CAPTULO I

A EVOLUO DA QUALIDADE
Qualidade uma idia cujo tempo chegou
Sallis

Manufacturing, legitimaram a funo do inspetor conferindo a ele a responsabilidade pela

Qualidade dos produtos

Qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao longo da histria o homem sempre procurou o
que mais se adequasse s suas necessidades, fossem estas de ordem material, intelectual,
social ou espiritual. A relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das famlias, entre
amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.

A fora-motriz do Sculo da Produtividade5 foram os conceitos adotados por Taylor6 que

atribuiu ao inspetor a responsabilidade pela qualidade do trabalho. A conseqncia imediata
deste estudo sobre os mtodos gerenciais foi a separao do planejamento da produo,
baseada na concepo de que os operrios e os supervisores no estavam preparados para
colaborar com o planejamento. Taylor atribuiu a responsabilidade do planejamento a gerentes e
engenheiros, deixando aos supervisores e aos operrios a execuo das tarefas.

No final do 2. milnio vivemos o cenrio da busca da Qualidade Total nas empresas como fator
de sobrevivncia e competitividade. Hoje, nos primeiros passos do 3. Milnio, para melhor
compreender a evoluo do conceito Qualidade importante analisarmos "de onde viemos", a
fim de entendermos "onde estamos", para ento sabermos, "para onde estamos indo" na trilha de
evoluo da Qualidade no mundo.

At meados do sculo XX era raro uma empresa apresentar em seu organograma um

departamento dirigido qualidade. Essa funo era realizada por inspetores especficos, mas
eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produo. Apenas algumas grandes
organizaes exibiam departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam,
normalmente, ao superintendente da produo ou ao gerente da fbrica.

Neste sentido, a arte de se obter Qualidade experimentou uma grande evoluo no sculo XX,
partindo da mera inspeo de produtos acabados viso estratgica de negcios1. Esta
evoluo pode ser analisada conforme seu contexto no Ocidente, no Japo e no mundo como
um todo.

O sistema criado por Taylor obteve resultados surpreendentes no que diz respeito ao aumento de
produtividade e passou a ser o referencial de produo para muitas empresas norte-americanas,
espalhando-se pelo mundo. Apesar da significativa contribuio de Henry Ford, o pioneiro da
produo em massa7, essa talvez tenha sido, segundo Juran, a principal razo da liderana
mundial dos EUA, em termos de produtividade.

I.1 A Evoluo da Qualidade no Ocidente

Voltando no tempo, especialmente a partir da Revoluo Industrial, com o desenvolvimento das
ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas, tanto na Inglaterra2 quanto nos
Estados Unidos da Amrica3, a Qualidade evoluiu at nossos dias essencialmente atravs de
quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas distintas:

Era da Inspeo Qualidade com foco no produto

Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com foco no processo
Era da Garantia da Qualidade Qualidade com foco no sistema
Era da Gesto da Qualidade Total ("Total Quality Management - TQM") Qualidade com foco
no negcio

Segue uma sntese de cada Era, destacando-se os aspectos que mais as caracterizam.
I.1.1 A Era da Inspeo - Qualidade com Foco no Produto
No final do sculo XVIII e incio do sculo XIX a Qualidade era obtida de uma forma bem
diferente da obtida hoje em dia. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. Os
artesos e artfices eram os responsveis pela construo de qualquer produto e por sua
Qualidade final.
Com o desenvolvimento da industrializao, e o advento da produo em massa, tornou-se
necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos de um produto eram
examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua Qualidade.
No incio do sculo XX, o engenheiro e executivo Frederick W. Taylor estabelecu os Princpios da
Administrao Cientfica4, e G.S. Radford, com a publicao do seu livro The Control of Quality in
1 Buzzell, R. D. e Gale, B. T. (1991).
2 Dale B. G. e Plunkett, J. J. (1990).
3 Garvin, D. A. (1992).
4 Mtodo Cientfico de Administrar.

O trabalho de Taylor fruto de todo pensamento cartesiano que dominou o mundo ocidental. A
princpio Taylor aplicou seu mtodo aos departamentos de produo das fbricas.
Posteriormente seus seguidores estenderam o conceito para servios.
Aos poucos o sistema taylorista gerou alguns efeitos indesejveis devido nfase dada pela alta
gerncia produtividade. Supervisores e operrios priorizaram a produtividade e relegaram a
qualidade a segundo plano. Nesta poca, a inspeo estava centrada no produto, o primeiro
nvel de complexidade.
Durante a primeira grande guerra, com o aumento da atividade industrial, surge a figura do
inspetor em tempo integral. Em 1922, a atividade de inspeo formalmente incorporada ao
Controle da Qualidade sendo, pela primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade
gerencial e independente8. Mas, ainda, a funo do Controle da Qualidade permanece limitada a
inspeo. A atividade dos inspetores se restringia a identificao e quantificao dos produtos
defeituosos, que, muitas vezes, resultava em medidas punitivas. Os fabricantes removiam as
peas defeituosas sem que fosse feito um estudo prvio sobre as causas.
A criao dos departamentos da qualidade gerou dois problemas bsicos:
A Alta Direo das empresas concluiu que qualidade era responsabilidade exclusiva do
departamento da qualidade.
A Alta Direo se distanciou da funo qualidade, delegando-a aos gerentes, ficando cada
vez menos informada sobre o assunto. Quando havia uma situao de crise, no tinham os
conhecimentos necessrios, com presteza e confiabilidade, para adotar as aes adequadas.
a tpica postura dos apagadores de incndio. Desta forma, nunca so removidas as

5 - Esta definio sobre o sculo XX foi feita por Juran em uma das ltimas apresentaes no Congresso da ASQ. Ele diz que o prximo sculo
ser conhecido como o Sculo da Qualidade, apesar dos esforos desenvolvidos desde o incio do sculo XX.
6 - TAYLOR, 1987.
7 - PYZDEK, 1991.
8 - GARVIN, 1988.

