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IV CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Ponta Grossa, PR, Brasil, 03 a 05 de Dezembro de 2014

A utilizao do gerenciamento em projetos Lean Six Sigma com


aumento de produtividade: um estudo de caso em uma indstria
automativa
Guilherme Gorgulho (Universidade Metodista de Piracicaba) ggorgulho@gmail.com
Luana Carla da Silva (Universidade Metodista de Piracicaba) lcposgr@unimep.br

Resumo:
A busca pela competividade no cenrio atual de mercado, obrigam as indstrias na busca constante de
solues rentveis que possibilitem um ganho de vantagem competitiva por parte das organizaes.
Por esse motivo, cada vez mais as empresas buscam metodologias de gesto que lhes permitam,
reduzir custos, aumentar a rentabilidade e satisfao dos clientes. Six Sigma nos dias de hoje est
atrelado diretamente com a estratgia gerencial das empresas, pois seus projetos necessitam obter
retorno financeiro, produtividade e qualidade, com objetivo de aumentar drasticamente a lucratividade.
Neste artigo foi desenvolvido um estudo de caso utilizando conceitos de gerenciamentos de projetos
aliado com o Lean Six Sigma com o propsito de aumentar a produtividade em uma clula de
produo, utilizando ferramentas largamente utilizadas na produo, tais, como, Total Preventive
Maintenance (TPM), Kaizen, Single-Minute Exchange of Die (SMED), DMAIC e Ishikawa.
Palavras chave: Gerenciamento de projetos, Seis Sigma, Manufatura Enxuta.

Using Lean Six Sigma in Project management with increasing


production: An automotive case study
Abstract
The current scenario of searching for competitiveness obliges the industries to constantly aim for
rentable solution, which guarantee advantage when comparing to its competitors. For this reason, even
more companies aims management methodologies, which allows them to cost reduction, profitability
increase and customer satisfaction. Nowadays the Six Sigma is directly tied to the company
management strategy, because their projects needs to obtain a financial return, productivity and
quality, aiming a profitability increase. On this article was developed a case-study using project
management concepts tied to the Lean Six Sigma, with the purpose production cells productivity
increase using well known production tools, such as, Total Preventive Maintenance (TPM), Kaizen,
Single-Minute Exchange of Die (SMED), DMAIC and Ishikawa.
Key-words: Project management, Six Sigma, Lean Manufacturing

1. Introduo
Projetos Six Sigma esto estritamente prximos a estratgia gerencial da empresa, que tem
como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas atravs da melhoria da

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qualidade de produtos e processos, aumento da satisfao dos clientes, e tambm,
consumidores (WERKEMA 2012).
Six Sigma busca encontrar e eliminar falhas de defeitos e erros, reduzir os tempos de ciclo e
custo das operaes, melhorar produtividade, com o intuito de alcanar maior utilizao de
ativos e retornos.
O Six Sigma surgiu no final da dcada de 80 na sede da Motorola, com o objetivo de tornar a
empresa mais eficaz contra seus concorrentes que estavam fabricando na poca produtos e
servios com maior qualidade e a um custo mais baixo (PANDE, NEUMAN e CAVANAGH,
2000).
A metodologia Six Sigma vem sendo amplamente utilizada e difundida nas empresas nos dias
de hoje, atravs de uma abordagem baseada em projetos estruturados usualmente conhecido
como DMAIC, que podem ser classificados, como as fases de um projeto Six Sigma,
conforme a seguir: Define (Definir); Measure (Mensurar); Analyze (Analisar); Improve
(Melhorar) e Control (Controlar).
O Lean manufacturing tem como caracterstica abordar de forma sistmica os problemas
encontrados nos sistemas de produo, com o intuito de agrupar diversas ferramentas de
produo, com o objetivo de se obter qualidade contnua na produo, preo competitivo em
relao aos seus concorrentes e abastecer o cliente na quantidade desejada e no momento
apropriado.
A metodologia Lean Six Sigma largamente aplicada em projetos que tem o intuito de
melhorar a qualidade e a produtividade dos setores produtivos. Projeto pode ser definido
como um esforo temporrio empreendido para criar um bem, servio ou resultado exclusivo.
O trmino alcanado somente quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se
concluir que os objetivos no so mais necessrios ou ainda quando o projeto no for mais
necessrio (PMBOK, 2008).
Neste artigo ser abordado um estudo de caso, utilizando dados quantitativos para conduzir
um projeto de Six Sigma no aumento de produtividade de uma clula de produo.

