
No cabe duda de que la introduccin de un dialogo colectivo para la reformulacin
de los valores esenciales compartidos que supone la ApV es ya en s misma un
cambio cultural y una oportunidad de aprendizaje colectivo de primera magnitud.
Pero, ms all de eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de
Auditar o confrontar la diferencia entre los valores supuestamente asumidos y las
realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde la
Direccin General hasta la Recepcin. Esta confrontacin de datos es el
verdadero reto de los Cambios de Cultura en general y de la ApV en particular.
Segn Ken Blanchard
1. Fase I: Aclarar su misin y valores
El primer paso para proceder a aclarar la misin y los valores de la compaa, es,
primero que todo, obtener la aprobacin de los dueos de la compaa o de la
Junta Directiva para iniciar el proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir
cuales valores queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un
orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misin de la compaa. Si la
compaa ya tiene una declaracin de misin, debemos determinar si ella refleja
los valores que hemos identificado. Si no es as, tendremos que revisarla para
ponerla de acuerdo con esos valores.
Este proceso no es difcil, pero puede tomarnos algn tiempo; puesto que adems
de asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales
queremos que nuestra compaa sea conocida y opere, hay que aclarar los
valores. Cuanto ms sencillos, directos y fciles de entender sean, mejor. Tanto
las declaraciones de misin como de valores deben estar de acuerdo con la
misin de la compaa. Deben verse como una manera de energizar el negocio de
la compaa y asegurar el futuro bienestar de la misma.

Una vez que se est satisfecho con la versin de la declaracin, es hora de

comprometer al equipo de la alta gerencia. Cmo comprometemos al equipo de
la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no son una cosa que se les
hace a las personas sino que se hace con ellas, puesto que ste es un proceso de
colaboracin. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo,
podramos invitar a un consultor externo a la compaa, ya que nada se gana si
los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con
el jefe.
Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta
gerencia puede pensar y expresar sus ideas con toda libertad.
Despus de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes,
podramos entrar en la reunin para comparar sus puntos de vista con los
nuestros. El punto es que este proceso no busca lo que le convenga al jefe ni a
cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la compaa.
En Administracin por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que
ha adoptado la compaa. Esa es laautoridad a la que todos debemos obedecer.
Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos,
pueden ser una gua. Los valores compartidos se convierten en la base para la
toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de un diagrama organizacional
sera:
Valores de la Compaa
Junta Directiva
Presidente
Resto de la organizacin
Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo
sobre la misin de la compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es
hora de averiguar que piensa el personal de la empresa. Haciendo una serie
de grupos de enfoque con una muestra representativa de empleados de todos los
niveles y reas de nuestra organizacin, sera la manera de averiguar si los
empleados estn dispuestos a tomar parte en el plan y trabajar por la misin y los
valores.
Si hay algn problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias
sobre como mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes,

stos tambin se estudian; as como las opiniones sobre la prioridad que se debe
conceder a los distintos valores.
Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas
de la misin y los valores de la compaa. El nmero de grupos de enfoques,
depende de lo numeroso que sea el personal de la empresa y de si la aceptacin
de los empleados requiere que todos participen o basta con
un muestreo representativo. Una regla prctica es incluir tanto a probables
apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado
cambios significativos, ser muy importante para ellos ver esas recomendaciones
reflejadas en la declaracin final.
Despus, se procede a hacer una declaracin final con los clientes y otros grupos
significativos.
Despus de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos
conseguir la aceptacin de la Junta Directiva, y sobre todo del Comit Ejecutivo.
La Administracin por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaa
para impresionar a Wall Street, an poniendo a riesgo el futuro de la compaa. La
ApV no es un programa, por lo tanto, no funcionar en ninguna compaa si no se
le ve as y si no se compromete vitalmente con ella. El xito de este proceso
depende de que el gerente y otros altos lderes acten de acuerdo con los valores
que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que cambiar antes
de que pueda hacer cambiar a la organizacin.
2. Fase II: Comunicacin
Debemos saber como comunicar nuestra misin y nuestros valores en forma que
se ajusten agendas reales para nuestrosnegocios y nuestros empleados. Esto
depende de en cuantos estados opere nuestra compaa y cuantos empleados
tenga.
Un proceso de comunicacin podra ser convocando reuniones de lanzamiento en
cada una de las localidades donde se encuentre la compaa, invitando a una
persona que est fuera de la compaa para que abra las sesiones dicindole a
todo el mundo en que consiste el viaje de Administracin por Valores.
Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaracin de misin de la
compaa y de sus valores bsicos, y explicar la visin en que sustentaba la
compaa y lo que espera que cada uno haga para poner en prctica la misin y
los valores en el trabajo de todos los das.
Al terminar la reunin podramos tener disponible copias laminadas de la
declaracin de misin, los valores bsicos, una gua para ponerlos diariamente en