causas reais das no-conformidades. A soluo , apenas, momentnea, por ser baixo o
nvel de aprendizado adquirido nesta prtica.
Esta abordagem prevaleceu por muitos anos, durante os quais a Qualidade era obtida atravs de
inspeo, controle e separao dos "bons" e dos "maus" produtos. Aos inspetores cabia a tarefa
de identificao e quantificao das peas defeituosas; estas eram removidas e trocadas sem
que se fizesse uma avaliao das causas reais do problema para prevenir sua repetio. O
objetivo principal era obter Qualidade igual e uniforme em todos os produtos. nfase
conformidade.
I.1.2 Era do Controle Estatstico da Qualidade Qualidade com Foco no Processo
Hove significativos desenvolvimentos na dcada
de
1930, entre eles o trabalho de
pesquisadores para resolver problemas referentes Qualidade dos produtos da Bell Telephone,
nos E.U.A.. Este grupo, composto por nomes como W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry Romig ,
G. D. Edwards e posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus esforos em
pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de Processos.
Com o crescimento da produo, o modelo baseado na inspeo 100% torna-se caro e ineficaz.
Em 16 de maio de 1924, Shewhart, aplicando conhecimentos estatsticos, desenvolve poderosa
tcnica com a finalidade de solucionar problemas de controle da qualidade da Bell Telephone
Laboratories: o Grfico de Controle de Processo, at hoje utilizado na indstria. Ao publicar um
livro, em 1931, sob o titulo "Economic Control of Quality of Manufactured Product", forneceu um
mtodo preciso e mensurvel para definio do controle do processo, estabelecendo princpios
para monitorar e avaliar a produo.
Shewart, o mestre de W. E. Deming, foi o primeiro a reconhecer a variabilidade, segundo nvel de
complexidade, como inerente aos processos industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para o
controle de processos.
Comea a se estruturar o estilo de gesto corretiva: identificar as causas reais e agir sobre elas.
Matria prima, operador e equipamento so algumas das fontes de variabilidade (causas) que
podem apresentar variaes no seu desempenho e caracterstica e, portanto, afetar o produto
(efeito). O conhecimento destas variaes permite que a partir da sua quantificao e do
estabelecimento de limites estatsticos seja possvel manter o processo sob estado de controle.
Atravs dos grficos de controle de processo possvel identificar, minimizar e, algumas vezes,
remover as causas especiais de variao.
O advento da 2a. Grande Guerra Mundial exigiu que outras tcnicas tambm fossem
desenvolvidas para combater a ineficincia e impraticabilidade apresentada pela inspeo 100%
na produo em massa de armamentos e munies. Neste sentido, Dodge e H. Romig9
desenvolveram
tcnicas
de
amostragem, nos E.U.A., que tiveram grande aceitao.
Programas de capacitao comearam a ser oferecidos em larga escala nos E.U.A. e Europa
Ocidental, tanto referente ao controle de processo quanto s tcnicas de amostragem. O objetivo
principal era controlar a Qualidade atravs de mtodos estatsticos . nfase ao controle da
variabilidade.
Nesta poca vrias associaes em prol da Qualidade comearam a ser formadas e em julho de
1944 era lanado o primeiro jornal especializado na rea da Qualidade, Industrial Quality
Control, que deu origem mais tarde revista hoje mundialmente conhecida, Quality Progress10,

editada pela American Society for Quality Control ( ASQC ). A ASQC foi fundada em 1946 a partir
da formao, em outubro de 1945, da Society of Quality Engineers, tornando-se a "locomotiva"
da disseminao dos conceitos e tcnicas da Qualidade no Ocidente de ento at os dias de
hoje.
I.1.3 Era da Garantia da Qualidade - Qualidade com Foco no Sistema
Durante a 2. Grande Guerra os produtos destinados a uso militar tiveram prioridade no que dizia
respeito a instalaes, material, mo-de-obra habilitada e servios de toda ordem. A produo
de bens de consumo foi diminuda, includos os automveis e eletrodomsticos. Enquanto isso,
os operrios que trabalhavam na produo militar, em muitas horas extras, fez aumentar o poder
aquisitivo de vrias famlias.
No fim da guerra, em 1945, os bens para a populao civil eram escassos. A prioridade mxima
das empresas passou a ser, ento, o cumprimento dos prazos de entrega para garantir uma fatia
maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa - um
fenmeno que sempre se repete em tempos de escassez. A falta de produtos atraiu para o
mercado novos competidores, cuja inexperincia contribuiu ainda mais para o declnio da
qualidade.
Nos anos que se sucederam aps a segunda grande guerra, ocorre grande desenvolvimento
tecnolgico e industrial. Foram lanados no mercado, novos materiais e novas fontes de energia
principalmente a fornecida pelas centrais nucleares, com seus requisitos tecnolgicos bastante
exigentes. Todos estes fatores tecnolgicos, associados ao aumento das presses provocadas
pela concorrncia, provocaram profundas revises dos conceitos adotados e grande reviravolta
administrativa e econmica nos meios empresariais, bem como em toda a sociedade.
Entre 1950 e 1960 vrios trabalhos foram publicados ampliando o campo de abrangncia
da Qualidade..
Juran, em 1951, enfatizando a necessidade de "evidncias objetivas"11, prope uma abordagem
que torna mensurvel a qualidade de produtos e servios, correlacionando-a aos custos de
retrabalho, mo-de-obra para o reparo, perdas financeiras associadas a insatisfao do
consumidor, entre outro fatores, definidos como evitveis. J os custos inevitveis foram
associados a preveno, inspeo, amostragem e outras atividades ligadas ao Controle da
Qualidade. A preveno passa a ser adotada na gesto dos processos produtivos tendo
implicaes positivas no nvel qualidade resultante, mensurado pela reduo de desperdcios.
Os quatro principais movimentos que compem esta Era so:
A. A quantificao dos custos da Qualidade;
B. O controle total da Qualidade;
C. As tcnicas de confiabilidade;
D. O programa Zero Defeitos.
A. A Quantificao dos Custos da Qualidade
Os custos da Qualidade12 foram abordados pela primeira vez por Juran na primeira edio do
livro Quality Control Handbook, em 1951, que buscava sinalizar aos gerentes o impacto das
11 - Informao cuja veracidade pode ser comprovada com fatos obtidos atravs de observao, medio, ensaios e outros meios. (ISO 8402,
1994)
12 A Norma NBR ISO 9000/2000 no define Custos da Qualidade. A verso anterior NBR ISO 8402/1994 define-o como: Custos incorridos em

