Tesis Final 04 07 2011

Ing.
Carlos Gozzer Puescas
CAPTULO I
INTRODUCCIN
1.1. REALIDAD PROBLEMTICA:
Las empresas financieras hoy en da necesitan mantener o mejorar su posicin en el
mercado de las micro finanzas en donde se desenvuelven, una de las maneras de
lograrlo es implementar un adecuado Plan Estratgico que les permita alcanzar dichos
objetivos en un mediano o largo plazo.
Actualmente la Caja Trujillo S.A. se encuentra como lder dentro de las empresas
financieras no bancarias de la regin con una participacin de aproximadamente el 55%
del mercado a nivel regional; por informacin de estudios de investigacin realizados se
ha determinado que existe la posibilidad de la llegada de nuevas instituciones
financieras a nuestra regin, lo que obligar a los funcionarios de la institucin a adoptar
medidas mediante polticas y estrategias para contrarrestar los efectos que pudieran
generarse.
Tenemos conocimiento de la aperturas de ms de 15 agencias de la caja nuestra gente,
con una estrategia de expansin y con convenios de pago de sueldo con las empresas
agrcolas y mineras
Ing. Carlos Gozzer Puescas
As mismo se tiene conocimiento que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de de Piura

a iniciado sus operaciones en la ciudad de Chepn y en la ciudad de Jan, ciudades en
donde se encuentran ubicadas oficinas de la Caja Trujillo S.A., lo
que trae como
consecuencia que estas instituciones apliquen adecuadas estrategias para competir y

posesionarse de una gran parte del mercado de las micro finanzas de dichas ciudades.
De igual manera la Caja Trujillo S.A. en su afn de seguir creciendo est viendo la
posibilidad de ampliar sus fronteras hacia diversas ciudades del pas, especialmente a la
ciudad de Lima, donde se encuentra concentrada la mayor parte de las pequeas y
microempresas del pas, teniendo que competir de igual manera con una gran cantidad
de empresas que brindan los mismos servicios que la Caja Trujillo S.A.; tales como las
Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Piura y Arequipa quienes ya vienen operando
en la ciudad de Lima y ya nos tomaron la delantera; al igual que la Caja Municipal de
Crdito Popular de Lima y las Edpymes.
El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de

realizar una gestin ms eficiente dentro de la institucin, liberando recursos humanos y
materiales que trae consigo una mejora en la eficiencia productiva, mejora el desempeo
de la institucin, permitiendo tomar decisiones para enfrentar los principales problemas
que se presente.
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
De qu manera el planeamiento estratgico para el perodo 2,011-2,016 contribuir en la

toma de decisiones gerenciales para lograr una mayor participacin en el mercado de la
Caja Trujillo S.A.?
1.3. HIPTESIS
Mediante el planeamiento estratgico se tomaran mejores decisiones para incrementar la
participacin en el mercado de la micro finanzas de la Caja Trujillo S.A.
1.4. JUSTIFICACIN
Conscientemente la importancia que hoy reviste el tema del planeamiento estratgico en

la necesidad de comprender en que medida las decisiones actuales comprometen la vida
de la Caja Trujillo S.A. en el futuro; el presente estudio tiene repercusin prctica sobre
la actividad que desarrolla, aportando informacin necesaria que servir de material de
reflexin y accin para los directivos de la empresa, para generar acciones para
mantenerse como lder en el mercado regional de las micro finanzas, al igual que en la
necesidad de ganar participacin en nuevos mercados en lugares altamente competitivos
y principalmente en apoyar e impulsar el desarrollo de la pequea y microempresa.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1 GENERALES
Elaborar un Plan Estratgico que permita a la Caja Trujillo S.A. a seguir

consolidndose como lder en el mercado de las micro finanzas a nivel regional.
1.5.2 ESPECFICOS
Elaborar un diagnstico de la situacin actual de la Caja Trujillo en la regin.

Elaborar un documento que sirva como herramienta para la toma de decisiones
por parte de los funcionarios de la Caja Trujillo S.A.
Determinar todos aquellos factores del sector y del entorno que puedan
presentarse ante la empresa como oportunidades o amenazas.
Realizar un anlisis interno de la situacin actual de la empresa que permitir
identificar sus fortalezas y debilidades.
Formular y elaborar estrategias especficas
Elaborar un tablero de mando de Balance Scorecard que ayude a la Caja
Trujillo S.A. tomar mejores decisiones para seguir mejorando su nivel de
atencin al cliente, que es el factor fundamental para el crecimiento de toda
entidad.
1.6. LIMITACIONES
En la realizacin del presente estudio, las principales limitaciones fueron las siguientes:
La informacin proporcionada por la empresa es solamente hasta el mes de octubre

del ao 2,010.
Los indicadores macro econmicos han sido tomados hasta el mes de marzo del
2,011, los mismos que se han obtenido del Internet y de revistas especializadas;
mientras que los indicadores financieros se han analizado hasta el mes de octubre
del 2,010
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 ANTECEDENTES
Para la realizacin del presente estudio he tenido como trabajos de apoyo los siguientes
estudios anteriores:
Planeamiento estratgico para una empresa de banca personal; elaborado por el

Bach. Oswaldo Moiss Segura Amaya, en el cual nos muestra que esta empresa goza
una aceptable participacin en el mercado de los depsitos y colocaciones, adems
que sus indicadores financieros como son los de liquidez y de gestin son
susceptibles a ser mejorados mientras que los de solvencia y en especial de
rentabilidad estn sujetos a la eficacia del plan estratgico mencionado
contribuyendo a obtener una mejor calificacin de riesgo dentro del sector.
Arango Ataucusi, Antonio. ; Posadas Villar, Jorge. ; Ojeda Novoa, Sheila. ; Bohytron
Prez, Eddy en
ESTRUCTURACIN FINANCIERA DE UN BONO COMO
ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO A MEDIANO

PLAZO DE LA CAJA MUNICIPAL DE TRUJILLO tesis para optar el grado
acadmico en Magister en Direccin de empresas de la Universidad de ESAN. Lima,
Per 2006, cuyo objetivo principal es proponer una alternativa de financiamiento a
mediano plazo para la Caja Municipal de Ahorros y Crditos de Trujillo (CMACT),
para afrontar el desarrollo futuro de esta institucin y los posibles descalces en
plazos que puedan presentarse.
La presente tesis empieza con el anlisis de la situacin actual de la Caja Municipal
de Trujillo a travs de diagnstico interno, externo y financiero pudiendo concluir
que se encuentra en ptimas condiciones para el posicionamiento en la Pequea y
Microempresa.
M.E. Anabel Echavarra Snchez, M.A. Juan Ramn Morales Cano, M.A. Leticia
Varela Salas en Alternativas de financiamiento para las pequeas y medianas
empresas (pymes) mexicanas concluy: Deben emprenderse acciones encaminadas
a mejorar la condicin y circunstancia de estas empresas, ofreciendo en forma viable,
alternativas de financiamiento, capacitacin tcnica y asesora administrativa, tal y
como lo hacen en otros pases ms desarrollados. Las instituciones oferentes debern
cambiar sus condiciones y requisitos de acuerdo a la realidad del mercado de las
PyMES, depurar y disminuir los requisitos del bur de crdito y proporcionar
tambin en forma masiva, sus programas de crdito a proyectos productivos
enfocados a este sector, tal y como proporcionan sus crditos al consumo. Son
necesarios ms trabajos de investigacin relacionados con el tema, con enfoques
especficos por sector, regin y actividad, as como darlos a conocer a las cmaras de
las empresas y a las asociaciones de profesionistas para que difundan los contenidos
entre los empresarios de las PyMES. ( Mxico 2007)
Planeamiento estratgico y su influencia en la gestin de la Caja Municipal de

Trujillo S.A.; elaborado por el Ing. Walter Santiago Leyva Ramrez, en el cual se
evala al planeamiento estratgico como una herramienta de gestin para la toma de
decisiones en el cumplimiento de objetivos trazados por la empresa. Resultado de
dicho estudio confirma que la aplicacin de un plan estratgico determina el xito y
desarrollo de una institucin, siempre y cuando exista una plena identificacin por
parte de la alta direccin y la gerencia de la misma.
Planeamiento estratgico en la Caja Municipal de Trujillo impacto de las

estrategias implementadas y rediseo de estrategias, elaborado por los Bach.
Marita Rubio Prez y Lucia del Rosario Saldaa Aguilar, el cual se encarga
principalmente en la evaluacin de los resultados obtenidos de la aplicacin del plan
estratgico para el perodo 2,000-2,004 implementado por la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo.
2.2 TEORAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO
La realizacin del presente trabajo busca la aplicacin del planeamiento estratgico a la

entidad financiera Caja Trujillo S.A.. Entre las definiciones de planeamiento
estratgico tenemos:
La Oficina de Instituciones y Organismos del Estado (OIOE) en su libro "Planificacin

Estratgica en los Servicios Pblicos"
El Planeamiento Estratgico es un proceso que desarrolla y agudiza la capacidad de las

organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafos y oportunidades
que se generan, tanto de las condiciones externas de la organizacin, como de su
realidad interna.
PORTER, MICHAEL.
Cuando una empresa busca surgir ante la competencia estando en un punto de partida de
incertidumbre organizacional. El planeamiento estratgico consiste en desarrollar una
estrategia competitiva; es decir, una amplia formula de como la organizacin va a
competir, cuales deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar
tales objetivos.
El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de

realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organizacin.
Podemos decir que en lneas generales el Planeamiento Estratgico:
1. El Planeamiento Estratgico mejora el desempeo de la institucin; muchos estudios

han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir la misin,
10
planificar y determinar objetivos y plantear estrategias, influye positivamente en el

desempeo de una institucin. La historia y los grandes lderes nos han enseado
que una visin atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las
personas. Tambin se ha recogido alguna evidencia en torno a que las
organizaciones que han desarrollado un plan estratgico, sean ellas grandes o
pequeas, tienen un mejor desempeo que las que no lo han hecho.
El planeamiento estratgico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades

y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el
rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y
liderazgo.
2. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones; las instituciones

enfrentan una variedad de problemas que resultan difciles de resolver por separado.
Entre otros, estn generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que
implica tomar decisiones para privilegiar unas lneas de accin sobre otras, buscar
formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, y otros.
El planeamiento estratgico es una manera intencional y coordinada de enfrentar la
mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando
nuevas demandas.
3. Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones; una buena planificacin
exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre
los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administracin, entre
otras.
En la actualidad, es fcil ver que en los pases desarrollados, y tambin en el Per,

muchos servicios pblicos tienden a desarrollar normalmente planes estratgicos, lo
que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado,
emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las
condiciones cambiantes.
11
Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratgicos.

El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las
competencias funcionarias, la colaboracin y el respeto as como las normas que se
desea promover en la organizacin.
El planeamiento estratgico genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario,
las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones
sobre los servicios pblicos, lo que provoca en muchos casos, que stos acten
automticamente sin tener espacios de reflexin. La planificacin estratgica ayuda
a las organizaciones a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente
a reglas y estmulos externos.
Para el desarrollo del plan estratgico; se considera el esquema propuesto por FRED
DAVID, en su libro: Conceptos de Administracin Estratgica, el cual consta de tres
etapas, las cuales se describen a continuacin:
1.
Formular estrategias; el cual consiste en elaborar la misin de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin. Definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la
formulacin de estrategias consiste en decidir en que nuevos negocios se
participarn, como asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o
diversificarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una
adquisicin hostil.
2.
Implementar estrategias; implica desarrollar una cultura que sostenga la

estrategia, crear una estructura organizacional competente, modificar las actividades
de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y
usarlos; as como, vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de
la organizacin. Implementar significa hacer que los empleados y gerentes pongan
en prctica las estrategias formuladas. La etapa de implementacin se suele
considerar la ms difcil de la administracin estratgica y requiere de disciplina,
12
dedicacin y sacrificios personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica

en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es un arte ms que
una ciencia.
3.
Evaluacin de la estrategia; es el medio fundamental para obtener esta

informacin. Los gerentes definitivamente deben saber cuando no estn funcionando
bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los
factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades
fundamentales para evaluar las estrategias son: la revisin de los factores internos y
externos que son la base de las estrategias presentes, la medicin del desempeo y la
aplicacin de acciones correctivas.
Otras de las herramientas a utilizar durante el desarrollo y control de un planeamiento

estratgico es el Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard es una herramienta que permite implementar la estrategia y la
misin de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Pone nfasis en
la consecucin de objetivos financieros e incluye los inductores de actuacin futura para
el logro de sus objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en
accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas
(a travs de la consecuencia si/entonces). Permitiendo anticipar a futuro como el
negocio crear valor para los clientes.
Existen 10 pasos para construir el tablero de comando, las mismas que se encuentran
divididas en cuatro fases:
1. Fase A: La Empresa Negocio
a. Paso I : Modelacin del Negocio
En esta etapa, lo que debe hacerse es identificar y definir el modelo del negocio.
Para ello la direccin debe preguntarse como se obtienen las utilidades y revisar
si existen supuestos falsos sobre este tema. Es necesario adems, identificar las
relaciones de causa-efecto que permiten obtener tales utilidades. En pocas
palabras, se trata de entender la esencia del negocio, adems de reunir
13
informacin sobre las caractersticas de la empresa, que ser utilizada en la etapa

posterior.
b. Paso II : Determinacin de la Frmula del xito
Determinar la frmula del xito no es otra cosa que definir la visin, la misin,
objetivos y estrategias, a partir de la identificacin de las competencias claves de
la compaa y sus puntos dbiles desde la perspectiva competitiva, para definir
cuales sern los factores claves del xito que permitan crear y sostener una o
ms ventajas competitivas. Para ello, ser necesario que la empresa realice su
anlisis FODA y preste especial atencin a las variables crticas y relevantes del
entorno, es decir, aquellas que tienen una incidencia fundamental sobre el
modelo del negocio, y que adems la compaa no puede controlar. Esto es
fundamental para aumentar al mximo posible el nivel de prediccin sobre el
futuro que es tan impredecible.
c. Paso III : Los Gerentes y el Management
En esta etapa una vez que tenemos definida la visin, misin, objetivo y
estrategias, hemos de considerar los caminos a transitar que nos permitirn
alcanzar tales objetivos. Esto implica que los gerentes deben tomar decisiones
acertadas basadas en informacin objetiva y confiable. Est informacin se
obtendr a partir de indicadores que debern ser definidos basndose en los
criterios determinados en las etapas anteriores, ms especficamente en la cadena
de causa-efecto identificada en la modelacin del negocio. As, los nuevos
criterios en la seleccin de indicadores, los nuevos conceptos del management y
los estilos de conduccin de los gerentes juegan un papel preponderante para la
correcta toma de decisiones.
El conjunto de indicadores no debe superar la docena y se deben clasificar en
categoras, segn la perspectiva (financiera, cliente, procesos o innovacin).
Adems, debe existir un equilibrio entre estas perspectivas, a fin de que no se
tienda a realizar mediciones en funcin de una sola de ellas (usualmente la
financiera), ya que sta es el efecto de una serie de causas. Una vez hecho esto,
es necesario que el gerente identifique cuales son estratgicos y que decisiones
toma con cada uno de ellos. Esto permite identificar si realmente la compaa
est actuando en funcin del modelo del negocio, y adems si el gerente posee el
14
poder necesario para tomar las decisiones estratgicas. Finalmente, debe

identificarse los indicadores que interesan a los socios, dentro de la perspectiva
financiera.
d. Paso IV : El Tablero de Comando para la Alta Direccin

En este tablero de comando los indicadores sern los que midan la actuacin de
la estrategia general de la compaa, teniendo en cuenta la cadena de causaefecto mencionada, a partir de las cuatro perspectivas propuestas. Sin embargo,
no se deben de perder de vista las variables crticas del entorno, es decir la
informacin del contexto, que nos deje anticiparnos.
GRFICO N 2.1
Esquema de Perspectivas Fundamentales
FINANZAS
Cmo
no
s
de
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CLIENTES
Cmo
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a
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PROCESOS
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2. Fase B: Arquitectura
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e. Paso V: Anlisisesde Procesos Claves (Cadena
de Valor)
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b direccin, en
En esta etapa, unaos vez construido el tablero de comando para la alta
cli
donde se hallan establecido

los indicadores para la formula del xito,
el siguiente
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paso es construirte la estructura de indicadores
que midan la actuacin
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procesos claves, paes decir, los procesos en osielosoque la compaa debe
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para satisfacer lasal necesidades del cliente.es?

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15
En este punto. El primer paso es identificar

la
n cadena de valor, y as discriminar
or
los procesos que son clave desde el puntoarde vista estratgico de los
secundarios
a
pa
r
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o de apoyo. As, los esfuerzos se concentran
en aquellos que realmente
agregan
a
co
valor.
ns
s
eg
El segundo paso es esquematizar el proceso

mediante diagramas
de flujo,
a
ui
indicando:
Donde empieza y donde termina.

El cliente (interno o externo).
Objetivos del proceso.
al
ca
nz
ar
nu
es
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Producto o servicio generado para el cliente.

a
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Recursos utilizados.
si
n
a.
Paso
VI:
Encadenamiento
Vertical
e
(objetivos,
indicadores y responsable por nivel)
metas,
t
r
El siguiente paso consiste en encadenar el tablero de comando con

las distintas
o
reas y niveles a fin de alinear la organizacin a la estrategia dels negocio. Para
c
ello, vamos a determinar los indicadores de resultados del proceso,
que sealen
lo que se quiere conseguir en funcin de los siguientes criterios:

a.Cantidad.
b. Tiempo.
c.Eficacia.
d. Costo (productividad).
l
i
e
n
t
e
s
?
e.Satisfaccin del cliente.

Para poder monitorear que se estn cumpliendo o no estos objetivos, el siguiente
paso implica la determinacin de los indicadores internos del proceso, que
ayudan a analizar como pueden mejorarse los indicadores de resultados
determinados en el paso anterior mediante el benchmarking.
Por otro lado, sabemos que los procesos atraviesan a lo largo de la organizacin,
involucrando la participacin de varios departamentos. Esto hace que sea
necesario introducir mtodos de trabajo en equipo para disminuir los conflictos
16
de responsabilidades que surjan. Por esta razn, uno de los puntos ms

importantes de esta etapa, es la asignacin de responsabilidades por indicador.
Esto permite que cada rea tenga una responsabilidad especfica sobre un
conjunto de indicadores y as quede bien claro quien es el responsable sobre el
desempeo de esta etapa del proceso. Ms de un conflicto tiene su origen en no
haber clarificado como debera contribuir cada persona al logro de los resultados
de la empresa.
f.
Paso VII: Relacin con Sistemas de Remuneracin Variable y
Transformacin Empresarial
Con el encadenamiento realizado y las responsabilidades bien clarificadas, el
siguiente paso para cerrar el circuito de la alineacin estratgica es la
determinacin del sistema de incentivos sobre remuneracin variable.
En este punto es importante tener en cuenta que vamos a otorgar incentivos en
funcin de lo que se quiere mejorar y su medicin. As tenemos incentivos
monetarios y no monetarios, que a su vez se pueden clasificar en incentivos
grupales, individuales y en todos los niveles.
b. Paso VIII: Clculo, Medicin, Benchmarking y Representacin Grfica

Una vez definido los indicadores y el encadenamiento vertical, el siguiente paso es
precisar su formula de clculo. Es necesario determinar como se calculan las
ventas, el ausentismo, el valor agregado econmico, el valor de la empresa, etc.
Una vez establecida la formula de clculo, el siguiente paso es el de la medicin y
comparacin.
La presentacin de la informacin podr ser en tablas, grficos o texto.
A. Fase C: Informtica
c. Paso IX: Seleccin de Software, Datos e Implementacin
Con el acuerdo general sobre el diseo del tablero de comando, la empresa debe
realizar un diagnstico sobre las necesidades de recursos tecnolgicos y de
informacin para as seleccionar la alternativa que mejor se adapte a sus
necesidades.
17
Si la empresa utiliza un sistema de administracin por objetivos (objetivos, informes

de control de gestin, etc.), puede que sea recomendable que invierta en software
y herramientas informticas disponibles en el mercado.
Ahora, si la empresa no utiliza los objetivos ni la informacin de control, puede que
sea necesario que comience con una simple carpeta en donde alguien de
administracin lleve los datos de los indicadores y los cargue en Excel, siendo
esta la herramienta ms complicada que utilizara. As, podra llevar un tablero
de comando de manera simple, rpida y barata para comenzar.
Fase D: Utilizacin
Paso X: Comunicacin y Aprendizaje
Una vez construido el tablero de comando e integrado al sistema de gestin de la
compaa, el siguiente paso es el de comunicar y capacitar a todos los niveles
sobre los beneficios del nuevo modelo de gestin. Adems, es necesario
capacitar a los gerentes y responsables de rea sobre la utilizacin del tablero de
comando, especialmente en temas tales como:
La integracin al proceso de planeamiento y presupuestacin: planes,

programas y presupuestos para alcanzar metas.
La utilizacin en la conduccin del personal y en su evaluacin. Integracin

con la evaluacin de desempeo (APO).
El uso en la mejora de la toma de decisiones y resolucin de problemas

(acciones correctivas).
CAPTULO III
MATERIALES Y MTODOS
5.1. MATERIAL
18
5.1.1. MUESTRA
Empresa Financiera Caja Trujillo S.A.
5.1.2. RECURSOS
a.- Personal
1 Ingeniero Industrial
1 Asesor
b.- Materiales y Equipos
BIENES
Computadoras
Impresoras
Diskettes
Cd's regrabables
Utiles de Escritorio
Bibliogrfia
SERVICIOS
Internet
Fotocopiado
Transporte
Empastados
Bibliotecas
5.2. MTODOS
Para la realizacin de nuestro estudio se tomar en cuenta la estrategia y el diseo

empleado en la contrastacin de la hiptesis, el cual se adecua a la siguiente manera:
ESTUDIO
Descripivo
HIPOTESIS
Descriptivo
DISEO
Longitudinal - No
Experimental
19
El mtodo longitudinal descriptivo es un diseo de investigacin no experimental,

el cual nos va a permitir a recolectar datos en perodos de tiempo especificados
para realizar inferencias respecto al cambio, sus determinantes y consecuentes.
5.3. TCNICAS
TCNICAS
ETAPA O FASE
Recopilacin de la
Informacin
Tratamiento de la
Informacin
Elaboracin del Informe

de Investigacin
5.4.
RECOPILACIN
- Entrevistas
- Visitas a empresas
Financieras
- Transcripcin de datos
- Investigacin bibliogrfica
- Aplicacin de encuestas
- Entrevistas
- Datos observables
- Consultas al asesor UNT
- Consultas a funcionarios
de la empresa
- Consultas a trabajos
anteriores
- Sesiones con el asesor
- Resultados de las etapas
anteriores
ANALISIS
- Anlisis de datos
histricos
- Evaluacin de datos
obtenidos
- Evaluacin de indicadores
- Evaluacin de las cinco
fuerzas competitivas de
Michael Porter
- Evaluacin de matrices
estrategicas
- Anlisis de Estados
Financieros
- Formulacin de estrategias
- Reglamento de la UNT
PROCEDIMIENTO
a. Se realiz visitas y entrevistas con el personal de la Caja Municipal de Ahorro y

Crdito de Trujillo S.A con la finalidad de obtener informacin relacionada con
la empresa.
b. Se realiz visitas a instituciones financieras, a la biblioteca del Banco Central de

Reserva, se realiz investigaciones en pginas web, revistas, anuarios y diarios
especializados para la obtencin de la informacin relacionada con el entorno de
la empresa.
20
c. Aplicacin de una encuesta para medir el grado de identificacin del personal

para con la empresa y una para medir el grado de aceptacin del pblico con la
misma.
d. Determinacin de la situacin actual de la empresa utilizando las herramientas

del planeamiento estratgico.
e. Con los datos obtenidos se va a proceder a replantear la misin, visin y

objetivos del plan estratgico.
f. Determinacin de las polticas y procedimientos para la implementacin de las

estrategias propuestas en el plan estratgico.
g. Elaboracin de conclusiones y recomendaciones.
CAPTULO IV
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
4.1. DEFINICIN
Es una institucin de derecho pblico, de propiedad municipal, que se rige al amparo de

la Ley 23039 y del D.S. 157-90,y la ley 26702 est regulada por Banco Central de
21
Reserva (BCR), Superintendencia de Banca y Seguro (SBS), Contralora General de la

Repblica y por la Federacin de Cajas Municipales (FEPCMAC).
4.2. RESEA HISTRICA
La Caja Trujillo S.A., fue la segunda caja municipal creada en el Per, despus de la de
Piura, tuvo su inicio con la resolucin Municipal N 82-82-CPT del 19 de octubre de
1,982 y posteriormente obtiene autorizacin de la SBS, oficializando su creacin al
amparo del D.S. N 23039 y el D.S. N 451-83-EFC del 12 de octubre de 1,983 que
autoriza su funcionamiento, iniciando sus operaciones el 12 de noviembre de 1,984.
El 25 de enero de 1,985 obtiene autorizacin para la captacin de ahorro corriente mediante

resolucin N 030-85-SBS emitida por la Superintendencia de Banca y Seguros; el 15
de abril de 1,987 recibe la autorizacin para la captacin de depsitos a plazo mediante
resolucin N 262-87-SBS; posteriormente le dan la autorizacin para realizar el primer
plan progresivo de depsitos mediante resolucin N 1759-88-SBS emitida el 9 de
mayo de 1,988. Posteriormente el 1 de marzo de 1,990 obtiene la autorizacin de
puesta en marcha del mdulo de crdito a la pequea empresa por medio del oficio SBS
N 677.
Con fecha 02 de julio de 1,993 la Superintendencia de Banca y Seguros autoriza a la

Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. a realizar operaciones en moneda
extranjera.
Con la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y la Ley Orgnica
de la Superintendencia de Banca y Seguros, establece que deber ser transformada a
sociedad annima, teniendo como plazo el 10 de octubre del ao 1,997.
22
En la actualidad cuenta con catorce agencias distribuidas en lugares estratgicos de la

regin y en diversos departamentos de nuestro pas tales como se muestra en el cuadro
adjunto:
CUADRO N 4.1
AGENCIA
Plaza de Armas
Zona Franca
El Porvenir
La Esperanza
Chepn
Av. Espaa
Huamachuco
La Hermelinda
Vir
Chiclayo
Cajamarca
Huaraz
Ofic. Esp. de Balta
Ofic. Esp. de Moshoqueque
LOCALIZACION
Ciudad
Departamento
Trujillo
La Libertad
Trujillo
La Libertad
Trujillo
La Libertad
Trujillo
La Libertad
Chepn
La Libertad
Trujillo
La Libertad
Huamachuco
La Libertad
Trujillo
La Libertad
Vir
La Libertad
Chiclayo
Lambayeque
Cajamarca
Cajamarca
Huaraz
Ancash
Chiclayo
Lambayeque
Chiclayo
Lambayeque
SERVICIOS
Crditos
Ahorros
x
x
x
x
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x
x
x
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x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Fuente:
Datos
obtenidos de la CMAC- Trujillo

Elaboracin: Propia
Para el presente ao se tiene previsto inaugurar una agencia en la ciudad de Jan, en el

departamento de Cajamarca la cual ya cuenta con la respectiva autorizacin de la
Superintendencia de Banca y Seguros; de igual manera se est a la espera de la
resolucin de autorizacin para la apertura de una agencia en la ciudad de Lima.
4.3. RGANOS DE GOBIERNO
Los rganos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se conforman de la

siguiente manera:
El Directorio.- Es nombrado por el Concejo Provincial de Trujillo, quien elige como

miembros a seis personalidades representativas de la regin, en la actualidad esta
conformado por:
23
Sr. Luis Muoz Daz
(Presidente).
Sr. Rosa Salcedo Dvalos
(Vice-Presidente)
Sr. Alejandro Ramrez Lozano
(Director)
Sr. Gilberto Dominguez Lpez
(Director)
Sr. RP. Ricardo Angulo Bazauri
(Director)
Sr. Lucas Rodrguez Tineo
(Director)
El Comit Directivo no tiene facultades ejecutivas y ejerce la representacin

institucional de las Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.; estn
encargados de formular y aprobar los lineamientos de poltica general de la
institucin, as como supervisar su ejecucin y aprobar su Balance General y Estado
de Ganancias y Prdidas Anuales.
La Gerencia.- Es una gerencia mancomunada integrada actualmente por tres personas,

quienes tienen la representacin legal y son responsables por la gestin econmica,
administrativa y financiera de la institucin:
- Gerencia de Administracin
: Ing. Martn Gonzlez Rodrguez.
- Gerencia de Crditos
: Econ. Enrique Orzzoli Moreno.
- Gerencia de Ahorros y Finanzas : Lic. Roberto Guanilo Pulido.
4.4. ORGANIZACIN Y FUNCIONES
24
La Caja Trujillo cuenta con un organigrama bien establecido, dentro de los cuales
describiremos algunas funciones de las reas ms representativas de la institucin, tales
como: la Gerencia Mancomunada, los departamentos de Investigacin y Desarrollo,
Recursos Humanos, Tecnologa de la Informacin, Logstica, Finanzas, Marketing y
Relaciones Pblicas y Contabilidad.
La Gerencia Mancomunada
Funcin Bsica
Es la mxima autoridad ejecutiva de la Caja Trujillo S.A. que est conformada
por los Gerentes de rea y acta de manera conjunta,
depende del
Directorio y ejerce su representacin legal. Su principal funcin es conducir

a la institucin al logro de sus objetivos, de acuerdo a las polticas emanadas
del Directorio y acatando las normas legales vigentes y las disposiciones de
los organismos de control.
Funciones Especficas
Ejercer la representacin legal de la Caja Trujillo S.A.
Planear, dirigir, coordinar y controlar la gestin crediticia, operativa,
financiera, administrativa y laboral de la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A. e informar al Directorio los resultados de su
gestin.
Cumplir y hacer cumplir las normas legales, as como las disposiciones y
resoluciones de los organismos del sistema nacional de control que ataan
a la Caja Trujillo S.A.
Dirigir la elaboracin del planeamiento estratgico de la Caja Trujillo S.A. y
controlar su ejecucin, pudiendo contratar para ello asesora especializada
en apoyo a las diferentes reas.
Dirigir y supervisar la ejecucin de los planes y actividades de la Caja Trujillo
S.A., esbozados dentro del plan estratgico, orientados a la consecucin de
sus metas y objetivos.
25
Contratar servicios especializados para la formulacin y desarrollo de

proyectos especiales para el rea de Marketing e Imagen Institucional.
Convocar a sesiones de Directorio, si no lo hicieran oportunamente el
Presidente u otro Director.
Asistir a las sesiones del Directorio, a menos que este se declare en sesin
reservada.
Proponer al Directorio las polticas y planes de desarrollo que requieran su
aprobacin y mantenerlo informado de su ejecucin.
Presentar al Directorio el proyecto de plan estratgico y presupuesto anual de
la Caja Trujillo S.A., propuesto por la oficina de Investigacin y
Desarrollo, para su aprobacin e informarle peridicamente de su
ejecucin.
Someter al Directorio los estados financieros de la Caja Trujillo S.A. y
firmarlos junto con dos Directores y el Contador.
Proponer al Directorio la poltica tarifaria, e informarlo de las tarifas
preferenciales que haya aprobado a pedido del rea de crditos.
Presentar al Directorio los proyectos de reglamento de organizacin y
funciones, de crditos, de representacin y de personal, para su
aprobacin.
Aprobar el manual de organizacin y funciones, propuesto por la oficina de
Investigacin y Desarrollo, y elevarlo al Directorio para su aprobacin.
Delegar la representacin legal, o administrativa, comercial y judicial de la
Caja Trujillo S.A. conforme a las normas legales y administrativas internas
o a la autorizacin que para ello le conceda el Directorio.
Cumplir y hacer cumplir las polticas y dems acuerdos del Directorio.
Emitir resoluciones de Gerencia para autorizar y poner en vigencia asuntos
relativos
la
administracin
general;
as
como
otras
normas
administrativas internas.
Aprobar la contratacin, promocin o cese de personal, con excepcin de los
gerentes de rea y el jefe de Auditoria Interna.
26
Fijar los sueldos del personal recogiendo las sugerencias de los titulares de las
reas, y en aplicacin de la poltica de sueldos y escala de remuneraciones
aprobadas por el Directorio.
Revisar las sanciones impuestas al personal, cuando hubiera reclamo de parte,
o cuando lo juzgue conveniente.
Aprobar la convocatoria a licitaciones y concursos pblicos y resolver los
reclamos que en ellas pudieran presentarse.
Aprobar los planes y programas de trabajo elaborados por los rganos de la
Caja Trujillo S.A. y controlar el cumplimiento de los mismos.
Supervisar la labor de planeamiento de la oficina de Investigacin y
Desarrollo para el desarrollo administrativo, operativo y tecnolgico de la
Caja Trujillo S.A., as como su ejecucin.
Asegurar que los requisitos de los clientes se determinen y se cumplan con el
propsito de aumentar la satisfaccin de los mismos.
Asegurar
que la planificacin del sistema de gestin de calidad de la
institucin se realiza con el fin de cumplir los requisitos y objetivos de

calidad, as como la revisin peridica de dicho sistema para garantizar su
conveniencia, adecuacin y eficacia continuas.
Asegurar que se determinan y proporcionan los recursos necesarios para
implementar y mantener el sistema de gestin de calidad, y mejorar
continuamente su eficacia para aumentar la satisfaccin del cliente.
Refrendar el reglamento de seguridad informtica.
Aprobar los castigos propuestos por el rea de crditos en aplicacin del
reglamento de castigos e informarlo al Directorio.
Representar a la Caja Trujillo S.A. ante organismos pblicos y privados as
como en determinados certmenes y eventos internacionales.
Firmar contratos y convenios de toda ndole, rdenes de pago, cheques y otros
documentos de transacciones financieras, individualmente o acompaado
de otro funcionario, conforme al Reglamento de Representacin.
Otras funciones que le asigne el Directorio.
27
Departamento de Investigacin y Desarrollo

Funcin Bsica
Conducir el sistema de planificacin estratgica y presupuestal de la Caja
Trujillo S.A.
Formular estudios para el desarrollo de nuevos mercados y productos
financieros, y la incorporacin de nuevas tecnologas; as como de la
competencia y el mercado.
Disear e implantar los sistemas y procesos de la entidad, mejorndolos de
manera continua.
Desarrollar y mantener actualizados los manuales y reglamentos de la
institucin.
Elaborar las estadsticas de la Caja Trujillo S.A., preparar los indicadores e
ndices de gestin de la entidad, as como establecer estndares de
rendimiento para las reas administrativas y operativas.
Formular y mantener actualizado, en coordinacin con las gerencias de rea, el
plan estratgico de la Caja Trujillo S.A. y presentarlo a la Gerencia
Mancomunada y el Directorio para su aprobacin.
Elaborar el plan operativo institucional, recopilando los planes operativos
individuales de cada rea y agencia, y someterlo posteriormente a la
aprobacin de la Gerencia Mancomunada y el Directorio.
Informar peridicamente al Directorio y a la Gerencia Mancomunada los
resultados alcanzados en la ejecucin del plan estratgico de la institucin.
Formular el proyecto de presupuesto anual y sus modificaciones y someterlo a
la Gerencia Mancomunada y el Directorio para su aprobacin; segn
corresponda.
Controlar permanentemente la ejecucin del presupuesto aprobado y reportar
peridicamente a la Gerencia Mancomunada sus resultados.
28
Formular, proponer, dirigir y controlar a travs del rea de Desarrollo:

El plan de expansin geogrfico de la Institucin.
El plan de desarrollo de nuevos productos o servicios.
Los proyectos de rediseo y mejora de los procesos.
La incorporacin y desarrollo de nueva tecnologa.
El sistema de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos de la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
El Desarrollo de estndares o indicadores de gestin y de rendimiento para
las reas administrativas y operativas.
El diseo de los reportes del sistema informtico SICMACT y de las
especificaciones de los mdulos computarizados que deben apoyar los
procesos y procedimientos, y su validacin antes de su puesta en
servicio.
Formular, proponer, dirigir y controlar a travs del rea de Organizacin y
Mtodos:
El anlisis y diseo de los procesos de negocios.
Los manuales de organizacin, funciones y procedimientos, y reglamentos
internos.
La implantacin o implementacin de procedimientos manuales y
computarizados.
Formular, proponer, dirigir y controlar a travs del rea de
Estudio de
Mercado y Estadstica:
La investigacin del mercado sobre las tasas de inters, productos
financieros y la competencia.
Los proyectos de estudio de factibilidad de nuevas agencias, as como el
traslado de las existentes.
La elaboracin de estadsticas de ahorros y crditos y otros datos (gastos)
de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
La preparacin de los indicadores e ndices de gestin de la entidad.
29
La elaboracin de ranking de captaciones y colocaciones por agencia.

Tramitar ante la Gerencia Mancomunada y Directorio la aprobacin del plan
de expansin de la entidad, as como los nuevos productos financieros
propuestos en el plan de desarrollo.
Revisar y aprobar los proyectos de reglamentos, normas y procedimientos con
las gerencias de rea y sustentarlos ante la Gerencia Mancomunada para su
aprobacin
Solicitar la contratacin de tcnicos y especialistas externos para el desarrollo
de estudios especializados de planeamiento estratgico, mercado,
productos y servicios financieros, nueva tecnologa, econmicofinancieros, y preparacin de reglamentos, normas y procedimientos, u
otros cuando el caso lo requiera.
Supervisar la prestacin de los servicios de los tcnicos contratados a fuentes
externas.
Realizar estudios econmicos y financieros para la Caja Trujillo S.A., y a
solicitud de los Gerentes de Negocios, la Gerencia Mancomunada o el
Directorio.
Supervisar y visar la elaboracin de informes y estadsticas generados por el
rea.
Elaborar la informacin especial requerida por los entes supervisores y de
financiamiento u otros.
Elaborar mensualmente la sntesis gerencial para el Directorio, la Gerencia
Mancomunada, reas y agencias.
Atender los requerimientos de informacin del Directorio, Gerencia y dems
reas, analizando previamente su importancia y factibilidad.
Aprobar las rdenes de compras y servicios generadas por las diferentes reas,
de acuerdo al presupuesto aprobado.
Autorizar los gastos administrativos del rea.
30
Bsqueda de las mejores prcticas en microfinanzas a nivel mundial; por

medio de pasantas; con el objetivo de incorporarlos y adaptarlos a la Caja
Trujillo S.A.
Llevar un sistema de informacin de la participacin de mercado de la Caja
Trujillo S.A. por departamento o regin.
Llevar el anlisis o estudio de la rentabilidad de los productos y agencias.
Otras actividades que sean encargadas por la Gerencia Mancomunada y el
Directorio.
Departamento de Recursos Humanos

o Funcin Bsica
Se encarga del reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin del personal
y de la administracin de remuneraciones. Desarrollar los planes de
integracin de la empresa con su personal y entre dicho personal. Efectuar
los pagos de tributos y mantener relaciones armnicas con el Ministerio de
Trabajo.
o Funciones Especficas
Mantenerse actualizado con la normatividad de legislacin laboral en

general.
Analizar e interpretar las disposiciones legales de ndole laboral para su

correcta aplicacin en la Institucin.
Representar a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ante

las autoridades gubernamentales de trabajo.
Mantener actualizado el reglamento interno de trabajo y velar por su

cumplimiento, as como por la disciplina y asistencia del personal.
Llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin del personal, y

elaborar los contratos de trabajo temporales.
Evaluar el desempeo de personal en coordinacin con los jefes de rea.
31
Desarrollar y proponer a la Gerencia los planes anuales de capacitacin del

personal, as como los programas de incentivos, premios y sanciones para
el personal.
Desarrollar y ejecutar los planes de integracin del personal, fomentando

las buenas relaciones entre la empresa y el trabajador.
Desarrollar actividades programadas para fechas especiales durante el ao.
Elaborar el rol de vacaciones de los trabajadores en coordinacin con los

diferentes rganos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo
S.A. y remitirlo al Ministerio de Trabajo oportunamente.
Mantener actualizada la escala de remuneracin del personal y el programa

de evaluacin y categorizacin de puestos.
Administrar las planillas de remuneraciones, incluyendo la retencin de

impuestos, aportaciones y otros conceptos establecidos por la ley y los
acuerdos colectivos e individuales.
Abonar las remuneraciones y liquidar los beneficios sociales del personal.
Administrar la contribucin de los trabajadores a los sistemas de pensiones

y los fondos de compensacin por tiempos de servicios.
Administrar el seguro de vida y de accidentes personales de los

trabajadores.
Administrar el seguro mdico familiar del personal.
Administrar la prestacin de los servicios de salud estatales.
Supervisar la labor de la asistencia social a los trabajadores de la Caja

Administrar el crdito administrativo para el personal.
Elaborar el presupuesto anual del departamento de RR.HH.
Informar al Gerente de Administracin sobre las actividades desarrolladas

en el departamento.
32
Otras funciones propias de recursos humanos que le asigne el Gerente de

Administracin.
Departamento de Tecnologa de la Informacin

Funcin Bsica
Conducir el desarrollo de la tecnologa de la informacin, su mantenimiento y la
seguridad de sus componentes.
Elaborar y controlar el plan de desarrollo tecnolgico.
Establecer las normas, polticas y estndares para el departamento y de uso
general.
Planificar, dirigir y controlar el desarrollo de los proyectos en tecnologa de la
informacin.
Administrar el plan de contingencias y las polticas de seguridad del ambiente
informtico.
Elaborar el plan anual de adquisiciones y servicios y solicitar los recursos de
tecnologa de informacin.
Asesorar a las Gerencia y Sub Gerencias en el campo de tecnologa de la
informacin, a fin de apoyar la gestin.
Coordinar con la oficina de Investigacin y Desarrollo el desarrollo e
implantacin de los mdulos computarizados que deben apoyar los nuevos
productos y procesos, as como cualquier otro requerimiento indispensable
para el desarrollo administrativo y operativo de la Institucin.
Evaluar las nuevas tecnologas de la informacin emergentes en el mercado y
la factibilidad de su utilizacin para la generacin de nuevos productos y
servicios, y presentar a la Gerencia Mancomunada el plan de desarrollo
tecnolgico para su aprobacin.
33
Implementar procedimientos para la verificacin y validacin de la

informacin y pruebas de laboratorio para el desarrollo de nuevos
componentes.
Dar solucin a los requerimientos de servicios del negocio solicitados por los
usuarios.
Coordinar permanentemente con los usuarios sobre el tema de Tecnologa de
la Informacin y darles capacitacin en el uso de los componentes
tecnolgicos.
Efectuar visitas a las agencias para verificar el desarrollo tecnolgico y atender
los requerimientos de mantenimiento de software y equipos.
Participar en la seleccin del personal a su cargo, evaluar su desempeo, y
proponer los programas de capacitacin para su rea.
Otras funciones propias a su cargo que le sean asignadas por la Gerencia
Mancomunada.
Departamento de Logstica
i. Funcin Bsica
Desarrollar el proceso integral de abastecimiento de bienes, obras y servicios.
Comprende la ejecucin eficiente de los procesos de adquisiciones
cumpliendo con la normatividad vigente, as como la administracin de los
almacenes y el control del patrimonio general de la Entidad.
ii. Funciones Especficas

1. Mantenerse informado de las normas que rigen y afectan la obtencin de
los bienes y servicios que requiere la Caja Municipal de Ahorro y Crdito
de Trujillo S.A. y transmitir a la Gerencia Administrativa los cambios que
se producen en las mismas.
2. Mantenerse informado de los proveedores de los bienes y servicios que
requiere la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. para su
funcionamiento.
34
3. Conducir el proceso de planeamiento y ejecucin para la adquisicin de los

bienes y contratar los servicios vlidamente solicitados, cumpliendo las
normas legales e internas y el presupuesto vigente.
4. Preparar las bases administrativas y tcnicas de las licitaciones y concursos
que deba realizar la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.,
hacindose responsable de su conformidad con las normas que la rigen.
5. Ejecutar las acciones previstas en los calendarios de las licitaciones y
concursos aprobados. Esto es: convocar al procedimiento, recibir los
sobres, presidir los actos de apertura y calificacin de propuestas y
otorgamiento de la buena pro.
6. Solicitar a la Gerencia Administrativa la contratacin de los consultores
que necesita para la correcta formulacin de las bases de las licitaciones y
concursos y para realizacin del mismo.
7. Supervisar la adquisicin de bienes y servicios por adjudicacin directa.
8. Solicitar a la oficina jurdica la elaboracin de los contratos para la
obtencin de los bienes o servicios que requieren estos instrumentos,
proporcionndoles la informacin relativa al requerimiento y a la
propuesta elegida. Dar conformidad a los contratos elaborados.
9. Supervisar el mantenimiento de los locales de la Caja Municipal de Ahorro
y Crdito de Trujillo S.A. y sus instalaciones.
10. Supervisar los bienes adquiridos, darles conformidad.
11. Canalizar los pagos correspondientes a la adquisicin de bienes o la
prestacin de servicios no personales.
12. Controlar los proyectos de construccin civil, ampliacin y remodelacin
de locales.
13. Supervisar el control fsico de los almacenes de tiles de oficina, impresos,
equipos, repuestos y otros, incluyendo los bienes embargados y
adjudicados.
14. Supervisar la operatividad de los almacenes y aprobar los requerimientos
para reposicin de stocks.
35
15. Supervisar el mantenimiento y operatividad de los vehculos de la Caja

16. Administrar el transporte del personal, documentos no valorados y carga
sea con vehculos propios o valindose de transportistas.
17. Proponer a la Gerencia Administrativa las plizas de seguros que requiere
la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. para proteccin de
sus bienes y de los que tenga en custodia a travs del Asesor.
18. Tramitar la adquisicin de las plizas de seguros aprobadas por la
Gerencia, aplicando el procedimiento que corresponda a su monto.
19. Administrar las plizas de seguro adquiridas por la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
20. Supervisar y controlar los activos fijos.
21. Autorizar los gastos menores de su departamento, coordinar los procesos
peridicos de remate de bienes, muebles y servicios.
22. Otras funciones de su competencia que le asigne el Gerente
Administrativo.
Departamento de Finanzas
Funcin Bsica
Disear el marco econmico-financiero a corto, mediano y largo plazo, del
estado futuro de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.,
siguiendo los lineamientos definidos por la alta direccin, y administrar la
actividad financiera de la Entidad.
Gestionar los recursos para financiar el presupuesto.
Informar sobre la disponibilidad de recursos a quienes presenten iniciativa de
gasto.
Determinar el tipo de cambio del da.
36
Informar diariamente al Gerente de Ahorro y Finanzas de las variaciones en el

encaje.
Supervisar el registro de los libros de caja y bancos y auxiliares para
mantenerse informado sobre los saldos de caja.
Supervisar el cierre de libros de fin de mes.
Llevar el control de las obligaciones con otras instituciones financieras.
Supervisar la administracin de las cuentas bancarias que la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. mantenga en las diferentes entidades
financieras.
Proponer al Gerente de Ahorro y Finanzas la apertura o cierre de cuentas de
depsito o corrientes con propsitos financieros u operativos, sustentando
su propuesta.
Supervisar el registro, control, custodia y manipuleo del dinero en efectivo en
bveda, tanto en moneda nacional como extranjera.
Mantenerse informado, analizar y evaluar la posicin de bancos.
Supervisar el control de la concentracin de fondos de acuerdo a los lmites
establecidos.
Identificar las necesidades de fondos y gestionar la negociacin para la
obtencin de recursos.
Supervisar el cobro de comisiones por servicios bancarios y proponer la
poltica de tarifas para dichos servicios.
Realizar arqueos sorpresivos al cajero general.
Supervisar el control diario de la disponibilidad de efectivo consolidada de la
institucin, y determinar el destino de los excedentes.
Mantenerse informado sobre los niveles diarios de efectivo en las agencias y
bveda, supervisando se encuentren dentro de los lmites internos
establecidos.
Supervisar la atencin oportuna de remesas de efectivo a las Agencias as
como el recojo de sus excedentes.
37
Supervisar el traslado de fondos de caja general, agencias y entidades

financieras, evaluar el mejor medio, teniendo en cuenta el importe, costo
de transporte, riesgo y servicio que brinden las Empresas de transportes
especializados.
Supervisar el control de pago de proveedores, giro de cheques, rdenes de
pago y cartas rdenes por todo pago restante.
Supervisar el control de los cheques u rdenes de pago no cobrados.
Supervisar la administracin de los cheques recibidos.
Supervisar el registro, control y custodia de otros valores de la Caja Municipal
de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
Evaluar el desempeo del personal de su rea y coordinar con el departamento
de Recursos Humanos la elaboracin del plan anual de capacitacin de su
personal.
Planificar los requerimientos del personal del rea de Caja General,
solicitando a la Sub-Gerencia de Ahorro y Finanzas el sustituto.
Otras funciones de su competencia y las que le asigne la Gerencia de Ahorro y
Finanzas.
Departamento de Marketing y Relaciones Pblicas

Funcin Bsica
Elaborar y desarrollar los planes y las estrategias de marketing para los
diferentes productos y servicios de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito
de Trujillo S.A.
Proponer a la oficina de Investigacin y Desarrollo la formulacin de estudios
de mercado para la apertura de nuevas agencias, as como el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
Elaborar y dirigir las campaas publicitarias y de promocin; proponer a las
reas de Negocio el desarrollo de programas orientados a lograr mejoras en
la calidad de atencin al cliente.
Dirigir las relaciones pblicas de la Caja Trujillo S.A.
38
Promover y preservar la Imagen Institucional y las relaciones con la

comunidad.
Establecer los objetivos del rea y desarrollar el plan anual de marketing, en
coordinacin con las reas de negocio y
con el apoyo de asesora
especializada cuando se requiera.