2. Lean Six Sigma e Gerenciamento de Projetos


O Six Sigma visa de maneira estruturada , incrementar a qualidade por meio de melhoria
contnua dos processos envolvidos na produo de um bem ou servio, considerando todos os
apectos importantes de um negcio (ROTONDARO et al., 2002).
A definio dos projetos uma das atividades mais importantes do processo de
implementao do Six Sigma, pois os projetos que foram bem selecionados conduziro a
resultados rpidos e significativos e, consequentemente, contribuiro para o sucesso, mas se
os projetos forem escolhidos inadequadamente resultaro na ausncia de resultados, alm da
frustao de todos os envolvidos desmotivando a implementao do Six Sigma na empresa
(PARAST, 2011 e WERKEMA, 2012).

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Projeto Six Sigma aparentemente diferem dos projetos de Pesquisa & Desenvolvimento em
vrios aspectos, pois os projetos de Six Sigma so mais focados na aplicao e orientao
para resultados, em menor tempo de execuo e com um comportamento mais determinstico
com os resultados, requerendo a participao de todos os interessados (PADHY e SAHU,
2011).
Porm, poucas ferramentas esto disponveis para priorizao e seleo de projetos Six Sigma
(Su e Chou, 2008). Em algumas organizaes, a seleo e priorizao de projetos so
baseadas em julgamentos particulares acarretando riscos no resultado do projeto.
Harry e Schroeder (2000) afirmam que projetos inovadores de Six Sigma devem estar
atrelados aos mais altos nveis de estratgia na organizao, pois servem de apoio instantneo
em relao aos objetivos. Os projetos de nvel empresarial devem ser baseados em objetivos
estratgicos, enquanto os projetos de nvel de operao devem concentrar seus esforos em
problemas operacionais e tcnicos, principais para metas e objetivos estratgicos. E, por fim
o nvel de processo, os projetos devem se concentrar em processos e caractersticas crticas
para a qualidade, pois oferecem o maior retorno financeiro e satisfao do cliente.
No final da Segunda Guerra Mundial (1945), quando o Japo perdeu a guerra, esta data
marcou tambm um recomeo para a Toyota, pois um jovem engenheiro saiu para observar a
maior e mais eficiente complexo fabril do mundo na poca. Ohno (1997) afirma que
implementar o sistema de produo visto era invivel no Japo devido a diversos motivos, tais
como: o mercado domstico era limitado; fora de trabalho nativa do Japo no estava mais
predisposta a ser tratada como custo varivel; a compra de tecnologias de produo ocidentais
mais recentes em larga escala era impossvel, pelo motivo que a economia do pas na poca
estava devastada pela guerra.
E deste incio experimental que nasceu na Toyota, surgiu um Sistema de Produo Toyota,
conhecido mundialmente como Lean manufacturing.
O sistema Lean tem como objetivo eliminar desperdicios, eliminar tudo que no agrega valor.
A juno do Seis Sigma ao Lean, permite que a empresa desfrute dos pontos fortes de ambas
metodologias. Resultando-se assim no que chamamos de Lean Six Sigma que consiste em
uma estratgia, poderosa e eficaz para soluo de problemas(WERKEMA 2006). A relao
entre projetos e processos esta na forma de organizao das atividades envolvidas. A partir do
momento que esta organizao no consegue fluir no nvel operacional, surge-se a
necessidade de um projeto (VALLE 2007).
Conforme Heldman (2006), o conceito de gerenciamento de projeto se refere aplicao de
um conjunto de conhecimentos, competncias, ferramentas e tcnicas diretamente s
atividades de um projeto, com o objetivo nico do alcance dos requisitos para o qual ele foi
concebido. A aplicao deste conjunto de ferramentas e tcnicas sobre um conjunto de
entradas oriundas de outros processos produz o que chamamos de sadas dos processos de
gerenciamento de projetos, o que permite a execuo do gerenciamento do projeto em todo o
seu ciclo: iniciao, planejamento, controle e encerramento.