9 In Garvin (1992).

garantir e assegurar a qualidade, bem como aqueles decorrentes das perdas, quando essa qualidade no obtida. Ver Crosby

10 Peridico mensal.

www.philipcrosby.com.br/pca/c.pnc.html.

aes de Qualidade sobre os custos das empresas, especialmente os incorridos devido s falhas
internas e externas nos produtos. Desde ento, cresceu o interesse dos escales superiores das
empresas, na medida em que Juran demonstrou, baseado em fatos e dados, que aes de
Qualidade voltadas para a preveno provocariam a reduo dos custos totais, sendo, portanto,
uma "mina de ouro".
Os Custos Totais de uma Empresa13 compreendem todos os esforos e recursos que so
investidos para o fornecimento de produtos e servios aos clientes.
Os Custos de Produo compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, com
mo-de-obra direta, com equipamentos utilizados e tecnologia empregada.
Os Custos de Fabricao so a soma dos Custos de Produo com os Custos Indiretos de
Produo, tais como gastos com engenharia, projeto, pesquisa e desenvolvimento, controle de
produo, manuteno alm dos insumos utilizados, salrios e gastos administrativos associados
a estas atividades de apoio produo.
Custos de Fabricao = Custos de Produo + Custos Indiretos
Os Custos de Comercializao so compostos pelos custos de marketing, de vendas e de
distribuio dos produtos e servios.
Os Custos Totais da Empresa englobam os Custos de Fabricao e os Custos de
Comercializao, alm de outros gastos indiretos como impostos, aluguis, energia etc.

obra e equipamentos de teste necessrios para a realizao de inspeo e ensaios de matriasprimas, produtos em processamento e produto final.
Os Custos das Falhas Internas surgem quando produtos, componentes, materiais ou servios
no atendem aos requisitos da Qualidade e as falhas so descobertas antes da entrega do
produto ou prestao do servio ao cliente. Incluem perda de mo-de-obra e materiais devido a
produtos refugados, custo de recuperaes e retrabalhos, anlise das falhas, atraso na linha de
produo, reensaio e rebaixamento de preo. Aqui tambm devem ser considerados o excesso
de produo, mquinas e materiais alocados previamente para compensar a perda interna
futuramente esperada.
Os Custos das Falhas Externas ocorrem quando o produto entregue ou o servio prestado ao
cliente no apresenta a Qualidade esperada. Incluem custos de devoluo e substituio dos
lotes de produtos vendidos, custos de administrao de reclamaes, assistncia tcnica e
garantia, e processos de responsabilidade civil. Outros custos tambm so considerados
indiretos, tais como perda de reputao no mercado, perda de vendas futuras e perda de
participao no mercado.
A Figura 1.1 mostra a relao entre os Custos Totais antes e depois de se trabalhar os Custos da
Qualidade. No grfico CT1, lado esquerdo da figura, vemos que na maioria das empresas os
Custos de Preveno e Avaliao so, via de regra, menores do que os Custos de Falhas
Internas e de Falhas Externas. J no grfico CT2 vemos que ao investirmos nos Custos de
Preveno e de Avaliao, no mdio prazo os Custos de Falhas Internas e Externas tendem a
reduzir a ponto de que o Custo Total diminua.

Custos Totais = Custos de Fabricao + Custos de Comercializao + Outros

Nos Custos Totais da Empresa figuram os Custos Totais da Qualidade, que podem ser
contabilizados explicitamente numa organizao. Estes custos esto associados produo,
identificao, preveno ou correo de produtos e servios que no atendam requisitos, sendo
classificados em quatro categorias:

CT1

CT2

CT2 < CT1

Custos de Preveno
Custos de Avaliao
Custos da Falhas Internas
Custos das Falhas Externas

Os Custos de Preveno so todos aqueles incorridos no esforo de fazer certo na primeira vez,
ou seja, evitar a ocorrncia de defeitos. Inclui atividades de planejamento, engenharia da
Qualidade, desenvolvimento de novos produtos e servios, projeto dos produtos ou servios,
planejamento de fabricao, controle de processo, treinamento, aquisio e anlise de dados da
Qualidade, projeto e desenvolvimento de equipamentos de controle da Qualidade, calibrao e
manuteno de equipamentos, seleo e desenvolvimento de fornecedores, manuteno
preventiva dos equipamentos de produo.

CUSTOS TOTAIS

PREVENO

AVALIAO

FALHAS INT

FALHAS EXT

Figura 1.1 OS CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE

O Quadro 1.1 apresenta uma correlao qualitativa entre os Custos Totais da Empresa e os
Custos Totais da Qualidade.

Os Custos de Avaliao esto associados s atividades de medir e avaliar as caractersticas da

Qualidade dos produtos ou servios, os componentes ou os materiais utilizados para assegurar
conformidade com especificaes. Esta categoria cobre principalmente os custos de mo-de13 Maia, W. R. & Barante, L.C. ( 1990).

