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Coaching en la oficina
de farmacia
Nuevo estilo de liderazgo

La oficina de farmacia est hoy inmersa

en un marco de importante competencia
en el que es complejo el equilibrio entre
el adecuado servicio al cliente y la presin
por la salida al mercado de nuevos
productos. En un entorno en continuo
cambio, se hace necesaria la figura de un
titular de farmacia capaz de interpretar
los requerimientos de los nuevos
escenarios y, sobre todo, que sepa
entender, motivar e integrar al equipo de
trabajo a su cargo. Algunos de estos
aspectos pueden conducirse a travs del
coaching, estilo de liderazgo que permite
establecer valores que ayudan a crecer,
motivan y proporcionan normas de
comportamiento, de responsabilidad y de
disciplina. Una forma de lograr el xito
con una actitud positiva.

l coaching es una disciplina de reciente creacin y su objetivo es obtener lo mejor de

cada uno a travs del trabajo con otras personas.
El concepto de coaching surge en Estados Unidos y
tiene su origen en el mundo del deporte de alto nivel, donde es habitual la figura de un entrenador particular que permita la preparacin exhaustiva de las
competiciones a travs de de la mejora del rendimiento personal.
El coaching debe entenderse desde dos pticas: como una herramienta de gestin para las empresas y
como una tcnica de desarrollo personal para el que
lo realiza.

LUIS GODS
LICENCIADO EN CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES. MBA POR ESADE (m960404@esade.edu).

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Como herramienta de gestin permite una mejora

en el rendimiento de la organizacin, una mayor eficacia en el proceso de toma de decisiones, una mejora en
los procesos de adaptacin al cambio y, por tanto, un
cumplimiento racional de lo objetivos establecidos (tabla 1).
Como tcnica de desarrollo personal permite descubrir potencialidades existentes y encaminarlas en pro
del beneficio comn (tabla 2).

En qu se basa el modelo de coaching?

Los resultados que obtenemos son consecuencia de
nuestras acciones o conductas y stas, a su vez, son el
reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas o
actuaciones.
La esencia del coaching pasa por el enriquecimiento
del modelo mental del titular y de los miembros de su
equipo, incrementando su nivel de conciencia y facilitando el paso a la accin a travs de un proceso descriptivo y no evaluativo (tabla 3).
En las fases primera y segunda el objetivo es incrementar el nivel de conciencia adecuado (sensorial y emocional). Estas fases son fundamentales
porque slo podemos controlar aquello de lo que
somos conscientes, y ser consciente nos da poder
para actuar.
En la fase tercera y cuarta el objetivo es la implicacin en la generacin de alternativas y la creacin
de un plan de accin. En la quinta fase se establece
cmo y cundo vamos a evaluar los resultados.

Beneficios y cambios que aporta

el coaching
El coaching permite una mejora general en el rendimiento de la organizacin, a la vez que facilita el necesario cambio de rol en las organizaciones, ya que aporta un modelo estructurado y eficaz para la gestin adecuada del rendimiento, impulsando el desarrollo del
potencial de los colaboradores.
Dada la importancia de los beneficios, cada vez son
ms las organizaciones que lo incorporan a su cultura y
estilo directivo.
El titular de la farmacia pasa a ser un lder transformador de grupos humanos. Esto implica que debe entender en profundidad su significado y aprender a ejercer la influencia necesaria para motivar de forma general y estimular de forma individual a todos los
miembros de la oficina.
Los conocimientos tcnicos deben complementarse
con el dominio de aspectos nuevos, como competencias emocionales y corporales que permitan el ptimo
desempeo individual y de conjunto; competencias or-

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Tabla 1. Caractersticas del coaching como

herramienta de gestin
Definicin y establecimiento de forma clara de los
objetivos de la organizacin
Identificacin de alternativas viables a los objetivos
Compromiso de los miembros de la organizacin
en la consecucin de los objetivos
Minimizacin de errores en los procesos de toma
de decisiones

Tabla 2. Caractersticas del coaching como tcnica

de desarrollo personal
Mejora el rendimiento de los miembros del equipo
Desarrolla el potencial individual
Mejora las relaciones director-colaborador
y colaborador-colaboradores
Fomenta el liderazgo
Facilita la motivacin
Aumenta la implicacin
Refuerza la autoestima