prctica, y una copia del plan de implementacin de la compaa y entregarles a

todos.
Muchas otras compaas prefieren definir sus valores en forma que se acomoden
a todos sus interesados claves.
Si tratamos que la misin y los valores se mantengan constantemente a la vista de
las personas, seran herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que
fueron diseadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de
trabajo.
Tambin podemos colocar un cartel en cada una de las reas en donde trabajan
grupos o unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o
se reciben a los clientes. Es buena idea tambin colocarlos en la entrada principal
del edificio donde se encuentra la compaa, en las salas de conferencias, incluso
en la de la Junta Directiva, en los salones decapacitacin, etc.
Una manera de lograr que todos acten de acuerdo con esos compromisos es el
uso de una gua para la toma de decisiones basadas en valores.
Otra manera de comunicar nuestra misin y nuestros valores es a travs de una
exhibicin de fotografas enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo
de cada una, una leyenda que
empiece con uno de los valores claves y termine con una ancdota de cmo la
persona, el grupo o equipo haban demostrado constantemente ese valor en su
trabajo. Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de clientes
satisfechos sobre la manera como los empleados les haban prestado un servicio.
Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de xito con nuestros valores en
accin, publicar ancdotas seleccionadas en el boletn mensual de noticias y en
el informe anual de la compaa seran maneras de tomarse en serio la idea de
comunicar los valores.
3. Fase III: Alinear
La alineacin es el corazn y el alma de Administracin por Valores. Una vez que
se han aclarado los valores y la misin y que se han comunicado a todos los
interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prcticas y la conducta
organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones
declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.
La mejor manera para alinear las prcticas administrativas con esos valores es
utilizar un ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya funcin

consiste en asegurar que la solucin que se aplique para resolver

el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.
En realidad, al establecer el proceso de alineacin se pueden postular a dos
personas para el cargo, una de administracin y la otra de fuera de esta seccin.
Un mtodo de crear de alineacin es la reduccin de vacos entre lo que buscan la
misin y los valores, y lo que est sucediendo en la realidad.
Cuando hay algo fuera de alineacin, se podra decir que es algo parecido a lo
que se siente cuando las ruedas de un automvil estn desalineadas. Sin
embargo existen tres mtodos de medicin que se emplean comnmente para
determinar si algo est desalineado: Entrevistas de satisfaccin de clientes y
grupos de enfoque; evaluacin administrativa y tcnicas de retroinformacin; y
encuentras entre empleados sobre las prcticas de la compaa. Otros mtodos
que producen verdaderos cambios culturales son la evaluacin administrativa y las
tcnicas de retroinformacin, en las cuales se evalan los valores, estilos de
trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso ensea
mucho acerca de uno mismo y de nuestros asociados.
Uno de los cambios ms grandes, crtico y til en el proceso de la ApV, consiste en
dejar de pensar que las cosas tienen que sero lo uno o lo otro, y pensar que
pueden ser ambas cosas a la vez. La gente est acostumbrada a pensar de una
forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el correcto. Pero una
vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podra tener algo
razn, empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez. Entonces
pueden dejar de pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una
sesin de SPOP para efectuar este cambio. SPOP significa Solucin de
Problemas Orientada a las Personas. Esta es una manera poderosa de
aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la
compaa y con los suyos propios.
El mtodo de la Administracin por Valores no es para retardar la marcha de la
empresa; es para hacerla ms eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se
emplea cuando un problema interpersonal est claramente estorbando el progreso
de un equipo, un departamento o toda la compaa.
El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas
recorren juntas y que estn destinados a llevar a un plan de accin que asegure
que una situacin como esa no volver a ocurrir. Las interrogantes estn
ordenadas en tres fases: Definicin, Bsqueda de Soluciones e Implementacin y
Seguimiento.

Funcion bien esta solucin?

Qu habramos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?
Digamos que existe una desavenencia entre dos personas que trabajan juntas y
una se siente ofendida por la otra. Qu haran en esta situacin dentro del proceso
SPOP.
Empezamos por hacer que las dos partes compartan sus inquietudes sobre la
situacin, y terminamos con un acuerdo entre ellas sobre la manera como van a
interactuar en el futuro en una forma que est de acuerdo con los valores de la
compaa. El proceso puede durar desde 10 minutos hasta varias horas.
Cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o
interpersonales, usamos un mtodo llamado plan de accin para resolver
diferencias, o GAAP.
4. Reflexiones sobre el viaje
Los valores empiezan a actuar como un imn poderoso alinendonos a todos
alrededor de un tema comn. Nuestros valores compartidos. La energa se vuelve
contagiosa. El entusiasmo de unos estimula a los otros y dicen que las historias de
triunfos que oyen constantemente o de las cuales son testigos les dan un
sentimiento de renovada esperanza o fe.
En cualquier campo en que se est operando, nuestras vidas son impulsadas por
conexiones entre nuestros propios valores personales y los valores de la
compaa.
Hemos aprendido que la Administracin por Valores no es simplemente un
programa ms, como cualquier otro; es una manera de vivir. Esta se ha convertido
en la manera como nosotros negociamos, no solo en lo externo en nuestro trato
con clientes yproveedores, sino tambin internamente tratando uno con otros. As
podemos ver que es precisamente la manera como
debemos manejar nuestro negocio y que es nuestra gran ventaja competitiva
cuando trabajamos por posicionar nuestros productos y servicios con los clientes.
No basta con solo cumplir el proceso ApV. La razn de que sea tan importante el
crecimiento personal en toda la compaa es que tenemos que examinar nuestro
comportamiento individual y de grupo para ver si se ajusta a los valores de la
empresa.
Para que funcione la Administracin por Valores tiene que hacerse todo el tiempo,
en todas las reas, con todos los grupos interesados en la empresa y a todos los