10

Quadro 1.1 - Correlao Qualitativa entre os Custos Totais da Empresa e os da Qualidade

Custos Totais da Empresa
Insumos
Mo-de-obra
Equipamento
e Tecnologia
Engenharia
Projeto
Indiretos
P&D
Controle de
Produo
Manuteno
Gastos de Apoio
Marketing
Vendas
Distribuio
Impostos
Aluguis
Energia

Custos Totais da Qualidade

Falhas
Falhas
Preveno Avaliao
Internas
Externas

Produo

Fabricao

Comercializao

Outros

No desenvolvimento das tcnicas de confiabilidade, onde as teorias de probabilidade e estatstica

foram estudadas mais profundamente, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo do seu
uso. As indstrias aeroespacial, eletrnica e militar foram as propulsoras destas tcnicas.
As tcnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos, incluem:
anlise de efeito e modo de falha ( FMEA ): reviso sistemtica dos modos pelos quais um
componente de um sistema pode falhar;
anlise individual de cada componente: verificao da probabilidade de falhas dos
componentes-chave de um sistema;
redundncia: utilizao de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu
funcionamento mesmo que um deles falhe.
Barante17 pesquisando o impacto do Clima Organizacional no Processo de Qualidade Total,
verificou que os dados obtidos nos questionrios da pesquisa relativos ao Grau de Satisfao
com a Empresa, Grau de Motivao com a Profisso e Ausncia de Estresse quando plotados
em grficos com o tempo de vo no eixo-x, apresentavam formato semelhante a uma Curva da
Banheira18 apresentada na Figura 1.2.

Legenda:
Fortemente relacionado
Fracamente relacionado

Curva da Banheira

%
100
80
60
40

tempo de vo
em anos

20
0

B. O Controle Total da Qualidade - TQC

Em 1956, A. Feigenbaum14 introduz os princpios do Controle Total da Qualidade TQC15.
Segundo estes princpios, a qualidade de produtos e servios "um trabalho de todos. O
controle inicia-se na elaborao do projeto e termina, somente, quando o produto est nas mos
do consumidor, que fica satisfeito. Nesta nova abordagem procura-se atuar sobre todas as
causas potenciais da no-conformidade. As aes so conduzidas sobre todo o sistema, o
terceiro nvel de complexidade. o que se caracteriza como viso sistmica, cujo objetivo
bsico era o de prover um controle preventivo, desde o incio do projeto dos produtos at seu
fornecimento aos clientes, com base num trabalho multifuncional
Feigenbaum definiu sua filosofia bsica da seguinte forma a alta Qualidade dos produtos difcil
de ser alcanada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma, para prevenir a
ocorrncia de falhas futuras, era necessrio o envolvimento de mais de uma rea da empresa,
desde o projeto do produto. Seu trabalho foi o nucleador das normas de sistemas de Garantia da
Qualidade em vrios pases, que mais tarde, j na dcada de 80, deram origem s normas
internacionais ISO 900016.

0a5

6 a 10

satisfao co m a empresa

11a 15

15 a 16

16 a 20

mo tivao co m a pro fisso

21a 25

26 a 30 +
7 de 30 8

ausncia de estresse

Figura 1.2 Curva da Confiabilidade Humana

Considerando-se que a probabilidade de falha na execuo de uma tarefa na rotina de trabalho
de um funcionrio inversamente proporcional ao grau de satisfao, grau de motivao e
ausncia de estresse, se plotarmos um grfico da probilidade de ausncia de falha contra o
tempo de vo, obteremos o mesmo formato.
Destas consideraes concluiu-se que quando o Comissrio de Bordo era contratado pela
empresa ele estava altamente satisfeiro, motivado e sem estresse, mas medida que o tempo
passava o Grupo tendia a ir para o fundo da Curva da Banheira e quando o alcanava - perodo
entre 11 a 15 anos - o Grupo estava literalmente no fundo do poo, com alta probabilidade de
falhar, sendo que nesta fase os Comissrios assumiam as funes de chefia a bordo, por
senioridade. S aps completar 15 anos de vo o Grupo voltava a subir o Grau de Satisfao,
Grau de Motivao e Ausncia de Estresse, gradativamente.

C. As Tcnicas de Confiabilidade
A anlise crtica destes dados forneceu importantes informaes para a Diretoria de Servio de
Bordo, que se desdobraram em quatro projetos distintos a fim de alterar esta situao:
14 - Feigenbaum, 1986.

17 Pesquisa de Clima como Suporte ao Processo de busca da Qualidade Total estudo de caso no Grupo de Comissrios de Bordo da VARIG.

15 - TQC Total Quality Control

Tese de Mestrado. COPPE/UFRJ, (1994).

16 Srie de Normas editadas pela International Organization for Standarlization (1987).

18 MONTGOMERY, C. Applied statistcs and probability for engineers. New York, John Wiley, 2002, 3th.

11

Acompanhamento Funcional, Treinamento da Superviso de Cabine em aspectos de Gesto de