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3. Tcnicas do Sistema Toyota de Produo


Entre as diversas tcnicas e conceitos gerados atravs do Sistema Toyota de Produo,
destacam-se as tcnicas que sero apresentadas a seguir:
3.1 Total Preventive Maintenance (TPM)
Segundo Godinho Filho e Fernandes (2010) a metodologia Total Preventive Maintenance
(TPM) tende a eliminar a variabilidade em processos produtivos, oriundo pelo efeito de
quebras no planejadas de mquinas. Isto se torna possvel, apenas se todos os funcionrios
tiverem um envolvimento dentro da empresa, em busca de aprimoramentos na manuteno.
Os colaboradores so estimulados a assumir responsabilidades por suas mquinas e executar
atividades rotineiras de manuteno e/ou algum reparo simples. Com essa funo herdada
pela produo, que acabam se tornando ownership (donos do processo), os especialistas em
manuteno podem partir para outros objetivos, tais como, desenvolver qualificaes com o
propsito de melhorar os sistemas de manuteno (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,
2002).
3.2 Kaizen
Werkema (2012) define Kaizen, termo japons que significa melhoramento contnuo, uma
metodologia para o alcance de rpidas melhorias, que consiste no emprego organizado do
senso comum e da criatividade dos colaboradores. Esta metodologia conduzida por uma
equipe de pessoas com diferentes funes e cargos hierrquicos na empresa.
O Kaizen no deve ser utilizado em demasiadamente, pois alguns projetos de melhoria so
mais robustos e tornam o processo mais lento e demorado. Porm George, Rowlands, Prince e
Maxey (2005), esta metodologia deve ser utilizada quando os desperdcios forem explcitos,
escopo de um problema est claramente definido e compreendido; e por fim, os resultados
necessitam ser imediatos.
3.3 Single-Minute Exchange of Die (SMED)
A reduo do tempo de preparao permite a produo de forma econmica de peas em
pequenos lotes de fabricao, tornando possvel que as fbricas suportem as variaes existem
no mercado. A implantao da metodologia Single-Minute Exchange of Die (SMED) faz com
que as empresas, passam a ter maior flexibilidade, tanto na mudana de estrutura de seus
produtos, como na reduo do lead time na fbrica. Produzir de maneira mais econmica, ou
seja, em pequenos lotes est atrelado a reduo dos estoques de produtos em processos e
acabados, tendo uma reduo nos estoques de seus inventrios.
Na Figura 1, apresenta-se a representao do SMED contendo os estgios conceituais e suas
respectivas tcnicas. A partir da figura, percebe-se que h dois nveis distintos no SMED, que
so os estgios conceituais e as tcnicas correspondentes aos estgios conceituais.

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Figura 1: Estgios conceituais e tcnicas prticas.


Fonte: Shingo (2000).

Segundo Sugai, McIntosh e Novaski (2007), Shingo com suas visitas para desenvolver o
sistema de Troca Rpida de Ferramentas descobriu, a existncia de dois tipos fundamentais de
setup: Setup interno (operaes que so realizadas quando a mquina est parada, como, por
exemplo, montar ou remover ferramentas) e Setup externo (operaes que podem ser feitas
enquanto a mquina est funcionando, como, por exemplo, transporte de ferramentas).
4. Estudo de Caso
O presente estudo foi realizado em uma empresa de autopeas automotiva, classificada como
metal-mecnica, presente no Brasil e em diversos pases do mundo. Esta empresa um dos
lderes nos produtos que desenvolve, possui milhares de colaboradores espalhados pelo
mundo.
Na organizao da empresa tem-se presente a utilizao de programas de melhoria contnua,
que tem como intuito eliminar quaisquer desperdcios presentes nas reas de fabricao.
Com a finalidade de omitir o nome ou razo social para a empresa, neste presente trabalho
trataremos o nome da empresa como Move. Realizando algumas observaes iniciais notouse a necessidade de aplicar um projeto Six Sigma em uma clula de produo piloto
(Lighthouse), que obtm desperdcios em seu processo de fabricao.

5. Aplicao Six Sigma (DMAIC)


Com a finalidade de resolver qualquer tipo de problema, a metodologia que dever ser
utilizada deve abranger todas as possveis causas do problema. Utilizando uma metodologia
ineficaz para resolver os problemas, a soluo que ir ser obtida no ser a correta causando
no ressurgimento do problema mais cedo ou mais tarde. A metodologia presente no trabalho
est apresentado no fluxograma da Figura 2, sendo possvel visualizar os processos de forma
sequencial fazendo um resumo do artigo.