Ejecutar y efectuar el seguimiento, la coordinacin y el control del plan anual
de marketing para el logro de las metas establecidas.
Establecer y desarrollar las estrategias de marketing para los diferentes
productos y servicios de la Institucin, en coordinacin con las reas de
Negocio.
Dirigir y supervisar los servicios especializados contratados para la
formulacin y desarrollo de proyectos especiales para el rea de Marketing
e Imagen Institucional.
Proponer y coordinar con la oficina de Investigacin y Desarrollo la
formulacin de estudios de mercado para la apertura de nuevas agencias y
el desarrollo de nuevos productos y servicios; as como los proyectos para
obtener mejoras en los procesos de promocin y de atencin al cliente.
Supervisar y controlar el presupuesto de publicidad y promocin de la Caja
Elaborar las campaas publicitarias y de promocin, en coordinacin con las
reas de negocio,
y someterlas a la aprobacin de la Gerencia
Mancomunada.
Dirigir y coordinar con las reas de Negocio la ejecucin y el seguimiento de
las campaas publicitarias y de promocin.
Difundir los productos de la Institucin y recoger las necesidades financieras
de las personas o entidades durante el desarrollo de las campaas de
promocin.
39
Evaluar las propuestas de los diferentes medios publicitarios y tramitarlas ante

la Gerencia de Administracin, hacindole llegar su opinin sobre las
mismas.
Evaluar las solicitudes de auspicio de instituciones u otras entidades, y
someterlas a la Gerencia de Administracin para su aprobacin.
Llevar la presencia de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
a los diferentes eventos auspiciados por ella.
Planificar y desarrollar las actividades propias del rea en la inauguracin y
aniversarios de las Agencias.
Recibir y atender a los representantes de los diferentes medios de
comunicacin.
Revisar las notas de prensa y los avisos de la competencia que conciernen a la
institucin, reportados por el Asistente de Relaciones Publicas, y
presentarlos a la Gerencia Mancomunada.
Desarrollar las especificaciones de los diferentes materiales publicitarios y de
promocin y tramitar su adquisicin, haciendo llegar sus requerimientos y
rdenes de servicio al rea de Logstica y dems reas que le competan.
Efectuar el control y el seguimiento de las rutas efectuadas por los
Promotores.
Recoger informacin y evaluar el grado de satisfaccin de los clientes, en
cuanto a los productos y servicios de la institucin y la calidad de atencin,
proponiendo iniciativas para su mejora a las reas de negocio, a la oficina
de Investigacin y Desarrollo y dems reas involucradas.
Preparar e informar trimestralmente las estadsticas de reclamos de los clientes
a la Superintendencia de Banca y Seguros, en coordinacin con el rea
Legal.
Participar en la seleccin del personal a su cargo, evaluar su desempeo, y
proponer al departamento de Recursos Humanos los programas de
capacitacin para su rea.
40
Otras funciones propias de la labor de marketing y relaciones pblicas y las

que le asigne la Gerencia Mancomunada.
Departamento de Contabilidad
Funcin Bsica
Registrar el movimiento contable de la Caja Trujillo S.A. posibilitando el
cumplimiento de las obligaciones tributarias y normativas de los
organismos supervisores y de control.
Elaborar los estados financieros de la institucin y reportar a Gerencia la
informacin requerida para la toma de decisiones.
A. Funciones Especficas
Preparar
la
informacin
contable
financiera
para
la
Gerencia
Mancomunada y el Directorio que se considere importante para la toma

de decisiones.
Establecer e implantar los mtodos y procedimientos contables y

tributarios de acuerdo a la normatividad vigente de la Caja Trujillo S.A.
Analizar e interpretar las disposiciones legales tributarias y contables

para el cumplimiento oportuno por la Caja Trujillo S.A. de aquellas que
le competan.
Llevar y controlar la contabilidad general de las operaciones de la Caja

Trujillo S.A.
Revisar los asientos contables de ajustes que le competen al

departamento de contabilidad.
Preparar las liquidaciones para el pago de impuestos a la renta, IGV,

retenciones de 4 categora y del impuesto extraordinario de solidaridad.
Prestar asesoramiento y absolver consultas de las diversas reas de la

institucin sobre asuntos contables.
41
Preparar la informacin financiera que se enva a las instituciones

supervisoras y reguladoras.
Realizar otras funciones que le encargue el Sub Gerente de

Administracin que sean materia de su competencia.
4.5. ORGANIGRAMA
La Caja Trujillo S.A. cuenta con un organigrama bien estructurado en el cual se podrn ver
claramente en el grfico N 4.1, como se encuentran conformadas cada una de las
Gerencias Mancomunadas y a su vez la distribucin de cada uno de los departamentos
que las conforman.
4.6. VISION
Ser el ao 2,015 la primera empresa de sistema financiero dedicada principalmente al
desarrollo de la pequea y microempresa.
4.7. MISION
Contribuir al desarrollo socioeconmico, principalmente de la pequea empresa a travs de
servicios rentables y de calidad, incorporando permanentemente conocimientos e
innovaciones y fomentando una cultura de ahorro e inversin; retribuyendo
eficientemente a sus accionistas y trabajadores.
4.8. PRINCIPIOS BSICOS DE GESTIN
AUTONOMA
Las Cajas Municipales gozan de plena autonoma econmica, financiera y
administrativa. La gestin empresarial, se caracteriza por ser eminentemente tcnica,
est a cargo de una gerencia colegiada. De sta manera las Cajas Municipales
consiguen continuidad, eficiencia y prestigio a travs del tiempo.
42
COBERTURA DE COSTOS
Observando este principio las cajas deben cubrir sus costos administrativos y
financieros y por lo menos obtener una utilidad que les permita cubrir la
desvalorizacin de su patrimonio por efectos de la inflacin.
IDENTIFICACIN
El trabajador debe identificarse plenamente con los principios y objetivos de las cajas,
asumiendo en su trabajo un rol de pionero, sobre todo en las Cajas nuevas.
INTEGRACIN
Las Cajas Municipales Provinciales se han integrado a nivel nacional y han conformado
la Federacin de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito, la que les ofrece los
servicios de capacitacin, auditoria externa y asesora en las reas de tcnica
bancaria, cmputo y legal.
4.9. PRODUCTOS QUE BRINDA
Entre Los principales productos financieros que brinda la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A. son los siguientes:
Ahorro Corriente en moneda nacional y extranjera.- Es el sistema de ahorro

libre donde el cliente deposita y retira su dinero cuando crea conveniente, este tipo
de ahorro est dirigido a captar recursos de pequeos ahorristas, fomentando de esta
manera el ahorro popular.
Ahorro a Plazo Fijo en moneda nacional y extranjera.- Es un contrato que se

efecta entre el cliente y la institucin, en el que su dinero queda inmovilizado de
acuerdo al plazo que el Cliente elija, ganando la correspondiente tasa de inters
43
Ahorro Corriente con Ordenes de Pago.- Constituyen un nuevo sistema de

servicio colateral a las cuentas de ahorro, caracterizndose por que los depositantes
pueden efectuar retiros de sus cuentas de ahorros utilizando ordenes de pago
emitidas por la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
Crdito Prendario.- Es un crdito casi instantneo pues su trmite demora slo 10

minutos y consiste en la aceptacin por parte de la Caja Municipal de una prenda de
oro, la cual queda depositada como garanta en la Institucin.
Crditos a la Pequea Empresa.- Es un crdito cuya finalidad es atender las

necesidades de financiamiento de los pequeos y medianos empresarios de la
provincia de Trujillo, tanto en el sector formal como informal, incentivando la
inversin en las actividades econmicas del comercio, produccin y servicios,
fomentando el trabajo productivo y el desarrollo regional.
Crditos Personales.- Son crditos dirigidos a empleados y/o trabajadores de

empresas pblicas y privadas ahorristas y otros prestatarios que no tienen fcil
acceso al crdito de otras instituciones bancarias, destinados a consumo, viajes,
mejoras de vivienda, capital de trabajo y otros. Entre los tipos de crditos personales
tenemos los siguientes:
- Prstamos personales con garanta de Depsito CTS.
- Prstamos personales con garanta de Depsitos a Plazo Fijo.
- Prstamos personales con garanta de Fiador o Hipoteca.
- Prstamos personales con Descuento por planilla.
44
CAPTULO V
ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA DE LA
EMPRESA
5.2. EVOLUCIN DE LAS CAPTACIONES
En el presente captulo veremos como ha sido la evolucin de las captaciones de la Caja

S.A. a nivel global y por agencias. En el primero de los casos analizaremos los perodos
comprendidos entre los aos 2006 a octubre del 2,010, mientras que a nivel de agencias
analizaremos el comportamiento desde fines del 2,005 al mes de octubre del 2,010.
EVOLUCIN DE LAS CAPTACIONES GLOBALES
Gracias a una adecuada direccin en la gestin ha permitido que hasta el perodo del
mes de octubre del 2,011 la evolucin de las captaciones se presente
notoriamente en forma ascendente. De est manera el crecimiento de las
captaciones es en un 36.23%, lo que nos otorg un tercer lugar de participacin
en el ranking de instituciones financieras de la regin. (Ver anexo N 1 - cuadro
N 1).
Dado a lo ventajoso que resultan las tasas pasivas de la Caja Trujillo S.A., la
confianza de sus clientes ha logrado que las captaciones a plazo fijo ocupen el
mayor porcentaje del total de captaciones, presentando un crecimiento del
37.95% frente al perodo de diciembre del 2,002.
45
EVOLUCIN DE LAS CAPTACIONES POR AGENCIAS
Al finalizar el perodo de diciembre del 2,001 la Caja Trujillo S.A. solamente

contaba con un nmero de doce agencias, dos de las cuales solamente se
encargaban de captar ahorros del pblico (agencias especiales), mientras que las
restantes realizaban tambin las operaciones de colocacin de crditos. A finales
del ao 2,001 se logr captar un monto de 31,922.59 miles de Nuevos Soles en
ahorro corriente, al igual que un monto de 61,370.61 miles de Nuevos Soles en
ahorros a plazo fijo, logrando de esta manera un total de 93,293.20 miles de
Nuevos Soles. (Ver anexo N 1 - cuadro N 2).
Del anexo N 1 - grfico N 2, podemos observar que la mayor parte de las

captaciones se encuentran concentradas en las agencias de Pizarro y Av. Espaa
con una participacin del 47% y 25% respectivamente del total de las mismas.
En cuanto al resto de agencias vemos que el porcentaje de participacin es bajo en

comparacin con la agencia de Chiclayo que tiene un mes de creada y ya cuenta
con un porcentaje de participacin del 2% debido a la gran acogida que se tiene
por las mejoras en las tasas de inters pasivas con que se ingres a dicho
mercado en comparacin con las entidades financieras del medio.
En cuanto al perodo del 2,002 se inauguraron las agencias de Cajamarca y Huaraz
que igualmente han contribuido enormemente en el incremento de las
captaciones de la institucin al alcanzar un 46.22% con respecto al mismo
perodo del ao anterior. (Ver anexo N 1 - cuadros N 2 y 3).
En cuanto a
la participacin por agencias, la agencia de Pizarro continua
concentrando la mayor cantidad de captaciones de la Caja Trujillo S.A., no

obstante se observa una disminucin del 5% con respecto al ao anterior,
participacin ganada por las agencias de la Av. Espaa y de Cajamarca que
46
habindose creado en el transcurso del ao ya cuenta con una participacin del

2% del total de las captaciones de la institucin. (Ver anexo N 1 - grfico N 3).
A manera de realizar un anlisis ms real del incremento de las captaciones, hemos
credo conveniente comparar los incrementos de las mismas en funcin al mes
de octubre del presente ao, gracias a la facilidad en la obtencin de la
informacin que nos ha otorgado la empresa y por ser el dato ms cercano a
finalizar el ejercicio del 2,003.
Durante el ao 2,003 se han inaugurado tres agencias, dos en el departamento de
Lambayeque (agencia de Moshoqueque y agencia de Balta) y una en el
departamento de Cajamarca (agencia de Jan).
De igual manera en el transcurso del ao 2,003 se cerraron las oficinas especiales de
la UNT y de Santo Dominguito por tener una baja participacin en la captacin
de ahorros.
5.3. EVOLUCIN DE LAS COLOCACIONES
En est seccin veremos como han ido evolucionando las colocaciones en forma global, por
agencias y por productos; en el primer caso analizaremos su evolucin durante los
perodos de 1,998 al mes de octubre del 2,003, en los casos siguientes solamente
tomaremos los perodos del 2,001 al mes de octubre del 2,003. Igualmente veremos que
a partir del ao 2,002 se han creado nuevos productos como son las cartas fianza,
crditos hipotecarios y crditos mi vivienda que han contribuido enormemente en el
crecimiento de las colocaciones de la Caja Trujillo S.A.
5.3.1. EVOLUCIN DE LAS COLOCACIONES GLOBALES

Del anexo N 1 - cuadro N 5 , podemos concluir que las colocaciones globales por
producto han disminuido en algunos de los casos en comparacin con el
incremento obtenido respecto al perodo del 2,002, como es el caso de los
crditos pignoraticios que al cierre del ejercicio del ao pasado estos haban
incrementado su participacin en un 6.56%, mientras que hasta el mes de
47
octubre del presente ao se nota una disminucin del 0.24%, esperndose que
para fines del ejercicio del presente ao se revierta esta situacin.
Con respecto a los crditos agrcolas estos estaban en su auge durante la dcada de
los 80, hasta que se presento el fenmeno del Nio y trajo abajo un sin nmero
de cosechas en nuestra regin, trayendo como consecuencia que se dejara de
colocar este tipo de crditos y solamente se ocuparan de su recuperacin.
En cuanto a los crditos personales y pequea empresa observamos que estos siguen
incrementndose en forma gradual gracias a la gran gestin realizada por el
personal de crditos y a sus funcionarios que lograron la suscripcin de varios
convenios con instituciones de nuestra regin, para el otorgamiento de prstamos
bajo la modalidad de descuento por planilla.
De igual manera del anexo N 1 - grfico N 6, de participacin de colocaciones por

producto podemos concluir que la mayor participacin se la llevan los crditos
dirigidos a la pequea y mediana empresa con un 56% del total de las
colocaciones, seguido de los crditos personales con un 36.3%, los crditos
pignoraticios y Mivivienda con un 2.97% y 3.01% respectivamente, los crditos
hipotecarios con un 1.4% y finalmente los crditos agrcolas con un 0.23%.
5.3.2. EVOLUCIN DE LAS COLOCACIONES POR AGENCIA
Del anexo N1 - cuadro N 6, podemos concluir que la variacin de las colocaciones

por agencia de la Caja Trujillo para el perodo diciembre del 2,002 a octubre del
2,003 se ha incrementado en 45.08% con respecto al final del ejercicio del
2,002; sin embargo la variacin es menor si la comparamos con la obtenida
durante el perodo 2,001/2,002 donde se alcanza un crecimiento del 78.49%.
Cabe indicar a su vez que durante el ejercicio del 2,001 solamente se contaban con
10 agencias, incrementndose durante el ao 2,002 las agencias de Cajamarca y
Huaraz; y durante el ao 2,003 se suman a ellas las agencias de Moshoqueque,
Modelo y Jan. De igual manera ya se cuenta con la autorizacin de
48
funcionamiento de la agencia de Lima, la misma que se espera inaugurar a fines

del presente ao.
Si bien observamos que la agencia de Chiclayo tiene un crecimiento del 587.82%
durante el perodo 2,001/2,002, experimenta tambin solamente un crecimiento
de 13.98% durante el presente ejercicio, debido a que a partir de la creacin de
dicha agencia en el mes de diciembre del 2,001, se centr las estrategias en
ocupar la mayor parte del mercado de la micro y pequea empresa, compitiendo
para esto con la Caja de Piura con menores tasa de inters, hecho que trajo como
consecuencia que se tenga copado la mayor parte del mercado de la micro y
pequea empresa chiclayana, que estas se encuentren en el proceso de pago de
las obligaciones contradas y se experimente a su vez en una disminucin en el
incremento de las colocaciones.
De igual manera podemos observar que durante el presente ejercicio la agencia de la

Av. Espaa tiene concentrado el 26.87% del total de las colocaciones, seguido de
las agencias de Chiclayo, Pizarro y Cajamarca con 12.47%, 10.43% y 9.07%
respectivamente; tal como se muestra en el anexo N 1 - grfico N 7.
5.4. CARTERA ATRASADA
Se define como cartera atrasada o ndice de morosidad al total de colocaciones que se

encuentran en condicin de crditos vencidos ms crditos en cobranza judicial entre el
total de las colocaciones.
Pese a la fuerte recesin interna que afecta nuestro pas, la aplicacin de una adecuada
poltica de recuperaciones y la acertada gestin gerencial de la Caja de Trujillo S.A.
mantienen decreciente el ndice de morosidad desde el ao 1,998 hasta al cierre del
ejercicio del 2,002, esperndose que para el cierre del ejercicio del ao 2,003 se alcance
un valor del 2.3% respectivamente, de acuerdo a las cifras proyectadas por el rea de
Investigacin y Desarrollo de la empresa.
Igualmente podemos observar que el ndice de morosidad de los crditos agrcolas ha tenido
un comportamiento irregular, debido a que mucho de estos crditos vigentes an estn
49
pasando a la condicin de crditos vencidos y crditos en cobranza judicial, debido a

que las condiciones para este sector no han sido muy favorables. Respecto a los dems
productos el ndice de mora se mantienen con respecto a perodos anteriores. (Ver anexo
N 1 - cuadro N 7).
5.5. ANLISIS DE LOS ESTADOS FINACIEROS
En esta parte explicaremos como han ido evolucionando las principales cuentas del activo y
del pasivo del balance general de la Caja Trujillo S.A., utilizando para ello un anlisis
horizontal y vertical.
5.4.1. BALANCE GENERAL.
A. Activo Total
El activo total de la Caja Trujillo S.A. ha mostrado una tendencia ascendente con
respecto al cierre del ejercicio de aos anteriores, tal como nos muestra el
anexo N 1 - grfico N 9, alcanzando un crecimiento de 84,789.52 miles de
Nuevos Soles durante el perodo del 2,002, que equivale a una variacin en
el orden del 63.50% respecto a similar perodo del 2,001. En lo que va del
ao 2,003 ha mostrado una tendencia creciente, alcanzando un aumento de
85,118.36 miles de Nuevos Soles al mes de octubre, lo que equivale a una
variacin del 38.99%.
En lo referente al anlisis vertical podemos observar en el anexo N 1 - grfico

N 10, que las colocaciones contribuyen con un 78.12% al total de los
activos de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., seguido
de los fondos disponibles con un 15.88%, los inmuebles, mobiliarios y
equipos con un 3.26% y por las cuentas de los otros activos, Inversiones
permanentes, bienes adjudicados y cuentas por cobrar con una participacin
del 2.25%, 0.19%, 0.16% y 0.15% respectivamente.
50
Seguidamente vamos a ver el comportamiento mostrado por las principales

cuentas del activo:
a. Fondos Disponibles
Al mes de diciembre del 2,002, los fondos disponibles han experimentado un
incremento en un monto de 7,294.92 miles de Nuevos Soles en relacin a
similar perodo del 2,001, que equivale a un incremento porcentual de
21.17%, este incremento se debe principalmente al incremento logrado
en las sub cuentas de caja y fondos en el Banco Central de Reserva del
Per que han mostrado un comportamiento positivo, alcanzando un
incremento en un orden del 83.94% y 25.22% respectivamente. (Ver
cuadro N 5.1).
De igual manera al mes de octubre del presente ao el comportamiento sigue
la tendencia del ao pasado, alcanzando este un monto de 6,436.09 miles
de Nuevos Soles con respecto al mes de diciembre del 2,002, debido
especialmente al incremento en las sub cuentas de otros disponibilidades
en 2,587.58% y en los fondos en el Banco Central de Reserva del Per.
(Ver cuadro N 5.4).
b. Colocaciones Netas
En lo referente a las colocaciones netas se ha logrado alcanzar un incremento
de 72,975.14 miles de Nuevos soles durante el perodo 2,002, que
equivale a un aumento del 80.08% respecto al ao 2,001. en lo que va del
ao 2,003, se ha obtenido un incremento en el orden de 72,929.76 miles
de Nuevos Soles, que equivalen a un 44.44%. Este incremento se debe
principalmente a la buena labor que vienen realizando el personal de
crditos de la institucin, conjuntamente con la Gerencia de Crditos y
gracias a la aplicacin de buenas polticas y estrategias implementadas,
tales como: asignacin de bonos por cumplimiento de metas, premios a
la agencia que cumpla sus metas, promocin de los empleados de
crditos; y a la buena gestin de sus funcionarios de crditos que han
51
logrado obtener convenios con instituciones del estado y particulares.

(Ver anexo N 1 - grfico N 12).
Igualmente podemos decir que el incremento de las colocaciones netas ha

trado como consecuencia un aumento en las provisiones por
colocaciones en un orden del 45.12% durante el ao 2,002 y en un
53.49% en lo que va del ao.
c. Bienes Realizables Recibidos en Pago Adjudicados

Gracias a la buena gestin de recuperaciones y a la responsabilidad de los
clientes de asumir sus obligaciones, podemos observar que esta cuenta ha
ido mostrando un comportamiento favorable para la empresa, debido a
que ya no se est recibiendo bienes, muebles o inmuebles, por el pago de
los crditos, as tenemos que durante el ao 2,002 se obtuvo un
decremento de 233.69 miles de Nuevos Soles que equivalen a una
disminucin del 31.51%, mientras que en lo que va del ao 2,003
observamos una disminucin de 28.6 miles de Nuevos Soles, que
equivale a una disminucin en el orden del 5.63%.
d. Inmuebles, Mobiliario y Equipos

En lo referente a los inmuebles, mobiliario y equipos vemos que durante el
ao 2,002, estos se han incrementado en un monto de 4,647.89 miles de
nuevos soles, que representa un crecimiento del 94.70% con respecto al
ao 2,001, debido principalmente a la compra del edificio del Banco
Santander en el Jr. Pizarro, para el traslado de su agencia de Pizarro,
antes ubicada en las instalaciones de la Municipalidad Provincial de
Trujillo. Igualmente durante lo que va del ao 2,003 esta partida se ha
incrementado en un monto de 339.57 miles de Nuevos Soles, equivalente
a un 3.55%, debido a la adquisicin de equipos de computo para las
nuevas agencias implementadas (Moshoqueque, Balta, Jan) y para la
agencia de Lima; as como para la instalacin de una red de fibra ptica
52
para lograr la mejor interconexin con las agencias de la institucin. (Ver

anexo N 1 - grfico N 14).
B. Pasivo Total
El pasivo total de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ha
venido mostrando un incremento con respecto a aos anteriores,
alcanzndose un monto de 77,986.77 miles de Nuevos Soles, equivalente a
un 71.01% con respecto al ao 2,001; mientras que en lo que va del ao ha
mostrado un incremento de 71,447.26 miles de Nuevos Soles, equivalente a
un 38.04% con respecto al cierre del ejercicio del ao anterior, tal como lo
podemos ver en el anexo N 1 - grfico N 15.
Igualmente podemos observar que la estructura del pasivo queda conformada de
la siguiente manera, tal como lo muestra el grfico N 16 del anexo N 1.
As concluimos que las obligaciones con el pblico representan el 64.55% del
pasivo total de la empresa, seguido de los adeudados y de los depsitos en
empresas del sistema financiero que participan con un 23.16% y 10.55%
respectivamente; observndose igualmente la participacin en menor
proporcin de las cuentas por pagar, otros pasivos y provisiones con un
porcentaje del 0.65%, 0.62% y 0.47% respectivamente.
a. Obligaciones con el Pblico
Las obligaciones con el pblico han mostrado comportamientos positivos
durante los ltimos aos, esto es que durante el ao 2,002 este rubro ha
mostrado un incremento en 32,138.58 miles de Nuevos Soles, que
equivale a un 35.55% de crecimiento con respecto al ao 2,001. en lo que
va del ao, a octubre del 2,003, este ha mostrado un aumento de
44,816.75 miles de Nuevos Soles con respecto al cierre del ejercicio
2,002, que equivale a un crecimiento del 36.58%. (Ver anexo N 1 grfico N 17).
53
b. Depsitos de Empresas del Sistema Financiero

La variacin de los depsitos en el sistema financiero han venido
incrementndose al pasar los aos en terminos del 209.80% durante el
ao 2,002, equivalente a 11,536.03 miles de Nuevos Soles con respecto
al cierre del ejercicio del 2,001 y en un 60.62% en lo que va del ao
2,003 (mes de octubre), esto representa en un incremento de 10,325.97
miles de Nuevos Soles. (Ver anexo N 1 - grfico N 18).
c. Adeudos y Obligaciones Financieras
En los adeudados y obligaciones financieras la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A. cuenta con dos modalidades a corto plazo y largo
plazo, dependiendo de las lneas de crdito otorgadas por las
instituciones financieras, tales como COFIDE, BID, FONCODES y otros
bancos. En el primero de los casos, es decir a corto plazo, se observa un
incremento de 22,594.51 miles de Nuevos Soles, que equivale a un
crecimiento de 649.70% con respecto al cierre del ejercicio del 2,001;
mientras que en lo que va del ao 2,003 ha mostrado un ligero
incremento en el orden de 2.58%, que equivale a un incremento de
672.42 miles de Nuevos Soles con respecto al cierre del ejercicio 2,002.
En cuanto al financiamiento a largo plazo el crecimiento ha sido mayor,
alcanzndose en el ao 2,002 un aumento de 10,254.03 miles de Nuevos
Soles, que equivale a un 119.04% con respecto al ao 2,001; mientras
que en lo que va del ao (a octubre) el incremento ha sido de 14,420.59
miles de Nuevos Soles, que equivale a un 76.43%, dinero que ha sido
destinado para cubrir los crditos hipotecarios y mivivienda que otorga
dicha institucin. (Ver anexo N1 - grfico N 19).
d. Cuentas por Pagar