Pessoas, Integrao do Grupo de Comissrios Empresa, Remodelao do Plano de Cargos e
Salrios j havia um novo Plano de Cargos e Salrios preste a ser aprovado pela Diretoria,
mas que sofreu mudanas radicais em funo das informaes obtidas na pesquisa19.
D. O programa Zero Defeitos
O programa Zero Defeitos originou-se no ano de 1961 na construo dos msseis Pershing nos
E.U.A., inspirado fundamentalmente nos trabalhos de Philip Crosby20. Sua filosofia bsica
consistiu em fazer certo o trabalho na primeira vez. Neste sentido, foi dada nfase a aspectos
motivacionais e iniciativa dos funcionrios atravs de treinamento, estabelecimento de objetivos
e divulgao dos resultados da Qualidade e reconhecimento por sua obteno.
Em suma, a Era da Garantia da Qualidade caracterizou-se pela valorizao do planejamento
para a obteno da Qualidade, da coordenao das atividades entre os diversos departamentos,
do estabelecimento de padres da Qualidade alm das j conhecidas tcnicas estatsticas.
Tanto Feigenbaum quanto Juran observaram a necessidade das empresas desenvolverem um
novo tipo de especialista, no s com conhecimentos estatsticos, mas tambm com habilidades
gerenciais: O Engenheiro da Qualidade.
I.1.4 Era da Gesto da Qualidade Total (TQM) - Qualidade com Foco no Negcio
Esta Era iniciou-se no Ocidente a partir dos esforos de recuperao de mercado impetrados por
grandes empresas americanas, em meio invaso de produtos japoneses de alta Qualidade no
final da dcada de 70.
A Era da Gesto da Qualidade Total uma evoluo natural das trs Eras que a precederam e
est em curso at hoje . Ela engloba a Garantia da Qualidade, o Controle Estatstico da
Qualidade e a Inspeo (Ver Figura 1.3), porm seu enfoque valoriza prioritariamente os clientes
e a sua satisfao como fator de preservao e ampliao da participao no mercado.
A Gesto da Qualidade Total envolve a aplicao progressiva da Qualidade em todos os
aspectos do negcio. Neste sentido, a gesto da Qualidade aplicada em tudo o que se faz na
empresa e em todos os seus nveis e reas, incluindo vendas, finanas, compras e outras
atividades no ligadas produo propriamente dita.
Nesta Era, a Alta Direo reconhece o impacto da Qualidade no sucesso competitivo da
empresa, passando a merecer a sua ateno rotineira e integrando-se na gesto estratgica do
negcio.
A partir da constatao de que a empresa era um sistema aberto e que sofria as mais variadas
presses e influncias e, num momento histrico caracterizado por rpidas mudanas
globalizao da economia, Internet, formao de blocos econmicos os empresrios buscaram
novas estratgias que lhes permitisse a sobrevivncia e expanso dos negcios.
Segundo os princpios da Teoria Contingencial no existe uma nica maneira de organizar as
empresas cada caso um caso. A elaborao de estratgias empresariais, a partir da
abordagem sistmica deve focar a interdependncia entre Tarefa, Estrutura, Pessoas,
Tecnologia e Ambiente.

A elaborao de estratgias para qualquer atividade empresarial cada vez mais parte da
definio do ponto de vista do cliente. Esta premissa, em alguns casos, amparado por
mecanismos legais de defesa do consumidor21, ou por fora das clusulas contratuais, requer um
planejamento estratgico do processo produtivo cada vez mais rigoroso.
Identificar o cliente e traduzir sua necessidades em especificaes do produto e do processo
um fator crtico de sucesso para qualquer organizao.
Dentro deste novo cenrio, complexo e mutante, a responsabilidade pela definio de estratgias
da qualidade pertence alta gerncia empresarial, e vista, atualmente, como o resultado do
desempenho gerencial em todas as fases do processo produtivo. Para as empresas que
incorporaram esta nova forma de administrao, a qualidade dos produtos possui grande
potencial competitivo, na medida em que suas aes so orientadas pela satisfao do cliente.
Este fato tem levado os administradores a buscarem meios de quantificao, no apenas das
caractersticas do produto, para garantir o atendimento s especificaes, mas, tambm, para
permitir a compreenso e o monitoramento das complexas atividades gerenciais que lhes so
impostas na atualidade.
Modelos de administrao do negcio com um enfoque estratgico, como o TQM22, vm sendo
adotados para dar respostas necessidade de aprimoramento imposta pelo mercado.
A auto-avaliao, utilizando os critrios do Prmio Nacional da Qualidade PNQ 23, por
exemplo, passou a ser um meio eficaz para ajudar as empresas a identificarem seus pontos
fortes e fracos. Os sistemas de gesto devem ser desenvolvidos de forma a adequar-se aos
requisitos de gesto, os quais se caracterizam pelos seguintes aspectos:
liderana da Alta Direo;
viso sistmica;
aprimoramento contnuo;
abordagem preditiva nas aes administrativas;
desenvolvimento das pessoas participantes do processo de produo;
foco no cliente;
conhecimento do processo
sistema de informaes confivel.
Para que seja possvel atingir a qualidade de padro mundial, algumas mudanas revolucionrias
devem ser feitas na gesto dos negcios:
criar meios para medir os resultados obtidos;
rever as metas de qualidade e compar-las s alcanadas pela concorrncia
(benchmarking);
implantar sistemas de reconhecimento e recompensas para motivar e buscar o
comprometimento dos profissionais com a conquista do nvel de qualidade internacional.
treinar os gerentes nos princpios da gesto da qualidade;
o planejamento empresarial deve englobar os objetivos da qualidade;
novos indicadores devem permitir que a alta gerncia acompanhe o progresso de
parmetros como satisfao dos consumidores, qualidade competitiva, desempenho dos
processos empresariais, custos da "no-qualidade", entre outros;

21 Cdigo de Defesa do Consumidor (1990).

19 Barante, L. C. e Castro. G. C., Ouvindo a Voz do Cliente Interno transforme o seu funcionrio num parceiro. Qualitymark, 3. Edio (1998).

22 - Total Quality Management

20 Quality is Free (1979).

23 - Estes critrios foram desenvolvidos com base no Prmio de Qualidade Malcolm Baldrige, dos EUA.

12

Sobre o que lhe foi ensinado pelo Ocidente, o Japo agregou valor, desenvolvendo mais as
seguintes abordagens:
1. A participao dos funcionrios de todos os nveis da empresa;
2. O foco no cliente, com uma cuidadosa ateno sua definio de Qualidade;
3. O aprimoramento contnuo (KAIZEN) como parte do trabalho dirio de todos os funcionrios.
Em suma, o que ocorreu no Japo foi um movimento organizado, atravs de um processo
amplamente difundido na indstria japonesa, cujas caractersticas bsicas so as mesmas das j
discutidas na Era da Gesto da Qualidade Total ("TQM-Total Quality Management").
Inicialmente conhecido como "CWQC - Company Wide Quality Control", hoje o processo l
denominado de "TQC - Total Quality Control".
I.3 A Evoluo da Qualidade no Brasil
A partir do ano de 1990 o movimento em prol da Qualidade teve um crescimento avassalador no
Pas, que remonta dcada de 80, onde foram lanadas as bases deste movimento. At o incio
da dcada de 90 ainda no havia um movimento coordenado e global, mas sim aes isoladas
de alguns segmentos da sociedade.
Figura 1.3 - Interrelao das 4 Eras
Legenda:
I
Era da Inspeo - Foco no Produto
CEQ Era do Controle Estatstico da Qualidade - Foco no Processo
GQ
Era da Garantia da Qualidade Foco no Sistema
TQM Era da Gesto da Qualidade Total Foco no Negcio