Tabla 3. Fases del modelo de coaching

Primera fase
Descripcin de la situacin actual, incluyendo las reas
de mejora o aquellas en las que hay dificultades

Segunda fase
Descripcin de la situacin deseada u objetivo que
se pretende cumplir

Tercera fase
Establecimiento de las opciones y enumeracin
de los recursos de que se dispone

Cuarta fase
Definicin de un plan accin que permita la consecucin
de los objetivos fijados

Quinta fase
Evaluacin de los resultados a travs del establecimiento
y desarrollo de mecanismos de seguimiento y control

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ganizacionales para una nueva definicin de puestos,

estructuras y competencias, y competencias estratgicas, ya que el entorno que nos rodea experimenta mayores y ms rpidos cambios respecto al que hasta
ahora estbamos acostumbrados.
No slo se busca un mtodo que permita el cumplimiento de los objetivos establecidos, sino su sostenibilidad a lo largo del tiempo. Este mtodo o gua debe
permitir disear, construir y recorrer el camino
trazado.
Se produce, por tanto, un radical cambio de concepto. Se trata de redefinir la forma en la que se trabaja, liderando nuestro equipo, a la vez que se enriquece
nuestro capital humano e intelectual.
Pero adems de un lder transformador, el titular debe convertirse en un lder estratgico. Un lder capaz
de hacer avanzar a la organizacin desde la situacin en
la que se encuentra hasta la que se desea alcanzar.

Tabla 4. Principales elementos de las competencias

en comunicacin

Principales errores del coaching

Tabla 5. Principales elementos de las competencias

en la coordinacin de acciones

En todo proceso de capacitacin pueden producirse

errores. En materia de coaching, los principales errores
hacen referencia a problemas de comunicacin entre
miembros de la organizacin y a problemas de cumplimiento en el desarrollo de la tarea.
Problemas en los conocimientos
que hay que transmitir

Se producen cuando el responsable no entiende o no

valora adecuadamente las capacidades de los miembros
de su equipo. Los conocimientos por parte de la direccin no deben transmitirse de forma vertical nicamente, sino que es necesario valorar, por un lado, si
son los que el individuo requiere para el desarrollo de
su tarea, y por otro, cules son los conocimientos que
ya tienen los miembros de nuestro equipo.

Comunicacin de valores, objetivos, planes y estrategias

Conocimiento detallado de los medios a nuestro alcance
y los objetivos que hay que cumplir
Comprensin del alcance del proyecto que se quiere
llevar a cabo
Compartir emocionalmente la satisfaccin por
el cumplimiento de los objetivos
Compromiso de todo el equipo con el logro de
los objetivos
Generacin de confianza en los miembros para
mantener en el tiempo los xitos conseguidos

Deteccin anticipada de las necesidades e inquietudes

de nuestro equipo
Establecimiento de qu necesidades e inquietudes son
las que mejor se adaptan a nuestros objetivos
Diseo del sistema adecuado para que puedan
satisfacerse a travs del cumplimiento de los objetivos
de la organizacin
Revisin peridica del grado de avance
Establecimiento de los mecanismos que permitan
la asuncin de responsabilidades en nuestro proyecto
Evaluacin de los resultados y los aspectos positivos
y negativos de nuestros logros
Facilitar la retroalimentacin de todos los miembros
responsables

Problemas en el cumplimiento de la tarea

A pesar de que las equivocaciones no son del agrado de

nadie, en todo proceso de aprendizaje se producen
errores. Estos errores permitirn analizar el grado de
consecucin y desarrollo de la tarea, as como su evolucin, a la vez que abrirn el camino hacia la independencia en la toma de decisiones.

Competencias del coaching

Competencias emocionales

Permiten generar estados de nimo y emociones que

predispondrn a los miembros del equipo a llevar a cabo las acciones necesarias para poder alcanzar de forma
adecuada los objetivos establecidos.