niveles, empezando desde la cima. Si no se hace en esa forma, es fcil prever el

resultado: No tiene el impacto que se busca. Existe un dicho al respecto:
"Es fcil descubrir el compromiso cuando se ve y ms fcil an cuando no se ve"
CLAVES DE ACCION PARA EL XITO DE LA APV
Primera rueda: Liderazgo legitimador
- Debe existir un liderazgo capaz de legitimar valores y de ser coherente entre lo
que dice y lo que hace.
- Este liderazgo a de tener visin global y capacidad de potenciacin de
colaboradores, as como suficiente desarrollo personal.
- Este liderazgo a de querer y saber comunicar valores de forma persuasiva no
solo desde su propia perspectivas, sino ponindose en lugar de sus
colaboradores.
Segunda rueda: Expectativas de recompensas adecuadas al esfuerzo
- El esfuerzo para cumplir con los valores operativos de la empresa debe
evaluarse y traducirse en recompensas bien explcitas y diferenciadas, tanto a
nivel de reconocimiento "moral" como a nivel econmico.
Tercera rueda: Formacin especfica
- Debe ofrecerse formacin especfica orientada a desarrollar los conocimientos,
creencias y habilidades que se requieran para llevar a la prctica los valores
esenciales de la empresa, tanto a nivel de directivos como del resto de
empleados.
Cuarta rueda: Participacin
- Si se desea que la ApV tenga sentido, tanto la formulacin como la evolucin del
cumplimiento de los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la
forma ms participativa posible.
Rueda de Recambio: Honestidad y Coraje!
- La honestidad y el coraje son valores absolutamente necesarios para la garanta
del xito de la ApV y de cualquier otra cosa por la que valga la pena esforzarse.
BIBLIOGRAFIA
- Ken Blanchard. Administracin por Valores.

- Salvador Garca y Shimon L. Dolan. La Direccin por Valores.

REALIZADO POR:
GONZLEZ MOTIGUA
CADENAS ROSANGEL
LUZARDO CLAYRE
GRACIANO GIUSEPPINA

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ADMINISTRACION POR VALORES

INTRODUCCION
El mundo de los negocios se caracteriza en la actualidad por el cambio constante
( tecnolgico, cultural, social, econmico y personal ), cuyo efecto neto es
ansiedad, inseguridad, frustracin y presin

ahora ms que nunca sobre los empleados, los gerentes y los propietarios de
negocios.
La ADMINISTRACION POR VALORES ofrece una solucin prctica, ya probada
para todas estas cuestiones.
Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante
eleccin filosfica; hoy es un imperativo para la supervivencia.
La mezcla particular de dilemas en que una empresa competidora se desenvuelve
en nuestra poca exige que su xito descanse en su eficiencia.
Una vez que la organizacin tenga una clara visin de su misin y sus valores,
cuenta con una base slida para evaluar sus prcticas administrativas y ponerlas
de acuerdo con la misin y los valores expresados.

CAPITULO I
Lo ms importante: Los actos de la vida.

Lo ms importante en la vida,
es resolver que es lo ms importante.

En todos los tiempos ha habido personas que en lo externo parecan haber

triunfado en la vida, pero que en lo interior no eran felices o no se sentan
realizadas.
En apariencia tenan todo lo que se puede desear, pero en el fondo sentan un
vaco.
Ese sentimiento puede ser muy penoso, pero en realidad es una llamada de
atencin.
En la vida hay tres actos que todos los seres humanos podemos desarrollar.

1. REALIZAR. Realizar es un acto natural del ser humano.

Tal vez seamos nosotros la nica especie que puede fijarse metas mas all de la
supervivencia diaria, de modo que es muy natural que queramos realizar, que
queramos ser algo.
El primer acto es hacer para ser.
Muchos creen que REALIZAR es el nico acto de la vida y por eso siempre estn
buscando el siguiente triunfo, la siguiente venta, la siguiente conquista, el
siguiente reto.

2. CONECTAR. El segundo acto es conectar, tienen que ver con las relaciones, o
estar con otros para ser.
Durante el primer acto las relaciones se pueden mantener a fuego lento.
A veces se necesita una crisis personal, como dificultades financieras, problemas
en la carrera profesional, problemas familiares serios o una enfermedad, para que
el individuo comprenda realmente que lo que vale en la vida son las personas.
Este segundo acto consiste en experimentar lo que ofrece a diario el men de la
vida, invertir su tiempo y sus capacidades en compaa de los miembros de la
familia, de los amigos y de otras personas.