No final do 2. Milnio o movimento brasileiro pela Qualidade, segundo especialistas japoneses,

era o segundo mais vigoroso programa em favor da Qualidade em todo o mundo24.
O Quadro 1.2 apresenta uma sntese do movimento brasileiro em prol da qualidade.
Quadro 1.2 Evoluo da Qualidade no Brasil

I.2 A Evoluo da Qualidade no Japo

At meados do sculo XX, os produtos japoneses eram reconhecidos como ruins e baratos, e
no gozavam da reputao que tm hoje em dia. Naquela poca a Qualidade no Japo era
obtida atravs da inspeo.
Ao trmino da 2. Grande Guerra, o Japo era uma nao pobre, totalmente destruda, e que
dispunha apenas de um nico recurso - sua gente, entre os quais um grupo de jovens
empresrios que queriam se dedicar construo de uma nova nao. Hoje em dia, marcas
como Nikon, Sony, Toyota, Yamaha, Honda, entre outras, so sinnimo de Qualidade, ou seja,
nos dias atuais "made in Japan" faz a diferena. O Japo perdeu a guerra militar, mas tem ganho
a guerra econmica de forma notvel, a ponto de muitas naes e empresas ocidentais
buscarem copiar o modelo japons.
Da anlise da evoluo da Qualidade no Japo, destacam-se alguns fatores que contriburam de
forma decisiva para o "boom" da Qualidade:
1. A contribuio dos experts americanos W. E. Deming e J. Juran;
2. A criao e ao da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE);
3. A padronizao ampla dos produtos;
4. A ampla comunicao e educao pblica.
Alm disto, visvel que os promotores da revoluo da Qualidade japonesa foram:
1. A liderana e direo centralizadas;
2. O envolvimento e comprometimento da Alta Direo empresarial;
3. O desejo de elevar a Qualidade condio de tpico de importncia
nacional.

Ano
1876
1922
1930
1940
1973
1974
1978
1981
1982
1983
1985
1986
1987
1988
1989
1990

Eventos
Criao do Instituto Nacional de Pesos e Medidas INPM, RJ.
Criao do Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ.
Criao de Pesquisas Tecnolgicas IPT, SP.
Criao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, em 28/09/40, RJ.
Criao o Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial INMETRO, em
substituio ao INPM, RJ.
Criao da Fundao Cristiano Ottoni, ligada Universidade Federal de Minas Gerais.
Criao da Associao Brasileira para o Controle da Qualidade ABCQ, So Bernardo do Campo,
SP.
Criao do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear IBQN, RJ.
Enviada ao Japo a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of
Scientists and Engineers JUSE.
Criao da Associao Mineira de Crculos de Controle da Qualidade AMCCQ, MG.
Ishikawa ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros.
Feigenbaum ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros.
Realizado o I Seminrio de Garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petrleo IBP, SP.
Crosby ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.
Deming ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros.
Lanado, pelo governo, o Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ.
Criado o curso de ps-garduao latosensu em Controle da Qualidade na Universidade Catlica de
Petrpolis, RJ.
Criada a subrea de mestrado em Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produo da
COPPE/UFRJ, e incio da primeira turma.
Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil.
Criada a Marca de Conformidade do INMETRO.
Lanado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP.
Institudo o ms de novembro como sendo o Ms da Qualidade.

24 Azambuja, T. T. (1996).

13

1991

1992

1993
1994
1995
1996

1997
1998
1999
2000
2001
2002

2003
2004

Promulgado o Cdigo de Defesa do Consumidor, lei no. 8.078 de 11/09/90.

Realizado o Congresso Internacional de Normatizao25 e Qualidade da ABNT, SP.
Lanado pela presidncia da VARIG maior empresa privada nacional26 o Processo TQC,
Compromisso VARIG com a Qualidade.
Lanada a srie de normas NBR-19000, traduo da srie ISO9000, pela ABNT.
Realizado o I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade da UBQ. Vitria, ES.
Publicado um dos primeiros trabalhos no mundosobre os Princpios de Deming aplicados
Educao: Deming vai Escola27.
Criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade.
Criado o Comit da Qualidade CB25 da ABNT.
IBM Sumar recebe o 1. Prmio Nacional da Qualidade, PNQ categoria Indstria.
Realizado o II CBQP / VIII Congresso Nacional de Crculos de Controle da Qualidade
Da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.
Realizado o III CBQP / IX CNCCQ da UBQ, Gramado, RS.
Xerox ganha o PNQ na categoria Indstria.
Realizado o IV CBQP / X CNCCQ da UBQ, Belo Horizonte, MG.
Citibank ganha o PNQ na categoria Servios.
Criado o Instituto da Qualidade Automomotiva IQA, So Paulo, SP28.
Realizado o V CBQP / XI CNCCQ da Associao Paranaense para a Qualidade, Curitiba, PR.
SERASA ganha o PNQ na categoria Servios 1. empresa nacional a receb-lo.
Emitido o milssimo certificado ISO9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro.
Defendida e registrada a 42. tese de mestrado em Qualidade na COPPE/UFRJ.
Realizado o VI CBQP / XII CNCCQ da UBQ, Salvador, BA.
Alcoa Alumnio S/A Poos de Caldas ganha o PNQ na categoria Indstria.
Citibank Corporate Banking na categoria Prestadora de Servios, Copesul Cia. Petroqumica do Sul
e Weg Motores Ltda.na categoria Manufaturas ganham o PNQ.
Realizado pela UBQ o VII CBQP / XIII CNCCQ, Vitria, ES.
Siemens Diviso Telecomunicaes ganha o PNQ na categoria Manufaturas.
Realizado o VIII CBQP / XIV CNCCQ, Rio de Janeiro, RJ.
Caterpillar Brasil Ltda. ganha o PNQ na categoria Manufaturas
Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental ganha o PNQ na categoria Mdias Empresas.
Realizado o IX CBQP / XV CNCCQ pela UBQ/RN, Natal, RN.
SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A ganha o PNQ na categoria Grandes
Empresas.
Realizado o X CBQP / XVI CNCCQ pela Associao Gacha para a Qualidade, Gramado, RS.
Bahia Sul Celulose S/A ganha o PNQ na categoria Grandes Empresas.
Realiado pela UBQ o XI CBQP / XVII CNCCQ, Ouro Preto, MG.
Gerdau Aos Finos Piratini e Politeno Indstria e Comrcio S/A ganham o PNQ na categoria
Grandes Empresas.
Irmandade da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre ganha o PNQ na categoria Organizaes
sem Fins Lucrativos.
Realizado o XII CBQP UBQ, Vitria, ES.
Dana Albarus Diviso de Cardans ganha o PNQ na categoria Grandes Empresas.
Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum ganha o PNQ na categoria Mdias Empresas. Realizado o
XIII CBQP da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.
Realizado o XIV CBQP da UBQ, Gramado, RS.
Realizado pela ABNT o Seminrio Internacional: Qualidade, Sustentabilidade & Responsabilidade
Social, So Paulo, SP.