Las cuentas por pagar son aquellas obligaciones que tiene la institucin con
sus proveedores por la compra de bienes y/o servicios. Estas han
mostrado un ligero crecimiento debido a que el pago se realiza cada
quince das y el pago se provisiona para efectos de cierre de mes; esto es
54
que en el ao 2,002 este rubro muestra un incremento de 487.05 miles de

Nuevos Soles, que equivale a un incremento de 52.82% con respecto al
cierre del ejercicio del 2,001; mientras que al mes de octubre del 2,003
muestra un incremento de 282.94 miles de Nuevos Soles, equivalente a
un 20.08% con respecto al cierre del ejercicio del 2,002. (Ver anexo N1
- grfico N 20).
e. Provisiones
En este rubro mayormente se provisionan los crditos contingentes que
presentan algn tipo de riesgo de incobrabilidad, para la provisin se
toma en cuenta el tipo de ponderacin de riesgo que puede ir desde el 0%
hasta el 100% del crdito. Para este caso se muestra un crecimiento de
506.06 miles de Nuevos Soles, equivalentes a un 834.76% con respecto
al ao 2,001; mientras en lo que va del ao (a octubre) muestra un
incremento de 640.28 miles de Nuevos Soles, que equivalen a un
112.99% con respecto al cierre del ejercicio del 2,002. (Ver anexo N1 grfico N 21).
B. Patrimonio Neto
El patrimonio neto de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. al
mes de octubre del 2,003 asciende a 44,179.18 miles de Nuevos Soles, que
representa el 14.56% del total del pasivo y el patrimonio, cifra mayor en
13,671.10 miles de Nuevos Soles, a la obtenida en el ao 2,002, que obtuvo
un monto de 30508.08 miles de Nuevos Soles, participando con un 13.97%
del total del pasivo y patrimonio.
El patrimonio de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. queda
conformado de la siguiente manera: el capital social que contribuye con un
56.04% al patrimonio total de la institucin, este se ha incrementado en
3,118.73 miles de Nuevos Soles durante el ao 2002, que equivale a un
crecimiento del 20.43% con respecto al ao 2,001; mientras en lo que va del
ao, al mes de octubre, este ha aumentado en 6,371.84 miles de Nuevos
55
Soles, que equivale a un crecimiento del 34.66%, obtenido de la

capitalizacin de utilidades de los aos anteriores, en donde se lograron
obtener una buena ganancia gracias a la excelente gestin de los funcionarios
de la institucin complementada con el esfuerzo de los empleados, para
alcanzar las metas y objetivos trazados para dichos aos. Otros componentes
del patrimonio son el capital adicional que se ha mantenido constante
durante los ltimos aos y asciende a 0.02 miles de Nuevos Soles; las
reservas, que ha mostrado un ligero incremento en el orden del 24.27% al
mes de octubre del 2,003 con respecto al cierre del ejercicio del ao pasado y
el resultado del ejercicio o utilidades, las mismas que ascienden a 14,837.50
miles de Nuevos Soles, cifra mayor en 6,403.75 miles de Nuevos Soles, a la
obtenida el ao pasado en donde alcanz un monto de 8,433.76 miles de
Nuevos Soles. (Ver anexo N1 - grfico N 22).
5.4.2. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

En el estado de ganancias y prdidas de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de
Trujillo S.A. podemos observar que los rubros de ingresos financieros han ido
aumentando durante los ltimos aos, es decir, que durante el ao 2,002 estos
ascendieron a 43,685.38 miles de Nuevos Soles, cifra mayor a la obtenida en el
ao 2,001 en 12,320.01 miles de Nuevos Soles, que equivale a un incremento del
orden del 39.28%; mientras que al mes de octubre del 2,003 este asciende a
55,125.21 miles de Nuevos Soles, experimentando un incremento del 26.19%
con respecto al cierre del ejercicio del ao pasado. Este incremento se debe
especialmente al incremento en las colocaciones, puesto que este rubro est
conformado en su mayora por los intereses ganados por los crditos colocados.
De igual manera los gastos financieros han mostrado una baja durante el perodo
2,002 de 9,323.70 miles de Nuevos Soles obtenido en el 2,001 a 8,101.05 miles
de Nuevos Soles, debido a que se redujo significativamente la tasa de inters de
ahorros, mientras que al mes de octubre del 2,003, este rubro se ha incrementado
a 10,345.19 miles de Nuevos Soles, que equivale a un aumento del 27.70% con
respecto al cierre del ejercicio del ao pasado, debido principalmente al aumento
56
en los intereses pagados por los depsitos del pblico y a los intereses pagados a
las instituciones financieras por los prstamos recibidos.
Del los cuadros y grficos adjuntos en la parte inferior, podemos decir que el margen
financiero de la institucin es la diferencia entre los ingresos financieros y los
gastos financieros, estos han aumentado en un 61.44% durante el ao 2,002 en
comparacin con el ao 2,001 y en un 25.84% a octubre del 2,003 con respecto
al cierre del ejercicio del ao pasado. (Ver anexo N1 - cuadro N 8).
En el anexo N 1 - cuadro N 15, podemos observar el anlisis horizontal realizado
al estado de ganancias y prdidas de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de
Trujillo S.A.
Los gastos administrativos ascienden a 20,012.29 miles de Nuevos Soles, cifra
mayor en 7,753.18 miles de Nuevos Soles, a la obtenida el ao 2,001, en donde
alcanz un valor de 12,259.11 miles de Nuevos Soles; ste variacin se debe
fundamentalmente al incremento en el nmero de personal por la
implementacin de nuevas agencias. Sin embargo vemos que al mes de octubre
del ao 2,003 se ha realizado un gasto similar que el ao 2,002, estimndose que
para el cierre del ao se incremente este rubro en un 35% en comparacin con el
cierre del ejercicio del ao pasado, debido a que falta pagar planillas de
empleados de un trimestre y a la contratacin de servicios de terceros para la
implementacin de las nuevas agencias.
Igualmente vemos un comportamiento favorable para la Caja Municipal de Ahorro y
crdito de Trujillo S.A. en lo referente al rubro de ingresos extraordinarios, que
al mes de octubre del 2,003 ha alcanzado un monto de 1,123.24 miles de Nuevos
Soles, que equivale a un crecimiento del 92.15% con respecto al cierre del
ejercicio del ao pasado, debido principalmente a la venta de joyas adjudicadas y
en especial a la venta del sistema informtico a la Caja Metropolitana de Lima y
a la Caja Municipal del Santa.
De igual manera la utilidad neta ha tenido un comportamiento favorable para la
institucin, mostrando un crecimiento en el ao 2,002 de 57.76% en
comparacin con el cierre del ejercicio 2,001; mientras que para el mes de
57
octubre del 2,003 este rubro asciende a 14,837.50 miles de Nuevos Soles, cifra
mayor en 6,403.75 miles de Nuevos Soles, a la obtenida al cierre del ejercicio
2,002, en donde alcanz un valor de 8,433.76 miles de Nuevos Soles, que
equivale a un incremento en el orden del 75.93%. Este incremento se explica
principalmente por un adecuado manejo del margen financiero, as como el
incremento de los ingresos por intereses de los crditos y la consolidacin de
eficiencias en la gestin, a la par de haber sostenido el ritmo de provisiones
requeridas para la cobertura de los riesgos crediticios.
5.6. ANLISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

Para complementar el estudio de los estados financieros realizados en las pginas anteriores,
ahora vamos a realizar una pequea descripcin de cmo han ido evolucionando los
principales indicadores de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. a
travs del tiempo, desde el ao 1,998 hasta el mes de octubre del 2,003, hecho que nos
brindar un mayor alcance de cmo se han ido tomando las decisiones gerenciales a
partir de esa fecha, y as de esta manera ir planteando algunas estrategias para el
mejoramiento y cumplimiento de los mismos. De igual manera el estudio de estos
indicadores nos van a ayudar a identificar los principales puntos fuertes y dbiles de la
institucin, para tomarlos posteriormente en los anlisis de la matriz FODA y otros.
5.5.1. Indicadores de Solvencia
i. Colocaciones Netas / Patrimonio
Como podemos observar en el anexo N 1 - grfico N 26, este indicador ha ido
creciendo durante los seis ltimos aos, alcanzando a fines del mes de
octubre del 2,003 un ndice del 5.54, obteniendo un incremento del orden del
113.07% desde el ao 1,998, en donde alcanz un ndice de 2.60; ste
aumento se debi principalmente al incremento en mayor proporcin de las
colocaciones netas que en el patrimonio neto. El crecimiento del patrimonio
est en funcin del incremento de las colocaciones, porque ellas ayudan a
incrementar el margen de utilidades, que es uno de los componentes del
mismo.
58
ii. Pasivo / Patrimonio

Este indicador al igual que el anterior ha ido mostrando un comportamiento
ascendente durante los ltimos aos, esto es que pasa de un ndice de 2.46 en
el ao 1,998 a un ndice de 5.87 al mes de octubre del 2,003, lo que significa
un crecimiento de 138.62%; es decir que la participacin de los terceros en el
financiamiento de la empresa ha venido aumentando con el transcurrir de los
aos, debido principalmente al incremento de las captaciones o depsitos del
pblico. (Ver anexo N1 - grfico N 27).
iii. Patrimonio / Depsitos
Este indicador ha venido disminuyendo durante los ltimos aos debido
principalmente al incremento en los depsitos del pblico, es decir que
hemos disminuido de un ndice de 0.52, obtenido en el ao 1,998 a un ndice
de 0.24 a fines del mes de octubre del 2,003, que equivale a una disminucin
en el orden del 53.85% con respecto al ao 1,998.
Esto nos indica que ante cualquier posible eventualidad la institucin podra
cubrir con un 24% del total de los depsitos del pblico que tiene al mes de
octubre del 2,003, a diferencia que en el ao 1,998 cubra con su patrimonio
un 52% de los depsitos del pblico, debido a que en ese perodo las
captaciones eran relativamente bajas, a diferencia que en la actualidad,
gracias a la confianza del pblico de nuestra regin, estas han ido
aumentando significativamente. (Ver anexo N1 - grfico N 28).
5.5.2. Indicadores de Calidad de la Cartera
A. ndice de Morosidad
El ndice de morosidad ha ido mostrando un comportamiento favorable para la
institucin, observndose un comportamiento decreciente durante los ltimos
seis aos, debido principalmente a la buena gestin realizada por los
funcionarios de crdito de dicha institucin y al incremento significativo de
las colocaciones durante ese perodo. Es decir que de un ndice de 9.63% del
total de las colocaciones que se obtuvo al cierre del ejercicio de 1,998, se ha
bajado a un ndice de 3.44% a fines del mes de octubre del 2,003,
59
esperndose que para el cierre del ejercicio del ao 2,003 se alcance un

ndice del 2.30% del total de las colocaciones. (Ver anexo N1 - grfico N
29).
B. Cartera Atrasada / Patrimonio
Este indicador ha venido mostrando unos altibajos durante los ltimos aos,
pasando de 0.25 durante el ao 1,998 a 0.12 durante los aos 2,000 y 2,001 y
aumentando durante los siguientes aos hasta llegar a un valor de 0.19 al
mes de octubre del 2,003.
Esto quiere decir que con el 19% del patrimonio de la empresa cubrimos el total
de la cartera atrasada al mes de octubre del ao 2,003, mientras que en el ao
1,998, el total de la cartera atrasada era cubierta con el 25% del patrimonio
de la institucin. (Ver anexo N1 - grfico N 30).
C. Cobertura de las Provisiones
La cobertura de las provisiones de la institucin ha venido mostrando un
comportamiento irregular durante los seis ltimos aos, tal como se muestra
en el anexo N 1 - grfico N 31. Para el mes de octubre del 2,003 se ha
tenido un ndice de 138.64%, cifra menor a la obtenida en al cierre del
ejercicio del ao pasado, en donde el ndice alcanz un valor del 162.45%.
Es decir que las provisiones efectuadas al mes de octubre del ao 2,003,
cubren en un 138.64% al total de los crditos vencidos y en cobranza judicial
de la institucin.
5.5.3. Indicadores de Gestin
A. Gastos Operativos / Total de Ingresos
El ndice de los gastos operativos sobre el total de ingresos muestra una
tendencia a disminuir, factor favorable para la institucin debido a que los
ingresos aumentan en mayor proporcin que los gastos operativos, que estn
compuestos por los gastos financieros, los gastos de personal y Directorio y
los gastos recibidos por terceros. Es decir que al cierre del ejercicio del ao
1,998 ste ndice alcanz un valor de 0.63, valor que ha venido
60
disminuyendo paulatinamente ao a ao; ste ndice alcanza un valor de 0.50

cifra menor a la obtenida el ao pasado en un 13.79%, en donde el ndice
alcanz un valor de 0.58.
El ndice de 0.50 obtenido al mes de octubre del 2,003 nos indica que el total de
gastos operativos de la institucin se pueden cubrir con el 50% del total de
ingresos que genera la institucin durante dicho perodo. (Ver anexo N1 grfico N 32).
B. Utilidad / Ingresos Financieros
Este ratio ha venido mostrando un comportamiento favorable para la institucin,
aumentando de un 0.06 al cierre del ejercicio de 1,998 hasta llegar a un 0.27
a fines del mes de octubre del 2,003, cifra mayor a la obtenida al cierre del
ejercicio del ao pasado en un 42.11%, en donde el ndice fue de 0.19.
Este indicador al mes de octubre del 2,003 nos indica que el 27% del total de los
ingresos vienen a formar parte de la utilidad neta de la institucin. (Ver
anexo N1 - grfico N 33).
C. Margen Financiero
El margen financiero se define como la divisin de los gastos financieros entre
los ingresos financieros. Este indicador ha venido mostrando un
comportamiento variable durante los seis ltimos aos, tal como se muestra
en el anexo N 1 - grfico N 34, en donde podemos observar que este
indicador a fines del ao 1,998 era de 0.24, que nos indica que el 24% de los
ingresos eran para pagar los gastos generados por el pago de los intereses por
los depsitos del pblico; mientras que para el cierre del mes de octubre del
2,003 este indicador alcanz un valor del 0.19, lo que nos indica que el 19%
de los ingresos sirven para cubrir dichos gastos.
5.5.4. Indicadores de Liquidez
A. Disponible / Depsitos
En el anexo N 1 - grfico N 35, podemos observar que este indicador viene
mostrando altibajos durante los ltimos seis aos, debido principalmente al
incremento que se viene mostrando en las captaciones o depsitos del
61
pblico, observndose un valor de 0.43 al cierre del ao 1,998,

disminuyendo para el siguiente ao hasta alcanzar un valor de 0.33, mientras
que en los dos aos siguientes este ndice permanece constante, alcanzando
un valor del 0.37; posteriormente muestra una tendencia a disminuir,
alcanzando un valor de 0.26 a fines del mes de octubre del ao 2,003.
Este indicador nos dice que la institucin cuenta al mes de octubre del 2,003 con
una disponibilidad de dinero en caja y en bancos del 26% del total de los
depsitos para cubrirlos ante cualquier eventualidad.
5.5.5. Indicadores de Rentabilidad
A. Utilidad Neta / Patrimonio Neto
Este ratio ha venido mostrando un comportamiento ascendente durante los seis
ltimos aos, pasando de un 5.73% en el ao 1,998, hasta llegar a 33.58% al
cierre del mes de octubre del 2,003, cifra mayor a la obtenida el ao pasado,
donde el ratio fue de 27.64%.
Este indicador obtenido a fines del mes de octubre del 2,003 nos dice que la
utilidad neta contribuye con un 33.58% al total del patrimonio neto de la
institucin, o dicho de otra manera la utilidad neta es el 33.58% del
patrimonio neto. (Ver anexo N1 - grfico N 36).
B. Gastos Administrativos / Ingresos
Los gastos administrativos estn conformados por los gastos de personal y
Directorio, los gastos por servicios recibidos por terceros y los impuestos y
contribuciones.
Este indicador ha venido mostrando una tendencia variable durante los ltimos
seis aos, debido que a partir del ao 2,002 se ha venido incrementando el
personal operativo por la implementacin de nuevas agencias en los diversos
departamentos de nuestro pas. Es as que a fines del mes de octubre del ao
2,003 se alcanza un valor de 33.43% con respecto al cierre del ejercicio del
ao pasado, faltando pagar durante el ejercicio del presente ao dos meses de
planilla de empleados. Esto significa que un 33.43% de los ingresos esta
destinado al pago de gastos administrativos de la institucin. (Ver anexo N1
- grfico N 37).
62
C. Gastos de Personal / Ingresos

Este indicador ha venido mostrando un comportamiento variable durante los
ltimos seis aos, pasando de un valor de 19.91% en el ao 1,998 a un valor
de 20.96 al cierre del ejercicio del ao siguiente. A partir de esa fecha ha
disminuido considerablemente durante los dos aos siguientes, esto es hasta
fines del 2,001 alcanz un valor del 18.29%, debido a que se mantuvo la
misma cantidad de personal hasta esa fecha. En el ao 2,002 tal como se
mencion anteriormente, el personal de la institucin aument debido a la
creacin e implementacin de las nuevas agencias, lo que trajo consigo el
aumento de dicho ndice hasta alcanzar un valor de 22.23%. Actualmente, a
octubre del 2,003, este ndice asciende a 17.16%, que significa que el mismo
porcentaje de los ingresos totales van a cubrir dichos gastos.
Aproximadamente el nmero de personal de la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A. pas de 74 empleados al mes de diciembre del 1,998
a 315 empleados al mes de octubre del 2,003. (Ver anexo N1 - grfico N
38).
5.5.6. Indicadores de Estructura
A. Disponibles / Activo
Este indicador nos muestra un comportamiento variable durante los seis ltimos
aos, as mismo nos indica que porcentaje de participacin de los fondos
disponibles en el total del activo de la institucin. As de esta manera
podemos decir que el valor ms alto se obtuvo en el ao 2,001, donde se
alcanz un valor de 25.81%, seguido del obtenido en el ao 1,998 cuyo valor
fue 23.87%; mientras que al mes de octubre del ao 2,003 este indicador ha
disminuido, alcanzado un valor del 15.88%. (Ver anexo N1 - grfico N 39).
B. Colocaciones Netas / Activo
Este indicador se muestra muy favorable para la institucin durante los ltimos
cuatro aos en donde estos aumentan significativamente; observndose una
disminucin durante el perodo del 2,000 con respecto al ao anterior. As
pues se pasa de un valor de 65.69% en el ao 1,998 a 69.72% al ao 1,999,
disminuyendo su participacin a 66.78% en el ao 2,000; mostrando a partir
63
de esa fecha una tendencia creciente hasta el mes de octubre del 2,003 en
donde se alcanz un valor de 78.12%, debido al incremento en las
colocaciones que se viene dando ao a ao. Es decir que las colocaciones al
mes de octubre del 2,003 vienen a formar parte del activo total de la
institucin en un 78.12%. (Ver anexo N1 - grfico N 40).
C. Patrimonio / Activo
Este indicador nos muestra el porcentaje del activo total que se est financiando
con recursos propios. As podemos observar en el anexo N 1 - grfico N
41, que ste ha ido mostrando una tendencia decreciente durante los seis
ltimos aos, debido principalmente al incremento en el activo total por el
crecimiento significativo de las colocaciones. Es por esta razn la finalidad
de la captacin de recursos mediante los depsitos del pblico y
endeudamiento con otras instituciones financieras para coberturar el monto
total de las colocaciones. As podemos decir que en el ao 1,998 este
indicador lleg a 28.89%, cifra que ha ido disminuyendo hasta alcanzar al
ao 2,003 un valor de l 14.56%.
D. Depsitos / Colocaciones
Como se puede ver en el anexo N 1 - grfico N 42, este indicador a tenido una
tendencia creciente hasta el ao 2,001 pasando de 73.40% durante el ao
1,998 a 98.78% a fines del ao 2,001. A partir de esa fecha ha tenido una
tendencia decreciente, alcanzando un valor de 75.98% al mes de octubre del
2,003. Esto quiere decir que el 75.98% de las colocaciones estn
coberturadas con los depsitos del pblico.
5.5.7. Indicadores de Endeudamiento
A. Pasivo Total / Activo total
Este indicador nos indica que porcentaje del activo esta financiado por recursos
de terceros. Este indicador ha venido mostrando un comportamiento
creciente durante los seis ltimos aos, pasando de un 71.11% en el ao
1,998 hasta llegar a una cifra del 85.44% al mes de octubre del 2,003; lo que
nos quiere decir que por cada cien Nuevos Soles del activo, 85.44 Nuevos
64
Soles pertenecen a terceros y 14.56 Nuevos Soles pertenecen a los

propietarios de la institucin. (Ver anexo N1 - grfico N 43).
5.7. CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
Del anlisis del diagnstico interno de la empresa hemos podido observar que la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. esta posicionada como una de las
principales empresas financieras que apoya a los pequeos y micro empresarios de la
regin, contando para esto con un personal altamente calificado y basado
principalmente en la calidad de su servicio de atencin al cliente, que permite a los
mismos a fidelizarse con la institucin.
De igual manera observamos que posee un nivel de confianza aceptable lo que esta
representado por los resultados mostrados por los diversos indicadores financieros
analizados, tales como por ejemplo los de rentabilidad, de gestin y los de solvencia.
Una gran diferencia marcada en el anlisis interno lo podemos observar en el descalce

existente entre los saldos de colocaciones y los saldos de depsitos que trae consigo que
la institucin tenga que recurrir a buscar financiamiento de otras instituciones
financieras para cubrir la brecha existente, lo que ocasiona un mayor gasto puesto que
los intereses que se paga por los depsitos del pblico son menores que los pagados por
los endeudamientos.
De igual manera la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. es la nica de las
cajas municipales que cuenta con un sistema informtico propio, elaborado por el
mismo personal de la institucin teniendo en cuenta todos los factores necesarios para
relacionar entre s a todas las reas de la institucin y facilitar la rapidez de la
informacin que requieren las mismas al igual que la velocidad en la atencin al cliente.
Otro aspecto importante que merece sealarse es el referido a la exigente evaluacin

realizada a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. por parte de las
clasificadoras de riesgo Equilibrium y Class Asociados las cuales no han concedido la
65
categora B en el rating del sistema financiero del pas, reconocindose los niveles de
confiabilidad as como su slida posicin.
Igualmente la parte directiva y administrativa de la institucin viene realizando un papel

muy importante debido a la buena gestin en la administracin de riesgos implementada
y que actualmente es un factor importantsimo en el crecimiento y desarrollo de las
instituciones financieras hoy en da; preocupndose del mismo modo en el desarrollo y
capacitacin de su personal y de brindar un adecuado ambiente de trabajo tanto en lo
que significa la infraestructura y el clima laboral.
Por otro lado como podemos comentar que ante la llegada de nuevos competidores al
mercado de las microfinanzas y la inclusin del mismo sistema bancario que esta viendo
la posibilidad de ingresar a este mercado la institucin ha credo conveniente
implementar una nueva rea de Investigacin y Desarrollo que esta iniciando sus
primeras labores en la realizacin de estudios, anlisis de la competencia y en el diseo
de nuevos productos para poder resarcir la llegada de los nuevos competidores y seguir
consolidndose como lder en el mercado de las microfinanzas en la regin.
El clima laboral dentro de la institucin se muestra favorable, notndose de esta manera un

gran compromiso por parte del personal para con la institucin lo que permite cumplir
favorablemente todos los objetivos trazados tanto en la parte operativa como en la
administrativa; al igual que mostrar los valores de puntualidad, responsabilidad, actitud
al cambio entre otros frente a la institucin.
5.8. IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

6.1.
Identificacin de Fortalezas
Atencin personalizada y rpida al cliente.
Entidad lder en microfinanzas en Amrica Latina.
Buena imagen y preferencia en el mercado regional.
Buena participacin en el mercado de las pymes.
Altas tasas de inters de ahorros.
Interconexin de agencias.
Solidez patrimonial
Liquidez
Solvencia
Rentabilidad.
Gestin.
Morosidad.
Segmentacin
Posicionamiento del mercado.
Tecnologa crediticia apropiada.
Cambio e innovacin de tecnologa informtica.
Interconexin de las operaciones.
Auditoria de sistemas.
Compromiso a invertir en el desarrollo informtico.
Adecuados sistemas de informacin.
Gerencia mancomunada y participativa.
Adecuada plana gerencial.
Imagen institucional.
Cooperacin y comunicacin entre reas.
Negociacin con proveedores.
Realizacin de estudios de anlisis de la competencia.
Realizacin de estudios del comportamiento del mercado.
Personal identificado con la institucin.
Personal calificado y eficiente.
Planeamientos de lneas de carrera.
Procesos de evaluacin de desempeo.
Capacitacin del personal.
Adecuados procesos de seleccin de personal.
Definicin de puestos y perfiles de trabajo.
Adecuada infraestructura.
66
6.2.
67
Costos y flexibilidad.
Identificacin de Debilidades
Poca diversidad de productos.
Falsa perfeccin de relacin con el municipio.
Aplicacin de sistemas de calidad ISO 9000.
Servicios financieros limitados.
Inadecuada distribucin.
Cultura organizacional.
Control de indicadores de gestin.
Disponibilidad de manual de organizacin y mtodos.
Sistema de control de activos fijos.
Aprovisionamiento de insumos.
Control de inventarios.
Ambientes para archivos de documentos inadecuados.
Falta de desarrollo de nuevos productos.
Inadecuadas instalaciones de investigacin y desarrollo.
Poca experiencia en investigacin y desarrollo.
Bajo presupuesto de investigacin y desarrollo.
Elaboracin de proyectos.
No se cuenta con procesos de evaluacin de desempeo.
5.9. ANALISIS MEDIANTE LA MATRIZ DE PERFIL DE LA CAPACIDAD