3. INTEGRAR. Finalmente viene el tercer acto, integrar.

Integrar, o cambiar para ser, significa combinar los primeros dos actos.
Significa definir o redefinir uno sus propsitos y valores y luego utilizarlos en la
accin diaria en formas que sean verdaderamente significativas para uno y para
las personas, los principios y los compromisos que ms estime.

Ya va siendo hora de que cada uno se pregunte:

Cul es mi propsito ? dentro del amplio marco de las cosas.
Qu estoy haciendo yo aqu ?

 Ha consistido mi vida en seguir mis ideales o ideales ajenos ?

O hasta aqu, todo ha sido una preparacin para lo que he venido a hacer ?

Estas preguntas slo uno mismo puede responderlas y para eso muchas veces no
necesitamos ir ms lejos de donde estamos ahora.
Para todo esto lo nico que realmente necesitamos es definir o redefinir nuestros
valores bsicos.
Esta cuestin de definir o redefinir su propsito en la vida no es solo un proceso
intelectual de llegar a una conclusin lgica. Es preciso profundizar hasta el nivel
de sus valores interiores.
Cules son los valores bsicos para usted y su organizacin, que guan y dan
forma a la manera en que realiza su propsito ?.
Luego, de identificar tales valores, viene la interrogante ms difcil:
Cmo esta usted demostrando estos valores en su trato diario con los dems ?
En estos turbulentos tiempos, muchas cosas que antes eran sencillas en
posnegocios se han vuelto confusas.
En estos tiempos de cambio constante es fcil pensar que hasta los principios que
gobiernan la decencia humana y la buena conducta han cambiado. Pero esos
principios nunca cambian.
En la actualidad se requieren las mismas consideraciones bsicas que siempre se
han necesitado para mantener a los empleados comprometidos, a los clientes
encantados, a los accionistas satisfechos y a los proveedores y acreedores
contentos de tener negocios con nosotros.
CAPITULO II
El proceso de la administracin por valores ...

Las organizaciones
no hacen funcionar la
Administracin por Valores,
La hacen funcionar
las personas !

La razn de que la Administracin por Valores funcione es que valorar es un

proceso de personas.
Supongamos que usted quiere hacer que todos los individuos de una compaa
marchen en la misma direccin para alcanzar los objetivos de su organizacin .
Usted sabe lo difcil que es lograr la alineacin, dadas las necesidades, valores y
expectativas que tienen las personas, no es verdad ?.
No slo es difcil y nada divertido sino que no funciona. Hay muchos gerentes
que se han quemado en esa tarea y sus compaas no han avanzado un paso de
donde estaban al empezar.
Son los valores los que alinean a la gente; los que comprometen a todos a trabajar
para alcanzar metas comunes.
La Administracin por Valores, es el verdadero poder de atraccin que acta en lo
humano como imn. Los valores son el nico fenmeno que se puede mover a
travs de un grupo de personas de tal manera que las deje alineadas como fichas.

Pero cmo se procede a administrar por valores ?

Hay algunos pasos especficos:

El proceso APV

Fase 1 : Aclarar nuestros valores,

propsito y misin.

Fase 2 : Comunicar nuestra misin

y nuestros valores.
Fase 3 : Alinear nuestras prcticas
diarias con nuestra misin
y nuestros valores.

CAPITULO III
Aclarar su misin y sus valores:
Fase I del proceso APV

En una compaa que

realmente administra
por sus valores no hay,
ms que un jefe:
los valores de la compaa. !

En el fondo de las personas hay algo bueno que sale a la superficie cuando anan
sus energas para ponerlas al servicio de algo ms significativo.
Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones.
Todo se consulta con ese nuevo jefe en busca de soluciones.

Una vez que usted y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo
sobre la misin de la compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es
hora de averiguar qu piensa el personal de la empresa.
Es importante asegurarse de que la gente entienda lo que significan los valores.

Si hay algn problema con los valores que se han descrito, aprovechamos las
reuniones de trabajo para obtener sugerencias sobre como mejorarlos.
Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, estos tambin deben
estudiarse.
Igualmente es importante escuchar opiniones acerca de la prioridad que se debe
conceder a los distintos valores.
Hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y
los valores de la compaa. A menos que los puedan vincular con su propia vida
de trabajo, no tienen sentido.
Despus de hacer las revisiones con base en las ideas expresadas por los
empleados, es conveniente hacer la verificacin final con los clientes y otros
grupos significativos, como los lderes de la industria, proveedores y clientes
importantes.

PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV

Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
Verificar con clientes y otros interesados significativos.
Sintetizar los aportes y presentar misin y valores para la aprobacin final.

El xito de este proceso depende de que propietarios, gerente y otros altos

lderes acten de acuerdo con los valores que proclaman, sobre todo durante el
perodo inicial del proceso.
Al principio le corresponde a ellos como lderes enfocar la energa y los recursos
de la compaa a medida que todos van entrando en el proceso.
Despus pueden volverse gradualmente copartcipes y an animadores mientras
otros en la compaa emprenden el proceso.