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Figura 2: Diagrama de fluxo metodologia utilizada.

Neste trabalho, o mtodo DMAIC foi estudado em profundidade abrangendo as cinco fases da
metodologia Six Sigma, ou seja, Define, Measure, Analyze, Improve e Control conforme os
prximos passos a seguir, com o objetivo de aumentar o nvel da qualidade.

5.1. Define
O primeiro passo definir o problema, e tambm, o que o cliente exige. Na empresa Move
verificou-se que a clula Lightouse, ou seja, clula com as melhores prticas havia como meta
mensal de produo 40.000 itens, porm estava sendo produzido 29.972 itens, ou seja, 33% a
menos da meta especificada, conforme a Figura 3.
Em um primeiro momento assegurou-se que o banco de dados consultado para levantamento
histrico do problema fosse confivel, criou-se uma planilha universal em que todas as
pessoas envolvidas tinham conhecimento do arquivo na rede, e no criassem informaes
ambguas.

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Figura 3: Produo mensal da clula Lighthouse.

O projeto se torna prioritrio, pois a Move no est conseguindo atingir as metas de produo,
acarretando atrasos de entrega, e podendo parar linhas de produo de clientes, alm de estar
gerando um dficit financeiro para a empresa, que totaliza aproximadamente 10 mil itens.
Este projeto deve ser desenvolvido devido a questes comerciais e financeiras podendo a
empresa Move levar algum demrito e como consequncia perder alguma certificao de
qualidade ou de fornecimento o que acarretar em perda de clientes.
Pode-se citar como um dos fatores de sucesso para o projeto a conscientizao de todas as
pessoas envolvidas, e que possuam a mesma informao.

5.2. Measure
Para realizar a mensurao dos dados o primeiro passo verificar se existem dados confiveis
para a focalizao do problema. Com a certeza de que os dados de paradas so lanados de
maneira correta, partiu para observar e estratificar as perdas de produo, conforme Figura 4.
Vale ressaltar que o perodo de tempo utilizado para estratificar as principais paradas foi o
mesmo utilizado para identificar a quantidade de produo da clula Lighthouse (Figura 3). A
escolha do mesmo perodo de tempo essencial, pois necessrio verificar e criar um plano
de ao sobre as influncias negativas que atrapalham a produo desta clula piloto.
Nota-se que os dois principais problemas que ocorrem na clula so manuteno e Setup que
correspondem a quase 82% tornando as outras paradas insignificantes. Estes dois fatores sero
trabalhados posteriormente com tcnicas do lean manufacturing como, por exemplo, Total
Preventive Maintenance (TPM) e reduo do tempo de Setup (SMED).
Com o intuito de otimizar os tempos de produo, e consequentemente, reduzir os tempos de
manuteno e Setup, se faz necessrio a definio de metas especficas para atingir 40.000
peas por ms, como, por exemplo conhecer o tempo necessrio produzir estas peas.

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Pareto - Principais Paradas
300
100
250

Tempo [h]

60

150

40

100

20

50
0
C1
C2
Percent
Cum %

Percent

80

200

Manuteno
163,5
60,6
60,6

Setup
56,0
20,7
81,3

Outros
50,5
18,7
100,0

Figura 4: Estratificao das principais paradas.

Considerando que a clula Lighthouse produz com um tempo de ciclo mdio de 33 segundos
por pea, logo as 40.000 peas sero responsveis por 367 horas trabalhadas, porm como
citado anteriormente o Six Sigma leva em considerao a otimizao do tempo de ciclo e
passando este tempo para 30 segundos por pea, as horas trabalhadas passam a ser 333 horas.
Para estruturar as melhorias necessrio definir as metas especficas para minimizar as
paradas por manuteno e Setup, que foram definidas conforme Figura 5.

Figura 5: Acompanhamento das maiores perdas.

Com o intuito de produzir 40.000 peas por ms, ficou definido que a meta para manuteno e
Setup seriam respectivamente: 173 horas (resultando em uma reduo de 18%) e 38 horas
(obtendo uma reduo de 33%) que sero detalhadas na Figura 6.