INTERNA (PCI)
El perfil de la capacidad interna (PCI), es una herramienta muy importante, la cual nos
permite realizar una auditoria interna que permitir evaluar y medir el grado del impacto
generados por las fortalezas y debilidades que se originan en la institucin.
68
Artculo I. C
APTUL
O VI
Seccin I.1
ANLISIS DEL
ENTORNO DE LA EMPRESA
El anlisis del entorno, permitir asegurar una visin mas clara del futuro y un
conocimiento mas acertado de lo que sucede al exterior de la empresa. El
anlisis del entorno no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los
factores que podran influir en la empresa. El propsito de un anlisis, es el
identificar las variables claves que prometen respuestas procesales. Las
empresas deben tener la capacidad para responder en forma ofensiva o
defensiva a los factores, formulando estrategias que le permitan aprovechar
69
las oportunidades externas y reducir al mximo las consecuencias de las

amenazas potenciales.
6.1. ANLISIS DE LAS VARIABLES EXTERNAS
El anlisis constante persigue evaluar el ambiente externo y que rodea a la empresa; es

decir, observa las oportunidades, as como las amenazas que pueden presentarse dentro
del factor externo, econmico, poltico, social, jurdico-legal, tecnolgico, etc.
6.1.1.Factor Externo
El ao 2,002 fue nefasto para varios pases latinoamericanos. La suspensin de

pagos por parte de Argentina, las crisis polticas, la pobreza generalizada y la
subida del precio de las materias primas han oscurecido el panorama.
La crisis de la economa Argentina contagi a sus vecinos Uruguay y Brasil. Las
elecciones presidenciales en este ltimo pas crearon incertidumbre. Ahora, todas
las expectativas estn puestas en el nuevo mandatario.
Venezuela, conmocionada por una aguda crisis poltica, no pudo aprovechar los
beneficios obtenidos por la subida del precio del petrleo.
Los tres pases en peores condiciones son Argentina, cuya situacin econmica
sigue siendo muy precaria, Brasil que enfrenta severos ajustes y Venezuela
donde no parecen tener solucin inmediata los problemas planteados por las
constantes huelgas y otros factores polticos, econmicos y sociales.
La subida del precio de las materias primas perjudic a todo el continente y
sobretodo a Brasil y Honduras. Chile en cambio, permanece estable. Este ao se
beneficiara, adems de los acuerdos comerciales, que firmara con la Unin
Europea, Estados Unidos y Corea del Sur.
Respecto al Per; este ha afianzado sus relaciones bilaterales con Estados Unidos, la
primera potencia econmica mundial y principal socio comercial del Per. La
trayectoria del Per ha sido muy positiva en los nmeros macroeconmicos
70
porque tiene una de las tasas de crecimiento econmico mas alto de Amrica
Latina, una inflacin muy baja, un dficit fiscal relativamente pequeo, las
reservas internacionales a un nivel record y un tipo de cambio bastante estable;
pero aunque los nmeros macroeconmicos digan que todo esta bien, la mitad de
la poblacin del Per vive en pobreza.
El objetivo realmente importante es crear un mercado regional porque aunque los
Estados Unidos sea el mercado ms importante para el Per no es el nico. El
buscar la ampliacin del comercio con los pases vecinos es tan importante como
buscar una manera de ampliar el libre comercio con los Estados Unidos.
Finalmente la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL)
pronostica que el 2,003 no ser un ao tan malo y el Producto Bruto Interno
regional aumentar un 2,1%. (Ver anexo N 2 - cuadro N 1).
6.1.2.Factor Poltico
A.
Proceso de Regionalizacin
El cuestionado proceso de regionalizacin se ha iniciado con pie izquierdo. Son

ms los desacuerdos y reclamos entre el gobierno y los presidentes de
regiones que las coincidencias y acuerdos.
Hemos entrado en un proceso de regionalizacin, no con una visin
programtica ni de pas; si no por una presin social, hemos entrado a un
proceso de regionalizacin mas para cumplir una oferta de campaa que para
poder construir un pas. Esta es una trgica constatacin.
No hay una orientacin clara hacia los objetivos del desarrollo y las normas que
se han dado para el proceso de regionalizacin no son una orientacin para
tratar de conseguir que estos estados diferenciados de desarrollo cambien o
tengan un proceso inverso. La Descentralizacin es muy buena cuando se
trata de distribuir la parte pasiva, pero cuando se trata de distribuir la parte
activa, ah las cosas cambian.
Se ha otorgado un presupuesto aproximado de 400 millones de soles para 25
regiones, no solo se cierran las puertas desde el punto de vista del
financiamiento a los gobiernos regionales; si no que por otro lado no se hace
71
ningn tipo de esfuerzo de parte del estado para permitir la otra herramienta,
la de dar posibilidades de negociacin con el capital extranjero y nacional
privado. No se puede gerenciar ninguna institucin si es que no se tiene los
instrumentos a travs de los cuales se deba llegar a las bases del proceso
productivo. Esto quiere decir que se dan regiones sin presupuesto del estado,
sin posibilidades de entrar en un sistema de contratacin o de convergencia
con el capital privado y como terceros, no permiten los instrumentos bsicos
de gestin.
Al final la regionalizacin se juzgar por el resultado, se apreciar lo que se ha
vivido en estos aos y veremos si es que este enorme esfuerzo por darle al
pas lo que el pas peda, ha resultado fortalecindonos ms, como deseamos,
o ha resultado debilitndonos al final en nuestras capacidades de orientar;
perseguir y conseguir objetivos comunes, que es el gran reto que se nos
presenta con la regionalizacin.
B.
Acuerdo Nacional
El gobierno en turno consciente de la nueva etapa de desarrollo del pas, ha

llamado a las diferentes organizaciones polticas, religiosas, representantes
de la sociedad civil, as como del gobierno; ha aprobar una serie de
lineamientos o polticas y dejando de lado toda diferencia para alcanzar
cuatro grandes objetivos:
Democracia y Estado de Derecho.
Equidad y Justicia Social.
Competitividad del Pas.
Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado.
6.1.3.Factor Econmico
Mas all de la ligersima reactivacin que parece estar experimentando nuestra
economa, la gran pregunta se refiere a la sostenibilidad de tal crecimiento.
72
Parece primar un optimismo moderado, somos conscientes de que las cifras

macroeconmicas oficiales en azul todava no se traducen en un mayor bienestar
para el grueso de la poblacin.
Las cifras de enero han reforzado la sensacin de un crecimiento robusto y sostenido
de la economa; cifras tal vez sobre estimadas, pero que reflejan la tendencia de
la economa. Ante las preocupaciones de un incremento en las tasas de inters
mundiales, las tasas corporativas siguen descendiendo en los primeros meses del
2,003. As mismo el tipo de cambio se mantuvo estable y al margen de la
inestabilidad de las principales monedas del mundo, el riesgo pas ha disminuido
en 131 puntos bsicos en lo que va del ao (de 610 a 479), pero es claro que las
cifras positivas aun tienen poco tiempo de vigencia.
Mientras tanto, el principal problema de nuestra poblacin contina siendo el
desempleo. Ahora bien, si se tiene en cuenta la difcil situacin por la que
atraviesa la regin latinoamericana es fcil explicar el estancamiento de la gran
inversin extranjera, uno de los factores que impide el mayor crecimiento de la
actividad productiva del pas.
Para el mes de febrero es preocupante la rapidez del crecimiento de la inflacin que
hace apenas siete meses era negativa. El impulso principal han sido las alzas en
los precios de los combustibles. La volatilidad del precio internacional del
petrleo seguir siendo un riesgo a la estabilidad de precios. En cambio,
esperamos que el tipo de cambio se mantenga dentro de un rango de estabilidad
razonable y las tasas de inters sigan bajando en el corto plazo
a.
B. Producto Bruto Interno
La economa se expandi 2.5% en abril desde un avance de 9.2% del mismo mes
del ao pasado, estos resultados estn asociados a una menor actividad
econmica durante abril por efecto de la menor cantidad de das laborables
que trajo consigo la Semana Santa.
De enero a abril, el PBI acumulado lleg a 4.4%; sin embargo, esa tasa no es lo
suficientemente alta como para generar un chorreo econmico que pueda
sentirse en el bolsillo de los trabajadores. (Ver anexo N 2 - grfico N 2 y
3).
73
Despus de haber mantenido doce meses de cifras en azul, el sector

manufacturero fue el nico sector productivo con resultados negativos en
abril. Cay 0.6% debido a una contraccin de la industria fabril no primaria
(3.2%). En este ltimo subsector disminuy principalmente la produccin de
calzado (-45%), jabones y detergentes (-22.2%), joyas y artculos (-64.3 %) y
cubiertas y cmaras de caucho (-25.8%).
Tambin se fabricaron menos bienes intermedios, tal fue el caso de los productos
metlicos para uso estructural (-22.2%), as como el caso de los productos
plsticos (-7.8%) y de vidrio (-21.5%). El mismo efecto mostraron con hilos
y cables aislados (-35.4%), industrias bsicas de hierro y acero (-10.3%) y
productos de molinera (-4.8%).
Sin embargo, atenu este comportamiento el resultado favorable de la industria
fabril primaria en 9.2%, debido principalmente a la mayor produccin de
harina y aceite de pescado, as como los productos de refinacin de petrleo
y las refineras de azcar.
En tanto, la produccin agropecuaria aumenta 4.7% por efecto principalmente de
las mejores condiciones climticas en algunas zonas.
La pesca registr tambin un crecimiento de 8.1%, que se logr porque durante
mayo hubo menos restricciones para la pesca de anchoveta. El sector minero
y de hidrocarburos creci 8.2%, empujado principalmente por el subsector
minero metlico, especialmente por una mayor extraccin de oro (18.3%) y
de zinc (2.6 %).
Por su parte, el sector de electricidad y agua incrementa su produccin en 2.7%.
Hubo mayor produccin por parte de las empresas de generacin hidrulica
(5.8 %).
C. Producto Bruto Interno Regional
El PBI departamental creci en abril 8.0%, debido a la mayor actividad que
registraron la pesca (133.6%), la industria manufacturera (28.2%) y la
construccin (12.3%). Por su parte, el sector agropecuario creci muy
ligeramente (0.3%) mientras que la minera se contrajo 9.8%.
74
En lo que va del ao, de enero a abril, la produccin acumul una variacin

positiva de 3.7%, como resultado de la expansin de casi todos los sectores,
a excepcin de la minera (-10.5%). La pesca creci 68.2%; la construccin
16.0%; la industria 5.8% y el agro 5.0%. (Ver anexo N 2 - cuadro N 2).
b.
D. Balanza Comercial
Para el ao 2,003 se prev un crecimiento para las exportaciones de 11%,
alcanzando un nivel de US$ 8,530 millones. Tal crecimiento estara
impulsado por las mayores exportaciones de productos pesqueros y mineros
(12%) y de productos no tradicionales (15%), por la implementacin del
ATPDEA. (Ver anexo N 2 - cuadro N 3).
Para el 2,003 las importaciones presentaran un crecimiento de 7.9%, lideradas

por las importaciones de insumos (4.1%) y los bienes de consumo y bienes
de capital (1.9%), en lnea con la mejora de la actividad econmica. Las
importaciones de bienes de capital, en el contexto de un mejor ambiente de
negocios, creceran 4%. Dentro de este rubro destacaran particularmente las
importaciones de bienes de capital para la industria (5%). (Ver anexo N 2 cuadro N 4).
E. Balanza Comercial Regional

Las operaciones comerciales con el exterior, realizadas totalizaron en abril un
valor de US$ 10,7 millones, 17.6% mas de lo registrado en anlogo mes del
2,002.
Las exportaciones sumaron US$ 3.7 millones, de los cuales US$ 1.7 millones
corresponden a la exportacin de plomo, US$ 1.3 millones a harina de
pescado y US$ 0.5 millones a concentrados de zinc.
Referente a las importaciones, totalizaron en el mes US$ 7.0 millones, 1.9% de
lo comprado en abril del ao anterior, debido bsicamente a que durante el
mes no se registraron ingresos de donaciones en bienes de consumo.
75
F. Inflacin
Durante el mes de mayo, los precios cayeron 0.05% en todo el pas, respecto al
mes anterior. Esto dio como resultado una inflacin acumulada
1.73%
durante los ltimos cinco meses y una inflacin anualizada de 2.52%.

De esta manera, el Per tiene la segunda inflacin mas baja de la regin despus
de El Salvador.
Esta baja inflacionaria se debera principalmente a la reduccin del precio de los
combustible (-0.52%), que impact en los pasajes del sector transporte (0.93%). En mayo, 19 de las 25 ciudades del pas donde se calcula el ndice
de precios al consumidor mostraron disminucin de precios. Entre los que
registraron aumentos destacaron las ciudades de Cajamarca (3.11%) y
Huancayo (2.27%). (Ver anexo N 2 - cuadro N 5 - grficos N 7, 8 y 9).
c.
G. Inflacin Regional
En abril, el ndice de precios al consumidor aumento 0.2%, acumulando en los
ltimos doce meses una variacin positiva de 0.6%. La inflacin mensual fue
determinada bsicamente por el alza de precios en los grupos de consumo:
transportes y comunicaciones (0.7%), alimentos y bebidas (0.3%), y
esparcimiento, diversin, servicios culturales y de enseanza (0.3%).
Los productos de primera necesidad cuyos precios registraron una mayor alza
fueron: jurel, arveja verde, papa amarilla entre otros. Por el contrario los
productos que contrajeron sus precios en mayor medida fueron: zanahoria,
palta fuerte, carne de res entre otros. (Ver anexo N 2 - cuadro N 8).
6.1.4.Factor Jurdico Legal

La seguridad jurdica es uno de los principios bsicos para que exista un estado de
derecho y esto se est reconstruyendo. El tema jurdico ha estado en el desvn y
uno de los principales objetivos que tiene la democracia es el establecer el
derecho como un eje central de las relaciones coexistenciales.
76
El poder judicial hoy en da ha pedido que se le otorguen todas las facilidades para
que lleven un proceso de auto reforma, ahora si fracasara
este proceso,
evidentemente ya entramos en un terreno inesperado.

Desde el punto de vista de los inversionistas; estos buscan un pas en el que exista
seguridad jurdica, econmica y poltica. Existe la necesidad de defender o
preservar las garantas que los inversionistas tengan en un pas pobre como el
nuestro. Evidentemente el desarrollo esta ligada al proceso de inversiones y ese
proceso tiene que estar resguardado. La seguridad jurdica es un pilar para la
poltica de inversiones.
6.1.5.Factor Demogrfico
La poblacin del Per proyectada para el 2,003 es de 27496,217 personas,
mostrando un incremento de 484,627 con respecto a la proyeccin del ao
anterior.
El 72.2% de habitantes del pas vive en reas urbanas y 27.8% en reas rurales. La
poblacin urbana est concentrada principalmente en la costa centro y norte,
mientras que la poblacin rural est dispersa en la sierra sur, sierra norte y selva.
La poblacin urbana reside principalmente en las ciudades de Lima, Arequipa,
Trujillo, Chiclayo, Iquitos, Piura, Chimbote, Huancayo y Cusco, en donde las
poblaciones superan los 300,000 habitantes.
Un anlisis detallado de los resultados de un pre-censo efectuado ha estimado que en
la ciudad de Lima probablemente existen entre 300,000 y 400,000 personas ms
de las calculadas oficialmente. El anlisis parte de la informacin oficial (precenso 2,000) que encontr 25% ms viviendas que las existentes en el censo de
1,993. Para el mismo periodo, se esperaba un crecimiento poblacional del 15%.
Por tanto, se puede suponer que la poblacin ha crecido ms de lo previsto
debido a una mayor migracin interna.
La poblacin de la Gran Lima, que incluye los 43 distritos de la provincia de Lima y
los 6 distritos de la Provincia Constitucional del Callao, se estima en 8260,390
y representa el 30% de la poblacin del Per.
77
Para el caso de Lima Metropolitana, que abarca los distritos del la Gran Lima, sin
incluir a los 12 distritos de periferia, asciende a 7842,165.
6.1.6.Factor Socio Cultural

El pas lleva un lustro de subida continua despus de 25 aos de cada permanente.
Sin embargo, durante los ltimos meses la economa se ha desacelerado y
evidencia palpable de ello no solo es la reduccin de las importaciones, sino
tambin
el
reciente
estancamiento
del
crecimiento
de
la
poblacin
econmicamente activa (PEA) de Lima metropolitana.

El empleo disminuye 1.7% durante el periodo marzo - mayo, en comparacin con el
trimestre febrero - abril. En mayo, el nmero de personas ocupadas llego a
3551,200, lo que es 0.2% menor que en igual periodo del ao anterior.
La poblacin econmicamente activa en el periodo marzo - mayo del 2,003
contempla a 3975,600 personas. Pero en comparacin con el trimestre febrero abril cay en 1,8%. En mayo la PEA llega a 3915,500 personas, esto es 0,6 %
menos respecto a similar mes del 2,002.
No obstante, durante el ltimo ao (junio 2,002 - mayo 2,003) el ingreso promedio
de los trabajadores de Lima metropolitana fue de 782.3 Nuevos Soles. Esta cifra
representara un incremento de 1.2% comparada con el ingreso promedio
mensual registrado en el periodo anterior (junio 2,001 - mayo 2,002), que fue de
773.1 soles. En valores absolutos, el ingreso promedio mensual de los
trabajadores ha aumentado en 9.2 Nuevos Soles.
El ingreso promedio de las mujeres fue de 592.1 Nuevos Soles, disminuyo en 0.6%
respecto al ao anterior que fue de 595.8 Nuevos Soles. En cambio, los varones
recibieron en promedio 925.7 Nuevos Soles, cifra superior en 333.5 Nuevos
Soles al ingreso de las mujeres.
En tanto, el desempleo en la ciudad de Lima abarca a 389,100 personas,
disminuyendo en 3.9% respecto a similar trimestre del ao 2,002 y en 2.6%
comparado con febrero - abril del 2,003. La tasa promedio de desempleo abierto
de Lima Metropolitana en el trimestre marzo - mayo del 2,003 afecto al 9.8% de
78
la poblacin econmicamente activa, siendo inferior en 0.4 puntos porcentuales

a lo registrado en similar trimestre mvil del ao anterior (10.2 %).
6.1.7.Factor Tecnolgico
Una de las ventajas de la competencia es que sta empuja a las empresas a la
bsqueda constante de nuevas tecnologas para atender de manera ms eficiente
a sus clientes. En el sistema financiero peruano esta caracterstica es
particularmente visible. Uno de las primeras innovaciones que se introdujo aos
atrs fue la instalacin de cajeros automticos, luego vinieron los servicios de
banca telefnica, y actualmente se han lanzado a la conquista del espacio virtual.
Prcticamente todas las entidades financieras han ingresado a Internet, aunque el
desarrollo de los servicios vara segn cada entidad. El crecimiento del sistema
financiero pasa por el desarrollo persistente de nuevas opciones y mejores
servicios, cuya finalidad es ofrecer ms alternativas a sus clientes. En este
sentido, Internet se ha convertido en una opcin adicional importante; esta es la
razn. Las iniciativas de los bancos en Internet se han convertido en un elemento
diferenciador que los clientes poco a poco estn percibiendo. En el futuro, ste
va a ser un elemento decisivo de eleccin.
Evidentemente, an falta mucho por desarrollar. La evolucin depender de varios
factores que estn relacionados de manera indirecta con la banca virtual: la
penetracin de computadoras en los hogares peruanos, el acceso a Internet, el
crecimiento de la confianza en las normas de seguridad, y el menor temor a la
tecnologa, entre otros. Pero la oferta de servicios que se observa en el mercado
va ms all. Al transformar la forma en que se traslada el dinero, la banca virtual
hace posible que la gente realice compras sin utilizar billetes o monedas. Por
eso, Internet tiene un gran potencial que las entidades financieras estn
aprovechando para desarrollar elementos facilitadores de intercambio monetario
ms eficientes, rpidos y sencillos.
Por otro lado vindolo desde la ptica tecnolgica del cliente el sector que ms
recibi quejas fue el sector financiero el que se llev el primer puesto, con 392
reclamos. Las razones de estas no se encuentran especificadas en las estadsticas,
pero es fcil suponer que los problemas con los crditos deben ser la causa de
79
que el sistema financiero se lleve este nada honroso primer puesto. (Ver anexo
N 2 - grfico N 10).
6.2. ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR FINANCIERO

La claridad en la poltica econmica ha mejorado sustancialmente el contexto como
podemos ver de acuerdo a los diferentes sectores y sobretodo al sector econmico; hay
indicios de una leve reactivacin econmica; adems ya no se observa un mayor
deterioro de la situacin de las empresas en tanto que algunos indicadores bancarios han
estabilizado su tendencia negativa.
Sobre estos sntomas estn sustentadas las mejores expectativas de las instituciones
financieras para este ao.
Entre los ms recientes rasgos del sistema bancario peruano podemos sealar: el incremento
en el nivel de sus utilidades (a pesar del poco dinamismo de las colocaciones); la
trayectoria decreciente de las tasas de inters en los ltimos meses, los ndices de
morosidad todava elevados pero ms estables y con cierta tendencia a mejorar, una
mayor participacin de los crditos refinanciados y reestructurados; y el optimismo
respecto a ciertos programas, como dinamizador de las colocaciones.
6.2.1.Mayores Utilidades
A pesar de que aun se observa una actitud cautelosa a las colocaciones, se registra
un incremento importante en el nivel de utilidades del sistema bancario. As, las
estadsticas de la SBS lo demuestran.
Esta mejora en las utilidades del sistema se explica por el importante esfuerzo en la
reduccin de gastos que realizaron las empresas bancarias y, adems, por la
sustancial merma en las provisiones por malas deudas; esto ltimo debido a que
muchas
empresas
que
enfrentaban
problemas
de
morosidad
fueron
reestructuradas y pasaron a necesitar menos requerimientos de provisiones.
6.2.2.Colocaciones
80
Un hecho singular es que las utilidades hayan aumentado en un periodo en que las
colocaciones mas bien se redujeran.
Los depsitos presentan una figura diferente, pues desde comienzos del ao pasado
han venido escalando.
Las menores colocaciones, estaran reflejando los escasos sujetos de crdito que
existen actualmente en la economa. Conforme las empresas se vayan
capitalizando y mejoren sus niveles de ventas y endeudamiento, se espera que
los crditos fluyan nuevamente hacia estas.
Sin embargo, la mayor liquidez que ha generado el aumento de los depsitos y la
disminucin simultnea de las colocaciones, ha motivado que los bancos tomen
algunas medidas para optimizar sus recursos.
6.2.3.ndices de Morosidad
El impacto de la crisis internacional sobre nuestra economa se agrava con la ruptura
de la cadena de pagos a finales de 1,998. La capacidad de devaluacin de los
prstamos se redujo drsticamente y los bancos frenaron sus colocaciones.
Ambos factores dieron cuenta de la creciente tasa de morosidad.
Por otra parte en el ao 2,001 el ndice de morosidad ha mostrado una trayectoria
ligeramente decreciente alcanzando su punto mas bajo en diciembre
(8.95%).Ciertamente, estos porcentajes todava generan preocupacin, mientras
este ratio no se reduzca a los niveles internacionales, es decir, alrededor de 2.5%.
Hoy, afortunadamente, con las primeras seales de estabilizacin de la economa la
situacin de las empresas ha dejado de empeorar y si esta tibia recuperacin
econmica es el preludio del inicio de un ciclo expansivo, debemos esperar que
la cartera pesada del sistema se reduzca sustancialmente en los prximos meses.
En estas circunstancias, los bancos estarn en mejores condiciones de asumir
mayores riesgos crediticios, lo que se traducir en mayores colocaciones.
6.2.4.Destrabando el Crdito
81
Ante los indicios de una mejora en el desempeo de la economa, ha surgido una

particular preocupacin por parte del gobierno para dinamizar las colocaciones
del sistema financiero. En este punto, el tema de las garantas se ha erigido como
crucial para destrabar las colocaciones.
En nuestro pas, la ejecucin de una hipoteca tarda en promedio 24 meses, tiempo
que es mucho menor en otras naciones. Los banqueros sealan que algunos
proyectos de Ley del Congreso de la Repblica apuntan a complicar aun ms
esta situacin, impidiendo ciertos mtodos de cobranza o modificando el
tratamiento a las garantas bancarias.
El resultado es un esquema de garantas que no cumple cabalmente con su funcin
de facilitar el acceso al crdito, sino que lo encarece por el mayor riesgo
existente y adems disminuye la capacidad de endeudamiento de los potenciales
clientes de los bancos, al tener que valorizarse las garantas por debajo de su
precio de mercado.
6.2.5.Reestructuracin Empresarial
Por ltimo se ha identificado el proceso de reestructuracin empresarial como otro
escollo importante, y sugiere que se tome las medidas para mejorarlo, pues
actualmente es deficiente y engorroso.
Se tarda demasiado para llegar a un acuerdo concreto. Muchas veces los banqueros
no consiguen ejecutar las garantas que tiene por los prstamos, ni los
empresarios estn dispuestos a colocar capital o simplemente no lo tienen. Lo
nico que se logra es congelar el problema.
Otro tema de fondo es que el gobierno debe continuar trabajando en el tema de las
privatizaciones y concesiones, a fin de atraer inversiones, poner a andar la
economa y as estimular las colocaciones.
Para este ao, las esperanzas de reactivacin de las colocaciones estn girando
tambin alrededor de un tema que pareca haberse aletargado: el programa mi
vivienda. Las ltimas modificaciones introducidas lo han hecho ms viable, ya
que asumir las 2/3 partes del riesgo en algunos crditos, medida que se califica
de buena porque va a facilitar las colocaciones de los bancos.
82
6.3. DEFINICIN DEL SECTOR FINANCIERO