Todos los interesados tienen que saber que ustedes estn dedicados ciento por
ciento a obtener los beneficios que les ofrece el nuevo estilo de vida de la
compaa.
Primero uno mismo...
Esa es la idea de que uno tiene que cambiar antes de que logre hacer cambiar a
la organizacin.

La mejor manera de cambiar a otros

es cambiando uno primero.

CAPITULO IV
Comunicacin
Fase II del proceso APV

El xito verdadero no
proviene de proclamar
nuestro valores,
sino de ponerlos en prctica
consecuentemente todos los das. !

Cmo comunicar su misin y sus valores en formas que se ajusten a agendas

reales para su negocio y sus empleados ?.
Lo mejor es iniciar el proceso de comunicacin convocando reuniones de
lanzamiento en cada una de las reas de su compaa.
En esas reuniones de lanzamiento deben abrirse las sesiones dicindole a todo el
mundo en que consiste el proceso de la Administracin por Valores; compartiendo
ancdotas, ejemplos, experiencias de cmo este proceso puede cambiar nuestra

compaa, nuestros grupos de trabajo y nuestra vida personal.

Al hablar con nuestra gente debemos mostrar una absoluta, profunda e irrevocable
dedicacin al proceso.
Es muy pero muy importante hacer ver que los valores son de todos no solo de la
gerencia o los de los propietarios; por lo cual el compromiso es de todos.
Lo que se espera entonces, es que cada uno ponga en prctica la misin y los
valores en el trabajo de todos los das.
Debemos hacer hincapi en que el incrementar bien el proceso de APV crear un
mejor futuro para todos.
Al terminar la parte de informacin todos debern recibir una copia laminada de la
declaracin de misin y de los valores bsicos; una gua para ponerlos
diariamente en prctica y una copia del plan de implementacin de la compaa
para su integracin en nuestro negocio yen la vida cotidiana en el curso de los
aos siguientes.
Carteles enmarcados, colgados en la pared.
Carteles y tarjetas de escritorio que se vean por todas partes.
Mensajes fijos en el sistema de computacin.
Pensamientos y/o slogans a travs del sistema de sonido.
Emisiones peridicas de historias, testimonios y ejemplos a travs de la revista
informativa.
Fotografas, cartas, artculos, agradecimientos, testimonios a travs del
boletn board.
Todo esto para asegurar que todo el mundo tenga conciencia de nuestra misin y
nuestros valores.
Funcionan como herramientas formativas de la actitud y la conducta.
Cuando la misin y los valores se mantienen constantemente a la vista de las
personas, estas herramientas tienen mayores probabilidades de hacer lo que
fueron diseadas para hacer:

Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de trabajo.

CAPITULO V
Alinear:

Actuar de acuerdo
con lo que proclamamos,
es un viaje que no tiene fin.

La alineacin es el corazn y el alma de la APV. Una vez que se han aclarado los
valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la
empresa, es hora de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales
para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las
prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.
El valor nmero uno en todo el proceso tiene que ser, ser ntegros:
Haciendo lo que es debido.
En seguida viene el xito:
Construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento.
Finalmente viene, la Excelencia:
Crear una herencia de calidad.
Ahora bien, Cmo se hace para alinear las prcticas administrativas con esos
valores ?

1. Primero esto se hace a travs del intermediario o mediador imparcial.

El intermediario o mediador imparcial debidamente nombrado por la compaa de

comn acuerdo entre todas las partes involucradas; es la persona que ayuda en
todas las situaciones conflictivas cuando existe un problema potencial de
alineacin.
La funcin del intermediario o mediador imparcial consiste bsicamente en
asegurar que la solucin que se aplique para resolver el conflicto resulte
beneficiosa para todos los interesados o afectados.

2. Para complementar la labor del intermediario o mediador imparcial, la

reduccin de vacos es otro mtodo que busca crear alineacin entre lo que busca
la misin y los valores, y lo que est sucediendo en la realidad.
Hay tres mtodos de medicin ya probados que se emplean comnmente para
determinar si algo esta desalineado:

Entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque.

Evaluacin administrativa y tcnicas de retroinformacion.
Encuestas entre empleados sobre las prcticas de la compaa.

La APV no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla mas

eficiente.
Sin la parte de alineacin todo esto de la APV no sera ms que teora.

Proceso de la APV

Fase 1: Aclarar misin y valores

Propietarios
Alta Gerencia
Lideres de reas
Empleados
Clientes
Otros grupos afines

Fase 2: Comunicar

Actividades de la compaa y las reas.

Materiales de comunicacin:
(grabaciones, carteles, folletos, tarjetas de accin, etc.)
Mecanismos de comunicacin formal. (informes, etc.)
Prcticas de comunicacin informal:
(mensajes telefnicos, correo electrnico, etc.)