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Tabla 6. Principales elementos de las competencias

en liderazgo transformador
Conseguir la identificacin con los objetivos establecidos
a travs de la asuncin de riesgos
Generar motivacin, planteando retos comprensibles
y significativos que estimulen el espritu de equipo y
permitan la generacin de expectativas
Lograr la estimulacin intelectual para expandir
las habilidades individuales de forma que se promueva
la creatividad, la innovacin y la bsqueda de soluciones
a los problemas que puedan plantearse
Permitir el desarrollo individualizado, prestando especial
atencin a las necesidades de logro y desarrollo,
y reconociendo y aceptando diferencias individuales
en cuanto a necesidades y deseos

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La nueva cultura de la colaboracin empresarial

Como hemos visto en el texto general del artculo,
a travs del coaching es posible una mejora en
el rendimiento de la oficina de farmacia. Esta
mejora real debe responder a la introduccin
y puesta en prctica de los elementos que a continuacin detallamos:
Establecimiento de un adecuado clima de confianza.
Desarrollo de interacciones con todos los
miembros del equipo.
Anlisis y potenciacin de las capacidades
de todos y cada uno de los miembros del
equipo.
Formacin de los miembros del equipo de
acuerdo con las necesidades personales y profesionales.

Competencias corporales
Permiten interpretar los signos corporales resultado de
las emociones, identificando y asociando gesticulaciones, posturas o formas de respirar.
Competencias en comunicacin

Permiten dominar todos y cada uno de los elementos

claves en el proceso de comunicacin (tabla 4).
Competencias en la coordinacin de acciones

Permiten incrementar las posibilidades de xito en el

cumplimiento de los objetivos establecidos a travs de
una mejor organizacin de las personas y las tareas bajo
nuestra responsabilidad (tabla 5).

Fomento de la autonoma en el desarrollo de

las tareas y la interdependencia con el resto de
los miembros del equipo.
Creacin de las bases para que los individuos
formen parte del proceso de toma de decisiones.
Potenciacin de la labor de todos los miembros
de la oficina.
Se trata, por tanto, de fomentar una nueva cultura de colaboracin en la oficina de farmacia en
la que todos los miembros puedan potenciar sus
habilidades. A travs de tcnicas de coaching descubrirn tanto su propio potencial como el del
resto de sus compaeros, de forma que el trabajo
conjunto permitir la realizacin personal y la
contribucin a la consecucin de los objetivos
comunes.

Cmo medir los resultados

del coaching?
Los resultados de la introduccin de un proceso de coaching en la oficina de farmacia pueden evaluarse a travs de elementos cualitativos y cuantitativos.
Para ello, es necesario establecer una clara diferencia
entre la situacin actual y la deseada. Ambas situaciones tienen que poder observarse y medirse a travs del
establecimiento de indicadores que nos permitan ver el
grado de consecucin de los objetivos. Como indicadores cuantitativos podemos utilizar el grado de disminucin de errores, el aumento de las ventas o la eficacia en la gestin de stocks, entre otros. Los indicadores
cualitativos, a pesar de tener cierta subjetividad, pueden medirse a travs de encuestas de opinin de nuestros clientes.

Competencias lingsticas

Permiten el dominio de los aspectos del lenguaje que no

siempre tienen un carcter verbal. No podemos olvidar
que, en todas las organizaciones, las actividades se desarrollan por medio de un intenso intercambio conversacional,
tanto en lo referente al lenguaje verbal como al no verbal.
Competencias en liderazgo transformador

Permiten generar un mayor grado de compromiso,

lealtad y desempeo, y reforzar los aspectos que mejoran
la participacin de los miembros del equipo (tabla 6).

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Bibliografa general
Escrib E. La esencia del coaching. Pamplona: PNLNET; 2002.
Disponible en: http://www.pnlnet.com
Harvard Manage Mentor on Coaching: a practical guide to improving
the performance of people. Boston: Harvard Business School; 2003.
Disponible en: http://hades.esade.es:8008/cgibin/es1eng?W1=3&W2=390773&A1=0&A2=0&A3=0&A4=00170
6394&A5=0
Robbins P. How to plan and implement a peer coaching program, 4.
Alexandria; Association for Supervision and Curriculum
Development; 1991.
Stern R. Qu es el coaching? Pamplona: PNLNET; 2002. Disponible
en: http://www.sternconsultants.com/coaching.html

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