De acuerdo a la estructura del Sector Financiero Nacional; este se divide en primer lugar en
Intermediacin Directa dado por el Mercado de Valores (Mercado Primario y Mercado
Secundario) y en segundo lugar en Intermediacin Indirecta dado por el Sistema
Bancario (Banco de la Nacin y La Banca Comercial) y el Sistema No Bancario(ONGs,
Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMACs), Cajas Rurales de Ahorro y Crdito
(CRACs), Entidades de Desarrollo para la Pequea y Microempresa (EDPYMEs),
Financieras, entre otras).
Dentro de este contexto vamos a definir al Sector Financiero desde el punto de vista de la
Intermediacin Indirecta.
Puesto que las Instituciones Micro Financieras no Bancarias (IMFs) han crecido en sus
operaciones en el Per (incluso en los aos de crisis), el nicho que hoy constituye su
pblico objetivo se torna atractivo para las entidades financieras, y al no tener barreras
de entrada y de salida y tampoco hay impedimento legal para que cualquier ente
financiero pueda entrar a competir, la perspectiva inmediata es que la competencia se
intensificar.
6.3.1.Caractersticas del Sector Financiero

Una visin en conjunto nos muestra lo siguiente:
Como resultado del proceso de formalizacin de las ONGs se han establecido
entidades como MI BANCO y las EDPYMES, intermediarios especializados en
el microcrdito. Estas entidades enfrentan limitaciones relacionadas con su
estructura de propiedad difusa, existe dependencia de financiamiento del sector
pblico y una insuficiente escala de operacin.
Por otro lado tenemos a las CMACs y las CRACs. Las primeras destacan por su
logro en trminos de cobertura y sostenibilidad, pero enfrentan problemas
institucionales de su estructura de propiedad que dificulta la ampliacin de su
base patrimonial, de la rigidez de su gestin como empresas pblicas y de sus
problemas de gobernabilidad, que generan peligros de politizacin y
clientelismo.
83
Las CRACs no han logrado consolidar su viabilidad financiera y requieren reformar

su estructura patrimonial, mejorar su tecnologa crediticia, incrementar sus
captaciones de depsitos y un amplio programa de capacitacin y asistencia
tcnica.
Los bancos comerciales muestran actualmente un inters limitado en el
microcrdito, privilegiando la atencin a los clientes de mayor dimensin en
dicho segmento.
A pesar de todo esto en el Per aun se registra una amplia demanda insatisfecha y
son altos los costos del financiamiento ofertado.
6.4. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS UTILIZANDO EL MODELO DE

LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
6.4.1.La Amenaza de Nuevos Ingresos al Sector

A. Competidores Potenciales
a. Barreras para el Ingreso
Entre las principales barreras podemos citar:
Poltica Gubernamental
El marco legal establecido por la reforma financiera ha sido favorable

para el desarrollo del microcrdito. En especial, cabe sealar que
existe plena libertad para fijar las tasas de inters; que se han
desactivado los programas de crdito subsidiado, que tuvieron una
importancia considerable.
Es importante mencionar que la normativa vigente ha facilitado la
constitucin de una serie de instituciones financieras no bancarias,
como las CMACs, las CRACs y las EDPYMES, estableciendo
reducidas barreras de entrada, con capitales mnimos poco exigentes.
As mismo, para limitar los riesgos asociados con estas entidades ha
creado un esquema modular de desarrollo de operaciones, que les
permite ampliar y diversificar los servicios financieros que ofrecen de
84
acuerdo a su grado de consolidacin en trminos institucionales,

financieros y patrimoniales.
Economas de Escala
La exigencia de capitales mnimos insuficientes: para establecer una

CMAC, CRAC o EDPYME requiere de un capital mnimo de
678,000 Nuevos Soles que resulta demasiado reducido especialmente
para las Cajas Municipales y Rurales, que captan ahorros. Se genera
as un conjunto de entidades con una base patrimonial insuficiente,
que no pueden alcanzar las economas de escala necesarias para
asegurar su viabilidad financiera y que no cuentan con una adecuada
proteccin frente a los riesgos experimentados por las IMF. As
mismo, de esta manera, se alienta a una proliferacin de pequeas
entidades poco capitalizadas, que dificulta su supervisin.
Como alternativa debera plantearse una elevacin del capital mnimo a
US$ 1 milln, que genere una presin para una consolidacin dentro
de las IMF.
85
6.4.2.La Amenaza de Productos Sustitutos Provenientes de Otros Competidores

Toda empresa dentro de un sector compite con otras empresas que brindan
productos sustitutos. Lo ms importante en este caso es determinar que
productos sustitutos son esos que limitan los rendimientos potenciales.
86
Estos productos sustitutos se han identificado en:
A. Mercado de Valores
Conjunto de personas, entidades pblicas o privadas, relacionadas con la
emisin, contratacin y control de valores negociables.
Cuando se invierte aqu lo hace con la expectativa de lograr un mayor
rendimiento comparado con lo que obtendra en el sistema bancario pero eso
si asumiendo un mayor riesgo.
Bonos
Artculo II.
So
n obligaciones emitidas a plazos mayores de un ao. Normalmente, el

comprador del bono obtiene pagos peridicos de intereses y cobra el valor
nominal del mismo en la fecha de vencimiento, mientras que el emisor recibe
recursos financieros lquidos al momento de la colocacin. Son instrumentos
de deuda.
Acciones
Son activos financieros que representan un monto equivalente a una porcin del
capital social de una empresa. Confieren a sus poseedores los derechos de
recibir dividendos de acuerdo con el porcentaje de capital social
representado por la accin, forman parte de la asamblea de accionistas, y el
repago del monto representado por el titulo en caso de quiebra de la empresa.
Fondos Mutuos de Inversin de Valores

Un fondo mutuo de Inversin de Valores, es un patrimonio entregado por aportes
de personas naturales y jurdicas con el objeto de invertir los recursos, en
valores de oferta pblica, bajo la gestin de una sociedad que tiene la
finalidad especifica de administrar dichos fondos.
87
Tanto los fondos como las administradoras son autorizados por la CONASEV.
B. Banca Informal
Este mercado informal es el resultado de toda aquella demanda insatisfecha no
atendida por el sistema financiero con las caractersticas de alto riesgo, baja
rentabilidad o alto costo de transaccin. Entre estas tenemos:
Compra y venta de moneda extranjera.bastante
Constituye una alternativa
comn en el mundo del lavado de dinero en nuestro pas, producto
de la transformacin de dinero ilcito proveniente de actividades de

narcotrfico, en dinero licito a travs de la utilizacin de entidades
financieras o de cambistas informales.
En este mercado ambulatorio, el riesgo es bastante bajo debido a que la
disminucin del precio de la moneda extranjera se ha dado con muy poca
periodicidad y adems estos han sido cortos.
Especulacin.- Esta actividad toma dos firmas en poca de inflacin con

control de precios por un lado la venta en el mercado negro a precios por
encima de los oficiales y la compra venta de artculos de consumo de fcil
colocacin a cuyo margen de intermediacin se aade la variacin de precio
ocurrido en el perodo.
El costo de transaccin de esta actividad es ms alto debido a la intervencin de
intermediarios que tambin buscan su utilidad en el negocio; mientras que el
riesgo est dado por la probabilidad de no colocar la mercadera en el tiempo
esperado.
Prstamos Informales.- normalmente otorgados por personas naturales, que

brindan el servicio de prestamos a terceros, dejando a cambio algn bien en
garanta por el dinero recibido. Los intereses que cobran por este servicio son
muy altos, por eso es que se les conoce tambin como usureros.
88
C. Banca de Consumo
Estas instituciones estn dirigidas a otorgar crditos principalmente a los niveles
socio econmicos C1 y C2.
Estos intermediarios tuvieron un muy rpido crecimiento entre 1,995 y 1,997, al
ampliar agresivamente sus colocaciones transfiriendo muchas veces las
experiencias realizadas en Chile. Sin embargo, en 1,998 se gener una
paralizacin de este dinamismo, por efecto de:
La elevacin de la morosidad resultante de la exagerada expansin
crediticia de 1,995 - 1,997 y la insuficiente evaluacin de los prestatarios
determinada por las presiones competitivas, as como por los vacos de las
centrales de riesgo, que hasta 1,998 no cubran a las operaciones menores a
US$ 5,000.
El excesivo endeudamiento de muchos sectores asalariados de ingresos

medios y bajos.
La recesin y disminucin de ingresos de numerosos prestatarios en 1,998,

que deterioraron su capacidad de pago, contradiciendo as las expectativas
optimistas de muchos intermediarios.
Pero al encontrar limitaciones en el crecimiento de sus prestamos a los

asalariados, las entidades especializadas no atadas a crditos de consumo de
ciertas cadenas comerciales han comenzado a atender tambin al sector de
los independientes, que son fundamentalmente microempresarios.
Sin embargo, estos intermediarios abordan todava este financiamiento con una
metodologa muy inspirada en el crdito de consumo, con criterios de
evaluacin muy estandarizados y basados en documentos formales, as como
una precalificacin de los prestatarios realizada por una fuerza de ventas
poco capacitada en la evaluacin crediticia. De ah que la banca de consumo
89
deba aun desarrollar su tecnologa financiera para penetrar en forma masiva

en el micro crdito
6.4.3.La Amenaza de la Competencia Actual
A. Intensidad de la Rivalidad en el Sector

Es evidente que la recesin de los ltimos aos ha implicado que el nmero de
agentes econmicos con capacidad de asumir un crdito se reduzca,
obligando a la oferta a competir fuertemente por esos escasos sujetos de
crdito. Desde hace mucho tiempo se ha segmentado el mercado crediticio,
lo que ha llevado a que solamente un grupo pequeo de empresas, que tienen
una posicin financiera mas o menos slida, sean las que accedan al crdito;
entonces los riesgos que estn enfrentando los bancos actualmente no son
comparables a los que enfrentaban hace un par de aos. Ahora estn
prestando a mejores clientes y, por lo tanto, sin embargo, en los ltimos
meses se esta percibiendo una mayor competencia tambin en el segmento
que atiende a las medianas empresas y se espera que prximamente la
competencia vaya a desplegarse hacia el segmento de la pequea empresa. Si
se cumplen las perspectivas de crecimiento para este ao, que estn entre
3.5% y 4% entonces probablemente por primera vez en varios aos se vera
una expansin del crdito hacia los segmentos medianos y pequeos.
Igualmente la fuerte competencia existente en la captacin de dinero, es decir,
incrementar el nmero de clientes y ahorros del pblico para poder financiar
sus carteras de colocaciones sin acudir a endeudamiento por terceros.
As mismo, vamos a ver como ha sido el comportamiento de los depsitos,
colocaciones y la cartera atrasada a nivel del sistema financiero regional y a
nivel del sistema de cajas municipales.
a. En el Sistema Financiero Regional
90
Para este anlisis solamente se han tomado datos obtenidos de las mismas
empresas financieras de la regin La Libertad, los cuales son enviados al
Banco Central de Reserva del Per para su consolidacin.
Captaciones
Al mes de octubre del ao 2,003, las captaciones totales en el sistema
financiero de la regin La Libertad ascienden a 949, 481 miles de
Nuevos Soles, de los cuales se dividen de la siguiente manera:
292,997 miles de Nuevos Soles en moneda nacional y 656,484 miles
de Nuevos Soles en moneda extranjera; siendo el Banco de Crdito
del Per la institucin financiera con el mayor porcentaje de
participacin con un 29.66%, seguidos del Banco Continental, la
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. y el Banco
Wiese Sudameris con una participacin de 18.91%, 15.98% y 15.26%
respectivamente.
Igualmente podemos observar del anexo N 2 - cuadro N 10, que la
participacin
de
algunas
instituciones
financieras
ha
ido
disminuyendo, tal es el caso del Banco de Crdito del Per con un

-7.25%, el Banco Continental con un -2.54%, Banco Wiese
Sudameris con un -3.11% y el Banco Santander con un -100%,
debido a que es absorbido a partir del mes de marzo del ao 2,003
por el Banco de Crdito del Per. Contrarrestando la cada en la
participacin de estas instituciones, podemos observar igualmente
que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ha
incrementado su participacin en un 25.60%, dejando el cuarto lugar
obtenido al mes de octubre del ao pasado a un tercer lugar al mes de
octubre del 2,003.
Similar aumento en la participacin han mostrado el Banco
Interamericano de Finanzas con un 126.24%, la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Piura con un 100%, la misma que inici sus
operaciones en la ciudad de Chepn en el mes de junio del 2,003; el
91
Interbank con un 45.5%, la Caja Nor Per con 24.51% y en menor

proporcin el Banco del Trabajo con un 0.95%
Colocaciones
Al mes de octubre del 2,003 en el sistema financiero regional de La
Libertad, las colocaciones totales ascienden a 890,657 miles de
Nuevos Soles, cifra mayor en un 17.10% a la obtenida en similar mes
del ao pasado, en donde estas ascendieron a 760,612 miles de
Nuevos Soles. Estas colocaciones se encuentran distribuidas en la
suma de 321,070 miles de Nuevos Soles en moneda nacional y
569,587 miles de Nuevos Soles en moneda extranjera, siendo el
Banco Continental el que tiene la mayor participacin del mercado
con un 24.55%, seguido de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de
Trujillo S.A. con un 19.71%, del Banco de Crdito del Per con un
15.56% y el Banco Wiese Sudameris con un 9.91%.
Del cuadro adjunto podemos observar claramente que la Caja Municipal
de Trujillo S.A. ha pasado de un tercer lugar obtenido al mes de
octubre del 2,002 a un segundo lugar al mismo mes del 2,003.
Igualmente vemos que han disminuido su participacin en el mercado
regional de La Libertad las siguientes instituciones: el Banco Wiese
Sudameris con un -26.86%, el Banco de Crdito del Per con un
-23.69%; contrarrestaron esta cada con un aumento en su
participacin Edpyme Pro Negocios con un 294.12%, la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Piura con un 100%, el Banco
Interamericano de Finanzas con un 71.57% y Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. con 22.50%. (Ver anexo N 2 cuadros N 11 y 12).
As tambin se ha realizado un anlisis de cmo ha sido el apoyo

brindado por las empresas a la pequea y microempresa de la regin
La Libertad, quedando conformada de esta manera, tal como lo
muestra el anexo 2 cuadro N 13, en donde podemos observar que la
92
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. participa con un

76.16% del total del mercado de las pequeo y micro empresas de la
regin La Libertad, seguido por la Caja Nor Per con un 11.77%, de
la Edpyme Edificar con un 3.98%, Edpyme Pro Negocios con un
3.26% y Edpyme Crear con un 2.95%. Estos resultados han
consolidado a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
como la primera institucin financiera en La libertad que brinda
apoyo a las pequeas y medianas empresas de La Libertad, quedando
como compromiso mantener ese liderazgo en la regin y hacerlo
extensivo a los dems departamentos donde viene operando.
Cartera Pesada
La cartera pesada conocida tambin como ndice de morosidad en la
regin La Libertad esta conformada de la siguiente manera, tal como
lo muestra el anexo N 2 - cuadro N 14.
En donde podemos observar que el Banco Santander obtiene el ms bajo

ndice de morosidad debido a que al ser absorbido por el Banco de
Crdito del Per en el mes de marzo del 2,003, este asume toda la
cartera de colocaciones: cartera vigente, vencida y en cobranza
judicial; trayendo como consecuencia de igual forma que el ndice de
morosidad del Banco de Crdito del Per disminuya de 20.30% al
mes de octubre del 2,002 a 10.40% al mes de octubre del 2,003 por el
incremento en su cartera de colocaciones.
Igualmente podemos observar que la mayora de las instituciones
financieras de la regin han disminuido su cartera pesada en forma
considerable, como ejemplo de ello podemos mencionar la buena
gestin de recuperaciones mostrada por el Banco de Trabajo que
redujo su morosidad en un 90.48% al mes de octubre del 2,003 en
comparacin con similar mes del ao pasado; Edpyme Edyficar, el
Banco Continental y la Caja Nor Per quienes redujeron su
morosidad en el sistema financiero regional en un 61.27%, 60.26% y
93
52.71% respectivamente; efectos contrarios mostr el Banco

Interbank y Edpyme Crear quienes aumentaron su morosidad en un
25.68% y 121.21% respectivamente.
El ndice de morosidad promedio del sistema financiero regional
asciende a 6.90%, cifra menor a la obtenida en el mes de octubre del
ao 2,002 en un 39.47%, en donde indicador fue de 11.40%; as
mismo a octubre del 2,002 haban solamente seis instituciones
financiera cuyo ndice de morosidad se encontraban por debajo del
sistema, actualmente este nmero de empresas a aumentado a ocho,
debido a la gestin de recuperaciones que vienen realizando dichas
instituciones y al cumplimiento de los clientes en asumir sus
compromisos obtenidos.
b. En el Sistema de Cajas Municipales

Las cajas municipales hoy en da han cumplido un rol predominante para el
desarrollo de las pequeas y microempresas, es as que hoy en da estn
buscando la manera de ampliar su mercado hacia otras ciudades del pas,
siendo una de ellas la ciudad de Lima, es por esta razn que se han
convertido en competidores directos por brindar los mismos productos y
servicios; es por esta razn que se va a realizar un anlisis comparativo
similar al descrito en el sistema financiero regional.
Captaciones
Las captaciones totales en el sistema de Cajas Municipales al mes de
octubre del 2,003 ascienden a 1439,445 miles de Nuevos Soles;
siendo la CMAC-Arequipa la que obtiene la mayor participacin con
un monto de 309,315 miles de Nuevos Soles que equivalen a un
21.49%, seguida de la CMAC-Piura con un 19.43%, la CMACTrujillo con un 12.91% y la CMAC-Cusco con un 9.85%.
94
As mismo del anexo N 2 - cuadro N 15, podemos observar que

aproximadamente las cinco primeras caja municipales concentran
aproximadamente el 71.85% del total de las colocaciones del sistema;
estando la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo en el tercer
lugar del ranking del sistema de cajas municipales al mes de octubre
del 2,003.
Colocaciones
Las colocaciones totales a nivel del sistema de cajas municipales de
ahorro y crdito al mes de octubre del 2,003 ascendieron a 1593,981
miles de Nuevos Soles, de los cuales la CMAC-Arequipa cuenta con
un monto de 304,948 miles de Nuevos Soles que equivalen a una
participacin del 19.13% del total de las colocaciones, seguida de la
CMAC- Piura con una participacin de 18.72%, la CMAC-Trujillo
con un 15.34% y la CMAC-Cusco con un 8.55%.
As mismo del anexo N 2 - cuadro N 16, podemos observar que
aproximadamente las cinco primeras caja municipales concentran
aproximadamente el 69.60% del total de las colocaciones del sistema;
estando la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo en el tercer
lugar del ranking del sistema de cajas municipales al mes de octubre
del 2,003.
Cartera Pesada
El total de la cartera pesada (cartera vencida ms cartera en cobranza
judicial) en el sistema de cajas municipales al mes de octubre
asciende a 75,418 miles de Nuevos Soles que generan un ndice de
morosidad de 4.73%. De acuerdo al cuadro N 17 del anexo N 2,
tenemos cinco cajas municipales que han obtenido una morosidad por
debajo del promedio del sistema, estas son: la CMACP-Lima con un
ndice de morosidad de 1.62%, CMAC-Tacna con 2.76%, CMACTrujillo con 3.44%, CMAC-Cusco con 3.60% y la CMAC-Arequipa
95
con 4.58%. Igualmente podemos observar que la CMAC-Arequipa

cuenta con la mayor participacin tanto en depsitos como en
colocaciones, pero muestra un ndice de morosidad un poco alto,
debido al otorgamiento de crditos en sectores con mayor riesgo de
incobrabilidad.
B. La Matriz de Perfil Competitivo

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como los factores competitivos inherentes al sector sobre los
cuales se establece la rivalidad.
Para la elaboracin de esta matriz se ha seguido el siguiente procedimiento:
d. Se procede a identificar los factores competitivos inherentes al sector.
e. Se asigna un peso que flucta entre 0 y 1 para cada factor. El peso indica
la importancia relativa del factor en la competitividad de la empresa.
f. Asignar un puntaje de 1 a 4 para cada factor para indicar si la variable
representa una fortaleza o una debilidad, as tenemos:
Fortaleza alta
Fortaleza baja
Debilidad baja
Debilidad alta
g. Se determina el puntaje ponderado multiplicando el peso por el puntaje

para cada factor.
h. Finalmente se suman los puntajes ponderados de cada factor para
determinar el puntaje ponderado total el cual debe variar desde un
puntaje ponderado mnimo igual a 1 hasta un puntaje ponderado mximo
igual a 4, siendo el puntaje ponderado promedio 2.5.
Los puntajes ponderados totales que se encuentran por encima del promedio son
altamente competitivos, mientras que las que se encuentran por debajo son
empresas que se encuentran en desventaja frente a las primeras.
Para la asignacin de los puntaje de los factores competitivos se han tomado en
funcin de conversaciones realizadas con algunos funcionarios de la Caja
96
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., quienes nos indicaron la

importancia de cada uno de ellos para el desarrollo de la institucin.
De los resultados de los puntajes ponderados obtenidos del cuadro N 6.1,
observamos que el Banco de Crdito del Per se encuentra fuertemente
posicionado con un puntaje ponderado de 3.67, seguido por Banco Interbank
con 3.31, Banco Continental y Banco Wiese Sudameris con 3.29 y la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. con 3.28; mientras que
existen tres instituciones financieras que se encuentran por debajo del
promedio, tales como las Edpymes Edyficar y Pro Negocios con 2.08 y
Crear Trujillo con 2.01. As mismo observamos que la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Piura aunque tiene poco tiempo operando en la regin,
tiene un puntaje ponderado de 2.72 monto mayor la del promedio.
97
C. Eficiencia Bancaria
a. Anlisis de los Estados Financieros

Los Estados Financieros proporcionan gran parte de la informacin que se
necesita para tomar decisiones econmicas acerca de las empresas. En
esta seccin veremos en parte los estados financieros correspondientes al
mes de octubre del ao 2,003 de las empresas que se presentan como los
principales competidores de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de
Trujillo S.A., tomando como base el anlisis del perfil competitivo
realizado anteriormente, no considerndose las Edpymes por tener una
calificacin por debajo del puntaje promedio. Estas instituciones
Financieras son las siguientes: Banco de Crdito del Per, Banco
98
Continental, Banco de Trabajo, Banco Interamericano de Finanzas,

Banco Wiese Sudameris, Banco Interbank, Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Piura y Caja Nor Per.
De los cuadros N 19, 20 y 21 del anexo N 2, podemos observar que el

Banco de Crdito del Per posee el activo total mas alto con un monto de
19612,108 miles de Nuevos Soles sin contar con los fondos de
sucursales del exterior, seguida por el Banco Continental que posee un
activo de 12363,030 miles de Nuevos Soles y del Banco Wiese
Sudameris con 11043,608 miles de Nuevos Soles; mientras que la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. cuenta con un activo total
de 303,441 miles de Nuevos Soles.
Igualmente observamos que el Banco de Crdito del Per posee el pasivo

total ms alto en un monto de 17450,375 miles de Nuevos Soles, que
nos quiere decir que aproximadamente un 88.98% del total de sus activos
se encuentran financiados por terceras personas; seguido del Banco
Continental con 11227,654 miles de Nuevos Soles y el Banco Wiese
Sudameris con 9723,082 miles de Nuevos Soles; mientras que la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. cuenta con un pasivo
total de 259,262 miles de Nuevos Soles.
En lo concerniente al patrimonio total, vemos que el Banco de Crdito del