Fase 3: Alinear los valores con las prcticas diarias

Prcticas individuales
Prcticas

Prcticas de equipo
organizacionales

*Auto administracin
y desarrollo.
*Solucin de
Problemas y toma
De decisiones.
*Prcticas de
liderazgo.
recompensa

*Prcticas de miembro
*Administracin y
efectivo.
desarrollo estratgico.
*Dinmica y procesos
*Sistemas y procesos
de grupo.
organizacionales.
*Etapas de formacin de *Administracin de
equipos de alto
recursos-barreras.
desempeo.
*Prcticas de
*Facilitacin en equipo.

Mejoramiento contino

Revisin
Reevaluacin
Accin contina

Proceso de la Administracin por Valores:

Principios claves.

Fase I: Hacer claridad

y reconocimientos.

Lo ms importante en la vida es resolver qu es lo ms importante.

En una compaa que realmente administra por sus valores no hay ms que un
jefe: Los valores de la compaa.
Administracin por Valores no es simplemente un programa ms, como
cualquier otro; es una manera de vivir.

Fase II: Comunicar eficientemente

El xito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores sino de ponerlos
en prctica todos los das.
Las comunicaciones ocurren naturalmente cuando uno hace seguro el
ambiente de trabajo.

Un cambio real no ocurre hasta que se verifique en el interior de las personas.

El secreto para que funcione la Administracin por Valores es hacer aquello en

lo que todos creemos y creer en lo que hacemos.

Fase III: Alinear las prcticas

Actuar de acuerdo con nuestros valores no se logra sin cambios de hbitos,
prcticas y actitudes.

Es fcil descubrir el compromiso cuando se ve y ms fcil cuando no se ve.

Las organizaciones no hacen funcionar la Administracin por Valores. La

hacen funcionar las personas.
Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin
comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios y le dan
un margen competitivo a la organizacin.

ADMN.. POR VALORES...

Suena bien, verdad?... seguramente a lo largo de su carrera profesional mucho

le han hablado y me temo que poco ha visto implementar de principios,
conductas y prcticas coherentes con esos valores corporativos proclamados en
convenciones o en costosos folletos.
En mis aos como consultor, el mejorable ms importante, y a su vez ms
complejo de revertir que observo a diario, tiene que ver con la falta de integridad
entre lo que muchas empresas proclaman como valores, y las actitudes y
conductas de ciertas personas, ms all de sus jerarquas. Ntese que hablo de
personas que se comportan, no de organizaciones que se comportan: intentar
esconder o amortiguar comportamientos y decisiones detrs de la empresa es un
desvalor en s mismo.
Evidentemente, el tema de la prctica de los valores se torna mucho ms complejo
cuando usted tiene el desafo de conducir gente hacia el logro de ciertos
objetivos, cuya concrecin a menudo poco tienen que ver con los valores
proclamados por esa organizacin, ya sea en materia de trato a su personal,
servicio al cliente, prcticas comerciales, etc.
El management por valores
El Management, o la Direccin por Valores, es un enfoque relativamente nuevo y
constituye el aporte de la Antropologa a las ciencias empresariales. En pases
como Francia, cuna de esta escuela, e Inglaterra, es cada vez ms comn ver
trabajar a antroplogos y socilogos, construyendo el puente que una los valores
con las actitudes, las habilidades y los comportamientos requeridos para el logro
de los objetivos del negocio, basados en dichos valores.
Sintticamente, podramos resumir la base de la direccin por valores de esta
manera:
Los valores se encargan de traducir nuestro sistema de creencias ms
profundas; es decir, la forma en que nos representamos y percibimos la realidad y
sus consecuencias. En el mbito organizacional los valores y creencias, en
general, versan sobre la importancia de los factores de poder, la influencia
otorgable a las jerarquas, autoritarismo vs. participacin, individualismo vs.
cooperacin, administracin del conflicto, adaptacin al entorno, estilos de
liderazgo y conduccin de personas, etc. De esta manera, asociando valores a
nuestro sistema de creencias, inferimos a qu cosas le otorgamos o no valor. Si
usted cree en la importancia de las personas para lograr objetivos, stas, para
usted, se constituirn en valor. El valor no es tal si no creemos previamente en lo
que valoramos; o dicho de otra manera: para valorar, hay que creer. En
consecuencia, los valores nos permiten entrar en relacin. De hecho, sucede que