I.4 A Evoluo da Qualidade no Mundo

Da dcada de 1990 at os nossos dias, com o sistema de comunicaes cada vez mais
globalizado e eficiente, intensificou-se o intercmbio de informaes e lies aprendidas entre o
25 A NBR ISO 9000/2000 adota a palavra "normalizao" por consider-la a que melhor se enquadra na tarefa exercida, de acordo com a
definio do Novo Dicionrio Ilustrado da Lngua Portuguesa (Aurlio Buarque de Hollanda), que define "normalizar" como "submeter a norma;

Ocidente e o Japo, tornando mais unificado o processo de evoluo da Qualidade no mundo. O

advento do fenmeno da globalizao teve um impacto significativo no movimento mundial em
prol da Qualidade.
Alguns aspectos da Gesto da Qualidade foram realados na Era da Globalizao:
1. Qualidade passa a ser uma linguagem internacional de negcios, o que pode ser evidenciado
atravs da exploso do processo de certificao ISO9000 e ISO 14000 e da consolidao dos
prmios nacionais da qualidade na maioria dos pases do mundo civilizado
2. Satisfao total do cliente, no s em relao s caractersticas do produto, mas tambm a
aspectos sociais e ecolgicos. O produto no tem que ser sem defeito, ele tem que ser
ecologicamente e socialmente perfeito.
3. Qualidade uma ferramenta eficaz nos negcios,
4. O significado da palavra parceria migra para dentro das empresa, com fornecedores ocupando
espao fsico na planta do consumidor, diminuindo significativamente o leadtime29.
5. Empresas se destacam no aspecto Liderana, atravs dos conceitos abrangidos pela
Qualidade.
6. Contabilildade moderna baseada na atividade gerencial. A idia de Unidade Estratgica do
Negcio se consolida e cada gerente tem seu centro de custos e diretamente reponsvel por
ele.
7. Gerenciamento do tempo, os leadtime passam a ser cada vez menores a fim de atender um
mercado cada vez mais exigente e estar a frente dos concorrentes.
O fluxo a seguir resume a evoluo da Qualidade no mundo, de onde se conclui que o que
evoluiu, essencialmente, foi a forma de se obter Qualidade.
OBTER QUALIDADE ATRAVS
== > De inspeo dos produtos ...

... do controle dos processos de produo de produtos ...

... da organizao que administra os processos

que produzem os produtos ...

... das pessoas que compem a organizao que

administra os processos ...

... do ambiente social que favorecem as aes das

pessoas que compem a organizao ...

... do meio-ambiente que interfere no ambiente social que

favorece as aes das pessoas ...

... da viso globalizada que influencia o meio-ambiente que

interfere no ambiente social ...
Fonte: Barante, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno. p. 10. QualityMark. 1995 (3a. edio).
Adaptado.

padronizar".
26 500 Maiores de Exame (1990).
27 Anais do I Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade, UBQ (1991).

29 Tempo decorrido entre a encomenda pelo cliemte at a entrega do produto. Como exemplo em restaurantes, o tempo gasto entre o pedido ao

28 http://www.iqa.org.br/

garom e o fechamento da conta. Cada caso um caso, pois os fastfoods tem um leadtime bem menor que um restaurante.

14

O Quadro 1.3 sintetiza a mudana global do enfoque relativo Qualidade.

Quadro 1.3 - Mudana global de enfoque

DE
PARA
Viso especfica Viso global
Sistema fechado (Foco no produto) Sistema Aberto (Foco no mercado)
nfase no passado ("O que j foi nfase no futuro ("O que ser possvel fazer")
feito")
Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento
Abordagem padronizada e burocrtica Abordagem cada vez mais dinmica
Busca de "otimizao numa esfera Busca de "sinergia numa esfera cada vez mais
limitada" ampla"
A Gesto da Qualidade A Qualidade da Gesto
Fonte: Barante, L. C. & Castro, G. C. Ouvindo a Voz do Cliente Interno, p. 9. Rio de Janeiro: QualityMark, 1995.
(atualizado)