Per cuenta con un patrimonio total de 2161,733 miles de Nuevos Soles,
seguido del Banco Wiese Sudameris con 1320,526 miles de nuevos
Soles y del Banco Continental con 1135,376 miles de Nuevos Soles;
mientras que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
posee un patrimonio total de 44,179 miles de Nuevos Soles.
Si nos podemos dar cuenta, no siempre las utilidades de las empresas

bancarias son mayores a las obtenidas por las empresas financieras no
99
bancarias, tal es el caso del Banco Interamericano de Finanzas y del

Banco Wiese Sudameris que cuentan con utilidades de 8,300 miles de
Nuevos Soles y 7,069 miles de Nuevos Soles respectivamente, cifras
menores a las obtenidas por las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito
de Piura y Trujillo cuyas utilidades ascendieron a 17,482 miles de
Nuevos Soles y 14,838 miles de Nuevos Soles respectivamente. Caso
diferente el mostrado por el Banco de Crdito del Per y del Banco
Continental que muestran utilidades de 250,891 miles de Nuevos Soles y
141,452 miles de Nuevos Soles respectivamente cifras muy mayores a
las presentadas por las instituciones financieras no bancarias.
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b. Anlisis de los Principales Indicadores Financieros

A travs de los presentes indicadores podremos tener una idea clara y precisa
de como se encuentra la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo
S.A. en referencia a sus principales competidores.
Indicadores de Solvencia
Del anlisis de las de colocaciones / patrimonio podemos decir que el

Banco de Crdito del Per, el Banco Wiese Sudameris y la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Piura obtienen indicadores por
debajo del promedio, tal como lo podemos ver en el anexo N 2 grfico N 13, mientras que las dems indicadores muestran valores
por encima del promedio. Este indicador nos dice que la mayora de
las instituciones financieras realiza sus colocaciones con recursos
provenientes de terceras personas (depsitos del pblico y
adeudados) ms que con su patrimonio.
110
111
112
En lo referente al pasivo / patrimonio podemos observar que el Banco

Continental, el Banco interamericano de Finanzas y el Banco
Interbank muestran valores por encima del promedio, lo que nos
quiere decir que sus activos totales estn financiados en mayor
proporcin por recursos de terceros que por recursos propios.
Observndose lo mismo pero en menor proporcin en resto de
entidades financieras. (Ver anexo N 2 - grfico N 14).
Igualmente podemos observar del anexo N 2 - grfico N 15, patrimonio

/ depsitos, que las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de
Trujillo y Piura pueden cubrir los depsitos del pblico con su
patrimonio ante cualquier eventualidad en una mayor proporcin que
las dems instituciones, seguido del Banco Wiese Sudameris, la Caja
Nor Per y el Banco del Trabajo, que tienen indicadores por encima
del promedio. Igualmente observamos que el Banco de Crdito del
Per obtiene un indicador similar al del promedio, quedando por
debajo del mismo los bancos Continental, Interamericano de
Finanzas y el Interbank.
Indicadores de la Calidad de la Cartera
113
Tal como se pude apreciar en el anexo N 2 - grfico N 16, la Caja

Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. obtiene el ndice de
morosidad ms bajo al mes de octubre del 2,003 con un 3.44%,
seguido del Banco interamericano de Finanzas con un 3.46% y del
Banco Continental con un 3.93%, los cuales obtienen valores por
debajo del promedio que es de 8.45%; al igual que las dems
instituciones financieras excepto el Banco Wiese Sudameris que
posee un ndice de morosidad de 14.34% cifra mayor a la del
promedio en un 5.89%.
Cabe recalcar nuevamente que el Banco de Crdito del Per baja su
ndice de morosidad debido a que en el mes de marzo del ao 2,003
absorbe al Banco Santander, que posee una interesante cartera de
colocaciones.
El indicador de la cartera atrasada / patrimonio al mes de octubre del

2,003 nos muestra que de las nueve instituciones financieras
utilizadas, seis de ellas obtienen valores por debajo del promedio
general, situacin favorable para ellas; mientras que las restantes se
encuentran por encima del promedio, tal como mostramos en el
grfico N 17 del anexo N 2.
As mismo podemos observar del grfico N 18 del anexo N 2, que la
Caja Nor Per tiene coberturada su cartera atrasada en un 221.41%,
seguida del banco Interamericano de Finanzas con un 199.24%, el
Banco Continental con un 188.54% y la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A. con un 171.31% cifras mayores al promedio
general; mientras que el Banco del Trabajo, el Banco Wiese
Sudameris y la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura obtienen
valores por debajo del promedio.
Indicadores de Gestin
Al mes de octubre del 2,003 el indicador de gestin de gastos

operativos / total de ingresos se muestran favorables para las
114
siguientes instituciones financieras: Banco Continental, Banco de

Crdito del Per, Banco del Trabajo, Banco Interbank y para las
Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Trujillo y de Piura,
quienes obtuvieron valores por debajo e incluso iguales al promedio;
lo cual es favorable para ellas porque la diferencia de los ingresos va
a ir a formar parte de la utilidad de la institucin y mientras mayores
sean los ingresos y menores los gastos operativos entonces mayor
ser la utilidad. Por el otro lado tenemos que el Banco Interamericano
de Finanzas, el Banco Wiese Sudameris y la Caja Nor Per obtienen
valores por encima del promedio, lo que nos quiere decir que gran
parte de sus ingresos lo utilizan para pagar sus obligaciones con el
pblico, con su personal y con terceros.
El indicador de gestin, utilidad / ingresos financieros, esta relacionado

directamente con el indicador analizado en la parte superior (gastos
operativos / total de ingresos), debido a que existe una relacin
inversa, por que mientras mas alta sea el segundo indicador, el de
utilidad / ingresos financieros ser ms favorable para ellas, tal como
lo podemos observar de los grficos N 19 y 20 del anexo N 2, en
donde vemos indicadores muy favorables para el Banco Continental,
el Banco de Crdito del Per, la Caja Municipal de Ahorro y Crdito
de Piura y muy especialmente para la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A. quienes obtienen valores por encima del
promedio; observndose tambin la baja rentabilidad obtenida por el
Banco Wiese Sudameris que muestra un indicador muy por debajo
del promedio, debido a los problemas que tuvo y que han creado una
gran desconfianza en el pblico.
Otro indicador de gestin es el margen financiero o conocido tambin

con el nombre de spread financiero que se obtiene de dividir los
gastos financieros entre los ingresos financieros, que nos indica en
que proporcin los ingresos obtenidos por los intereses de las
115
colocaciones nos van a cubrir los gastos de pagar los intereses

generados por los depsitos del pblico y de otras instituciones
financieras que tienen depsitos en nuestra institucin. Del anexo N
2 - grfico N 21, podemos observar que el Banco del Trabajo, la
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. y el Banco de
crdito poseen indicadores por debajo del promedio, mientras que los
bancos Interamericano de Finanzas y Wiese Sudameris poseen estos
indicadores por encima del promedio, debido a que en ambas
instituciones los depsitos con el pblico son mucho mayores a las
colocaciones.
Indicadores de Liquidez
Este indicador nos va a mostrar en que proporcin las instituciones

financieras podrn cubrir los depsitos del pblico ante cualquier
eventualidad que se presente o ante un retiro de dinero en un monto
considerable
utilizando
sus recursos
propios que tienen
disponibilidad inmediata. En el anexo N 2 - grfico N 22, podemos

observar que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Piura muestra
un indicador favorable muy por encima del promedio seguido del
Banco Interbank y del Banco de Crdito del Per que tambin poseen
indicadores por encima del promedio, al igual que la Caja Nor Per
que obtiene un indicador igual al promedio; mientras que las dems
instituciones poseen indicadores por debajo del promedio, situacin
que se debera revertir con el paso del tiempo.
Indicadores de Rentabilidad
Dentro de los indicadores de rentabilidad tenemos a la utilidad /

patrimonio, que nos indica que parte del patrimonio ocupa la utilidad
de la institucin. Se considera una situacin favorable a aquellas
instituciones que obtienen valores por encima del promedio. En el
116
anexo N 2 - grfico N 23, podemos observar que los bancos

Interamericano de Finanzas y Wiese Sudameris obtiene valores por
debajo del promedio, lo que nos indica que poseen niveles de utilidad
relativamente bajos; a diferencia que el resto de instituciones
financieras que poseen indicadores por encima del promedio, es decir
que sus niveles de utilidades son favorables para la institucin.
Otro indicador de rentabilidad es el presentado por los gastos

administrativos / los ingresos, indicador que es manejable por la
mayora de las instituciones financieras, es decir que estas pueden
controlar los gastos en los que incurran para lograr ganar posicin
dentro del mercado o incrementar su imagen corporativa dentro de la
sociedad. Se considera una situacin favorable a las instituciones
financieras que posean ratios por debajo del promedio, tal es el caso
del Banco Continental, el Banco de Crdito del Per, el Banco
Interamericano de Finanzas y las Cajas Municipales de Ahorro y
Crdito de Trujillo y Piura, tal como lo muestra el grfico N 24 del
anexo N 2. Situacin adversa se presenta en las dems instituciones
financieras, en donde los indicadores obtenido se encuentran
localizados por encima del promedio, observndose de igual manera
que el Banco Wiese Sudameris est realizando gastos administrativos
muy altos, debido quizs a que quiere recuperar la confianza del
pblico en un perodo de tiempo muy corto de tiempo.
El ltimo de los indicadores de rentabilidad es el de gastos de personal /

ingresos, indicador que tambin es manejable por las entidades
financieras cuando quieren incrementar su nivel de ingresos por
colocaciones, incrementan personal operativo de la institucin para
obtener ms cartera de colocaciones y ganar participacin en el
mercado. Del Anexo N 2 - grfico N 25, podemos observar que
tanto el Banco de crdito del Per, el Banco Continental, el Banco
Wiese Sudameris y las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de
117
Trujillo y Piura poseen indicadores por debajo del promedio,

situacin favorable para ellas porque con una pequea parte de sus
ingresos totales cubren el gasto de personal; mientras que el resto de
ellas muestran valores por encima del promedio, lo que trae como
consecuencia que una parte de sus ingresos totales deje de aportar a
la utilidad de la institucin.
Indicadores de Estructura
El indicador de disponible / activo nos muestra que porcentaje del activo

total viene a formar parte los recursos disponibles, se dice que el 20%
es un valor deseable por toda institucin financiera, el mismo que se
aproxima al promedio obtenido el cual es del 23.24%. Del anexo N
2 -grfico N 26, podemos observar que cinco instituciones
financieras se encuentran con indicadores por debajo del promedio,
estas son: el Banco del Trabajo, el Banco Interamericano de
Finanzas, el Banco Wiese Sudameris, la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A. y la Caja Nor Per; mientras que las otras
restante presentan indicadores por encima del promedio. Estos fondos
disponibles se utilizan mayormente para cubrir retiros de fuertes
sumas de dinero, para realizar pagos a proveedores, para situaciones
imprevistas y para cubrir los fondos de encaje exigidos por el Banco
Central de Reserva del Per.
Otro indicador de estructura importante es el de las colocaciones netas /

activo total, cuyo valor debe ser de aproximadamente por encima del
70% del activo total ya que estas generan los ingresos en toda
institucin financiera para poder cubrir sus compromisos adquiridos
con terceras personas, ya sea por depsitos del pblico, pago a
proveedores o por lneas de financiamiento contradas. El promedio
obtenido es muy inferior al deseable en aproximadamente un 19.44%.
Del anexo N 2 - grfico N 27, podemos observar que solamente el
Banco Continental y el Banco Wiese Sudameris obtuvieron
118
indicadores menores que el promedio, mientras que las entidades

financieras restantes mostraron comportamientos favorables en sus
indicadores al situarse estos por encima del promedio, pero
solamente el Banco del Trabajo y la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A. obtuvieron los indicadores por encima del
valor ptimo.
Otro indicador de estructura es el patrimonio/ activo el cual nos indica en

que porcentaje el activo total de nuestra institucin esta financiado
por recursos propios. Del anexo N 2 - grfico N 28, podemos
observar que el Banco Continental, el Banco Interamericano de
Finanzas y el Banco Interbank muestran valores por debajo del
promedio, mientras que los restantes estn por encima del promedio.
En el caso de las Cajas Municipales se observan indicadores ms
altos debido a que estas capitalizan sus utilidades frecuentemente lo
que trae como consecuencia un incremento en el patrimonio de la
institucin, a diferencia que en las instituciones financieras bancarias
el incremento del patrimonio se observa por la inyeccin de dinero de
los accionistas de la institucin. La mayor parte de los activos de las
empresas esta financiado por recursos de terceros, ya sea el caso por
depsitos del pblico o por lneas refinanciamiento otorgadas por
otras instituciones financieras de segundo piso.
El indicador de los depsitos / colocaciones nos muestra la brecha

existente entre los depsitos y las colocaciones, mayormente las
instituciones
financieras
por
realizar
las
operaciones
de
intermediacin financiera les sale ms a cuenta destinar los fondos de

los depsitos del pblico para ser colocados debido a que los
intereses que se pagan por ello son menores a los que se pagan por
las lneas de financiamiento otorgadas por las instituciones
financieras. Del anexo N 2 - grfico N 29, podemos concluir que
solo dos instituciones financieras poseen indicadores por encima del
119
promedio, estas son el Banco continental y el Banco de Crdito del

Per, mientras que las restantes las mantienen por debajo del
promedio. Notndose de igual manera que la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se encuentra con el indicador ms
bajo, situacin que la ha llevado ha solicitar lneas de financiamiento
a COFIDE y al Banco Interamericano de Desarrollo, para poder
cubrir la brecha existente.
Indicadores de Endeudamiento
El indicador del pasivo / activo nos indica principalmente que porcentaje

del activo esta siendo financiado por recursos de terceros, ya sea el
caso principalmente por depsitos del pblico o por lneas de
financiamiento de instituciones de segundo piso. Del anexo N 2 grfico N 30, podemos observar que cinco de las diez instituciones
financieras estn por debajo del promedio, estas son: el Banco de
Crdito del Per, el Banco del Trabajo, el Banco Wiese Sudameris,
las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Trujillo y Piura y la
Caja Nor Per; mientras que las restantes obtienen ndices por
encima del promedio. De igual manera podemos observar que la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. posee el ndice de
endeudamiento ms bajo, en un orden del 85.44%, que nos quiere
decir que de cada cien Nuevos Soles de su activo 85.44 Nuevos Soles
son ajenos y 14.56 Nuevos Soles pertenecen a los propietarios de la
institucin, y adems se encuentra menos endeudada.
D.
Clasificacin del Riesgo
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. al igual que todas las
entidades financieras realizan su clasificacin del riesgo a travs de empresas
especializadas, a las cuales le envan informacin financiera y contable por
lo menos dos veces al ao para que se realice la respectiva clasificacin,
mayormente se realiza al finalizar el primer y segundo semestre de cada ao.
Para el caso de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. la
120
empresa encargada la clasificacin del riesgo es la empresa Class &

Asociados y Equilibrium Clasificadora de Riesgos.
Los riesgos que normalmente son evaluados por estas clasificadoras de riesgos
son los riesgos operativos, riesgos crediticios, riesgos de mercado, riesgos de
tipo de cambio, riesgos legales, riesgos de imagen y otros relacionados con
la actividad de la empresa. (Ver anexo N 2 - cuadros N 18 y 19).
6.4.4.Poder de Negociacin de los Proveedores

El poder de negociacin de los proveedores ejerce en el sector financiero influencia
en el sentido de variar las tasas de inters as como plantear condiciones para el
otorgamiento de lneas de crdito.
Todas las lneas y programas de crdito son canalizados hacia los beneficiarios a
travs de una IMF. La IMF tiene la responsabilidad de la recepcin, calificacin,
aprobacin, desembolso y recuperacin de los crditos que aprueben con cargo a
los recursos que le son administrados, por lo que los interesados en obtener
financiamiento, deben acudir a solicitarlo a la institucin financiera de su
preferencia. Esto significa que cada IMF establece las condiciones definitivas de
una operacin, como resultado de la correspondiente evaluacin crediticia.
As tenemos como proveedores a:
COFIDE: Corporacin Financiera de Desarrollo
Es un banco de segundo piso que canaliza recursos financieros al mercado a

travs de otras IMFs, complementando de esta forma la oferta de recursos
que se pone a disposicin del sector empresarial.
COFIDE capta recursos financieros de los organismos multilaterales y agencias
de gobiernos, bancos comerciales y del mercado de capitales local, en
condiciones de costo y plazo muy ventajosas, los cuales son trasladados a las
IMFs.
As tambin COFIDE, con el propsito de brindar herramientas que contribuyan
al mejor desarrollo de la importante funcin crediticia, viene desarrollando
121
talleres con la participacin de funcionarios de bancos, cajas rurales, cajas

municipales y edpymes.
Los crditos que proporciona a las entidades financieras los da mayormente a
largo plazo, con perodos de gracia y con tasa de inters bajas. Al momento
de pagar los prestamos a COFIDE se tienen que ver tres aspectos
importantsimos: la amortizacin de capital de la deuda, la comisin que se
gana por los crditos prestados por la utilizacin de esta lnea de crdito y la
comisin que esta destinada a la capacitacin de los pequeos y
microempresarios.
FONCODES: Fondo Nacional de Compensacin y Desarrollo
Social
Es un organismo pblico descentralizado, con autonoma administrativa,

econmica y financiera, responsable de proveer los recursos al programa de
apoyo a la micro y pequea empresa as como de su control y seguimiento.
Este programa de crdito, asistencia y capacitacin orientado al desarrollo y
reactivacin de la micro y pequea empresa.
BID: Banco Interamericano de Desarrollo
El Banco Interamericano de Desarrollo es otra de las instituciones financiera

que brinda prestamos a las instituciones financieras de nuestro pas, para
invertirlo en el apoyo a la pequea y mediana empresa. De igual manera
realiza premiaciones anuales a la mejor empresa micro financiera de Amrica
Latina, galardn que fue otorgado a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito
de Trujillo S.A. en el presente ao.
6.4.5.Poder de Negociacin de los Clientes

La apertura comercial entre otros factores explica los cambios en el consumidor
peruano durante la ltima dcada. Aunque en la mayora de pases el consumidor
determina que empresa sobrevivir desgraciadamente en el Per el poder de los
122
consumidores todava no es tan grande, pues existen sectores como el financiero

que todava maltratan a sus clientes; esto debido a que no estn concentrados o
estn muy dispersos. No obstante, el poder del cliente crece, primero debido a
que se han generado algunas instituciones que se encargan precisamente de
vigilar y exigir concesiones de negociacin.
En segundo lugar debido al avance de la tecnologa de las telecomunicaciones le
permitira exigir servicios de informacin personalizada, segura y confiable.
En tercer lugar el consumidor peruano consciente de que tiene un poder de
negociacin potenciado por la apertura del mercado, pero limitado al mismo
tiempo por su falta de liquidez; obligan al sector a mejorar sus tasas de inters
por los depsitos, mientras que por otro lado obligan a disminuir sus tasas de
inters por las colocaciones aprovechando el consumidor la rivalidad entre los
competidores actuales.
6.5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO
Del anlisis de la situacin externa de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo

S.A. podemos concluir que esta institucin est subiendo de posiciones en lo que se
refiere a la participacin del mercado de las colocaciones y los depsitos compitiendo
para esto con la misma banca tradicional, es decir la banca formal.
De igual manera podemos observar que posee el ndice de morosidad por debajo del
promedio del sistema, lo que hace ver la excelente gestin de recuperacin de crditos y
el seguimiento que se da desde la concepcin del crdito hasta el pago del mismo.
Por otro lado por la ltima clasificacin obtenida por las clasificadoras de riesgos, va a
permitir a la empresa, incrementar nuevos productos y servicios que van a hacerla ms
competitiva, fortaleciendo de esta manera la confianza obtenida por sus clientes.
123
Por otro lado podemos decir que con el crecimiento rpido que ha mostrado la institucin se
tiene que realizar estudios de factibilidad de ver la mejor manera de satisfacer la calidad
del servicio de atencin a los clientes utilizando para ello medios tecnolgicos ms
eficientes que estn a disponibilidad del cliente todos los das de la semana las 24 horas
del mismo, reduciendo para ello el tiempo de espera que deviene de la realizacin de
una transaccin financiera.
Actualmente otro factor que se viene como una amenaza son las polticas de captacin de
recursos que est implementando el gobierno para poder cubrir los gastos en los que
incurren, que tienen una tendencia a hacer que los clientes comiencen a retirar los
depsitos que posees en las instituciones financiera.
6.6. IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
5.1
Identificacin de Oportunidades
Apertura econmica.
PBI.
Participacin de las pymes en el PBI.
Restriccin crediticia.
Inversin privada.
Balanza comercial.
Pacificacin.
Estabilidad poltica.
Ley de promocin de las micro y pequea empresa.
Regionalizacin.
Credibilidad jurdica.
Credibilidad de instituciones pblicas.
5.2
Acceso a nuevas tecnologas.
Integracin en red cliente-banco.
Acceso a internet.
Desarrollo de la tecnologa bancaria.
Costo de los cajeros automticos.
Costo de la tecnologa.
ndice de crecimiento de la poblacin.
Polticas de proteccin del medio ambiente.
Distancia a los mercados de consumo final.
Identificacin de Amenazas
Inflacin.
Recesin econmica.
Tasas de inters en soles y dlares.
Control estatal.
ndice de desempleo.
ndice de informalidad.
Nivel de capacitacin promedio.
Delincuencia.
Flujos migratorios a las ciudades.
Ingresos de nuevos competidores.
Riesgo pas.
6.7. MATRIZ DEL PERFIL DE CAPACIDADES EXTERNAS
124
125
El perfil de la capacidad externas (PCE), es una herramienta muy importante, la cual nos
permite evaluar y medir el grado del impacto generados por
amenazas potenciales a las que esta sometida la institucin.
las oportunidades y
126
Artculo III.
CAPTU
LO VII
Seccin III.1 TRATAMIENTO DE
LA INFORMACIN
1.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
Es un instrumento para formular estrategias que resume y evala las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales de la empresa y adems identifica y
evala las relaciones entre sus reas.
127
Para elaborar esta matriz se seguirn cinco pasos:

a.Elaborar una lista de los factores de xito, identificados mediante el anlisis de
diagnstico interno en el perfil de capacidades internas.
b.Asignar un peso relativo de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno
de los factores, aquellos que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de
la empresa deben llevar los pesos ms altos y el total de estos deben sumar 1.
c. Asignamos una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efectos de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificacin igual a 1), una debilidad
menor (calificacin igual a dos), una fortaleza menor (calificacin igual a tres) o una
fortaleza mayor (calificacin igual a cuatro). Las calificaciones se refieren a la
empresa y los pesos estn referidos al sector.
d.Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.
e. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable, para determinar el total
ponderado de la empresa.
128
Despus de haber realizado la matriz de evaluacin de factores internos, podemos decir que
la posicin estratgica interna general de la Caja Municipal de Ahorro y crdito de
Trujillo S.A. se encuentra por encima de la media, lo cual nos indica que es una empresa
con posicin interna fuerte.
En el factor competitivo podemos decir que a lo largo de los aos la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. ha ido fortaleciendo la buena imagen logrando llegar a
ser una entidad lder en microfinanzas en Amrica Latina y esto debido a la preferencia
en el mercado regional. Lo importante es hacrselo sentir al cliente y esto se logra con
una atencin personalizada y rpida con el apoyo de la tecnologa informtica mediante
la interconexin de agencias lo cual provee de informacin rpida y confiable, entre
129
otros factores. Este fortalecimiento ha sido logrado tambin a travs de estudios y

anlisis de las necesidades de los clientes ajustndolos y realizando cambios para lograr
su propia satisfaccin a travs de los servicios y productos que se brindan.
Otro aspecto importantsimo en el aspecto competitivo es la falsa percepcin de propiedad,
relacionndola con la Municipalidad de Trujillo, para esto el Comit de Gerencia vio la
necesidad de cambiar el nombre comercial para evitar esta falsa percepcin y aplic
estrategias de relanzamiento en las diversas ciudades del pas.
En cuanto al factor tecnolgico, es imprescindible partir de que la ausencia de informacin
adecuada para predecir la probabilidad de falta de pago, es posible que los prstamos
simplemente no sean otorgados, ya que la incertidumbre acerca de la recuperacin de
los fondos sera demasiado elevada. Considerando los continuos cambios tecnolgicos
(tecnologa bancaria, informtica, etc.), es imprescindible establecer un compromiso a
invertir en desarrollo tecnolgico; estableciendo polticas de actualizacin e innovacin,
gestionando recursos y planes de financiacin; una de las ventajas o fortalezas que
posee la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. es la rapidez de las
operaciones reflejada principalmente en la interconexin de las operaciones que
aumentan la gran confianza en los clientes, facilitando para esto que puedan realizar sus
operaciones en cualquier lugar en donde se encuentre.
Por otro lado en el factor de los recursos humanos; la capacitacin del personal, debe ser
siempre parte primordial de la gestin por lo que se ha establecido un riguroso programa
de capacitacin en reas especificas. Esto va a conllevar a tener un personal calificado y
eficiente pero sin descuidar los procesos de evaluacin de desempeo con el objeto de
mejorar la calificacin y puntaje; as como estableciendo incentivos y ascensos; adems
tener informacin de perfiles que ayuden a la bsqueda de personal calificado. En lo
referente a las lneas de carrera es un factor que se muestra un poco dbil para la
institucin debido a que actualmente no se encuentra muy bien definido para todas las
reas de la institucin, siendo una necesidad primordial definirlo en un perodo de
tiempo muy corto y ponerlas a conocimiento de todo el personal para motivarlos a
seguir creciendo profesionalmente.
En el caso del factor de investigacin y desarrollo; es necesario que conozcamos los
productos y servicios dados as como los planes de accin de nuestros competidores. En
otras palabras manejar adecuadamente la informacin a fin de que nuestras respuestas
130
puedan ser eficaces y eficientes. Es por esto que se deben proporcionar los recursos
adecuados a fin de lograr informacin necesaria para la toma de decisiones.
En cuanto al factor de direccin se muestra muy favorable para la institucin, debido a que
la gerencia es mancomunada y se toman las decisiones en conjunto, respaldadas por una
plana gerencial muy competitiva y a la altura de las necesidades que requiere la
institucin.
En la parte logstica existen algunas debilidades tales como el poco desarrollo existente para
llevar un adecuado control de los inventarios de los activos fijos y de los stocks de
productos; mientras que por otro lado se cuenta con gran infraestructura que brinda al
cliente una percepcin de solidez. As mismo se nota un inadecuado control de los
archivos de documentos de la institucin debido a que no cuenta con los ambientes
necesarios para guardar toda la informacin de las operaciones que se realizan.
La parte financiera es un factor muy importante debido a que del buen manejo y control de
sus indicadores econmicos depende la subsistencia de la institucin; que conlleva a
generar una mayor confianza en los clientes y la ayuda a seguir creciendo da a da.
1.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