cuando un grupo o persona tiene problemas con otro es porque no conoce los
valores del otro, producindose un choque de creencias, que muchas veces
termina en desvinculaciones, conflictos y desempeos irregulares. Y todo por
qu?, porque no hay convergencia de valores entre las partes involucradas.
Los principios de accin constituyen la aplicacin de los valores y la
experimentacin de los mismos. El principio traduce el valor. El valor se transforma
en principio cuando todos en la empresa lo practican. Ciertas empresas proclaman
como valor el trato a su personal, pero cuando uno las estudia, observa que ese
valor no es implementado, por lo tanto las personas no constituyen,
deliberadamente o no, un principio de accin rector para el logro de su estrategia.
De esta manera llegamos a las Normas. Las mismas son clusulas que dicen
cmo hay que hacer las cosas. La norma regula la aplicacin de los principios;
caso contrario, cada uno normara segn sus principios, dando origen a un
peligroso camino hacia la anomia organizacional, estado al que se arriba cuando
los valores no son compartidos por todos.
Solamente si norma y principio estn claros, usted podr esperar compromiso; si
no se bajan norma y principio a la prctica, no hay compromiso, habr
acatamiento (lo hago porque no me queda otra, o porque el jefe lo dice...).
Muchas organizaciones an creen que el compromiso se logra a travs de un
curso de capacitacin o con un bonus anual. El compromiso se logra desde el
ejemplo y la prctica de los valores por parte de la Direccin.
Definiendo el marco axiolgico o valorativo de su organizacin, usted estar en
condiciones de fijar objetivos acorde con sus valores. Este enfoque propone dar
una visin complementaria a la APO (Administracin por Objetivos); enfoque de
administracin que se orienta al logro de resultados, y donde cada puesto define
objetivos en trminos de resultados a lograr y no de actividades; mucho menos de
valores.
Como el lector habr percibido, estamos recorriendo el iceberg desde la
profundidad hasta la superficie. La parte visible del mismo lo constituyen las
conductas, que son formas de proceder, con arreglo al sistema de valores. Un
error recurrente en muchas organizaciones es suponer que con slo desarrollar
conductas y habilidades la gente se alinea automticamente a los valores; de esta
manera malgastan tiempo, dinero y entusiasmo en cursos de capacitacin que si
bien siempre suman, no van al fondo del problema que es, en muchos casos,
revisar su sistema de valores. Observo a menudo personas muy motivadas que
luego de haber asistido, por ejemplo, a un programa de Coaching, que pudo
haber contribuido a desarrollar ciertas habilidades y a tomar conciencia de
modificar ciertas conductas, se dan cuenta, con no poca frustracin, que no
pueden aplicarlo. Se ha detenido alguna vez a analizar el costo de esta
situacin?
Esto sucede porque la Direccin, o su Jefe, no creen en el Coaching, y como

dijimos antes, si no cree... no valora. Por lo tanto el problema principal de esa

empresa, y me temo que de la gran mayora, no es de habilidades sino de valores,
y por ah debieran empezar a trabajar.
Para lograr integridad entre lo proclamado y lo practicado, ser necesario
acompaar a las personas a que gradual pero sostenidamente, vayan
incorporando, y fundamentalmente practicando, los valores establecidos, a fin de
que los mismos se conviertan en principios de accin perdurables. Es en este
punto donde el liderazgo, a todo nivel de la organizacin, se constituye en el
propagador de estos valores. Esta ser la misin fundamental del liderazgo en el
siglo XXI.
La implementacin de un cambio de esta naturaleza no solamente se lograr
comprendiendo y aceptando los valores; stos debern ser practicados e
internalizados con el respaldo de las habilidades, conductas y competencias
necesarias para que se constituyan en principios, conductas y comportamientos
rectores vlidos para todos los niveles de la compaa.
Este trnsito supone un importante bao de humildad para todos, de arriba hacia
abajo, ya que implica aprender a desaprender; o sea, a revisar un camino ya
recorrido y a modificar rutas, lo que implica introducirse en un importante proceso
de transformacin. El desafo, pues, ser facilitar este cambio, de manera que los
valores no sean percibidos por las personas como un manifesto de buenas
intenciones, sino que sean entendidos como el eje que defina y determine
actitudes, aptitudes y formas de sentir y hacer el negocio.

La Administracin por Valores

La Administracin por Valores (ApV) se basa en los valores como fuente del
liderazgo, que permiten a una organizacin dar forma al propsito estratgico
bsico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos
beneficios econmicos. En este sentido, el futuro de una empresa se configura
articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades
cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados.
As, la ApV surge como un marco global para disear continuamente la cultura de
la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos que faciliten as el
gobierno de los cambios estratgicos para superar sus tensiones internas y
adaptarse a su entorno.