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Figura 6: Metas especficas para se obter uma produo de 40.000 por ms.

Alm das duas maiores perdas ficou constatado que o tempo de ciclo tambm necessita ser
otimizado, ou seja, passar de 33 segundos por pea para 30 segundos, resultando em 9% de
diminuio.
importante detalhar que todas as metas que foram definidas pertencem ao segmento em que
est situado a clula Lighthouse, portanto o fluxo de informaes fica mais fcil, pois se
tratam de pessoas que trabalham no mesmo setor.

5.3. Analyze
Com o intuito de identificar as principais causas dos problemas, os stakeholders do projeto se
reuniram baseado na experincia de trabalho de cada um, com a finalidade de identificar as
potenciais causas de problemas atravs de um brainstorming, que resultou primeiramente em
uma rvore de falhas para reduo de Setup, conforme a Figura 7.

Figura 7: rvore de falhas para Setup.

Nota-se que os stakeholders chegaram a um consenso que o problema do Setup elevado em


funo de organizao, qualidade de preparao, ausncia de uma roda de Setup e no se
obter uma estao de pr-liberao. Outro ponto positivo que apenas em um caso o
investimento financeiro necessrio (verde).
O grupo tambm utilizou uma ferramenta que largamente utilizada em projeto de Six Sigma
denominada Ishikawa, sendo as ideias organizadas, conforme Figura 8.

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Figura 8: Ishikawa para tempo de setup e tempo de ciclo elevado.

Esta fase do projeto muito delicada, pois se a parte da anlise for feito de maneira incorreta
todo o trabalho daqui para a frente estar perdido.

5.4. Improve
Atravs do brainstorming realizado pelos stakeholders as causas foram levantadas com o
intuito de eliminar as paradas inesperadas de mquina, e posteriormente da clula Lighthouse.

Setup

Com o intuito de minimizar o tempo de Setup em uma clula de produo foi realizado um
Kaizen, metodologia do lean manufacturing, que tem como objetivo sanar os desperdcios
evidentes no processo. Na empresa Move, quinzenalmente acontece a realizao de semana
Kaizen em vrios pontos diferentes na fbrica, com pessoas de todos os setores.
Nas Figuras 4 e 5 nota-se que o tempo de Setup est demasiadamente elevado, por isto foi
definido o objetivo de se reduzir o tempo de Setup com uma meta de reduo de 50% do
tempo de preparao.
Para eliminar os desperdcios, passou-se para a etapa de sugesto de ideias de melhoria,
totalizando trinta e seis ideias, onde foram distribudas da seguinte forma: 33% - Alto
impacto/baixa dificuldade; 39% - Alto impacto/alta dificuldade; 17% - Baixo impacto/baixa
dificuldade e 11% - Baixo impacto/alta dificuldade.
Com a inteno de realizar uma anlise dos colaboradores no momento do Setup um diagrama
Spaguetti foi criado comparando o antes com o depois do Kaizen, em que mostrado uma
evoluo. Neste diagrama esto includos, os quatro colaboradores e as mquinas referentes
clula, alm dos setores relacionados (como, por exemplo, almoxarifado, manuteno,
superviso e metrologia), conforme a Figura 9.
Cada colaborador contm curvas que so referentes sada da clula por qualquer motivo, e
nas curvas contm demarcaes em sentido horizontal que relatam a quantidade de vezes.

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Figura 9: Diagrama tipo Spaguetti antes e depois do Kaizen.

Outra melhoria foi diminuio do nmero de demarcaes nas curvas em relao ao


almoxarifado devido o plano de ferramental ter sido criado onde almoxarife e preparador
conferem, ou seja, o ferramental que vai para a linha normalmente j o correto, sem a
necessidade de troca ou reparo.
Pode-se citar algumas outras melhorias que aconteram no Kaizen, tais como: alterao nas
interligaes de mquinas com o intuito de eliminar falhas de alimentao; organizao dos
colaboradores; criao de carrinho padro para o ferramental que sai do almoxarifado; troca
de parafusos para ajuste das calhas por engate rpido.
O setor denominado metrologia embora tenha tido uma melhoria inferior aos outros casos,
recebeu um nmero considervel de visitas (demarcaes nas curvas) apesar de ter
melhorado, ainda existe potencial para melhorar.
E aps o Kaizen pode-se destacar a diminuio do percurso total dos colaboradores, de 4200
para 1332 metros, e o tempo total da realizao do setup de 639 minutos para 340 minutos.
Em relao ao tempo total da realizao do setup, a diminuio foi de 47%, prximo da meta
de 50% que foi adotada.