I.5 Qualidade na Indstria X Qualidade em Servios

A evoluo da Qualidade no mundo foi construda essencialmente no mbito da indstria, ou
seja, nas empresas fabricantes de produtos, tendo as prestadoras de servios, de modo geral,
ficado margem deste processo.
Na dcada de 1990, com a crescente concentrao de mo-de-obra no setor de servios30 e o
aumento progressivo da sua importncia na economia mundial, Qualidade passou a ser um fator
preponderante. Assim sendo, as prestadoras de servios absorveram parte dos conhecimentos e
lies aprendidas sobre Qualidade na indstria.
Marcadamente a partir do incio da dcada de 1990, impulsionadas pelo trabalho de vrios
especialistas tais como Karl Albrecht31, Claus Mller32, John Tcsholl33, James Teboul34 e outros,
muitas empresas prestadoras de servios em todo o mundo vm lanando-se na busca da
Qualidade Total. Neste sentido, vrios casos de sucesso j se verificam em diversas reas de
atividade neste setor, o que vem provocando o fechamento gradativo do "gap" de evoluo da
Qualidade em relao indstria.
A abordagem da Qualidade em prestadoras de servio se diferencia basicamente da abordagem
da Qualidade Industrial no que diz respeito concepo conceitual.
James Teboul35 dividiu uma empresa em duas reas de atuao: os funcionrios de apoio - que
no tm contato com o cliente externo, e os funcionrios de linha-de-frente - que tm contato
direto com o cliente externo. Numa indstria, a maior parte dos funcionrios encontra-se no apoio
e a Qualidade construda de dentro para fora. Qualquer problema com um produto vendido
30 Informe PNUD (1995).
31 Revoluo nos Servios (1992).
32 O Lado Humano da Qualidade (1994).

causa um impacto negativo, mas que facilmente resolvido: basta trocar o produto. Numa
prestadora de servios, a maior parte dos funcionrios encontra-se na linha-de-frente e a
Qualidade construda de fora para fora, ou seja, o consumo simultneo com o servio
prestado. Da, qualquer falha causa um impacto altamente negativo, pois no h possibilidade de
trocar o produto. Se um vo mal feito, se um atendimento hospitalar mal realizado, se uma
escola no ensina, os resultados podem se tornar irreversveis.
I.6 Uma nova viso para o 3. Milnio
Segundo Oliveira36 no incio do novo milnio a humanidade se depara com obstculos
aparentemente intransponveis; limitaes de toda ordem.
Testemunhamos crises polticas, de energia, crise moral, econmica e de transportes. Que
decises devem ser tomadas para satisfazer tantas necessidades diferenciadas, utilizando
recursos disponveis cada vez mais limitados. Como desenvolver processos eficientes, capazez
de atender, eficazmente, as exigncias do mercado? Que caminhos trilhar? So perguntas
cujas respostas sero obtidas atravs de um processo rduo, para o qual contribuem o
conhecimento, a experincia profissional e o emprego de tcnicas que facilitam a abordagem dos
problemas, sob uma tica gerencial ampla.
Alm disto as organizaes convivem com problemas, ou resultados indesejveis, que geram
grande variabilidade em seus processos e produtos, muitos dos quais no esto sob controle ou
no so previsveis. Desta forma, convivem com custos e ndices de perdas elevados , e com
reclamaes e insatisfaes de clientes internos e externos.
O conjunto de tcnicas e diferentes estilos de abordagens sobre os modelos de gesto no
devem ser compreendidos isoladamente. Na realidade a evoluo da gesto da qualidade
atingiu, neste momento, uma dimenso mais abrangente que coloca em evidncia a prpria
qualidade da gesto.
Apesar de no existir, na atualidade, um nico conceito que contemple todas as tendncias e
experincias profissionais, houve uma profunda e rpida mudana ao longo do final do milnio
passado na forma de assegur-la. A evoluo os mtodos de medio tm acompanhado o
desenvolvimento do conceito da qualidade de produtos e servios, adequando-se s novas
exigncias e ao aumento da abrangncia. Este fato tem proporcionado condies para a
reduo das incertezas que envolvem as organizaes, apesar do crescente desafio que as
impele no sentido do aprimoramento contnuo.
Deve-se considerar as seguintes variveis que exercem influencia no processo de busca da
qualidade:
tempo sobre o qual so marcados os passos do processo de evoluo e, em funo do qual,
so exigidas respostas rpidas e eficazes;
nvel de complexidade, apresentando novos desafios compreenso dos processos e a
definio de modelos de gesto que assegurem a perpetuao dos negcios;
as incertezas que refletem o desconhecimento sobre os aspectos relevantes do processo
produtivo e de comercializao numa nova era.
estilo de gesto, que consiste na filosofia que orienta as tcnicas administrativas, ou os
modelos organizacionais propostos.
O profissional que lida na rea tem que levar em considerao as quatro aprendizagens
consideradas essenciais para os profissionais do sculo XXI, segundo a UNESCO:

33 Seminrios HSM (1993).

34 Gerenciando a Dinmica da Qualidade (1991)
35 Gerenciando a Dinmica da Qualidade (1991)

36 Oliveira, S. T. (2001)

15

Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a necessidade de
aprofundamento em uma rea especfica de atuao, construindo as bases para se aprender
ao longo de toda a vida;
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaes inusitadas que
requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em unidades
organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das situaes
profissionais;
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependncia dos seres humanos, buscando
conhecer o outro, sua histria, tradio e cultura e aceitando a diversidade humana. A
realizao de projetos comuns, a gesto inteligente e pacfica dos conflitos envolvem a
anlise compartilhada de riscos e a ao conjunta em face dos desafios do futuro;
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a
responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social
QUESTES DO CAPTULO I

1. Defina Qualidade.
2. O que Qualidade Total ?
3. O que Gesto da Qualidade Total ?
4. O que Garantia da Qualidade ?
5. O que significa a sigla TQC ?
6. Quantas e quais so as Eras da Qualidade ?
7. D mais de uma caracterstica de cada Era da Qualidade ?
8. Quais so os Custos Totais da Qualidade ?
9. Faa uma anlise da Tabela III - Mudana Global de Enfoque luz da Globalizao da
Economia.
10. Diferencie Qualidade na Indstria de Qualidade em Servios.

16