Es un instrumento que permitir a la gestin estratgica a resumir y evaluar informacin
econmica,
social,
cultural,
demogrfica,
ambiental,
poltica,
gubernamental,
tecnolgica y competitiva.
Para su elaboracin se seguirn los siguientes pasos:
a.Elaborar una lista de todos los factores crticos para el xito, identificados en el
diagnstico externo.
b.Asignar un peso relativo a cada factor, de 0 (no es importante) a 1 (muy importante),
el peso nos indicara la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito
de la empresa en su sector. La suma de todos los pesos asignados a los factores
debern sumar 1.
c. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada factor determinante para el xito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 (respuesta superior), 3 (respuesta superior a la media), 2
(respuesta media) y 1 (respuesta mala).
131
d.Multiplicaremos el peso de cada factor por su calificacin para la obtencin de una

calificacin ponderada.
e.
Sumar las calificaciones ponderadas obtenidas de cada una de las

variables para determinar el total ponderado de la empresa.
132
133
En conclusin podemos decir que el total ponderado de 2.95 indica que la Caja Municipal
de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se encuentra por encima de la media en su esfuerzo
por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
En el factor econmico podemos ver de manera general que hay una tendencia a un
crecimiento lento en medio de cierta estabilidad. Dada la tendencia a una mayor
apertura econmica y a una estabilidad en el crecimiento de la inversin privada como
134
principales oportunidades que en este caso puede ser aprovechado por la Caja Municipal
de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. para lograr un mayor nmero de colocaciones.
En el factor jurdico legal vemos dos grandes amenazas con tendencia a fortalecer la no
credibilidad. Las instituciones encargadas de crear leyes y hacerlas cumplir llmese el
Poder Judicial y el Congreso respectivamente son las que menos confianza generan
entre la poblacin. Esto tiene un efecto adverso en las oportunidades de prosperar y en
la competitividad del pas; esto adems tiene relacin con la tendencia estable de la
inversin privada ya que las instituciones que norman su actividad no les merecen
ninguna confianza.
El riesgo que estas instituciones le impone al inversionista privado es muy significativo
repercutiendo por en las IMF, debido a que muchas Pymes prefieren seguir en la
informalidad, desaprovechndose el potencial del sector.
Por otro lado en el factor poltico gubernamental, esta es una situacin de incertidumbre
poltica; en otras palabras la gobernabilidad del pas sigue siendo un tema de
preocupacin. Los gobiernos regionales y la actividad de movimientos sociales podran
ser elementos adicionales de incertidumbre poltica.
Mientras tanto en el factor socio-cultural vemos que son muy adversas tambin las
amenazas y esto se refleja en esos movimientos sociales que no permiten un
ordenamiento, adems que hay un elevado ndice de desempleo por lo que hay cierto
nerviosismo en las IMF ya que se vuelven mucho mas cautelosas en sus colocaciones y
dems servicios.
Finalmente en el factor tecnolgico vemos que son muchas las oportunidades que tienen
como tendencia al crecimiento, el mejor aprovechamiento de la tecnologa bancaria
hara que las IMF lograran capacidades competitivas mayores ocasionando una mayor
competencia en los servicios prestados. En esta parte vemos la necesidad de colocar
cajeros automticos debido al continuo crecimiento mostrado, sin embargo debido al
alto costo que tienen y a la falta de costumbre de los clientes en la utilizacin de los
mismos estos estn siendo objeto de estudio para su implementacin.
1.3. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
135
En esencia la matriz de BCG es una herramienta analtica que presenta a la empresa

enmarcada en una matriz de cuatro cuadrantes, considerando como ejes de esta a la
posicin competitiva (factores internos) y la atraccin del sector (factores externos)
La matriz BCG define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:
a.
Estrellas
Alta participacin relativa en el mercado.
Mercado de alto crecimiento.
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento.
Utilidades significativas.
b.
Signos de Interrogacin ( llamado tambin de gato salvaje)

Baja participacin en el mercado.
Mercados creciendo rpidamente.
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento.
Generadores dbiles de efectivo.
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio.
c.
Vacas Lecheras
Alta participacin en el mercado.
Mercados de crecimiento lento.
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado.
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
Mrgenes de utilidad altos.
d.
Perros
Baja participacin en el mercado.
136
Mercados de crecimiento lento.

Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas.
va
Competiti
Posicin
GRFICO N 7.1
M
a
Atraccin
del Sector
En la evaluacin de la matriz BCG, someteremos a cada uno de los factores internos y

externos de la empresa a dos variables, las cuales son:
Peso.- Es la importancia dada a cada una de las premisas en relacin con los factores
internos y externos, la suma de todos sus pesos debe ser igual al 100% o su unidad.
137
Calificacin.- Es la categorizacin que se le da a la premisa de estos, en los cuales se

determinara el impacto con que acta cada una de ellas.
Una vez evaluado cada factor, se proceder a multiplicar el peso por la calificacin dada a
cada uno y luego se obtendr la suma ponderada de estos dos factores.
El resultado de dichas sumas ponderadas ser dividido entre la suma total de pesos de cada
factor. Finalmente este resultado hallado sern llevados a la matriz de BCG para su
posterior ubicacin.
GRAFICO N 7.2
Posicin Competitiva
Matriz de BCG de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
5
.
(
0
3
.
5
4
.
1
3
5
.
0
Atraccin
del
)
Sector
0
.
5
Como resultado del anlisis mediante la aplicacin de la matriz de Boston Consulting

Group (BCG), se lleg a determinar que la empresa se encuentra ubicada en el
cuadrante Estrella, pues su posicin competitiva y la atraccin del sector tiene una
tendencia alta.
138
Esto nos lleva a decir que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. necesita
captar ms efectivo para mantener o reforzar su posicin en el mercado. Debindose
tomar en cuenta las siguientes clases de estrategias: integracin hacia delante,
integracin hacia atrs, integracin horizontal, penetracin en el mercado, desarrollo del
producto y desarrollo de nuevos productos.
1.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA

La matriz interna-externa esta basada en dos dimensiones, el eje X que representa los totales
ponderados de la matriz de evaluacin de factores internos y el eje Y que representa los
totales ponderados de la matriz de evaluacin de factores internos.
En el eje X de la matriz IE, un total ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una
posicin interna dbil, una calificacin entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y
una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera en el aje Y, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 se considera bajo, una
calificacin entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin entre 3.0 y 4.0 es alta.
La matriz IE se divide en tres grandes espacios que tienen diferentes implicancias
estratgicas. Es recomendable para las empresas que caen dentro de las celdas I, II o IV,
sera
crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o de integracin (integracin hacia

adelante, hacia atrs e integracin horizontal), seran las ms adecuadas para aquellas
empresas que se ubiquen en esta posicin.
Las empresas que caen en las celdas III, V o VII se pueden gerenciar mejor con estrategias
para retener y mantener, la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto
seran las estrategias ms recomendables para estas empresas.
Las empresa que caen en las celdas VI, VIII o IX se recomienda cosechar o desinvertir.
139
140
141
Como resultado de la evaluacin aplicando la matriz interna - externa, se ha llegado a

determinar que la empresa se encuentra ubicado en el V cuadrante, con los valores EFI
= 2.91 y EFE = 2.95, lo que representa que tenemos que aplicar estrategias para retener
y mantener, las ms indicadas son las de penetracin en el mercado y la de desarrollo
del producto.
1.5. MATRIZ FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras
de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
142
143
144
145
146
147
148
Artculo IV.
CAPTU
LO VIII
Seccin IV.1
REFORMULACIN
DE MISION, VISION Y
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
8.1. REFORMULACION DE LA MISION
Contribuir al desarrollo socio econmico de la regin y del pas, fomentando una cultura
de ahorro e inversin con nfasis en la pequea empresa, generando el bienestar para
sus trabajadores y retribuyendo eficientemente a sus accionista.
8.2. REFORMULACION DE LA VISION
Ser al ao 2,008 la primera empresa del sistema financiero del pas orientada
principalmente al desarrollo de la pequea y micro empresa
8.3. FUNDAMENTOS PARA LA ELECCIN DE LA ESTRATEGIA
149
Del anlisis del tratamiento de la informacin realizado en el captulo anterior podemos

decir que las estrategias a utilizar van a ser las estrategias intensivas (penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de nuevos productos), las integrativas
(vertical hacia delante, vertical hacia atrs y horizontal), estas provienen del anlisis de
la matriz BCG; mientras que del anlisis de la matriz interna-externa nos indica que
debemos utilizar estrategias para retener y mantener (penetracin en el mercado y
desarrollo del producto).
Igualmente podemos enumerar algunas estrategias genricas de la matriz FODA, las cuales
se mencionarn a continuacin y se ampliarn o se profundizarn en el siguiente
captulo:
La incorporacin de socios estratgicos
Las estrategias de penetracin en el mercado.
Implementacin de red de cajeros automticos.
Implementacin de lneas especializadas de atencin al cliente.
Implementacin de mdulos de atencin al cliente por Internet.
Absorcin de clientes no atendidos por la banca tradicional.
Realizacin de cursos de capacitacin para el nuevo personal.
Ampliacin de operaciones a nivel nacional.
Realizacin de campaas publicitarias.
Creacin de programas de capacitacin para microempresarios.
Implementacin de sistemas de control de activos fijos e inventarios.
Realizacin de proyectos de enlace de comunicaciones entre agencias.
Desarrollo de nuevos productos.
Implementacin de polticas y control de inventarios.
Implementacin de un nuevo manual de Organizacin y Mtodos.
150
Otra de las herramienta utilizadas dentro de la etapa de decisin de las estrategias a emplear
es la llamada Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica, de la cual podemos
observar que las estrategias ms adecuadas para la Caja Municipal de Ahorro y Crdito
de Trujillo S.A. son las llamadas estrategias intensivas, seguidas de las estrategias
integrativas.
151
152
153
Artculo V.
CAPTU
LO IX
Seccin V.1
IMPLEMENTACIN
DE ESTRATEGIAS
9.1. FORMULACIN DE OBJETIVOS
Sustentados en las capacidades esenciales actuales y con la conviccin de poder revertir las
debilidades actuales que obstaculizan alcanzar xitos futuros, vamos a definir objetivos
corporativos para los principales departamentos de la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A.
A.
Departamento de Crditos, Ahorros y Finanzas
Objetivo Corporativo
Lograr un crecimiento equilibrado de las operaciones reales de las operaciones de
colocaciones y captaciones, convirtiendo a la Caja Municipal de Ahorro y Crdito
de Trujillo S.A. en la primera institucin financiera de desarrollo de las Pymes.
Se fundamenta principalmente por el nfasis puesto en las operaciones de colocaciones,

porque constituyen el principal ingreso de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de
Trujillo S.A., y que obedece a una demanda. El resto de acciones se correlaciona a
este objetivo de colocaciones, como por ejemplo las captaciones de ahorros y los
154
adeudos, teniendo en cuenta la eficiencia y el equilibrio entre las captaciones y las

colocaciones.
B.
Departamento de Recursos Humanos
Lograr el desarrollo profesional del personal y de sus recursos para que brinden un
soporte con mstica, tecnologa e identificacin con la empresa.
Se fundamenta principalmente en la necesidad de la identificacin de los trabajadores,

que viene a ser fruto de una gestin eficiente del personal; esto implica un buen
manejo de los aspectos de la formacin, integracin, incentivos, oportunidades de
crecimiento profesional, etc.
C.
Departamento de Logstica
Implementar un adecuado procedimiento de contrataciones y adquisiciones de la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. conforme a la reglamentacin
vigente dispuesta por el estado, que logre disponer de los recursos necesarios en un
tiempo oportuno, controlando mediante el sistema informtico los ingresos y salidas
de los mismos .
Se fundamenta principalmente en la necesidad estandarizar los procedimientos de

requerimientos provenientes de las diversas agencias de la Caja Municipal de
Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., con la finalidad de lograr que los recursos
solicitados se encuentren en el momento oportuno, en la cantidad necesaria y en el
lugar indicado, realizando para ello procesos transparentes con anticipacin,
155
conforme a las estipulaciones del Reglamento de Contrataciones y Adquisiciones del

Estado; as mismo como llevar un adecuado control de inventario de los activos fijos
obtenidos por la empresa mediante un sistema informtico, el cual va a facilitar el
control de los mismos durante la realizacin de subastas y remates que se realicen.
D.
Departamento de Contabilidad
Lograr perfeccionar el sistema informtico contable de la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo S.A., con la finalidad de obtener las herramientas necesarias
para la toma de decisiones por parte de los funcionarios de la empresa en perodos
cortos de tiempo .
Se fundamenta principalmente en la necesidad de obtener los balances histricos y

reportes financieros en el menor plazo de tiempo y de manera confiable, que sirvan
como base en la toma de decisiones para mejorar la gestin de la empresa por parte
de los funcionarios y directivos, al igual que por la obligacin de enviar informacin
diaria solicitada por las entidades reguladoras del estado.
9.2. PREPARACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
En esta seccin presentamos los planes de accin para algunas de las principales reas de la
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. a aplicarse en el transcurso de un
ao, tales como las reas de Logstica, Recursos Humanos, Contabilidad, Crditos y
Ahorros. Tal como se muestran a continuacin:
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
9.3. PLANTEAMIENTO DEL TABLERO DE MANDO DE LA CAJA MUNICIPAL

DE AHORRO Y CRDITO DE TRUJILLO S.A.
Con toda certeza el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos en los cuales
se asienta el BSC de toda institucin.
El presente esquema que proponemos a continuacin corresponde al mapa estratgico de la
Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. De igual manera debemos hacer
hincapi en que las relaciones que se han establecido en te esquema son entre objetivos
y no entre los indicadores, estos ltimos nos van a servir para la medicin de los
objetivos planteados.
As mismo estamos presentado algunos indicadores que nos servirn como herramienta para
la medicin de los objetivos presentados en el mapa estratgico de la Caja Municipal de
la Ahorro y Crdito de Trujillo S.A., para cada una de las perspectivas propuestas en el
esquema mencionado en la parte superior, que son las siguientes: perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, perspectiva de procesos internos, perspectiva del cliente y la
perspectiva financiera.
169
A.
170
Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento
CUADRO N 9.6
Elaboracin:
Propia
B.
Perspectiva de Procesos Internos
CUADRO N 9.7
171
Elaboracin:
Propia
C.
Perspectiva del Cliente
CUADRO N 9.8
Elaboracin: Propia
D.
Perspectiva Financiera
CUADRO N 9.9
172
Elaboracin:
Propia
Artculo VI.
CAPTU
LO X
Seccin VI.1 CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
10.1. CONCLUSIONES
Podemos concluir que la implementacin de un plan estratgico, servir

para que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. tenga un
crecimiento sostenido, para encarar a la competencia, consolidar su permanencia
en el mercado y obtener ventajas competitivas frente a otras empresas. Incremento
en las colocaciones anuales del 50% y en las captaciones en un 35% anual.
173
Actualmente a las empresas ya no solamente se evalan en funcin de

indicadores financieros, sino tambin se evalan en funcin de indicadores no
financieros, es por esta razn por la cual se ha presentado el modelo del Balance
Scorecard en el desarrollo del presente trabajo.
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se encuentra

posicionada dentro de las principales empresas financieras de apoyo a las
pequeas y micro empresas en la regin, por lo que uno de los objetivos
principales es abrir nuevos mercados a nivel nacional con la finalidad de llegar a
ser la primera institucin financiera de apoyo a las pequeas y micro empresas a
nivel nacional.
Se puede concluir igualmente que existe la necesidad de implementar

nuevos productos y servicios ante la llegada de nuevos competidores, as como
lograr la fidelizacin de los clientes actuales.
As mismo podemos decir que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de

Trujillo S.A. ha sacado gran ventaja frente a sus competidores ms cercanos al
poseer un sistema informtico propio elaborado por el personal de la misma,
logrando de sta manera mejorar su atencin al cliente hasta llegar a su objetivo de
no tener ninguna queja.
Otro factor importante a mencionar es que la Caja Municipal de Ahorro y

Crdito de Trujillo S.A. muestra el ndice de morosidad ms bajo dentro del
sistema financiero nacional con 3.90%; mientras que ocupa un tercer lugar dentro
del Sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito con un 3.44%, debido
principalmente a las adecuadas estrategias implementadas por la gerencia de
crditos para controlar la cartera pesada de la institucin.
Mantener los indicadores de morosidad menores al 3% y una cartera de

alto riesgo (CAR) menor al 4%.
Teniendo como base los buenos resultado obtenidos en sus indicadores

financieros por las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de Arequipa, Piura y
Trujillo dentro del sistema de Cajas Municipales, se puede observar el gran inters
por lograr una mayor participacin en el mercado limeo, debido a que
174
actualmente sta ciudad concentra aproximadamente el 80% de las pequeo y

micro empresas del pas.
De igual manera podemos concluir que la Caja Municipal de Ahorro y

Crdito de Trujillo S.A. al igual que las dems instituciones financieras tienen una
gran oportunidad de incrementar su participacin en el mercado de colocaciones,
debido a que las instituciones bancarias dejan de lado a las micro y pequea
empresas, razn por la cual las primeras tienen que aplicar una gran variedad de
estrategias para captar esa parte del mercado no cubierto.
As mismo del anlisis de las diversas matrices podemos concluir que la

Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. se encuentra dentro de una
posicin de crecimiento contino, teniendo que aplicar estrategias de retencin y
mantenimiento de sus clientes actuales, as como las estrategias de desarrollo e
implementacin de nuevos productos que le lleven a ganar nuevos clientes y
obtener una mayor participacin en el mercado a nivel nacional.
10.2. RECOMENDACIONES
Integrar positivamente a toda la empresa en la toma de decisiones, de

manera que involucrados en las decisiones tengan la posibilidad de estar bien
informados, motivados y sepan utilizar su habilidad y/o conocimiento tcnico,
prctico para el logro de los objetivos de la empresa.
Se debe implementar en el rea de Investigacin y Desarrollo a un

profesional capacitado para la elaboracin y actualizacin del manual de mtodos
de trabajo, as como en la actualizacin del manual de organizacin y funciones de
la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
Se deben reformular las metas por agencias y por analista para lograr el
crecimiento contino de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
hasta el ao 2,008.
Crear polticas de incentivos para el personal operativo por el

cumplimiento de la metas trazadas, con la finalidad de motivarlos en el
cumplimiento de las mismas; como por ejemplo concursos internos.
175
Se recomienda incrementar el nmero del personal administrativo debido

al mayor nmero de necesidades mostradas por el incremento del personal del rea
operativa (ahorro y crditos); puesto que el rea administrativa tiene que cubrir las
necesidades con la misma cantidad de personal existente, existiendo el riesgo de
no lograrlas cubrir.
Implementar servicios de atencin personalizadas que permitan brindar un

servicio de atencin de calidad al cliente con la finalidad de fidelizarlos.
Invertir en la capacitacin del personal de la institucin para obtener un

personal altamente calificado que ayude a la empresa a lograr los objetivos
trazados, permitiendo adems que ellos se sientan motivados en el cumplimiento
de sus funciones y se muestren identificados con la institucin.
Mantener siempre informados al personal de las nuevas polticas y

reglamentos aprobados por el Comit de Gerencia y el Directorio, as como de
toda la normatividad vigente dentro del sistema financiero nacional.
Obtener lneas de financiamiento a nivel nacional e internacional con la

finalidad de lograr disminuir el descalce existente entre las colocaciones y las
captaciones de la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A.
Utilizar las herramientas del Balanced Scorecard para ser ms competitivas

y prepararse mejor para el futuro.
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo S.A. debera empezar a

usar sus conocimientos disponibles, lo cual implica identificar, medir, divulgar y
gestionar el conocimiento.
Aplicar el Balanced Scorecard para monitorear el adecuado cumplimiento

de los objetivos planteados en el mapa estratgico de la Caja Municipal de Ahorro
y Crdito de Trujillo S.A., evaluando de manera adecuada los indicadores
financieros y no financieros en la medicin de los objetivos propuestos.
Implementar en el sistema informtico nuevas opciones y reportes que

permitan a los funcionarios obtener informacin oportuna y rpida para la toma de
decisiones.

Tesis Final 04 07 2011

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Tesis Final 04 07 2011

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Ing.

Carlos Gozzer Puescas

Ing. Carlos Gozzer Puescas

As mismo se tiene conocimiento que la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de de Piura

que trae como

consecuencia que estas instituciones apliquen adecuadas estrategias para competir y

El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de

1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Ing. Carlos Gozzer Puescas

De qu manera el planeamiento estratgico para el perodo 2,011-2,016 contribuir en la

Conscientemente la importancia que hoy reviste el tema del planeamiento estratgico en

Elaborar un Plan Estratgico que permita a la Caja Trujillo S.A. a seguir

Ing. Carlos Gozzer Puescas

Elaborar un diagnstico de la situacin actual de la Caja Trujillo en la regin.

La informacin proporcionada por la empresa es solamente hasta el mes de octubre

Ing. Carlos Gozzer Puescas

Ing. Carlos Gozzer Puescas

Ing. Carlos Gozzer Puescas

Planeamiento estratgico para una empresa de banca personal; elaborado por el

ESTRUCTURACIN FINANCIERA DE UN BONO COMO

ALTERNATIVA DE FINANCIAMIENTO PARA EL DESARROLLO A MEDIANO

Ing. Carlos Gozzer Puescas

Planeamiento estratgico y su influencia en la gestin de la Caja Municipal de

Planeamiento estratgico en la Caja Municipal de Trujillo impacto de las

2.2 TEORAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

Ing. Carlos Gozzer Puescas

La realizacin del presente trabajo busca la aplicacin del planeamiento estratgico a la

La Oficina de Instituciones y Organismos del Estado (OIOE) en su libro "Planificacin

El Planeamiento Estratgico es un proceso que desarrolla y agudiza la capacidad de las

El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de

Podemos decir que en lneas generales el Planeamiento Estratgico:

1. El Planeamiento Estratgico mejora el desempeo de la institucin; muchos estudios

Ing. Carlos Gozzer Puescas

planificar y determinar objetivos y plantear estrategias, influye positivamente en el

El planeamiento estratgico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades

2. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones; las instituciones

En la actualidad, es fcil ver que en los pases desarrollados, y tambin en el Per,

Ing. Carlos Gozzer Puescas

Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratgicos.

Formular estrategias; el cual consiste en elaborar la misin de la empresa,

Implementar estrategias; implica desarrollar una cultura que sostenga la

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dedicacin y sacrificios personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica

Evaluacin de la estrategia; es el medio fundamental para obtener esta

Otras de las herramientas a utilizar durante el desarrollo y control de un planeamiento

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informacin sobre las caractersticas de la empresa, que ser utilizada en la etapa

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poder necesario para tomar las decisiones estratgicas. Finalmente, debe

d. Paso IV : El Tablero de Comando para la Alta Direccin

donde se hallan establecido

para satisfacer lasal necesidades del cliente.es?

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En este punto. El primer paso es identificar

El segundo paso es esquematizar el proceso

Donde empieza y donde termina.

Producto o servicio generado para el cliente.

indicadores y responsable por nivel)

El siguiente paso consiste en encadenar el tablero de comando con

lo que se quiere conseguir en funcin de los siguientes criterios:

e.Satisfaccin del cliente.

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de responsabilidades que surjan. Por esta razn, uno de los puntos ms