Como herramienta del liderazgo empresarial, la ApV tiene una triple utilidad:
simplificar, organizar y comprometer. Simplificar implica absorber la complejidad
organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptacin a cambio de
todos los niveles de la empresa. Organizar supone encauzar la visin estratgica
hacia donde va de ir la empresa en el futuro. Comprometer a travs de la
integracin de la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de
desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da.
Entonces, los valores actan en la empresa como atractores del caos que le
caracteriza como sistema social que no pueden regularse mediante instrucciones
ni mediante objetivos dirigistas. Todo lo contrario, su capacidad de autorizacin
deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de
valores o principios de accin compartidos.
Pero, qu son realmente los valores? Utilizamos con frecuencia la palabra valor
en la jerga empresarial. Para comprender el concepto es pertinente considerar las
tres dimensiones que como creencias, normas y aptitudes se heredan y/o
aprenden dentro y fuera de la organizacin: valores ticos, econmicos y
psicolgicos.
-Dimensin tico-estratgica, las elecciones preferenciales. Los expertos asegura
que los valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo
de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir determinados
fines. Se constituyen entonces en las elecciones deliberadas o preferencias
estratgicas, a medio-largo plazo. Por ejemplo el concepto de calidad en el trabajo
o la generacin de riqueza son valores.
-Dimensin econmica, la vala. Desde esta perspectiva, valor es el alcance de la
significacin o importancia de una cosa. En este sentido, son criterios utilizados
para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio
o inters. Como ejemplos: el valor de la confianza mutua, el valor de la creatividad
en el trabajo o el valor que un determinado proceso aade al producto que el
cliente compra. Tambin es relevante en esta dimensin el concepto del Anlisis
de Valores con el que se hace referencia a la obtencin de la mxima funcin de
un producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario con el mnimo costo
posible. Est implcito que para que se produzca la conducta de aadir valor a un
producto es necesaria la existencia de otros valores como: la creatividad, la
confianza en la empresa, el compromiso, entre otros.
-Dimensin psicolgica, la valenta. La definicin de esta dimensin engloba la
moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin
miedo los peligros. Esta dimensin incluye los tres criterios el tico-estratgico,

psicolgico y econmico empresarial.

As el verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear
nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y por supuesto, nuevos productos
o servicios. Adems, la orientacin del esfuerzo mediante valores aumenta el valor
o valenta de los individuos y grupo. Los valores pueden estar ms o menos
desactivados, sin embargo, cuando se activan o se es conciente de un valor, es
cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.
As las cosas en una empresa para poder rendir al mximo las personas necesitan
valores que les permitan ilusionarse y encontrar sentido a su labor. Es en
consecuencia difcil encontrar sentido al trabajo si una empresa se encuentra
culturalmente desvitalizada, esto es desprovista de la fortaleza que le confieren los
valores compartidos. As la ApV propone una serie de fases para alcanzar esta
cultura vitalizada. Ken Blanchard uno de los mximos exponentes de la
Administracin por Valores propone seguir tres fases:
Fase I: Aclarar su misin y valores. El primer paso para proceder aplicar la ApV es
aclarar la misin y los valores de la compaa. En este sentido es necesario
decidir cules son los valores que se quiere impulsen la estrategia empresarial, as
como asignarles un orden de prioridad. Se debe definir la misin de la compaa y
en caso de que ya la posea se debe determinar si refleja los valores que se han
seleccionado. Es preciso asegurarnos de que los valores escogidos son aquellos
por los cuales se quiere que la compaa sea conocida y opere. Cuanto ms
sencillos, directos y fciles de entender sean, mejor. Las declaraciones de misin y
los valores deben verse como una manera de energizar el negocio y asegurar su
futuro bienestar.
Luego es el momento de comprometer al equipo de la alta gerencia invitndolo a
evaluar y opinar sobre la misin y valores elegidos. Una vez que el gerente y su
grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misin de la
compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de conocer que
piensa el personal de la empresa. Los expertos recomiendan como metodologa la
conformacin de grupos de enfoque con una muestra representativa de
empleados de todos los niveles y reas para as averiguar si estaran en
disposicin de tomar parte en el plan y trabajar por la misin y los valores. Estos
grupos sirven adems para obtener sugerencias y conocer si los empleados son
genuinamente entusiastas de la misin y los valores de la compaa. Despus de
obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos para conseguir la aprobacin de
las mximas autoridades de la empresa.
Fase II: Comunicacin. Se debe comunicar la misin y valores de manera que se
ajusten agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Es

indispensable idear una estrategia comunicacional adecuada a las caractersticas

de la empresa, a sus pblicos, sector econmico al que pertenece, as como a la
situacin por la que atraviese en ese momento. Asumir esta estrategia como una
accin de relanzamiento de la organizacin y tener en cuenta medidas de
mantenimiento es un buen consejo a seguir. Mantener constantemente a la vista,
en lugares claves, la misin y los valores es una herramienta que permite ampliar
las probabilidades de enfocar e influir las prcticas diarias de trabajo, as como
darlas a conocer a quienes visiten las instalaciones de la organizacin. La misin y
los valores tambin deben estar presente en la comunicacin corporativa de la
empresa para que esta sea conocido por los relacionados, clientes, proveedores y
publico en general.
Fase III: Alinear. La alineacin es el corazn y el alma de Administracin por
Valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misin y que se han
comunicado a todos los interesados en la empresa, es menester concentrarse en
la prctica y conducta organizacional para asegurarse que esta sea compatible
con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de
rendimiento.
La Administracin por Valores es una estrategia a largo plazo. En este sentido, el
xito del proceso depende de que los directivos y cada uno de los miembros de la
empresa acten de acuerdo con los valores que proclaman. Para tener xito en la
administracin por valores es clave la presencia de Liderazgo legitimador,
indispensable que las expectativas de recompensas sean adecuadas al esfuerzo,
se cuente con una formacin especfica, se estimule y garantice la participacin y
por ltimo que se asuma el proceso con honestidad y coraje.