Manuteno

Para minimizar os problemas ocasionados por manuteno corretiva, a produo conciliou


tarefas com a manuteno. Entre estas tarefas est o fato de realizar reunies peridicas
semanais com o intuito de priorizar aes, como, por exemplo, reforma parcial e manuteno
preventiva.
Com esta conciliao, a rea de manuteno passou a apoiar mais a produo criando uma
rota diria, onde o responsvel tcnico da manuteno visita todos os dias e utiliza o mtodo
on the job fazendo a verificao in loco nas mquinas.

Tempo de ciclo

Para minimizar as ocorrncias em relao ao tempo de ciclo foi implementado uma

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metodologia denominada SWD, que responsvel por calcular todos os parmetros da
mquina de forma otimizada.
A partir de uma planilha dinmica criada, o almoxarife do turno responsvel tem como
compromisso imprimir as folhas de todas as mquinas da clula e enviar juntamente com o
ferramental para a realizao do Setup. Primeiramente os colaboradores foram treinados e
orientados qual a forma correta de se trabalhar.
A folha que foi encaminhada do almoxarifado fica fixado na mquina durante todo o lote da
pea em questo, com o objetivo de informativo para os colaboradores.

5.5. Control
As metas especficas foram alcanadas utilizando as ferramentas que foram descritas
anteriormente, conforme Figura 10.
Atravs de testes implementados na produo, concluiu-se que as metas especficas foram
alcanadas parcialmente, como, por exemplo:

Manuteno atingiu uma reduo de 25% Meta 18%;

Setup atingiu uma reduo de 29% Meta 33%;

Tempo de ciclo atingiu uma reduo de aproximadamente 9% no mesmo patamar que a


meta;

Produo mensal: 40.780 peas Meta 40.000 peas.

Todas as metas foram excedidas, exceto do Setup que chegou bem prximo, porm ela no
atrapalhou a produo mensal.

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Figura 14: Grficos de acompanhamento

A monitoria destes indicadores de performance ir ser controlada diariamente, com o


propsito de controlar quaisquer alteraes.

6. Concluso
Six Sigma para as empresas de um modo geral pode ser considerado como um tema
emergente nos dias de hoje, tanto no meio acadmico, como no profissional nos ltimos anos.
Poucos estudos tm conciliado o tema gerenciamento de projetos com as ferramentas do lean
manufacturing, porm com Six Sigma o tema j um pouco mais abrangente.
O gerenciamento de projetos est totalmente atrelado no projeto de Six Sigma que foi o tema
deste trabalho. Uma das hipteses que o grupo levantou por ter excedido a meta em alguns
casos, foi a estruturao correta dos indicadores, metas e plano de ao.
Como este projeto aborda sobre a metodologia Six Sigma, o gestor deste projeto foi uma
pessoa com certificao Black Belt que tinha como responsabilidade solicitar os stakeholders
por meio de uma reunio inicial de projeto, denominada kick-off que tem o intuito de
apresentar o projeto, os objetivos, temas que sero abordados e as metas que tero que ser
atingidas. Durante o desenvolvimento deste trabalho, o grupo teve meetings peridicos com o
propsito de monitorar e acompanhar as atividades do projeto. O sucesso deste projeto teve
como incio a escolha da pessoa correta para gerir e monitorar as atividades.
As ferramentas do lean manufacturing utilizadas neste trabalho mostram para o meio
profissional que se aplicado corretamente, a meta solicitada no incio do projeto de Six Sigma,

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muitas vezes podem ser excedidas, como aconteceu neste trabalho.
Este trabalho tem como objetivo justificar o papel da utilizao de tcnicas de gesto, como
Lean Six Sigma e gerenciamento de projetos, sendo que ambas esto inseridas largamente nas
empresas de grande porte, em contrapartida, em empresas de pequeno e mdio porte, a
utilizao destes mtodos no so to difundidas.
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